Definicin

Michael Hammer, el experto en administracin que inici el movimiento de reingeniera,

define a sta como "el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los
procesos denegocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y
contemporneas deldiseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez".

Objetivo
El objetivo primario de la reingeniera se concentra en aquellos procesos que
simultneamente son estratgicos y generan valor agregado generando as:

Optimizacin del flujo de trabajo como la productividad y la eficiencia

Mejoras en los tiempos de ciclos
Reduccin de desperdicios y costos
Mejorar rpidas en los tiempos de reaccin y calidad de los servicios

Proceso de Implementacin
1. Preparacin: Determina los objetivos y los planea de modificacin que
se pretenden implementar
2. Identificacin: Identificar procesos, actividades principales e incluso los
clientes a los que se les brinda el servicio y se enfoca principalmente
en el departamento que implica el valor agregado
3. Visin: Se establece la visin del proceso y la formulacin de los nuevos
procesos, mejora en el flujo de informacin y una oportunidad de
mejora de objetivos:
4. Solucin: Produccin del proceso capaz de realizar la visin y para su
desarrollo se subdivide en dos fases: diseo tcnico (dimensin del
nuevo proceso, descripcin de la tecnologa, procedimientos, sistemas
y controles) y diseo social (elemento humano, asignacin de puestos,
reorganizacin, etc.)

Aplicacin
M. Hammer y J. Champy sostienen que las empresas pueden encontrarse en tres
situaciones diferentes en las que puede aplicarse la reingeniera de procesos:
1. En aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades y no tienen ms
remedio que asumir el riesgo de una reingeniera porque sus costos son
sumamente elevados, sus servicios altamente defectuosos y deficientes, con
escasa tecnologa y baja capacidad de competencia.
2. En empresas que todava no se encuentran con ningn problema de importancia,
pero tienen la capacidad de detectar cambios importantes que la hacen
necesaria como demandas cambiantes, cambios econmicos drsticos,...
3. En empresas que se encuentran en ptimas condiciones y emprenden la
reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja ante los competidores y
aumentar sus
barreras de entrada frente a la competencia.
Ejemplo prctico
CASO PRCTICO: La BPR en Dell.
En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era
realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq
o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de Dell a
finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la BPR.

Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves
principales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a sus
clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar una
estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus
necesidades.
Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos de
mercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir exactamente lo que
quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente
por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un punto
de venta bsico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado la
redireccin de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribucin
hacia el comercio electrnico.
Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la
estructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por
excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte
al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo
que quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizar
va Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los
problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes,
bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.
Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera de
Procesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar
directamente a los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la
respuesta fue: apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra, construy
este serviciode apoyo a travs de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de
su rpido crecimiento.
La innovacin a travs de Internet, fue por tanto la principal herramienta
tecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de
llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta
personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El
soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia que
brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como
es el de la Web corporativa.
En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede
ser la reduccin de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus
productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar unos mrgenes
ms atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que los de la
competencia.
Otro de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propia
empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y flexible de
sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a medida, de
forma fiable y en muy poco tiempo.

A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las

necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado
del producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los
servicios de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles ms altos de
rentabilidad y satisfaccin al cliente.
Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Al
haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo
directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina
el coste econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo de
obsolescencia en un sector tan dinmico como el de la venta de material informtico.
Esto permite a Dell modificar su inventario cada diez das de media. De esta forma,
cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos
antiguos.