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Empresa ARCOR

Chocolate BON O BON


1. ANTECEDENTES DEL PRODUCTO
Bon o Bon naci en el ao de 1984 cuando, Fulvio Pagani decide introducir
una golosina de chocolate capaz de seducir a los argentinos. La premisa con
la que trabajaron era que deba ser atractiva, tentadora y fundamentalmente
estar al alcance de todos. As naci Bon o Bon. Desde sus primeros pasos
se vea que no iba a ser un producto ms. Bon o Bon iba a hacer historia y
tambin transformara la historia de Arcor.
Con Bon o Bon naca una nueva categora, un bombn de chocolate
pensado para el consumo impulsivo, adaptado a las exigencias de una
distribucin masiva y presentado para su venta en forma individual. Un
producto pensado para todos, para grandes y chicos. Para regalar y
regalarse. Un gran producto, una gran planta, una gran tecnologa.
Bon o Bon es elaborado desde siempre con las mejores materias primas,
cuidadosamente seleccionadas. Ubicada en una provincia estratgica por su
cuenca lechera y por su importante produccin de man, la inauguracin de
la planta de Colonia Caroya en el ao 1994 tiene un doble significado: para
Arcor la decisin estratgica de liderar definitivamente el mercado Argentino
de Chocolates con lneas de produccin preparadas para abastecer todos
los segmentos, y para Bon o Bon, poder triplicar su capacidad de
elaboracin, avanzar hacia el mundo y extender su concepto a otras
categoras de chocolates.
Entendiendo as que, Bon o Bon, es un producto lder en el cual se puede
explotar al mximo con un plan de Trade Marketing que definitivamente
mejorar el desempeo del producto en el mercado.

2. Arcor en Bolivia
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Arcor est presente en Bolivia desde el ao 1990, a partir de la constitucin de la empresa


La Serrana S.R.L. En 1998, Grupo Arcor adquiri el 100% del paquete accionario y en el
ao 2007 la Sociedad de Responsabilidad Limitada se transform a Sociedad Annima.
Durante sus inicios contaba con oficinas en las ciudades de Santa Cruz y La Paz. Luego
se instal con nuevas oficinas en el eje troncal del pas: La Paz, Cochabamba pero
manteniendo su oficina central en la ciudad de Santa Cruz. Adems cuenta con un
moderno centro de distribucin.
Las lneas de productos que se comercializan en Bolivia son galletas, golosinas,
chocolates, alimentos y helados. Entre las marcas con mayor presencia en este mercado
se encuentran Arcor, Bagley, LIA y La Campagnola, con una cartera total que supera los
700 productos.
Direccin:
Av. Doble Va a la guardia 5055 y 5to. anillo.
Santa Cruz de la Sierra - Bolivia
Telfono y Fax:
00591-3 -3540047
Lnea Gratuita: 800-10-4777
arcor@arcor.com
2.1. PRODUCTO
El nivel de producto en el cual se sita Arcor, es el producto esperado, ya que los
consumidores esperan que el mismo satisfaga sus necesidades de acuerdo a los atributos
comunicados por la empresa. Arcor en todo momento, agrega atributos a sus chocolates
que no solo satisfagan necesidades, si no que deleiten al cliente a travs del valor que
brinda.
En la lnea Chocolates, los productos se clasifican segn su:
Durabilidad y tangibilidad: En bienes no duraderos, ya que los chocolates se consumen
rpidamente, y se adquieren rutinariamente. Esta clase de productos se caracterizan por
ser adquiridos impulsivamente, ya que no son productos de extrema necesidad, si no que
son productos satisfactores de deseos.

2.2.

PRECIO

Kioskos:

p/u .Bs. 1,50


Caja de 30 unidades..Bs. 33
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Pulperia

p/u..Bs. 2.0
caja de 30 unidadesBs. 35

Supermercados:

p/u.Bs. 1,30
Caja de 30 unidades..Bs. 28

Mayorista

p/u.Bs. 2.0
1 cajas de 30 unidade.Bs. 28
Paquete de 12 cajas...Bs. 336

2.3.

DISTRIBUCION

Tiene dos modalidades de distribucin:

Por un lado utiliza un canal directo, con la utilizacin de su sitio de ventas por
Internet, en el cual se encarga de comercializar directamente los pedidos de los
clientes en cualquier parte del mundo. ArcorSales constituye un nuevo canal de
comunicacin y de ventas
Este nuevo canal, permitir a Arcor consolidar su presencia internacional,
fortaleciendo la imagen de sus marcas, incrementando la posibilidad de captacin
de los clientes y alcanzando una gran penetracin en el mercado global.
Y por el otro lado, utiliza canales indirectos de mas de dos niveles de
intermediacin, ya que utiliza distribuidores oficiales, mayoristas, y minoristas
(kioscos, etc.)

2.3.1. TIPOS DE DISTRIBUCIN EMPLEADAS:

Distribucin exclusiva: centros de Distribucin oficiales ubicados estratgicamente


a lo largo del pas distribuyen los productos Arcor. En el mbito Global la
distribucin exclusiva cae en manos de ArcorSales.com y de todas las oficinas
comerciales distribuidas en aquellos pases de mayor influencia comercial.

Distribucin selectiva: de acuerdo a la lnea de productos que se trate se deber


seleccionar cuidadosamente cuales son los puntos de ventas indicados para
determinados productos. Tal es el caso de las diferentes variantes que ofrece la
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lnea Bon o Bon, las lneas de chocolates Cofler, Los Alfajores TOFI, etc. Es decir,
en algunos casos se escoger distribuir a travs de comercios minoristas
solamente (kioscos), o a travs de hipermercados o supermercados.

Distribucin intensiva: En este tipo de distribucin se tendr que buscar el mayor


nmero de puntos de ventas posibles, para maximizar la cobertura del mercado
total. Esta es la distribucin que se utiliza para ubicar las barras d cereales,
bombones, alfajores, es decir estas lneas de productos tendrn que ser colocadas
en la mayor cantidad de kioscos de todo el pas.

2.3.2. Dinmica de canales que utiliza Arcor


Ellos utilizan sistemas horizontales de Marketing, ya que establece relaciones
comerciales con empresas de otros rubros, con el fin de aprovechar
oportunidades emergentes. Esta relacin (joint venture), suele ser de carcter
temporal, o permanente.
Es muy importante evitar conflictos en la distribucin, por lo cual la empresa
debe tratar de minimizar los motivos que puedan motivar a dichos conflictos.
Por eso la empresa tiene que formar un sistema interrelacionado, de clientes,
proveedores y distribuidores, con el fin de retroalimentar todas las respectivas
necesidades, con el fin de satisfacer los objetivos de cada miembro del canal,
siendo estos claros, desde un primer momento, para evitar discrepancias
futuras.
Es importante distinguir, que las modalidades de un mismo producto, son
muchas veces distribuidas de forma diferente en los distintos canales por varias
razones:

Debido a las diferentes caractersticas que tiene los consumidores en diferentes


lugares geogrficos (no es lo mismo comercializar paquetes de Bon o Bom en
quioscos, que en un supermercado), es decir no solo tienen que ver las
caractersticas del mercado meta, si no tambin las caractersticas de consumo
que existe en determinadas ocasiones.

Debido a que los precios, debern ser diferentes de acuerdo al lugar fsico donde
se comercialice, es normal que los precios minoristas (kioscos), sean similares
dentro de un rea geogrfica determinada, pero esto no suele ser as, si
adquirimos otra presentacin del mismo producto, en otro lugar, como por ejemplo,
en un supermercados, o en un mayorista; En estos lugares el precio unitario de los
productos suele ser mucho menor, que el precio que se paga en las cadenas
minoristas.

As mismo, la promocin, ser diferente de acuerdo al tipo de adquisicin que se


tenga, se suelen promocionar los productos en los supermercados, ya que se
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adquieren de una sola vez una mayor cantidad de productos que en un kiosco, por
eso los cupones suelen venir adjuntos o dentro de los packs en el supermercado, o
el hipermercado.
Para que la distribucin sea eficaz, es necesario coordinar las tareas logsticas
(procesamiento de pedidos, almacenamiento, inventarios, transporte). Si la
empresa y los proveedores optimizan y coordinan sus actividades se podrn
beneficiar ambas partes.

2.4.

Publicidad:

Es comn, que cuando la publicidad de productos es alta se suelan cobrar precios ms


altos, ya que los consumidores estn dispuestos a pagar mas por productos conocidos.
Esta premisa no siempre es una regla, ya que las barras de cereales tienen una gran
promocin, y no tiene un precio excesivo.
2.4.1. Decisiones sobre la comunicacin institucional en el mbito global:
La comunicacin institucional para otros pases la manejan ellos. Es un trabajo enorme de
investigacin, donde se estudia metodolgicamente cada mercado. Por ejemplo, los
consumidores en China son totalmente diferentes de los de Brasil y los de Egipto. Hay
millones de consumidores que da tras da los tienen que elegir; es una eleccin diaria
minuto a minuto.
Los comerciales de bon o bon siempre han estado a la altura de la marca con
consistencia en el mensaje transmitiendo los valores que bon o bon predica.
Se crearon diferentes piezas muy exitosas y memorables. Entre los comerciales de TV
ms destacados se encuentran algunos icnicos como: bon o bon viene y va, Dar es
Dar, Corazn y bon o bon gigante.
Bon o bon es una marca actual, dinmica y divertida, es por ello que actualmente tambin
realiza acciones y publicidad en los medios ms utilizados actualmente: Facebook
(llegando cerca de 1.000.000 de fans en latinoamerica) (ms de 12.500 seguidores en
Bolivia).

3. MICROENTRONO DE LA EMPRESA ARCOR


3.1. Empresa
DIRECTORIO DE LA EMPRESA

Presidente: Sr. Luis Alejandro Pagani

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Vicepresidente: Sr. Jos Alberto Donato Giai

Secretario General: Sr. Jos Enrique Martn


Directores Titulares:

Sr. Hugo Enrique Lafaye

Sr. Jorge Luis Seveso

Sr. Fulvio Rafael Pagani


Directores Suplentes:

Sr. Alfredo Gustavo Pagani

Sra. Mara Rosa Pagani De Babini

Sra. Zunilda Ramona Giordano De Maranzana

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3.2.

Proveedores

Los proveedores son el primer eslabn de la cadena productiva. Abastecen de materia


prima clave para alcanzar la excelencia en los productos y tienen la capacidad de
multiplicar sus buenas prcticas hacia otros segmentos del mercado. Por eso, el Grupo
realiza con ellos un trabajo programtico y estratgico, a fin de involucrarlos en las
prcticas socialmente responsables que lleva adelante.
El Grupo Arcor mantiene una relacin activa con 10.000 proveedores, que son evaluados,
seleccionados y contratados de acuerdo a estrictos criterios que dan forma a su poltica
de abastecimiento. En 2007, la compaa compr a sus proveedores ms de 35.000
tems, entre materias primas, materiales de empaque, elementos auxiliares y servicios. El
96% de estas compras se concentr en pymes, motor del crecimiento econmico que
Arcor aspira a impulsar a travs de su cadena de valor.
Identificacin del problema/ desafo: incluir proceso de identificacin.
Uno de los principales desafos, consiste precisamente en el diseo e implementacin
programa que promueva, de manera gradual y progresiva, la gestin sustentable universo
de actores muy amplio (10 mil proveedores), de diferentes dimensiones (egrandes,
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medianas, pequeas, emprendimientos de la economa social, etc), proveedores de


materias primas, empaque, servicios, materiales auxiliares, etc), y encuentra disperso
geogrficamente (Argentina, Brasil, Mxico, Chile, Per, etc).
3.2.1. Eleccin de la mejor estrategia: fundamentos
Una labor programtica y estratgica con proveedores: fundamentos
Desde sus comienzos, Arcor busca el crecimiento a travs de una gestin
sustentable en todas las comunidades de las que forma parte. De all la
importancia y el lugar protagnico que le asigna el Grupo a todos y cada uno de los
pblicos de la cadena de valor, en general, y a los proveedores, en particular. Esta
es la forma en que Arcor entiende la corresponsabilidad social: trabajando codo a
codo con otros actores, a fin de construir una gestin socialmente responsable.
Otra parte sustancial de una prctica empresaria responsable, refiere a cuidar la
relacin y atender los intereses de los distintos pblicos de inters (stakeholders)
que se vinculan con la empresa. En este sentido, Arcor busca no slo incluir a sus
proveedores en la cadena de valor, sino adems promover en los mismos una
gestin sustentable (ver ms abajo acciones del plan).
El trabajo estratgico y programtico con proveedores alineado
institucionalmente en la Poltica de RSAbrinda a Arcor la posibilidad de generar
acciones a partir de un marco organizacional que permite consolidar acciones ya
puestas en marcha en el pasado, concebir nuevos proyectos e incluir en el proceso
a nuevos actores, hacindolos corresponsables de los objetivos a lograr.
Por ltimo, la labor programtica y estratgica, permite a la empresa estar alineada
con el movimiento global de la RSE.
Crear un alineamiento de los proveedores con las prcticas de RSE y con los
criterios de contratacin establecidos por Arcor en su poltica.
Garantizar estndares mnimos de los procesos de produccin y gestin,
fundamentados en la sustentabilidad y comunes a todos los proveedores de la
empresa.
Ampliar y mejorar las fuentes de abastecimiento del Grupo Arcor, favoreciendo la
inclusin econmica de grupos que gestionan una actividad productiva y se
encuentran excluidos del mercado competitivo.

3.2.2. Radiografa de los proveedores:


Cantidad de proveedores Activos 10.000
Porcentaje por negocio:
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Arcor Argentina 85 %
Mundo dulce Mxico 5 %
Dos en Uno Chile 4 %
Arcor Brasil 3 %
Arcor Per 2 %
Tipo de Proveedores Activos:
Grandes Empresas 365 (3.65%)
Pymes 9.635 (96,35%)
Total de Item comprados en 2015, Mas de 70.000 Items
Ningn proveedor concentra mas de 2.34 % del volumen total comprado.

3.2.3. Sensibilizacin y capacitacin


Arcor crea el Programa RSA, que es El Programa de Responsabilidad Social Arcor
con Proveedores.
Se desarrolla de la siguiente manera:
El Programa de RSA con proveedores, se organiza en torno a tres grandes ejes:

Sensibilizacin y capacitacin.
Inclusin progresiva de pautas de RSE en los procesos de seleccin,
calificacin evaluacin de proveedores.
Proyectos especficos de Compras.
Responsables: prevencin y erradicacin del trabajo infantil y compras
inclusivas responsables.

La Poltica de RSA con proveedores es un ejemplo concreto de los esfuerzos de


Arcor para plasmar su visin de sostenibilidad, es decir, de crecer con una
gestin socialmente responsable y generadora tanto de valor econmico, social
y ambiental. Uno de los mayores aprendizajes de este proceso fue que la
multiplicacin de esfuerzos, plasmado en el trabajo en alianza con otras
organizaciones, redobla los frutos del trabajo. Tal es el caso de la conformacin
de la Red de Empresas contra el Trabajo Infantil, junto a otras 60 empresas
lderes del mercado.

3.3.

Anlisis Competitivo:
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Desde el ao 2000 hasta ahora Arcor sigue desarrollando estrategias para


cumplir con sus objetivos. Esta plantado en la idea de darle a las personas de
todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un
precio justo, logrando estar cada vez ms cerca de concretarlo.
Frente a la competencia ARCOR se muestra como un lder dominante, ya que
ha puesto en marcha estrategias que les han dado buenos resultados frente a
sus adversarios.
Decimos esto, porque se ha encargado de formar alianzas y comprar empresas
que participaban en su mercado peligrosamente como empresas de
competencia directa o complementaria.
Son ejemplos:
El grupo arcor se encuentra realizando alianzas estratgicas con
jugadores mundiales de primera lnea, a travs de acuerdos de
produccin y/o comercializacin, como el caso de Nestl y Brachs, entre
otras.
En 2005 el grupo ARCOR se asoci con el grupo francs Danone. Con
esto unificaron negocios de galletas, alfajores y barras de cereal, en
Argentina, Brasil y Chile. Esto dio origen a la mayor empresa de galletas
de America del Sur llamada Bagley Latinoamerica SA.
En 2007 se puso en sociedad con el Grupo Bimbo y se cre Mundo
Dulce, con el fin de producir golosinas y chocolates para el mercado
mexicano y de exportacin.
Con respecto a la competencia directa que tiene actualmente en nuestro
pas ARCOR en golosinas podemos nombrar dos o tres empresas
importantes, pero estas no pueden mover a nuestra empresa del primer
lugar. Esas empresas son Kraft y Cadbury.
A mediados de enero de este ao se haba odo una voz decir que Kraft
comprara Cadbury, poniendo en suspenso el liderazgo de ARCOR en
materia de golosinas, ya que segn fuentes especializadas ARCOR y la
unin de estas empresas tendran que repartirse el mercado,
actualmente dominado casi en el 50% por ARCOR.
Por otra parte, en el 2005 Arcor abri su mercado apuntando a las lneas
de conservas de pescados, tomates, legumbres y hortalizas, dulce de
leche, frutas y aderezos de un portafolio de marcas altamente valoradas
como La campagnola, Nereida, BC, Salsati, etc., con la compra de la
empresa Benvenuto S.A.C.I.
La conclusin que sacamos de todo este prontuario que tiene la empresa
elegida por nosotros es que, nmero uno en nuestro pas y ubicada en el
puesto catorce entre las 100 empresas mundiales de golosinas (segn el
ranking de la revista norteamericana CANDY), ARCOR tiene un
excelente plan estratgico frente a sus competidores.
Frente a los competidores, tanto sustitutos como los complementarios,
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Arcor apunta a aliarse (como en el caso de Nestl Y Bimbo) para as


ampliar su cartera de productos y evitar bajas en sus ganancias. Lo que
hace es evitar el ingreso al mercado de productos que puedan hacerle
frente a los suyos, casi monopolizando el mercado de golosinas y
alimentos. Vemos que Arcor tiene varios negocios, no solo el de las
golosinas, como el de agroindustria, papel y cartn, entre otros.
Esto lo hace para autoabastecerse de algunos insumos bsicos para
alcanzar el objetivo principal de la empresa. No nos olvidemos que est
basado en llegar a tener la mejor calidad con el mejor precio y que mejor
forma que autoabastecindose de productos bsicos como los sabores y
otro tipos de alimentos con lo que producir sus golosinas, haciendo que
el costo de la produccin disminuya (por no tener que adquirirlos
mediante proveedores externos) y en consecuencia lograr vender sus
productos a menos costo que el de sus competidores.
3.4.

Clientes
Los clientes de ARCOR, en un partido de pura competencia donde todos
buscaran un mayor logro, y donde lo ms buscado es la rentabilidad de sus
productos, buscarn constantemente solicitar bajas de precios y calidad para
poder enfrentar, mejor as, a sus competidores ms directos.
El cliente se fijara en puntos muy concretos para la venta del producto, como la
Calidad (acorde con el precio y con la imagen de la empresa, estilo, color,
diseo), Variedad (cantidad de productos similares), Servicio de post venta
(reparacin, mantenimiento, mercaderistas, averas), Manipulacin (facilidades
y riesgos de almacenaje), y la ms importante la Marca e imagen.
Los clientes como compradores de la empresa ARCOR tendrn un elevado
poder de negociacin si:
Compran volmenes importantes relativos a las ventas totales de
ARCOR.
Los productos que compra a ARCOR representan una fraccin
importante de sus compras totales.
Tienen mucha informacin sobre las condiciones de mercado, los costos
del proveedor y ofertas a otros compradores.
Los productos de la industria son estndares o no diferenciables: los
compradores pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo.
Por el contrario, si los costos de cambio son altos, los compradores
deben casarse con una empresa, reduciendo su poder de negociacin.
La decisin de ARCOR acerca de cules sern sus compradores, es una
decisin estratgica importante. Puede mejorar su posicin estratgica si
encuentra compradores que posean baja capacidad de influenciarlo
adversamente. Generalmente distintos grupos de compradores poseen
diferente poder de negociacin. Incluso si la empresa le vende a una sola
industria, hay segmentos de ella que tienen menos poder (y son menos
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sensibles al precio que otras).


El precio es el elemento de la mezcla de marketing que produce
ingresos; los otros elementos producen costos. El precio tambin es
unos de los elementos ms flexibles: se puede modificar rpidamente, a
diferencia de las caractersticas de los productos y los compromisos con
el mercado.
El precio siempre ha sido una de las variables clave en la estrategia de
marketing de cualquier empresa o producto; fijar el mejor precio no debe
interpretarse como el precio ms bajo posible; alrededor del precio
existen tantas variables complementarias que no es recomendable
utilizar un mtodo o estrategia nica que le indique al comprador cmo
debe manejar acertadamente esta variable, dichas variables se
constituyen en el tema de discusin y punto de desacuerdo entre
compradores o vendedores, para defender su posicin con respecto a la
compra o no de un producto con base en la variable precio.
Aspectos resaltantes sobre los precios de adquisicin:
Evidentemente, obtener el precio de costo ms bajo ayudar a generar
mayores utilidades si el producto tiene buena rotacin y genera un buen
margen de utilidad. Sin embargo, el comprador no debe exigirle al
proveedor un precio que ponga en peligro su rentabilidad o lo lleve a
perder el inters en venderle a su empresa.
El comprador debe permitir, obviamente, que el proveedor tambin
obtenga utilidades y asegurarse de contar con un suministro continuo y
oportuno del producto.
Un manejo adecuado de inventarios que le permita vender sus productos
antes del plazo fijado para el pago de los mismos, est contribuyendo a
la liquidez y rentabilidad de su compaa.
La calidad de los productos, la imagen de las marcas, el respaldo
publicitario, la trayectoria y seguridad de la empresa, el servicio y
asesora en la pre y postventa tambin tienen que ser, consideraciones
lgicas que el comprador debe valorar en el momento de analizar el
precio de costo de un producto.
El consumidor o los usuarios quienes deciden la permanencia de un
producto en el mercado en cuanto al precio se refiere.
Cuando existen productos similares en su uso, formas tamao y
empaque, la diferencia en los costos debe estar plenamente justificada y
puede ser aceptada, por la diferencia en la calidad,
el posicionamiento de la marca, los servicios, la seguridad y los
beneficios reales o psicolgicos que obtenga el consumidor con el
producto, como ejemplo de ello tomamos las marcas: CocaCola, Rolex,
Mercedes Benz, etc.
Obtener el precio de costo ms bajo no es el gran problema de las
compras, como tampoco puede convertirse en el principal o nico
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objetivo de un comprador, saber reconocer el valor de la marca, la


importancia de la calidad, la oportunidad en la entrega, la seguridad y la
satisfaccin del consumidor llevar al comprador a preocuparse ms por
tener el producto que por alcanzar el menor precio de facturacin.

3.3.1. Listado de pases a los que exporta ARCOR


Es el primer productor mundial de caramelos y el principal exportador de golosinas de
Argentina, Brasil y Chile. Posee 31 plantas, 25 de las cuales estn ubicadas en la
Argentina y las 6 restantes en Amrica Latina. Se especializa en la elaboracin de
alimentos, entre los que se destacan golosinas, chocolates, galletitas, conservas de
frutas y hortalizas, y productos derivados de maz. Cuenta con un volumen de
produccin de ms de 1 milln y medio de kilogramos diarios y llega con su propia
marca a 115 pases de los 5 continentes
3.3.2. Cadena de demanda: innovacin y ventajas competitivas
ARCOR decidi potenciar sus canales de comercializacin, principal fortaleza y activo
del Grupo ARCOR, a travs de una solucin de software de Cadena de Demanda,
denominada PowerChannelsMR, que le posibilitara mejorar los procesos de ventas,
marketing y distribucin, mejorar el servicio y la relacin con los clientes actuales, la
reduccin de los costos operativos y tambin fortalecer la imagen del Grupo con sus
clientes actuales y futuros. En definitiva, el objetivo a lograr consista en el desarrollo
deuna slida ventaja competitiva en su cadena comercial desde el punto de vista de
los procesos de negocios, ya que en entornos altamente competitivos el cmo se
vende y la relacin con los canales comerciales son tanto o ms importantes que los
mismos productos que se venden.
3.5.

Intermediarios

Como la distribucin directa entre productor y consumidor no es posible en muchos


productos, especialmente cuando el nmero de compradores potenciales es muy
elevado y se encuentran dispersos en multitud de zonas geogrficas. En estas
situaciones debe acudirse a los intermediarios, para hacer llegar al mercado del modo
ms rpido y menos costoso la oferta de los productos de la empresa.
Los intermediarios pueden ser:
Mayoristas (empresa que compra a otra empresa y los vende a otras empresas,
prestan menos atencin a la promocin, ambiente ubicacin porque tratan con
clientes comerciales, y muy poco con los consumidores finales). Por ejemplo
algunos de los distribuidores oficiales de Arcor son: Arcasan S.A. , AVIFRA,
Mulema S.A. , Ricardo Juan Aguiar, etc.
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Minoristas (empresas que comprar a otras empresas pero vende directamente


al consumidor final), y pueden actuar tanto independientemente como
asociados, con el fin de obtener mejores condiciones de compra (aumentar el
poder denegociacin).
Ejemplo de esto, son todos los supermercados, hipermercados, grandes
almacenes, franquicias, sociedades, etc.
Para 1967, Arcor ya haba establecido su sistema de Distribuidores Oficiales, que sigue
siendo tan innovador y distintivo como en su comienzo. Previamente, tena concesionarios
que vendan a mayoristas en ciudades
como Mendonza, Jujuy y Goya, y desde comienzos de la dcada del 60 comenz a
vender a travs de distribuidores de otros productos que incorporaron el rubro golosinas.
En los aos posteriores, la venta a travs de distribuidores oficiales, que fueron
seleccionados por los viajantes mayoristas de la empresa, llev al Grupo a ampliar la
gama de sus productos y a agilizar las entregas.
Durante todos estos aos, la produccin de la empresa se destin casi exclusivamente al
mercado interno, sobre todo al interior del pas. La expansin fuerte hacia Capital Federal
comenz a principios de la dcada del 70. No obstante, la compaa continuara
creciendo tanto en la Argentina como en los distintos pases de la regin. Arcor haba
comprendido tempranamente el valor de la integracin latinoamericana y el potencial de
un gran mercado comn en la regin, creando "su propio MERCOSUR" mucho antes de
que la palabra misma existiera.
Estos hitos convirtieron a Arcor en una de las multilatinas ms importantes de la regin y
en un ejemplo exitoso de expansin internacional. Actualmente llega con sus productos a
ms de 120 pases de los cinco continentes deleitando a millones de consumidores de
mercados tan diversos como exigentes.
Estos intermediarios estn ms cerca de los clientes, operan en ms lugares y pueden
ofrecer un servicio ms rpido. Los fabricantes siguen obteniendo utilidades con las
refacciones pero ceden las utilidades del servicio a sus intermediarios.
Ms adelante an, surgen empresas de servicio independiente. Por lo general, estas
organizaciones ofrecen un precio ms bajo o un servicio ms rpido que el fabricante o
los intermediarios autorizados. Adems, logran una mayor eficiencia en la tarea de poner
los bienes al alcance de los consumidores a travs de su experiencia, contactos,
especializacin y escala de operacin.
Otro tipo de intermediarios:

Agencias de fabricantes.
Distribuidores industriales.
Distribuidores detallistas del equipo/producto que fabrica la empresa.
Distribuidores especializados.
Mercado de venta por catlogo.

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3.6.

Factor Pblico

3.6.1. Instituciones
Instituciones que facilitan y promueven la actividad comercial de Grupo Arcor
Secretara de Estado de Comercio, Turismo y PYME: Est integrada en el
Ministerio de Economa y Hacienda y lleva a cavo las actuaciones exigidas por el
desarrollo de poltica comercial del Estado, as como las relativas al comercio
interior, exterior e intracomunitario del pas, estmulo de las inversiones exteriores y
fomento de las exportaciones.
Cmaras Oficiales de Comercio, Industria y Navegacin: Son corporaciones de
derecho pblico con personalidad jurdica y plena capacidad de obrar para el
cumplimiento de sus fines, que se configuran como rganos consultorios y de
colaboracin con las Administraciones pblicas, sin menoscabo de los intereses
privados que persiguen. Adems delas competencias de carcter pblico, tienen
como finalidad la presentacin, promocin y defensa de los intereses generales del
comercio, la industria y la navegacin, y la presentacin de servicios a las
empresas que ejerzan las indicadas actividades.
a) En la Administracin central
* Subsecretara de Sanidad y Consumo
* Instituto Nacional del Consumo
* Defensor del Pueblo
* Junta Arbitral Nacional de Consumo
Instituciones que informan y protegen al consumidor en general:
b) En la Administracin autonmica y local:
* Oficinas Municipales de Informacin al Consumidor Juntas Arbitrales de Consumo
a) Defensa de la competencia
* Tribunal de Defensa de la Competencia
Instituciones que velan por el cumplimiento de las normas de actuacin comercial:
b) Competencia desleal:
* Ley de Competencia Desleal de 1991
d) Distribucin comercial:
* Ley de Ordenacin del Comercio Minorista de 1996
c) Sistemas de informacin y comunicacin:
* Agencia de Proteccin de Datos (Ley Orgnica 5/92)
* Ley General de Publicidad de 1988

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e) Mercados de valores
* Comisin Nacional de Mercado de Valores

4. MACROENTORNO
4.1. Factor Demogrfico
El ltimo censo (2012) llevado a cabo por el Instituto Nacional de Estadstica registra una
poblacin de 10 290 003 habitantes (aproximadamente). El 64 % de los bolivianos vive en
zonas urbanas y el remanente 36 % en zonas rurales. La mayor parte de la poblacin del
pas se concentra en los departamentos de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba, que
renen ms del 70 % de la poblacin boliviana. El pas registr durante los ltimos 11
aos una tasa de crecimiento poblacional del 1,71%.
Santa Cruz (437 m.s.n.m) se ha convertido en el corazn econmico del pas. Atrados
por el vertiginoso desarrollo comercial y agropecuario, miles de bolivianos decidieron
tentar fortuna en el caluroso oriente... y los lmites se extendieron y el viejo casco urbano
fue rodeado por vistosos edificios y avenidas de trfico infartante. Sensual, dicharachera y
festiva. Calurosa, moderna y agitada. As es Santa Cruz de la Sierra, el paraso tropical
de Bolivia.
4.2. Factor Econmico
En trminos generales la actividad econmica macro tiene mejores perspectivas de las
que se haba previsto a principios de gestin, ya que se haba presupuestado un
crecimiento del Producto Interno Bruto de 5,47% y se espera que a final de ao llegue a
6,49 % segn el Instituto Nacional de Estadstica. Bolivia alcanz el tercer lugar en el
ranking de crecimiento en Amrica Latina, con 5.2 por ciento el 2014, despus de
Panam y Repblica Dominicana.
Los datos del INE sealan que al tercer trimestre de 2014 el Producto Interno Bruto
(PIB) registr un crecimiento acumulado del 5.40 por ciento, respecto a similar
perodo de 2013. Las tres actividades con mayor incidencia en el crecimiento fueron las
actividades financieras, que crecieron en 6.48 por ciento; la industria manufacturera, que
se expandi en 4.07 por ciento; y sobre todo el sector petrolero, que creci en 7.30%.
Juntos, estos tres sectores incidieron en 2 puntos del crecimiento total. Como el ritmo de
crecimiento de la poblacin tiende a bajar, el PIB per cpita de Bolivia en 2014 alcanz los
US$ 3,000. En relacin al 2013 el aumento fue de 8.8 por ciento
La inflacin acumulada a diciembre de 2014 lleg a 5.19 por ciento, un ritmo ms
bajo que en 2013 que registr 6.48 por ciento. Este resultado se debe, en gran medida,
a la aplicacin de una poltica monetaria contractiva, mediante la colocacin de ttulos
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pblicos por parte del Banco Central de Bolivia que lograron absorber el exceso de
liquidez que se origina en el expansivo gasto fiscal.
El PIB per cpita es un indicador econmico que mide los ingresos que cada persona
genera en un determinado periodo de tiempo, generalmente de un ao. Es la relacin que
hay entre el PIB total de un pas y la cantidad de sus habitantes.
Existen condiciones y oportunidades favorables al encauzamiento del proceso. Persiste
una poltica macroeconmica estable; los precios internacionales de las materias primas
son convenientes; las polticas sociales de redistribucin econmica (a travs de bonos)
han permitido bajar las cifras de extrema pobreza; se dispone de toda la logstica del
aparato estatal y se tiene an fuerza simblica; se mantiene el apoyo de organizaciones
sociales y de niveles jerrquicos de entidades estratgicas; se intensifica el
relacionamiento con sectores productivos privados; (1)se percibe la carencia eventual de
una oposicin propositiva y aglutinadora a nivel nacional; algunos pases y organismos
internacionales respaldan el proceso y su liderazgo; se atenan las crticas que sufra el
gobierno a nivel internacional sobre el control de cultivos ilcitos y de narcotrfico con la
firma del acuerdo entre Estados Unidos, Brasil y Bolivia.
A pesar de esto, se identifican cuatro factores clave de conflictividad, estrechamente
interrelacionados y que aglutinan los aspectos sustantivos de la misma, por ende su
incremento, as como acciones coercitivas (Estado) y de presin (sociedad) de los
actores demandantes.
Y en el campo de los derechos econmicos, el reto para el 2013 y los aos que vienen es
consolidar la construccin del modelo de economa plural mediante un cambio en la
matriz productiva hacia una economa diversificada, ms orientada al mercado interno, sin
que signifique estrangular a la produccin privada; con una mayor y ms equitativa
articulacin entre actores econmicos diversos, y con una mayor integracin territorial de
los espacios econmicos, con nfasis en la soberana alimentaria y en el apoyo a los
complejos productivos y a la agricultura ecolgica.
Entre tanto, Gustavo Machicado, Phd en Economa, expresa que de la variedad de
oportunidades que ofrece Bolivia a partir de la CPE, sta ofrece pocos incentivos para
atraer grandes inversiones, solamente los artculos 350-371 de la CPE pone una serie de
obstculos para las inversiones mineras.
Por ejemplo, el articulo 357 impide la inscripcin de la propiedad de los recursos
naturales en los mercados de valores. Hoy en da las grandes empresas se fondean
precisamente a travs de los mercados de valores para hacer sus inversiones. Por otro
lado, el proceso de industrializacin no se ha dado, la economa ha tendido ms hacia
una terciarizacin, reflexiona.

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4.3. FACTOR NATURAL


Existe un incoherente abordaje de planes gubernamentales de preservacin del
medioambiente y en torno al cambio climtico, e insuficientes polticas de desarrollo
sustentable y de soberana alimentaria.
La actividad minera, la basura y el saneamiento bsico o la falta de alcantarillado, son
los tres problemas ambientales que afectan directamente al medio ambiente en Santa
Cruz. Ante esta situacin la Gobernacin trabaja en polticas ambientales para evitar la
contaminacin del medio ambiente
Considerado el departamento de mayor desarrollo industrial y econmico del pas,
presenta una gran diversidad de problemas ambientales. Entre ellos, segn Rosario
Pedraza, coordinadora departamental de Lidema Santa Cruz, est el aumento de
desechos, el acelerado crecimiento poblacional, el desarrollo industrial, el avance de la
frontera agrcola y el uso indiscriminado de recursos naturales.

4.4. FACTOR TECNOLOGICO


Siendo Bolivia un pas con ventajas competitivas de orden inferior, los programas de
investigacin implementados estn dirigidos bsicamente al sector de la agroindustria,
como ser el Centro de Investigacin Agropecuario Tecnolgico (CIAT) en Santa Cruz y el
Instituto Boliviano de Tecnologa Agrcola (IBTA) para toda Bolivia, los cuales debido a
problemas de falta de continuidad en su gerencia y de recursos, han tenido un alcance
limitado. La investigacin representa uno de los pilares fundamentales para el crecimiento
de un pas, y el grado de tecnologa alcanzado por una nacin explica en gran parte el
desarrollo de la misma. Por estas razones, es muy importante llegar a un nivel de
autogeneracin de conocimiento, con un componente tecnolgico importado cada vez
ms bajo. Es por lo tanto necesario crear una conciencia sobre la importancia de contar
con un programa de investigacin para los sectores ms dinmicos de la economa.
Adems Santa Cruz cuenta con enormes oportunidades para inversionistas en casi todos
los sectores productivos (que no sean intensivos en el uso de tecnologa). Sin embargo,
pocas de ellas son aprovechadas por varios motivos: atomizacin de las inversiones, baja
cultura empresarial, inadecuado clima de inversiones, etc.

4.5.

FACTOR POLITICO LEGAL

En el factor politico son las relaciones de poder con un enfoque hegemnico. Se percibe
una relacin dependiente de los otros poderes del Estado directamente ligados al
Ejecutivo; la cooptacin de dirigentes de organizaciones sociales y de niveles jerrquicos
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de entidades estratgicas (Fuerzas Armadas y Polica); el control de los mbitos


autonmicos y sus estructuras; priorizacin de lo poltico sobre lo econmico; los
conflictos se gestionan de manera contradictoria (se recurre primero a la confrontacin y,
segn las condiciones polticas, se abren espacios de dilogo).
El factor de la institucionalidad es fundamental en la generacin de conflictividad en
razn de la debilidad crnica de los mecanismos institucionales de gobernabilidad y por
la existencia de problemas estructurales irresueltos. Existe tanto un centralismo de
Estado como una debilidad de gestin pblica en los diferentes niveles autonmicos,
que parecen no estar en condiciones de responder a sus atribuciones ni a las demandas
de los sectores sociales, ocasionando una concentracin de los conflictos en el nivel
central. (3)
Tambin se advierte una discordancia en la aplicacin de la normativa jurdica y,
consecuentemente, un debilitamiento del estado de derecho; se evidencia la fragilidad
institucional en la gestin pblica del sistema productivo y social (empleo, educacin,
salud y vivienda); elevada rotacin laboral y desvalorizacin tcnica de la funcin
pblica; se acenta la inseguridad ciudadana por el fortalecimiento de grupos
delincuenciales alrededor del narcotrfico y el contrabando.
Empleo, seguridad jurdica y crecimiento econmico vienen de la mano. Por ejemplo, Iver
von Borries, experto en temas de arbitraje internacional, seala que es fundamental que
toda norma que sea emitida con posterioridad a febrero 2009 (fecha de promulgacin de
la Constitucin Poltica del Estado CPE) sea concordante y condiga con lo que la CPE
establece.
En ese sentido, la promulgacin de nuevas normas que se encuentran en redaccin,
como por ejemplo el nuevo Cdigo de Minera, la nueva Ley General del Trabajo o la
nueva Ley de Inversiones -entre muchas otras- detallen el alcance que los constituyentes
pretendieron dar a momento de redactar el texto constitucional y de esta manera se evite
incurrir en ambigedades o vaguedades interpretativas.
El xito de toda norma pasa por lograr un real equilibrio en sentido que el Estado tenga la
capacidad de accin, supervisin y fiscalizacin pero al mismo tiempo que el administrado
o privado pueda ejercer su actividad dentro de un marco garantista de estabilidad y
normalidad, resalta.
A su vez Ciro Aez, abogado Constitucionalista, opina que las normas constitucionales
reconocen y respetan la inversin privada prevista en el art. 308 de la Constitucin as
como la igualdad jurdica ante la ley y la seguridad jurdica (art. 311-II) adems de la
prohibicin de monopolio u oligopolio privado (art. 314); sin embargo, dentro de lo que se
ha denominado economa plural se establece que el Estado puede participar en la
produccin de bienes y servicios (es decir, el Estado tendra mayor posibilidad de
intervencin en las actividades econmicas y por ende competira con los privados) A su
vez el Estado tiene la facultad de regular los procesos de produccin y comercializacin;
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lo cual a vista de un inversor, no se puede descartar la posibilidad de que pueda


considerarlo desfavorable dado que le podra restar certeza jurdica en su relaciones tanto
comerciales como con el ente regulador, remarca el jurista.
Pese a los importantes cambios polticos, sociales y econmicos, subsisten grandes retos
para superar de manera sostenible las estructuras histricas de discriminacin,
desigualdad social, seguidos de problemas sociales como los avasallamientos, seguridad
jurdica y reglas claras para la inversin privada.
En materia de derechos civiles y polticos, reforzar la capacidad de las instituciones para
fomentar la convivencia y el respeto por las diferencias, consolidar el fortalecimiento de
las instancias de participacin, avanzar en la transformacin del sistema judicial, apoyar y
fortalecer el sistema de autonomas e incrementar sustancialmente las capacidades de
gestin de las entidades pblicas en todos sus niveles.

4.6.

FACTOR CULTURAL

Se manifiesta una cultura confrontativa, expresada en el escalamiento de la violencia


con el Estado y entre sectores de la sociedad civil por reivindicaciones sociales,
organizativas y econmicas; aspecto que podra ahondarse si subrepticiamente se la
alienta. Adems, se ha fortalecido una cultura rentista que prioriza la exigencia de los
derechos y no el cumplimiento de las obligaciones.
El factor de la reproduccin social plantea demandas estructurales histricamente
pendientes, pues persiste una distribucin econmica inequitativa. Asimismo, un
porcentaje importante de conflictos se concentra en demandas de tipo laboral/salarial; lo
que evidencia el papel estratgico del trabajo en nuestras sociedades, en trminos de
insercin y calidad de la vida. Estos factores clave quitan consistencia al trpode de
poca, fortaleciendo un aparato poltico burocrtico alrededor del Presidente del Estado,
que eventualmente responde a los desafos del contexto, pero a mediano plazo debilita
al proceso de cambio, profundizando el malestar social por la pugna distributiva a raz de
la inequidad irresuelta, por expectativas no satisfechas y por compromisos incumplidos.

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Bibliografa:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/mar/casoarcorjuan1.htm
http://www.iprofesional.com/notas/30537-Bon-o-Bon-el-bocadito-de-chocolateque-recorre-el-mundo?page_y=2805
http://www.crecenegocios.com/la-distribucion-del-producto/
http://www.arcor.com.ar/es_marcasHistoria_historia-bonObon_108.aspx
http://www.scielo.org.bo/scielo.php?pid=S207447062005000200002&script=sci_arttext
http://www.inesad.edu.bo/index.php/es/inicio/1085-ficdb
http://industriabolivia.blogspot.com/2015_01_01_archive.html

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