XXXII SEMINARIO INTERUNIVERSITARIO DE TEORA DE LA

EDUCACIN
Liderazgo y Educacin
Universidad de Cantabria-Santander 10 al 12 de noviembre de 2013
ADDENDA

Autor: Carolina Ugarte. (Universidad de Navarra)

Ttulo: Formacin y desarrollo de la competencia liderazgo
Ponencia a la que se dirige: 3. El liderazgo educativo en el contexto escolar
Formulacin concisa de la pregunta, objecin o complemento que se hace a la
ponencia (mximo 100 palabras)

El epgrafe de la ponencia De la formacin al desarrollo del liderazgo aborda los

retos a los que ha de enfrentarse el lder de una organizacin. Para desempear esa
misin, se afirma que son necesarias unas herramientas educativas que les permitan
mejorar lo que ya poseen y adquirir lo que les complementa. Concretamente se
mencionan como indicadas para ensear y aprender el liderazgo tcnicas como el
benchmarking, el mentoring o el coaching. Estas metodologas son adecuadas para
trabajar la vertiente actitudinal de esta competencia, pero para desarrollarla de forma
integral, es necesario transmitir al mismo tiempo unos conocimientos y adquirir unas
habilidades, adems de establecer un diagnstico competencial previo basado en la
autoevaluacin.

1. El ejercicio del liderazgo en los centros educativos

El lder de un centro educativo y su equipo directivo han de desempear
diferentes responsabilidades. Copeland y Neeley (2013) las resumen en tres aspectos: la
definicin e implementacin de la misin, la gestin del cambio y el modo de generar
sentido de pertenencia en los colaboradores.

Para dar respuesta a estos y otros aspectos el estudio de la OCDE Igualdad y

calidad en la educacin: cmo apoyar a los alumnos y centros de enseanza
desfavorecidos establece cinco recomendaciones de polticas que han demostrado su
eficacia para mejorar las escuelas (OCDE, 2012):
1. Fortalecer y apoyar a la direccin escolar.
2. Fomentar un clima y ambiente escolares propicios para el aprendizaje.
3. Atraer, apoyar y retener a maestros de alta calidad
4. Garantizar estrategias de aprendizaje eficaces en el aula.
5. Dar prioridad a la vinculacin entre las escuelas, los padres y comunidades.
Como se puede comprobar, fortalecer y apoyar la direccin escolar es un medio
para mejorar la calidad de los centros educativos. El liderazgo es el punto de partida de
cualquier mejora. Por tanto, desde este informe se recomienda fortalecer y apoyar a la
direccin escolar desde la seleccin, la formacin por ejemplo a travs del coaching y
del mentoring- y mediante distintas medidas retributivas (OCDE, 2012). Por tanto, para
fortalecer la direccin escolar uno de los medios indicados es apoyarse en la formacin
(OCDE, 2011).
En la misma lnea, el Informe McKinsey Educacin en Espaa. Motivos para la
esperanza, destaca la necesidad de profesionalizar la figura del director de centro a
travs de una gestin de talento proactiva y muy enfocada que prepare para el puesto
(McKinsey, 2012).
Un directivo bien formado conseguir, entre otras cosas, atraer, apoyar y retener
a maestros de alta calidad, as como desarrollar su carrera profesional (OECD, 2012 y
McKinsey, 2012). Este aspecto es fundamental, ya que la clave, ms all del aumento
de la inversin, de la reduccin del nmero de alumnos, incluso del estatus
socioeconmico familiar u otros factores, reside en la calidad de los profesores y de la
instruccin que estos proporcionan. Conseguir las personas correctas para ser profesores
y lograr su desarrollo como instructores efectivos les proporciona a los sistemas
educativos la capacidad que necesitan para ofrecer una instruccin mejor que conduce a
unos resultados mejores (McKinsey, 2007).
2. La formacin y desarrollo del liderazgo de los directivos escolares
Como se coment en el epgrafe anterior, para fortalecer la direccin escolar es
necesario profesionalizar la figura del director de centro a travs de la formacin
(McKinsey, 2012 y OCDE, 2011). El coaching y el mentoring son acciones formativas
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que ayudan a tal propsito (OCDE, 2012). Sin embargo, estas estrategias
metodolgicas, aun siendo centrales para el desarrollo de la competencia del liderazgo,
no son suficientes. El liderazgo, al igual que cualquier competencia, demanda para su
desarrollo la transmisin de conocimientos, la suscitacin de ciertas actitudes y el
entrenamiento de unas habilidades.

2.1. Formacin y desarrollo de competencias

En los ltimos aos, el trmino competencias ha sido abordado por multitud de
autores (Bergen, 2005; Boyatzis 1982; Jover, Fernndez-Salinero y Ruiz Corbella,
2005; Le Boterf 1993); Levy-Leboyer, 1997; Londres, 2007; Sarramona, Domnguez,
Noguera y Vzquez, 2005; Woodrufe, 1993). Las competencias podran definirse como
aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el xito de una
persona en su actividad o funcin (Cardona y Chinchilla, 1999, p. 3).
Por ser comportamientos habituales, el desarrollo de competencias es el
resultado de adquirir unos conocimientos, consolidar unas actitudes y dominar ciertas
habilidades. Las vas para conseguir cada uno de estos aspectos son la docencia, la
orientacin y el entrenamiento, respectivamente (Cardona, 2003; Cardona y GarcaLombarda, 2005; Gmez-Llera y Pin, 1993). As, implican (Ugarte, C. y Naval, C.,
2008):
a) Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos
mediante la informacin. Para desarrollar cualquier competencia es conveniente
empezar adquiriendo conocimientos tericos sobre el tema. La transmisin de
conocimientos no es un proceso automtico. Para incorporar efectivamente la nueva
informacin, se requiere claridad de exposicin, un medio de transmisin adecuado y un
cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor
b) Las actitudes son las motivaciones que la persona tiene frente a la accin y se
desarrollan mediante un proceso de formacin. Con esta formacin se pretende suscitar
hbitos en los alumnos; es decir, hacerles capaces de tomar decisiones segn lo
conveniente y no segn lo apetecible. Se trata de conseguir que la motivacin racional
coincida con la motivacin afectiva del sujeto. Este esfuerzo requiere por parte del
alumno una actitud de compromiso para el aprendizaje de la competencia.
c) Las habilidades constituyen las destrezas operativas necesarias para conseguir
que la decisin tomada se transforme en accin. Para ello se requiere un entrenamiento
adecuado que consiste en la repeticin de acciones para la adquisicin de los hbitos
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operativos correspondientes a esa competencia. Existen diferentes tcnicas de

entrenamiento de habilidades (Gmez-Llera y Pin, 1993):
- Tcnicas de entrenamiento en condiciones simuladas, por ejemplo el mtodo
del caso. La repeticin de situaciones simuladas puede dar lugar a la adquisicin de
ciertos hbitos. Para el desarrollo de habilidades psicosociales, se puede combinar con
el Role-play.
- Modelos de comportamiento en la formacin de directivos. Consisten en la
descripcin de comportamientos, sus ventajas y maneras de ejecutarlos por parte de un
experto.
- Procedimientos de entrenamiento en situaciones reales. Entre estos medios
destacara la rotacin de puestos y la exposicin a nuevos retos o proyectos.
1. La rotacin de puestos consiste en que una persona desarrolle una serie de
actividades, durante pocas determinadas y de forma transitoria, con el objeto de que se
adquiera experiencia.
2. La adquisicin de nuevas competencias se realiza en el transcurso mismo del
trabajo y se desarrolla mediante experiencias que encierren cierto reto. El valor
pedaggico de la dificultad contribuye al desarrollo de competencias, ya que el hecho de
estar ante desafos o misiones nuevas provoca un desfase entre lo que ya se ha hecho y
lo que se espera, lo cual impulsa a desarrollar las competencias necesarias para
enfrentarse a ellos.

A modo de conclusin parece oportuno destacar que, en todo este proceso, la

clave es la actitud personal. Sin una actitud positiva de aprendizaje, no es posible que se
adquieran las competencias. La actitud pertenece a la esfera de libertad, por lo que no se
puede imponer. Por tanto, aunque los conocimientos y las habilidades son necesarios,
las actitudes son centrales. El desarrollo de las competencias no es una actividad de
formacin colocada bajo la autoridad de un responsable. Es una actitud que se debe
adoptar. Es la voluntad de uno mismo de intentar concretar sus posibilidades de
desarrollo y encontrar los medios que favorecern este desarrollo (Levy, 1997, 131).
Como se ha comentado, el desarrollo de competencias demanda una actitud
activa y participativa. Es necesario poseer la capacidad de aprender permanentemente y
de forma autnoma, lo que comprende intentar conocerse mejor a s mismo (GmezLlera y Pin, 1993). En este sentido, el proceso de desarrollo de competencias demanda
un autoconocimiento personal previo.
4

2.2. Desarrollo de competencias y autoconocimiento

El conocimiento propio nos ayuda a lograr unas estimaciones ms correctas de la
realidad y a profundizar en nuestra identidad. Liderar la trayectoria vital representa una
tarea que dura toda la vida. Este es el ms difcil de los liderazgos (Chinchilla, 2009).
El autoconocimiento comporta ser conscientes de los puntos fuertes y dbiles.
Para ello es necesaria la transicin de un estado de inconsciencia respecto de nuestros
puntos dbiles, al estado de consciencia respecto a su existencia y finalmente a la
accin, cuando ya se sabe hacia donde dirigir los esfuerzos y se definen metas
alcanzables en un plano ascendente (Chinchilla, 2009).
Existen diferentes mtodos para fomentar el autoconocimiento, entre ellos
destacaran los siguientes (Levy, 1997):
- Signos: se obtienen por medio de tests abstractos que corresponden a
dimensiones psicolgicas identificadas gracias a numerosas investigaciones y anlisis
factoriales que permiten medir aptitudes y describir la personalidad.
- Muestras: son ejercicios lo ms parecidos posible a la realidad profesional.
Estn construidas para evaluar objetivamente las competencias puestas en prctica en
tareas que las implican.
- Referencias:

son

testimonios

que utilizan

la

observacin de los

comportamientos anteriores en situaciones similares.

- Centros de evaluacin (assesment centers): son un programa de evaluacin de
competencias que recurre siempre a varios instrumentos: tests clsicos, entrevistas
estructuradas y tests de situacin.
- La evaluacin 360. Este tipo de valoracin sirve tanto para averiguar si una
persona cumple los requerimientos y competencias de un puesto, como para guiar en el
desarrollo profesional, aunque es ms apto para este segundo aspecto. El hecho de que
una persona sea evaluada por su jefe, sus compaeros de trabajo y sus colaboradores o
subordinados, pudindose incluir clientes y proveedores, permite completar la
subjetividad de la visin nica del jefe con otros puntos de vista. Esta perspectiva
elimina en cierto grado el sesgo valorativo, siendo esta la principal virtud de un 360
(Quintanilla, Poal, Gutirrez y Snchez-Runde, 2012).
- Otras tcnicas que pueden emplearse son: las entrevistas no directivas, las
tcnicas de grupo y las autobiografas o portfolios.

Todas estas tcnicas pueden contribuir a realizar una autoevaluacin que

contribuya al propio conocimiento, lo cual es la base para el desarrollo de competencias.
3. Conclusiones
a) En el proceso de formacin y desarrollo de la competencia de liderazgo -al
igual que de cualquier competencia- el elemento clave es la actitud personal. Una
actitud positiva de aprendizaje es condicin necesaria para adquirir una nueva
competencia. Por ello, la orientacin, la tutora y el acompaamiento, son las estrategias
metodolgicas centrales en este proceso. Sin embargo, no se puede olvidar otros
elementos necesarios como son la transmisin de conocimientos y la adquisicin de
habilidades.

b) Los verdaderos lderes no nacen, sino que aprenden a serlo y lo consiguen

gracias a su esfuerzo personal. El verdadero lder sabe dirigir a otros porque lucha
constantemente por liderarse a s mismo (Chinchilla, 2009).
4. Bibliografa
Boyatzis, R. (1982). The competent manager. New York: John Wiley & Sons.
Cardona, P. y Garca-Lombarda, P. (2005). Cmo desarrollar las competencias de
liderazgo. Pamplona: EUNSA.
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Copeland, G. & Neeley, A. (2013). Identifying Competencies and Actions of Effective

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Principals.

Southeast

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Center

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