O MODELO PRADO-MMGP V4

Existem, atualmente, diversos modelos de maturidade para gerenciamento de projetos. Todos

eles apresentam cinco nveis, mas diferem um pouco no contedo de cada nvel [1,4,5]. Alm
destes, temos tambm o modelo do PMI (OPM3), lanado em 2003. O modelo que apresentamos
neste texto baseia-se em nveis e reflete a nossa experincia na implantao de gerenciamento
de projetos em organizaes brasileiras. O modelo tem o nome de Prado-MMGP Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
Ele deve ser aplicado separadamente a cada setor (departamento)
da organizao.
Observe, portanto, que uma organizao pode possuir setores com diferentes nveis de
maturidade. Por exemplo, em uma indstria siderrgica, os principais setores seriam, entre outros:

Setor de engenharia, construo e montagem encarregado de planejar e implementar a

expanso ou melhorias no parque de equipamentos da empresa.
O setor de informtica, encarregado de desenvolver, adquirir e instalar aplicativos de
informtica para toda a empresa.

Eventualmente, pode ocorrer que uma organizao esteja no nvel 3 no setor de informtica e no
nvel 2 no setor de engenharia.

5 - OTIMIZADO

4 - GERENCIADO

3 - PADRONIZADO

2 - CONHECIDO

1 - INICIAL

TO
EN
IAM
C
EN
ER
EG
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AL
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Figura 1: Dimenses e Nveis de Maturidade.

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

O Modelo Prado-MMGP correlacional Nveis e Dimenses (Figura 1), conforme explicaremos

posteriormente.
1 - MMGP: Dimenses da Maturidade Setorial
Segundo o Dicionrio Aurlio:

Maturidade:
Estado em que est plenamente desenvolvido; poca desse desenvolvimento;
perfeio; excelncia, primor.

Assim, o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos essencialmente um modelo de

crescimento nos aspectos fundamentais desta cincia. O modelo que abordamos neste texto trata
das seguintes dimenses da maturidade [1,4]:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Conhecimentos de Gerenciamento.
Uso prtico de metodologia.
Informatizao.
Estrutura Organizacional.
Relacionamentos humanos.
Alinhamento com os negcios da organizao.

Estas dimenses esto presentes em cada nvel de maturidade: o diferencial fica por conta do
momento em que ocorre o pico de maturidade em uma determinada dimenso, conforme
mostramos frente.
Conhecimentos de Gerenciamento
Nesta dimenso esto contidos:

Conhecimentos de Gerenciamento de Projetos.

Conhecimentos de outras prticas de gerenciamento empregadas habitualmente na empresa.

GRUPOS DE PROCESSOS
Processos de
Inicializao

Processos de
Planejamento

Processos de
Controle

Processos de
Execuo

REAS

1.

ESCOPO

2.

TEMPO

3.

CUSTO

4.

QUALIDADE

5.

RH

6.

COMUNICAES

7.

RISCOS

8.

AQUISIES

9.

INTEGRAO

Processos de
Encerramento

Figura 2: PMBOK: Grupos de Processos e reas de Conhecimento.

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

Os conhecimentos de Gerenciamento de Projetos esto contidos em diferentes modelos

atualmente existentes: dentre eles o mais conhecido o do PMI (Project Management Institute). O
PMI reconhece a existncia de um "corpo do conhecimento de gerenciamento de projetos", o qual
est resumido no manual "PMBOK Guide". Na Figura 2 mostramos resumidamente o PMBOK:
cinco "Grupos de Processos", envolvendo nove "reas de Conhecimento" [2]:
Com relao s outras prticas de gerenciamento, a mais referenciada a que se aplica ao
gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia: o modelo japons de Gerenciamento pela
Qualidade Total (GQT) o mais utilizado em todo o mundo [3]. Apesar de se aplicarem rotina e
no a projetos, tais conhecimentos esto de tal maneira permeados por toda a empresa que
fundamental seu conhecimento.
Por outro lado, alguns tipos de projetos possuem aspectos rotineiros (exemplo: construo
pesada) quando, ento, seu uso absolutamente necessrio. Na figura ao lado
mostramos o ciclo do PDCA, aspecto fundamental do GQT. Finalmente
P
A
importante salientar que a metodologia MEPCP utiliza uma abordagem mista de
terminologias do PMBOK e GQT, bastante conveniente s empresas brasileiras
C
D
[5].
Os conhecimentos citados acima devem estar difundidos nos setores que esto envolvidos com
projetos, mas, certamente, algumas pessoas necessitam de um maior nvel de conhecimento do
que outras em determinados aspectos. Um planejamento prvio deve criar um plano diferenciado
de treinamento para os envolvidos. Alguns exemplos:

A equipe do Escritrio de Gerenciamento de Projetos deve conhecer profundamente todos os

aspectos tericos, mtodos, ferramentas, etc. Afinal, eles constituem o Centro de Excelncia
da empresa. Dentro do EGP temos especializaes de conhecimento nas diferentes reas
(custos, cronogramas, softwares, etc.).
Os gerentes de projetos necessitam de fortes conhecimentos tcnicos e de alguns aspectos
do gerenciamento do projeto (gerenciamento do trabalho). Estes conhecimentos devem
evoluir com o tempo: inicialmente deve-se investir mais nos conhecimentos quantitativos (tal
como tempo e custo) e, a seguir, nos mais qualitativos (tal como RH).
A alta gerncia necessita de conhecimentos genricos sobre o assunto.
Outros envolvidos (clientes, reas de apoio tais como suprimentos, meio ambiente,
manuteno, etc.) tambm necessitam de conhecimentos genricos sobre o assunto.

A aquisio de conhecimentos ocorre com mais intensidade no nvel 2 e continua evoluindo nos
nveis seguintes, conforme veremos frente.
Uso Prtico de Metodologia
Uma metodologia de gerenciamento de projetos contm uma srie de passos a serem seguidos
para garantir a aplicao correta dos mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente deve
existir uma metodologia nica na empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes
setores. Um aspecto importante da metodologia: deve utilizar os mesmos termos de outras reas,
para aspectos semelhantes do gerenciamento. Por exemplo, bastante conveniente a
uniformizao de terminologia entre gerenciamento de projetos e gerenciamento da rotina. Para
um maior aprofundamento neste tema,

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

O uso de metodologias ocorre com mais intensidade no nvel 3 e continua evoluindo nos nveis
seguintes, conforme veremos frente.
Informatizao
Certamente, diversos aspectos da metodologia devero ser informatizados.
Estrutura Organizacional
Visto que na execuo de projetos muitas vezes se envolvem diferentes setores de uma
organizao, surge a necessidade de se escolher a adequada estrutura organizacional para
maximizar os resultados e minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que
incluem desde o tipo de estrutura organizacional at aspectos de presso dos concorrentes.
O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no nvel 3 e continua evoluindo nos nveis
seguintes, conforme veremos frente.
Relacionamentos Humanos
Visto que so pessoas que executam o trabalho, fundamental que elas o faam da melhor
maneira. Para tanto necessrio que elas estejam convenientemente motivadas para o trabalho.
Aspectos de relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos. Inmeros conflitos
negativos dirios, que acabam prejudicando a empresa de alguma forma, poderiam ser evitados
pelo conhecimento destes aspectos.
O crescimento em aspectos de relacionamento humano ocorre com mais intensidade no nvel 4 e
continua evoluindo no nvel seguinte, conforme veremos frente.
Alinhamento com os negcios da empresa
Certamente fundamental que os projetos estejam alinhados com os negcios da empresa. No
entanto, a prtica teima em demonstrar que isto nem sempre ocorre: basta olhar a carteira de
projetos existente neste momento em qualquer departamento de informtica ou de engenharia
para verificar quantos foram ali includos sem nenhum alinhamento com os negcios da empresa.
O crescimento em alinhamento se inicia no nvel 4 e continua evoluindo no nvel seguinte,
conforme veremos frente.
2 - MMGP: Os Nveis de Maturidade
Conforme j dito anteriormente, os nveis de maturidade so:

Inicial
Conhecido (Linguagem Comum)
Padronizado
Gerenciado
Otimizado

Os relacionamentos entre as dimenses da maturidade e os nveis de maturidade esto

mostrados a seguir:

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

Dimenso da
Maturidade

Nvel de Maturidade
1
Inicial

Conhecimentos

Conhecido Padronizado Gerenciado

5
Otimizado

Dispersos

Bsicos

Bsicos

Avanados

Avanados

No h

Tentativas
Isoladas

Implantada e
Padronizada

Estabilizada

Otimizada

Informatizao

Tentativas
Isoladas

Tentativas
Isoladas

Implantada

Estabilizada

Otimizada

Estrutura
Organizacional

No h

No h

Implantada

Estabilizada

Otimizada

Relacionamentos
humanos

Boa
vontade

Algum
avano

Algum
avano

Algum
avano

Maduros

Alinhamento
com estratgias

No h

No h

Iniciado

Alinhado

Alinhado

Metodologia

importante ressaltar agora que o modelo de maturidade aqui apresentado (em estgios)
principalmente uma sugesto de crescimento para um setor de qualquer organizao. Ele no
significa que a seqncia mostrada deva ser seguida, desde o incio, obrigatoriamente como
mostrada. Um adequado planejamento deve ser feito. Na Figura 3 mostramos as principais
caractersticas de cada nvel.

RESUMO DAS
CARACTERSTICAS

CENRIO TPICO

ASPECTO
BSICO

NDICE DE
SUCESSO

* Nenhuma iniciativa da organizao.

* Iniciativas pessoais isoladas.
* Resistncias alterao das prticas
existentes.

Gerenciamento de projetos de forma

isolada.

Desalinhamento
total.

Baixo

* Treinamento bsico de gerenciamento

para os principais envolvidos com
gerenciamento de projetos.
* Estabelecimento de uma linguagem
comum.

Gerenciamento de mltiplos projetos de

forma no padronizada e no
disciplinada.

Alinhamento
de
conhecimentos.

Alguma
melhoria.

* Metodologia desenvolvida, implantada e

testada.
* Informatizao de partes da metodologia.
* Estrutura organizacional implantada.
* Iniciativas para alinhamento estratgico

* Gerenciamento de mltiplos projetos

de forma agrupada, disciplinada e
padronizada.
* Escritrio de Gerenciamento de
Projetos participando ativamento do
planejamento e controle dos projetos.

Existncia
de
Padres

Melhoria
acentuada.

* Treinamento Avanado.
* Consolidao do alinhamento com os
negcios da organizao.
* Comparao com benchmarks.
* Identificao e eliminao de causas de
desvios da meta.
* Metodologia.e Informatizao
estabilizados
* Relacionamentos humanos harmnicos e
eficientes.

* Gerenciamento de mltiplos projetos

de forma agrupada, disciplinada e
padronizada.
* Escritrio de Gerenciamento de
Projetos ativo mas dando autonomia
aos Gerentes de Projeto.

Os padres
so
eficientes

Melhoria mais
acentuada.

* Gerenciamento de mltiplos projetos

de forma agrupada, disciplinada e
* Grande experincia em gerenciamento de
padronizada.
projetos.
* Escritrio de Gerenciamento de
* Sabedoria.
Projetos atuando como Centro de
* Capacidade para assumir riscos maiores.
Excelncia.
* Preparo para um novo ciclo de mudanas.
* Gerentes de Projeto com grande
autonomia.

Otimizao
dos
padres

Prximo de
100%

Figura 3: Os nveis de maturidade do modelo Prado-MMGP.

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

3 - Nvel 1: Inicial
O primeiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que o setor no efetuou
nenhum esforo coordenado para implantao de gerenciamento de projetos. Os mltiplos
projetos do setor so executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas
principais caractersticas so:

Nvel de conhecimento no uniforme entre os principais envolvidos com gerenciamento de

projetos.
Inexistncia de metodologia e uso incompleto de mtodos, tcnicas e
ferramentas
computacionais.
Estrutura organizacional inadequada.
Existncia de conflitos e improdutividades oriundos de relacionamentos humanos.
No alinhamento com os negcios da empresa.

As principais conseqncias de um setor que esteja tipicamente no nvel 1 para os projetos so:

Atrasos (em prazos).

Overrun (em custos).
Mudanas de escopo durante o projeto.
No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos aps a implementao
do projeto.
Insatisfao do cliente.

4 - Nvel 2: Conhecido - Iniciativas Isoladas

O segundo nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que foi feito um esforo
coordenado pelo setor no sentido de criar uma linguagem comum para o assunto gerenciamento
de projetos. Esta linguagem comum deve ter as seguintes caractersticas:

Estar alinhada com as tendncias mundiais.

Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor da empresa).
Respeitar a cultura gerencial existente.

Tendncias mundiais e Tipo de Empresa

Atualmente um dos padres mundialmente aceitos para gerenciamento de projetos o "PMBOK
Guide", publicado pelo PMI (Project Management Institute). Certamente, ele o mais conhecido
no Brasil e, assim, o treinamento deve estar alinhado com esta tendncia mundial (considerando o
crescimento do interesse pelo assunto, tambm provvel que o modelo europeu do IPMA passe
a ser utilizado no Brasil). Por outro lado, o treinamento deve ser tambm adequado ao tipo de
empresa, pois a terminologia utilizada por uma empresa de construo diferente da utilizada por
uma indstria siderrgica. Ademais, dentro de uma indstria siderrgica, existem peculiaridades
que separam o linguajar do setor de informtica do setor de engenharia.
Alinhada com a Cultura da Empresa
bastante conveniente que a terminologia utilizada em gerenciamento de projetos seja bastante
semelhante s outras utilizadas dentro da organizao, tais como Planejamento Estratgico e
Gerenciamento pela Qualidade Total (Figura 5). Isto adquire importncia fundamental no dia-a-dia
da empresa, visto que certamente passaro a circular documentos com finalidades semelhantes,
emitidos por diferentes processos dentro da empresa. Por exemplo, o Relatrio de 3 Geraes
(Qualidade Total) e o Relatrio de Desvios da Meta (Gerenciamento de Projetos) tm finalidades
semelhantes. A observncia antecipada deste aspecto vai facilitar enormemente a etapa seguinte
Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

(Consolidao do Nvel 3), quando ser desenvolvida e implementada uma metodologia de

gerenciamento de projetos.
O Treinamento
Para atingir o nvel 2 (linguagem comum) necessrio treinamento e julgamos importante que
seja feito um planejamento para este treinamento, de modo a alinh-lo com as caractersticas
citadas anteriormente. O Plano de Treinamento deve tambm levar em considerao as
necessidades atuais e futuras da organizao: talvez o treinamento de coordenadores de projetos
de um setor de engenharia de uma indstria siderrgica deva ser mais profundo do que o de um
setor administrativo. Alm disso, importante salientar que, se possvel, o plano de treinamento
deve envolver no somente o atingimento do nvel 2, mas tambm os outros nveis, como ser
visto frente. Para o nvel 2 deve-se prever um treinamento bsico que permita que rapidamente
se adquira uma linguagem comum em toda a empresa. O aperfeioamento do treinamento
continua nos nveis 3 e 4.

GERENCIAMENTO
DE OPERAES
ROTINEIRAS

GERENCIAMENTO
DE PROJETOS

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Figura 4: Uniformizando terminologias.

O treinamento no modelo do PMI fcil de ser obtido: inmeras organizaes de ensino o utilizam
e existem cursos para diversos nveis de profundidade, desde conceitos iniciais at MBA ou outro
mestrado. Uma verso simplificada do treinamento bastante conveniente para os profissionais
que no necessitaro de aprofundamento posterior. O modelo do PMI quase completo
relativamente a gerenciamento de projetos (falta, por exemplo, SMS Sade, Meio Ambiente e
Segurana), mas no diferenciado por tipo de empresa ou funo. Alm disso, no permite
integrao com outros modelos de gesto como, por exemplo, Gerenciamento das Operaes
Rotineiras, bastante til em gerenciamento de programas. Assim, necessrio um treinamento
complementar.
Certificao
Para empresas que tm alta dependncia de gerenciamento de projetos para seus negcios
(exemplo: softwares house) comum exigir de seus profissionais mais graduados algum tipo de
certificao. A mais conhecida a emitida pelo PMI: o certificado PMP (Project Management
Professional). Todavia, recomendamos que esta certificao seja recomendada apenas quando a
empresa estiver consolidando o nvel 4, visto que, para o nvel 2, basta um treinamento bsico de
gerenciamento de projetos.
Cenrio Tpico do Nvel 2 Iniciativas Isoladas
As iniciativas citadas anteriormente criam um cenrio onde os mltiplos projetos da organizao
podem ser gerenciados de forma agrupada. No entanto, a falta de uma metodologia faz com que
exista uma disperso no uso dos conhecimentos.

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

Benefcios do Nvel 2
Uma organizao de nvel 2 certamente mais bem-sucedida em gerenciamento de projetos do
que a de nvel 1. No entanto, a falta de um modelo padronizado ainda faz com que ocorram (em
menor escala que no nvel 1):

Atrasos (em prazos).

Overrun (em custos).
Mudanas de escopo durante o projeto.
No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos aps a implementao
do projeto.
Insatisfao do cliente.

5 - Nvel 3: Padronizado
O terceiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que se implanta e utiliza um
modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos
computacionais e estrutura organizacional. Ou seja, se implantam a plataforma para o
gerenciamento (veja tambm figura). Alm disso, para
que a organizao consiga esta classificao,
necessrio:
GP
INFORMATIZAO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

METODOLOGIA

ALINHAMENTO
ESTRATGICO

Que os envolvidos com gerenciamento de projetos

tenham
recebido
treinamento
no
modelo
padronizado.
Que o modelo (metodologia e informatizao) j
tenha sido suficientemente utilizado por todos os
envolvidos.
COMPETNCIAS
Que tenha sido implementada e utilizada durante
algum tempo uma adequada estrutura organizacional.

Metodologia
Certamente, a metodologia a ser implantada deve estar alinhada com a cultura da empresa (ou
setor) e ela pode ser adquirida ou desenvolvida dentro da prpria organizao. O que se quer
dizer que as tarefas a serem executadas, desde o surgimento da idia, seguindo pelo estudo de
viabilidade tcnico-financeira e suas aprovaes e continuando no planejamento e controle do
projeto (com base em formulrios, fluxogramas e relatrios) devem ser padronizadas e que todos
devem ter conhecimento desta padronizao.
Informatizao
Nos tempos atuais impossvel implementar, sem o apoio da informtica, um processo que
necessita de uma considervel quantidade de informaes. Um adequado SGP (Sistema de
Gesto de Projetos) deve ser implentado.
Aspectos Organizacionais
Implantar um novo modelo de gerenciamento em uma organizao uma tarefa que pode se
revelar mais difcil do que esperado, pois geralmente representa uma quebra de velhas prticas.
Por desconhecimento, por medo ou por representar alguma mudana de poder, esta iniciativa
atrai simpatizantes e adversrios. A consolidao do nvel 3 necessita de um forte apoio da alta
administrao e da implantao de um EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos. Ser dele

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

a responsabilidade de implantar e difundir a nova metodologia. Alm do EGP, pode ser tambm
conveniente criao dos Comits, para dar maior seriedade ao processo de mudana de cultura.
Em muitas empresas se cria uma Diretoria de Projetos ou se alocam gerentes de projeto ao EGP
para os projetos estratgicos, prioritrios, de maior tamanho e que abrangem diversos setores da
empresa. Para evitar conflitos, necessrio que suas funes sejam claramente definidas e
divulgadas.
Benefcios do Nvel 3
Uma organizao de nvel 3 atinge um grande diferencial se comparada com uma organizao de
nvel 2: passa-se a perceber claramente uma melhoria no ndice de sucesso e uma maior
satisfao do cliente.
6 - Nvel 4: Gerenciado
Neste nvel se iniciam aes relacionadas com as seguintes dimenses:

Alinhamento dos projetos com as estratgias da empresa: para tanto necessrio um trabalho
que permita avaliar se todos os projetos executados no passado esto alinhados com os
negcios da empresa e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham o esperado
alinhamento. Repetindo, neste nvel deve-se realizar um trabalho para garantir este alinhamento.
Relacionamentos Humanos Eficientes: temos, agora, iniciativas formais no sentido de evoluir
na arte de gerenciar (relacionamentos humanos), realizadas, principalmente, por meio de
treinamento. Ele deve abordar, principalmente:

Gerenciamento de pessoas;
Negociaes.

No nvel 4 se retoma o treinamento iniciado no nvel 2 no sentido de se obter um melhor

aprimoramente dos conhecimentos de gerenciamento de projetos. No nvel 4 adequado
estimular a participao em cursos avanados, como MBA em gerenciamento de projetos. Este o
momento adequado, visto que tais conhecimentos podem ser mais bem assimilados por estar sendo
realizados simultaneamente a uma prtica muito rica. A organizao pode tambm estimular a
obteno de certificao PMP ou equivalente.
O quarto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que se est praticando o
modelo implementado no nvel 3 (estrutura organizacional, metodologia e informatizao) e
avaliando quo bem ele est funcionando. Certamente, os aspectos implementados no nvel 3
(estrutura organizacional, metodologia e informatizao) continuam sendo aperfeioados. As
concluses obtidas do uso do modelo implementado esto sendo consolidadas em um banco de
dados (ou algo semelhante) que contm informaes sobre cada projeto encerrado, assim como
informaes consolidadas sobre conjuntos de projetos.

Avaliao do projeto pelo cliente.

Avaliao do atingimento dos objetivos do projeto.
Avaliao do retorno do projeto.
Lies aprendidas.
Melhores prticas.
Avaliaes estatsticas sobre conjunto de projetos (atraso mdio, estouro de custos mdio,
etc.).

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

Um aspecto citado merece destaque: a avaliao das causas comuns a fracassos (ou desvios
da metas). Estas causas podem ser internas ao setor, externas ao setor (mas dentro da
organizao) e externas organizao. Como exemplo de causas externas ao setor, mas dentro
da organizao, podemos citar:

Setor de suprimentos: ele pode ser a causa principal dos freqentes atrasos nos processos de
contratao de fornecedores.
Planejamento estratgico: projetos fadados ao fracasso por terem sido mal escolhidos pelo
planejamento estratgico.

No nvel quatro se intensifica a prtica de melhoria contnua por meio de controle e medio dos
recursos do modelo implementado. Alm disso, de modo a se evoluir com rapidez e segurana, o
nvel 4 deve estimular a visita a organizaes que apresentam aspectos mais evoludos de
gerenciamento de projetos (benchmarking).
Neste nvel, o EGP (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) ainda participa do planejamento e
controle dos projetos, junto com cada gerente de projetos. No entanto, pode comear a existir uma
tendncia de independncia dos gerentes no sentido de assumirem uma maior participao
operacional, principalmente no planejamento e acompanhamento dos projetos. Neste caso, o EGP
avana para ser um apenas um Centro de Excelncia.
Benefcios do Nvel 4
O nvel 4 pode ser visto como uma maior consolidao do nvel 3. Os benefcios so:

A organizao passa a visualizar claramente os benefcios, para o atingimento de suas metas,

oriundos do novo modelo. Comea tambm a entender quo complexo o assunto.
Um melhor nvel de sucesso dos projetos cria um clima um positivo e otimista entre os
profissionais relacionados com o setor.
Comea a existir uma disposio para assumir projetos de alto risco e uma nsia por maiores
desafios.
Diminuio do nvel de conflitos negativos e maior harmonia entre os diferentes setores
envolvidos com projetos.

7 - Nvel 5: Otimizado
O quinto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a empresa atinge
sabedoria em gerenciamento de projetos. Ou seja, todas as iniciativas iniciadas nos nveis 2, 3 e
4 atingiram um nvel de excelncia:

Processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos podem ser realizados
em menor prazo, custo e com maior qualidade.
Modelo de gerenciamento de projetos otimizado, ou seja, inteiramente adequado s
necessidades do setor.
Cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no dia-a-dia do setor. Todos
os envolvidos com gerenciamento de projetos conhecem adequadamente o assunto.
Uso rotineiro, eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos.
Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos.
Estrutura organizacional adequada em perfeito funcionamento.
Total alinhamento com os negcios da empresa.

Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

10

Remoo ou minimizao dos principais obstculos para o sucesso dos projetos.

Este estgio foi atingido por meio de um amplo processo de treinamento, de mudanas culturais
(metodologia, estrutura organizacional, etc.) e da existncia de um banco de dados (ou algo
semelhante) de tima qualidade e utilizado com freqncia. A cultura j est disseminada por toda
a corporao e exercida com naturalidade. Os profissionais envolvidos com gerenciamento de
projetos so altamente eficientes. possvel que a empresa seja citada como benchmark para
outras empresas.
Assim, o que caracteriza o nvel 5 a consolidao de todos os aspectos da maturidade citados
no incio deste texto.
Benefcios do Nvel 5
O nvel 5 uma consolidao maior do nvel 4 e os benefcios so os mesmos, porm em maior
extenso. Temos, ento:

Alto nvel de sucesso.

Disposio para assumir projetos de alto risco.
Empresa vista como benchmark.
Dito de maneira simplificada,
o objetivo mximo do modelo de maturidade (nvel 5)
fazer certo as coisas certas no momento certo
com o mnimo rudo e de stress.

8 - MMGP: A Avaliao da Maturidade

Por outro lado, tambm no afirmamos que seja possvel que um nico nmero demonstre
claramente a maturidade de uma organizao. Estas deficincias so comuns a todos modelos de
maturidade existentes [1]. Assim, possvel que em um setor de uma organizao se observe:

Uma pequena parcela de seus funcionrios com alto nvel de conhecimentos. No entanto, a
grande maioria de envolvidos com projetos desconhece totalmente o assunto.
Algumas ferramentas e softwares so bastante conhecidos e utilizados por um pequeno grupo
de pessoas. No entanto, existe dificuldade de participao, nestes aspectos, de outras
pessoas envolvidas em projetos.
Todas as estratgias da empresa so contempladas pelo setor. No entanto, algum servio
efetuado no est alinhado com as estratgias e, eventualmente, prejudica a prioridade que
deveria ser dada a projetos totalmente alinhados com a estratgia da empresa.

Que nvel daramos a tal setor? Suponhamos que seu perfil de maturidade, avaliado conforme
Apndice E, tenha fornecido uma mdia 1,8 e um perfil conforme a Figura 5-esquerda. A
avaliao mostra tratar-se de um setor tpico do Nvel 1, apresentando iniciativas isoladas com
tendncias a um aprimoramento e que necessita, portanto, de um amplo programa de
aperfeioamento.

Suponha agora que o mesmo setor acima implemente um plano de crescimento, segundo o
modelo de maturidade. Aps algum tempo, sua nova avaliao tem nota 3,6, conforme Figura
Modelo_PradoMMGP_V4_TextoDescritivo.doc

11

5-direita. Neste caso vemos que ela j consolidou os nveis 2 e 3 e est evoluindo para o nvel
4.
NIVEL

20%

Percentual de Aderncia
40%
60%
80% 100%

NIVEL

20%

Percentual de Aderncia
40%
60%
80% 100%

5: O Perfil de Avaliao da Maturidade.

A maioria das organizaes brasileiras se encontra entre os nveis 1 e 3.

Percentual de Aderncia
O conceito Percentual de Aderncia deve ser utilizado em conjunto com o nvel de maturidade
para entendermos melhor o estgio de maturidade de uma organizao. Chamamos de
Percentual de Aderncia a um determinado Nvel de Maturidade ao valor obtido (percentual) no
Teste de Avaliao de Maturidade (Apndice D) e que reflete quo bem a organizao se
posiciona nos requisitos daquele nvel. Podemos utilizar os valores obtidos para cada nvel da
seguinte forma:

Aderncia at 20%: nula ou fraca.

Aderncia de 20% at 60%: Regular
Aderncia de 60% at 90%: Boa
Aderncia acima de 90%: completa.

Utilizamos tanto a mdia obtida como o percentual de aderncia para estabelecer um Plano de
Ao.

A grande vantagem do modelo de maturidade que ele mostra

claramente que a evoluo no assunto deve ocorrer em diversas
dimenses e que, depois de implantada uma dimenso, se gasta algum
tempo para que se possa classificar como madura aquela dimenso.
Alm disso, a seqncia tem-se mostrado um conveniente
"mapa de raciocnio" para muitas organizaes.
Referncias
1. Schiliter, John, An Organizational PM Maturity Model, PM Network, fevereiro 1999, p.13.
2. Project Management Institute, Standards Committee, A Guide to The Project Management
Body of Knowledge, 1996, PMI, USA, 285p.
3. Campos, V.F., Controle da Qualidade Total no Estilo Japons, Belo Horizonte, Editora FCO,
1992, 229p.
4. Kerzner, H., Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity
Model, New York, John Wiley & Sons, 2001, p.1-40.
5. Prado, D., Planejamento e Controle de Projetos, - Quarta Edio, Editora de Desenvolvimento
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