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1.

Antecedentes y evolucin
2. Definicin Claudia
3. Caractersticas
4. Como influye la visin, misin y valores en el empowerment janella
5. Valoracin de resultados actual de la org
6. Empowerment sistema de gestin de RR.HH ely
7. Ventajas y desventajas del empowewrmet
8. Resultados positivos del empowerment en las personas jhon
9. Por que fracasa el empowerment
10.http://www.mailxmail.com/curso-desarrollar-capital-humano/pasosimplementar-empowerment isis

ANTECEDENTES DE EMPOWERMENT

Desde el principio de los setenta las organizacin en todo el mundo empezaron


a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucracin del personal.La estructura tradicional esta hecha en forma de
pirmide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son
claras y hay un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea
rpido y consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide
es la gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los
hacen el trabajo. La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un
conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo
objetivo.

Evolucin cultural y empowerment


Como idea, el empowerment se remonta quiz a los comienzos del
management moderno (por ejemplo, a Mary Parker Follett, quiz la primera
gur del management que nos acerc al lado humano del mismo), pero se
consolid en la lista de buzzwords en los primeros aos 90, para mejorar la
prctica de la delegacin y liberar el potencial disponible en las personas. Los
trabajadores podan ciertamente asumir mayor dosis de responsabilidad y
autoridad (ya lo haba dicho Douglas McGregor hace ms de 40 aos), y el
empowerment movement vena a ofrecrsela, dentro de los procesos de

evolucin cultural emprendidos, especialmente, por las grandes empresas.


Hace poco ms de diez aos, al hablar del cambio cultural nos referamos,
sobre todo, a un mayor compromiso de los trabajadores con la organizacin, al
desarrollo profesional continuo, al trabajo en equipo... Sin embargo, el cambio
cultural supone modificaciones en las creencias y valores compartidos, y viene
a reconsiderar el statu quo; no cabe sorprenderse de que haya estado
encontrando slidas resistencias. Cuesta mucho transformar viejas creencias
arraigadas (los jefes estn para pensar y los subordinados para trabajar, la
mentira es una legtima herramienta de gestin, las personas solo se mueven
por dinero, la comunicacin interna distrae a los trabajadores y genera
problemas...) y renovar el cultivo de valores incorporando elementos como la
proactividad, la autocrtica o la creatividad; adems, no pocos directivos
pensaban que los cambios no iban con ellos, que estaban por encima del
cambio. Sin embargo, el reconocimiento de la mayora de edad de los
trabajadores, la reduccin de la distancia entre el nosotros y el ellos,
parece imparable e irreversible. Hoy resulta ya extemporneo que un
trabajador cualificado deba pedir autorizacin para consultar informacin
necesaria, deba conseguir la firma de su jefe para cobrar 9 euros de un taxi
utilizado para visitar a un cliente o, peor an, deba limitarse a acatar
decisiones que no comparte; de modo que hay que seguir avanzando en lo
poltico y en lo social, como vienen haciendo las empresas convencidas.
Ya en los albores del siglo XXI, nos parece que no es empowerment todo lo
que reluce; y digamos que, incluso aplicndose con autenticidad, hay quien, a
la vista de los resultados, piensa que se est mostrando insuficiente: que hay
que pasar a la versin empowerment plus. O, para los ms vanguardistas, al
poder compartido, por muy revolucionario que suene. Los expertos sostienen
que las decisiones -ya lo hemos sugerido- han de ser tomadas, sin consultar,
en el nivel ms bajo en que pueda hacerse con acierto, no importa que quienes
las tomen carezcan de despacho, padezcan sobrepeso, sean expansivos,
desatiendan su ego, sean ajenos a los cdigos de indumentaria o digan
verdades en voz alta. Obviamente y en general, los directivos tienen sus
prevenciones, sus temores, y aun sus intereses al respecto; de modo que hay
ciertamente distancia entre lo que se predica en los libros y lo que se practica
en las empresas.
Como decamos, el empowerment tambin apunta a lo poltico y lo social:
estamos hablando del poder. Se dice que, en las prximas dcadas, el
incremento de la colaboracin sinrgica de las personas dentro de las
organizaciones se acompaar de una progresiva disminucin de la jerarqua.
No es de extraar, porque la lucha por el poder, el politiqueo, el inters

individual, la defensa de territorios, estaban consumiendo una energa sin duda


ms necesaria para la generacin de resultados. Obviamente, no todos los
directivos estn dispuestos a acelerar en la cesin de poder, ni todos los
trabajadores estn todava preparados y dispuestos a asumirlo, por eso se est
hablando de cambios que seguramente no todos veremos consumados.
Oremos hablar de ello, pero no todos alcanzaremos a vivir o ver la pregonada
democratizacin-socializacin de la empresa (vale recordar a Semco y Ricardo
Semler) dentro de este siglo.
Todava hoy, si pedimos a un alto directivo de gran empresa moderna que
defina el empowerment, podemos escuchar que consiste en decir a la gente lo
que quieres de ellos, darles recursos y dejarles solos. Esto habra sido
impensable hace pocas dcadas, y de hecho McGregor suscit gran
controversia. Pero segn los expertos, eso no es suficiente: slo hay autntico
empowerment cuando los empleados sienten que pueden tomar iniciativas
acordes con las directrices de la organizacin, incluso ms all de su
responsabilidad asignada; o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden
hacerlo, lo hacen sin temores. Naturalmente, visto as, el empowerment
suscita reservas en algunos directivos que prefieren verlo de otra manera, tal
vez porque piensan que su personal no est preparado. A veces, tambin se
utiliza la palabra como sinnimo de energizacin (y sta, por cierto, como
sinnimo de motivacin). En definitiva, el empowerment no siempre significa lo
mismo. De hecho, aunque normalmente se utiliza como verbo transitivo (to
empower = entregar poder); tambin hay quien lo interpreta como reflexivo
(arrogarse poder, asumirlo...). Sepamos, pues, en cada momento, de qu se
habla.

http://www.degerencia.com/articulo/empowerment_el_poder_en_las_empresas
http://tecnologiaenadministraciondeempres.blogspot.com/2008/04/antecedent
es-de-empowerment_09.html

http://www.rrhh-web.com/downloads/Empowerment.pdf

El empowerment es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos que tiene los


siguientes beneficios: 1- Aumentar la confianza de los integrantes de la empresa. 2- Aumentar
la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente. 3- Aumenta la
creatividad. 4- Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas
administrativas. 5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin. 6- Se proporcionan ideas para la estrategia del
negocio. 7- Se mejoran la confianza en las comunicaciones y las relaciones. 8- Incrementa el
entusiasmo y una actitud positiva.