Definicin:
La funcin de control en la empresa puede entenderse como la evaluacin, fiscalizacin y valoracin de
las actividades que se desarrollan en ella, as como procurar que la toma de decisiones adoptadas se
cumplan y los objetivos propuestos se consigan y si no es as, corregir las desviaciones observadas.
El control estratgico constituye la ltima etapa del proceso de direccin estratgica y se puede
considerar como un tipo especial de control que se basa en analizar y evaluar el proceso de direccin
estratgica con el fin de asegurar su correcto funcionamiento.
Proceso del control estratgico:
Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como objetivo, en relacin a tres
aspectos fundamentales:
1. Consecucin de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.
2. Conseguirlos con el menor coste.
3. Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecucin.
Puede verse influenciado por el estilo de direccin y planificacin, ya que determinaran en gran medida
los parmetros a los que atiende el control. Determinando as, su eficacia y funcionamiento.
El control por tanto, no puede verse muchas veces como una funcin aislada ejercida por la direccin de
la empresa, sino como una funcin ejercida de una manera continua, en un proceso circular que se
produce una y otra vez con una retroalimentacin, a travs de la cual se corrigen las desviaciones
producidas respecto a los objetivos fijados como resultado por la empresa.
El proceso de control se divide en las siguientes etapas:
Fijacin de objetivos
El control no es un fin en s mismo, sino que ha de usarse con la conciencia de que es un proceso que
pretende mantener la empresa en lnea con sus objetivos.
Tipos de control
El control estratgico se divide en dos tipos de control:
Elementos fundamentales
El diseo de un sistema de control estratgico en la empresa requiere de algunos elementos
importantes:
Medidas cualitativas
Las medidas cualitativas sin valoraciones organizativas resultantes de datos que son apreciados
subjetivamente y puede no ser algo admitido universalmente. Tendrn especial atencin cuestiones que
en otro tipo de control pasan desapercibidas, centradas principalmente en la viabilidad y verificacin a
posteriori del cumplimiento de los criterios de adecuacin, factibilidad y aceptabilidad.
Las conclusiones habrn de obtenerse de manera cuidadosa y cautelarmente.
Medidas cuantitativas
La evaluacin, seguimiento y control del grado de cumplimiento de los objetivos planteados en las
diversas reas crticas relacionadas con la estrategia se define por una cantidad numrica, que nos
determina dicho cumplimiento en forma de ratio y que tomaremos como indicador del comportamiento.
Los indicadores a tomar vendrn determinados por la empresa en cuestin de su entorno y actividad.
Modelos fundamentales
Pueden identificarse cinco modelos fundamentales de control interno de las unidades organizativas:
Centros de costes: la unidad organizativa asume la responsabilidad del uso adecuado de los
recursos. Consiste en fijar la cantidad a producir y establecer como objetivo la minimizacin del
coste total de la unidad organizativa.
Centros de beneficios: en este modelo existe responsabilidad tanto sobre los costes o
consumo de recursos como sobre los ingresos de la actividad desarrolladla. La unidad tiene como
objetivo la maximizacin de alguna medida del beneficio contable.
Bibliografa
Guerras Martn Luis ngel y Navas Lpez Jos Emilio, (2007): La direccin estratgica de la
empresa
Introduccin
Cuando se utiliza el control orientados al futuro con una visin de control preventivo, los
administradores desarrollan un sistema para identificar problemas a medida que surgen y
toman accin inmediata y automticamente antes de que ocurra el resultado final.
Por ejemplo, cuando un proyectil es dirigido, opera mediante controles igualmente dirigidos
orientados que realizan correcciones durante su vuelo, para lograr que d en el blanco
esperado (futuro).
De igual manera los grandes administradores de alta direccin disean sistemas de control
orientado a futuro por el cual los trabajadores adicionales se aaden a los departamentos, tan
pronto como se alcanzan determinadas metas de ventas, por lo tanto ellos no esperan al final
del ao para hacer tales adiciones, prctica generalizada en muchas empresas que
errneamente sucede, sino que estos controles son de naturaleza prospectiva, pues intentan
eliminar un problema antes de que ocurra una grave catstrofe. Los controles dirigidos, son
representativos del control de retroalimentacin, puesto que las desviaciones de los planes o
un problema de menor importancia deben ocurrir antes de que se activen los mecanismos de
control.
Control De Desempeo General
Existen tcnicas de control parcial para administrar una empresa, mas sin embargo es de vital
importancia ejercer controles generales que midan el desempeo global de una organizacin,
tambin es pertinente una descentralizacin de la autoridad para evitar conflictos de una
independencia total y por medio de estos controles generales permite medir un esfuerzo
completo de cada administrador en un rea que se haya integrado.
Existen varios controles que son monetarios y estos son importantes ya que se refleja en los
planes y tambin en los registros anteriores de los estados financieros, no obstante otros
materiales monetarios se pueden comparar con los actuales para verificar si se cumplen con
los objetivos que se hayan planeado estratgicamente en el carcter financiero de una
empresa, y que estos explicados sean adecuados a la necesidades especificas de nuestra
organizacin.
Hay empresas que no buscan utilidades monetarias, tales como las de gobierno, escuelas
publicas, etc. pero por medio de los estadsticos se puede verificar si esta cumpliendo con los
logros en el rendimiento del cuerpo organizacional, es por ello que se debe llevar a cabo una
buena contabilidad y orden en la parte financiera de la empresa.
Con todo esto podemos aclarar que llevar controles de desempeo generales en la
organizacin es importante, por que con ellas podemos encontrar situaciones en conflictos o
bien situaciones positivas para la empresa y que alguno de estos casos por medio de estos
controles puedan reflejarse en ellas.
Un claro ejemplo es que podramos dar el supuesto de que una empresa no este integrada
adecuadamente, ya que se encuentra en un nivel con poca organizacin en la empresa, por lo
tanto esta tipo de control no podra ser aplicado eficientemente para obtener los resultados
deseados.
Control De Perdidas Y Ganancias.
Este control se basa en una tcnica que es planeada para la adecuada medicin de una
divisin u otra parte de una organizacin, calculando en ella la utilidad o perdida que haya
ocurrido en su totalidad proveniente del desempeo de esa entidad especifica.
La tcnica comprende bsicamente sobre dividir por cada departamento un control de
perdidas o ganancias y que esta rea de la organizacin deba contribuir al propsito de
obtener las utilidades esperadas y que en cada uno de los departamentos se detalle los
ingresos o egresos.
Esta tcnica se realiza en grandes segmentos de una organizacin, ya que el trabajo para
dicha tcnica es muy tedioso, para una realizacin eficiente de esta tcnica nos dice que
mientras mas integrada y completa sean las unidades, mas exactos sern los recursos de ella.
Las limitaciones a los que corresponde esta tcnica se reflejan en el tiempo y costos que
implica el realizarla adecuadamente, as como tambin puede ser inadecuada para el
desempeo general y la negacin a delegar autoridad por parte de los administradores.
Por ejemplo podramos mencionar que se de el caso de que una empresa no se pudiera
aplicar esta tcnica si es muy pequea, ya que los costos son elevados, as como tambin las
reas y puestos administrativos no estn bien definidos, pues generalmente los empleados
hacen de todo un poco y no seria practico, ni redituable llevar a cabo este tipo de control.
Control Por Medio Del Rendimiento Sobre Inversin
Es una tcnica debidamente planeada para medir de manera adecuada una divisin o alguna
otra seccin de la organizacin, por medio del anlisis de la utilidad en la empresa, en forma
de porcentajes, sobre la inversin en los activos correspondientes a la misma.
Este tipo de control tambin es mejor conocido como ROI y se basa en la calidad del
rendimiento del capital empleado en la empresa y no con las consideradas utilidades en
trminos absolutos. Tambin reitera este tipo de control que para llevarlo a cabo tenemos que
tener la visin de que el capital es un factor critico de casi toda empresa y que si se diera un
caso de escasez de capital puede existir un progreso limitado dentro de la organizacin por
causa de la misma.
Algunos ejemplos que podran afectar al capital de una empresa serian por causa de las
ventas, costo total de las ventas, inversiones fracasadas ya sean a largo plazo o corto plazo,
activos mal administrados, utilidades gastadas en su totalidad por gastos de la empresa que
deberan destinar un porcentaje al capital de la empresa u otras funciones del carcter
financiero de la organizacin.
Control Directo Contra Control Preventivo
Estos dos tipos de controles nos hablan de la diversidad de puntos de vista realizados por los
administradores para obtener resultados que respondan a los planes estratgicos, y tener una
visin positiva de la calidad de la administracin en una empresa.
Tambin estos dos controles nos explican acerca de la responsabilidad sobre desviaciones
controlables que recaen sobre quien ha tomado decisiones incorrectas y de corregir estas
situaciones negativas para que en un futuro esta persona que ha cometido errores, sea
responsable, tomados de decisiones correctamente por medio de una buena capacitacin
adicional, modificar los procedimientos o bien implementar nuevas polticas.
Existen dos formas para que una persona responsable pueda cambiar sus futuras acciones y
son las siguientes:
En el control directo las causas de desviaciones negativas con respecto a las normas son la
incertidumbre, la falta de conocimientos, experiencia o juicio; y los supuestos cuestionables
del control directo nos hablan de que el desempeo s se puede medir, que se justifica el
consumo del tiempo, que los errores pueden descubrirse con el tiempo y que la persona
responsable tomar las mejores medidas correctivas.
Un ejemplo muy importante sobre el control directo y los principios del mismo es que la mayor
parte de los controles se basan en gran medida por el hecho de que los seres humanos
cometen errores, y a menudo no reaccionan a los problemas emprendiendo su solucin en
forma adecuada y rpida. Cuanto mas calificados sean los administradores, mas perciben las
desviaciones con respecto a los planes, y tomarn la accin oportuna para prevenirlas. Esto
significa que la forma ms directa de control es seguir los pasos necesarios para asegurar la
ms alta calidad posible de los administradores.
Principios De Control Preventivo
Los principios de control preventivo nos explica de una manera sencilla que mientras ms alta
sea la calidad del cuerpo organizacional, menos ser la necesidad de controles directos.
Los supuestos del control preventivo nos habla de que los administradores calificados
cometen un mnimo de errores, que los fundamentos de la administracin suelen ser tiles
para medir el desempeo y que es posible evaluar la aplicacin de los fundamentos de la
administracin.
Las ventajas del control preventivo menciona que controla eficientemente la calidad de los
administradores, se obtiene con mayor precisin la asignacin de responsabilidades
personales, acelera las correcciones relativas y las hace mas eficaces, alienta el control
mediante el autocontrol, hace mas rpida la carga de la administracin representada por los
controles directos y psicolgicamente hablando los administradores saben que esperan de los
subordinados, entienden la naturalidad de la administracin organizacional y se dan cuenta de
la gran relacin que hay entre el desempeo y la medicin.
Por ejemplo, en una panadera, los administradores deben establecer principios de controles
preventivos cuando identifican los ingredientes que deben tener a la mano para hacer el pan,
y luego deben especificar la calidad del pan que se considere aceptable, por esto los controles
preventivos representan el pensamiento de la administracin que es proactivo y reactivo.
Otro simple ejemplo sera en recursos humanos al contratar empleados una compaa puede
solicitar que los candidatos al empleo no fumen. Este control preventivo sirve disminuir la
productividad que se pierde con los descansos para fumar y las enfermedades relacionadas
con el tabaquismo.
Aplicaciones Del Control Al Enfoque De Sistemas
En la parte en que se lleva a cabo el control en una organizacin se cierra el proceso
administrativo del mismo y se realiza un anlisis cualitativo y cuantitativo de los que se planeo
estratgicamente en la empresa y los que sucedi, ya sean los objetivos logrados o lo que no
se logro a causa de los planes, esto nos permite tener un resultado especifico del desempeo
global de la empresa, o bien el desempeo particular de cada uno de nuestro cuerpo
organizacional.
Este proceso que se ha explicado anteriormente tambin nos permite ver el ambiente externo
e interno de nuestra empresa, punto extremadamente vital por que es importante saber como
esta posicionada la organizacin con respecto a su competencia en todos los aspectos.
No existe nada mas sano para una organizacin que saber claramente: En donde estn
bien?, En donde mal?, Cmo estn?, Que les falta?, Qu les sobra? ; ya que as podrn
ser ms slidos en sus metas prximas, estar en la cima de la montaa y buscar ser lder en
su mercado.
Por ejemplo en la etapa de planeacin de una empresa sucede que se realizan estrategias a
llevar cabo durante un tiempo determinado, para despus al final de ese periodo revisar si
todo lo que se prometieron hacer se pudo cumplir o se pudo realizar, dichos planes
estratgicos por mencionar algunos principales son los siguientes: misin, metas, objetivos,
reglas, polticas, presupuestos, principios, programas, procedimientos, etc.; en la etapa de
control es donde todo lo antes mencionado se revisa, las siguientes son: los controles
directos, auditoria interna, auditoria administrativa, controles preventivos, resumen de
informes, resumen de presupuestos, perdidas y ganancias, rendimiento sobre las inversiones,
etc.
Desarrollo De Administradores De Excelencia
El desarrollo de los administradores por excelencia conlleva muchisimas consideraciones y se
puede asegurar que la mejor practica administrativa del futuro depender de las siguientes: