1.2 Enfoques (O Modelos) PDF

Planeacin estratgica
Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

1.2. Enfoques (o modelos) de planeacin estratgica
Modelos de planeacin estratgica

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso
de la administracin estratgica es utilizando un
modelo. Por tal motivo, en este tema se estudiarn
los modelos de planeacin estratgica de Steiner,
Stanton, Etzel, Walker y Porter, en ellos se podr
apreciar la percepcin que tienen acerca de los
elementos que consideran como esenciales para
comprender las implicaciones de conceptualizar
y realizar planes de cualquier naturaleza,
destacando los pasos o etapas de su formulacin,
implementacin y evaluacin.
Modelo Steiner
El primer modelo a estudiar es el propuesto por Steiner, llamado Modelo de
planeacin estratgica que sirve de base o fundamento para la planeacin,
en l se encuentran los propsitos socioeconmicos fundamentales de la
organizacin de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente.
Steiner (2011:20), menciona que la planeacin estratgica trata con
el provenir de las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin
estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisin intencionada que tomar el director.
La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro, y al escoger cada una de las alternativas, stas
George Steiner
se convierten en la base para tomar decisiones presentes.
Para profundizar ms en el tema de planeacin estratgica

desde la perspectiva de Steiner debers leer las pginas, de la
17 a la 21 del libro Planeacin estratgica, lo que todo director
debe saber de George A. Steiner.
La informacin la puedes consultar

en las pginas 8 a la 18 de ste
documento.
Da clic para ir al documento.
Este autor, propone un modelo de planeacin estratgica que se compone de varias dimensiones como se
muestra en la siguiente figura:
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas

La figura anterior muestra el modelo propuesto por Steiner para la elaboracin

de un plan estratgico, ste se compone principalmente por el anlisis de
la situacin actual que est representada por las expectativas del interior y
exterior de la organizacin, seguido de la formulacin de planes, la ejecucin
y revisin de los mismos. Es importante mencionar que cualquier empresa
sin importar su tamao, se puede examinar a fondo, todos los elementos
que estn incluidos en el anlisis de la situacin, por eso se debe identificar
todo lo referente a sucesos pasados, presentes y futuros que sean de gran
importancia para el crecimiento de la organizacin.
Para conocer esta situacin, el autor propone una evaluacin de los riesgos y oportunidades del entorno,
que se refiere a que las empresas deben conocer cules son los intereses de sus principales elementos
cambiantes, para una pequea empresa el principal inters externo puede verse reflejado en el grado de
competitividad debido a que sus directores buscan el crecimiento reflejado en utilidades.
Steiner propone conocer las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la
planeacin, ya que, el examinar correctamente las oportunidades y peligros futuros de una empresa, y
relacionarlo con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una ventaja para la organizacin.
Este tipo de anlisis consiste en detectar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, es conocido
por sus siglas FODA o SWOT en ingls.
As mismo, una vez realizado este anlisis, se procede a realizar el plan maestro o estrategias maestras
que contiene el establecimiento de la misin, propsitos, objetivos. Posteriormente se incluyen los planes a
mediano plazo y por ltimo los planes a corto plazo.

Es importante, como se menciona en este modelo, que todos los planes sean sometidos a la implementacin
y revisin, cubriendo a todas las actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin
directiva y procesos de control. Los planes deben de ser revisados y evaluados para que sean efectivos, de lo
contrario se corre el riesgo de quedarse obsoletos sin aplicacin.
Para conocer ms del tema, lee de la pgina 22 a la 30
del libro Planeacin estratgica, lo que todo director debe
saber de George A. Steiner, donde explica sobre los
modelos conceptuales de la planeacin estratgica.
La informacin la puedes consultar en

las pginas 8 a la 18 de ste documento.
Modelo Stanton, Etzel y Walker

En cambio el segundo modelo es el de planeacin estratgica
propuesto por William J. Stanton y sus coautores Etzel y Walker,
mencionan que la etapa de planeacin incluye establecer metas,
disear estrategias y tcticas para cumplirlas. En la planeacin
estratgica, los administradores adecuan los recursos de la
organizacin a sus oportunidades de mercado a largo plazo y el
hecho de que la planeacin estratgica tenga una perspectiva a
largo plazo no significa que los planes puedan ser desarrollados
o ejecutados de una manera lenta.
El esquema presenta los pasos del modelo de Stanton, Etzel y
Walker.
Este modelo define a la planeacin estratgica de una empresa en cuatro elementos: primeramente con el
establecimiento de la misin de la organizacin; posteriormente se lleva a cabo un diagnstico situacional que
incluye el anlisis interno y externo de la organizacin; se determinan los objetivos a corto, mediano y largo
plazo; y por ltimo se disean las estrategias que apoyan el alcance de los objetivos.
El modelo anteriormente mencionado, propone:

Como primer paso la definicin de la misin y visin de la organizacin, debido a que influye

en la planeacin subsecuente. Si la empresa ya se encuentra en marcha slo se revisa y se
actualiza.

Subsecuentemente, se procede a la realizacin de un anlisis de la situacin actual de la empresa,

que consiste en la reunin de la informacin de los aspectos especficos internos y externos del

negocio para su estudio.

En tercer lugar, se fijan los objetivos de la empresa que servirn de base para cumplir con la misin y

visin planteada. En esta etapa los empresarios fijarn el rumbo que quieren dirigir su negocio.

Y por ltimo, se seleccionan estrategias que se representan en planes de accin detallados para

asegurar el alcance y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Independientemente, si se

trate de una pequea o mediana empresa, las estrategias se eligen para todo el negocio.
Para profundizar ms en el tema, lee el apartado La
planeacin como parte de la administracin de la pgina
666 a la 672 del libro Fundamentos de Marketing de
Stanton, Etzel y Walter.

documento.

Modelo de gerencia estratgica

El tercer modelo, es una simplificacin del modelo de Stanton y es el de gerencia estratgica que comprende
tres elementos principales: formulacin, ejecucin y la evaluacin de estrategias. Este modelo se basa
principalmente en el anlisis del ambiente interno y externo de la organizacin a travs de una auditora que
se realiza con el propsito de identificar debilidades y fortalezas para posteriormente establecer la misin y los
objetivos organizacionales para llegar a la elaboracin de las estrategias.
Como se puede observar en el esquema, cada PyME que requiera del diseo de su planeacin estratgica
deber iniciar con la fase del desarrollo de la misin y visin apoyndose del anlisis situacional, el cual debe
abarcar el entorno interno y externo. Lo anterior deber realizarse a travs de la herramienta administrativa
llamada auditoria, la cual representa la primera fase del modelo debido a que se da la entrada de datos
relevantes que formarn la base para el diseo de las estrategias. Las tcnicas que pueden ser utilizadas en
este modelo son: la matriz de evaluacin del factor interno, matriz de evaluacin del factor externo y la matriz
del perfil competitivo.
Para conocer ms sobre el tema, lee de la pgina 13 a la
15 del libro Conceptos de administracin estratgica de
Fred.
La informacin la puedes consultar en las

pginas 26 a la 38 de ste documento.
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES

Posteriormente en la fase dos del modelo se utilizan tcnicas para el desarrollo de estrategias aprovechando
la informacin proporcionada de las auditoras, por ejemplo:
Consulta los siguientes documentos para que
profundices sobre las matrices que incluye el modelo de
gerencia estratgica:
Control de gestin: una posible

aplicacin del anlisis FODA.
Planeacin estratgica: tcnicas

para el diseo estratgico.
La tercera fase del modelo comprende el uso de la herramienta Matriz de Perfil Competitivo (MPC), donde
una vez establecida la misin, visin y objetivos, as como el diseo de las estrategias, las cuales son
sometidas a una evaluacin para su autorizacin y posterior implementacin. Estas mismas se llevan a la
prctica por la gerencia apoyada por diversas reas de la empresa, entre ellas mercadotecnia, finanzas,
contabilidad y sistemas de informacin.
Consulta la siguiente lectura: Visin fundamental de la estrategia, que engloba el proceso del modelo de
gerencia estratgica (formulacin, implementacin y control).
Modelo de Porter
Por ltimo, el cuarto modelo a estudiar es el de las cinco fuerzas de

Porter, el cual se distingue por ser un modelo estratgico elaborado
por el economista y profesor de la Harvard Business School
Michael Porter en 1979. ste modelo es una herramienta que
proporciona informacin sobre el entorno externo de la empresa
a travs de cinco fuerzas dentro de la industria: como primera
fuerza la rivalidad entre competidores, seguida de amenazas de la
entrada de nuevos competidores, como tercera fuerza la amenaza
del ingreso de productos sustitutos, la cuarta fuerza se encuentra el
poder de negociacin de los proveedores y como quinta fuerza el
poder de negociacin de los consumidores.
Para lograr un anlisis del entorno de una manera eficiente, es
necesario examinar las fuerzas antes mencionadas, debido a
que ste anlisis servir de referencia para disear estrategias
que permitan aprovechar las oportunidades y hacer frente a las
amenazas.

En la figura siguiente se muestran

las cinco fuerzas que componen el
modelo de Porter:
La figura anterior, incluye como fuerza el poder de negociacin de los proveedores, la cual hace
referencia a la revisin de una empresa sobre la amenaza que stos representan, es decir, debido a la
causa del poder que disponen, es decir, que los insumos que proveen pueden ser escasos. Por ejemplo
en una empresa que producir cerveza, necesitar de materia prima un ingrediente llamado lpulo, el
cual su nico proveedor se encuentra en el continente Europeo, se dice, que el poder de negociacin es
alto debido a que no es factible encontrar otro proveedor, al menos posiblemente en la regin.
Asmismo, la segunda fuerza que menciona Porter es el poder de negociacin de los clientes, que quiere
decir que la principal influencia de los clientes o consumidores se da a travs de la negociacin, dicha
negociacin va de acuerdo a la influencia del producto en el precio, las condiciones de venta, as como el
servicio asociado con el o los productos. Entonces, se puede establecer que el poder de negociacin es alto
cuando existe el retorno de los clientes para hacer otra compra, cuando los proveedores son numerosos o
incluso cuando el costo de los productos del proveedor va en relacin a los costos totales de produccin.
En cuanto a la tercera fuerza, amenaza de los nuevos competidores menciona que la llegada de nuevos
competidores est representa por todos aquellos obstculos que surgen en el camino de nueva empresa
o unidad estratgica de negocio que quiere ingresar en un nuevo mercado. Por ejemplo, imagina a una
PyME dedicada a la venta de flores y frente a su establecimiento se instala una florera, la amenaza es que
afectar directamente a sus ventas.
La cuarta fuerza corresponde a la amenaza de productos o servicios sustitutos y se refiere a la apertura

de empresas que generan productos o servicios que sustituirn o que satisfacen la misma necesidad. Por
ejemplo, se han sustituido algunos productos como el casette por el cd y ste en la actualidad est siendo
amenazado los dispositivos porttiles.

La quinta fuerza, se compone por las cuatro fuerzas anteriores y hace referencia a las empresas que
compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de
rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan
igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
El anlisis de la rivalidad entre competidores permite comparar las estrategias o ventajas competitivas
con las de otras empresas rivales y de ese modo saber si se debe mejorar o redisear las estrategias.
Por ejemplo: Existe un gran nmero de empresas que producen tortillas por lo que ofrecen el mismo
producto, pero particularmente la Tortillera Quintero ofrece un servicio de entrega a domicilio, an
con ste servicio la competencia es alta. El principal competidor de la tortillera Quintero es la tortillera
Ramrez que tambin ofrece el servicio de entrega a domicilio. En este sentido, la rivalidad entre
estas empresas es alta y se debe a que stas ofrecen un mismo servicio.
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica, para
determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de apoyar la toma de decisiones. El
conocer dichas fuerzas ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento y a determinar cules son
los elementos que impactan en la rentabilidad de cada empresa, las tendencias, las complicaciones que
impongan el entorno, as como las restricciones de acceso a las nuevas organizaciones. Por ejemplo:
Las lneas de autobuses se encuentran en zona de rentabilidad baja en los ltimos

aos, debido a que luchan en un entorno que est altamente competido, como se
menciona en la quinta fuerza y a su vez el precio ha sido muy diferenciado entre
lnea y lnea como se describe en la fuerza uno. As mismo, hay otras lneas de
autobuses queriendo incursionar al mercado y esto se atribuye a la fuerza tres.
Para completar tu aprendizaje sobre el modelo de las 5

fuerzas de Porter, revisa el libro Ser competitivo y lee de la
pgina 32 a la 52.

documento.
Adems para tener una mejor comprensin de la aplicacin del modelo, revisa siguiente ejemplo del
Modelo de Porter en el sector de la pequea industria de madera.
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Strategy Planning. What Every Manager Must Know
ISBN: 0-02-931119-1
Edicin autorizada por:
The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co.
Copyright por The Free Press, a division of Macmillan Publishing Co.
Traduccin:
LAE Guillermo Enrique Urea Gutirrez
Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber

Derechos reservados respecto a la edicin en espaol:
1979, 1983, George A. Steiner/The Free Press, a division of Macmillan
Publishing Co.
1983, 2000, Grupo Patria Cultural, S.A. de C.V.
2007, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.
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Registro nm. 43
ISBN: 978-968-26-0416-4 (ISBN 13 dgitos)
ISBN: 968-26-0416-8 (primera edicin)
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o
mecnicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
Primera edicin: 1983

Trigsima Octava reimpresin;-20 11Trigsima novena reimpresin: 2011
Direccin y planeacin estratgicas 13
12 Natura/ezf e importancia de la pl'aneacin estratgica

nos de su rutina diaria, semanal o anual, separar sus deberes en partes y examinar
cada uno como un fenmeno individual, ya que su funcin como analista est relacionada con aquella como organizador, director, etc., dentro del telar ilimitado
de la direccin. Por ejemplo, el tiempo que dedica a lo que se puede determinar
problemas de planeacin junto con las decisiones que toma acerca de estos~ Ultimos tienen implicaciones para el ejercicio de control, y viceversa. Es a su deber
total al que debe prestar atencin, a la interaccin de los elementos del proc;eso directivo en vez de 'P los elementos individuales. 1
La investigacin realizada por la Junta Directiva trat nicamente con los

altos ejecutivos, pero la conclusin puede aplicarse a todos los niveles. Creo
que ningn director 2 est cumpliendo por completo con su~ responsabilidades
al descuidar la planeacin estratgica, ya que sta es una funcin y responsabilidad de todo directivo a todos los niveles dentro de una organizacin. Sin embargo, es obvio que las responsabilidades de la planeacin de los directores
variarn en forma importante de acuerdo con los diferentes tipos de organizacin y niveles organizacionales.
El general Robert E. Wood cuando era ejecutivo en jefe de Sears Roebuck YCompaa, capt esta idea en forma concisa al decir: "En cierta ~ane
ra los negoci?~ son como la guerra, ya que si su gran estrategia es correcta,
pueden permitirse muchos errores tcticos sin que la empresa deje de tener xito.3 Una empresa puede superar el uso ineficiente de recursos internos siempre
Y cuando su estrategia bsica sea excelente, pero no podr sobreponerse fcilmente a estrategias equivocadas aun teniendo una produccin y distribucin
excelentes. Por supuesto, la situacin ideal para una organizacin es la de dise.ar estrategias excelentes y de implantarlas de manera eficiente. 4
En un nmero creciente de compa.as, particularmente en las ms grandes,~~ estruct~r~ para formular y.aplicar estrategias se basa en el sistema de plan~aciOn estrategtca formal, pero, como se mencionar ms adelante, la estrategia puede ~~r formul~~a sin un sistema formal. De cualquier forma los procesos
de planeac10n estrategtca estn relacionados con la direccin.
Deberes de la Direccin Mxima

La Direccin Estratgica y Operacional
y la Planeacin Estratgica
Para simplificar, existen dos tipos de direccin: uno es el que se lleva a cabo en
los niveles ms altos de una estructura organizacional, al cual se denomina
"direccin estratgica", y todos los dems que pueden ser llamados "direccin operacional".
La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin estratgica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin estratgica sino que slo es un .factor principal en la realizacin de la misma. Se
reconoce que la direccin estratgica y operacional estn fuertemente ligadas;
la direccin estratgica proporciona una gua, direccin y lmites para la operacional. Siendo as, la planeacin estratgica est relacionada con las operaciones. Sin emb;:rgo, el enfoque y el nfasis de la planeacin y de la direccin
estratgicas se concentran ms en la estrategia que en las operaciones.
Hace algunos afias, era la operacin a la que se le prestaba mayor atencin
en la direccin de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes
era cmo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se pensaba
que al cumplir con este objetivo las ganancias seran maximizadas. Hoy en da,
el uso eficiente de' los recursos escasos todava es una de las preocupaciones
principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos cambios, la supervivencia de la habilidad de una organizacin para adaptarse en forma adecuada
a este medio, tanto interno como externo, es ca~a vez ms difcil.
~ste
li.bro t~atar de la planeacin estratgica y no de los deberes de un director

Sm embargo, es til comentar un poco ms un punto ya mencionado
es decu, aquel de que la planeacin estratgica, pero no representa su totalidad:
En una recapitulacin de su grandioso libro acerca de la direccin, Peter
Drucker resume los deberes de un alto directivo de la siguiente manera: Para empezar lo primero es la creacin y la implantacin de la estrategia. Drucker explica este primer deber como:
ejecut~vo.
el deber de pe.nsar en la misin del negocio, es decir hacerse la pregunta "qu es

nuestro negocio Yqu ~eberia ser?" Esto nos lleva al establecimiento de objetivos,
el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones de ahora para los resultados d~ m~ana. Obvi~ente esto slo puede hacerlo un rgano de la empresa que j
puede VIsualizar el negocio por completo, tomat decisiones que lo afecten, evaluar
los objetivos y las necesidades actuales y futuros, y que puede distribuir los~
humanos Ymonetarios para obtener resultados claves. 5
-
Sin duda alguna esto es el proceso de planeacin estratgica.

Los de~s deberes de la alta gerencia, de acuerdo con este observador eminente d~ la dueccin y los directores, son por ejemplo: el establecer normas para
las funciOnes reales; crear y mantener la organizacin humana satisfacer las responsabilidades concernientes a las relaciones que slo los eje~utivos en el nivel
m~ ~lto de una organizacin pueden establecer y mantener, tales como: clientes
P.nnctpal~s,. proveedor~s muy importantes o banqueros; participar en las relaciOnes pubh~~~ P<?~-~Je!?IP.!<?-"-~n eventos cvicos; y ser la "reserva" durante
~--~-~~~-----------.
~--~--____;::_-~=~---grandes crisis.6
Direccin y planeacin estratgicas 17
16 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica
persona; puede o no resultar en una serie de planes escritos; casi siempre tiene
una perspectiva de tiempo relativamente corta al igual que un tiempo de reaccin; est basada en la experiencia obtenida en el pasado, en el instinto, el
juicio y el pen~amiento de refleccin de un directivo. Es muy importante Yno
debe ser subestimado, ya que algunos directivos tienen capacidades extraordinarias para crear y llevar a cabo intuitivamente estrategias Y mtodos brillantes.9 Por ejemplo, Alfred Sloan, cuya direccin hizo posible la formacin de la
Compaa General Motors, hablando de Will Durant, quien fusion a las
compaas para crear al General Motors, dijo: "Hasta donde yo s, l era un
hombre que proceda de acuerdo con un curso de accin, guiado nicamente
por sus intuiciones repentinas. Nunca se sinti obligado a consultar los hechos.
Sin embargo, algunas veces juzgaba en forma sorprendentemente correcta." 10
Albert Einstein reconoca la importancia de la intuicin desde un ngulo
diferente, con estas palabras:
Creo en la intuicin e inspiracin ... a veces estoy seguro de que hago bien Yno s
porque ... la imaginacin es ms importante que el conocimiento, ya que el conocimiento es limitado, mientras que la imaginacin comprende todo el mundo, estimula el progreso y da origen a la evolucin. Hablando en trminos estrictos, es
un factor real en la investigacin cientfica. 11
Si una organizacin es dirigida por genios intuitivos no se necesita la planeacin estratgica formal. Pero cuntas organizaciones los tienen? Y en caso de
que los tuviesen cuntas veces son sus juicios acertados?
Por otro lado, el sistema de planeacin formal est organizado Y ~e
sarrollado con base en una serie de procedimientos. Es explcito en el sentido
de que las personas saben qu es lo que pasa. Con frecuencia los manuales de
instrucciones se preparan para explicar quin har qu y cundo, Yqu pasar
con la informacin. Estn basados en la investigacin e involucran la participacin de mucha gente. El apoyo en la toma de decisiones en el proceso se do-
cumenta frecuentemente y el resultado del esfuerzo total es una serie de planes
escritos.
No es difcil encontrar en las organizaciones diferencias deopiniones entre
estos dos enfoques para tomar las decisiones estratgicas. U~f director que ha
tenido xito con sus juicios intuitivos no aceptar, ni completa ni fcilmente,
las presiones de un sistema de planeacin formal. Se sentir .in~modo con .la
nueva terminologa y los mtodos usados por un personal soflsucado en un SIStema de planeacin formal, o puede sentir que su autoridad est en peligro, ya
que aquellos que participan en el sistema toman parfe en el proceso de la t~ma
de decisiones. El proceso mental de estos directores puede estar en conflicto
con los requerimientos de la planeacin formal.
Por tales razones, y debido a las diferencias en cuanto a conocimi~nto
entre los pensadores por intuicin y los sistemticos, algunas personas dicen
que con un pensador intuitivo no puede haber planeacin formal. 12 .J?_sta
conclusin es incorrecta ya que la observacin emprica limitada mostrar que
los dos acercamientos estn relacionados en muchas organizaciones. Con seguridad muy a menudo hay conflictos, pero cada uno puede adaptarse a los requerimientos del otro y complementarse entre s. Un sistema formal puede y
debe ayudar a los directivos a agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al proceso de planeacin. Un sistema formal puede y debe, por lo menos, proporcionar ms tiempo a los directores para reflexionar.
En un sentido bsico, la planeacin estratgica formal es un esfuerzo para
duplicar lo que pasa en la mente de un analista intuitivo brillante. Sin embargo, la planeacin formal no puede ser realmente efectiva a menos que los directivos, a todos los niveles, transmiten sus juicios e intuiciones al proceso de
la planeacin. Tampoco ser efectiva si los altos ejecutivos la rechazan y estn
a favor de su propia intuicin.
De hecho, los directores siguen diferentes procesos de pensamiento al tomar decisiones. Por tanto, el diseo de un sistema de planeacin formal debe'
comprender y reflejar estas diferencias si el sistema debe funcionar con xito.
Volver a mencionar este punto en varios captulos subsecuentes.
Resumen
Existen dos diferentes tipos de direccin: la que se lleva a cabo en los niveles
ms altos de una organizacin, que se llama direccin estratgica, y todos los
dems, que se denominan direccin operacional. .La planeacin estratgica es
esencial para ayudar a los directivos a cumplir con sus responsabilidades de la
direccin estratgica. El enfoque primordial de ambos tipos de direccin es
la estrategia. Pero al igual que la direccin estratgica est relacionada con la
direccin operacional, la planeacin estratgica se encuentra interrelacionada
con la planeacin operacional. Para los directivos a cualquier nivel de planeacin estrategica est vinculada con el proceso directivo; asimismo la planeacin estratgica no est separada ni difiere de la direccin.
Hoy en da, la-direccin y planeacin estratgicas son vitales en cuanto al
xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios
problemas, no importando lo eficiente que pueda ser una empresa internamente. Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede
tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura
ideal sera tener ambos factores.
Aunque la planeacin estratgica es de gran importancia en la direccin,
no es el todo de esta ltima; la alta direccin tiene otras responsabilidades adems de la planeacin.
Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para
~udar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de planeacin
.~"---~stratgica: la planeacin de anticipacin intuitiva y la planeacin sistemtica
formal. En muchas compaas existen conflictos entre los dos procedimientos,
18
Natural~za e importancia de la planeacin estratgica
'i
ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin

embargo, la planeacin formal no puede llevarse a cabo sin la intuicin de la
direccin. Si el sistema de planeacin formal se adapta correctamente a las
caractersticas directivas puede contribuir a mejorar la intuicin de los directores.
2
Qu es la Planeacin
Estratgica?
-.
En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos modelos conceptuales y operativos del sistema de la pla1eacin estratgica. Para empezar, es importante entender que no existe un sistema de planeacin el cual cada organizacin debe adoptar, sino que los .sistemas deben ser
diseados para que se adapten a las caractersticas particulares de cada empresa. Debido a que cada organizacin difiere en algunos aspectos de las dems,
lo mismo sucede con los sistemas de planeacin. Sin embargo, existen caractersticas comunes entre los sistemas de planeacin de empresas diferentes, las
cuales sern presentadas en ste y en los captulos subsecuentes. A pesar de que
an no podemos prescribir en trminos precisos qu tipo de sistema de planeacin debe tener una empresa conforme a sus caractersticas singulares, s conocemos a travs de la experiencia varios aspectos fundamentales de la planeacin, que deben utilizarse o eliminarse dependiendo del caso, para asegurar
una planeacin efectiva. Estos tambin sern expuestos.
U na Observacin Acerca de las Definiciones

A Confucio se le adjudica haber dicho que si l fuera gobernante del mundo,
lo primero que hara sera arreglar las definiciones de las palabrs, ya que d0
ellas depender la accin. Sera muy til para toda persona interesada en la
planeacin estratgica que la nomenclatura fuera aceptada universalmente, pero ste no es el caso.
En todo el libro se ha hecho el esfuerzo por definir los trminos claves, no
--------- .como un-ejer:cicio--Pedante-sino-porq ue las-definiciones son_difciles_d_e_enten_-__
der y esto es indispensable para tomar las acciones adecuadas.
La Definicin de la Planeacin Estratgica Formal

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para
describir el sistema qe es el tema de este captulo. Subsecuentemente, otros
trminos han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms
adelante, abandon al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el
uso exclusivo del trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema,
a pesar de que no todos estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin corporativa completa", "planeacin directiva completa",
"planeacin general total", "planeacin a largo plazo", "planeacin
formal", "planeacin integrada completa", "planeacin corporativa", "planeacin estratgica", y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo,
cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin.estratgica formal" para
describir lo mismo que con las frases antes mencionadas.
La mayora de los escritores en esta rama tienen sus propias definiciones
para los trminos ya citados, las cuales varan enormemente en cuanto al nivel
de abstraccin, sustancia y aceptacin general. Considero que gran parte de estos escritores estaran de acuerdo que la planeacin estratgica debera describirse desde varios puntos de vista para que sea comprendida en forma ms
profunda. 1 Personalmente defino a la planeacin estratgica formal considerando cuatro puntos de vista diferentes, cada uno de los cuales es necesario para entenderla.
Qu es la planeacin estratgica? 21
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y
cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados.
La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una
serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulacin de estrategias, ya que
los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe efectuarse en
forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas- cuando sea necesario.
FILOSOFIA
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere
de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral
de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o tcnicas
prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organizaci~ deben cr~e~ en el valor ~e la pl~neacin estratgica y deben tratar~
de desempenar sus actiVIdades lo mejor posible. Ackoff dice: "El no hacerlo
bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, s lo es".2
EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES

ESTRUCTURA
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de
causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. Si a este ltimo no le agrada la perspectiva futura, la decisin puede cambiarse fcilmente. La planeacin estratgica tambin observa las posibles alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al
escoger unas alternativas, stas se convierten en la base para tomar-decisiones
presentes. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin
sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
PROCESO
Segundo, laplaneacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionles, define estrategias y polticas para -lograr
estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
Cuarto, un sistema de planeacin e_ stratgica. formal une tres tipos de planes)

fundamentales, que son: pl~~stratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativo!CEnu~mpa1aCond~es
descentralizadas-puede exist'-esie iipoaei entre cada plan de divisin, y
una unin diferente entre los planes estratgicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la divisin. Mediante estas uniones las estrategias de la
alta direccin se reflejan en las decisiones actuales. El concepto de una estructura de planes tambin se expresa en la siguiente definicin: La planeacin
estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa
para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicos, para
desarrollar planes detallados con~ el fin de poner en prctica las polticas y
estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
Por supuesto que existen numerosas caractersticas ms de la plan~acin
estratgica formal, como ser ampliamente demostrado en este libro. Sin embargo, estas cuatro caractersticas fundamentales servirn como base para el
_
desarrollo de las definiciones conceptuales y operativas, descritas en el presen----te_ trabaj o.J>.or__tanto_,_antes_de_continuar, _es_importante~omentar brevemente
lo que no es la planeacin estratgica.
Lo que no es la Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el momento. La planeacin del futuro exige que se haga
la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en s, las cuales se
toman con base en esto~ sucesos, slo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para
despus determinar qu medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de
tal pronostico en relacin con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeacin estratgica va ms all de pronsticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho
ms fundamentales como: Tenemos el negocio adecuado? Cules son nuestros objetivos bsicos? Cundo sern obsoletos nuestros productos actuales?
Estn aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayora de la
empresa existe una brecha entre un pronstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta direccin en cuanto a las mismas. Esta
brecha puede ser eliminada mediante la planeacin estratgica.
La planeacin estratgica no representa una programacin del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La
planeacin estratgica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en la preparacin de varios planes detallados y
correlacionados, aunque en algunas compaas grandes y descentralizadas s
los produce. Pero, como se mencionar ms adelante, la naturaleza conceptual
bsica de la planeacin estratgica, de la cual trata este libro, abarca una
amplia variedad de sistemas de planeacin que va desde el ms sencillo hasta el
ms complejo.
La planeacin estratgica no representa un esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero
que debe ser acentuado.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas
para guiar una empresa durante un tiempo a travs de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas.
Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad
'1
en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramrenta poderosa, ya que proporciona la gua adecuada para un funcionamiento ade-.
cuado en la prctica.
El Anexo 2-1 muestra ell!lodelo conceptual de la estructura y del proceso
de planeacin corporativa sistemtica. Adems, elabora el significado de la
planeacin estratgica y explica cmo se puede realizar el proceso. Durante varios aos he examinado los sistemas de planeacin de diferentes empresas y llegu a la conclusin que aquellos que llevan a cabo una planeacin completa y
efectiva siguen este modelo explcita o implcitamente. En forma paradjica,
no he encontrado un sistema operativo puesto en forma de diagrama por una
compaa de la misma manera que el Anexo 2-1. Los diagramas de flujo operativos varan de acuerdo con las diferencias que existen entre las empresas,
pero en el fondo los elementos bsicos del Anexo 2-1 se encuentran tambin en
los mejores sistemas. Si un elemento del modelo falta, ya sea explcito o
implcitamente, puede que el sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores sobresalientes en esta rama pueden compararse con este
modelo. 3
Mientras que un director est interesado en utilizar la planeacin estratgica ~ormal corporativa, este modelo conceptual puede ser transformado en operativo Y ser adaptado a la mayora de los ambientes comerciales. Sin embargo,
aunque. el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difcil
convertirlo en un excelente sistema de planeacin estratgica operativo. En es"te captulo no se tratarn los problemas que se presentan al poner en operacin
este modelo, ya que esto se mencionar en captulos posteriores. La intencin
es presentar, lo ms brevemente posible, las principales caractersticas del mismo Ycompararlo con otros modelos conceptuales y operativos. Como se mncionarn los aspectos ms importantes del mismo en captulos subsecuentes
en ste se ser breve en cuanto a las definiciones y descripciones. El Anexo
est dividido en tres secciones principales: premisas, formulacin de planes,
implantacin Y revisin. Cada una se ver en forma separada a continuacin.
2-i
PREMISAS DE PLANEACION
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado. Las
premisas, como se muestra en el Anexo 2-1, estn divididas en dos tipos: el
plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo
que tiene en mente el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est
incorporacia_en__l}_I}_p)all par_.R!a,nt:~r-_,_~1 cualpt1ede ser oral, aunque usualmen. ...
--te es escrito, para su distribucin 'general.
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Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros

en lnea vertical. La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin; por ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn
incluidos en el anlisis de la situacin. Es por esto que cada organizacin debe
identificar aquellos elementos -pasados, presentes y futuros-, que son de
gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe conentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se
pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden
ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
En la parte superior de estos cuadros se encuentran las "expectativas de
los principales intereses externos". Para las compaas ms grandes es importante en la planeacin ,estratgica, saber cules son los intereses de sus principales elementos, y cmo se espera que cambien. Para una compaa muy pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas, pero
para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus
sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica.
En la base de datos (archivo) est incluida la informacin acerca del desempeo pasado, la situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial
para ayudar a aquellos encargados de la planeacin para identificar los cursos
de accin alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin en el mercado, productividad de los empleados, relaciones pblicas y capacidad para desarrollar un producto. Adems, la
informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sqciales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del producto. La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos
de los mercados, ventas, tendencias econmicas seleccionadas, competencia,
tecnologa y otras tendencias de inters particular para la organizacin (por'
ejemplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales).
El ltimo cuadro algunas veces es llamado "anlisis de OPEDEPO PF",
lo cual es un acrnimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades, fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planeaein estrafgiciico-iisisteen-descuoiirlas-oportundades y los peligros f~ut7C"u=--r-o~s- - para elaborar planes ya sea para explotr o evitarlos. Asimismo, el anlisis
OPEDEPO PF es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar

correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo
en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma,
representa una enorme ventaja.
yendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de

control.
Lo~ planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
n:uestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden produ-
FORMULACION DE PLANES
Cir.
Cuan~o fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los cmcuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente e~an obsoletos. En la actualidad, la gran mayora
de las empresas pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisa~ los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias
maestras y de programa. Como se ve en el Anexo 2-1, las estrategias maestras
se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras
que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como l.a construccin de
una nueva planta en el extranjero. 4
En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y
fundamentales buscados por una compaa, y a los enfoques principales para
lograrlos. El asunto a tl'atar incluye cualquier tipo de actividad importante y
de inters para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin, mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, cap.cidades tecnolgicas, mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles
de cmo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y
propsitos de la compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de
cinco aos, pero existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en
cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a diez aos. Las
empresas que se enfrentan a ambientes espeCialmente problemticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora
de los sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un formato fijo el c.ral ser analizado mas adelante.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a_ corto plazo con
base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros
obtenidos durante el primer ao de los planes a mediano plazo son los mismos
que aquellos logrados con los planes operat,ivos anuales a corto plazo, aunque
en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales
sern mucho ms detallados que los planes de programacin a mediano plazo.
IMPLEMENT ACION Y REVISION
Una vez que Jos planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, inclu-
FLUJOS DE INFORMACION Y NORMAS

DE EVALUACION Y DECISION
~1 cuadro "flujos de informacin" en el Diag. 2-1 simplemente debe transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el proceso de planeacin.
Por supuesto que este_ "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte
del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
. En todo el proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de deciSIn Y evaluacin. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de
pro~ra~a, l_os valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisin .
c_uahtativas Importantes. Por otra partef con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin se convierten en ms cuantitativas 0 sea
en frmulas de sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inv~rsin.'
ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO
Aqu se hacen varias observaciones acerca del modelo: primero, el modelo no

comprende slo una dimensin de tiempo, sino varias. La gente muchas veces
h~bla de u~ ~lan de tres a cinco aos, pero generalmente los sistemas de ;planeacmn estrateg1ca no tienen una dimensin de tiempo fijo. En la mayora de las
empresas, la misin y los propsitos bsicos de la misma tienen una dimensin
de tiempo ilimitado y son manejados sin ningn cambio durante mucho tiempo. Por otro lado, puede tomarse una decisin en el proceso de creacin de
una estrategia para eliminar a una divisin no rentable al da de maana, 0
contratar un cientfico experimentado lo ms pronto posible.
_Seg.~nd~, no e~is~e realmente un slo objetivo en una compaa; cada or-'
~amzac~on tiene_ multiples metascque son-eensignadas-en forma-distinta -y-que- -- - tienen diferente Importancia en la planeacin y en las operaciones de la misma.

A
1. Formular los deberes
1. Definir la clase de compaa que queremos
Definir el alcance del plan
e
e
Definir los resultados buscados

Determinar cmo debe desarrollarse el plan:
e
e
e
e
e
Quin hace qu?
Quines son?
Cmo deben ser clasificados?
Cundo? En qu momento?
Por qu compran nuestro producto/
Solicitud de informacin
servicio? Cambiar? Cmo?

A qu segmentos del mercado servimos?
Debe cambiarse esta situacin?
Antecedentes
Principales tendencias ambientales
Oportunidades y peligros
Potencialidades y debilidades internas
3. Analizar nuestra industria

Tendencias
Estndares y estadsticas
Valores y juicios de los directivos
Competencia
Potencial de utilidades
Etc.
Utilidades
Desarrollo del producto
Potencial humano
Etc.
Situacin financiera
pequea compaa
Situacin competitiva
Confiabilidad y aceptabilidad del producto,

etc.
Literatura
Asesora directiva
Seminarios profesionales
Mercado al que sirve
Visitas a otras compaas que lleven
Etc.
a cabo la planeacin
2. A dnde queremos llegar?
Debilidades
Oportunidades
5. Preguntar: Cules son nuestras
en la
Potencialidades
6. Preguntar: Cules estrategias son identificables?

5. Definir las polticas y estrategias importantes
Mercados
Productos
Finanzas
e
e
e
Alternativas estratgicas para lograr las metas
Evaluacin de alternativas en vista de

las potencialidades, debilidades, restricciones
planeacin
y momento actual
3. Identificacin de estrategias para explotar las
3. Podernos llegar hasta all?

4. Evaluacin y seleccin de estrategias
5. Implantacin de planes para estrategias prioritarias
potencialidades y debilidades?
Redefinicin preliminaria de las metas
Fundamentales
Peligros
4. Preguntar: Cules son para nosotros las

oportunidades y peligros?
oportunidades y evitar las amenazas
4. Definir los objetivos primordiales

Ventas
Filosofa, confianza y misin colectiva
2. Identificacin de OPEDEPO PF
e
e
pero en particular para una
Etc.
Pronsticos actuales de ventas del producto
3. Evaluar los cursos de accin alternativos
1. Dnde nos encontramos?
1. Desarrollar entendimiento pragmtico de

planeacin estratgica en general,
2. Analizar nuestros clientes
2. Detarrollar las entradas
6. Formulacin
de las metas principales
compaa
7. Evaluar las alternativas de estrategias
Tecnologa
8. Desarrollar objetivos
Ventas
9. Preparar planes detallados para implantar estrate-
Utilidades
Participacin en el mercado
6. Desarrollar planes detallados a mediano plazo
Propsitos y filosofas
Objetivos especficos a largo plazo:
gias
7. Determinar las decisiones actuales necesarias
10. Desarrollar planes de contingencia
8. Observar el desempeo
11. Traducir los planes en presupuestos
9. Revisar anualmente
Momento actual
Requerimientos organizacionales
Requerimientos de personal
Requerimientos de instalaciones
Requerimientos financieros
Etc.
Misin
Empleados
Precios
Etc.
de la
Otros
4. Cules estrategias lograrn cules metas?
Relacin entre metas y estrategias en vista

de los valores directivos y del
anlisis de situacin
Conclusiones relacionadas con las metas
Conclusiones concernientes a las estrategias

para lograr metas
7. Preparar otrClS planes asociados
Potencial humano
Financiamiento
Instalaciones
Etc., segn se necesite
5. Qu decisiones deben tomarse ahora para llegar

hasta all?
Presupuestos a corto plazo

Decisiones y acciones a corto plazo en
cuanto a orgmizaciones, personal,
9. Revisar anu'almente
direccin, etc.
ANEXO 2-2: ~Cuatro Modelos~Conceptuales pare~ C~re~r~~~ ~~!<l.ll__~s~ra

tgico en Compaas Pequeas, Medianas y Grandes
.,
Tercero, el modelo presentado se inicia del lado izquierdo y termina deliado derecho, como un proceso conceptual; aunque en la prctica el proceso es
repetitivo. Por lo general, existe una considerable repeticin entre la creacin
de objetivos concretos de planeacin a largo plazo y las estrategias para
lograrlos. Si un director establece un objetivo y no puede desarrollar estrategias adecuadas para su logro, entonces el objetivo debe ser cambiado por uno
ms factible. De otra manera, al buscar las alternativas para obtener un objetivo particular, un ejecutivo puede descubrir una estrategia til que funcionar
mejor. 1ndudablemente el alcance del objetivo en este caso debera ser aumentado.
Cuarto, este modelo es complejo, y el tratar de completarlo la primera vez
que una organizacin aplica un proceso de planeacin estratgica, probablemente sera un fracaso para la mayora de las mismas. Sin embargo, como veremos ms adelante, el modelo puede ser ajustado para adaptarse a casi cualquier situacin con una alta probabilidad de xito.
Quinto, no se identifica, la planeacin tctica en el Anexo 2-1. Las decisiones de planeacin varan ampliamente, desde las estrategias por un lado,
hasta las tcticas por el otro. La planeacin tctica se refiere a los cursos de accin usados para implantar los planes estratgicos. Existen claras definiciones
entre ambos, pero en cuanto ms se acercan son ms indistinguibles. Tambin
debe mencionarse que lo que puede representar una tctica para un ejecutivo
en jefe, puede ser una estrategia para un subordinado. 5
.,
'
~NEXO 2-3:
SIS
Modelo de Planeacin Estratgica Enfocado en el An1 1
de "GAP".
-
Modelo de Planeacin Estratgica

con Enfoque del Mercado y "GAP"
Como s~ ~endono con anterioridad, no es necesario que una empresa siga los
pasos clas~c,os de pla?eacin, presentados antes. En el pasac:lo, la mayora de
las co~pamas se d~d~caban a la planeacin tipo GAP, mostrado en el Anexo
2-3. Sm emb_argo, utilmente cada vez ms compaas prefieren la estrategia.
Como se exhibe en e~ Anexo 2-4, el punto de enfoque en el cuadro de lnea ms
gruesa, es una matnz que e? su escala horizontal muestra los atractivos del
mercado, Y en la escala vertical las potencialidades del mismo (la matriz detallada se muestra en el Anexo 11-3). Este enfoque contrasta con el establec-
Finalmente, debe volverse a mencionar el problema de la semntica en esta

rama. La planeacin estratgica, de acuerdo con el Anexo 2-1, incluye elementos en los cuadros en lnea vertical del lado izquierdo, adems de los cuadros
de estrategias programadas y maestras. Para m, el Anexo 2-1 representa el
proceso de planeacin estratgica porque est diseado para transformar las
estrategias en acciones actuales. Claramente necesitamos nueva terminologa
para Q.efinir las diferentes partes de la planeacin a largo plazo, pero hasta
ahora que la tengamos nos enfrentaremos a ambigedades en la nomenclatura.
Pasos Conceptuales y Operacionales en la Planeacin Estratgica

El Anexo 2-2 presenta cuatro pasos para crear un plan estratgico. Existen modelos conceptuales que incluyen pasos lgicos para hacer la planeacin, aunque, a su vez, tambin son operacionales, ya que las compaas pueden, y en
verdad siguen, estos pasos en la prctica. Cada grupo de pasos acenta, en forma un poco diferente, algunos de los elementos en el proceso de planeacin,
pero son similares en cuanto a su esencia. Como 'en el Anexo 2-1 se indica, estos pasos pueden ser adaptados a una situacin particular, segn sea el caso, y
pueden dar como resultado un proceso de planeaein relativamente sencillo o-uno muy complejo, dependiendo del plan para planear.
PLAN
ESTRATEGICO
--
--~-
ANEXO ~-4: Un Modelo de Planeacin Estr~tgica con

Y ~tract1vo del Mercado Como Enfoque Central.
Potencialid~d
Fundamen os de
Marketing
Gerente de divisin: Leonardo Newball Gonzlez

Gerente de producto: Ricardo del Bosque Alayn
Supervisora de edicin: Olga Adriana Snchez Navarrete
Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca
FUNDAMENTOS DE MARKETING
Decimotercera edicin
Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
B McGraw-Hill
t:M lnteramericana
DERECHOS RESERVADOS 2004 respecto a la decimotercera edicin en espaol por
McGRAW-HILL/INTERAMERiCAAEDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary ofThe McGraw-Hill Companies, Inc.
Cedro Nm. 512, Col. Atlampa
Delegacin Cuauhtmoc
06450 Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736
ISBN 970-10-3825-8
(ISBN 970-10-2676-4 edicin anterior)
Traducido de la decimotercera edicin en ingls de MARKETING 13'h edition. Published

by McGraw-Hill/Irwin, an imprint ofThe McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright 2004,
2001, 1997, 1994, 1991, 1987, 1984, 1981, 1978, 1975, 1971, 1967, 1964, by The McGraw-Hill
Companies, Inc. All rights reserved.
ISBN 0-07-252650-5
3456789012
09876531204
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
Esta obra se termino de imprimir:

En los talleres de Infagon Web
Alcakeria No.S Col. Zona Norte
Central de Abastos Del. Iztapalapa
C.P. 09040 Mx, D.F. Junio 2005
El proceso
de administracin
en el marketing.
organizacin de marketing, para luego dirigir su operacin de acuerdo con el plan. La

etapa de evaluacin consiste en analizar el desempeo en relacin con las metas de la
organizacin. 2 Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e interrelacionada del
proceso de administracin. Es decir, los resultados de esta etapa se aprovechan para
planear las metas y objetivos de periodos futuros. As el ciclo contina.
Naturaleza de la planeacin
"Si no sabe adnde va, cualquier camino lo llevar." El punto del axioma es que todas
las organizaciones requieren planes generales y especficos para lograr su propsito. La
administracin debe empezar por decidir qu pretende lograr como una organizacin
total y trazar un plan estratgico para conseguir estos resultados. Con base en este plan
general, cada divisin de la organizacin debe determinar cules sern sus propios planes. Desde luego, hay que considerar la funcin del marketing en estos planes.
Si planear es tan importante, qu es exactamente? Dicho simplemente, planear es
decidir ahora qu se har despus, incluyendo cmo y cundo se har. Sin un plan no se
puede actuar de manera eficaz y eficiente, porque no se sabe qu debe hacerse ni cmo.
En la planeacin estratgica, los gerentes hacen corresponder los recursos de la
organizacin con sus oportunidades de marketing en el largo plazo. Una perspectiva a
largo plazo no significa que los planes se conciban o ejecuten con lentitud. La expresin
ventana estratgica se usa para referirse al tiempo limitado en que los recursos de una
La planeacin como parte

de la administracin
.
.
. . b, .
ente en 1) planear
El proceso de administracin aplicado al marketmg constste 1astcam dimiento Este
un programa de market~ng, 2) ponerlo en marcha y 3) eva uar su ren
, .
d' - 1 estrategias y tactt".,j,
proceso se ilustra en la ftgura 20.1
La etapa de planeacin comprende estab.l~cer met~s y. ts_enar as. ar personal a l~V
cas para alcanzarlas. La etapa de implantacton entrana dtsenar y astgn
Durante dcadas, una pequea

firma, ldus-Howard lnc., us
ventas personales y publicidad
para comercializar mercanca de
logotipos. sta reciba rdenes
por telfono y fax. Pero entonces
la empresa cambi su nombre y
acercamiento. Ahora, como
eCompanyStore, se enfoca en
cuentas ms grandes y vende en
lnea. La firma procura "ayudar a
nuestros clientes a manejar y
P;ocurar sus productos promoCionales y uniformes con una
Velocidad y exactitud sin
Precedentes".
"''l!!!lll!lli!D~~~ Slnce 1994, we have deelgned, developed and
I&W
Implementad branded merc:handlse solutlons for

so me ofthe world's leadlng companles. Our unlque
comblnatlon ofsuperlortechnology, passfonate
1 --oJllllMV8tore Help...
people, creativa solutlons, and hlgh levels ofpersonal 18!rl~IL~!U!
servlce make us the standard In brandlng solutlons. 1 Q.nliQJ!L\iJ.l_(;lJY!fmi.8Y.llli.Qm.l
We I'JullrJworld classWeb Storesthathelp our
customers aggregate thelr span~ and save
them money,
We ensure logo lntegrlty and drive brand
mana~;~ement by ensurJng your logo la
conslstently dlsplayed along corporate
guldeUnes,
90402
~JLYQ..Q~nJoins
.1::ml!f!.mn!..illm.~~
08.22.02
Planeacin estratgica de marketing
666
Captulo veinte
667
empresa concuerdan con una oportunidad particular en el mer:cado. 3 En general la

"ventana" slo est abierta durante un periodo relativamente breve. As, una emp;esa
debe ser capaz de moverse de manera rpida y decidida cuando se abre una ventana
estratgica.
Una empresa en lnea, eCompanyStore.com, vio una ventana estratgica en la que
poda multiplicar su volumen de ventas. La compaa, que vende productos promocionales como ropa y cristalera con logotipos empresariales impresos, cambi de los mtodos tradicionales a las ventas en lnea. Para concentrarse en los clientes grandes
eCompanyStore.com tom incluso la dolorosa decisin de dejar de atender a sus cliente~
pequeos actuales. En dos aos, la empresa asegur 30 clientes relativamente grandes
para los cuales construy sitios de internet, que cada uno utiliza para comprar cantidades
sustanciales de diversos artculos promocionales que exhiben su propio logotipo.4
c.onjunto de objetivos que se alcanzan ~on 1 .

.,
tivos sean valiosos y asequibles deben
a ejecucwn d~ los planes. Para que 1 b'
'
.
os o Je Ser daros y especficos.
Estar enunciados por escrito.
Ser ambiciosos pero realistas.

Ser congruentes entre s.
Ser cua-ntitativamente mensurables, cuando es posible.

Estar VInculados a un peJ;"iodo particular.
Consideremos estos ejemplos:
Conceptos esenciales de planeacin

El lector necesita familiarizarse no slo con los trminos antes explicados, sino tambin
con otros trminos bsicos que se emp,lean al estudiar la administracin de marketing
sobre todo en la fase de planeacin.
'
Misin La misin de una organizacin enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades

satisface y qu tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin indica, en trminos
generales, los lmites de las actividades de una organizacin.
Una declaracin de misin no debe ser ni muy extensa y vaga ni demasiado estrecha
y especfica, para que revista utilidad. Decir que la misin de la compaa es "beneficiar
a los consumidores de este pas" es demasiado vago;.declarar que el propsito es "fabricar pelotas de tenis" es demasiado estrecho. Ninguna de las dos declaraciones esboza
beneficios significativos para los clientes ni brinda lineamientos a los administnrdores.
A menos que el propsito de la empresa sea claro para sus ejecutivos, la planeacin
estratgica probablemente culminar en desacuerdos y confusiones.
En otros tiempos, las compaas tendan a enunciar su misin en trminos de pro
duetos, como "Hacemos hornos" (o telfonos, o raquetas de tenis). En la actualidad, las
empresas que se atienen al concepto de marketing expresan su misin con base en el
cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que
proveen. As, en lugar de "Hacemos hornos", la declaracin de la misin de Lennox
Company debera ser "Creamos productos para la comodidad en interiores, que hacen
de su casa u oficina un mejor lugar" .5 Recuerde la tabla 1.1 en la que se ilustraban las
formas orientadas al mercado de enunciar la misin de una compaa.
Objetivos y metas Aunque a veces se diferencian, tratamos objetivos y metas como
sinnimos. Un objetivo es un resultado deseado. La planeacin eficaz comienza con un
Lennox lnterm~tional lnc. fue
fundada hace ms de 100 aos
en lowa por un operador de taller
de mquinas quien invent un
nuevo tipo de horno encendido
por carbn. Con los aos, la
empresa agreg nuevas cadenas
de produccin y marcas.
Con ventas anuales de ms de
3 billones de dlares, Lennox
ahora tiene la mis(n de proveer
"los productos de comodidad de
interiores que hacen de su casa
u oficina un mejor lugar".
www.tennox.com
668
Alcanzable
Aumentar nuestra participacin en el

mercado.
.
Mejorar la imagen de nuestra compaa
Estrategias y tcticas El t,
Aumentar nuestra participacin en el

mercado de nuestro nivel actual de 20%
0
a 25% el ao prximo.
R~cibir, el prximo ao, un reconocimiento

a favor de tres pequeos consumidores o
grupos ambientalistas.
raciones militares. En los negocio:r~;tnotest:ategta se aplicaba originalmente a las ope' ra egta es un plan ampT d
.,
org . . ,
amzacwn pretende alcanzar sus b. t.
.
Io e accwn por el que la
relacin entre los objetivos y las est~aie~:~spy ';~lphr con su misi?. En marketing, la
ue e 1 ustrarse como sigue:
Objetivos
Estrategias posibles
Aumentar el prximo ao las ventas 10%

0
sobre la cifra de este ao.
1. Intensificar los esfuerzos de marketing

en los mercados internos
2. Expandirse a los mercados extranjeros.
Dos organizaciones podran tener el mism b. .

.
para alcanzarlo. As supongamos
do o Jettvo y aphcar estrategias contrastantes
t' . , d
'
que esas os compa'
d
ICipacwn e mercado en 20% d
1 . .
Ias preten en aumentar su paro urante os sigUientes tre
p
d d' d d'
e Ica a, Igamos, a la industria de los 1'
s anos. ara ello, una casa
zas en los mercados internos en tant a Imlentes empacados intensificara sus esfuer1'
'
o que a empres
"d
a~p Iar sus mercados institucionales (por e 'em 1 1a compe~t o~a se concentrara en
ahmentos), Por el contrario dos org . . J p o, as orgamzacwnes de servicios de
ese
1
'
amzacwnes podran tene b"
d .e
oger a misma estrategia para conseg . 1
r o Jettvos iterentes pero
Un t'
u1r os .
. , . a _acttca es un medio por el que se o
, . .
a.ccwn mas detallado y especfico que 1 p ne e~ prac~Ic~ la estrategia. Es un curso de
nodos ms breves que las estrategia ~estrategia .. Asimi~mo, las tcticas abarcan pe._ _ __
..
__ .
s. eamos una Ilustracin:
Estrategia
Tctica
Dirigir nuestra promocin a los hombre

de 25-40.
s
--
~~IIMJ~iis-
=~::.
"Wsitl.IIMIIIC~.mTil
Dbil (demasiado general)
1. Publicidad en revistas ledas por este

segmento del mercado.
2. Patrocinar eventos que este grupo ve
en televisin o a los cuales asiste.
sea eficaz, debe coincidir re

, Para
. que un a t'actica
se relaciOna. En ocasiones esto es d'f '1 d h
y spaldar a la estrategia con la cual
Una estrategia clave para 1~ cad
ICI e acer, como descubri P1anet Hollywood
ena e restaurantes fue un tema elaborado alrededor d~
Capitulo veinte
Planeacin estratgica d
e marketing
66g
la figura de celebridades, muchas de las cuales eran inversionistas del negocio. Dn

tctica relacionada eran las constantes apariciones en los restaurantes de estrellas ;
otras personalidades bien conocidas. Sin embargo, la mayora de las celebridades no
quera relacionarse con la gente. Tambin result perjudicial que la comida de los restaurantes era en general mala. La reduccin del turismo luego de los atentados del11 de
septiembre de 2002 tambin da a la cadena. Como resultado, Planet Hollywood est
en peligro de desaparecer del planeta y recurri a la proteccin contra la bancarrota de]
captulo 11. 6
.
des. Entonces, durante la dcada de 1980 y casi toda la de 1990 1 f

b'
. 1
., 1
1 .,
' e en oque cam I a 1
::~aa~~;~~~n y ~~va u;cwln --esJ?~cialmen:e .los esfuerzos por impulsar la eficacia y
ora a p aneacwn estrategiCa vuelve a ser favorecida __
mente en lo que respecta a la exp ansin global-- De h h

partiCular.
d .
ec o, en una encuesta 27o/c d

eecut~vos _e ?Ivel superior calificaron la planeacin estratgica como la funci~ de
ne~ocws mas I~p?rtante. Slo el desarrollo de productos, situado en primer lu ar e
29 Yo de los partiCipantes, tuvo una mayor puntuacin?
g por
~hora, un experto insta a los directivos para que modifiquen su ensam t
cermente a la planeacin estratgica. Una premisa fundamental segu'np esta ten o conpecti

'b .
.
'
nueva pers1 v~l c~ns~ste endque es post le mflmr en algunos aspectos del macroambiente como
e esta . ectmtento e ~uevos modelos de negocios. Lo han hecho empresas de c:eaci
hasta cterto punto reCiente ' como eBay, E''Trade y Amazon.com. s
n
1:
Preguntas clave para la organizacin Los conceptos de misin, objetivos, estrategias y tcticas suscitan preguntas importantes que debe responder la organizacin
que busca triunfar en los negocios o, ms concretamente, en el marketing. Estas preguntas se resumen como sigue:
Concepto
Pregunta
Planeacin estratgica de la empresa
--------------------------------------~---------------------------
Misin
Objetivos
Estrategias
Tcticas
---7
---7
---7
---7
En qu negocio estamos?
Qu queremos lograr?
En trminos generales, cmo vamos a realizar el trabajo?
En trminos especficos, cmo vamos a realizar el trabajo?
La planeadn estratgica de la compaa consta de cuatro pasos esenciales:

1. Definir la misin de la organizacin.
2. Analizar la situacin.
3. Plantear los objetivos de la organizacin.
Alcance de la planeacin
www. whirlpoo/.com
La planeacin puede abarcar periodos breves o largos. La planeacin estratgica es por

lo regular de alcance largo, que abarca tres, cinco o inclusive ms aos. Exige la participacin de la direccin y a menudo requiere personal de planeacin.
La planeacin a largo plazo atae a los temas de toda la compaa, como ampliar o
restringir la produccin, mercados y lneas de productos. Por ejemplo, todas las compaas en la industria de los aparatos electrodomsticos se deben anticipar quiz hasta una
dcada paJ,;a identificar los mercados fundamentales, planear nuevos productos y actualizar las te~nologas de produccin.
La pJaneacin a corto plazo cubre un ao o menos y es la responsabilidad de gerentes de nivel medio y bajo. Por ejemplo, supuestamente en Whirpool Corporation se
consideran anualmente temas como los mercados meta en que se concentrar y si la
mezcla de marketing para cada uno debe cambiarse. Naturalmente, los planes a corto
plazo deben ser compatibles con las intenciones ms amplias de la organizacin.
La planeacin de las estrategias de marketing debe ejecutarse en tres niveles:
4. Elegir las estrategias para alcanzar estos objetivos.

l ~l.~roceso se mu~str~_en !a parte superior de la figura 20.2.9 El primer paso, definir
a mzszon de la organzzaczon, mfluye en la planeacin subsecuente. En algunas empresas
Tres niveles
de planeacin
organizacional.
.(
Planeacin estratgica de la compaa. En este nivel, la administracin define la

misin de la compaa, impone las metas de largo alcance y formula estrategias
generales para conseguirlas. Las metas y estrategias de la compaa se convierten en
el marco de referencia para la planeacin en las reas funcionales de la empresa,
como produccin, finanzas, recursos humanos, investigacin y desarrollo, Ymarketing.
Planeacin estratgica de marketing. Los ejecutivos de la direccin imponen las
metas y estrategias del esfuerzo de marketing de la organizacin. Como es obvio, 1la
planeacin estratgica de marketing debe coordinarse con la planeacin de toda a
compaa.
Planeacin anual de marketing. Los planes a corto plazo deben prepararse para la~
principales funciones de la compaa. El plan de marketing, que por lo genert
cubre. un periodo de un ao, se basa en la planeacin estratgica de marketing de a
empresa.
Las actitudes hacia la planeacin estratgica parecen darse en ciclos. Durante~

dcada de 1970, la planeacin estratgica era muy valuada en las corporaciones gra
670
Captulo veinte
671
-----.
d l
. , actual de la misin y confirmar que todava
,l
evtsar 1a ec arac10n
este paso so o preClsa r
ct'llo se omite muchas veces.
. d s
b rgo este paso tan sen
h f
es apropt~ a. m er;'. ~ '
.
. , n el se un do paso, es vital porque mue, ~s. actoRealtzar un analtsts de la 5!~u~ctflo '
gla planeacin estratgica. Un anahsts de la
,
d 1 compama m uyen en
f
res dentro y uera e a .
l . f rmacin que atae a uno o mas aspectos
.
.,
.
reumr y estu tar a m o
, d 1 , 1' . d
l
. , .guiente diremos mas e ana tsts e la
sttuaclOn constste en . . ,
especficos de la orgamzacton. En a seccln st
situacin.
.,
t t ica de la compaa, decidir un conjunto de
El tercer paso en la pl~ne~~ton es ra g r r con su misin. Los objetivos tambin
objetivos, gua a la orgamzacton para cu~p t
,
brindan criterios para evaluar el ~:sempent~ ca la empresa ha determinado a dnde
u planeacwn estra egt '
h ,1
-En este punto de s
.
. apropiadas indica cmo . ara a compama
d
.
. 1
elegtr las estrategtas
'
,
quiere tr. E cuarto ?aso,
. d l rganizacin representan p1anes e acc10n
Para llegar a ese fm. Las estraltegltas e a otrata de cumplir su misin y alcanzar sus
.
,
d' d los cua es a empresa
.
.
d l compaa si es pequena y ttene un solo
ampltos por me 10 e
eltgen para to a a
. . ., .
t ta de una compaa grande con muchos
metas. Las estrategias se
producto o bien para cada dtvtston st se ra
l estratgico y lo ponen por escrito? El
P;roductos o unidades.
aas trazan un P an
. ?Oo/c de las empresas tienen en marcha planes
Realmente 1as comp. .
resultado de una encuesta_mdtca q~e cast
ous planes estratgicos han sido eficaces.
, .
d ,
90/<0 piensan que s
.
,
t apenas 12% de las empresas re1attVaestrategtcos; e estas, cas 1

d con datos mas recten es,
1
d
Sin embargo, e acuer o .
d S 00 mpleados) tienen un plan de largo a canmente pequeas (las,que tten~n mo~nods et
empaas no tienen planes escritos. lo
ce por escn'to. De hecho ' casi 60 o e es as co
de marketing
do la administracin requiere
,
a la empresa co mo Un to '
, D
Despus d,e la p1aneaCl~n pa . 1 .
tante como marketing o produccwn. es
trazar planes para ca~: area udnct~na :~p~r be e;tar guiada por la misin de toda la
de luego, la planeacwn_ de ca a uncton e
empresa y por ~~s objett~o~. d marketing es un proceso de cinco pasos:
La planeaclOn estrategtca e
1. Realizar un anlisis de la situacin..
2. Establecer objetivos de marketing.
. .
.
3. Determinar el posicionamiento y la ventaa dtferenctal.
4. Elegir los mercados meta y medir la dema~da del mercado.
5. Disear una mezcla estratgica de marketmg.
,
. dican corno se
1 arte central de la figura 20. e m
ida
Estos cinco pasos se mu~stran edn p 1
.n estratgica de la compaa. Ensegu .
relacionan con los cuatro pasos e a p aneact
analizamos cada paso.
tambin_ considera los grup~s de consumidores que atiende la compaa, las estrategias
para satisfaced?~ y las _medi~as f~~damentales del desempe~ del marketing. Hay que
. prestar la atenc10n debida a tdentificar y evaluar a los competidores que atienden a los
mismos mercados. Asimismo, como subrayaron dos asesores, es importante "quitarse
las anteojeras" -es decir, colocarse en nuevas perspectivas de las actividades centrales
de la organizacin y poner en duda las premisas sobre cmo hace negocios (premisas
tales como "debemos ofrecer precios competitivos")-Y
El anlisis de la situacin es crucial; pero puede ser costoso, prolongado y frustrante. Por ejemplo, es difcil espigar informacin fiel y oportuna de las "montaas" de
datos compilados. Adems, no siempre se consigue cierta informacin valiosa, como las
cifras de ventas o de participacin en el mercado de los competidores.
Como parte del anlisis de la situacin, muchas empresas realizan una evaluacin
SWOT, mediante la cual identifican y evalan las fuerzas (Strenghts), debilidades
(Weaknesses), oportunidades (Opportunities) y amenazas (Threats). Para cumplir su
misin, una organizacin necesita capitalizar sus fuerzas principales, superar o aliviar
sus mayores debilidades, evitar las amenazas importantes y aprovechar oportunidades
promisorias. 12
Nos referimos a las fuerzas y debilidades intrnsecas de las organizaciones. Por ejemplo, una fuerza de Sears es su gran tamao, que le da -entre otras cosas- influencia
para negociar con los proveedores. En cambio, una debilidad de la compaa son sus
costos de operacin relativamente elevados, que le dificulta competir sobre la base de
precios bajos.
Las oportunidades y las amenazas se originan fuera de la organizacin. De acuerdo
con el director ejecutivo de Radio Shack, los avances en la computacin y la tecnologa
de telecomunicaciones le dan a la cadena la oportunidad de "desmitificar la tecnologa
en todos los barrios de Estados Unidos". Con ms de 7 000 tiendas Radio Shack Corp.
pretende ser el "detallista especializado ms confiable" de diversos productos de alta
tecnologa, as como ofrecer servicios de instalacin y soporte. Pero una amenaza es la
variedad de los competidores que van de cadenas de tiendas, como CompUSA, a gigantes de las telecomunicaciones, como AT&T, que tienen hasta cierto punto intenciones
semejantes Y
Objetivos de marketing
El siguiente paso en la planeacin estratgica de marketing es determinar los objetivos
de marketing. Las metas del marketing deben guardar una relacin estrecha con las
metas y las estrategias de toda la compaa. De hecho, una estrategia de la compaa
suele convertirse en una meta de marketing. Por ejemplo, para investigar un objetivo
organizacional de una recuperacin de la inversin de 20% el ao siguiente, una estrategia organizacional sera reducir los costos de marketing 10%. Esta estrategia de la
compaa se convertira en una meta de marketing. A su vez, la estrategia de cambiar a
todos los vendedores del pago por salario a base de comisi~ podran adoptarse para
~~----------alcanzar esta meta de marketing.'
Ya sab~m_os.que.laplaneacin estrargica requiere concordar los recursos de la organizacin con sus oportunidades de mercado. Con esto presente, cada objetivo de
marketing debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto
potencial en esta rea y en la organizacin. A continuacin, los recursos deben asignarse
de acuerdo con esas prioridades. 14
Posicionamiento y ventaja diferencial

El tercer paso de la planeacin estratgica de marketing abarca dos decisiones complementarias: cmo posicionar un producto en el mercado y cmo distinguirlo de sus competidores. Segn dijimos en los captulos 6 y 9, el posicionamiento se refiere a la imagen
del producto en relacin con los productos competidores, as como otros productos que
672
Captulo veinte
673
CONCEPTOS DE
ADMINISTRACION
,
ESTRATEGICA
.D ecimocuarta edicin
Fred R. David
ALWAYS LEARNING
PEARSON
/Datos de catalogacin bibliogrfica
DAVID, FRED R.
Conceptos de administracin estratgica
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2013
ISBN: 978-607-32-1576-3
rea: Administracin
Formato: 21.5 x 27.5 cm
Pginas: 400
Direccin General:
Direccin Educacin Superior:
Editor Sponsor:
Philip De la Vega
Mario Contreras
Guillermo Domnguez Chvez
e-mail: guillermo.dominguez@pearson.com
Bernardino Gutirrez Hemndez
Jos D. Hernndez Garduo
Editor de Desarrollo:
Supervisor de Produccin:
Gerencia Editorial
Educacin Superior Latinoamrica: Marisa de Anta
Authorized translation from the English language edition, entitled STRATEGIC MANAGEMENT: A COMPETITIVE ADVANTAGE
APPROACH CONCEPTS, 14th edition, by FRED R. DAVID, published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall,
Copyright 2013. All rights reserved. ISBN 9780132666213.
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada STRATEGIC MANAGEMENT: A COMPETITIVEADVANTAGE
APPROACH CONCEPTS, 14a. edicin, por FRED R. DAVID, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice
Hall, Copyright 2013. Todos los derechos reservados.
Esta edicin en espaol es la nica autorizada.
DECIMOCUARTA EDICIN, 2013
D.R. 2013 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5o. piso
Col. Industrial Atoto, CP. 53519
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El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor
o de sus representantes.
ISBN VERSIN IMPRESA: 978-607-32-1576-3
ISBN E-BOOK: 978-607-32-1577-0
ISBN E-CHAPTER: 978-607-32-1578-7
Impreso en Mxico. Printed in Mexico.
PEARSON
Este libro se termin de imprimir en el mes de

agosto de 2012, en Edamsa Impresiones, S.A. de C.V.
Av. Hidalgo No. 111, Col. Fracc. San Nicols Tolentino C.P. 09850,
Del. Iztapalapa, Mxico, D.F.
OBJETIVOS DEL CAPTULO

Despus de estudiar este captulo, deber ser capaz de:
1. Describir el proceso de la administracin estratgica.
2. Explicar la necesidad de integrar el anlisis y la intuicin a la administracin estratgica.
3. Definir y ejemplificar algunos trminos clave en la administracin estratgica.
4. Analizar la naturaleza de la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias.
5. Describir los beneficios de una buena administracin estratgica.
6. Analizar la relevancia del libro El Arte de la Guerra de Sun Tzu para la administracin estratgica.
7. Analizar cmo una compaa puede alcanzar una ventaja competitiva sostenida.
EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE

Ejercicio 1A
Ejercicio 1D
Comparar la estrategia de negocios con

una estrategia militar
Planeacin estratgica para mi universidad
Ejercicio 1E
Ejercicio 1B
Planeacin estratgica en una compaa local
Recabar la informacin de la estrategia
Ejercicio 1F
Ejercicio 1C
Familiarizarse con SMCO
Actualizar el caso de integracin de Walt Disney
PARTE 1 VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
CAPTULO 1 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Cuando los CEO de los tres fabricantes de automviles ms importantes de Estados Unidos, Ford,
General Motors (GM) y Chrysler, se presentaron ante lderes congresistas estadounidenses en busca de un
rescate financiero sin un plan estratgico claro, se les envi de regreso a casa con la consigna de desarrollar dicho plan para el futuro. Austan Goolsbee, uno de los consejeros econmicos del Presidente Obama,
dijo "Pedir un rescate sin un plan de negocios convincente fue una locura". Goolsbee tambin dijo, "Si
los tres CEO automotrices necesitan un puente, debe ser un puente que los lleve a algn lado, no uno que
no los lleve a ninguno". 1 Este libro de texto le ofrece instrucciones sobre cmo desarrollar un plan estratgico claro, es decir, un puente que lo lleve a algn lado.
Este captulo ofrece una visin general de la administracin estratgica. Presenta un modelo prctico
e integral del proceso de la administracin estratgica, y define sus actividades y trminos bsicos.
Tambin presenta el concepto de casos de excelencia. El caso al principio de cada captulo revela la
forma en que algunas empresas han logrado tener xito dentro de una economa global dbil. Las empresas estudiadas prosperan en tanto que sus rivales se debilitan. Cada caso examina las estrategias de
las empresas que estn funcionando bien a pesar del elevado nivel de desempleo, las crecientes tasas
de inters, la poca disponibilidad de crditos, la creciente demanda de los consumidores y la intensa competencia de precios.
Al inicio de cada captulo se presenta un caso de administracin estratgica de excelencia. La primera empresa que se presenta es Winnebago Industries Inc.
Caso de administracin estratgica de excelencia
Presentamos a Walt Disney como el nuevo caso de integracin, porque es una famosa empresa global
que est experimentando un cambio estratgico y que cuenta con una buena administracin. Mediante
el trabajo con los ejercicios para reforzar el aprendizaje relacionados con Walt Disney, al final de cada
captulo, usted estar bien preparado para desarrollar un plan estratgico eficaz para cualquier compaa
que se le asigne este semestre. En los ejercicios al final de los captulos se aplican las herramientas y los
conceptos que se abordaron en cada uno de ellos.
Qu es administracin estratgica?
En una ocasin, dos presidentes de empresas que competan en la misma industria decidieron irse de
excursin para hablar sobre una posible fusin. Se adentraron en el bosque. De pronto, se toparon con
un oso grizzli grundoles parado sobre sus patas traseras. Lo primero que hizo el primer presidente fue
quitarse su mochila, sacar un par de zapatos y echarse a correr. El segundo presidente le dijo, "No podrs
correr ms rpido que ese oso". El primer presidente respondi: "Quiz no, pero seguro s puedo hacerlo
ms rpido que t!" Esta historia capta la esencia de la administracin estratgica, la cual consiste en obtener y conservar una ventaja competitiva.
Definicin de administracin estratgica
t
1'
WINNEBAGO INDUSTRIES INC.

En 2001, Winnebago fue reconocida por dcimo ao consectivo como el
fabricante de casas rodantes de mayor venta en el pas. El fabricante de casas rodantes cuenta con un excelente plan estratgico. Para el ao fiscal de
201 O, Winnebago declar un increble aumento de 112% en sus ingresos y
ganancias por $10.2 millones.
Winnebago contrat 350 nuevos empleados en los ltimos doce meses, pues el inventario de los distribuidores de sus vehculos aument 21%.
Los distribuidores de Winnebago vendieron ms casas rodantes Clase A y
Clase C combinadas que cualquier distribuidor de otro fabricante en 201 O,
con lo que alcanz un 18.8% de participacin de mercado. Recientemente
la compaa se 'convirti en el lder del mercado Clase A por primera vez
desde 1981, y alcanz una participacin de mercado para el mercado
Clase A de 19.5 % en 201 O, comparada con el 16.6% del ao anterior.
La participacin de mercado de Winnebago de la Clase A diesel fue de
15.2% en 2010, con respecto al11.4% del ao anterior, mientras que la
participacin de mercado en el segmento Clase A a gasolina aument del
22.9 al 23.7 por ciento.
A pesar de los elevados precios de la gasolina, las reducciones en los
crditos al consumidor, el aumento en el costo de las materias primas y
el alto desempleo, Winnebago est ofreciendo con gran xito productos
innovadores, y comercializando sus vehculos y casas rodantes al pblico
en general, pero en especial a los jubilados, que compran una casa rodante
principalmente para vivir la experiencia de viajar y acampar con otros compaeros jubilados. Disfrutan de acampar con otros propietarios de casas
rodantes y de las parrilladas con ellos, as hacen nuevos amigos a diario
mientras que viajan, en vez de hospedarse en un motel sin conocer a nuevas personas.
Randy Potts, el nuevo CEO de Winnebago, con sede en Forest
City, lowa, se enfrenta a grandes competidores, entre los que figuran
Fleetwood, Coachman y Thor Industries. Hace poco, Winnebago recibi el
Quality Circle Award por parte de la Recreation Vehicle Dealers Association,
un reconocimiento que la compaa ha recibido cada ao desde 1996.
El vicepresidente de ventas
y marketing de
Winnebago, Roger Martn, declar en 2011: "Nos
sentimos muy satisfechos de que
Statistical Surveys
una vez ms haya
nombrado a Winnebago como el
fabricante de casas rodantes nmero uno en Estados Unidos. Felicitamos a nuestros leales empleados y a
nuestra slida red de distribuidores por alcanzar esta posicin lder en
ventas por dcimo ao consecutivo. Trabajamos muy duro para desarrollar
productos nuevos y fascinantes, y para apoyar a nuestros distribuidores y
clientes minoristas con lo que consideramos son programas de ventas
y servicio lderes en la industria. Estamos complacidos de que estos
esfuerzos han redundado en un xito sostenido en el mercado minorista.
Estamos satisfechos en especial con la participacin de mercado en el
segmento de la Clase A a gasolina y diesel, que se debe, en parte, al
xito de nuestra nueva lfnea 2011 que cuenta con una gran innovacin en
cuanto a funciones y distribucin nicos en la industria".
En el trimestre que finaliz el 28 de mayo de 2011, los ingresos de
Winnebago aumentaron de $134.8 millones del ao anterior a $135.6
millones.
Fuente: Documentos de la compaa. Tambin, Timotby Martin, "Winnebago Logs

Anotber Profit", Wall Street Journal, 15 de octubre de 2010, p. B6.
La administracin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definicin, la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, el marketing, las fmanzas y la
contabilidad, la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo, y los sistemas de informacin,
para lograr el xito de una organizacin. El trmino administracin estratgica en este texto se utiliza como
sinnimo del trmino planeacin estratgica. ste ltimo se utiliza con ms frecuencia en el mundo de los
negocios, en tanto que el primero se utiliza ms en el campo acadmico. Algunas veces el trmino administracin estratgica se emplea para referirse a la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias, y
planeacin estratgica se refiere slo a la formulacin de estrategias. El propsito de la administracin estratgica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeacin
a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el maana.
El trmino planeacin estratgica se origin en la dcada de 1950 y goz de gran popularidad entre
mediados de la dcada de los sesenta hasta mediados de los setenta. En ese entonces se pensaba que la
planeacin estratgica era la solucin a todos los problemas y muchas de las corporaciones estadounidenses estaban "obsesionadas" con ella. Sin embargo, despus de ese "auge", la planeacin estratgica
se dej de lado durante la dcada de 1980, pues los diversos modelos de planeacin no generaron rendimientos mayores. No obstante, la dcada ge 1990 trajo consigo el resurgimiento de la planeacin estrat"
gica, y en la actualidad, este proceso se practica ampliamente en el mundo de los negocios.
En esencia, un plan estratgico es el plan de juego de la empresa. As como un equipo de ftbol necesita un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar, una empresa debe contar con un buen
plan estratgico para competir con xito. Los mrgenes de utilidad entre las empresas de la mayora de las
industrias son tan pequeos que el plan estratgico no admite la posibilidad de error. Un plan estratgico
es el resultado del difcil proceso de elegir entre numerosas buenas alternativas e indica un compromiso
con ciertos mercados, polticas, procedimientos y operaciones especficos y no con otros cursos de accin
"menos deseables".
El ttminoaaministrct"ciorresttatgcase utiliza e-n muchasfacultadescy universidades como-el-ttulo------de uno de los principales cursos impartidos en la carrera de administracin de empresas. Este curso integra material de todos los cursos de negocios. The Strategic Management Club Online www.strategyclub.
com ofrece muchos beneficios a los estudiantes de administracin estratgica.
Etapas de la administracin estratgica

El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas: formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias. La formulacin de estrategias implica desarrollar una visin y misin, identificar
las oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las fortalezas y debilidades internas,
establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares
que se han de seguir. Entre los temas implicados en la formulacin de estrategias estn decidir en qu
nuevos negocios incursionar, qu negocios abandonar, cmo asignar los recursos, expandir operaciones o
diversificarse, ingresar a mercados internacionales, fusionarse o formar una sociedad, y cmo evitar una
adquisicin hostil.
CAPTULO 1. NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Como ninguna empresa cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qu estrategias
alternativas le reportarn ms beneficios. Las decisiones tomadas al formular estrategias comprometern
a una organizaGin con ciertos productos, mercados, recursos y tecnologas durante un periodo de tiempo
prolongado. De las estrategias dependern las ventajas competitivas a largo plazo. Para bien o para mal, ,
las decisiones estratgicas traen consecuencias multifuncionales importantes y efectos duraderos en una
organizacin. Los altos directivos tienen la mejor perspectiva para comprender en su totalidad las consecuencias de sus decisiones al formular sus estrategias; y tienen la autoridad para comprometer los recursos necesarios para su implementacin.
La implementacin de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, cree polticas,
motive a los empleados y asigne recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La implementacin de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas
de informacin y vincular la remuneracin de los empleados al desempeo organizacional.
A la implementacin de la estrategia suele conocrsele como la "etapa de accin" de la administracin estratgica.Jmplementar una estrategia significa movilizar tanto a empleados como a directivos para
poner en prctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como la etapa ms difcil de la administracin estratgica, la implementacin requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Una implementacin exitosa depende de la habilidad de los directivos para motivar a los empleados, lo cual es ms un
arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero no implementadas no sirven de nada.
Las habilidades interpersonales son especialmente importantes para la implementacin exitosa de la
estrategia. Las actividades de implementacin afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa.
Cada divisin y departamento debe decidir las respuestas a preguntas como "Qu debemos hacer para
implementar la parte que nos toca en la estrategia organizacional?" y "Cmo podemos hacerlo de la mejor forma?" El reto de la implementacin es estimular a los gerentes y empleados de toda la empresa para
que trabajen con orgullo y entusiasmo en pos del logro de los objetivos establecidos.
La evaluacin de estrategias es la etapa final de la administracin estratgica. Los directivos necesitan con urgencia saber si ciertas estrategias no estn funcionando bien; la evaluacin de la estrategia es el
medio principal para obtener esta informacin. Todas las estrategias estn sujetas a modificaciones futuras,
debido al cambio constante de los factores externos e internos. La evaluacin de estrategias consta de tres
actividades fundamentales: 1) revisar los factores externos e internos en funcin de los cuales se formulan
las estrategias actuales, 2) medir el desempeo y 3) aplicar acciones correctivas. La evaluacin de estrategias es necesaria porque el xito de hoy, no garantiza el xito de maana. El xito siempre genera problemas
nuevos y diferentes; las organizaciones complacientes con ellas mismas tienden a desaparecer.
En las grandes empresas las actividades de formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias
ocurren en tres niveles jerrquicos: corporativo, divisional o de las unidades estratgicas de negocio y
funcional. Al fomentar la comunicacin e interaccin entre gerentes y empleados en todos los niveles jerrquicos, la administracin estratgica ayuda a que una empresa funcione como un equipo competitivo.
La mayora de las empresas pequeas y algunas empresas grandes carecen de divisiones o unidades estratgicas de negocio; slo cuentan con los niveles corporativo y funcional. Aun as, los administradores
Y empleados de estos dos niveles deben tener una participacin activa en la administracin estratgica.
Peter Drucker afirma que la principal tarea de la administracin estratgica es pensar en la misin
general de una empresa:
... es decir, preguntarse "l,Cl es nuestro m!gdo?". Esto conduce al est~blecrrl~nto d~ obje-tivos, desarrollo de estrategias y a la toma de decisiones hoy para los resultados de maana. Sin
duda, esto lo debe realizar una parte de la organizacin capaz de ver el negocio en su totalidad;
capaz de equilibrar los objetivos y necesidades de hoy con las necesidades de maana; y que
pueda asignar recursos humanos y monetarios al logro de resultados clave. 2
Integracin de intuicin y anlisis

Edward Deming dijo una vez, "Confiamos en Dios. Los dems, ocpense de los datos". El proceso de la
administracin estratgica puede describirse como un mtodo objetivo, lgico y sistemtico para tomar
decisiones empresariales importantes. Su finalidad es organizar la informacin cualitativa y cuantitativa de
manera tal que sea posible tomar decisiones efectivas en condiciones de incertidumbre. Sin embargo, la
administracin estratgica no es una ciencia pura que se adapte a un modelo sencillo o sistemtico.
A partir de sus experiencias pasadas, sus juicios y sus sentimientos, la mayora de las personas reco-nocen que la intuicin es esencial para tomar buenas decisiones estratgicas. La intuicin es muy til para
tomar decisiones en particular en situaciones de gran incertidumbre o con pocos precedentes. Tambin es
til cuando existen variables altamente intertelacionadas o cuando se debe elegir entre varias alternativas
plausibles. Algunos gerentes y dueos de empresas aseguran poseer habilidades intuitivas extraordinarias
que utilizan como nico recurso al elaborar estrategias brillantes. Por ejemplo, Alfred Sloan describi a
Will Durant, fundador de GM, _conio "un hombre que adoptara un curso de accin guiado, hasta donde
lo conozco, tan slo por algunos destellos de brillantez intuitiva. Nunca sinti la necesidad de indagar los
hechos. A pesar de eso, en ocasiones era impresionantemente acertado en sus juicios". 3 Albert Einstein reconoci la importancia de la intuicin cuando dijo, "Creo en la intuicin y en la inspiracin. A veces tengo
la seguridad de que estoy en lo correcto aunque no sepa la razn. La imaginacin es ms importante que el
conocimiento, porque el conocimiento es limitado, mientra,s que la imaginacin abarca el mundo entero". 4
Aunque en la actualidad algunas empresas pueden sobrevivir y prosperar gracias a_ los genios ntuitivos que las administran, la mayora no son tan afortunadas. Estas organizaciones se pueden beneficiar de
la administracin estratgica, que integra la intuicin y el anlisis en la toma de d(;!cisiones. Elegir entre
un enfoque intuitivo o uno analtica. para tomar decisiones no es una proposicin disyuntiva, Los gerentes
en todos los niveles de una empresa aportan su intuicin y juicio a los anlisis de la administracin estratgica. El pensamiento analtico y el pensamiento intuitivo se complementan.
Operar con la mentalidad de "ya tom la decisin, no me molesten con los hechos" no es administrar
por intuicin; es administrar por ignorancia. 5 Drucker dice, "Creo en la intuicin slo si est disciplinada.
Los artistas de la'corazonada', que diagnostican pero no investigan los hechos, son los que en medicina
matan personas, y en la administracin acaban con las empresas". 6 Conio apunta Henderson:
Los acelerados cambios actuales estn generando un mundo de negocios en el que los hbitos
administrativos de las empresas resultan cada yez ms inadecuados. La experiencia era la nica
gua adecuada cuando los cambios eran paulatinos. Sin embargo, las filosofas de administracin
intuitivas y basadas en la experiencia resultan totalmente inadecuadas cuando las decisiones son
estratgicas y conllevan consecuencias importantes e irreversibles?
En cierta forma, el proceso de administracin estratgica intenta duplicar lo que sucede en la mente
de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio y complementarlo con el anlisis.
Adaptarse al cambio
El proceso de administracin .estratgica se basa en la creencia de que las empresas deben monitorear
continuamente las tendencias y los eventos internos y externos, a fin de efectuar los. cambios necesarios. y
oportunos. El ritmo y la magnitud de los cambios que afectan a las organizaciones han presentado un drstico aumento, basta ver la fornia en la que la recesin econmica global ha tomado por sorpresa a tantas
empresas. Las empresas, como los organismos, deben ser "expertos en adaptacin" si desean sobrevivir.
Durante 30 aos, Lowe's Company y Home Depotinc. hati sido y siguen siendo competidores acrrimos, siempre intentando adaptarse mejor a los cambios en las necesidades del consumidor. Home Depot
es ms grande y reporta un crecimiento mayor en sus ingresos y utilidades, pero el CEO de Lowe's', Robert
Niblock, afirma que su empresa se apresura a publicar sus herramientas y electrodomsticos en internet,
con la misma habilidad con que lo hace en las .tiendas. Los ingresos de Lowe's son de aproximadamente
--- $49 mil millones anuales, mientras que los deHome-Depotcsonde-$68-milmillones-:-Hace--poco~l:-E0-de--------- - - - Home Depot, Frimk Blke, aadi 19 centros de distribucin centralizados para que los empleados de las
tiendas pudieran pasar ms tiempo atendiendo a los compradores. Ambas firmas estn contratando a miles
de empleados de medio tiempo,-dejando atrs el concepto de empleos de tiempo completo, con el fin de
mantener los costos laborales bajos y crear una ventaja competitiva basada en los precios.
La segunda cadena de libreras ms grande de Estados Unidos, Borders Group, se declar en bancarrota en 2011, debido a su incapacidad de adaptarse a los cambios en la venta de libros al por menor: de
la venta tradicional de libros en libreras a las compras en lnea, de la preferencia por los libros digitales
sobre los impresos en papel, e incluso de la renta de libros en vez de la compra. Borders ocupa el segundo
lugar en cuanto al nmero de tiendas, despus de Barnes &Noble, que tambin est luchando por sobre'?-~ir en una industria permeada por la rpida digitalizacin y cada vez ms ajena a los establecimientos
fsicos. Borders Group, con sede en Ann Arbor, Michigan, opera 676 tiendas a lo largo de toda la nacin,
P~r? ~stuvo a punto del colapso financiero arites de ser adquirida en julio de 2011 por Direct Brands, una
divisin de Naja:fi Companies, de Phoenix, Arizona.
_
Para sobrevivir, todas las empresas deben identificar los cambios y adaptarse a ellos con astucia. El
proceso de la administracin estratgica tiene como objetivo permitir a las organizaciones adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. Como ha dicho Waterman:
H~y ms que nunca en ~1 entorno empres~~al la nica constante es el cambio. Las empresas
exitosas sortean los cambws con gran efectividad, para ello, adaptan continuamente sus burocracias, es~ategias, s~stemas, productos y culturas con el fin de sobrevivir a los impactos y prosperar gracras a las mismas fuerzas que destruyen a la competencia. 8
Las redes sociales en lnea, los precios cada ms altos de los alimentos y de la energa son cambios externos
qu~ estn transformando los negocios y la sociedad del mundo actual. En un mapa poltico, las fronteras entre los
~mses ~on muy claras, pero en el mapa competitivo que muestra el verdadero flujo de la actividad financiera e
mdustrral, las fronteras han desaparecido. El rpido flujo de informacin ha sobrepasado las fronteras nacionales
y la _gente en todo el ~undo puede ver ~on sus propios ojos cmo vive y trabaja la dems gente. Nos hemos convertido en u~ m~n~o sm fronteras con cmdadanos globales, competidores globales, clientes globales, proveedores
glob~es Y di~trlbmd~res glo_bales! Las ~mpresas estadounidenses han sido desafiadas por rivales en muchas industrias. ~ecrr que la mdustrla au~omotnz estadounidense se ha visto amenazada por la competencia internacional
es subestnnar _el problema; la realidad es que esta misma situacin se ha presentado en muchas otras industrias.
La n~c~sida~ de adaptarse a los cambios ha ocasionado que las organizaciones se planteen preguntas clave
de la adffilmstracin estratgica como "En qu tipo de negocio nos debemos convertir?", ". estamos en el (los)
~erca~o(s) correcto(s)?", "deberamos redisear nuestro negocio?", "cules nuevos c~mpetidores estn
mcursionando a nuestra industria?", "qu estrategias debemos adoptar?" "cmo estn cambiando nuestros
clientes?", "se estn ~esarrollando nuevas tecnologas que puedan dejarn~s fuera del negocio?".
~ternet ha_cambrado la manera en ~a. que ~rganizamos nuestras vidas; habitamos nuestros hogares, y nos
relacwnamo~- e mterac~amos con la familia, armgos, vecinos, y hasta con nosotros mismos. Internet promueve
la ~~mparacion de precios antes de co_mprar, lo que permite que los consumidores de todo el mundo se unan para
exrgrr_ descue~tos. Inte~et ha transfendo el poder de las empresas a los individuos. Cuando intentaban conseguir
el ~e!or precio y serviciO, :o_s compradores solan enfrentarse a grandes obstculos, como poco tiempo e informacwn para hacer comparaciones, pero ahora los consumidores pueden revisar al instante cientos de ofertas por
part~ de los vendedores. S_e ha observado un impresionante aumento tanto en el nmero de personas que compran
en lnea co~o en la cantld~d de dinero promedio que gastan. La comunicacin digital se ha convertido en el
no~bre del JUego en marke~~- Hoy en da, los consumidores hacen uso de los blogs, foros como Twitter, sitios
de ;rdeos. ~o~o YouT~be y Sitios de redes sociales como Facebook, Myspace y Linkedln, en vez de la televisin,
radio, penodico~ Y revistas. F_acebook y Myspace revelaron hace poco nuevas funciones que reforzarn la unin
de las ~~des sociales con un mternet ms amplio. Los usuarios de estas redes sociales tienen acceso a muchos
otr?s SI~os de compras con las mismas claves que utilizan en su red social, de esta forma sus amigos pueden ver
que articulos _han comp~~do en las diversas tiendas en lnea. Lo que pretenden estos dos sitios de redes sociales
es ~ue sus ~embr~s. utilicen sus claves para administrar todas sus dems identidades en lnea. Los vendedores
de tlend~s ~as tra?~cwnales se han dado cuenta de que sus ventas en lnea pueden incrementar las ventas en sus
estableciffilentos fsicos, ya que utilizan sus sitios web para anunciar promociones.
Trminos clave de la administracin estratgica

Antes_ de segu: _hablando sobre la administracin estratgica, debemos definir llUeve trminos clave:
ventaJa competr_tr_va, est~ategas, dec~ar:acin de la visin y misin, oportunidades y amenazas externas,
fortalezas y debilidades mternas, obJetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y polticas.
Ventaja competitiva
~a e~encia de la ad~inistracin estratgica consiste en alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este
termmo puede defimrse como "cualquier cosa que una empresa haga especialmente bien en comparacin
co~ las empresas riva~es". Cuando una empresa puede hacer algo que las empresas rivales no pueden,
o tren~ algo que sus nvales d~sean, eso representa una ventaja competitiva. Por ejemplo, una empresa
que dispone de bastante efectivo en_ su balance general, tiene una ventaja competitiva. Algunas empresas qu~ cuentan con ab~ndante efectivo estn adquiriendo a rivales en aprietos econmicos. Por ejemplo,
a me_diados de 2011, Dish Network Corp. adquiri, por $1 000 millones a la empresa de comunicaciones
satehtales, DBSD ~~rt~- Ame~ica, c?n sede en Reston, Virginia, la cual operaba bajo la proteccin de
bancarrota. La adqmsicion le dw a Dish Network acceso a diversas gamas de banda ancha. Dish Network
tambin est intentando adquirir al operador satelital en bancarrota, Terrestar Networks, lo que permitira
a Dish Network lanzar sus servicios de video mvil e internet va satlite.
Tener menos activos fijos que los rivales tambin puede significar una ventaja competitiva importante
en una recesin global. Por ejemplo, Apple no cuenta con instalaciones de produccin propias, mientras
que su rival, Sony, tiene 57 fbricas. Apple depende exclusivamente de fabricantes subcontratados para la
produccin de todos sus productos, mientras que Sony cuenta con sus propias plantas. Contar con menos
activos fijos ha permitido a Apple conservar su salud financiera y evitar contraer grandes deudas a largo
plazo. Sony, por el contrario, ha acumulado una fuerte deuda en su balance general.
Paco Underhill, CEO de Envirosell, dice, "Lo que antes fue una guerra respetuosa, ahora se ha convertido
en una pelea callejera del siglo xxr, en la que todos compiten por el dinero de los clientes". Los compradores
estn "comprando ms barato", as que Nordstrom se est llevando a los clientes de Neiman Marcus y Saks
Fifth Avenue; T. J. Maxx y Marshalls se han apoderado de los clientes de la mayora de las dems tiendas de
los centros comerciales; y Family Dollar se est apropiando de los ingresos de Wal-Mart. 9 Conseguir y conservar la ventaja competitiva es primordial para el xito a largo plazo de una empresa. En el mercado minorista
masivo, las grandes empresas como Wal-Mmi, Best Buy y Sears estn perdiendo su ventaja competitiva ante
tiendas ms pequeas, lo que sugiere que existe una marcada tendencia hacia la reduccin en el campo de
las ventas masivas al detalle. Por ejemplo, Best Buy abri 150 de sus tiendas pequeas Best Buy Mobile en
2011. Home Depot est vendiendo parte de sus estacionamientos a las cadenas de comida rpida y a talleres de
reparacin de automviles. En Greensboro, North Carolina, Sears acaba de rentar alrededor de 34000 metros
cuadrados de su espacio a Whole Food Market, que abrir sus puertas en 2012. Como los clientes estn comprando ms en lnea que antes, es mucho mejor tener menos edificios para conservar una ventaja competitiva
en el mercado minorista. A mediados de 2011, Wal-Mart comenz a abrir tiendas Wal-Mart Express de menos
de 3 700 metros cuadrados cada una, en vez de los Supercentros de 17 186 metros cuadrados. Las nuevas tiendas de 465 metros cuadrados de Office Depot son mucho ms pequeas que sus tiendas tradicionales.
Es comn que una empresa pueda conservar su ventaja competitiva slo durante cierto tiempo, ya que
las empresas rivales imitarn y minarn esa misma ventaja. Por tanto, no basta con slo obtener una ventaja
competitiva. Una empresa debe esforzarse por alcanzar una ventaja competitiva sostenida mediante 1) su
adaptacin continua a los cambios en las tendencias y acontecimientos externos, y en las capacidades, competencias y recursos internos; 2) la efectividad en la formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias
que capitalicen estos factores. Todos los das ms y ms empresas estn obteniendo una ventaja competitiva al
utilizar internet para hacer ventas directas y comunicarse con los proveedores, consumidores, acreedores, socios, accionistas, clientes y competidores a nivel global. El comercio electrnico permite a las empresas vender
sus productos, anunciarlos, comprar suministros, desaparecer intermediarios, rastrear inventarios, eliminar el
papeleo y compartir informacin. En resumen, el comercio electrnico est minimizando el gasto y los inconvenientes que suponen el tiempo, la distancia y el espacio al momento de hacer negocios, lo que redunda en un
mejor servicio al cliente, mayor eficiencia, mejores productos y mayor rentabilidad.
En junio de 2011, Specific Media, de Ifvine California, adquiri la empresa de redes sociales Myspace.
Myspace, antigua propiedad de News Corp., con sede en Beverly Hills, est siendo abatida por el rpido crecimiento
de su rival, Facebook. La clientela de Myspace descendi de ms de 100 millones el ao anterior a 80 millones a
principios de 2011, en tanto que la clientela ele Facebook, en el mismo tiempo, aument de 350 millones a 500 millones. El analista Jeremiah Owyang de la empresa de investigacin de mercados Altimeter Group dijo: "Se vea venir
el final de Myspace antes de que el CEO Chris DeWolfe la dejara. La empresa haba dejado de innovar por aos, al
contrario de Facebook. Es una cuestin de cultura y liderazgo. El modelo de negocios de Myspace no evolucion.
Se qued estancada con su poblacinjoven-yslo apliccambios mnimos, hasta que fueElemasiadotarde". 1()_
Estrategas
Los estrategas son las personas en las que recae la mayor responsabilidad del xito o fracaso de una
empresa. Los estrategas tienen diversos ttulos, como CEO, presidente, dueo, presidente del consejo,
director ejecutivo, canciller, decano o empresario. Jay Conger, profesor de comportamiento organizacional en la London Business School y autor de Building Leaders, dice, "Todos los estrategas deberan ser
directores de capacitacin. Estamos pasando por un largo periodo de cambios. Si durante l, nuestros lderes no muestran una gran capacidad de adaptacin y no son buenos modelos a seguir, entonces nuestras
empresas tampoco se adaptarn, porque a final de cuentas, el liderazgo consiste en dar el ejemplo".
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la informacin. Observan las tendencias competitivas y de la industria, desarrollan modelos predictivos y anlisis de escenrios, evalan
el desempeo corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los mercados emergentes, identifican las amenazas de negocios y desarrollan planes de accin creativos. Los planificadores estratgicos suelen
10
desempear cargos administrativos importantes. Normalmente se les encuentra en niveles altos de la gerencia,
por lo general tienen la autoridad para tomar decisiones en la empresa. El director general es el administrador
estratgico ms visible e importante. Cualquier gerente que sea responsable de una unidad o divisin, de los
resultados de ganancias o prdidas, o que tenga autoridad directa sobre una parte importante de la empresa es
un administrador estratgico (estratega). En los ltimos cinco aos ha surgido como una nueva parte de la alta
direccin de muchas empresas el cargo de director estratgico o CSO, como en Sun Microsystems, Network
Associates, Clarus, Lante, Marimba, Sapient, Commerce One, BBDO, Cadbury Schweppes, General Motors,
Ellie Mae, Cendant, Charles Schwab, Tyco, Campbell Soup, Morgan Stanley y Reed-Elsevier. Este ttulo corporativo representa el reconocimiento de la creciente importancia que tiene la planeacin estratgica en los negocios. Franz Koch, CSO de la empresa alemana de ropa deportiva PumaAG, fue promovido a CEO de Puma
a mediados de 2011. Cuando se le pregunt acerca de sus planes para la compaa, Koch dijo en conferencia
telefnica "Planeo enfocarme tan slo en el plan estratgico a largo plazo".
Los estrategas difieren entre s tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse en cuenta al
formular, implementar y evaluar las estrategias. Algunos estrategas descartan ciertos tipos de estrategias a
causa de sus filosofas personales. Los estrategas difieren por sus actitudes, valores, tica, disposicin para
asumir riesgos, su preocupacin por la responsabilidad social o la rentabilidad, por sus objetivos a corto y largo
plazo, y por su estilo gerencial. Milton Hershey, fundador de Hershey Foods, cre la empresa con la finalidad
de mantener un orfanato. De sus ganancias corporativas, Hershey Foods protege a ms de 1 000 nios y nias
en su School for Orphans.
Declaracin de la visin y misin

Hoy en da, muchas organizaciones redactan una declaracin de la visin, la cual responde a la pregunta
"En qu nos queremos convertir?". Se considera que formular una declaracin de visin es el primer
paso en la planeacin estratgica, y precede incluso a la declaracin de la misin. Muchas declaraciones
de visin constan de una sola frase. Por ejemplo, la de Stokes Eye Clinic en Florence, South Carolina, es
"Nuestra visin es cuidar de su visin".
La declaracin de la misin es una "afrrrnacin perdurable acerca del propsito que distingue a una empresa de otras similares. La declaracin de la misin identifica el alcance de las operaciones de una empresa en
trminos de producto y m~rcado". 11 Responde a la pregunta bsica que enfrentan todos los estrategas: "Cul
es nuestro negocio?". Una declaracin clara de misin describe los valores y prioridades de una organizacin.
Desarrollar la declaracin de misin obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y alcance de las operaciones en curso y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaracin de misin traza
a grandes rasgos el rumbo futuro de una empresa. Es un recordatorio constante para los empleados del porqu
de la existencia de la organizacin y de lo que los fundadores imaginaron cuando pusieron su fama y fortuna en
riesgo para hacer realidad sus sueos.
Oportunidades y amenazas externas

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos econmicos sociales
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, legales, gubernamentales, tecnolgicos y comperltivos qu~
podran beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organizacin en el futuro. Las oportunidades y
amenazas estn fuera del control de una sola empresa, de ah el uso de la palabra externas. A continuacin
se presentan algunas de las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan muchas empresas:
Otras oportunidades y amenazas son la aprobacin de una ley, la introduccin de un nuevo producto
por parte de la competencia, una catstrofe nacional o una disminucin en el valor del dlar. La fuerza de
un competidor puede constituir una amenaza. Los disturbios en Medio Oriente, los crecientes costos de la
energa, o las redes sociales podran considerarse tanto oportunidades como amenazas.
Un principio bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular estrategias
para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por
esta razn, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el xito.
A este proceso de investigar, recabar y asimilar informacin externa suele denominrsele exploracin del
entorno o anlisis de la industria. El cabildeo es una actividad que algunas organizaciones utilizan para
incidir en las oportunidades y amenazas externas.
Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organizacin puede controlar y cuyo desempeo
es muy bueno o muy malo. Estas actividades estn relacionadas con la administracin, marketing, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de administracin de informacin
de una empresa. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades organizacionales en las reas funcionales de una
empresa constituye una tarea fundamental de la administracin estratgica. Las organizaciones se esfuerzan por
encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y debilidades se determinan en funcin de los competidores. La deficiencia o superioridad relativa constituye una informacin importante. Las fortalezas y debilidades tambin pueden depender
de los elementos propios de la empresa y no slo de su desempeo. Por ejemplo, una fortaleza puede ser
contar con recursos naturales o gozar de una reputacin histrica de calidad. Las fortalezas y debilidades
tambin pueden determinarse por los objetivos propios de una empresa. Por ejemplo, los altos niveles 'de
rotacin de inventario son una debilidad para una empresa que busca nunca quedarse sin existencias.
Hay varias formas de determinar los factores internos, como el clculo de razones, la medicin del desempeo y la comparacin con periodos anteriores y los promedios de la industria. Tambin se pueden desarrollar
y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos tales como la moral de los empleados, la
eficiencia en la produccin, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Objetivos a largo plazo

Los objetivos se definen como los resultados especficos que una organizacin busca alcanzar siguiendo
su misin bsica. A largo plazo significa un periodo superior a un ao. Los objetivos son esenciales para
el xito de una empresa porque sealan la direccin, ayudan en la evaluacin, crean sinergia, revelan las
prioridades, se centran en la coordinacin y establecen una base para las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables
y claros. En una empresa multidimensional, los objetivos deben establecerse de manera general para toda
la organizacin y particulares para cada una de las divisiones.
Estrategias
La disponibilidad de capital ya no se puede dar por hecho.

Los consumidores esperan operaciones y productos ecolgicos.
El marketing est trasladndose con rapidez a Internet.
Los precios de los alimentos bsicos estn aumentando.
La tensin poltica en Medio Oriente est provocando un
aumento en los precios del petrleo.
Las tasas de inters estn en aumento.

Los ciclos de vida de los productos se acortan.
Los gobiernos estatales y locales son financieramente dbiles.
Los disturbios y la violencia en Mxico se han elevado.
Los inviernos son ms fros y los veranos ms calurosos
que antes.
Las estrategias son los medios a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos a largo plazo. Algunas
estrategias de negocios son la expansin geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo de
productos, la penetracin de mercado, las reducciones presupuestarias; las desinversiones, la liquidacin
y las empresas conjuntas. En la tabla 1-1 se describen las estrategias adoptadas por algunas empresas
Las estrategias son pGsibles cursos-de accin que requieren -de-decisiGnes pm-pru:te de losaltGs-directivos y de grandes cantidades de recursos de la empresa. Adems, las estrategias afectan la prosperidad
a largo plazo de la organizacin, por lo general durante un mnimo de cinco aos, y por eso se orientan
hacia el futuro. Las estrategias tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y requieren la
consideracin de los factores externos y los internos que enfrenta la empresa.
La actividad de los hackers informticos ha ido en aumento.

La intensa competencia de precios ha afectado a la mayo-
Los precios de la vivienda siguen siendo excepcionalmente

bajos.
Objetivos anuales
ra de las empresas.
Las tasas de desempleo y subempleo permanecen altas.
Los mercados globales ofrecen el crecimiento ms alto en

ingresos.
Los cambios mencionados estn creando un tipo diferente de consumidor y, en consecuencia la

necesidad de diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas en diferentes industria~ s.e en.f:entan a la amenaza externa que supone el hecho de que las ventas en lnea capten una mayor
part1c1pacwn de mercado en su industria.
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben alcanzar para poder lograr sus
objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados. En una empresa grande, estos objetivos
deben establecerse en los niveles corporativo, divisional y funcional. Los objetivos anuales deben formularse en trminos de logros en el rea de administracin, de marketing, de finanzas y contabilidad, de
produccin y operaciones, de investigacin y desarrollo y de sistemas de administracin de informacin
(MIS). Para cada objetivo a largo plazo es necesaria una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales
11
CAPTULO 1
12
PARTE 1
TABLA 1-1
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
VISIN GENERAL DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Ejemplo de estrategias en accin en 2011
TABLA 1-2
Porcentaje de fumadores en algunos pases
Pas
Skype
Con sede en Luxemburgo y adquirida por Microsoft Corporation en 2011, Skype ofrece aplicaciones de software que permiten a los usuarios
realizar llamadas en internet as como videoconferencias, enviar mensajes instantneos y transferir archivos. Muy popular entre la gente que
suele realizar llamadas internacionales, en las conferencias por Skype pueden participar hasta 25 personas al mismo tiempo, incluyendo al
que llama. Skype 3.0, recientemente lanzado para la plataforma iOS de Apple, ofrece la posibilidad de realizar videoconferencias por iPhone, iPad e
iPod Touch. Skype acaba de adquirir Qik, una empresa de transmisin y almacenamiento de videos para dispositivos mviles, y se asoci con Sony
y Panasonic para crear los reproductores Skype-ready para Blu-ray. En la actualidad, 25% de todas las llamadas internacionales se hacen por Skype;
porcentaje muy superior al13% de 2009. Se espera que el mercado de videoconferencias supere los $1 000 millones para 2015.
Grecia
Porcentaje
50
Alto
Rusia
Austria
Espaa
Reino Unido
Francia
Alemania
Sbarro lnc.
Italia
El restaurante de comida rpida italiana ubicado en muchas de las reas de comida rpida de los centros comerciales de todo el mundo est hundido
en deudas y luchando por su supervivencia. Con sede en Melville, Nueva York, Sbarro est cerrando los establecimientos que reportan la menor rentabilidad de las 1 000 con las que cuenta en 40 pases, entre los que figura Qatar, Egipto y Nueva Zelanda. Sbarro ha contratado abogados especialistas en quiebras y restructuracin para que la ayuden a sobrevivir, ya que muchos consumidores han elegido, por diversas razones, otras opciones de
comida rpida dentro de los centros comerciales, tales como Chick-fil-A. Sbarro necesita un plan estratgico claro para sobrevivir.
Target Corp.
Con sede en Minneapolis, esta gran cadena de tiendas de ventas masivas lleg a Canad en 2012, en donde adquiri alrededor de 150 tiendas Zellers
y las convirti en tiendas Target. A pesar de contar con 1 752 establecimientos en Estados Unidos, el ingreso de Target a Canad ha sido tardo, pues
Wal-Mart y Sears han estado en Canad durante muchos aos. La mayora de las nuevas tiendas canadienses de Target estarn en reas altamente
urbanizadas como Vancouver, Montreal, Ottawa, Edmonton y Calgary. Segn reportes, 70% de los canadienses ya conoce la marca Target.
Caesars Entertainment
Antes conocida como Harrah's Entertainment, esta empresa de juegos de azar est estableciendo por primera vez hoteles sin casinos en Asia,
siguiendo los pasos de su principal competidor, MGM Resorts International. Ninguna de estas empresas ha podido obtener licencias para
operar juegos de apuestas en Macao y Singapur. Como el mercado de las apuestas en Estados Unidos permanece estancado, Caesars est ansioso por sacar ventaja del elevado crecimiento en China, India y Vietnam. En un inicio, Caesars planea administrar en vez de
poseer los hoteles que muy pronto usarn su marca en~todaAsia.
son especialmente importantes en la implementacin de estrategias, en tanto que los objetivos a largo
plazo son importantes para la formulacin de estrategias. Los objetivos anuales son la base para la asignacin de recursos.
Blgica
Bajo
Suiza
Estados Unidos
19
Fuente: Basado en "Smoking Culture Persists in Europe, Despite Bans", de Christina

Passariello, Wall Street Journal, 2 de enero de 2009, AS.
cuentran Avis, Dollar, Thrifty y Budget. Estas cuatro empresas cobran una cuota de limpieza de $250 si
alguno de sus clientes fuma en su vehculo rentado.
Modelo de la administracin estratgica

La mejor forma de estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica es utilizando un modelo.
Cada modelo representa algn tipo de proceso. El diagrama que se ilustra en la figura 1-1 es un modelo ~el
proceso de administracin estratgica muy completo y de amplia ac~ptacin. 12 Este modelo no garan~IZa
el xito, pero s constituye un mtodo claro y prctico para formular, Implementar y evalu~ .las e~t:ategws.
El modelo incluye las relaciones entre los principales componentes del proceso de a~mm1stracwn estratgica; aparecer en todos los captulos siguientes, y en l se re~altarn las reas rela~wnadas con el tema
particular de cada captulo. Las siguientes son tres preguntas 1mportantes que habran de responderse al
desarrollar un plan estratgico:
En dnde estamos en este momento?
Polticas
Hacia dnde queremos ir?
Las polticas son los medios para alcanzar objetivos anuales. Las polticas consisten en directrices, reglas y
procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. Las polticas orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones repetitivas o recurrentes.
Por lo general, las polticas se formulan en trminos de las actividades de administracin, marketing,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo, y administracin de sistemas informticos. Las polticas pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas las divisiones
de la organizacin o destinarse a una sola divisin, o bien, pueden orientarse a cada nivel funcional y aplicarse a algunas de las actividades operativas o departamentos determinados. Las polticas, al igual que los
objetivos anuales, tienen una relevancia especial en la implementacin de estrategias, ya que describen lo
que la organizacin espera de sus empleados y gerentes. Las polticas permiten la coherencia y coordinacin dentro y entre los departamentos de la organizacin.
Diversas investigaciones sugieren que un equipo de trabajo ms saludable podr implementar estrategias de manera ms eficiente y efectiva. El tabaquismo se ha convertido en una dura carga para los
sistemas europeos de bienestar social operados por el estado, ya que los padecimientos relacionados con
esta enfermedad cuestan ms de $100 000 millones al ao. Fumar tambin representa una inmensa carga
para las empresas de todo el mundo, por lo que continuamente implementan polticas para restringir este
hbito. La tabla 1-2 muestra una clasificacin porcentual de algunos pases de personas que fuman.
Los hoteles y moteles de Estados Unidos rpidamente se estn convirtiendo en establecimientos libres de humo de tabaco; en la actualidad ms de 13 000 hoteles y moteles han adoptado esta poltica. The
American Hotel and Lodging Association dice que hay 50 800 hoteles y moteles en Estados Unidos que
tienen 15 habitaciones o ms. Todos los Marriotts son ahora establecimientos libres de humo de tabaco.
Casi todas las empresas arrendadoras de automviles son libres de humo de tabaco, entre las que se en-
Cmo llegaremos ah?

Identificar la visin, misin, objetivos y estrategias vigentes en una empresa es el punto de partida
lgico para la administracin estratgica, ya que la situacin ~ condicin actuales ~~ una emp~esa pueden
impedir la adopcin de ciertas estrategias e incluso pueden d1ctar un curso de accwn determmado. Cada
empresa tiene una visin, misin, ciertos objetivos y estrateg~as, a pesar de que es~s e~ementos ~~ hayan
sido diseados, redactados 0 comunicados de manera consc1ente. Para saber hacw donde se dmge una
.
.
.
empresa es necesario saber en dnde ha estado.
El proceso de la administracin estratgica es dinmico y continuo. Un cambw ~n cualqmera de los
componentes principales del modelo-produce un-cambio enalguno-oentodos los demas-eompone~tes-;-~or---
ejemplo, los pases del tercer mundo con acceso reciente a i~temet podran representar una o~ortumdad 1mportante y la necesidad de cambio en los objetivos y ~strategws ~~argo plazo d: ~na empresa, un fracaso ~n
alcanzar los objetivos anuales podra exigir un camb10 en la pohtlca; un cambw Importante en 1~ ~strategw
de los competidores podra requerir un cambio en la misin de la empresa. Por lo tanto, las a~t1v1dades _de
formulacin, implementacin y evaluacin de estrategias deben llev.ar.se a c.~bo de m~era contmua, ~o solo
al final del ao 0 cada seis meses. En realidad, el proceso de la. admimstracwn estrateg1ca nunca terrmna.
s importante destacar que en el modelo de administracin estrat~ica los asuntos de la ~t~ca de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental tienen repercuswnes en todas las ~ctlVl~ades en. el
modelo, como se describir en el captulo 10. Observe adems en el modelo que las c~estwnes mt~macw
nales actuales tambin impactan a casi todas las decisiones estratgicas, como se desc~~e. en el c~p1tul~ 11.
En la prctica, el proceso de la administracin estratgica no t~ene las claras dlVlSlnes m su ejecucin es tan ordenada como lo sugiere su modelo. Los estrategas no s1guen el proceso que marca el mo~elo
al pie de la letra. Por lo general, existe una retroalimentacin entre los niveles jerrquicos de la organ1za-
13
14
15
FIGURA 1-1
Modelo integral del proceso de administracin estratgica

Captulo 10: tica de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental
Desarrollar la
declaracin de
la visin
y la misin
Captulo 2
Generar, evaluar,
y seleccionar
las estrategias
Captulo 6
Captulo 11: Temas globales/internacionales
1-----------dFormulacin
e estrategias
----------+--- Implementacin
1 Evaluacin _j
de estrategias ----1-de estrategias!
Beneficios financieros
Fuente: Fred R David "How Companies Define Therr

M'1sswn
" , Long Range Planning 22, nm. 3 (junio de 1988): 40.
cin: ~uchas organiz~ciones realizan reuniones semestrales formales para analizar y actualizar la visin
la: ;portum~ades Y amenazas, las fortalezas Y debilidades, las estrategias, los objetivos, las
Y
po . cas Ye esempeno de la empresa. Estas reuniones comnmente se llevan a cabo fuera de las instal~c~ones .Y se les conoce como retiros. La finalidad de realizar juntas peridicas de administracin estrategiCa leJOS del lugar d~ ~abaj? es estimular la creatividad y apertura de los participantes. Alo largo de
todo el pr~ces? de adrrumstracin e~O:atg~~a es necesaria ~na buena comunicacin y retroalimentacin.
La ~plicacin del pro~eso de administrac10n estratgica suele ser ms formal en organizaciones ms grandes
Yc~~olidadas. La ~ormalidad se refiere al grado en que se especifica quines sern los participantes, sus res nla
los deberes y el enfoque. Las empresas ms pequeas tienden a ser menos
q~e compi~~ en ~bientes complejos y cambiantes, como las empresas tecnolgicas, tienden tener una pl~ea
cio~ estrat~ca _mas formal. ~s empresas que cue~tan con numerosas divisiones, productos, mercados y tecnologas tambien tienden a ~er mas formales en su aplicacin de los conceptos de administracin estratgica Por lo
general, la ~a:or f~dad ~ momento de aplicar el proceso de administracin estratgica es proporcional al
costo, extens10n, precisin y XIto de la planeacin en organizaciones de cualquier tipo 0 dimensin.l3
r;:;wn,
sabilidade~, auton~d,
responder a ellas) y, de esta manera, ejercer control sobre su propio destino. Los dueos de pequeas empresas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro han
reconocido y comprendido los beneficios de la administracin estratgica.
Desde sus orgenes, el principal beneficio de la administracin estratgica ha sido ayudar a las empresas a
formular mejores estrategias a travs del uso de un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para la eleccin
estratgica. ste, sin duda, sigue siendo un beneficio importante de la administracin e~tratgica, pero las investigaciones ms recientes indican que el proceso, ms que la decisin o el documento, son la contribucin ms
importante de la administracin estratgica. 14 La comunicacin es la clave para una administracin estratgica
exitosa. A travs de la participacin en el proceso, es decir, a travs del dilogo y la participacin, tanto los gerentes como los empleados se comprometen a apoyar a la organizacin. La figura 1-2 ilustra este beneficio intrnseco
que tiene la planeacin estratgica para una empresa. Cabe mencionar que todas las organizaciones necesitan que
todos sus empleados se entreguen a la misin de lograr el xito de la organizacin.
Por tanto, la manera en que se lleva a cabo la administracin estratgica es excepcionalmente importante.
Uno de los objetivos fundamentales del proceso es lograr la comprensin y el compromiso por prte de todos
los gerentes y empleados. La comprensin podra ser el beneficio ms importante de la administracin estratgica, seguida por el compromiso. Cuando gerentes y empleados comprenden lo que la organizacin hace y por
qu lo hace, suelen sentirse parte de la empresa y se comprometen a ayudarla. Esto sucede en especial cuando
los empleados entienden la relacin que existe entre su remuneracin y el desempeo de la empresa. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la
misin, los objetivos y las estrategias de la empresa. Por ende, un importante beneficio de la administracin
estratgica es la oportunidad de que el proceso confiera poder a los individuos. Empoderamiento es el acto de
fortalecer el sentimiento de eficacia en los empleados, el cual los alienta a participar en la toma de decisiones y
a ejercer su iniciativa e imaginacin, y se les recompensa por hacerlo.
La planeacin estratgica es un proceso de aprendizaje, ayuda, educacin y apoyo, no slo una actividad
de papeleo entre los altos ejecutivos. El dilogo que se provoca en el proceso de la administracin estratgica
es ms importante que un documento bien empastado. 15 Lo peor que pueden hacer los estrategas es desarrollar
ellos solos los planes estratgicos y despus presentarlos a los gerentes operacionales para que los ejecuten.
Mediante la participacin en el proceso, los gerentes se "apropian" de la estrategia. El sentimiento de propiedad de las estrategias en las personas que tienen que ejecutarlas es la clave de su xito.
Aunque tomar buenas dcisiones estratgicas es la principal responsabilidad del dueo o director
general de una organizacin, tanto los gerentes como los empleados deben participar en las actividades de
formulacin, implementacin y evaluacin de las estrategias. La participacin es una de las claves para
lograr el compromiso para realizar los cambios necesarios.
Cada vez ms corporaciones e instituciones estn utilizando la administracin estratgica para tomar
decisiones efectivas. Pero la administracin estratgica no garantiza el xito; podra resultar disfuncional
si se conduce de forma desordenada.
formales~
Las investigaciones indican que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administracin estratgica
son ms rentables y exitosas que aqullas que no lo hacen. 16 Las empresas que utilizan los conceptos de administracin estratgica muestran una mejora significativa en reas como ventas, rentabilidad y productividad
en comparacin con las empresas que no cuentan con actividades sistemticas de planeacin.'Las empresas de
alto desempeo.tiendenallevar-acabo-unaplaneacin_sistemticacomo_pr:epara~i.D_antefuturl!Stlw;:tuac"""io""n~e""s________
en sus ambientes externos e internos. Las empresas que cuentan con sistemas de planeacin que se asemejan
FIGURA 1-2
Beneficios para una empresa que lleva a cabo una planeacin estratgica
Mayor
comunicacin
a. Dilogo
Ben~fici~s
de la administracin estratgica
L~ admin~stracwn estratgica permit~ que una organizacin sea ms proactiva que reacti~a en lo que se
re ere a ar forma a su futuro; permite que una empresa inicie e influya las actividades (en vez de slo
b. Participacin
16
ms a la teora de la administracin estratgica, por lo general, exhiben un desempeo financiero a largo plazo
superior, en relacin con su industria.
Las empresas de alto rendimiento parecen tomar decisiones mejor informadas con una correcta previsin
de las consecuencias a corto y largo plazo. En contraste, las empresas con un desempeo mediocre a menudo
se involucran en actividades cortoplacistas, que no reflejan una previsin de las condiciones futuras. Los estrategas de organizaciones con bajo desempeo a menudo se preocupan por resolver los problemas internos y por
cumplir los tiempos del papeleo. Por lo general, subestiman las fortalezas de sus competidores y sobreestiman
las fortalezas de sus organizaciones. Con frecuencia atribuyen el bajo desempeo a factores incontrolables
como la mala econona, los cambios tecnolgicos o la competencia de otros paises.
Cada ao, ms de lOO 000 empresas estadounidenses fracasan. Los fracasos empresariales se presentan en forma de quiebras, ejecuciones, liquidaciones, y suspensiones de pagos judiciales. Aunque hay
muchos factores aparte de la falta de una planeacin estratgica efectiva que pueden ocasionar el fracaso
de un negocio, los conceptos de planeacin y las herramientas descritas en este texto pueden producir
beneficios financieros importantes para cualquier organizacin.
Beneficios no financieros
Adems de ayudar a las empresas a evitar un fracaso financiero, la administracin estratgica ofrece otros
beneficios tangibles, como una mayor conciencia sobre las amenazas externas, mejor comprensin de
las estrategias de los competidores, aumento en la productividad de los empleados, menor resistencia al
cambio y comprensin ms clara de las relaciones entre el desempeo y las recompensas. La administracin estratgica mejora las capacidades organizacionales de prevencin de problemas, ya que fomenta la
interaccin entre. los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que han procurado a sus gerentes y empleados, que han compartido con ellos los objetivos organizacionales, que los
han empoderado para mejorar los productos o servicios y que han reconocido sus contribuciones, podrn
contar con ellos en caso de necesitar su ayuda, gracias a esta interaccin.
Adems de empoderar a gerentes y empleados, la administracin estratgica a menudo ordena y disciplina
una empresa que, de otra manera, estara en peligro de fracasar. Puede ser el inicio de un sistema administrativo
eficiente y eficaz. La administracin estratgica puede renovar la confianza en la estrategia actual de la empresa o resaltar la necesidad de aplicar acciones correctivas. El proceso de administracin estratgica sienta las
bases para que gerentes y empleados identifiquen y racionalicen la necesidad de un cambio; les ayuda a ver el
cambio como una oportunidad y no como una amenaza.
Greenley afirm que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios:
l. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.
2. Proporciona una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un modelo para una mejor coordinacin y control de las
actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones importantes en apoyo de
los objetivos establecidos.
6. Permite una mejor asignacin de tiempo y recursos a las
oportunidades identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir

decisiones errneas o improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades
individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para
enfrentar los problemas y las oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administracin de un
negocio Y
Por qu algunas empresas no llevan a cabo una
planeacin estratgica
Algunas empresas no llevan a cabo ninguna planeacin estratgica, en tanto que algunas otras lo hacen
pero no reciben apoyo de sus gerentes y empleados. Algunas de las razones de una planeacin estratgica
mediocre o de su omisin son:
Falta de conocimiento o experiencia en la planeacin estratgica No hay capacitacin en planeacin estratgica.
Deficiencia en las estructuras de recompensas Cuando
una organizacin alcanza el xito, a menudo se olvida de
recompensarlo. Cuando fracasa, castiga.
Soluciones de emergencia Una organizacin puede estar

tan ocupada en resolver crisis y problemas de ltimo momento que no reserva tiempo para la planeacin.
Prdida de tiempo Algunas empresas ven la planeacin
como una prdida de tiempo, porque no se est generando
ningn producto comercializable. El tiempo que se utiliza en

la planeacin es una inversin.
Muy costosa Algunas organizaciones ven la planeacin
como algo muy costoso tanto en tiempo como en dinero.
Holgazanera Las personas quiz no deseen hacer el esfuerzo necesario para formular un plan.
Satisfaccin con el xito En especial cuando una compaa tiene xito, los individuos pueden pensar que no hay
necesidad de planear ya que las cosas marchan bien. Pero
el xito de hoy no garantiza el xito de maana.
Miedo al fracaso Si no se acta, el riesgo de fracaso
es mnimo, a menos que surja un problema urgente y
apremiante. Siempre que se intenta algo que vale la pena,
existe el riesgo de fracasar.
Exceso de confianza A medida que los gerentes acumulan
experiencia, tienden a depender menos de la planeacin
formal. Sin embargo, esto rara vez es acertado. El exceso
de confianza o sobreestimar la experiencia puede ocasionar
la extincin de una empresa. La previsin nunca est de
ms y es seal de profesionalismo.
Malas experiencias anteriores Quiz se haya tenido
alguna mala experiencia con la planeacin, es decir, casos
17
en los cuales los planes hayan sido largos, engorrosos, imprcticos o inflexibles. La planeacin, como cualquier otra
cosa, tambin puede hacerse mal.
Intereses personales Cuando una persona ha alcanzado
cierto estatus, privilegios o nivel de autoestima por haber usado
un sistema de manera efectiva, a menudo percibe cualquier
nuevo plan como una amenaza.
Miedo a lo desconocido Las personas tal vez se desconffen
de su capacidad para adquirir nuevas habilidades, de sus aptitudes para trabajar con nuevos sistemas o de su capacidad
para asumir nuevos roles.
Diferencia de opiniones Las personas pueden creer
sinceramente que el plan no es adecuado. Pueden ver la
situacin desde un punto de vista diferente, o pueden tener
aspiraciones para ellos mismos o para la organizacin,
distintas a las del plan. La percepcin de una situacin es
tan diferente como las personas y sus cargos dentro de una
organizacin.
Desconfianza Es posible que los empleados no conffen
en la administracin. 18
Errores en la planeacin estratgica

La planeacin estratgica es un proceso intrincado y complejo que lleva a una organizacin a un territorio
inexplorado. No es una receta para alcanzar el xito; sino una gua para la organizacin y un marco para
responder preguntas y resolver problemas. Estar conscientes de las posibles trampas y preparados para enfrentarlas es esencial para alcanzar el xito.
Algunos de los errores que se deben evitar en la planeacin estratgica son:
Utilizar la planeacin estratgica para obtener el control de
No utilizar los planes como estndar para medir el desemlas decisiones y los recursos.
peo.
Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer re Delegar la planeacin a un "planeador" en vez de involuquisitos regulatorios o de acreditacin.
erar a todos los gerentes:
Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misin a
No involucrar a los empleados clave en todas las fases de
la formulacin de estrategias.
la planeacin.
No comunicar el plan a los empleados y dejar que conti No crear un clima de colaboracin que apoye el cambio.
Ver la planeacin como algo innecesario o sin importancia.
nen trabajando sin saber nada.
Dejar que los altos directivos tomen muchas decisiones intuiti Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados
vas que entren en conflicto con el plan formal.
por la falta o insuficiencia de planeacin.

Que los altos directivos no apoyen activamente el proceso
Formalizar tanto la planeacin que no haya cabida para la
de la planeacin estratgica.
flexibilidad y la creatividad. 19
Directrices para . una administracin-cestr:atgica-e-ficaz._ _ _ - No seguir ciertos lineamientos al conducir la administracin estratgica podra generar crticas contra el
proceso y crear problemas para la organizacin. Se deben tomar en cuenta preguntas como "La administracin estratgica en nuestra empresa es un proceso de la gente o un mero trmite?".
Hasta el plan estratgico con la tcnica ms perfecta servir de poco si no se implementa.
Muchas organizaciones tienden a malgastar tiempo, dinero y esfuerzo en desarrollar un plan
estratgico, sin embargo, consideran los medios y las circunstancias en las que ha de implementarse como algo secundario. El cambio se produce a travs de la implementacin y la evaluacin,
no a travs del plan. Se logra ms con un plan tcnicamente imperfecto bien implementado que
, .
20
con un plan perfecto que nunca se pone en practlca.
La administracin estratgica no debe convertirse en un mecanismo burocrtico que se perpete a s.
mismo. Por el contrario, debe ser un proceso de aprendizaje e introspectivo que familiarice a gerentes Y
18
CAPiTULO 1 NATURALEZA DE .LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
"n con los problemas estratgicos

factibles
para resolemp1ead os de 1a orgamzaci
.
. clave y las alternativas
. . .
.
tr
'
trat'gi"ca
no
debe
volverse
ntuahsta,
forzada,
dingida
o
demasiado
formal,
pre.
ver1os. L a a dminis ac10n es
.
"bl.
"nfl
"bl
Las
palabras
respaldadas
por
cifras,
y
no
las
cifras
respal.dadas
por
las
palabras,
deben
deci e o i eXl e.
. . al
d
al
a explicar los temas estratgicos y las respuestas orgamzac10n es. Una e 1as pnncip es
1 di
ser e me o par
. .
di
b"
al
1
fun
8 de los estrategas es facilitar la contmmdad del apren Za.Je y e cam 10 orgamzac10n .
c10ne
. .
.
,
fi
R. T. Lenz ofreci algunas directrices importantes para una admmrstracin estrategica e caz:
Mantenga el proceso de administracin estratgica tan simple y espontneo como . sea posible.
Elimine los tecnicismos y lenguaje arcaico relativo a la planeacin. Recuerde que la administracin
estratgica es un proceso para fomentar el aprendizaje y la accin, y no slo un sistema formal de
control. Para evitar la rutina, cambie las tareas, los miembros del equipo, los formatos de las juntas y
el calendario de planeacin. El proceso no debe ser predecible; cambie los ambientes para estimular
la creatividad. Enfatice los planes verbales y sustntelos con cifras. Si los gerentes no pueden expresar su estrategia en un prrafo, no la tienen o no la entienden. Estimule el pensamiento y la accin que
pongan en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia corporativa actual. D la bienvenida a las m"alas noticias. Si la estrategia no est funcionando, los gerentes necesitan saberlo. Adems,
ninguna informacin pertinente debe clasificarse como inadmisible slo porque no puede ser cuantificada. Construya una cultura corporativa en la que se entiendan tanto el papel de la administracin
estratgica como sus propsitos esenciales. No permita que los "tcnicos" se adueen del proceso: En
ltima instancia, se trata de un proceso de aprendizaje y accin. Hable de l en estos trminos. Preste
atencin a sus dimensiones psicolgicas, sociales y polticas, as como a la infraestructura de la informacin y a l<;>s procedimientos administrativos en que se basa. 21
Un consejo importante para una administracin estratgica efectiva es tener una mentalidad abierta. La
disposicin y entusiasmo para considerar nueva informacin, nuevos puntos de vista, nuevas ideas y nuevas
posibilidades son esenciales; todos los miembros de la organizacin deben compartir un espritu inquisitivo y
de aprendizaje. Los estrategas, por ejemplo los directores generales, presidentes, dueos de pequeas empresas
y jefes de agencias gubernamentales, deben comprometerse a escuchar y entender las posturas de los gerentes
lo bastante bien como para,.ser capaces de repetir esas mismas palabras a satisfaccin de los gerentes. Adems,
los gerentes y empleados de toda la empresa deben ser capaces de describir las posturas de los estrategas a satisfaccin de estos mismos. Este grado de disciplina fomentar la comprensin y el aprendizaje.
Ninguna organizacin tiene recursos ilimitados. Ninguna empresa puede adquirir una cantidad ilimitada de deuda o emitir una cantidad ilimitada de acciones para incrementar su capital. Por lo tanto,
ninguna organizacin puede seguir todas las estrategias que podran beneficiarla. De tal suerte que se
deben tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y asignar ciertos recursos de
la organizacin entre otros. La mayora de las organizaciones slo pueden pennitirse adoptar unas pocas
estrategias a nivel corporativo en un momento detenninado. Un error grave de muchos gerentes es adoptar muchas estrategias al mismo tiempo, con lo que diluyen los recursos de la empresa a tal grado que
ponen en peligro a todas las estrategias. Joseph Charyk, CEO de Communication Satellite Corporation
(Comsat), dijo, "Debemos enfrentar el hecho de que Comsat quiz no sea capaz de hacer todo lo que desea. Debemos hacer elecciones difciles sobre qu negocios mantener y cules abandonar".
Las decisiones estratgicas requieren ciertos equilibrios entre consideraciones a largo plazo y a corto
plazo, o entre maximizar las ganancias e incrementar: la riqueza de los accionistas. Tambin existen cuestiones ticas. Las elecciones estratgicas traen consigo juicios y preferencias subjetivas.-En muchos casos, ua
falta de objetividad al formular estrategias ocasiona la prdida de la posicin competitiva y la rentabilidad
de la empresa. La mayora de las organizaciones actuales reconocen que los conceptos y las tcnicas de
administracin estratgica pueden mejorar la efectividad de las decisiones. Los factores subjetivos, como la
actitud hacia los riesgos, la preocupacin por la responsabilidad social y la cultura organizacional, siempre
afectan las decisiones relacionadas con la formulacin de estrategias, pero las organizaciones necesitan ser
tan objetivas como sea posible al momento de considerar los factores cualitativos. La tabla 1-3 presenta un
resumen de los lineamientos importantes para la efectividad del proceso de administracin estratgica.
Comparacin entre la estrategia de negocios y

la estrategia militar
El estudio de la administracin estratgica tiene sus orgenes en el ejrcito. Trminos como objetivos, misin,
fortalezas y debilidades fueron creados para hacer frente a los problemas en el campo de batalla. Segn
TABLA 1-3
Diecisiete lineamientos. para la eficacia del proceso de administracin estratgica
1. Debe ser un proceso de la gente y no un mero trmite.

2. Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados.
3. Debe ser un proceso en el que las palabras estn apoyadas por las cifras y no en l que las cifras estn apoyadas por las palabras.
4.
. 5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Debe ser simple y no rutinario.

.
.
.,
Debe haber una variedad en las tareas, los iniembros del equipo, los formatos de las juntas e incluso en el calendano de planeac10n.
Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia COfPorativa actual.
Debe dar la bienvenida a las malas noticias.
Debe aceptar la mentalidad abierta y el espritu de investigacin y aprendizaje.
No debe ser un mecanismo burocrtico.
No debe volverse ritualista, artificial o dirigido.
No debe ser demasiado formal, predecible o rgido.
No debe contener tecnicismos o lenguaje arcaico relativo a la planeacin.
N; debe representar un sistema formal de controL
Np debe hacer subestimar la informacin cualitativa.
No debe ser controlado por''tcnicos".
No habrn de seguirse demasiadas estrategias a la vez.
Siempre fortalecer la poltica de "un negocio tico es un buen negocio".
el Webster's New World Dictionary, la estrategia es"la ciencia de planear y dirigir operac~ones militares a
gran escala, de conducir a las tropas hacia la posicin ms ventajosa antes del :nfren~ento real ~on el
enemigo". La palabra estrategia proviene del griego strq,tegos, que se refiere. al lder ~tar, y c~~~ma las
palabras stratos (ejrcito) yago (liderar). La historia de la planeacin estratgca_comenzo_e~ ~~eJercito. Un
objetivo clave de la estrategia tanto militar como empres~al ~~ "lograr una ventaja c?mpetitiVa . En muc~~s
aspectos, la estrategia de negocios es similar a la estratega illllitar, y en todos estos _siglos los estrategas militares han aprendido muchas cosas que pueden beneficiar a los estrategas. empresanales modernos. Tanto l~s
organizaciones empresariales como las militares intentan utilizar ~us ~~optas_tort~ezas para e~plotar.las debilidades de los competidores. Si la estrategia general de una organ1Zac10n esta eqmvoca~a (es _!~efectiva), toda
la eficiencia del mundo no bastara para alcanzar el xito. En trminos generales, el Xlto militar o empre_sarial no es el feliz resultado de estrategias fortuita~. Por el contrario, el xito es producto tanto de una atencin
continua para modificar las condiciones externas e internas, como de la formulacin _e implem~~tacin de
adaptaciones intuitivas a esas condiciones. El elemento sorpre~a ofrece_ ~des venta]~ competitivas tanto
en la estrategia de negocios como en la militar; los sistemas de ~?rmac10n ~ue ~roporc10~an datos sobre las
estrategias y los recursos de los adversarios o competidores tambien son de Vitallillpo~ancia.
Desde luego una diferencia fundamental entre la estrategia militar y empresanal es que la _de ~e~o
cios se formula, implementa y evala bajo un supuesto de competenca, mientras q~e la estrate~ia rmhtar
se basa en un supuesto de conflicto. No obstante, el conflicto rp.ilitar. y la co~petencta empresanal so~ tan
similares que muchas tcnicas de administracin estratgica se aphcan de tgual manera en amba~ ~itua
ciones. Los estrategas de negocios t,ienen acceso a valiosos conocimientos que los pensadores ~htares
han refinado con el tiempo. La superioridad en la formulacin e implementacin de la estrategia puede
vencer la superioridad en 114!!1~!"() y recursos de un adversario.
. . --.__ ..
organizaciones militares como las empresas debe~ adaptarse al c_ambto y meJorar constantemente para ser exitosas. Con frecuencia, las empresas no cambian sus es~tegi~ cuand~ _su entorno Y l~s
condiciones competitivas dictan la necesidad de hacerlo. Gluck ofrece un clasiCo eJemplo militar al respecto.
-Tanto -1M
Las victorias de Napolen se debieron a que sus adversarios estaban comprometi~os con la
estrategia, la tctica y la organizacin de guerras anteriores. Sus derrotas contra Welhn~ton, los
rusos y los espaoles fueron a causa de que utiliz estrategias probadas co~tra eneilllgos que
haban renovado su forma de pensar y que estaban desarrollando las estrategms no de la guerra
pasada sino de la futura. 22
Existen semejanzas que pueden inferirse de los escritos de Sun Tzu y que pueden aplicarse a la prctica de formular e implementar estrategias para los negocios modernos. ~a tabla -4 presen~a ~a~mentos
narrativos del libro El arte de la Guerra. A medida que lea la tabla, considere cul de los pnnciplOs de la
19
20
guerra aplican a la estrategia de negocios tomando en cuenta que en la actualidad las empresas compiten
agresivamente para sobrevivir y crecer.
TABLA 1-4
~escriptivo
Cuando analice el caso de administracin estratgica, desde la primera pgina o diapositiva de su proyecto hasta el final, enfatice las reas en que su empresa tiene ventajas o desventajas competitivas. Lo
ms importante es resaltar de principio a fin sus recomendaciones para que la empresa conserve y aumente sus Ventajas competitivas, y subsane sus desventajas competitivas. Comience a sentar las bases
Conclusin
Pasajes de El arte de la Guerra de Sun Tzu
La guerra es un asunto de vital importancia para el Estado: es el dominio de la vida o la muerte, el camino a la supervivencia o a la ruina.
Por lo tanto, es indispensable estudiarla a consciencia.
El arte de la guerra se basa en el engao. Cuando el enemigo se encuentre cerca, hgale pensar que est lejos; cuando est lejos, hgale
aparente estar cerca. Atrigale con carn'adas. Golpee al enemigo cuando est desorientado. Evite al enemigo cuando se encuentre fuerte.
Si su oponente es de temperamento colrico, intente irritarlo. Si es arrogante, aliente su egosmo. Si las tropas enemigas se encuentran
bien preparadas despus de una reorganizacin, intente desordenarlas. Si estn unidas, siembre la discordia entre ellas. Ataque al enemigo
cuando est desprevenido y aparezca donde menos lo esperen. stas son las claves para la victoria para un estratega. No es posible formularlas en detalle con antelacin.
Una victoria rpida es el objetivo principal de la guerra. Cuando sta tarda en llegar, las espadas se embotan y la moral disminuye.
Cuando el ejrcito participa en campaas prolongadas, los recursos del Estado pronto se agotan. Por eso, aunque hemos escuchado que la
prisa en la guerra es imprudente, todava no hemos visto una operacin inteligente que fuera prolongada.
Como regla general, en la guerra la mejor poltica es conservar a un enemigo intacto; arruinarlo es una mala estrategia. Capturar a todo el
ejrcito enemigo es mejor que destruirlo; aduearse de un regimiento, una compaa o un escuadrn sin daarlos es mejor que destruirlos,
pues el eptome de la habilidad no radica en obtener 100 victorias de 100 batallas libradas: avasallar al enemigo sin siquiera pelear es la
excelencia suprema. Los ms diestros en la guerra son los que derrotan al ejrcito enemigo sin luchar.
Conozca a su enemigo y conzcase usted mismo, y en 100 batallas jams ser derrotado. Si no conoce al enemigo pero se conoce usted
mismo, sus posibilidades de ganar o de perder sern idnticas. Pero si no conoce al enemigo ni a usted mismo, con toda. seguridad ser
derrotado en cada batalla.
Aquel que ocupa primero el campo de batalla espera descansado al enemigo; el que llega despus a la escena y se lanza a la batalla, lo hace
agotado. Quienes son diestros en la guerra atraen al enemigo al campo de batalla, no son llevados all por sus oponentes. As que, cuando el
enemigo est descansado, tenga la habilidad de agotarlo; cuando se encuentre bien alimentado, llvelo hasta la inanicin; cuando est tranquilo, oblguelo a moverse.
Analice los planes del enemigo para conocer sus defectos tanto como sus puntos fuertes. Inquitelo para averiguar el patrn de sus movimientos. Inctelo a mostrarse para que revele sus alineaciones y para averiguar su posicin. Lance un ataque de prueba para saber en dnde es
fuerte y en dnde es dbil. Los planes se disponen para la victoria segn la situacin, pero esto escapa a la comprensin de la muchedumbre.
Los ejrcitos podran compararse con el agua, porque as como el agua huye de las alturas para confluye hacia abajo, los ejrcitos deben
evitar el lado fuerte y atacar la debilidad. Y as como el agua modifica su curso segn el terreno, un ejrcito logra su victoria de acuerdo
con la situacin del adversario. La forma del agua nunca es constante, y en el arte de la guerra las condiciones tampoco lo son. Por eso,
quien es capaz de modificar sus tcticas segn las condiciones del enemigo y as alcanzar la victoria puede equipararse a los dioses.
Si decide entrar en la batalla, jams anuncie sus intenciones o planes. Acte como si nada ocurriera.
Los lderes poco hbiles resuelven sus conflictos en las cortes y en los campos de batalla. Los estrategas brillantes rara vez entran en batalla o
pisan las cortes; por lo general, logran sus objetivos gracias a sus posiciones tcticas mucho antes de que surja cualquier confrontacin.
Cuando decida desafiar a otra empresa (o ejrcito), no olvide que el triunfo es producto del clculo, la estimacin, el anlisis y la posicin. Un clculo deficiente slo traer consigo la derrota.
Los lderes hbiles no permiten que la estrategia inhiba un contraataque creativo, ni que las rdenes dictadas por alguien que se encuentra
muy lejos interfieran con las maniobras que surgen de manera espontnea ante una situacin inmediata.
Cuando se logra una ventaja decisiva sobre un rival, los lderes diestros no presionan. Mantienen su posicin y dan a sus rivales la oportunidad de rendirse, o de unirse a ellos. Nunca permiten que sus fuerzas se vean mermadas por alguien que no tiene nada que perder.
Los estrategas brillantes se abren camino asumiendo una apariencia engaosa que oculte las reas de mayor confrontacin, para que los
oponentes dividan sus fuerzas en un intento por defender.todos los frentes posibles .. Crean la ilusin de encontrarse confusos, temerosos o
vulnerables para que el oponente se sienta irremediablemente atrado por esta ilusin de ventaja.
(Nota: Sustituya las palabras guerra o arte de. la guerra por estrategia o planeacin estratgica).
Fuente: Adaptado de El arte de la Guerra y de www.ccs.neu.edu/home/thigpenlhtml/art_of_war.html
21
desde el principio para formular al final su recomendacin del rumbo de accin de, s_u .empresa para los ltimos tres aos. La nocin de ventaja competitiva debe ser una constante en el anahsis ~e cada una de las
ginas 0 diapositivas de PowerPoint. Por consiguiente, en su anlisis escrito u oral evlte ser meramente
y mejor sea prescriptivo, intuitivo y proactivo a lo largo de su proyecto.
Nota para el estudiante
El arte en el uso de las tropas es ste: cuando supere al enemigo por 10 a uno, crquelo. Cuando sea cinco veces ms fuerte, atquelo. Si
es el doble de fuerte, divdalo. Si lo iguala en fuerza, enfrntelo respaldado por un buen plan. Si es ms dbil, tenga la capacidad para retirarse. Y si en todos los aspectos usted es el ms dbil, eldalo.
Todas las empresas tienen una estrategia, aun si sta es informa~, no estructurada y esp~rdica. Todas l~s
organizaciones se dirigen hacia algn lado, aunque, por desgracia, algunas no sepa~ a donde van. ~1 antiguo adagio "Si no sabes a dnde vas, cualqui~r c~mino te lle:~ ah.!~' poned~ ~amfiesto la necest~ad de
que las organizaciones utilicen conceptos y tecmcas de admimstracwn estrategica. Cada ve~ es.ma~ frecuente el proceso de la administracin estratgica entre las pequeas y grandes ~mp~esas, las m~tl~ucwnes
in fmes de lucro las instituciones gubernamentales y los conglomerados multmacwnales. Asmusmo, el
que
el proceso de empoderar a gerentes y empleados es .casi
..
Las organizaciones deben reemplazar el enfoque reactivo por el proactlvo en su mdustna, y deben esforzarse por influir, anticiparse y causar los acontecimientos en vez de s.lo respond~r a ellos. El proce,s~ de
administracin estratgica encarna este enfoque para la toma de decisiOnes. Constltuye un enfoque logico,
sistemtico y objetivo para determinar la direccin futura de una empresa. Por 1? general hay mucho. ~n
juego como para que los estrategas utilicen slo la intuicin al momento de ele?rr en~e curso~ de ~:cwn
alternativos. Los estrategas exitosos se toman el tiempo para pensar en sus negocios, cul es la SI~u.acwn de
sus empresas y qu organizacin desean llegar a ser; slo entonces implementan ~rogramas y pohttc~s para
avanzar de la posicin en la que encuentran hacia a donde quieren llegar en un pen?~o ~azonabl~ de tlem~~
Es bien sabido que las personas y las organizaciones que planean con antelacion tlenen mas probabthdades de convertirse en lo que quieren ser que aquellas que no planean en absoluto. Un buen estratega planea
y controla sus planes, en tanto que un mal estratega nunca plan~a y despus i~tenta controlar, pero a la gente.
El propsito de este libro de texto es proporcionarle las herrarruentas necesanas para ser un buen estratega.
~enfico
rep~rta
ilim~tado
Trminos y conceptos clave

Administracin estratgica (p. 5)
Amenazas externas (p. 10)
Debilidades internas (p. 11)
Declaracin de la misin (p. 10)
Declaracin de la visin (p. 1O)
Empoderamiento (p. 15)
Estrategas (p. 9)
Estrategias (p. 11)
Evaluacin de estrategias (p. 6)
Exploracin del entorno (p. 11))
Formulacin de. estrategias (p. 6)
Fortalezas internas (p. 11)
Implementacin de la estrategia (p. 6)
Intuicin (p. 7)
Modelo de administracin estratgica (p. 13)
Objetivos a largo plazo (p. 11)
Objetivos anuales (p. 11) .
Oportunidades externas (p. 10)
Planeacin a largo plazo (p. 5)
Planeacin estratgica (p. 5)
Polticas (p. 12)
Proceso de la administracin estratgica (p. 5)
Retiros (p. 14)
Ventaja competitiva (p. 8)
Ventaja competitiva sostenida (p. 9)
Temas para repaso y debate

l. Son sinnimos los trminos "administracin estratgica" y
"planeacin estratgica"? Explique.
2. .Cules son las tres etapas en la administracin estratgica?
Qu etapa es la ms analtica? Cul depende ms del empoderamiento para tener xito? Cul depende ms de las estadsticas? Justifique sus respuestas.
3. Por qu muchas empresas se apresuran a pasar del desarrollo de
la misin/visin a la creacin de estrategias alternativas?
4. Por qu los retiros de la planeacin estratgica suelen celebrarse

fuera del lugar de trabajo? Qu tan a menudo deben celebrarse estos retiros en una empresa y quines deben participar en l?
5. Distinga entre planeacin a largo plazo y planeacin estrat~ica.
6. Compare el plan estratgico de una empresa con el plan de JUego
de una equipo de futbol.
7. Describa las tres actividades que comprende la evaluacin de

estrategias.
CONTROL DE GESTIN: UNA POSIBLE APLICACIN

DEL ANLISIS FODA
Luisa L. Lazzari y Victor Maesschalck
El anlisis FODA es un avance al planeamiento que realizan las empresas para
lograr una mejor adaptacin al ambiente. Este anlisis ms cualitativo que
cuantitativo impulsa la generacin de ideas con respecto al negocio de la
empresa.
En el presente trabajo se introducen etiquetas lingsticas para realizar la
evaluacin del estado de las variables lo que permite medir y comparar las
brechas para poder efectuar un estudio comparado de los anlisis FODA
realizados en distintos momentos de tiempo lo que permitir complementar el
control de gestin clsico.
Palabras clave: control de gestin, anlisis FODA, brecha, variable lingstica,
fuzzy.
1. INTRODUCCIN
El anlisis FODA1 es un avance al planeamiento que realizan las
empresas para lograr una mejor adaptacin al ambiente. Este
anlisis, ms cualitativo que cuantitativo, impulsa la generacin de
ideas con respecto al negocio de la empresa.
Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas.
72
CUADERNO DEL CIMBAGE N5
Utiliza para la evaluacin de las variables una escala ordinal. Como

tal no permite la medicin de las distancias entre las distintas
categoras asignadas a las variables. Si el decisor no necesita hacer
uso de la medicin de las distancias entonces las escales ordinales
son adecuadas. En cambio, si el decisor requiere un sistema de
medicin de las distancias, para ser aplicado en el control de
gestin, la propuesta presentada satisface este requerimiento.
En el presente trabajo se introducen etiquetas lingsticas para
realizar la evaluacin del estado de las variables, lo que permite
medir y comparar las brechas, a los efectos de realizar un estudio
comparado de los anlisis FODA realizados en distintos momentos
de tiempo, considerando un proceso dinmico. Este estudio
permitir complementar el control de gestin clsico a partir de la
obtencin de un mtodo para controlar la evolucin de las variables.
El trabajo se estructura del siguiente modo. En el tem 2 se
desarrolla el anlisis FODA clsico; en el tem 3 se dan algunos
elementos necesarios de conjuntos borrosos y variables lingsticas;
en el tem 4 se presenta una propuesta de anlisis FODA empleando
etiquetas lingsticas, as como una forma de medir la brecha; y por
ltimo, en el tem 5 se plantean algunas conclusiones.
2. ANLISIS FODA
El anlisis FODA es parte de la metodologa introducida por la
mayora de las escuelas y variantes del denominado planeamiento
estratgico. Una recorrida conceptual de estas escuelas pueden
profundizarse en (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).
EL ANLISIS FODA COMO UNA HERRAMIENTA PARA EL CONTROL . . .
73
El planeamiento estratgico ha sido visto como una evolucin dentro

de los sistemas de management y del planeamiento (Ansoff y Mc
Donnel, 1990). Esta evolucin tiene como disparador la capacidad
del management en predecir el futuro y su relacin con la
supervivencia y adaptacin de las empresas en su ambiente.
En
situaciones
estables
del
ambiente,
las
proyecciones
por
extrapolacin del pasado son suficientes para el management; esto

es la esencia del denominado planeamiento a largo plazo. Por
contrario, cuando la complejidad y el cambio son ms acelerados
que la capacidad de respuesta de la empresa, cualquier mtodo de
planeamiento ha resultado insuficiente (Mintzberg, 1994). La
metodologa del anlisis FODA se visualiza como conveniente para
aquellas situaciones en las que una capacidad proactiva del
management es necesaria, es decir cuando la anticipacin a los
eventos es predecible con alguna incertidumbre.
La metodologa del anlisis FODA es una parte del sistema de
planeamiento estratgico, y tambin parte del denominado anlisis
de temas estratgicos, en ingls strategic issue analysis.
Los aspectos externos o del ambiente se agrupan bajo los conceptos
oportunidades y amenazas. El anlisis que se realiza de los
mismos se refiere a la relacin entre el estado en el que se
encuentran actualmente las variables y el estado esperado en un
futuro determinado. Dado que las variables de este aspecto externo
74
son no controlables, el resultado obtenido funciona como marco

para el anlisis interno de la empresa.
Los aspectos internos o de la empresa se agrupan bajo los conceptos
fortalezas y debilidades. El anlisis que se realiza de ellos se
refiere a la relacin entre el estado actual de la variable en anlisis y
el estado futuro necesario para el sostenimiento de la competitividad
en general, ya que los aspectos internos analizados, son los que a
criterio del management determinan la competitividad.
Las formas metodolgicas del anlisis FODA varan. Una alternativa
simple es un listado de las fortalezas y debilidades de la empresa, y
el correspondiente listado de oportunidades y amenazas del
ambiente (Power, et al. 1986) y que denominaremos el Mtodo 1
(ejemplo en Tabla 1).
Oportunidades
Amenazas
Electrnica
Textil
Construccin
Debilidades
X
Cueros
Educacin
Fortalezas
X
X
X
X
Tabla 1
Ejemplo de listado para anlisis de FODA, correspondiente a la
produccin de una PYME en formacin
Otra
forma
metodolgica
consiste
en
una
matriz
de
recomendaciones que cruzan las fortalezas y debilidades con
75
oportunidades y amenazas (Ansoff and Mc Donnel, 1990, pp. 377378) que llamaremos Mtodo 2 (ejemplo en Tabla 2).
Fortalezas
f1
o1
Oportunidades
o2
o3
f2
f3
Debilidades
f4
Brechas / objetivos de
alta prioridad
d1
d2
d3
d4
brechas / objetivos a
considerar para
descartar
a1
Amenazas
a2
Brechas / objetivos de
brechas / objetivos para
alta prioridad
evaluar su conversin
a3
en fortalezas
Tabla 2
Ejemplo de matriz de FODA con recomendaciones: para cada par
fortaleza / debilidad oportunidad / amenaza, se realiza el
anlisis correspondiente que surge de aplicar la recomendacin
Una ltima forma metodolgica consiste en tablas de evaluacin con
escalas ordinales (Hax and Majluf, 1991, pp. 378) en las que se
clasifican los estados actuales y futuros (esperados para las
oportunidades y amenazas, y requeridos para las fortalezas y
debilidades) para cada variables, siempre analizadas en trminos
competitivos, es decir, en relacin a los competidores significativos
de la empresa que realiza el anlisis; a esta forma la llamaremos
Mtodo 3 (ejemplo en Tabla 3).
76
Variable
Muy mal
Sistemas de
Mal
Neutro
Bien
Muy bien
informacin
Tecnologa de
produccin
Tabla 3
Ejemplo de tabla valorativa de los estados actual y futuro deseado
para los aspectos internos de una empresa con relacin a su
competidor. Se marca con O el estado actual y con X el estado
futuro deseado y requerido para la competitividad.
El objetivo, en todas las formas metodolgicas del anlisis FODA, es
realizar un anlisis comparativo en trminos competitivos.
Si el objeto del anlisis FODA es el diagnstico de la situacin
competitiva actual con el fin de determinar los objetivos para
mejorar la competitividad, el Mtodo 3 es el adecuado. En este caso,
sea cual fuere la variante empleada para el mtodo, el anlisis
interno concluye en la determinacin de brechas que afectan la
competitividad. Las brechas surgen de la diferencia entre lo que se
evala como estado de la variable en cuestin en la situacin actual,
simbolizado en la Tabla 3 O (al momento del anlisis) y el estado
futuro deseado y evaluado simbolizado con X en la Tabla 3 como
necesario para que la competitividad sea mejorada o sostenida.
77
De las distintas metodologas, el denominado Mtodo 3 propone un

anlisis ms formalizado que los dems en cuanto a las brechas,
utilizando una escala de valuacin ordinal expresada en forma
lingstica, que permite describir la situacin competitiva de la
empresa.
Las brechas que se presentan en el anlisis generan objetivos, y los
objetivos generarn planes; lo realizado segn lo planeado ser
objeto del control de gestin para el prximo perodo, y ms an si
ha implicado erogacin de fondos para recursos. Un aspecto a ser
incluido en el control ser la evaluacin acerca de en qu medida se
han logrado reducir brechas.
Otro aspecto a considerar en todo perodo de control es la
convergencia lingstica de los distintos participantes durante el
anlisis de las variables en una evaluacin, que an en el caso de
ser variables operacionales (Demming, 1994, pp. 105) resulta difcil
obtener cierta objetividad para acordar los conceptos de muy mal,
mal, neutro, bien y muy bien.
Ejemplo 1. Se est evaluando la capacidad de planta, la cual puede
ser considerada como una variable operacional o no. Los resultados
se encuentran expresados en la Tabla 4.
Variable
estado actual
estado deseado
operacional
10.000 unidades
50.000
no operacional
muy mal
muy bien
Tabla 4
78
Se observa en la Tabla 4, que si se considera la capacidad de planta

como una variable operacional, la capacidad de planta actual es de
10.000 unidades, y el anlisis sugiere que es necesaria una
capacidad
futura
operacionalmente
de
50.000
unidades,
quintuplicar
la
lo
capacidad
que
significa
de
planta.
Considerada como no operacional, la evaluacin es muy mal para

el estado actual y muy bien para el estado futuro deseado.
Se efecta una nueva evaluacin de la variable capacidad de planta,
luego de la realizacin de los planes durante el perodo siguiente al
anlisis anterior. La situacin en el nuevo perodo se presenta en la
Tabla 5:
Variable
estado actual
estado deseado
operacional
30.000 unidades
50.000
no operacional
mal
muy bien
Tabla 5
Es evidente que, a pesar de haber triplicado la capacidad de planta
considerando la variable desde un punto de vista operacional, no
operacionalmente slo se ha avanzado de muy mal a mal,
evaluacin lingstica que surge del anlisis competitivo realizado
por los expertos analistas del caso.
Mediante el empleo de etiquetas lingsticas, se pretende favorecer
un
mejor
control
como
as
tambin
participantes que evalan las situaciones.
el
acuerdo
entre
los
79
3. VARIABLES LINGSTICAS
El hombre, en la bsqueda de la precisin, ha intentado ajustar el
mundo
real
modelos
matemticos
rgidos
estticos.
El
nacimiento de la teora de los conjuntos borrosos se debi a la

necesidad de disponer de alguna representacin matemtica de
familias de objetos usuales que, con la teora clsica de conjuntos
no podan ser representados adecuadamente.
Al mismo tiempo, las expresiones que permiten la evaluacin de
algunas situaciones no medibles con rigidez, son lo suficientemente
vagas como para poder operar con algn modelo de control que
permita
su
evaluacin,
evolucin
la
convergencia
hacia
significados compartidos por parte de quienes forman un grupo de

analistas.
Los conjuntos borrosos o difusos (fuzzy sets) nacieron con este
nombre en 1965, a partir del artculo del profesor de Ingeniera
Electrnica de la Universidad de California en Berkeley, y fundador
de la teora, Lofti A. Zadeh.
En un determinado universo E, continuo o discreto, un conjunto
~
borroso (en ingls fuzzy set) A es una funcin A~ : E [0,1] que
asigna a cada elemento del conjunto E un valor A~ ( x ) perteneciente
~
al intervalo [0,1], llamado el grado o nivel de pertenencia de x a A . Se
~
llama -corte o conjunto de nivel de A al conjunto ntido
A = {x E / A~ ( x) } para todo (0 , 1]. Todo subconjunto borroso

puede expresarse mediante sus -cortes.
80
Un
subconjunto
borroso
~
A,
es
normal
si
slo
si,
x E , max A~ ( x ) = 1 , y es convexo si y slo si, x [x1 , x 2 ] se

verifica que A~ ( x ) min { A~ (x1 ) , A~ (x 2 ) } (Tanaka, 1997). Un nmero
borroso es un subconjunto borroso de los nmeros reales, convexo y
normal.
Se denomina nmero borroso triangular (NBT) al nmero borroso
real, continuo, tal que la forma de su funcin de pertenencia
determina con el eje horizontal un tringulo. Un NBT, queda
determinado de manera nica por tres nmeros reales
~
A = (a1 , a 2 , a3 ) , tales que a1 a 2 a 3 . La funcin de pertenencia de
un NBT, es x :
0
x a1
a 2 a1
A~ ( x ) =
x + a3
a3 a 2
si a1 < x
si a1 x a 2
si a2 x xa3
si a3 < x
~
y los -cortes para A = (a1 , a 2 , a3 ) , son
A = [(a 2 a1 ) + a1 , (a2 a3 ) + a3 ] .
El concepto de conjunto borroso juega un papel fundamental en la
formulacin de variables cualitativas. Existen variables cuyos
estados pueden ser representados por conjuntos borrosos. Cuando,
adems, el conjunto borroso representa conceptos lingsticos, tales
81
como muy alto, alto, bastante alto, interpretados en un contexto

particular, el resultado obtenido se llama variable lingstica.
Una variable lingstica difiere de una variable numrica en que sus
valores no son nmeros, sino que estn expresados por trminos
lingsticos
etiquetas
lingsticas, que
representan
valores
aproximados de la variable considerada.

Cada trmino o etiqueta lingstica estar representada por medio
de un nmero borroso incluido en el intervalo [0,1], expresado por su
funcin
de
pertenencia.
Las
valoraciones
lingsticas
son
estimaciones que pueden obtenerse mediante la consulta a expertos,

y pueden representarse adecuadamente con nmeros borrosos
triangulares (NBT) o trapeciales (NBTr) del intervalo [0,1].
~
~
Se denomina distancia entre dos nmeros borrosos continuos A y B
de
expresados
por
sus
-cortes
A = [a1 ( ), a 2 ()]
B = [b1 (), b2 ( )], al rea de la regin sealada en la Figura 1, que

puede obtenerse mediante la suma de las siguientes integrales
definidas,
llamadas
respectivamente,
distancia
izquierda y
distancia a derecha:
~, B
~ )=
d(A
=0
a1 ( ) b1 ( ) d +
=0
a 2 ( ) b2 ( ) d
82
Figura 1
Si los nmeros borrosos son triangulares, la distancia entre ambos
tambin puede obtenerse calculando las reas de las figuras
(tringulos, trapecios, etc.) que determinan al cortarse los grficos
de las funciones de pertenencia.
~
~ = (5, 7, 15), la distancia
Ejemplo 2. Dados los NBT A = (2, 10, 13) y B
entre ellos se puede obtener calculando reas de tringulos (ver

Figura 2).
~, B
~ ) = 3 0.5 + 3 0.5 + 3 0.6 + 2 0.4
d( A
2
2
2
2
~ ~
d ( A, B
) = 2. 8
83
Figura 2
Es obvio que el resultado hallado de este modo, es igual al obtenido
mediante el clculo con integrales.
4. ANLISIS FODA Y ETIQUETAS LINGSTICAS
Realizaremos una biyeccin entre la escala cualitativa utilizada para
evaluar las variables en el anlisis FODA correspondiente al Mtodo
3 y un conjunto de etiquetas lingsticas finito y totalmente
ordenado L = { l1 , L, l t } , l1 L l t del intervalo [0,1], con cardinal
impar y no mayor que 13 (Bonissone y Decker, 1986; Delgado,
Verdegay y Vila, 1993; Zadeh, 1975), tal que cada etiqueta l h servir
para representar la valuacin asignada a cada variable en el anlisis
FODA a los efectos de describir la situacin competitiva de la
empresa. Generalmente se considera una etiqueta intermedia,
aproximadamente 0.5, que representa un estado neutro y las
dems etiquetas se distribuyen simtricamente alrededor de ella. En
84
nuestro
caso
el
conjunto
de
etiquetas
lingsticas
es
L = { l1 , l 2 , l 3 , l 4 , l 5 }, tal que:
muy mal l1
mal l 2
neutro l 3
bien l 4
muy bien l 5
Ejemplo 3. Consideremos el conjunto de etiquetas lingsticas
L = { l1 , l 2 , l 3 , l 4 , l 5 } cuyos elementos son los NBT incluidos en el
intervalo [0,1] que figuran en la Tabla 6, expresados por los tres
nmeros reales que los caracterizan y representados en la Figura 3.
Etiqueta lingstica
NBT
l5
muy bien
(0.75, 1.00, 1.00)
l4
bien
(0.50, 0.75, 1.00)
l3
neutro
(0.25, 0.50, 0.75)
l2
mal
(0.00, 0.25, 0.50)
l1
muy mal
(0.00, 0.00, 0.25)
Tabla 6
85
Grficamente:
(x)
.50
.25
.75
Figura 3
Al evaluar los estados de las variables con etiquetas lingsticas

podremos dar, para una determinada variable, una medida de la
brecha, expresada por la distancia entre la etiqueta lingstica que
representa el estado actual de una variable y la que representa el
estado deseado de la misma variable.
Ejemplo 4. Consideremos la variable sistemas de informacin, y su
evaluacin al tiempo t = 0 presentada en la Tabla 3
t=0
Variable
l1
Sistemas de
l2
l3
l4
l5
informacin
Tabla 7
La medida de la brecha de la variable sistemas de informacin al
tiempo t = 0 es
B I0 = d (l1 , l 4 )
B I0 = 1.375
86
Grficamente:
(x)
1
l4
l1
.50
.25
.75
Figura 4
4.1. Control de la evolucin de las variables
Si se realiza, al cabo de un determinado perodo de tiempo, un
nuevo
anlisis
FODA,
podemos
comparar
las
brechas
correspondientes a una misma variable y realizar de este modo el

control de la evolucin de las mismas.
Ejemplo5. Consideremos el ejemplo anterior
t =1
Variable
l1
l2
Sistemas de
l3
l4
l5
informacin
Tabla 8
La medida de la brecha de la variable sistemas de informacin al
tiempo t = 1 es:
B I1 = d (l 3 , l 4 )
d (l 3 , l 4 ) = 0.5 B1I = 0.5
87
Podemos ahora comparar las brechas, y obtener su variacin.

BI = 1.375 .5 = .875
Si la brecha se ha traducido al lenguaje de la accin, o sea que se
han formulado objetivos para cada variable seleccionada, podra
compararse la variacin de la brecha con el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
5. CONCLUSIONES
Cuando un control para la gestin requiere algn tipo de medicin
de las variables tanto para los estados actuales y futuros como para
la brecha, el modelo propuesto ofrece una herramienta matemtica
adecuada.
Como
se
ha
expresado
anteriormente,
esto
es
independiente de la posibilidad de definir en forma operacional la

variable a analizar, precisamente porque el anlisis es una
apreciacin lingstica subjetiva en trminos relativos a la situacin
competitiva de la empresa.
El enfoque propuesto, empleando conjuntos borrosos para la
evaluacin de los estados de las variables, permite obtener una
medida de la brecha en trminos de distancia, lo que resulta
imposible con las escalas ordinales dada la naturaleza de las
mismas.
El intercambio de apreciaciones entre los expertos que realizan el
anlisis de la situacin tiene como caracterstica la diversidad de
lenguaje propia de la interaccin humana. El mtodo propuesto
88
facilita la convergencia del lenguaje hacia significados compartidos

acerca de los estados actuales y futuros de la variable en la escala
propuesta en el Mtodo 3.
Las etiquetas lingsticas utilizadas no deben ser necesariamente
NBT simtricos, los expertos pueden reconocer como ms adecuado
el empleo de NBT no simtricos o de nmeros borrosos trapeciales.
REFERENCIAS
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Strategic Management. Prentice-Hall, UK.
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The
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90
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[18] Zimmermann H. (1991): Fuzzy set theory and its applications.
Kluwer Academic Publishers, Boston.
PLANEACIN ESTRATGICA
Tcnicas para el diseo estratgico

Las tcnicas ms utilizadas para formular estrategias se pueden integrar
en un marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la
figura siguiente (David, 2003:198). Los instrumentos presentados en este marco
se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamao y le pueden servir a
los estrategas para crear, intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Marco analtico para formular estrategias
Etapa 1: Etapa de los insumos
Matriz de evaluacin de los factores

internos (EFI)
Matriz del Matriz de evaluacin de los

perfil
factores externos (EFE)
competitivo
(MPC)
Etapa 2: Etapa de la adecuacin
Matriz de las
Matriz de Matriz del
Matriz
Matriz de
amenazas-oportunidades la posicin
Boston
interna-externa
la gran
debilidades-fuerzas
estratgica Consulting
(IE)
estrategia
(DOFA)
y
Group
(MGE)
evaluacin
(BCG)
de la
accin
(PEYEA)
Etapa 3: Etapa de la decisin
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)

Fuente: David, Fred R. (2003:198). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin. Editorial Prentice Hall.
Mxico.
Etapa 1. De los insumos

El marco de la formulacin est compuesta por una matriz EFE, una
matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa uno, llamada la etapa de
los insumos, resume la informacin bsica que se debe tener para formular
estrategias (David, 2003).
M.A. JOS LUIS OLIVAS G.
1
Pgina 1
A)
Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin

estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro
de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz
EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico, no se debe interpretar como
si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, se desarrolla
siguiendo los cinco pasos que se muestran en la siguiente figura (David, 2003):
Pasos para la construccin de una matriz EFI
Hacer una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especifico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en
el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los
pesos debe de sumar 1.0.
Asignar una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin = 3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones
se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organizacin entera.
Fuente: Elaboracin propia a partir de David, Fred R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica. 9.
Edicin. Editorial Prentice Hall.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI,
el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte. La
matriz EFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
2
Pgina 2
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman
1.0 (David, 2003).
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se
le debe asignar tanto un peso como una calificacin (David, 2003).
En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o
unidad estratgica debe preparar una matriz EFI (ver figura siguiente).
Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI
general para la corporacin (David, 2003).
Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)
Factores crticos para el xito
Peso
Calificacin
Total
ponderado
Fuerzas
Debilidades
Total
Mxico.
B)
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
3
Pgina 3
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y

competitiva.
La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos (David, 2003):
Pasos para la construccin de una matriz EFE
Hacer una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,
primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria
de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero
stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con
los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0
Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con
el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2
= una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
4
Pgina 4
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn

capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)
Factores determinantes del xito
Peso
Calificacin
Peso
Ponderado
Oportunidades
Amenazas
Total
Mxico.
C)
Matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de

la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con
una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una matriz EFI, MPC o una EFE, tienen un significado parecido.
Sin embargo, los factores de una MPC, incluyen cuestiones internas y externas,
por lo que las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades (David,
2003).
Existen algunas diferencias importantes entre una EFI, EFE y una MPC.
En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una
MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se
pueden concentrar en cuestiones internas, por lo que podemos decir que sta
es una mezcla de la matriz EFI y EFE.
El procedimiento es similar al de una matriz EFI, slo que enfocado a otros
factores y comparado con diferentes competidores, la figura siguiente muestra
como se construye la MPC (David, 2003).
5
Pgina 5
Pasos para la construccin de una matriz MPC

Asignar un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada una de
las fuerzas. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en
el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los
pesos debe de sumar 1.0.
Asignar una calificacin (a la empresa y cada competidor) entre 1 y 4, a cada uno de los
factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fortaleza menor (calificacin =3) o una fortaleza
mayor (calificacin = 4).
Multiplicar el peso de cada factor por la calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada para cada variable y cada competidor.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de
la organizacin entera.
No slo porque una empresa obtenga una calificacin mayor y otra una
calificacin menor en una matriz del perfil competitivo, significa que la primera
empresa sea X% mejor que la segunda.
Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin
implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es
obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin
de manera sensata que sirva para tomar decisiones (David, 2003).
Matriz del perfil competitivo (MPC)
Compaa Muestra
Peso Calificacin
Competidor 1
Competidor 2
Peso
Peso
Peso
Calificacin
Calificacin
Ponderado
Ponderado
Ponderado
Competitividad de precios
Posicin financiera
Calidad del producto
Lealtad del cliente
Total
Nota: los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- debilidad principal, 2 debilidad menor 3- fuerza menor, 4
fuerza mayor. El competidor ms fuerte es el que en el total ponderado sea el ms alto
Mxico.
6
Pgina 6
Debido a una mayor turbulencia en los mercados y las industrias de todo

el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del
proceso de la administracin estratgica. Este modelo ofrece un marco para
reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que
no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan
identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no
anticipar las oportunidades y amenazas recientes, y en consecuencia podran
seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caos en la
organizacin.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas, consiste en
encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Esto
incluye utilizar la tecnologa de la informacin, para elaborar un sistema de
inteligencia sobre la competencia, que funcione bien. Este sistema de la
auditora externa, que se escribe en este modelo, puede ser usado por una
organizacin de cualquier tipo o tamao.
Normalmente, el proceso de la auditora externa es poco comn en las
micro y pequeas empresas, pero la necesidad de comprender las tendencias y
los conocimientos clave, tambin es de suma importancia para ellas. La matriz
del perfil competitivo, as como el modelo de las cinco fuerzas de Michael
Porter, pueden servirle a los estrategas para evaluar el mercado y la industria,
pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Sin
embargo el modelo de Porter est diseado para estudios de sectores
industriales y de competitividad internacional, lo que hace difcil su adaptacin a
la micro y pequea empresa a diferencia del diseo analtico de matrices de
David que puede ser adaptado con facilidad a empresas pequeas.
Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de
auditora externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan
inmensamente de un pas a otro. Aqu es recomendable utilizar el modelo de
Porter.
Etapa 2. De la adecuacin
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. Las tcnicas de la etapa dos incluyen la
matriz de las debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA), la matriz
de la posicin estratgica y la evaluacin de las acciones (PEYEA), la matriz del
Boston Consulting Group (BCG), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la
gran estrategia (MGE) (David, 2003).
7
Pgina 7
A)
La matriz debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas (DOFA)
La matriz para formular estrategias de las debilidades, oportunidades,

fuerzas y amenazas (DOFA), es un instrumento de ajuste importante, que
ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias
de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas como se
muestra en la siguiente figura (David, 2003):
Matriz DOFA
FUERZAS-F
1.
2.
3. Anotar las fuerzas
4.
Dejar siempre en
blanco
DEBILIDADES-D
1.
2.
3.
4.
Anotar las
debilidades
3
OPORTUNIDADES-O
1.
2. Anotar las
3. oportunidades
4.
ESTRATEGIAS-FO
AMENAZAS-A
1.
2. Anotar las
3. amenazas
4.
ESTRATEGIAS-DO
1. Superar las
2. debilidades
3. aprovechando las
4. oportunidades
1.
2. Usar las fuerzas
3. para aprovechar
4. las oportunidades
5
ESTRATEGIAS-FA
1.
2. Usar las fuerzas
3. para evitar las
4. amenazas
6
ESTRATEGIAS-DA
1. Reducir las
2. debilidades y evitar
3. las amenazas
4.
Mxico.
Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las

oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones
estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para
aprovechar las tendencias y los hechos externos. Por regla general, las
organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una
situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas
para concentrarse en las oportunidades.
8
Pgina 8
Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las

oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave,
pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichas
oportunidades.
Las estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las

repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una
organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo.
Las estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y

evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas
amenazas externas y debilidades internas, de hecho, podra estar en una
situacin bastante problemtica. En realidad, esta empresa quiz tendra que
luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar
por la liquidacin.
La matriz DOFA se lleva a cabo en los ocho pasos mostrados en la
siguiente figura:
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Paso 5
Paso 6
Paso 7
Pasos para la construccin de una matriz DOFA

Hacer una lista de las oportunidades
externas clave de la empresa.
Hacer una lista de las amenazas
externas clave de la empresa.
Hacer una lista de las fuerzas
internas clave de la empresa.
Hacer una lista de las debilidades
internas clave de la empresa.
Adecuar las fuerzas internas a las
oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la
celda adecuada.
Adecuar las debilidades internas a
las
oportunidades
externas
y
registrar
las
estrategias
DO
resultantes en la celda adecuada.
Adecuar las fuerzas internas a las
amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes en la
celda adecuada.
9
Pgina 9
Paso 8
Adecuar las debilidades internas a

las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes en la
celda adecuada.
B)
La matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin (PEYEA)
La matriz PEYEA, tiene como objetivo determinar cules son las

estrategias ms adecuadas para una organizacin, una vez definidas sus
posiciones estratgicas interna y externa (David, 2003).
Pasos para la construccin de una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras
(FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerzas de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico
de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las
dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensin dividindolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje y y anotar el punto resultante en Y.
Anotar la interseccin del nuevo punto xy.
6. Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA segn el punto de

interseccin de los ejes. Este vector revelar el tipo de la estrategia
recomendable para la organizacin; agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
10
Pgina 10
La siguiente figura muestra un ejemplo de formato de una matriz PEYEA:

Matriz de evaluacin PEYEA
Posicin estratgica interna
Fuerza financiera (FF)
CALIF
Posicin estratgica externa

Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin
Cambios tecnolgicos
Apalancamiento
Tasa de inflacin
Liquidez
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos

competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio
Elasticidad de la demanda
SUMA
Ventaja Competitiva (VC)
CALIF
SUMA
CALIF
Fuerza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la
competencia
Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos
Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y

distribuidores
Facilidad para entrar en el mercado
CALIF
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad
SUMA
SUMA
Promedio de EA =
Promedio de FI =
VECTOR DIRECCIONAL =
Promedio de VC =
Promedio de FF =
X = VC + FI
Y = EA + FF
NOTA: LOS FACTORES AQU ANOTADOS SON UN EJEMPLO, SE PUEDEN ESCOGER A CRITERIO DEL ESTRATEGA.
Fuente: Adaptada a partir de David, Fred R. (2003:206). Conceptos de Administracin Estratgica. 9. Edicin.
Editorial Prentice Hall. Mxico.
La siguiente figura muestra una tabla de coordenadas estratgicas de la

matriz PEYEA para la toma e decisiones:
11
Pgina 11
Matriz PEYEA
Y FF
6
5
CONSERVADORA
AGRESIVA
4
3
2
VC
-6
-5
-4
-3
-2
-1
FI
-1
-2
-3
DEFENSIVA
-4
COMPETITIVA
-5
EA
Mxico.
C)
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz del BCG muestra en forma grfica, las diferencias existentes

entre las divisiones o lneas, en trminos de la parte relativa del mercado que
estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG
permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios
analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de
crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas.
Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que permiten ver la
posicin que ocupa una divisin, las cuatro posiciones son las siguientes
(David, 2003):
Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una posicin en el

mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una
industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante
una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si los vende.
12
Pgina 12
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 2 (muchas veces llamados

estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una
considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para
la industria, deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes.
Las Vacas del dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3, tienen una parte grande relativa

del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero, porque generan ms dinero del que necesitan y con frecuencia
son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer.
Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante 4 tienen una

escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN

LA INDUSTRIA %
Matriz BCG
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
ALTA
MEDIA
BAJA
1.0
.50
0.0
ALTA
20
ESTRELLAS
INTERROGANTES
VACAS
GENERADORAS DE
EFECTIVO
PERROS
MEDIA
0.0
BAJA
-20
Mxico.
13
Pgina 13
D)
La matriz interna-externa (IE)
La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una

organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece a la
matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la
organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por
qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de
cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada
divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a
cada una de ellas, tanto en la matriz del BCG como en la IE (David, 2003).
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del
BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la
matriz IE requiere ms informacin sobre las divisiones que la matriz del BCG.
Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes.
Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar
tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas.
Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE
para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro.
Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera
que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la
organizacin (David, 2003).
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de
la matriz EFI en el eje x y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje
y. Cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz
EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados
que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel
corporativo. En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99
del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y
2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es
fuerte. De igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y
1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es
intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta (David, 2003).
La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones
estratgicas (David, 2003).
En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las

divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir.
Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo
del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas
(integracin hacia atrs, integracin hacia adelante e integracin
horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones.
14
Pgina 14
En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se

pueden administrar mejor con estrategias para Retener y
mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del
producto son dos estrategias comnmente empleadas para este
tipo de divisiones.
En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que

caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las
organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de
negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
Lo anterior lo podemos ver en la figura siguiente:

Matriz IE
PUNTAJES DE VALOR
TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Crecer y construir
SLIDO
3.0 A 4.0
4.0
ALTO
3.0 A 4.0
PROMEDIO
2.0 A 2.99
3.0
DBIL
1.0 A 1.99
2.0
1.0
II
III
IV
VI
VII
VII
IX
3.0
PUNTAJES
DE VALOR
TOTALES
DE LA
MATRIZ EFE
MEDIO
2.0 A 2.99
2.0
BAJO
1.0 A 1.99
1.0
Conservar y
mantener
Cosechar o
enajenar
Mxico.
E)
Matriz de la gran estrategia (MGE)
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro

cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de la
empresa tambin se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se
15
Pgina 15
basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento

del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se
clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz
como se puede observar en la figura siguiente:
Matriz de la gran estrategia (MGE)
CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Desarrollo de mercados
Penetracin de mercado
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Enajenacin
liquidacin
CUADRANTE I
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CUADRANTE III
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recorte de gastos
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados
Enajenacin
Liquidacin
Desarrollo de mercados
Penetracin de mercado
Desarrollo de productos
Integracin hacia adelante
Integracin hacia atrs
Integracin horizontal
CUADRANTE IV
1.
2.
3.
4.
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados
Alianzas estratgicas
POSICIN COMPETITIVA DEBIL
POSICIN COMPETITIVA DEBIL
CUADRANTE II
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Mxico.
De acuerdo al cuadro anterior podemos concluir lo siguiente (David, 2003):

-Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran
estrategia, estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas
empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los
mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos
presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se
ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene
demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs,
hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa
situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un slo producto,
entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a
16
Pgina 16
una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el

cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en
muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
Como se dice en el recuadro de la perspectiva del medio ambiente, las
empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de
productos ecolgicos y en defender la conservacin del ambiente.
-Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su
actual enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria est creciendo, no
son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el
enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para
que la compaa cambie a efecto de mejorar su competitividad. Como las
empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado
registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una
estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la
empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la
integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el
despojo se deben considerar como la ltima instancia. El despojo puede
proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para
adquirir acciones.
-Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten en industrias
con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Estas
empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una
reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una
estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para
dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la ltima opcin para
los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
-Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin
competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados
en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se
ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de
crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la
diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas
situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo
compartido.
17
Pgina 17
Etapa 3. De la decisin
Incluye una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE). Esta matriz usa la informacin obtenida en la etapa uno
para evaluar en forma objetiva las estrategias alternativas viables identificadas
en la etapa dos. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias
alternativas, y por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias
especificas.
Las nueve tcnicas incluidas en el marco para formular estrategias
requieren que se integre tambin la intuicin y el anlisis.
Las divisiones autnomas de una organizacin normalmente desarrollan
estas tcnicas para su propio diseo estratgico (David, 2003).
Los anlisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar
estrategias alternativas a nivel corporativo.
Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los
responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Se destaca que el
cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro
orientado hacia las cifras, puede dar lugar a una falsa sensacin de
certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como
medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el
aprendizaje en la organizacin. Por lo tanto, los estrategas deben diversificar
esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la
ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la
politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a
conceder demasiado peso a un slo factor) pueden desempear
desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular
estrategias (David, 2003).
El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto
a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se explicaron
anteriormente en este mismo apartado, revelan estrategias alternativas viables.
Muchas de estas estrategias probablemente en muchos casos son propuestas
por los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis y la
eleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del ajuste
tambin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables.
Los participantes pueden calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4,
de tal manera que se obtenga una lista de las "mejores" estrategias por orden
de importancia (David, 2003).
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades,
slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el
18
Pgina 18
atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz

cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa la etapa de la
decisin del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en
forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la
informacin obtenida de los anlisis de la etapa de los insumos y los resultados
de los anlisis de la etapa de adecuacin estratgica para "decidir" en forma
objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE,
la matriz EFI y la matriz del perfil competitivo que comprenden la fase de
insumos, sumadas a la matriz DOFA, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la
matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen la fase de
adecuacin, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE. sta es
una herramienta que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito,
internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos
analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos
juicios intuitivos (David, 2003).
La figura siguiente describe el formato bsico de la MCPE. La columna
izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (de los
insumos) y la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (de la
adecuacin). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta
de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una
columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos
respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz
EFI (David, 2003).
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Alternativas estratgicas
Factores clave
Peso
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
Factores externos
Factores internos
Mxico.
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas

derivadas de la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y
la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar
alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas
por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los
19
Pgina 19
estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu

estrategias se incluirn en una MCPE (David, 2003).
En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de
diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de
capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos.
El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se
calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos
para el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier
cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar
compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las
estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin
mutua. Por ejemplo, una serie de estrategias puede incluir la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede
incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital
que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes
y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series (David, 2003).
La siguiente figura muestra los pasos para la construccin de esta matriz.
Pasos para la construccin de una matriz MCPE
Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las

fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna
izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener
directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe
incluir cuando menos diez factores externos y diez factores
internos crticos para el xito.
Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz
EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna
contigua, a la derecha de los factores internos y externos.
Estudiar las matrices (de la adecuacin) de la etapa dos y
despus identificar las estrategias alternativas cuya aplicacin
debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en
la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrpelas en
series excluyentes.
Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como
valores numricos que indican el atractivo relativo de cada
20
Pgina 20
estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las

calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando
la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si
la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se
deben comparar en relacin con ese factor clave.
Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a
cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin
con otras, considerando ese factor particular. La escala de las
calificaciones del atractivo son: 1 = no es atractiva, 2 = algo
atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la
respuesta a la pregunta anterior es NO, indica que el factor
crtico para el xito respectivo no tiene repercusiones para la
eleccin concreta que se est considerando, por lo tanto no se
adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa
serie.
Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones
del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los
pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de
cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el
atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas,
considerando slo el impacto del factor adyacente critico para el
xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del
atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica
(considerando slo el factor adyacente crtico para el xito).
Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar
las calificaciones del atractivo total de cada columna de
estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del
atractivo total revela cual es la estrategia que resulte ms
atractiva de cada una de las series de alternativas. Las
calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas,
considerando todos los factores relevantes, internos y externos,
que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud
de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del
atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la
idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.
La siguiente figura muestra un ejemplo de formato para elaborar la matriz

MCPE:
21
Pgina 21
Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) complementada

para evaluacin
Alternativas Estratgicas
Estrategia 1

Peso
CA
TCA
Estrategia 2
CA
TCA
Oportunidades
Amenazas
Fuerzas
Debilidades
Total
CA - Calificacin del atractivo; TCA - Total de calificaciones del atractivo
Calificacin del atractivo: 1 - no aceptable; 2 - posiblemente aceptable; 3 - probablemente
aceptable; 4 - la ms aceptable
Mxico.
Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de

estrategias en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se
podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a
nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad
de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no
tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias (David,
2003).
Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas
integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al
elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o
que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las
relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la
elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho
de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de
que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la
organizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones
grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas, y se puede aplicar
prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas
multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan,
porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo
22
Pgina 22
tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas

empresas (David, 2003).
La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre
requiere juicios intuitivos e hiptesis informadas. La evaluacin y las
calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se
deberan basar en informacin objetiva. La discusin entre estrategas, gerentes
y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso la
elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones
estratgicas. (David, 2003)
La discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se
puede dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la
informacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la MCPE es que
slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste
que le sirven de base (David, 2003).
23
Pgina 23
VISIN FUNDAMENTAL
DE LA ESTRATEGIA
Formulacin, Implementacin y Control
La mejor forma de predecir el futuro es crearlo
Expositor:
MBA Rafael Pomalima Rodriguez
..."La empresa que no sepa imaginar el

futuro, no estar ah para disfrutarlo"
Hamel y Prahalad
El campo estratgico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde

mltiples puntos de vista. No es necesario limitar el nmero de enfoques.
C.K.Prahalad
Gary Hamel
Porque buscar un nuevo paradigma?

Porqu la estrategia
como objeto de
estudio ?
LA INEVITABILIDAD DE LOS
CAMBIOS
Liberacin
Competencia
global
Surgimiento de
Bloques Comercio
Discontinuidades
tecnolgicas
Cambios
estructurales
Necesidad de
una seria
reconsideracin
Expectativas
Clientes
Menor
proteccionismo
Exceso de
capacidad
Fusiones y
adquisiciones
Preocupaciones
medioambientales
Cambios en Paradigmas que Afectan el

Mundo de los Negocios
NUEVA TECNOLOGIA
NUEVAS METAS PARA LA TI
COMPUTACION EN REDES,
CENTRADA EN USUARIO
Y ABIERTA
NUEVO AMBIENTE
NEGOCIOS
MERCADOS DINAMICOS,
COMPETITIVOS
Y ABIERTOS
NUEVA
ECONOMA
NUEVA EMPRESA
ORGANIZACIONES BASADAS
EN INFORMACION,
ENLAZADAS (REDES)
Y ABIERTAS
NUEVO ORDEN
GEOPOLITICO
MUNDO MULTIPOLAR,
VOLATIL Y ABIERTO
Fuente: D. Tapscott y A. Caston
Hoy: el Proceso Estratgico ha cambiado
Gustos convergentes
de los consumidores
Mercados e industrias
que se globalizan a
gran velocidad
Cuidado Ecolgico
Ambiental
Internacionalizacin
Produccin
Desarrollo Tecnolgico
(Microelectrnica,
Biotecnologa y Ciencia
de los Materiales)
Desarrollo de las
Comunicaciones e
Informtica - Internet
Desarrollo Gentico
Biolgico
Visualizacin del Proceso Estratgico

1
ENTORNO
POLTICAS 1, 2, 3
ESTRUCTURA
RECURSOS
1
VISIN
SITUACIN
DESEADA
FUTURO
CLIENTES / CONSUMIDORES
OBJETIVOS LARGO PLAZO
MISIN
COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES
OBJETIVOS CORTO PLAZO
SITUACIN
ACTUAL
VALORES
PROVEEDORES
ESTRATEGIAS:
1,2,3
SECTOR
INDUSTRIAL
PRESENTE
MERCADO
Fuente Dr. Fernando DAlessio Ipinza
Modelo Integral de Direccin Estratgica

Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administracin Estratgica
Realizacin
de una
auditoria
externa
Establecimient
o de objetivos
a largo plazo
Desarrollo de
las
declaraciones
de la visin y la
misin
Creacin,
evaluacin y
seleccin de
estrategias.
Implantacin de
estrategias,
asuntos
relacionados con
la gerencia.
Implantacin de
estrategias, asuntos
relacionados con la
mercadotecnia, las
finanzas, la
contabilidad, la
investigacin y
desarrrollo, adems
de los sistemas de
informacin
Medicin y
evaluacin del
rendimiento
Realizacin
de una
auditoria
interna
Formulacin de la
Estrategia
Implantacin de la
Estrategia
Evaluacin de
la Estrategia
Formulacin / Planeamiento
Visin y Misin
Valores y
Cdigo de tica
Oportunidades yAmenazas
Evaluacin Externa
Fortalezas y Debilidades
Evaluacin Interna
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias alternativas
Eleccin de Estrategias
Trminos Clave de la Gerencia

Estratgica
Enunciado de la Visin
Responde a la pregunta: Cules son nuestras
aspiraciones y qu queremos ser?
Enunciado de la Misin
Responde a la pregunta: Cul es nuestro
negocio y a quines nos debemos?
VALORES
Principios organizacionales directrices
Son gua de las Polticas
Pertinente a la Identidad y Principios.
CDIGO DE ETICA
Principios de buena conducta y moral.
Ampliar el enunciado de los valores.
Patrn de comportamiento
Modelo de la Gerencia Estratgica

FORMULACIN / PLANEAMIENTO
Entorno
Lejano
Entorno
Cercano
SITUACIN
ACTUAL
Auditoria
Externa
Global
Regin
Pas
Sector
Anlisis
Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Anlisis
Factores
Clave
Exito
PESTE
IMPLEMENTACIN / DIRECCIN
Oportunidades. Amenazas
Competidores
Establecimiento
de la
Visin,
Misin,
Valores,
Cdigo Etica
y Estructura Organizacional
Objetivos
Largo
Plazo
Proceso
Estratgico
Estrategias
Externas
Estrategias
Internas
Objetivos
Corto
Plazo
y Polticas
SITUACIN
y Recursos
FUTURA
y Motivacin
ESPERADA
y Medio Ambiente/Ecologa
Auditoria
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Finanzas
Empresa
Recursos Humanos
Informtica y Comunicaciones
Tecnologa (I&D)
ANLISIS
Anlisis
Fortalezas - Debilidades
AMOFHIT
INTUICIN
EVALUACIN / CONTROL
DECISIN
Insumos
Anlisis
MEFE Entorno
MPC Competencia
MEFI Empresa
SITUACIN
ACTUAL
O R M U L A C I N
L A N E A M I E N T
Globalizacin
Tecnologa
Ecologa
P
O
P L E M
D
E N T A C I N
C
Productos
Decisin
Proceso
Intuicin
PROCESO
ESTRATEGICO
MCPE MDE
Estrategias Externas
Estrategias Internas
Objetivos
Corto Plazo
Objetivos
Largo Plazo
VISIN
Liderazgo
Cultura
Organizacional
1. Organizacin (Estructura)
Procesos
Sistemas / Tecnologa
Facilitadores / Barreras
MFODA MPEYEA 1. Genricas

MBCG
Liderazgo Costos
MIE
Diferenciacin
MGE
Costos
Diferenciacin
Enfoque
2. Genricas Alternativas
SITUACIN
FUTURA
ESPERADA
OPERACIONES
a) Integracin
Adelante
Atrs
Vertical
M
EFE
PC
EFI
FODA
Matriz
Evaluacin Factores Externos
Perfil Competitivo
Evaluacin Factores Internos
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas
PEYEA Posicin Estratgica y
Evaluacin Accin
IE
Interna - Externa
GE
Gran Estrategia
CPE
Cuantitativa de Planeamiento
Estrategico
DE
Decisin Estratgica
Logstica
Logstica
Horizontal
RH
I
&D
SIG
b) Intensivas / ofensivas
Penetracin de Mercado
FINANZAS
MARKETING
Desarrollo de Mercado
Desarrollo Producto
Gerencia
c) Diversificacin
Conglomerada
2. Recursos
(Presupuesto)
Horizontal
3. Polticas
Concntrica
d) Defensivas
4. Motivacin (RRHH)
Aventura Conjunta
5. Medio Ambiente / Ecologa
Atrincheramiento / Reduccin
Desposeimiento / Desinversin
Liquidacin
e) M & A
Pruebas
Consonancia
Consistencia
3. Factibilidad
4. Ventaja
Fusiones
Adquisiciones
1.
2.
3. Especficas
MISIN
E
VALORES
C
Marco Analtico de la
Formulacin Estratgica
Etapa 1: Etapa de Ingreso (Insumos)
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Externo
(EFE)
EFE
Matriz de
Perfil
Competitivo
(PC)
CP
Matriz de
Evaluacin
del
Factor
Interno
(EFI)
IFE
12
Etapa 2: Etapa de Emparejamiento (Combinacin)
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
WOTS
Posicin
Estratgica y
Evaluacin
de
Accin
(PEYEA)
SPACE
Matriz del
Boston
Consulting
Group
(BCG)
BCG
Matriz
InternaExterna
(IE)
IE
Matriz
Gran
Estrategia
(GE)
GS

13
Etapa 3: Etapa de Salida (Decisin)
Matriz
Cuantitativa
Planeamiento
Estratgico
(MCPE)
QSPM
14
Implementacin / Direccin
Objetivos de Corto Plazo
Organizacin/Estructura
Polticas
Asignacin de Recursos
Motivacin de Empleados
Modelo Integral de Direccin Estratgica

Fuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administracin Estratgica
Realizacin
de una
auditoria
externa
Establecimient
o de objetivos
a largo plazo
Desarrollo de
las
declaraciones
de la visin y la
misin
Creacin,
evaluacin y
seleccin de
estrategias.
Implantacin de
estrategias,
asuntos
relacionados con
la gerencia.
Implantacin de
estrategias, asuntos
relacionados con la
mercadotecnia, las
finanzas, la
contabilidad, la
investigacin y
desarrrollo, adems
de los sistemas de
informacin
Medicin y
evaluacin del
rendimiento
Realizacin
de una
auditoria
interna
Formulacin de la
Estrategia
Implantacin de la
Estrategia
Evaluacin de
la Estrategia
Formulacin - Implementacin
Organizacin
Polticas
Objetivos Corto Plazo (OCP)
Recursos
ESCENARIOS
FORMULACIN
Anlisis
ENTORNO
Sector
Industrial
COMPETIDORES
Resultados del
Anlisis
EFE/EFE
OyA
CPM/MPC
FCE
INTERNO
IFE/EFI
FyD
Equilibrio
PROCESO
ESTRATGICO
WOTS - FODA
SPACE - PEYEA
BCG - BCG
IE - IE
GS - GE
Consistencia
Consonancia
Ventaja
Factibilidad
Estrategias Internas
QSPM - MCPE
Estrategias
Externas
Liderazgo
ORGANIZACIN
Cultura
Organizacional
MISIN
PRESENTE
Cambio
Crisis
IMPLEMENTACIN
Estrategias
Internas
Estrategias
Polticas
PROCESO
ESTRATGICO
V
I
S
I
OBJETIVOS
LARGO PLAZO
FUTURO
COMPETITIVIDAD
Productividad
OBJETIVOS CORTO PLAZO
CONTROL
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Establecer
Objetivos
Corto Plazo
Desarrollar
la Estructura
Organizacional
Necesaria
Reestructuracin
&
Desarrollar
Polticas
Asignar
Recursos
Manejo
del
Medio
Ambiente,
y
Ecologa
Reingeniera
Downsizing
18
Temas de Gestin e Implementacin Estratgica
Motivacin
Minimizar la
Resistencia
al
Cambio
Desarrollar
una
Cultura que
Soporte a la
Estrategia
Desarrollar
la Funcin
Recursos
Humanos
La implementacin la realizan las personas en

una organizacin
19
Evaluacin / Control
Tablero de Control
Revisin
Externa e Interna
Evaluacin del Desempeo
Acciones Correctivas
Cerrar brecha
Aspectos Relevantes
Evaluacin de estrategias = simple estimacin
de cmo va
???
He logrado
crecer?
Ha
mejorado mi
negocio?
Son adecuados
los objetivos del
negocio?
Resultado de una
evaluacin
???
Ha
mejorado mi
ganancia?
No es slo una evaluacin a corto plazo sino tambin

es revisar las tendencias y factores de xito.
Respuesta a
Son adecuados los

planes y polticas
principales?
Se confirman las
premisas que apoyan a
la estrategia?
Balanced Scorecard
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Creacin de Valor
El principal objetivo de una
Organizacin...
AUTORIDADES
Nacionales e
Internacionales.
CLIENTES
Distribuidores
Consumidores
PROPIETARIOS
La Creacin de Valor
para sus Partes Interesadas
debe ser consistente con su
Misin
EMPLEADOS
Directivos
Administrativos
Operativos
Servicio
MEDIO AMBIENTE
PROVEEDORES
De servicios
De insumos
De equipos
De infraestructura
La estrategia describe de qu manera una

organizacin se propone crear valor.
Reto : Administrar la estrategia para

alcanzar los resultados
MEJORES
RESULTADOS
=
+
+
+
LA ESTRATEGIA
DESCRIBIR
Estrategia
MEDIR
Estrategia
ADMINISTRAR
Estrategia
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
VACIO
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?
Tablero de Control
VISIN
Qu queremos ser?
MISIN
Por qu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
ESTRATEGIAS
Nuestro Plan de Juego
TABLERO CONTROL BALANCEADO

Trasladar, enfocar y Alinear
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Cules son las prioridades?
TQM
Qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO

Qu debemos hacer?
RESULTADOS ESTRATGICOS
Accionistas
Satisfechos
Clientes
contentos
Procesos
Productivos
Empleados
motivados y
preparados
QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

Qu es?
Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a las

organizaciones a transformar la estrategia en
objetivos operativos, que a su vez constituyen la
gua para la obtencin de resultados de negocio
y comportamientos estratgicamente alineados
del personal de la empresa.
Qu hace?
Para qu?
EL ENFOQUE BALANCED
SCORECARD(KAPLAN/NORTON)
FINANCIERO
PERSPECTIVA
FINANCIERA
NO FINANCIERO
PERSPECTIVA
NO FINANCIERA
PERSPECTIVA
INTERNA
PERSPECTIVA
DE
APRENDIZAJE
PERSPECTIVA
DEL
CLIENTE
Relaciones causa efecto de las

estrategias
VISIN y ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo nos ven nuestros
accionistas?
Crecimiento
Rentabilidad
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo deben vernos nuestros
clientes?
EXTERNA
INTERNA
Precio - Servicio
Valor Agregado
Calidad
PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO

En que procesos debemos ser
excelentes?
Tiempo de Ciclo
Costos
Productividad
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cmo debe aprender y mejorar
la organizacin?
Innovacin
Aprendizaje Continuo
Valores
Pasos para construir un Balanced

Scorecard
Anlisis de la Situacin Actual
MISIN Y VISIN
Desarrollo de la
ESTRATEGIA
Descomposicin en
OBJETIVOS
Creacin del
MAPA ESTRATGICO
Cmo estamos.
Cul es nuestra razn de ser
(MISIN)
Hacia dnde vamos
(VISIN)
Definimos la estrategia general

del negocio que nos permita
alcanzar nuestra Visin
Descomponemos la estrategia
en objetivos de ms corto
plazo y con metas concretas
Analizando las relaciones

Causa Efecto, enlazamos
los diferentes objetivos entre
s formando un Mapa
Estratgico.
Definicin de los
INDICADORES
Identificacin y Seleccin de
INICIATIVAS
BALANCED
SCORECARD
En funcin del Mapa

Estratgico, se van definiendo
los indicadores relevantes,
que permitan monitorear
los objetivos.
Se definen cuales sern las
nuevas iniciativas que
permitirn alcanzar los
objetivos y mejorar los
indicadores definidos
El Balanced Scorecard resume
cada una de las etapas, y
permite compartir la
informacin de gestin con
toda la Empresa
EL MAPA ESTRATGICO
El Mapa Estratgico es un conjunto de objetivos estratgicos

que se conectan a travs de relaciones causales, ayudan a
entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy grfica la
estrategia de la empresa.
La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del
mapa estratgico, los indicadores, metas e iniciativas.
Los Mapas Estratgicos deben ayudar a :
- Englobar los objetivos estratgicos.
- Priorizar los objetivos estratgicos.
- Valorar la importancia de cada objetivo estratgico.
PERSONAL
INTERNA
CLIENTES
RESULTADOS
Mapa Estratgico Narra los Grandes

Cambios para lograr Resultados
Lasintenciones
intencionesdeben
debenser
ser
Las
coherentesyysinrgicas.
sinrgicas.Para
Paraello
ello
coherentes
estil
tilestablecer
establecercadenas
cadenasCausaCausaes
Efecto.
Efecto.
CadaRelacin
RelacinCausa-Efecto
Causa-Efecto
Cada
representauna
unahiptesis.
hiptesis.
representa
LasHiptesis
Hiptesisse
severifican
verificanoose
se
Las
descartanal
alcerrar
cerrarlos
losCiclos
Ciclosde
de
descartan
Gestin(Control).
(Control).
Gestin
Esel
elelemento
elementoprincipal
principalen
enel
el
Es
Lenguajedel
delmodelo
modeloBSC.
BSC.
Lenguaje
Estemtodo
mtodopor
porel
elcual
cualse
se
Este
incluyenlos
lossemforos
semforossobre
sobreel
el
incluyen
mismoMapa,
Mapa,enfatiza:
enfatiza:
mismo
a)
La
importancia
delControl
Controlyyb)
b)
a) La importancia del
Lamenor
menorimportancia
importanciade
detener
tener
La
datosnumricos
numricos
datos
(Blanco==No
Nohay
haydatos
datos
(Blanco
disponibles)
disponibles)
R1. Incrementar
la Rentabilidad
(....................)
C1. Posicionar
Calidad a precio
justo (J.Prez)
I2. Reducir el
Costo
Unitario
(L.Smith)
C2. Penetrar en
segmento PYMES
(H.Kuang)
I3. Establecer
nueva red de
distribucin
(H.Kuang)
I1. Optimizar
Procesos Claves
(...............)
P1. Seleccionar y
Desarrollar Personal
adecuado
(C.Palomino)
P2. Realizar Cambio

Cultural (C.Palomino)
Diagrama: Causa Efecto

Proactivo
Objetivo
General
Financiera
Socios y 3ros.
Clientes,
Procesos
Internos
Dinmica
Organizacional
Definicin
Impacto
Maximizar los beneficios para la
Incrementar
ingresos
Capacitar al personal en
competencias clave
Optimizar el uso
del Capital
Reducir
Costos
Optimizar la asignacin de
recursos
Ganar la confianza y lealtad de

clientes, aliados y socios de negocio
Mejorar tiempos de
respuesta en procesos
de servicios al cliente
empresa
Optimizar el proceso de
cadena de valor
Desarrollar actividades no medulares

bajo la modalidad de asociaciones y
alianzas
Propiciar un clima de
confianza, motivacin y
satisfaccin personal
Fortalecer los valores

y la cultura corporativa
CULTURA ORGANIZACIONAL
Mapa Estratgico Genrico

Mejorar el Valor para el Accionista
Perspectiva
Financiera
Crear Valor con

nuevos servicios y
productos
Nuevas fuentes de
Ingreso
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Proceso Interno
Perspectiva
Aprendizaje y
Crecimiento
Valor para el accionista

ROCE
Estrategia de Crecimiento
Estrategia de Productividad
Realzar Valor del

Cliente
Mejorar Estructura
de Costos
Beneficios para el
Cliente
Costo por Unidad
Incrementar
Utilizacin de
Activos
Rotacin de Activos
Liderazgo de Producto
Soluciones
Funcionalidad
Servicio al Cliente
Atributos de Servicio y Producto
Marca de Confianza
Imagen
Tema
Innovacin
Tema
Gestin del
Cliente
para el Cliente
Excelencia
Precio
Tiempo
Calidad
Operacional
Servicio
Relaciones
Tema
Sociedad y
Reguladores
Tema
Operaciones
Capital Humano, Organizacional e Informacin

Competencias Estratgicas
Competencias Tecnolgicas
Cultura Corporativa
INDICADORES
Los Indicadores de Gestin, son los elementos que sirven para
evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un
objetivo empresarial.
Indicadores
Estratgicos
De Unidad
Operacionales
De Procesos
De Puestos
De Proyectos
Recordemos que un indicador es una variable cuyos valores estn

correlacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intencin.
Indicadores - Ejemplo
Financiera
Incremento de
Ingresos
Rentabilidad
Incremento de
Ingresos
Eficiencia en
Costos
Clientes
Aumento de la
cuota de mercado
Disminucin de
tiempos de
espera
Aumentar los
distribuidores
Mejorar el
conocimiento del
mercado
Aprendizaje y Crecimiento
Satisfaccin del
Personal
PRODUCTIVIDAD
4,9 %
Incremento % ingresos por regin

Incremento % ingresos respecto al perodo
anterior
Fidelizacin de
clientes
5,7 %
4,2 %
Incremento frecuencia de compra por regin

en cliente fieles
Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
Fidelizacin
de clientes
Procesos Internos
8%
Mejorar el
conocimiento del
mercado
CRECIMIENTO
2,5 %
% de nuevos productos colocados con

respecto a la competencia
% de introduccin de nuevos productos
en relacin con lo planificado
Satisfaccin del
Personal
Personal orientado
hacia el cliente
12,1 %
55 horas
Promedio de horas de formacin por

trabajador y ao
Nivel de satisfaccin global
6,35
Ficha de Indicador Ejemplo (Excel)
Fuente Gerencia por Indicadores

Luis Fernndez Aguilar
Ficha de Indicador Ejemplo (Excel)

INICIATIVAS (PROYECTOS)
Las iniciativas estratgicas son los programas, proyectos o acciones

adicionales al del da a da que posibilita el logro de uno o varios objetivos
estratgicos. Tambin debemos tener en cuenta que algunos objetivos
pueden alcanzarse mediante la consecucin de otro objetivo causa.
La Accin estratgica viene determinada por la definicin de Iniciativas
estratgicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos
planteado y por ende a la Creacin de Valor en la empresa.
OBJETIVOS :
INICIATIVAS :
Se caracteriza por los siguientes

atributos : Enunciado, Indicadores,
Metas....
Se caracteriza por los atributos de un

Proyecto: Alcance, Plazos, Costos,
....
Iniciativas Estratgicas - Ejemplo

Incremento de
Ingresos
8%
4,9 %
Incremento % ingresos por regin
Incremento de
Ingresos
Revisar ofertas de la competencia y mejorarlas
Incremento % ingresos respecto al perodo

anterior
Fidelizacin de
clientes
5,7 %
4,2 %
Fidelizacin de
clientes
Incremento frecuencia de compra por regin

en cliente fieles
Decremento tasa de reclamos respecto
semestre previo
Programas de publicidad y promocin para

cliente antiguos
Mejorar el
conocimiento del
mercado
Mejorar el
conocimiento del
mercado
12,1 %
2,5 %
% de nuevos productos colocados con

respecto a la competencia
% de introduccin de nuevos productos
en relacin con lo planificado
Satisfaccin del
Personal
55 horas
Promedio de horas de formacin por

trabajador y ao
Nivel de satisfaccin global
6,35
Optimizar segmentacin de mercado por

productos y regiones
Satisfaccin
del Personal
Revisin de las polticas de incentivos
Ficha de Iniciativa Ejemplo (Excel)

Qu es un Proceso?
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados.
ISO 9000:2000
Necesidades del
Mercado
Materias Primas y
Componentes de
Terceros
Productos
/ Servicios
Resultados
Finales
Valor para
el Cliente
(Utilidad,
Costo,...
Valor para el
Propietario
(Accionistas,
Sociedad, ...)
Una empresa es tan eficiente y eficaz como son sus procesos
Integrando el Balanced Scorecard y la

Gestin por Procesos
ENTRADAS
Empleados
Motivados,
Capacitados y
Satisfechos.
Requerimiento
del Cliente
Materia Prima
Capital de
Trabajo
PROCESOS
Diseo de
Productos y
Servicios
Fabricacin de
Productos
Suministro de
servicios
SALIDAS
RESULTADOS
OBJETIVO
Productos
Clientes
Satisfechos
Repeticin
de Negocios
Necesidades del
Cliente
Excedidos
Supervivenci
a a Largo
Plazo
Servicios
Resultados
Financieros
INSPECCIN CALIDAD
CONTROL CALIDAD - CEP
ISO 9000
PREMIOS DE CALIDAD, MODELOS DE EXCELENCIA, BALANCED SCORECARD
MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura
de procesos que conforman el sistema de gestin.
Mapa Estratgico Ejemplo Excel

Mapa de Procesos Ejemplo Excel

Formato: Definicin y Alineamiento de

Indicadores Operacionales

Formato: Definicin y Alineamiento de

Indicadores Operacionales

Formato: La Matriz de Procesos en simetra

a la Matriz Estratgica

Se pueden definir Modelos BSCs de Nivel

(Sub Unidades)

Ejemplo: Un Mapa Estratgico

(La Unidad Organizacin y Sistemas)

Formato: Matriz Estratgica de Unidad para

alineamiento con el BSC Institucional

Ejemplo: Definicin y Alineamiento de

Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (1)


Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (2)

Un Puesto y sus Roles pueden expresarse

como grupos de Procesos y Sub Procesos
Base de Datos
Comercial
Puesto: Subgerente Comercial

Rol: Lder de Unidad
Plan
Estratgico
Rol: Ejecutivo Comercial

Visitar / Contactar
Prospectos
Llamadas / Visitas
Planificar y
Desarrollar la
Unidad
Elaborar Propuestas
Propuestas
Hacer
seguimiento
Rol: Ejecutivo de Cuenta
Visitar / Contactar
Clientes
Polticas de
Gestin de
RRHH
Supervisar y
Apoyar al
personal
Atender
Consultas de
Clientes
Atencin a clientes
Plan Operativo Cumplido
Acciones de Apoyo y
Supervisin al Personal

Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (1)


Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (2)

Formato: Modelo para Evaluacin del

Desempeo de un Puesto

Ideas Finales
Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeas, son muy
vulnerables y sern derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo
(Michael Porter)
si no puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede
gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar, en sntesis no se puede
gestionar lo que no se puede medir.
(james Harrington en Business Process Improvement)
MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!
SER
COMPETITIVO
Dimn :L: la |:Lr=u El nll i.nnncu`w: 5.L.

T|1|:||.|n:i|1 1.'prn4'|1.|.ncin:Cl\u:in|1: Gflm |_.,|'|,ig|.*|.,'._,.
U |E5.1H`?.199. I995..1'9E|.1'3'"'9.1,1L 1004. ZB E-larva-:I Businfu.- Scbnnl
Fublirlming Cnrpnrar-un. m:pm

1995 1'-'lazharl E- P-:rmI.1pIn|I-0'? f Ca-pdruln B
IIHE Micl.-uuel E Pnrref: .1u1~n|:lu:ci.|n
91009 Edkn:-nn Dzuno
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ISBN: QFB-B4-23-I-215515-El
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Bm-run.
Qultdan rigurmam-nur puuhbidu. nin la amnrnrin un-tu de lu: mhru. dd mn-1-1Ì:.r, baja lu
Im|:|n|:|t.l- nt.1Hu-tirlu cn lu Iq.-cs, la :c]:u'|:u*Iu|.-c.<5n :util |:| parcial cl: un abra pnr
mliu
n |:l|'m1t|ii.m.ln1ru. -con-|pm:n:|.Id|:| 1: rqznngna. 1.- el t11.|=.|'r|.in|.1:| .11.'Fnr|'n.i1:i|:n. 1.' la d.i|:|.'ri:|.|.ci5n. de
z :ll: medimte zlquilu' u pr:r.rnu|. :IL`|I'.\|im-_
32 - sea cum:-Ertrim
Si ias lerzas an intensas. ttim ti-turrt: en sectures como el areo,
el textil tr el hote|ern.pr;icti.1mente ninguna empresa ubtiene benetins de la inversin. Si las fuerzas sun henignas, camu ocurre en industrias como la -del stiftware, ia de los refrestus tr la tie los articuius de aseo,
muchas compaias son rentables. Ea la estructura de la industria la que

impulsa la competencia y la rentabilidad, nu el hecha- de si una industria
pra-duee un pm-dut:|:t:i en servicin, si es emergente 1: madura, si es -de alta
en baja teen-nin-ga, si est regulada 0 110. Pt pesar de que sun muchas los
factores que pue-den intidjr en ia rentabilidad de una inclustria a curtt:
plain -entre ellos e| tiima y el ti-:in empresarial- la estructura de la
industria, manifestada en las ieraas cumpetitivas, marea su rentabilidad a medie 1: a large plazo. [Vase figura 1.1.)
FI-GUHP. I.I
Las rin-en lunas que male!-un la enmpetenca en un settur
Arnnenal'-a
de nuews
aspirantes
Fntler de
Rivalidad
entre us
Fuder de
negeicr-acin de
mmpedmei
negueiacin de
las provee-d-urea
E5m.|E
las comprar!-nre-s
Amenaza de
prtrduttus u
H:rvit_I-
sustlttnlws
L.-'di UNCU FLFEHLAS CUMF'EÌT[Ì'v'.\!s` QUE ii-'lULDl'i.FtH LH. ESTUKTEGIA e 3 3
'Comprender las fuerzas competitivas. asi como sus causas subyacentes. revela los origenes de la rentabilidad actual de una industria al
tiempo que ofrece un rnarco para anticipar e influenciar la competencia
(_)- la rentabilidad) a lo largo del tiempo. La estructura saludable de una
industria deberia ser un aspecto competitivo a tener en cuenta por los

estrategas.. al igual que la posicion de su empresa. Esta. comprension de
Ia estructura de una industria tambin es lzndamenral para lograr un

posicionamiento estratgico efectivo. Tal como veremos mas adelante, defenderse de las rerzas competitivas 1.-' moldearlas en beneficio de
la propia empresa son aspectos cruciales de la estrategia. {Vanse los

recuadros de ePrcrica de anlisis indusrriala f Pasos ms comtutes en
el analisis industrials.)
Fueras que moltlean la competencia

La configuracion de las cinoo fuerzas dil-iere segn la industria en particular. En el mercado de las lineas areas comerciales, la rivalidad entre
los productores dominantes, Ptirbus 1.-' Boeing, asi como el poder de
negociacin de las compaias areas que hacen sustanciosos encargos.
es enorme. Pero la amenaza de entrada, la amenaza de productos susti-
rutivos. asi como el poder de los proveedores, son aspectos mas benignos. En la industria cinematogrfica, la proliferacin de productos sustitutivos de entretertirniento if el poder que ejercen los productores 3-' las
distribuidoras _ei insumo o input critico- son importantes.
Frelioa tie analisis sectorial

Un buen anlisis de un sector
cion a los ftutdasnentos estructurales de la rentabilidad. Un prinser paso consiste en comprender
les. Una guia optima para conocer

el horizonte de tiempo adecuado es
observar el ciclo empresarial entero
pata esa industria en concreto. En
la mayoria de industrias basta.r:i con
el horizonte de tiempo adecuado.
un horizonte de tres a cinco aos.
Una de las tareas ms importantes

del anlisis sectorial es saber disn'1.i.it los catnbios temporales o
c 'icos de los cambios estructura-
atztn-que en algunas con tin tiempo

de planificacion tr produccion largo. como la industria de la mineria,
el l1ot-iaonte apropiado po-:ga ser
en concreto presta rigurosa atien-
34 SER CDM P'ET1TI'\-TI
una dcada o ms. Es la rentabilidad

media a lo largo de este periodo, 1-' no
la rentabilidad en un ao cn concreto, lo que debe constituir el centro
de atencion de ctlaltpaier anlisis.
El objeto del anlisis sectorial
no es determinar si una industria
es atractiva o no, sino compren-
el balance contable de los participantes en la industria. La estructura de la industria define la brecba

entre in resos
tos. Por eèm lo,
la rivaliftad infe liace cledcenlder
los precios tr eleva los costes de marlseting, I+D o el servicio al diente, lo
cual reduce los mrgenes. En cun-
der los mecanismos internos de
to? Los proveedores exigentes baten
la oompetitividad jp' las races de

la rentabilidad. Siem e que sea
subir los costes de los insumos. En

cunto? La capacidad del comprador teduce los precios o eleva los
costes de satisfacer las demandas de
posible. los analistas delblfrian fijarse

cuantitativamente en la estructura de la industria, en vez de quedar
satisfechos con listados de factores

cualitativos. lvlurltos elementos de
las cinco fueraas pueden cuantificarse: el porcentaje del coste total
del comprador justificado por el
producto de la industria (con el fin
de comprender la sensibilidad en el
precio del compradorli rd porcentaje
de ventas de la industria necesarias
para llenar una planta o poner en
marcha una red lo 'stica de escala
eficiente (para ayudar a evaluar las
barreras de entrada}, el coste variable del comprador ideten-ninando el
incentivo que un elemento entrante
o rival debe ofrecer a los clientes).
La fortaleza de las Fue-rras
competitivas incide en los precios,

los costes, sf la inversion necesaria
para competir; de este eno-do, las
terzas estn directamente vinculadas a las cuentas de resultados y
los compradores. como ei requisito

de contar con un mayor inventario
o proporcionar financiacion.,=Cuontoi Las escasas barreras de entrada
la la ccrcania de los productos susti-
nttivos limitan el nivel de los precios

sostenibles. Cunto? Son estas rela-
ciones economicas las que mejoran

la informacion 1; comprension del
estratega sobre la competitividad en
la industria.
Por ltimo, un buen anlisis

sectorial no se limita a elaborar un
listado de puntos fuertes _|-f dobiles, sino que concibe una industria
en trminos globales 1.' sistilmi-cos.

Qu Huertas estn apoyando {o
limitando) la rentabilidad actual?
De quo modo los cambios en una
fuerza competitiva desencadenan
reacciones en otras? La respuesta a
estas preguntas suele ser el origen de
autnticas revelaciones estratgicas.
IJLS CINCD FUERZAS CDHPETII ll-'A5 QUE MDLDEAH l..I'l. F.l'R.TEGT 35
FIGURA L2
Medio del rendimiento del capital Intrortldo en soctoru de EEUU,
1991-ao-od
10' perreo-til
I'.IHh
25
percentll
'IILIH '
Mariana:
1I.I'h
'5'' lltfti!-nlll
110%
9o pereenlll
253%
'
I
I
I'
F
Illi
Si
omcnor
10%
15%
r1
20%
R
-sn
25%
310%
35%
-ostperlrl'
El rerlrilerito hi capital -lrrvl,-rliclo Efl] -es ll IT1-ecll-cl! tliuacli de I'eI'IIIl|-lIlclar.'l pero ere-ar util
estrategia, v restlta igual de til para los Irrversores dir bolsa. H rendlrnlento por ventas o el
iicllce de c.rer.i11ler'||io de los ben-ecin-s no logran :splltor el capital qt: se rteee-alla para
tornnetlten una Indtirtrls. En este raso. ermllesnioslas-panarhtias antes tnieloslnreresesylos

inptleslos dividido por Ii lnre-dis cl-el topltsl lnverlldo menos el ute-denlie de Ilquld-er |:o-rr||:|-
medida de REI. Em- cifra controla I-rs dile-no-tias clrattrrli-I1-tes en la rrinictura del capital v los
ittcu Imposi-tivos de istlrrtas compaias e inoustrus.
Fuente: Stan-tl-arrl E- Poor's. Cornpusiat. v los calculos del autor
Diferencias en la rentabilidad de la industria

La media en el rendimiento delapilral invertido puede variar muclio de una indusrrta a otra. Entre lg-pa I aooo, por ejemplo, la media en el rendimiento del capital
invertido en las industrias de EEUU oa-tilaba entre el o". lo incluso por debajo) a
mas clrl soii-. En la franja alta se encuentran industrias como la delos relrrscos jr
eluditummprdilbdcadmqtmbmrulsbzdnsnmdseisveoumosmrmabluqtmla
industria ad-rea a lo largo del mirano periodo.
-fr ~ ':l-ZH IU-.'f1L'E l`[Ì`l""L'P
-I[._LI'|'U| L2
Hentahilidad de una seleccin de se-ctnres en EEUU

Media de FICI, 1992-1005-
4'-'I.9'7:
hgenlcs de cambio y bt-
Rei-ezcns
II?'.l:
Sedw.-ene prefabr-:eee
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Pe1ume.curr-eric.-:-a 1.' a-Iculcfs Ge aseu
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Agcnciasde pubifidd
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35.4%
Sfmncundutnrm
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La Fuerza o fuerzas competitivas predominantes determinan la rentabilidad de una industria '_v se convierten en pieeas clave del anlisis -.la formula-:ion estratgica, si bien la ierza ms destacada no siempre
salta a la vista. Por ejemplo, aunque suele existir una gran rivalidad en
las industrias de materias primas. puede que este no sea el iiactor que
limite su rentabilidad. Los escasos beneficios en la industria fotogrca.

por ejemplo, son el resultado de la existencia de un producto susrinarivo
de calidad superior, tal como Koclalt y Fuji, los productores fotogrficos
ms importantes del mundo, han aprendido con la llegada de la fotogra-
fia digital. En una situacion asi, afrontar el desafio que plantea el producto susrirutivo se convierte en la prioridad estrategica nmero uno.
La estructura sectorial se desarrolla a partir de una serie de caracteristicas economicas v tecnicas que determinan la fortaleza de cada
lerza competitiva. .flLnal.izatemos estos factores en las prodmas pginas, adoptando la perspectiva de una compaia que ra esta instalada
en una industria determinada. El an:-ìlisis puede ampliarse fcilmente
como herramienta para comprender los desafios alos que se enfrenta

un aspirante a miembro de esa industria.
.tlmsennzn de entrado
Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de mercado que ejerce presion en
los precios. los costes y el indice de inversion necesario para competir.
En especial. cuando los nuevos aspirantes proceden de otras industrias

Y deciden diversilicarse, pueden influir en ia capacidad existente -f en los
fiujos de liquidez para estimular la competitividad, que es lo que hizo
Pepsi cuando entro en la industria del agua embotellada. Microsoft cuan-
do empezo a ofrecer navegadores de lntemct 1.- lo que hizo Apple cuando
se incorpor al negocio de las distribuidoras musicales

1'-ltsi pues. la amenaza de entrada marca un limite al potencial de
benecios de 1.|.t1a industria. Cuando la amenaza es real, los miembros
deben reducir los precios o incrementar la inversin para detener a los
nuevos competidores. En ias ventas de cafe al detalle, por ejemplo.. las
barreras de entrada relativamente bajas obligaron a Starbucks a invertir
agresivamente para modernizar sus cafeterias ip mens.
La amenaza de entrada en una industria depende de lo elevadas que

sean las barreras de acceso y de la reaccin que pueden esperar los aspi-
33 - sra con|=.TTtvo
tantes por pa rte de los miembros establecidos. Si las barreras de entrada

son bajas v los reci-En llegados esperan pocas represalias delos competidores veteranos, la arnenaea de entrada es elevada y la rentabilidad de la
industria se vuelve moderada. Es la amenazas de entrada, no el l-recbo
de si se produce o no, lo que sustenta la rentabilidad.
Pesos fundamentales en el anlisis de un sector

Definir le industria relevante:
Que productos concurren en
ellai' Cules fomaan parte de
otra industria distinta?
+ Cual es el alcanccjgeogtco
-del-1 comp-etitivicia 9
ldentiliear a los participantes ]r

disfidirloseri grup-osvsi neeesarioc
Quines son
- Los compradores r los grupos de compradores?
- Los proveedores 1.-' grupos de
proveedores?
Los competidores?
- Los sustitutivosi'
+ Los posibics aspirantes?
Evaluar las inuencias subacentes de cada fuerza competitiva para determinar cules son las
fuertes '_v las dbiles, si por que.
Detertninar la estructura general de la industria., 1-' poner st prueba la coherencia del anlisis:
- Por que el nivel de rentabilidad es el que es?
- Caniles son las fuerzas con-
ttoladoras de la rentabilidad?
- Es el anlisis industrial coberentc con la rentabilidad a largo plaaot"
- Los elementos mas rentables

estn mejor p-osicionados en
rei-acin alas cinco fuerzas?
.I\..nu.lizn.r los cambios recientes
p probables de cada Fuerza, tanto

las posiI:i'\rH.E como las negtivus.
Identificar los aspectos de

la estructura de la industria que
podrian estar inuenciados por
los con1petidores,p~orlos aspirantes o por la propia compaia.
L.I'i5 CINCD FUERZHS CL`ll\iPETITlWiS QUE. MULDEAN Lin El'i`l`.'rlrH.`l`lif.ilFl e 39
Barreras de entrada
Las barreras de entrada son ventajas de las que gozan los miembros
establecidos en comparacion con los nuevos aspirantes. Earisten siete
fuentes principales:
L Economics de escala por parte de la oferto. stas economas surgen
cuando ias empresas que producen a gran volumen gozan de precios
ms bajos por unidad porque pueden repartir los costes Fdos entre
ms unidades. disfrutan de tecnologia ms eficiente o
mejores oondiciones alos proveedores. Las economas de escala por parte de la oferta detienen la entrada al obligar al aspirante a entrar en
la industria a gran escala, lo cual requiere un desplazamiento de los
competidores establecidos, o a aceptar una desventaja en los costes.

Las economas de escala pueden hallarse en casi toda actividad en
lacadena de produccion de valor: las ms importantes varian
la industria. En los microprocesadores, los miembros establecidos, como inrels, estan protegidos por economas de escala en la
investigacion, en la fabricacion de chips tf en el marketing al consumidor. Para empresas de jardineria, como Scotts lvliracle-Giro, las
economas de escala ms importantes se encuentran en la cadena
de la demanda y en la publicidad en los medios. En las empresas de
mensajeria, las economas de escala aparecen en los sistemas logis-
cicos nacionales y en la recnologia de la iniiannacion.

Z. Beneficios de escala por parte de ia demande. Estas ventajas, tambin conocidas como eefectos de red, surgen en industrias don-
de la disposicion de un comprador a pagar por el producto de una
empresa se incrementa al haber otros compradores que tambin

ios adquieren a la rnisrna ernpresa. Los compradores pueden con-
Ear rrus en grandes empresas para un producto crucial: recordemos que nadie se emocionaba al comprar en IBM (cuando era la
empresa dominante en el mercado informriticoj. Los compradores
tambin pueden valorar el hedto de li:n1na.r parte de una roda con
un gran nmero de compradores. Por ejemplo, los participantes en
una subasta en Inremet se sienten atraidos hacia eBay porque o'ece mejor capacidad asociativa. Los beneficios de la es-cala por parte
de la demanda disuaden la entrada al limitar la disposicion de los
clientes a comprar a un recin llegado jr a reducir sus precios hasta
que ste logra construir una base importante de clientes.
iii] ~ SER CIH-'lPET'i`W
5. Costes por ei rantiio de dientes. Los costes de cambio son oosres

fijos que los clientes deb-en afrontar cuando cambian de proveedor.
Estos costes pueden surgir porque un comprador que cambia de
vendedor debe, por ejernplo, alterar ias especi.icacione-s del producto, adiestrar de nuevo a los empleados a usar un producto nuevo
o modificar procesos o sistemas de informacion. A medida que se

incrementen los costes de cambio, mas dificil sera para un aspirante
obtener clientes El software de plardcacin de reclusos empresa
riaies (ERP en sus siglas en ingls] es un ejemplo de producto con
unos costes de cambio altos. Cuando una empresa lia instalado un
sistema SFLP ERP, por ejemplo, los costes de pasarse :I un nuevo
vendedor son asrronomioos debido a la informacin intrnseca en

el servicio, el l1ecl'1o de que los procesos intemos hayan sido adaptados a SAP,1a necesidad de adquirir nuevos oonocirnientos p la
naturaleza imprescindible de las distintas aplicaciones.
4. Requisitos dei capital. La necesidad de invertir grandes recursos

financieros con el fin de competir puede disuadir a los aspirantes.
El capital puede ser necesario no solo para invertir en instalaciones
fijas, sino tambin para ampliar ei ct-:Edito a ios clientes, elaborar
inventarios tf asumir las
iniciales de una empresa cuando
empieza. La barrera es especialmente alta si se necesita capital para

gastos no recuperahles -1 por tanto, dificiles de financiar, corno una
gran campaa de publicidad 1-' proyectos de investigacin p desarroIlo. Aunque las gr-andes empresas poseen ios recursos Financieros
para invadir casi cualquier industria, los grandes flujos de capital

necesarios en algunos sectores limitan el ntrnero de aspirantes. Y
al contrario. en campos como el de la asesoria de impuestos o el del
transporte de distancias cortas en camion, los requisitos de capital
son mnimos v existen numerosos aspirantes,
Es muy irnpoi-tante no exagerar el grado de intervencion en los

requisitos de capital. Si los beneficios de una industria son atractivos 1.-' se espera que se mantengan de este modo, siempre que los
mercados de capitai sean eficientes, los inversores pueden ptoporcionar los fondos que los aspirantes necesitan. Por ejemplo,
las lineas areas aspirantes a entrar en el mercado pueden acceder

al capital para comprar aviones caros debido a su elevado valor en
Ia reventa, razn por la cual existen numerosas cornpaias areas
nuevas de nuevo cufio.
L..5 ibi F-L'EElZ5 i'_ÌCIl'rIl'lt_.|'lT['v'.'i QL.'E1IC.I'LDEiLN LA F_"Tl'.R.|TF.G[.| 1-
5. Ben-rfitios para los miembros iucleprndientesnente del temario. No

importa cual sea su tamao, los miembros establecidos pueden
gom de ventajas en la calidad o en los costes que no poseen los
posibles rivales. Estos beneficios pueden surgir de tentes como la
propiedad de la oecnologia, el acceso preferente alas mejores lisen-
tes de materia prima, acceso a las zonas geo-grcas mas favorables,

identidades establecidas como marca o una acumulacin de experiencia que les ha permitido aprender a producir con mayor efi~
ciencia, Los aspirantes intentan superar estas ventajas. Las empresas que ofrecen grandes descuentos como Target 1,' Wai-Man, por
ejcmplo, han situado sus tiendas en lugares independientes, en vez
de en centros comerciales al uso, porque en esos centros sc bailan

comercios rivales muy establecidos.
6 Acceso desigual a los canales dr distri:-ucicn. Evidentemente, el nuevo rniernbro debe asegurar la distribucion de su producto o servi-
cio. Por ejemplo, un nuevo producto alimentario debe desplazar a

los dems en un supermercado por medio de ofertas, promociones,
esuerzos concentrados de venta u otros recursos. Cuanto ms
tados sean los canales de venta 3,* mas atados esten los miembros a
ellos, ms dilicil ser la entrada a una industria. Ft veces, el acceso a
ladistribucon oonsrruye una ban-eta ran iniianqueable que los nuevos rniembros deben esquivar los canales de disnibuci-on o crear los
supo-s propios. De este rrto-dos las nuevas aerolineas de bajo ooste han
evitado la distribucion a travs de agencias de viaje (quienes tienden
a Favorecer a empresas establecidas de tarlliis carasj jr han incentivado alos pasajeros a comprar sus vuelos por internet.
T', Politica restrictiva del goliierrio. La politica del gobierno puede

entorpecer o favorecer directamente una nue*-'a elittada, asi ootno
arnplicar (0 reducir) las otras barreras de entrada. El gobierno
limita directamente o incluso excluye la entrada a las industrias,
por ejemplo, exigiendo licencias e imponiendo restricciones en
la inversin extranjera. Las industrias reguladas. como la de las
bebidas aicohoiicas, los servicios de taxi v las compaias areas

son ejemplos visibles de ello. La poltica del gobierno puede
incrementar otras barreras de entrada ampliando sus normas de
patentes que protegen la propiedad de la tecnologia de cualquier

imitacion o aprobando una serie de leves de seguridad o mediof
42 sen coro P ETtr1vtJ
atnbientaler. que incrementan las economas de escala que deben

afrontar los recin llegados Dde luego, las
gubernamentales tambin pueden facilitar la entrada: directamente, a travs de
subsidios, por ejemplo, o indirocrarn-ente naneiando investigacion

iimdameittal para ponerla a disposicion de todas las empresas, nuevas 1,* vcteranas, reduciendo asi las economas de escala.
Las barreras de entrada deben evaluarse en relacin a las capa~
cidades de los posibles aspirantes, que pueden ser start-ups, empresas

extranjeras o compaias de industrias relacionadas Tal como ilustran
algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe ser consciente de las formas creativas que pueden idear los recin llegados para esquivar las
barreras existentes.
Rrpresulius esperados
El modo en que los aspirantes creen que pueden reaccionar los n'Lie1'nbros
establecidos tambin puede influenciar su decision de entrar o no en una

industria detenninada. Si la reaccion es vigorosay prolongada, los posibles
beneficios de participar en la industria pueden ser menores que el coste del
capital. Los miembros establecidos suelen recun-ir a declaraciones pblicas 1.-' respuest-1.5 R un aspiranbe para enviar un naerisaje a otros Futuros aspirantes acerca de su compromiso en la defensa de su cuota de mercado.
Los recin llegados pueden esperar represalias si:
v Jluiteriormente los miembros establecidos han respondido con
contundencia a los recin llegados.
- Los miembros establecidos poseen abundantes recursos para eon
traatacar, incluidos un exceso de liquidez, capacidad inusual para
obtener linanciacin, capacidad productiva disponible o la avuda

de los canales de distribucion jr los clientes.
- Los rniernbros establecidos parecen dispuestos a rebajar precios por
que se empean en conservar su cuota de mercado a toda costa o
porque la industria posee costes fijos elevados, lo cual crea una fuerte
motivacin pata ltaoer caer los precios y llenar el exceso de capacidad.
- El crecimiento de la industria es lento, de rnanera que los recien
llegados solo pueden crecer a costa de los miembros veteranos.

Un anlisis de las barreras de entrada 1.' las represalias que cabe
esperar es fundarnental para eu.-tlquier empresa que desee incorporarse
IJt5 CIHCD FL|ER.Z5 CÌl'i-'Il'ETlf`l'I"v'.-"'|.S QUE L-'Il`_'I'LDEA]"-il LA E5TRJ'l`lÈf.iIJ'l - la
a una nueva industria. El desafio radica en encontrar la forma de superar Las barreras de entrada sin anular, con grandes inversiones, la rentabilidad de participar en el mercado.
Lu inuenciu de los proveedores

Los proveedores inupentes acaparan mis valor para si mismos al cobrar
un precio elevado, limitar la calidad o los servicios o al traspasar sus
costes a los participantes de la industria. Los proveedores poderosos,
incluidos los que proporcionan mano de obra, pueden sacar la mxima

rentabilidad de una industria que no pueda traspasar un incremento
del coste al precio final. llrlierosolt, por ejemplo, ba contribuido ala cro-
sion dela rentabilidad entre los productores de ordenadores personales subiendo los precios de los sistemas operativos. Los productores de
ordenadores personales, que compiten enrgicamente por hacerse con
clientes que puedan cambiar con facilidad de sistema operativo, han restringido la libertad para subir los precios en relacion a los costes.
Las empresas dependen de una amplia variedad de grupos distintos
de proveedores. Un grupo de proveedores es in uvente si:
1 Esti ms concentrado que la industria a la que vende. El monopolio [o casi monopolio) de l'v'licrosofl: en el campo de los sistemas
operativos, unido a la fragmentacin de los productores de PC, es
un buen ejemplo de esta situaciont

f El grupo de proveedores no depende demasiado de la industria
para obtener beneficios. Los proveedores que sin-'en a muchas
industrias no dudaran en extraer el maximo rendimiento de cada
una de ellas. Si una industria en concreto acoge a un segmento
importante del volumen o beneficio de un grupo de proveedores,

entonces estos querrn proteger la industria mediante precios
razonables jr participarn en actividades de investigacion jr desarrollo o incluso en campaas de presion politica.
1 Los participantesde una industria se enfrentan a liucnraciones en los
costes _r a proveedores inestables. Por ejemplo, cambiar de proveedor es dilieil si las empresas han invertido mucho en equipamiento
especializado o en aprender a utilizar el equipamiento de un proveedor fcomo las terminales Bloomberg utilizadas por los profesionales
de las finanzas). 'U bien cuando las empresas han situado sus lineas
-to - seu cu|~,1vE't'|'1'rv'-o
de produccion junto a las instalaciones de su proveedor (como en

el caso de algunas empresas de relresoos o de envasado). Cuando el
coste de cambiar de proveedor es elevado, los participantes de una
industria tienen dilicultades para cotejar la calidad de los distintos
proveedores (obsrvese que los proveedores tambin se enfrentan a

la inestabilidad en los costes, jr esto limita su capacidad]=.
+ Los proveedores ofrecen productos que estan diferenciados entre
si. Las empresas farmacuticas que oFrecen frmacos patentados
con beneficios mdicos especificos tienen ms influencia sobre los
hospitales 1; las empresas relacionadas con la sanidad, por ejemplo,

que las farmacuticas que ofrecen productos genricos.
v No existe subslitutivo alguno del producto que ofrece el grupo proveedor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen una poderosa
influencia sobre las compaias areas, en parte porque no existe una
buena alternativa a un piloto bien capacitado para su labor.
- El grupo proveedor puede amenazar, de :Forma creble, con integrarse a la industria. En este caso, si los participantes de la indus-
tria ganan ms dinero que los proveedores, stos se sentirn atrados haeia ese mercado.
Lo inuencio de los compradores
Los dientes influyentes -la otra cara de los proveedores inllu_|,fentes_
pueden acaparar ms valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor
calidad o ms prestaciones (lo cual hace subir los costes] y enfrentando en

general a los distintos participantes en una industria. Todo ello a costa de
la rentabilidad de una industria. Los compradores son poderosos si cuentan con influencia nogociadota sobre los participantes en una industria,
especialmente si son sensibles a los precios, porque emplean ese peso para
ejercer presion en la reduccion de precios Ptl igual que los proveedores.
pueden existir distintos grupos de clientes que dilieran en su capacidad de
negociacion. Un grupo de clientes ejerce influencia negociadora si:
r Existen pocos compradora, o si cada uno compra en volmenes
grandes en comparacion al tamao de un solo vendedor. Los com-
ptadores a gran escala son especialmente influyentes en industrias
con costes fijos elevados, como la de equipamiento para telecomunicaciones, para perforaciones en alta mar e industria de produc-
IJLS. (IHCU FL|'Iì.'rl'.?Jr!'i I{`J3r{F"E1'IT]'r'Jr.'~i QUE MDIJJFAN [Jr E..'iTH..PrÌÈ'Li|i|r - 45
tos r:|u.imi-cos. Los costes fijos elevados jr los costes marginales bajos
amplan la presion sobre los rivales para mantener la influencia por

medio de descuentos.
1 Los productos de la industria estn estandarizados o no se diferencian entre si- Si los compradores creen que siempre pueden
encontrar un producto equivalente. entonces tienden a comparar
1,' a enfrentar alos distintos vendedores.
- Los compradores se enfrentan a pocas variaciones cn los costes al
cambiar de vendedor.
+ Los compradores pueden amenazar con retirarse v producir ese
mismo producto si los vendedores son demasiado rentables. Los
productores de rccscos 1.-' cerveza han controlado durante mucho
tiempo la influencia sobre el envasado amenazando con embotellar elios mismos sus productos (rr en ocasiones lo han hecho).
Un grupo de compradores es sensible a los precios si:

- El producto que compra de la industria representa un porcentaje importante de su estructura de costes o su presupuesto para
abastecimiento. Aqui los compradores intentarn diversificar sus
compras y negociar duro, tal como hacen los consumidores cuan
do buscan la mejor hipoteca. Cuando el producto vendido por una
industria constimpe una pequea proporcion de los gastos o costes
delos corrrprador-es, stos suelen ser menos sensibles a los precios.
+ El grupo de compradores obtiene escasos beneficios, carece de
liquidez o est bajo presin para recortar sus costes de compra. En
cambio, los clientes que gozan de liquidez o que son muy rentables
suelen ser menos sensibles a los precios (evidentemente, si ei producto no supone una parte importante de sus costes).
+ La calidad de los productos o servicios de los compradores se vc
poco afectada por el producto de la industria. Siempre que la calidad se vea afectada por el producto de la indusn-ia, los compradores
suelen ser menos sensibles a los precios. Cuando se compran o se
a.lq|.ri.l:u'r camaras de calidad. por ejemplo, las principales industrias
cinemato-grficas optan por un et|u.ipa.m.iento fiable que incorpore
las ltirrras novedades tecnicas sf prestan poca atencidn al pr'-ocio.
s El producto de la industria surte poco efecto en el resto de costes
del comprador. Frqui. los compradores se centran en el precio. Y al

contrario. cuando ei producto de una industria o servicio puede
46 - sea cor-arsrrrrvo
cubrir de sobra sus costes al mejorar el rendimiento o al reducir

la mano de obra, los materiales u otros costes.. por lo general los
compradores estn ms interesados en la calidad que en el pre-
cio. Algunos ejemplos de ello son los productos y servicios como

la contabilidad Fiscal o la excavacin de pozos (que mide las corrdiciones bajo tierra de los pozos de petroleo), que pueden hacer
ahorrar o incluso ganar dinero al comprador. Asimismo. los corn-
pradores tienden a no ser sensibles a los precios en servicios como

la banca de inversiones, donde una actuacin insuciente puede
resultar cara p boclfrornosa.
Gran parte del poder que ejerce el comprador se aplica por igual a
los consumidores 1,- a los clientes negocio-a-negocio (bala). Al igual que

los clientes industriales, los consumidores tienden a ser ms sensibles
a los precios si compran productos indiferenciados, caros en relacion a
sus ingresos rf si sus prestaciones son restringidas. La diferencia mas

importante con los consumidores es que sus necesidades pueden ser
ms intangibles 1,' dificiles de cuantilicar.
Los clientes intermediarios.. o los clientes que compran el producto
pero no son el usuario final (como los ensambladores o los canales de
distribucion) pueden ser analizados del mismo modo que otros compradores. con un complemento mp-ortante. Los clientes intermediarios
obtienen una significativa capacidad de negociacin cuando son capaces
de influenciar las decisiones de compra de los clientes linales. Los vcndedores de pequeos electrodomesticos. los jojrcros ' los distribuidores
de equipamiento agricola son ejemplos de canales de distribucion que

ejercen una poderosa influencia en los clientes finales.
Los productores suelen esforzarse por disminuir el peso que ejerce el canal mediante arreglos exclusivos con distribuidores concretos o
vendiendo directamente a los usuarios finales. Los fabricantes de com-
ponentes procuran incrementar su influencia sobre los ensambladorcs

creando preferencias hacia sus componentes con los clientes finales.
Esto es lo que ocurre con los tecatnbios de bicicletas 1,' con los edulcotantes. DuPont ha ejercido una enorme presion publicitando su marca
Stainmaster de fibras de alfombra no solo a los productores de alfombras que las compran. sino tambin a clientes finales. lviudaos consumidorcs solicitan la alfombra Stairrmastcr aunque DuPont no sea un
fabricante de alfombras.
L.-"t5 LHC FLllFi?1'r5 CDM PL-`lìTÌ'v'-r5 QUE h-ll-ll-^'l|l'l l-Pi F-."TFl:'LTli'l-UL 1 il-ii"
La amenaza de los sustitutiva:

Un sustitutivo realiza una funcion idntica o similar a la del producto
de una industria, pero de distinta maneta. La videoconferencia es un
sustifutivo del viaje. El plstico es un sustiturivo del aluminio. El correo
electrnico es sustitutivo del correo urgente. A veces, la amenaza de un
producto sustitutivo no es tan visible o directa cuando un sustitutivo
ocupa el producto de la industria del comprador. Por ejemplo. los pro-
ductos v servicios de jardineria se ven amenazados cuando los bloques

multifamiliates de las :sonas urbanas sustitu|.fen a las casas unifamiliares
en los barrios residenciales. El software vendido a los agentes de viajes
se ve amenazado cuando los sitios web dedicados al ocio sustituyen a las
agencias de toda la vida.
Los sustitutivos siempre estn presentes, pero es fcil que los pase-
mos por alto porque pueden parecer muy distintos al producto del
sector: en un regalo para el Dia del Padre, las corbatas f los aparatos
elctricos pueden ser sustitutivos. Tenemos a un sr|s|:itr.rtivo cuando
se puede prescindir de ese producto. cuando se prefiere comprar uno
usado en vez de adquirir otro nuevo o cuando lo fabrica el consumidor

(trae el servicio o producto a casa].
Cuarrdo la amenaza de sustitutivos es elevada. la rentabilidad de
la industria se resiente por ello. Los productos o servicios sustitutivos
limitan el potencial de rendimiento de una industria al colocar un techo
en los precios. Si una industria no se distancia de los sustitutivos a traves de las prestaciones que ofrece el producto, por carnpafras de marlteting o por otros medios. este se resentir en cuanto a su rentabilidad jr a
menudo inlibira su capacidad de crecimiento.
Los productos sustitutivos no solo limitan los beneficios en tiempos normales. sino que tambin reducen la bonanza que una industria
puede capitalizar en los buenos tiemposr En las economas emergentes.

por ejemplo. el incremento en la demanda de lineas telefnicas l1a sido
inhibido ya que muchos consumidores ban preferido sustituir el movil

por el telfono fijo convencional.
La amenaza de un sustitutivo es elevada si:
+ frece una atractiva equiparacin entre precio 1.-' prestaciones al
producto de la industria. Cuanto mejor es el valor relativo del
sustitutivo. mas estrecho es el margen de posible beneficio en una

industria. Por ejemplo. los proveedores convencionales de servi-
43 - strr cosrrtrtrvo
cios telefnicos de larga distancia se han visto perjudicados por los

servicios baratos de llamadas por Internet, como Vonage p Skype.
Asimismo, los clasicos videoclubes estan batallando con el xito
de la televisin por satelite p por cable. los servicios de alquiler de
videos por Intemet [como l"'~letfliJt:]' p el predominio de sitios web
dedicados al vldeo (como YouTube de Google]-.

, Para el comprador, el coste de pasarse a un producto susrirutivo es
muy bajo. Pasar de un frmaco de marca a otro genrico suele aca-
rrear costes rnlnimos, por ejemplo, por eso el cambio a los genricos hf su descenso de precios) es tan agudo v rapido.
Los esttategas deberian prestar especial atencin a los cambios en
otras industrias que los convierten en sustitutivos atractivos, Las mejoras

en los materiales de plstico, por ejemplo, les permitieron convertirse en
sustitutivos del acero en muchos componentes del sector del automovil.
De este modo, los cambios tecnolgicos o las discontinuiclades competiti-
vas en negocios que en apariencia no estn relacionados pueden surtir un

gran impacto en la rentabilidad de la, industria. l"-laturaln1ente,la amenaza
de sustinrcin tambin puede jugar a favor de utra industria p redundar
en su futura rentabilidad Y potencial de crecimiento.
Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas formas conociclas, entre las cuales se irrclupen los descuentos en los precios, nuevas
mejoras cn el producto, campaas dc publicidad jr mejoras cn cl ser-
vicio. Lina rivalidad elevada limita el rendimiento de una industria. lil

grado por el cual la rivalidad hace descender el potencial de beneficio de
una industria depende, en primer lugar, de la intensidad con la que las
empresas compiten jr, segundo, de la base sobre la que estn compitiendo. La intensidad de la rivalidad es mayor si:
1- Los com etidores son nutnerosos o mu
arecidos en tamao c
rnflucncra. En estos casos, los nvales trcncn drficultades para evitar
interferir cn sus asuntos. Sin un lider de industria, las priicticas
deseables para el sector en cuestin no se aplican.
I
IP
- El crecimiento de la industria es lento. lil crecimiento lento precipita la lucha por la cuota de mercado.
Liir CINCD FUEii.Z.r*.SCCll'~iI'ETlT['-1-ir5 QL-'E HLDEAN LA E5TR..firTE.GIr\ - 'lg'
- Las barreras de salida son elevadas. las barreras de salida. que son
la otra cata de la moneda de las barreras de entrada, surgen cuando se tienen bienes altamente especializados o por la devocin de
los directivos por tur negocio en concreto. Estas barreras mantienen a las empresas en el mercado aunque no obtengan beneficios
ptimos. La capacidad de excedentes sigue activa, jr la rentabilidad
de los competidores sanos se resiente a medida que los enfermos

se :ferran a lo conocido.
1 Los rivales estdn altamente comprometidos con el negocio p tienen aspitaciones de liderazgo, en especial si cuentan con objetivos
que van mas alla de la rentabilidad econmica en rrna industria
deterrnitrada. El compromiso real con un negocio surge por una
serie de razones. Por ejemplo, las empresas competidoras que pertenecen a un gobierno pueden tener como objetivos el empleo o el
prestigio. Las distintas unidades de las grandes empresas pueden
participar en una industria por razones de imagen o para ofrecer
una linea completa de productos. Los choques de personalidad 3'
dc c-gos ban exagerado en ocasiones la rivalidad en detrimento de
la rentabilidad en campos tales como los medios de comunicacin
1.-' la alta tecnologia.
+ Las empresas no pueden interpretar adecuadamente las seales de
los dems por falta de familiaridad con los contrincantes, los dis-
tintos enfoques de la competitividad u objetivos diferentes.

La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la compe-
tencia sino tambien la base sobre la que se asienta. Las dimensiones sobre
las que se produce la competencia. siempre p cuando los rivales converjan para competir en los mismas dimensiones, ejerce una gran influencia
en la rentabilidad.
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si

tiende solo l1acia el precio, porque la competitividad en los precios traslada los beneficios directamente de rrna industria a sus clientes. Los
recortes en los precios suelen ser sencillos de ver v equiparar, v por ello
cabe esperar sucesivas rondas de represalias. La cornpeterrcia sostenida
en los precios tambin ensea a los clientes a prestar menos atencion a
las caracteristicas p el servicio que ofrece el producto.

La competencia en los precios suele producirse si:
50 - sea cor-ffreriivo
- Los productos o los servicios de los rivales son casi idnticos v apenas hay fluctuacidn de costes para los compradores. Ello alienta a
l Cfptidf H l"I:'D.'[l.l'
Y H E-HIHI' I'1|.l2E'J'U'S l1llE'I'l.[ES LE
aos de guerras de precios en las compaias areas reejan estas
circunstancias en esa industria en particular.

. Los costes fijos son elevados y los costes marginales son bajos. Esto
crea una intensa presin para que los competidores reduzcan los
precios por debajo de sus costes medios. hasta acercarse a sus eostes marginales.. para que roben el excedente de clientes al tiempo
que contribuyen a cubrir los costes fijos. Muchos negocios dedicados a materiales bsicos, como el papel p el aluminio, sufren este
proble1na,especialmentc si la demanda no crece. Lo mismo ocurre

con las empresas de mensajeria con redes de rutas establecidas que
deben ser atendidas itidependienternente del volumen.
+ Se debe ampliar la capacidad de Forma significativa con el En de

lo-grar la eficiencia. La necesidad de grandes ampliaciones de la
capacidad, como ocurre en el negocio del cloruro de polivinilo.

altera el equilibrio de la oferta |r la demanda en la industria y suele
conducir a periodos largos y recurrentes de eicceso de capacidad p
ECIT-ES EH l.S PECDS.
1- El producto es perecedero. Este factor crea una tentacion irresis-
tible a recortar precios y a vender un producto mientras conserva su valor. Existen ms productos 1.' servicios peroccderos de lo
que comnmente se cree. Del tnismo modo que los tomates son
perecederos porque se pudren, los modelos de ordenadores tam-
bien son perecederos porque se vuelven obsoletos enseguida v la

infonnacion puede ser perecedera si se difunde rpidamente o se
vuelve pasada de moda, perdiendo asi su valor. Los servicios como
las reservas de hotel son perecederos en el sentido de que la falta
de ocupacin de los servicios no puede recuperarse.
La competitividad en dimensiones distintas al precio -en caracteristicas del producto. servicios de apoyo, tiempo de entrega. o imagen de
la marea.. por ejemplo- es menos propenso a erosionnr la rentabilidad
porque mejora el valor del cliente gr tambin puede favorecer los precios
elevados. Asimismo. la rivalidad centrada en estas dimensiones puede
mejorar el valor en relacin a los productos sustiputivos o levantar las
barreras a las que se enfrentan los recien llegados. Aunque en ocasiones la rivalidad no basada en los precios asciende a niveles que socavan
|_.a,_5{1]N-(ft) FLIERAS [IGM P'IiTl'l`|'v'tF QIJ- lvlI.Ìl.IJIF_l!~i [Ji ESTRATEGIA + 'il
la rentabilidad de la industria, es menos probable que ocurra que en el

caso de la rivalidad en los preciosIgual de importante que las dimensiones de la rivalidad es si los
rivales compiten por las mismas dimensiones. Cuando todos o muchos
competidores pugnan por satisfacer las mismas necesidades o competir
sobre los mismos atributos. el resultado es una competencia de suma
cero. Aqui. la ganancia de una empresa es la prdida de otra, lo cual
reduce la rentabilidad. Mientras que la competencia en los precios corre
tm tnavor riesgo que la competencia no basada en ellos p se convierte
en una suma cero, esta di.ni.mica puede no producirse si las empresas
se ocupan de segmentar sus mercados y dirigen sus ofertas a distintos
tipos de clientes.
La rivalidad puede ser una suma positiva, o incrementar la rentabilidad media de una industria, cuando cada competidor intenta
cubrir las necesidades de distintos segmentos de clientes, con mixes

de precios. productos, servicios, caracteristicas e identidades de marca. Esta competencia puede no solo favorecer una rentabilidad media
ms elevada sino tambin ampliar la industria. va que las necesidades de ms grupos de clientes se satisfacen mejor. La oportunidad de
lograr una competencia de suma positiva ser mayor en industrias
que sirven a distintos grupos de clientes. Con una Comprensin Clara
de los mecanismos estructurales de la rivalidad. a veces los estracegas
pueden adoptar medidas para modificar la naturaleza de la competitividad hacia una direccin ms positiva.
Factores, no fuerzas
La estructura de un deterniinaclo sector, tal como se manifiesta en la
intensidad de las cinco Puertas competitivas, determina el potencial
de beneficios a largo plazo de esa industria porque establece el modo

en que se reparte el valor econmico que c1-ea: cunto est en manos
de las empresas. cunto retienen los clientes v los proveedores, o est
l.itn.itado por productos sustitutivos o por la amenaza de nuevos aspi-
tantes, Si se tienen en cuenta estas cinco Fuerzas, un estratega puede

fijarse en la estructura general en vea de dccantarse por un elemento
en concreto. demsls, la atencin del estratega se mantiene centrada
en las condiciones estructurales en vez de en Factores fugaces.
52 - stncoiaverirlvo
Errores comunes
dt la bora de llevar a cab-o un
anlisis le debe evitar los siguientes errores comunes:
~ Definirel sector en terminos
demasiado amplios o estrechos.
v Coniiuiclir el efecto {sensibil.idad en los preciosl con la causa -[economia del comprador).
- Rocuttir a un anlisis esttico
que ignore las tendencias de
la industria.
- Conmdir los cambios cicli-
- Elaborar listados en vea de
nos e nansitorios con un ver-
dedicarse a un anlisis riguroso.

- Prestar la misma atencin a
dadero cambio estructural.

- Utilizar ese marco para decidir
si una industria es atractiva o
todas las fuerzas en vez de
no. en vez de ernp-learlo para
ahondar en las ms importantes.
orientar las decisiones vinculadas a la estrategia.
Es de crucial importancia evitar el error comn de confundir ciertos atributos visibles de una industria con su estructura subyacente.
Reeirionetnos sobre los siguientes aspectos.
Tasa de crecimiento de un sector

Un error habitual es suponer que las industrias que crecen rapido
son siempre atractivas, El crecimiento tiende a acallar la rivalidad,
porque una cuota de mercado en expansin ofrece oportunidades a
todos los competidores. Pero el crecimiento rapido puede situar a los
proveedores en una posicin iniluyente, y el crecimiento elevado con
barreras bajas de entrada atraer a nuevos aspirantes. Aunque stos
no entren en el sector, una tasa de crecimiento elevada no garantizar
la rentabilidad si los clientes son influyentes o si los sustitutivos son
atractivos. De hecho, algunos negocios de crecimiento rpido, como el
de los ordenadores personales, se cuentan entre las industrias menos

rentables en los ltimos aos. bcecarse en el crecimiento es una de
las principales causas que inciden en la toma de decisiones incorrecta

respecto a la estrategia.
EL MODELO DE PORTER EN EL SECTOR DE LA PEQUEA

INDUSTRIA DE LA MADERA
Lucio Hctor Posluszny

Facultad de Ingeniera - Universidad Nacional de Misiones
Juan Manuel de Rosas 325 - C.P. 3360 - Ober, Misiones, Argentina
Janis Elisa Ruppenthal

Departamento de Engenharia Industrial - Universidade Federal de Santa Maria
Campus Camobi - CEP 97119-900 - Santa Maria, R.S., Brasil
ABSTRACT: In order to set the present competitive structure of the lumber field, a number of
small lumber industries in Ober Misiones Argentina were taken as object of study. The
analysis of the competitive structure was based upon the model proposed by Michael Porter
which examines the structure of competition in an industry, regarding five competitive forces.
From this analysis we arrive at the conclusion that exists an urgent need to set a strategic
planning to obtain a quick response to the stimuli from the market.
Keywords: competitive structure; lumber field; small industries
1. INTRODUCCION
Con la apertura de la economa que se da en la Argentina a partir del ao 1991 (plan de
convertibilidad) las empresas se ven obligadas a reparar en un aspecto clave que no era muy
tenido en cuenta hasta ese momento como lo es la competitividad.
La competitividad en los pases desarrollados ha producido en las empresas una bsqueda
de nuevas herramientas para mantenerse en el mercado que sin lugar a dudas hoy en da es de
una alta competitividad provocando un ambiente dinmico y de cambios constantes. Por tal
motivo las empresas han incursionado en una serie temas tales como: Estrategia Competitiva,
Total Quality Management, Benchmarking, Outsourcing, Outplacement, Downsizing,
Reengineering, Just-In-Time, con el objetivo de contrarrestar los efectos provocados por el
ambiente dinmico del mercado y as poder crecer y ser ms competitivo.
Con la aplicacin del programa de transformacin y reforma econmica (plan de
convertibilidad), actual poltica econmica, se han cambiado las reglas de juego con lo que las
pequeas empresas tradicionales han quedado descolocadas: sus paradigmas dejaron de tener
vigencia, y el viejo esquema de prueba y error practicado en pocas de inflacin prcticamente
ya no debe ser utilizado porque puede significar el fracaso o hasta inclusive la muerte de la
empresa. Las grandes empresas desarrollan sus polticas de crecimiento basadas en las
distintas tcnicas mencionadas anteriormente, generando un ambiente competitivo que obliga
a las empresas a mantener un continuo planeamiento tctico y estratgico.
Dentro de la estructura productiva de nuestro pas y sobre todo de nuestra provincia las
pequeas y medianas empresas industriales ocupan un lugar importante, y su xito ser una
consecuencia del conocimiento de sus propias limitaciones, de su correcta ubicacin en el
mercado y fundamentalmente de su voluntad de crecer. Es por ello que el propsito de este
articulo es el de analizar la estructura competitiva del sector maderero de la zona de Ober,

Misiones Repblica Argentina, basado en el modelo propuesto por Michael E. Porter, como
paso inicial para la generacin de la estrategia competitiva.
2. EL MODELO DE PORTER
El anlisis de la estructura competitiva segn el modelo de Porter se basa en cinco
fuerzas competitivas bsicas, as mismo Michael Porter sostiene que una industria esta en un
estado de permanente rivalidad y competicin debido a la interaccin de las cinco fuerzas:
i)Amenaza de nuevas empresas que ingresa al sector, ii)Amenaza de productos sustitutos,
iii)Poder de negociacin de los proveedores, iv) Poder de negociacin de los clientes,
v)Rivalidad entre las empresas del mismo sector
La intensidad de cada una de estas fuerzas depende de diversas caractersticas como
las que se describen a continuacin:
2.1. La amenaza de nuevas empresas que ingresa al sector depende de:
Economa de escala
Diferenciacin del producto
Requisitos de capital
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
2.2. La amenaza de productos sustitutos depende de:
Evoluciones tecnolgicas
Reducciones de precios
2.3. El poder de negociacin de los proveedores se ver potenciada en funcin de las
siguientes caractersticas:
Que los proveedores vendan a clientes o empresas fragmentadas
Que no hayan productos sustitutos
Que la empresa no sea un cliente importante para los proveedores
Que el producto que venden se un insumo de vital importancia para la empresa
2.4. El poder de negociacin de los clientes ser elevado si se dan las siguientes
caractersticas:
Los clientes estn concentrados
Importancia de la incidencia del producto en los costos totales del cliente
El cliente es un comprador de gran volumen
Disponibilidad de informacin
La calidad del producto del sector industrial no es importante para el cliente
Utilidad de las operaciones de compra
2.5. La rivalidad entre las empresas del mismo sector industrial depende de:
El nmero y tamao de los competidores
Taza de crecimiento del sector industrial
Costos elevados
Falta de diferenciacin de los productos
La accin conjunta de estas cinco fuerzas determinan la intensidad competitiva y la

magnitud potencial de las empresas del sector industrial. La o las fuerzas mas predominantes
son las que gobiernan la posicin de la empresa en el mercado y en cierto modo ponen en
evidencia cuales son los puntos fuertes y dbiles de las empresas, identificar estos puntos es
de vital importancia para poder formular la estrategia competitiva o de crecimiento
(generacin del planeamiento estratgico).
3. CARACTERSTICAS DEL SECTOR
El sector foresto industrial misionero conformado por las industrias de transformacin
mecnica de la madera y las de pastas celulsicas representa alrededor del 37% del total del
sector en la Argentina. Dentro de la provincia el sector maderero ocupa un lugar relevante en
la economa participando con el 25% del P.B.I. (Producto bruto interno) provincial.
Solamente el sector industrial dedicado a la transformacin mecnica de la madera esta
formado segn el padrn del ao 1993 existente en el Ministerio de Ecologa y Recursos
Renovables de la provincia de Misiones por 665 establecimientos madereros distribuidos en
todo el territorio provincial.
Si analizamos la radicacin de establecimientos madereros por departamentos vemos que
la mayor concentracin de empresas se da en la jurisdiccin forestal de Ober con 74
aserraderos radicados, luego le sigue Eldorado con 67 y Cainguas con 66, la participacin de
estos departamentos dentro del total provincial es del 11%, 10% y 10% respectivamente
(grfico 1).
69%
OBERA
ELDORADO
CAINGUAS
OTROS DPTOS.
10%
10%
11%
GRAFICO 1 - Distribucin de aserraderos por departamentos.

Gran parte del volumen de las maderas producidas por las industrias de transformacin
mecnica de la madera, tienen como destino otras provincias del pas, donde se ubican los
grandes centros de consumo. En el perodo comprendido entre los meses de enero y agosto del
ao 1993, la produccin de madera aserrada y rollos provenientes tanto de los montes nativos
como de los montes implantados que sali de la provincia con destino a otras provincias del
pas son los indicados en la tabla siguiente (Tabla 1)
Volumen [m ]
Monte Nativo
115.727,88
Monte implantado
280.688,09
Total
396.415,97
(FUENTE: Ministerio de Ecologa y Recursos Renovables - ao 1993)
TABLA 1 - Produccin de madera aserrada con destino a resto del pas

La produccin de los aserraderos esta formada por distintos tipos de productos tales
como: madera aserrada en general, machimbre, sandwich, laminas, terciados y otros tipos de
maderas, en los grficos siguientes se muestran las participaciones porcentuales de cada uno
de estos productos por procedencia de la madera: monte nativo (Grfico 2) y monte
implantado (Grfico 3).
Terciados
73,67%
Machimbres
Otros
Terciados
63,05%
Laminas
Rollos
Otros
2,00%
0,11%
Sandwch
Aserrados
1,42%
0,05%
22,17%
0,59%
Rollos
GRAFICO 2 - Productos del monte nativo
Laminados
0,59%
6,64%
1,00% 2,52%
Sandwich
19,35%
6,85%
Machimbre
Aserrados
GRAFICO 3 - Productos del monte

implantado
La materia prima de los aserraderos proviene de los montes nativos e implantados

existentes en la provincia de Misiones, que de acuerdo al Censo Nacional Agropecuario del
ao 1988 la superficie ocupada por los montes nativos e implantados alcanzaba una superficie
de 11.594,5 km2 y 2.572,4 km2 respectivamente. Dentro de la provincia que tiene una
superficie de 29.701 km2, los montes ocupan una superficie importante dentro del sector
productivo
El consumo de madera con destino a la industria del aserrio es de alrededor de los 1,5
millones de metros cbicos anuales, mientras que las industrias papeleras consumen alrededor
de los 1,7 millones de metros cbicos anuales
La proyeccin del consumo de madera tanto para industria papelera como la de la
industria del aserrio con una taza de incremento del 4% anual hace prever de que para los aos
cercanos al 2011 existir en la regin una demanda de madera insatisfecha de alrededor de los
3,1 millones de metros cbicos.
4. EL MODELO DE PORTER EN LA INDUSTRIA MADERERA
Para el estudio de aplicacin del modelo de Porter se toma como grupo de investigacin
el sector industrial de pequeas empresas que estn ubicadas en el departamento de Ober,
donde prcticamente la totalidad de la 74 empresas son del tipo familiar, dedicadas al aserrio
de madera ya sea proveniente de los montes nativos o implantados. El hecho que gran parte de
estas pequeas empresas sean del tipo familiar hace que este sector tenga una modalidad muy
especial, la cual es que continuamente se modifica el nmero pequeas empresas que estn en
funcionamiento (trabajan temporalmente).
Durante los aos de gran inflacin vividos en la Argentina, muchas de las pequeas
empresas existentes en el sector maderero no tuvieron la capacidad econmica como para
absorber y sobrevivir ese desajuste econmico, y es as que por ejemplo en el departamento de
Ober de las 134 pequeas empresas registradas en el ao 1984, en la actualidad solo quedan
alrededor de 74 pequeas empresas.
Algunas de las caractersticas detectadas de las cinco fuerzas competitivas en el sector
industrial maderero se dan a continuacin:
4.1. Amenaza por parte de nuevas empresas que ingresan al sector
Por la modalidad del sector no hay barreras al ingreso de nuevas empresas.
4.2. Amenaza de productos sustitutos
Se entiende como producto sustituto a aquel que cumple el mismo objetivo o funcin.
El mayor uso que se le da a la madera aserrada bajo las distintas formas es el de la
construccin de muebles y viviendas, en cada uno de estos rubros existen una gran cantidad de
productos (plsticos, maderas compensadas, materiales aislantes, chapas de acero, aluminio,

etc.) con costos bajos y mejores prestaciones.
4.3. Poder de negociacin de los proveedores
Es muy importante destacar que los proveedores del sector son agricultores que en la
mayora son minifundistas distribuidos en toda la provincia. Otro dato importante es el de que
en las cercanas de la ciudad de Ober la existencia de montes nativos es prcticamente
escasa, por lo que los aserraderos que se dedican a aserrar madera proveniente del monte
nativo tienen que viajar hacia el norte de la provincia en la bsqueda de su materia prima,
provocando un aumento de costos del transporte de la materia prima. Esta situacin genera un
poder de negociacin bastante interesante por parte del proveedor (propietario del monte), y
sobre todo cuando su monte tiene rboles de buen porte y madera de primera o madera
codiciada. En algunos casos el poder de negociacin es bajo debido a las necesidades que
tiene el agricultor en hacer el talado del monte con el fin obtener mayor superficie para el
cultivo de otros productos y por otro lado la necesidad de contar con dinero.
Si bien es cierto que la mayor superficie de reforestaciones esta ubicada en el norte de la
provincia, en el departamento de Ober existen proveedores de madera de monte implantado
(pino elliotis, taeda, araucaria, paraso). Aquellos productores que tengan montes con
ejemplares de buen porte (rollos derechos y de dimetros mayores a los 36cm) son los que
tienen el mayor poder de negociacin.
Los precios de la madera han sufrido modificaciones con el correr de los aos, la tabla 2
muestra alguna de estas variaciones.
Ao 1996
$ / m3 AP
9,00
5,00
8,00
7,00
$ / Tn
Pino Resinoso
32,00 - 50,00
20,00 - 30,00
Araucaria, (Pino Paran)
66,80
90
Paraso
48,50
80
TABLA 2 - Precios estimativos de madera de monte nativo e implantado.
Especie
Gautamb
Guayca
Cacheta, Sabuguero
Laurel y otros
Ao 1992
$ / m3 AP
7,00
4,80
8,00
4,60
Si se analizan los datos de la tabla 2 lo mas llamativo de la misma es la cada que se da

en el precio por tonelada de la maderas de pino resinoso (entre 12 y 20 pesos), esta variacin
en el precio es provocada en cierta manera por la existencia de una gran oferta de este tipo de
materia prima, mientras que el precio de la madera en rollo de monte nativo a sufrido un leve
aumento en algunas especie.
En estos momentos el poder de negociacin de los proveedores se ve muy acotado por
sus necesidades econmicas debido a que los dems productos primarios de sus chacras tienen
baja rentabilidad, por lo que venden sus montes con la finalidad de salir de su situacin
econmica adversa, sin tener muy en cuenta el bajo precio que obtienen de dicha transaccin.
Esta situacin normalmente es aprovechada por el aserradero, el cual fija el precio del
producto (monte).
Teniendo en cuenta que se prev que alrededor del ao 2011 va existir un dficit de
madera el poder de negociacin de los proveedores de la materia prima del sector industrial
maderero se ver potenciado.
4.4. Poder de negociacin de los clientes

Los clientes del sector maderero cada da tienen un poder ms que interesante sobre las
actividades de las pequeas empresas madereras, ya que comienzan a pedir y buscar mayor
calidad, precios mas bajos y entregas concertadas o programadas. Uno de los mas notables de
los poderes de los clientes se da en la forma de pago que en la mayora de los casos es
fraccionada y pagadas en cheques con fechas diferidas a 30, 60, 90 y hasta los 180 das,
situacin que complica a las empresas con bajo poder econmico.
4.5. Rivalidad entre las empresas del mismo sector
La rivalidad dentro del sector se da por diversos motivos, uno de ellos es la existencia
de un gran nmero de empresas que participan, con procesos productivos prcticamente
similares donde sus productos elaborados no difieren mucho.
Una da las mayores rivalidades que existe dentro del sector es el del precio de venta de
los productos donde, para ganar mercado o inclusive sobrevivir se vende parte de la
produccin a precios bajos obteniendo una menor rentabilidad, provocando una competencia
de costos. En cuanto a la calidad es difcil de encontrar diferencia debido a que los procesos
productivos son prcticamente similares, radicando la misma sobre el tipo de materia prima
elaborada. Desde el punto de vista de la diferenciacin tecnolgica podemos decir que no hay
empresas que hagan punta o sean lderes, por ejemplo la mayora de ellas tienen el problema
del secado de la madera, proceso que se realiza al aire libre, producindoles graves
inconvenientes en el cumplimiento de entregas programadas cuando se tiene varios das de
lluvia.
Un dato importante a tener en cuenta es que dentro del sector maderero el grupo de
anlisis solo representa el 11% del total de las empresas madereras radicadas en la provincia
de Misiones.
5. ENSEANZAS CLAVES
Si hacemos una sntesis de los elementos caractersticos que conforman cada una de las
cinco fuerzas competitivas propuestas por el modelo de Porter, en este caso en la estructura
competitiva del sector maderero del departamento de Ober que en su mayora esta
conformado por pequeas empresas dedicadas a la transformacin mecnica de la madera,
tenemos el siguiente resultado.
Nuevos ingresos: Mucha competencia, Inversin de capital baja - media, Poca
diferenciacin de productos
Proveedores: Necesidad de vender el monte, Existencia de gran cantidad de monte,
Disminucin progresiva de montes, Bajo nivel de reforestacin
Sustitutos: sector de la construccin: Carpintera metlica, Sector de la mueblera:
Madera aglomerada, placas fenlicas y otros.
Clientes: La calidad se torna importante, El precio es importante, Hay muchas opciones,
No se compra por volmenes importantes
Rivalidad en el sector: Gran cantidad de empresas, La ubicacin es importante,
Competitividad de precios, Poca diferenciacin en los productos.
Competidores de la industria: Existen poca empresas lderes.
De esta sntesis podemos sacar entre otras las siguientes enseanzas elementales:
El sector tiene baja barrera de ingreso
El cliente tiene poder, es decir que prcticamente controla el mercado
Es necesaria la diferenciacin de la calidad y del precio
El proveedor en la actualidad tiene bajo poder de negociacin sobre todo en el sector del
monte de pino resinoso.
El proveedor, de acuerdo a como se plantea la situacin tendr un poder de negociacin
relativamente elevado con el correr de los aos.
Progresivo aumento de la demanda de madera aserrada con el correr de los aos.
6. CONCLUSIONES
A travs del presente trabajo fue posible verificar que las empresas tradicionales del
sector maderero del departamento de Ober fueron hasta hace poco tiempo empresas con
grandes oportunidades de crecer, y que, actualmente la situacin se revierte a tal punto que
ellas mismas pierden posicin en el mercado quedando cada vez mas sujetas a la crisis.
Con el avance del estudio en cuestin se pudo confirmar que los paradigmas de los
pequeos empresarios se encuentran desajustados para la poca en que se esta viviendo,
desajuste que se produce naturalmente por la aparicin de los nuevos conceptos establecidos
por la apertura de la economa, muchos de estos nuevos conceptos como por ejemplo la
calidad total son desconocidos en el ambiente de los pequeos empresarios. Toda esta
situacin provoca una imperiosa necesidad de reeducacin en sus procesos empresariales por
parte de los propietarios que en su mayora son del tipo familiar.
La aplicacin de los conceptos vertidos por el modelo de Porter referido a las cinco
fuerzas competitivas permite una visualizacin identificatoria de la posicin de la empresa
dentro del sector y cuales son sus posibilidades de crecimiento en funcin de las distintas
fuerzas competitivas definidas por el modelo.
Hoy en da las pequeas empresas madereras del tipo familiar deben modificar
imperiosamente sus estructuras con la finalidad de plantearse nuevas estrategias con una
marcada visin de futuro, siendo en tal caso el modelo de Porter fundamental por permitirle
conocer a las pequeas y medianas empresas cual es su ubicacin dentro del mercado y cuales
son sus puntos dbiles y fuertes sobre los que se debe actuar a los efectos de obtener un
planeamiento estratgico de crecimiento y con visin de futuro.
Del estudio preliminar de las cinco fuerzas competitivas puede desprenderse que en las
pequeas y medianas empresas dedicadas a la transformacin mecnica de la madera hay
mucho por hacer hasta que las mismas tomen una actitud competitiva de crecimiento, y de
esta manera permitirle hacer frente a la crisis por la que atraviesa el sector. Es cierto que toda
mejora en la competitividad normalmente implica un cambio de tecnologa que requiere
grandes inversiones, pero tambin es cierto que con ingenio y conocimiento de las distintas
tcnicas provistas por la ingeniera de la produccin se pueden lograr grandes avances con
niveles de inversiones relativamente pequeas. En todos los casos las actividades
mencionadas anteriormente deben dirigir a los empresarios a establecer sin duda alguna un
planeamiento estratgico, el cual le permitir a la empresa adecuarse rpidamente a las
cambios generados en el mercado y encarar el presente con una visin de futuro exitoso
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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GUNN, T. G. As indstrias do sculo 21: como prepara e conduzir sua indstria para atingir
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LUGGISI, Roberto D. La fuerza de la competencia. Revista Gestin, Buenos Aires, v. 1, n. 4,
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PORTER, MICHAEL E. Estrategia Competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores
industriales y de la competencia. Buenos Aires: Editorial Rei Argentina S.A,. 1992. 407p.

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Planeacin estratgica

Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

Modelos de planeacin estratgica

Para profundizar ms en el tema de planeacin estratgica

La informacin la puedes consultar

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas

Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

La figura anterior muestra el modelo propuesto por Steiner para la elaboracin

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas

Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

La informacin la puedes consultar en

Modelo Stanton, Etzel y Walker

La informacin la puedes consultar

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas

Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

Modelo de gerencia estratgica

La informacin la puedes consultar en las

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Gestin y Administracin de PyMES

Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

Control de gestin: una posible

Planeacin estratgica: tcnicas

Por ltimo, el cuarto modelo a estudiar es el de las cinco fuerzas de

Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas Gestin y Administracin de Pequeas y Medianas Empresas

Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

En la figura siguiente se muestran

La cuarta fuerza corresponde a la amenaza de productos o servicios sustitutos y se refiere a la apertura

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Unidad I. Generalidades de la planeacin estratgica

Las lneas de autobuses se encuentran en zona de rentabilidad baja en los ltimos

Para completar tu aprendizaje sobre el modelo de las 5

La informacin la puedes consultar

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Para establecer comunicacin

Ttulo original de la obra:

Planeacin estratgica. Lo que todo director debe saber

Primera edicin: 1983

Direccin y planeacin estratgicas 13

12 Natura/ezf e importancia de la pl'aneacin estratgica

La investigacin realizada por la Junta Directiva trat nicamente con los

Deberes de la Direccin Mxima

li.bro t~atar de la planeacin estratgica y no de los deberes de un director

el deber de pe.nsar en la misin del negocio, es decir hacerse la pregunta "qu es

Sin duda alguna esto es el proceso de planeacin estratgica.

Direccin y planeacin estratgicas 17

16 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

Natural~za e importancia de la planeacin estratgica

ya que se encuentran involucrados dos diferentes procesos de pensamiento. Sin

U na Observacin Acerca de las Definiciones

20 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

La Definicin de la Planeacin Estratgica Formal

EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES

Cuarto, un sistema de planeacin e_ stratgica. formal une tres tipos de planes)

22 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

Lo que no es la Planeacin Estratgica

Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica

Las premisas de planeacin esenciales se muestran en los cuatro cuadros

26 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

OPEDEPO PF es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar

yendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de

FLUJOS DE INFORMACION Y NORMAS

ALGUNAS OBSERVACIONES ACERCA DEL MODELO

Aqu se hacen varias observaciones acerca del modelo: primero, el modelo no

28 Naturaleza e importancia de la planeacin estratgica

ANEXO 2-2: ~Cuatro Modelos~Conceptuales pare~ C~re~r~ !<l.ll__~s~ra