INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y

Ciencias Sociales y Administrativas

Tema:
Tesina

Asignatura:
Contexto Oriental de la Ingeniera Industrial

Profesor:
Santiago lpez medina

A GESTION DE CALIDAD
RESUMEN GESTIN DE CALIDAD TOTAL (DANIEL)
La Gestin de Calidad Total es una estrategia de gestin orientada a crear
conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La Gestin de
Calidad Total se le denomina total porque en ella queda concebida la
organizacin de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan
en ella.
Concepto de calidad total
En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende cubrir la satisfaccin
del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto,
no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que
abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo
de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. La calidad total puede
entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial.
Elementos de la Calidad
Los principales elementos de necesidad que los clientes buscan en un producto o
servicio son:

Seguridad

Disponibilidad

Mantenimiento

Confiabilidad

Facilidad de uso

Economa

Ambiente

Para conseguir un control de calidad se sugiero estar orientado a los productos,

incompatibilidad entre: calidad, menores costos, mayor productividad, correccin,
solucin.
El control estadstico de procesos debe estar dirigido a un menor costo de
inspeccin, a todo el proceso de produccin. Mayor calidad, menor costo del
producto. Mayor productividad. Insuficiente para competir.

RESUMEN LA GESTIN DE LA CALIDAD (CARLOS)

Su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto de
principios y conceptos de gestin en todos y cada uno de los diferentes niveles y
actividades de la organizacin.

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestin de Calidad Total son los
tres siguientes:

Enfoque sobre los clientes.

Participacin y trabajo en equipo.
La mejora continua como estrategia general.

Estos principios se apoyan e implantan a travs de una infraestructura

organizacional integrada, donde los elementos principales son:

El liderazgo.
La planificacin estratgica.
La gestin de los recursos.
La gestin de la informacin.
La gestin de los procesos.
La gestin de los proveedores.

Unas prcticas de gestin:

El diseo y desarrollo de una estructura organizativa.

El desarrollo del personal.
La definicin de la calidad.
El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.

La aplicacin de una gran variedad de instrumentos:

Para el proceso de planificacin y despliegue

Para el diseo de servicios, diseo y ejecucin de procesos

Para la medida, obtencin y anlisis de datos
Para la resolucin de problemas
Para el anlisis de resultados

Significados de la calidad segn el contexto

La calidad puede tiene cinco diferentes significados o definiciones:
Transcendental: Calidad como sinnimo de superioridad o excelencia. La calidad
ser reconocible, pero no definible de forma precisa, debido a que el significado
de los estndares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo.
Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que un
atributo deseable est presente en un producto o servicio.
Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el consumidor
desea. En este contexto la calidad se define como lo que mejor se ajusta al uso
que se pretende dar con el producto o servicio.
Basado en el valor: La calidad como relacin entre la utilidad o satisfaccin con el
producto o servicio y su precio. Un producto es de ms calidad con respecto a sus
competidores, si tiene un precio ms bajo, o si por el mismo precio nos ofrece
mayor utilidad o satisfaccin. .
Basado en la produccin: La calidad se define como conformidad a las
especificaciones determinadas para la manufactura o realizacin de un producto o
servicio. La organizacin asegura que su producto o servicio siempre es el mismo.

RESUMEN GESTIN DE CALIDAD (JORGE)

La Gestin de Calidad es una filosofa adoptada por organizaciones que confan
en el cambio orientado hacia el cliente y que persiguen mejoras continuas en sus
procesos diarios.
Esto implica que su personal, tambin puede tomar decisiones. Los principios de
la Gestin de Calidad son adoptados por las organizaciones para realzar la calidad
de sus productos y servicios, y de esta manera aumentar su eficiencia.
Los principios bsicos que definen la Gestin de Calidad son:
1.- Esforzarse en conocer y cumplir con las necesidades, tanto internas como
externas, de nuestro cliente.

2.- Analizar procesos para obtener una mejora continua.

3.- Establecer equipos de mejora formados por el personal, los cuales conocen el
proceso a analizar, y tambin a sus clientes, que son los que se benefician de sus
servicios y productos.
4.- Consolidar organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas
hacia los dems, reconociendo los valores de su personal.

Para implementar un Sistema de Gestin de la Calidad, una organizacin debe de

tomar en cuenta la siguiente estructura:
Estrategias: Definir polticas, objetivos y lineamientos para el logro de la calidad y
satisfaccin del cliente.
Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realizacin del producto o servicio,
y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos planteados.
Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo u maquinarias
necesarias para la produccin o prestacin del servicio, el ambiente de trabajo y el
recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la calidad.
Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicacin dentro de la
organizacin.
Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios, registros y
cualquier otra documentacin para la operacin eficaz y eficiente de los procesos
y por ende de la organizacin

RESUMEN GESTIN DE CALIDAD (RAUL)

Un Sistema de Gestin de la Calidad es una estructura operacional de trabajo,
bien documentada e integrada a los procedimientos tcnicos y gerenciales, para
guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos y la informacin
de la organizacin de manera prctica y coordinada.
Un Sistema de Gestin de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que
se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los
productos o servicios que se ofrecen al cliente.

PLANEAR
CONTROLAR
MEJORAR

Sistema de gestin de la calidad, conjunto de normas correspondientes a una

organizacin, vinculadas entre s y a partir de las cuales es que la empresa u
organizacin en cuestin podr administrar de manera organizada la calidad de la
misma. La misin siempre estar enfocada hacia la mejora continua de la calidad.
Entre las mencionadas normas se destacan las siguientes:

Estructura Organizacional
Estructuracin De Las Responsabilidades
Los Procesos Que Persiguen El Objetivo Especfico
Recursos, Tcnicos, Humanos, Entre Otros.

Un buen sistema de gestin de calidad, siempre le garantizar a la empresa la

satisfaccin de los requerimientos de sus clientes, tanto en lo que respecta a la
prestacin del servicio o a lo que ofrece el producto en s.

RESUMEN GRUPAL EVOLUCIN DE LA GESTIN DE CALIDAD

La Gestin de Calidad es una serie de pasos a seguir para obtener una mejora en
el proceso de produccin de un bien u servicio. Esta ordenada sistemticamente y
cada uno de los pasos son subsecuentes de los otros.
Gestionar significa; poner aprueba. Entonces Gestin de Calidad significa
desarrollar u poner en marcha dicho sistema el cual nos dar como resultado una
mejora en la calidad. Este sistema esta siempre orientado hacia la satisfaccin del
cliente, en segundo termino encontramos a que debemos satisfacer nuestras
propias necesidades as como tambin las de los proveedores. Una vez cubiertos
los intereses de cada los entes que acta en el proceso de produccin se habr
cubierto uno de los principales objetivos.
En el proceso de Mejora y de avance hacia la Excelencia es necesario contar con
instrumentos que nos permitan ordenar, medir, comparar la informacin, de
manera que permitan generar nuevas ideas as como resolver los diferentes
problemas que se vayan presentando.

La primera herramienta es la identificacin o deteccin del problema, en la

segunda herramienta esta el anlisis del problema y las posibles causas que lo
provocan, en la tercera la toma de decisiones es una de las mas importantes ya
que de ella se basaran para obtener un buen resultado y por ultimo se debe de
desarrollar una evaluacin, control y seguimiento de las acciones que se tomen en
ese momento.

Gestin de Calidad
v

Filosofa orientado hacia el cliente y que persiguen

mejoras continuas en sus procesos diarios.

Principales elementos en un

Participacin y trabajo en
equipo

producto o servicio
, , , ,.
Seguridad

Orientacin a los productos

La mejora continua como

estrategia general

Disponibilidad
Calidad

Administrativo

Mantenimiento

Personal

Menores costos
Confiabilidad
Facilidad de uso

Mayor
productividad
Correccin

Economa

Solucin
Ambiente

La mejora continua como

estrategia general

CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LA GESTIN DE CALIDAD

TOTAL
RESUMEN PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD (RAUL)
Se consideran tres principios fundamentales que integran el planeamiento de
gestin de calidad: calidad, control de calidad y mejora de calidad. Existe un plan
de gua en el cual se identifican los principales elementos necesarios para
implementar el planeamiento estratgico de calidad para toda la compaa:
Identificar quines a los clientes.
Determinar sus necesidades.
Transmitirlas las necesidades a toda la organizacin
Desarrollar un producto que cubra con dichas necesidades.
Desarrollar un proceso que nos genere el producto.
Optimizar el producto.
Comprobar que el proceso puede producir el producto.
Transferir el proceso a las operaciones.
Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto
deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y
esforzarse en exceder sus expectativas.
Liderazgo: los lderes establecen la funcin de organizadores y la orientacin de la
organizacin. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
pueda llegar a involucrarse en el desarrollo de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la
organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso. Ver siguiente captulo para conocer ms sobre los procesos.
Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la
organizacin en el logro de sus objetivos.

Mejora contina: la mejora contina del desempeo global de la organizacin,

debe de ser un objetivo permanente de esta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se
basan en el anlisis de los datos y en la informacin previa.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organizacin y sus
proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Principios de la Gestin de calidad

Se han identificado ocho principios de gestin de la calidad como un marco de
referencia hacia la mejora del desempeo de una organizacin. Su objetivo es
servir de ayuda para que las Organizaciones logren un xito requerido.
Estos principios los puede utilizar la direccin de la Organizacin como una gua
para guiar a sus organizaciones en la obtencin de la mejora del desempeo.
Estos principios se derivan de la experiencia colectiva y el conocimiento de los
expertos internacionales.
1: Enfoque al Cliente
2: Liderazgo
3: Participacin del personal.
4: Enfoque basado en procesos
5: Enfoque de sistema para la gestin
6: Mejora contina
7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisin.
8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Con el objetivo de conducir y administrar una Organizacin en forma exitosa se
requiere que sta se dirija y controle en forma sistemtica y transparente. Se
puede lograr el xito implementando y manteniendo un sistema de gestin que
est diseado para mejorar continuamente su desempeo mediante la
consideracin de las necesidades de todas las partes interesadas.

RESUMEN PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE CALIDAD (CARLOS)

Principio 1 - Organizacin orientada al Cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender
sus necesidades actuales y futuras, cumplir con sus requerimientos y esforzarse
por exceder sus expectativas.
Dirigir y operar una Organizacin con xito requiere cuestionar de una manera
sistemtica y visible todos los procesos. El xito debera ser el resultado de
implementar y mantener un sistema de gestin que sea diseado para mejorar
continuamente la eficacia y eficiencia del desempeo de la Organizacin mediante
la consideracin de las necesidades de las partes interesadas.

La direccin debera establecer una organizacin orientada al cliente

Mediante la definicin de sistemas y procesos claramente comprensibles,
gestionables y mejorables, en lo que a eficacia y eficiencia se refiere, y
Asegurndose de una eficaz y eficiente operacin y control de los procesos, as
como de las medidas y datos utilizados para determinar el desempeo
satisfactorio de la Organizacin.

La aplicacin del principio de enfoque al Cliente se implementa por medio de:

Estudiar y comprender las necesidades y expectativas del Cliente, mediante
investigaciones, como las encuestas.
Asegurarse de que los objetivos y metas de la Organizacin estn relacionadas
con las necesidades y expectativas del Cliente
Comunicar las necesidades y expectativas del Cliente a toda la Organizacin.
Medir la satisfaccin del Cliente y actuar sobre los resultados.
Gestionar de forma sistemtica las relaciones con los Clientes.
Asegurar el equilibrio entre la satisfaccin de los Cliente y de las otras partes
interesadas.

Principio 2 - Liderazgo
Los lderes establecen un orden dentro de la empresa, la orientan y la Administran.
Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
desarrollarse gratamente dentro de la Organizacin.
El liderazgo, compromiso y la participacin activa de la direccin de la
Organizacin, son esenciales para desarrollar y mantener un sistema de gestin
de la calidad eficaz y eficiente para lograr beneficios para todas las partes
interesadas. La direccin debera considerar acciones tales como:
Establecer una visin, polticas y objetivos estratgicos adems de guiar al
personal para que este se sienta en confianza y desarrolle mejor sus actividades.
Identificar los procesos importantes dentro de la organizacin. Despus de todos
estos pasos se prosigue a evaluar el desempeo de la Organizacin, para
averiguar si se consiguieron los objetivos requeridos.

Principio 3 - Participacin del personal

El personal, a todos los niveles, es la parte ms importante de una Organizacin y
su compromiso ayudara a que sus habilidades sean usadas para el beneficio de
esta.
La direccin deber mejorar tanto la eficacia como la eficiencia de la Organizacin,
mediante la participacin y el apoyo del personal.
Esto se llevara acabo gracias a que se debe de proporcionar informacin continua
y relacionada a la actividad que desarrolla el personal, y establecer las actividades
que desarrollara cada uno de ellos, as como las responsabilidades que este
conlleva.
Adems se debe de proporcionar incentivos a empleados que lleven acabo sus
actividades en tiempo y forma, ayudando al proceso de mejora continua.
La participacin del personal, se implementa por medio:
Comprender la importancia de su actividad dentro de la Organizacin.
Identificar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar la responsabilidad de los problemas y de su resolucin.
Evaluar su actuacin de acuerdo a sus objetivos y metas personales.

 Bsqueda de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y

experiencia.
Compartir conocimientos y experiencia.
Principio 4 - Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza ms rpidamente cuando las actividades y los
recursos relacionados se observan como un proceso. Cualquier actividad se
considerara como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos que se correlacionan. La identificacin y gestin
sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y en particular las
relaciones entre los procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del propio
sistema de procesos, as como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestin de la calidad,
enfatiza la importancia de la comprensin y el cumplimiento de los requisitos entre
las reas.
Enfoque basado en procesos ayuda a la reduccin de costos y tiempos,
obteniendo mejoras coherentes y precisas. Permite que las oportunidades de
mejora estn centradas y priorizadas.
La aplicacin del principio de enfoque basado en procesos se implementa por
medio de definir las actividades del proceso, necesarias para lograr el resultado
deseado. Establecer responsabilidades y obligaciones claras para el cumplimiento
de las actividades claves de cada proceso.
Centrarse en los factores, tales como, recursos, mtodos y materiales, que
mejorarn las actividades clave de la Organizacin.

Principio 5 - Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema
contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organizacin en el logro de sus
objetivos.

Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestin de la calidad

comprende diferentes etapas tales como: Determinar las necesidades y
expectativas de los Clientes y de otras partes interesadas; establecer la poltica y
objetivos de la calidad de la Organizacin; determinar los procesos y las
responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;
proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad y
establecer los mtodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso.

Una Organizacin que adopte el enfoque anterior genera confianza en la

capacidad de sus procesos y en la calidad de sus servicios, obtendr una base
para la mejora continua.

Principio 6 - Mejora contina

La mejora continua en el desempeo global de la Organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
La mejora continua del sistema de gestin de la calidad es incrementar la
probabilidad de aumentar la satisfaccin de los Clientes y de otras partes
interesadas. El anlisis y evaluacin de la situacin sirven para identificar reas
para la mejora.
Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades
adicionales de mejora, la mejora es una actividad continua.
La Organizacin adoptara una cultura que implique a las personas de manera
activa en la bsqueda de oportunidades de mejora del desempeo de los
procesos, las actividades y los servicios.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberan
considerarse los procesos de prestacin del servicio y de apoyo en trminos de
Eficacia, Eficiencia, debilidades potenciales, la oportunidad de emplear mtodos
mejores, control de cambios planeados y no planeados, y medida de los beneficios
planeados.
La direccin debera emprender actividades de mejora continua escalonada
integradas en los procesos existentes, as como oportunidades de iniciativa, con el
fin de conseguir el mximo beneficio para la Organizacin y para las partes
interesadas.

Principio 7 - Enfoque basado en hechos para la toma de decisin

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Basarse en el anlisis de datos obtenidos a partir de medidas e informacin
recopilada. La Organizacin debera analizar los datos de sus diferentes fuentes
tanto para evaluar el desempeo frente a los planes, objetivos y metas definidas,
como para identificar reas de mejora incluyendo posibles beneficios para las
partes interesadas. Las decisiones basadas en hechos requieren acciones
eficaces y eficientes.
El anlisis de los datos puede ayudar a determinar la causa de los problemas
existentes o potenciales y por lo tanto proporciona una gua efectiva acerca de las
acciones correctivas y preventivas necesarias para la mejora.
La informacin y datos de todas las partes de la Organizacin deberan integrarse
y analizarse para evaluar eficazmente el desempeo global de la organizacin.

Principio 8 - Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor

Debe de existir una relacin estrechamente cordial entre ambas partes.
Una
Organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin amable
aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Al establecer relaciones con los proveedores y los aliados de la Organizacin se
promueven y facilita la comunicacin con el objetivo de mejorar mutuamente la
eficacia y eficiencia de los procesos que crean valor.
RESUMEN (JORGE)
La calidad est en la mente del consumidor o cliente, pues es l quien usa y juzga
nuestro producto, la calidad es la satisfaccin de las necesidades y expectativas
del cliente, las cuales son cubiertas por el producto o servicio que le proveemos.
Si el producto no responde a sus requerimientos, entonces no tiene calidad y, por
lo tanto, busca entre la competencia.
Se debe tener en cuenta que el cliente juzga constantemente el producto o
servicio que le brindamos, y que l es la principal fuente de publicidad que
tenemos.

LA ORGANIZACIN DEBE ENFOCARSE A SUS CLIENTES.

La existencia de las empresas es proporcional a la existencia de sus clientes.

El entendimiento de esta simple relacin en todos los niveles de su organizacin
debe ser primordial. Por ello es que las organizaciones deben determinar qu
necesidades satisfacen a sus clientes, comprenderlas e incluso adelantarse a
determinar las necesidades futuras que pueden tener.
Al determinar y comprender las necesidades del cliente, pueden desarrollarse y
establecerse procesos cuyo objetivo sea lograr la satisfaccin del cliente, lo cual a
su vez, generara una permanencia del cliente con la organizacin.
Una forma para identificar las necesidades actuales o futuras de sus clientes, es
realizando investigaciones de mercado.

DEBE EXISTIR LIDERAZGO.

Es vital lograr establecer la unin del personal que conforma a la organizacin y
darle la direccin necesaria para lograr los objetivos de sta.
Los lderes son las personas capaces de dirigir e involucrar al personal de una
organizacin hacia el logro de los objetivos y metas definidos.
Generar un ambiente de trabajo apropiado, en el cual el personal se sienta a gusto
formando parte fundamental de l para el logro de un determinado resultado, no
es tarea sencilla, como no lo es tampoco encontrar organizaciones en donde el
personal est comprometido con los objetivos de ellas.
Es necesario buscar y encontrar lderes internos que comprendan y hagan suyos
los objetivos de la organizacin y del sistema de gestin de la calidad, de tal
manera que al hacer uso de sus habilidades y con su ejemplo, transmitan de
forma clara esos objetivos al personal con el que tengan relacin, lo cual resultar
en que ese personal tambin haga suyos esos objetivos participando
vigorosamente en lograrlos.

LOGRAR LA PARTICIPACIN DEL PERSONAL

El personal de la organizacin es vital para sta, su involucramiento voluntario
permite que sus habilidades y conocimientos sean usados a favor de la
organizacin.

Sin la participacin y el compromiso del personal, no importando la funcin, puesto

o nivel jerrquico que tenga, no se alcanzan los objetivos establecidos.
Algunos miembros del personal solo asisten a trabajar para obtener un medio de
subsistencia, no se interesan en conocer a la organizacin, consideran que las
ganancias son recprocas. La participacin voluntaria e interesada del personal a
todos los niveles de la organizacin es tan importante, que se vuelve vital para el
establecimiento, mantenimiento y mejora de un sistema de gestin de la calidad.
Si se logra cumplir el principio de que el personal participe realmente en la
consecucin de los objetivos de la organizacin, estar eliminando una de las
principales fuentes de fracaso de los sistemas de gestin de la calidad.

EL ENFOQUE DE PROCESO INCREMENTA LA EFICACIA.

Cuando las actividades que cada persona ejecuta se consideran como un
proceso, la eficiencia con la que se logran los resultados planificados se ve
favorecida.
Es muy conveniente que cada persona de la organizacin tenga conciencia de que
sus actividades y los resultados de ellas no son independientes de las actividades
y resultados de otros participantes, el resultado de una actividad tiene influencia
en los resultados de otras actividades.

Es muy importante para cualquier organizacin que su personal est consciente

de que ms que realizar actividades, controla un proceso. Cuando una
organizacin planea sus actividades como procesos, les proporciona un valor
agregado y los controla mejor, obteniendo los resultados esperados de manera
ms eficiente.
GESTIONE SUS PROCESOS COMO UN SISTEMA.
Una vez identificados, entendidos e interrelacionados los procesos necesarios
para el logro de un resultado especfico, la gestin del sistema resultante redunda
en mayor eficacia y eficiencia de la organizacin para alcanzarlo.
Es muy conveniente hacer uso de las tcnicas de gestin para controlar y
desarrollar el sistema de procesos de la organizacin, con ello se podrn
identificar aqullos que son clave para el logro de un objetivo en el que se tenga
un inters particular, y crear la estructura idnea para alcanzarlo de manera eficaz,
ya que se comprendern mejor las relaciones existentes entre los diversos

procesos involucrados en la realizacin del producto. Asimismo, como resultado

de la medicin y evaluacin de los resultados de los procesos se obtiene una
mejora continua del sistema, establecindose los objetivos y metas de cada
proceso de manera consistente con los globales de la organizacin, tenindose un
conocimiento real de la eficacia de los procesos y de las causas de las
desviaciones, lo que propicia la toma de acciones para la mejora.
La gestin del sistema de procesos significa coordinarlos con la finalidad de lograr
los objetivos de la organizacin sin el desperdicio de recursos.
Cuando una organizacin ha definido sus objetivos, la administracin del sistema
de procesos permite que el personal comprenda mejor la importancia de sus
funciones y responsabilidades para el logro de los objetivos comunes.

MEJORA CONTINUA.
Una organizacin que mejora continuamente permanece en el mercado
indefinidamente.
La mejora continua del Sistema de Gestin Calidad debe ser parte de los objetivos
de la organizacin, cuando se trabaja en la creacin de cambios que beneficien
los productos y los procesos de la organizacin, se trabaja hacia la consecucin
de niveles de trabajo ms eficaces, y con ello hacia beneficios para todas las
partes relacionadas con la organizacin.

Para que pueda haber mejora continua, debe existir antes un Sistema de Gestin
Calidad cuyos resultados y recursos utilizados para lograrlos se hayan medido y
evaluado, lo cual ser la base a partir de la cual se podr establecer la mejora. Es
necesario que se establezca un mtodo o proceso para evaluar los avances en la
calidad.

Existen diversas tcnicas y herramientas para la mejora continua una de ellas es

proporcionar la capacitacin y los recursos necesarios al personal.

TOMA DE DECISIONES BASADA EN HECHOS.

El anlisis de datos e informacin es bsico para la toma de decisiones eficaces.

La toma de decisiones en la organizacin debe ser objetiva y para ello requiere

basarse en los datos e informacin reales correspondientes al propsito buscado,
los cuales deben analizarse utilizando mtodos apropiados que den resultados
confiables.
Es conveniente el uso de datos comparativos e informacin complementara para
el establecimiento de objetivos y metas que puedan cumplirse.

RELACIONES DE BENEFICIO MUTUO CON LOS PROVEEDORES.

Las relaciones que benefician tanto a la organizacin como a los proveedores
permiten la realizacin de mejores negocios para ambos.
Las organizaciones tienen tres opciones: la primera es cambiar de proveedor; la
segunda continuar sufragando los gastos por la mala calidad del proveedor; la
tercera opcin, sugiere apoyar a los proveedores para que mejoren la calidad de
sus productos y con ello se beneficie tambin a la organizacin.

RESUMEN (DANIEL)
Los ocho principios de la gestin de calidad son:
Enfoque en el cliente:
Dado que las organizaciones dependen de sus clientes, deben comprender sus
necesidades actuales y futuras, satisfacer las mismas y luchar para superar las
expectativas de los clientes.
La organizacin debe ver al cliente no slo como un consumidor sino,
particularmente, como el usuario de los productos y servicios producidos por la
organizacin y debe asegurarse de que esto se ajuste a los objetivos de la
compaa. Por lo tanto, debe establecerse un sistema centrado en el cliente, de
manera que la organizacin pueda tener un mejor panorama de las necesidades y
expectativas del cliente para poder satisfacerlas de la mejor manera posible.
Adems, debe evaluarse regularmente la satisfaccin del cliente, de modo que se
puedan identificar las oportunidades y/o riesgos tan pronto como sea posible.

Liderazgo:
Los directores de la organizacin definen coherentemente los objetivos y la
orientacin de la organizacin. Deben crear y mantener la atmsfera interna
adecuada para que los empleados se sientan totalmente comprometidos en el
logro de los objetivos de la organizacin.
El objetivo de este principio es asegurar que se tomen en cuenta las necesidades
de todos los participantes en el momento de definir y formalizar una visin clara
para el futuro de la organizacin estableciendo objetivos que satisfagan a todos.
Deben crearse valores compartidos, de manera a remplazar los posibles temores
por una relacin de confianza.

Compromiso de las personas:

Los empleados de todos los niveles constituyen la esencia de una organizacin. Al
involucrar a todos, las aptitudes de cada individuo trabajan para la organizacin.
Los empleados deben comprender que juegan un rol importante en la
organizacin y deben involucrase en el proceso de establecer objetivos
motivadores para s mismos. Las habilidades del empleado deben evaluarse
regularmente y deben implementarse planes de capacitacin para ayudar a los
empleados a evolucionar en su trabajo. A la inversa, tambin puede resultar til
permitir que los empleados evalen el estilo de gestin de sus superiores y su
relacin de trabajo. En ese contexto, cada empleado se inclinar cada vez ms a
mejorar sus habilidades para lograr sus objetivos personales y, por lo tanto, para
compartir su experiencia y conocimientos.

Enfoque del proceso:

Un resultado esperado se logra con ms eficacia cuando se administran las
acciones y los recursos correspondientes como procesos.
Por lo tanto, las actividades necesarias para lograr un resultado deben
identificarse claramente como procesos y cada persona debe hacerse responsable
de uno de estos procesos. La identificacin de actividades puede resultar ms fcil
si se compromete a las partes involucradas. Sobre esta base, es posible evaluar el
desempeo de cada proceso y analizar el modo en que puede ser mejorado para
satisfacer mejor los objetivos estratgicos de la compaa.

Enfoque del sistema de administracin:

Identificar, comprender y administrar un sistema de procesos interdependientes
para objetivos especficos permite que las organizaciones mejoren su efectividad y
su eficacia.
La idea de este principio es considerar que el acto de estructurar y documentar
claramente las acciones que contribuyen a los objetivos de la organizacin permite
mejorar su efectividad y eficacia. Para esto, la organizacin primero debe
identificar las dependencias existentes para reducir los conflictos entre procesos y
el trabajo repetido. Esto debe llevar a la formalizacin de un sistema de gestin de
calidad claramente documentado. Capacitar o informar a los participantes
necesarios puede ser esencial para asegurar que todos cumplan con este paso.

Mejoras continuas:
Mejorar de manera continua debe ser uno de los objetivos permanentes de la
organizacin.
Se deben controlar los diferentes procesos y analizar su rendimiento cclicamente
para sugerir e implementar mejoras. Esto se puede llevar a cabo a travs de una
revisin de administracin regular y con auditoras internas y externas. Es muy
importante saber cmo detectar mejoras y hacer que todos las conozcan.

Enfoque de toma de decisiones basado en hechos:

Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de datos e informacin tangible.
Este principio consiste en tomar decisiones basadas en el anlisis fctico de
informacin corroborada por la experiencia y la intuicin. Segn este enfoque,
despus del hecho es ms fcil argumentar sobre una decisin bien fundada
refirindose a documentos disponibles. Esto brinda los medios para que todas las
personas involucradas entiendan el modo en que se toman las decisiones.

Relaciones con proveedores de beneficio mutuo:

Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin de
beneficio mutuo mejora su capacidad para crear valores.

La relacin con los proveedores se debe pensar en logros a corto plazo con
consideraciones futuras. Una organizacin debe comprender los intereses de sus
socios, definir claramente sus obligaciones en un contrato y evaluar regularmente
su desempeo.
Cuando este principio se aplica correctamente, una organizacin puede mejorar
notablemente su relacin con los proveedores con respecto al tiempo de
respuesta y, por lo tanto, al costo total.

RESUMEN GRUPAL
Las empresas, deben enfrentarse a nuevas realidades. Una de ellas es la
creciente demanda del pblico de un mayor compromiso de calidad por parte de
los proveedores respecto de los productos o servicios que comercializan.
La Calidad se ha convertido en uno de los principales factores competitivos, sin el
cual toda empresa estar condenada al fracaso y a su posterior desaparicin. La
Calidad pas de ser tan slo un desafo retrico, a ser un pre-requisito para la
competitividad. Las empresas que logren desarrollarse sern aquellas que logren
productos y servicios de calidad a precios competitivos que satisfagan o superen
las expectativas de los clientes.
Principio de la Gestin de Calidad
Este documento esta basado en los ocho principios fundamentales de la gestin
de calidad sobre las cuales se basa el proceso de gestin de calidad. Estos
principios pueden ser utilizados por los ejecutivos como marco para guiar al
personal en la bsqueda de la calidad total de un producto u servicio.
GESTION DE CALIDAD

Rel aciones mu tuamen te benefi ci osas con el p roveed or

En foqu e al cliente

Enfoque al Cliente
Liderazgo
Participacin de Personal
Enfoque Basado en Procesos
Enfoqu e basad o en hechos p ara la tom a d e decisi ones

Lider azg o

Enfoque de Sistema para la Gestin

Mejora Continua
Enfoque basado en Hechos para la toma de Decisin
Relaciones Mutuamente beneficiosas con el Proveedor
Mejor a conti nua

P articip acin del person a

En foque de si stem a p ara la g estin

Enfo que ba sado en p roceso s

Enfoque al Cliente
Las Empresas dependen de sus Clientes por lo tanto debern cumplir con las
expectativas que demanda el cliente as como cubrir con las necesidades
actuales y futuras; tambin se deved rebasar las expectativas de los clientes para
que exista una mejora continua.
Para desarrollarlo debemos conocer primero las necesidades y expectativas del
cliente, despus debemos asegurarnos de que la organizacin u empresa cubre
dichas necesidades; para as transmitir dichos requerimientos a toda la
organizacin.
Si dicho proceso se desarrolla adecuadamente se proseguir con la medicin de
satisfaccin del cliente la cual nos ayudara a actuar en base a los resultados. Por
ultimo en este primer paso se deber de medir los niveles de satisfaccin de todos
los involucrados en le proceso.

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Lid

erazgo
Los lderes son los que dirigirn la empresa y tendrn el orden de esta, deben de
orientarla hacia el xito y ayudar a crear un rea en la que el personal se involucre
para que se cubran los objetivos planteados.
Para que un lder se desarrolle se debe de poseer una mirada fija en el objetivo
final, esto se lograra si se cubren primero los objetivos especficos, los cuales
actuaran en la resolucin de pequeos problemas los cuales generan fallas en el
proceso.

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Participacin del Personal

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El personal es el elemento ms importante ya que acta en toda la organizacin y

es el que conoce todos los procesos; es por ello que se debe de inducir a que
exista un compromiso absoluto hacia sus labores.

iDEmbPdnegffijtrzclasovpqu

En primer lugar el personal debe de conocer la funcin y la importancia que tiene

dentro de la empresa, as como las obligaciones y responsabilidades que le
otorga su cargo u actividad.
Para que exista una mejora en los procesos deben de asumir los problemas como
suyos y tratar de resolverlos por uno mismo sin la necesidad de afectar a terceros
en dicho proceso.

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Enfoque basado en Procesos

Esto significa en definir las actividades sistemticamente para obtener un mejor

resultado, tambin se debe de otorgar responsabilidades claras para obtener las
actividades clave.
Se prosigue en identificar los factores clave que mejoran las actividades clave de
la organizacin.

Enfoque de sistemas para la gestin

Identificar, obtener y cuestionar los procesos de un sistema contribuyen a la
eficiencia de su organizacin en el logro de los objetivos ayudara a formar mas
eficacia y eficiencia. Entender la las relaciones que tienen cada proceso mejorara
el sistema.
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Mejora Continua
La mejora continua deber ser un objetivo permanente en el proceso, ya que
ayudara a que la organizacin subsista, esto se desarrollara satisfactoriamente
gracias a la implementacin de capacitacin al personal. La demanda de cero
defectos exige que exista una mejora continua en el proceso de produccin
trayendo as como consecuencia la necesidad de mejorar las herramientas con
los que se labora.

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Enfoque basado en Hechos

Las decisiones eficientes estn basadas en el anlisis de la in formacin y de los

datos; asegurarse que los datos y la informacin sean suficientemente exactos y
confiables
para
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los
necesite

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

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Una organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin

mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor,
establecer relaciones que equilibran las ganancias a corto plazo. Comparten
informacin y crean planes a futuro compartidos. Actividades conjuntas de
desarrollo y mejora.

PLANIFICACION DE LA CALIDAD (CARLOS)

Planificacin De Calidad Segn Juran
Juran ha sido llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre
quien "enseo calidad a los japoneses". El es reconocido como la persona quien
agrego la dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes
estadsticos de la calidad total. El concepto de Calidad para Juran es: Adecuacin
Al USO.
Planificacin Para la Calidad
Este proceso determina quienes son los usuarios para definir las necesidades que
deben cubrir las caractersticas del producto, as como el desarrollo de procesos
capaces de producir las caractersticas del mismo, as como transferir los planes a
las fuerzas operativas.
La misin de Jurn para la planificacin de la calidad se da de la siguiente
manera:
Creacin de conciencia de la crisis de la calidad, del papel de la planificacin de
la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de
la calidad.
Establecimiento de un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad.
Suministrar formacin de cmo planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
Asistir al personal de la empresa para planificar nuevamente los procesos
repetitivos, que poseen deficiencias de calidad inaceptables. Recorrer la empresa.
Tambin asistencia para dominar este proceso de planificacin, derivado de la
planificacin y formacin correspondiente de planes existentes.
Asistencia del personal para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la
calidad para evitar creacin de problemas crnicos nuevos.
La idea es: poner especial cuidado y nfasis en los resultados que se tienen que
conseguir, por lo tanto, las acciones que se deben realizar.

El sistema para actuar debe consistir en un 90% de sustancia y un 10% de

exhortaciones. Su frmula es la siguiente:
Establecer objetivos especficos que se han de alcanzar
Establecer planes para alcanzar objetivos
Asignar una responsabilidad clara para cumplir objetivos
Basar recompensas en resultados logrados.
Conceptos.
Concepcin para la planificacin para la calidad. Procesos que incluye la
planificacin de la calidad: Determinacin de requisitos y necesidades de los
clientes, la investigacin y el desarrollo de nuevos productos y la planificacin de
la calidad en las relaciones comerciales entre empresas. Caractersticas de la
calidad de productos y procesos. Parmetros y tolerancias. Tcnicas y mtodos
ms utilizados para la planificacin de la calidad. Metodologa para el
establecimiento de los procesos generales, especficos, unitarios y auxiliares.
Entradas y salidas de un proceso. Tareas para la planificacin de los procesos.
Tcnicas a utilizar para la planificacin de la calidad de los procesos.
PLANIFICAR
Planificar significa prepararse para el cambio. Para la mayora de las empresa
sesto significa un cambio ingeniado, ms o menos, cada doce meses. Este cambio
coincide con la necesidad de planificar con antelacin para el nuevo presupuesto
anual. En este concepto planificar significa:
1. Evaluar el pasado y el presente para asegurar el mejor futuro posible.
2. Determinar el curso de actuacin ms objetivo y prudente, dadas las
circunstancias expresadas en el punto 1.
3. Llevar a cabo la accin y vigilar los resultados.
Como consecuencia de lo anteriormente expuesto, la planificacin debera concluir
en una mejor actuacin. Sus ventajas incluyen:
1. Ayudar a la direccin a determinar sus estrategias para adaptarse y
relacionarse con los entornos de cambio, tanto internos como externos.
2. Desarrollar cursos de actuacin que ofrezcan algn elemento de consistencia
que sea apreciable para los directores, el personal y los clientes.

3. Ofrecer la informacin necesaria para que se puedan tomar decisiones

significativas.
4. Ayudar a asegurar la coordinacin entre los elementos de la organizacin.
Sus desventajas incluyen:
1. Planificar por el slo hecho de planificar, sin comprobacin efectiva de los
resultados.
2. Los beneficios derivados de los resultados planificados pueden no superar el
gasto (en trminos de recursos tanto humanos como financieros) del desarrollo del
plan.
3. La planificacin crea demoras cuando se intenta poner en marcha la aplicacin
de proyectos.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.oppapers.com/essays/Planificacion-De-Calidad-Segun-Juran/202030
https://www.oppapers.com/join.php
http://www.ceoecant.es/documentosvarios/calidadtotal/Parte1-Punto2.htm

RESUMEN
Planificacin Para la Calidad es el proceso determina quienes son los usuarios
para definir las necesidades que deben cubrir las caractersticas del producto, as
como el desarrollo de procesos capaces de producir las caractersticas del mismo;
su principal objetivo es: Establecer objetivos especficos que se han de alcanzar
Establecer planes para alcanzar objetivos, Asignar una responsabilidad clara para
cumplir objetivos, Basar recompensas en resultados logrados.
Tambin se puede decir que la planificacin es prepararse para el cambio. Para la
mayora de las empresas esto significa un cambio ingeniado, ms o menos, cada
doce meses. Este cambio coincide con la necesidad de planificar con antelacin
para el nuevo presupuesto anual.

PLANIFICACION DE LA CALIDAD (JORGE)

La Planificacin del Sistema de Gestin de Calidad , otra de las responsabilidades
de la Direccin.

La planificacin de la Calidad es una parte de la Gestin de la Calidad orientada a

fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos
necesarios para cumplir con los objetivos fijados.
La planificacin nos permite, junto a la fijacin de objetivos, analizar el pasado y lo
que ocurre en la actualidad y tratar de optimizar los recursos para conseguir los
resultados deseados.
El plan de calidad, puede ser una parte de la planificacin de la calidad.
Respecto a la alta direccin la norma ISO 9001 establece:
La alta direccin debe asegurarse de que:
a) la planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con el fin de
cumplir con los requisitos citados en 4.1., as como los objetivos de calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se
planifican e implantan cambios en ste.
En todo caso, la planificacin efectuada deber asegurar que los cambios
organizativos, en caso de que se produzcan, se realizan de forma controlada, y
que el Sistema de Gestin se mantiene actualizado durante la implantacin de
stos cambios.
La planificacin del sistema de gestin deber estar documentada, pudiendo estar
soportada en el Plan Estratgico, Plan de Gestin, Programa de Gestin de
Calidad.
Dentro de la tarea de planificacin del Sistema de Gestin de Calidad se
encuentran las siguientes actividades:

Definicin, seguimiento y medicin de objetivos.

Desarrollo de un plan de Formacin.

Planificacin de estudios para conocer la satisfaccin de clientes.

Periodos de seguimiento de indicadores (seguimiento y medicin de

procesos)
Planificacin del seguimiento y medicin del Producto (inspecciones)
Planificacin de las Acciones
responsables, seguimiento....)

correctivas

Preventivas

(plazos,

Apartados de la norma directamente relacionados con la planificacin son los

siguientes:

5.6.1. Revisin del Sistema

7.1. Planificacin de la realizacin del producto/ prestacin del servicio
7.3.1. Planificacin del diseo y desarrollo
7.5.1. Planificacin del Control de la Produccin/ prestacin del servicio
7.6. Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medicin (carecer de un Plan de
Calibracin/ verificacin)
8.2.2. Planificacin de la realizacin de Auditorias
En cualquier caso los resultados obtenidos de la planificacin del Sistema de
Gestin de Calidad deben definir:

Conocimientos, habilidades y actitudes que necesita la organizacin.

Responsabilidad y autoridad para implantar los planes de mejora de

procesos.
Recursos necesarios, como los financieros y de infraestructura.

Necesidad de documentacin y registros.

Indicadores necesarios.

Necesidades de mejora, incluyendo los mtodos y herramientas.

BIBLIOGRAFIA:
http://abc-calidad.blogspot.com/2011/05/planificacion-sistema-gestion-de.html
http://books.google.com.mx/books?
id=4JAd6PBWfG0C&pg=PA224&lpg=PA224&dq=planificacion+de+la+calidad+eje
mplo&source=bl&ots=XKBeCo3oKT&sig=sep5pTihnJCeIgiJn4TxGbwQlC0&hl=es&
sa=X&ei=UFE9TD2Aejk2QX3pvSZCA&ved=0CDMQ6AEwAzgK#v=onepage&q=planificacion
%20de%20la%20calidad%20ejemplo&f=false

RESUMEN:
La planificacin nos permite, junto a la fijacin de objetivos, analizar el pasado y lo
que ocurre en la actualidad con el fin de optimizar los recursos para conseguir los

resultados deseados. Como el texto anterior nos dice La alta direccin debe
asegurarse de que: la planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza
con el fin de cumplir con los requisitos la planificacin efectuada deber asegurar
que los cambios organizativos, en caso de que se produzcan, se realizan de forma
controlada Dentro de la tarea de planificacin de Calidad se encuentran la
Definicin, seguimiento y medicin de objetivos, Desarrollo de un plan de
Formacin,Planificacin de estudios para conocer la satisfaccin de clientes.
PLANIFICACION DE LA CALIDAD (DANIEL)
La planificacin de la calidad otorga un enfoque estructurado y participativo en la
planificacin de nuevos productos, procesos y servicios. Integra e involucra a
todos los grupos para que asuman un papel significativo en el desarrollo y la
entrega, de tal forma que todos participan en conjunto como un gran equipo y no
como una serie de expertos individuales.
Esta planificacin de la calidad no pasa a sustituir a otras actividades crticas que
forman parte de dicha planificacin. En realidad representa un marco o entorno,
dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso ms efectivas. Se
considera que un proceso de planificacin de la calidad debe contar con las
siguientes etapas:
- Etapa 1: Establecer un objetivo. El equipo debe contar con un objetivo concreto,
debe revisarlo y asegurarse de que su definicin es clara y detallada.
- Etapa 2: Tener identificados a los clientes. Se debe tener en cuenta a los clientes
finales pero tambin a los clientes internos, puesto que de todos ellos depender
el xito del trabajo realizado.
- Etapa 3: Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser
capaz de determinar y diferenciar entre las necesidades que expresan los clientes
y las necesidades reales. Muchas veces stas no se manifiestan en forma clara o
explcita.
- Etapa 4: Elaboracin del producto. Cuando se trate de bienes y servicios, una
vez comprendidas las necesidades de los clientes, el equipo deber identificar lo
que dicho producto requiere para satisfacer esas necesidades.
- Etapa 5: Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que
satisface, en todo momento, las caractersticas y objetivos detallados del producto.

- Etapa 6: El traslado a la operativa diaria. Este ser un proceso planificado y

ordenado que buscar maximizar la eficacia de las operaciones a la vez que
minimizar la aparicin de problemas.
La forma de crear una estructura y la participacin en la planificacin de la calidad,
puede parecer quizs, una forma de aumentar en exceso el tiempo necesario para
la planificacin, pero en realidad estar reduciendo el tiempo total necesario para
llegar a la operacin completa. Esto es as porque una vez que la empresa u
organizacin aprende a planificar la calidad, el margen de tiempo total que
transcurre entre el concepto inicial y las operaciones concretas es mucho menor.
La planificacin estratgica, como disciplina acadmica y como prctica
empresarial, se desarrolla desde la dcada de 1960.
El desarrollo de la ciencia econmica, a partir de la aplicacin a la misma del
clculo diferencial, y el auge de las grandes corporaciones empresariales de
Estados Unidos, a principios del siglo XX, propician su aparicin. La aportacin de
las grandes consultoras y de las grandes escuelas de negocio al desarrollo de la
disciplina ha sido tambin fundamental. Pese a la crisis vivida por la planificacin
estratgica en la dcada de 1970, donde se lleg a cuestionar la utilidad de
realizarla. Hoy se vive un nuevo resurgir de esta en todos los niveles.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.clubcalidad.es/planificar.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Planificacion-De-La-Calidad/495583.html

RESUMEN:
La planeacin de la calidad nos dice que es la forma estratgica para lograr
nuestro procesos a futuro donde observaremos el cuando, quien, donde, como,
realizara los procesos para lograr la calidad en la empresa se dice que se divide
en 6 fases donde: es establecer una objeto concreto, tener identificados a los
clientes donde se observara el xito del trabajo, establecer las necesidades de los
clientes donde se dir que es lo que el cliente necesita, elaboracin del producto
donde se ve como se realizara el producto, llevar acabo el proceso ver si cuenta

con las posibilidades de que sea capaz de satisfacer las necesidades y por ultimo
el traslado a la operativa diaria es decir un proceso clave.

PLANIFICACION DE LA CALIDAD (RAUL)

La definicin de la norma ISO 9000 establece que la calidad es parte de la
planificacin de la gestin de la calidad se centr en fijar objetivos de calidad y
especificacin de los procesos operativos necesarios y los recursos para cumplir
los objetivos de calidad. Juran va ms all y define la calidad de la planificacin
como "La actividad del establecimiento de metas de calidad y el desarrollo de
productos y procesos necesarios para cumplir esos objetivos." Poner a productos
y procesos de desarrollo en la misma definicin crea una ambigedad.
Aunque la definicin es la calidad de la planificacin, no la calidad de los
productos de planificacin, la explicacin dada por Juran se centra claramente en
el desarrollo de caractersticas del producto y los procesos necesarios para
producir las caractersticas del producto, por lo tanto su definicin no es tan exacto
como podra ser. Hay dos niveles de planificacin - estratgicos y operativos. La
calidad de la planificacin estratgica tiene que ver con el establecimiento de los
objetivos a largo plazo de la organizacin, su visin, misin, valores y medios para
alcanzar esos objetivos, mientras que la calidad de la planificacin operacional se
refiere a establecer metas de producto y los medios para alcanzar esos objetivos.
El problema que tenemos hoy en da con estas ideas es que tienden a dejar la
palabra o quizs nunca la calidad de uso en este contexto por lo que un plan
estratgico no sera diferente a un plan estratgico de la calidad - tan slo una
etiqueta diferente para la misma cosa, simplemente porque todo lo que hacemos,
lo hacemos para satisfacer a las partes interesadas y nuestro plan para satisfacer
una parte interesada no sera diferente si la llamamos un plan de negocios, un
plan estratgico o un plan estratgico de calidad.
Existe una secuencia de actividades de planificacin (se trata de una versin
modificada de la que figura en el libro Juran sobre la calidad por diseo.)
1. Establecer los objetivos (es decir, lo que se desea alcanzar)
2. Identificar quin es afectado por estos objetivos (es decir, los clientes y otras
partes interesadas)
3. Determinar las necesidades de estos actores en relacin con estos objetivos y

dar prioridad a los de accin

4. Desarrollar productos o servicios con caractersticas que responden a las
necesidades de los interesados
5. Desarrollar procesos capaces de producir, promover y difundir las
caractersticas del producto
6. Establecer controles de proceso y la transferencia de los planes de explotacin
a la fuerzas
No hay una sola salida de dicha planificacin. Planificacin de productos podran
incluir planes de negocio, planes de desarrollo de nuevos productos, procesos y
planes de desarrollo posterior a estas descripciones de los productos que
expresan todas las caractersticas y las caractersticas que han de lograrse y
descripciones de procesos que expresan todas las actividades a realizar, los
recursos necesarios para llevar a cabo y los controles necesarios para mantener
los estndares deseados.
Al ms alto nivel en la organizacin de la planificacin en el desarrollo de procesos
de negocio bsicos que podra denominarse sistema de planificacin de negocios
o el desarrollo de procesos de negocio. A nivel operacional que puede ser llamado
proceso de la cartografa y en el nivel tctico quizs el esfuerzo de planificacin de
resultados en los procedimientos de instruccin y la informacin personal sobre
cmo realizar una tarea.
. Planeacin normativa
Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la
visin, la misin y los valores de la institucin. El desarrollar escenarios para
contar con posibles estrategias de accin para cada uno de ellos es parte de esta
etapa. De hecho algunos autores la llaman fase normativa-prospectiva.
Planeacin estratgica.
Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los
escenarios.
Planeacin operativa.
Aqu es donde realmente sucede el cambio, y tiene tanto los objetivos como los
planes de accin derivados de la planeacin estratgica.
Esto fundamentado en el personal, los procesos crticos y el enfoque al cliente, y
con un aseguramiento basado en un sistema de indicadores y la documentacin
de los procesos clave.
Bibliografa:

http://www.google.com.mx/#hl=es&gs_nf=1&cp=21&gs_id=23&xhr=t&q=planificaci
on+de+la+calidad&pf=p&sclient=psyab&site=&source=hp&pbx=1&oq=planificacion+de+la+c&aq=0&aqi=g4&aql=&gs_s
m=&gs_upl=&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=f75cacdef9d66d74&biw=1440&bih
=799

http://normas-iso-9000.blogspot.com/2009/02/planificacion-de-la-calidad-qp.html
RESUMEN:
la actividad del establecimiento de metas de calidad y el desarrollo de productos
y procesos necesarios para cumplir esos objetivosen las normas iso nos dice que
la calidad entra como parte de la planificacin la cual tiene que ver con los
objetivos a largo plazo los cuales existen diferentes tipos de planificacin como es
la:
Planificacin normativa:
Sus elementos o fases son conocidos como dimensiones del liderazgo y son la
visin, la misin y los valores de la institucin.
Planificacin estratgica:
Integrada por las estrategias que se derivan de la misin, la visin y los
escenarios.
Y por ultimo la planificacin operativa.
Aqu es donde realmente sucede el cambio, y tiene tanto los objetivos como los
planes de accin derivados de la planeacin estratgica.

RESUMEN GRUPAL
Planeacin de la calidad:
En el desarrollo de este tema explicaremos brevemente lo que es:
La planificacin: Es tratar hoy las decisiones que deben tomarse hoy para alcanzar
los objetivos y las metas de desarrollo progreso que deseamos obtener en el
futuro .Y la Estrategia es el diseo del camino por el cual debe ir la empresa para

Alcanzar los objetivos deseados, analizando detalladamente tanto

caractersticas internas como las de su entorno asi mismo podemos decir:

sus

Que la planeacin estratgica: es definir cmo alcanzar los objetivos deseados

mediante la ptima utilizacin de los recursos Humanos, Materiales y Tecnolgicos
disponibles. Son los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.
De la misma manera interacta dentro de la empresa donde:
1.- Se establece un objetivo: El equipo debe contar con un objetivo concreto, debe
revisarlo y asegurarse de que su definicin es clara y detallada.
2.-se debe tener bien claro quienes son los clientes preferentes quienes darn la
critica de la empresa se tomara como el impacto social.
3.- Establecer las necesidades de los clientes. El equipo tiene que ser capaz de
determinar las necesidades que necesita el cliente y las reales es decir las que si
se pueden cumplir con lo que pide el cliente.
4.-Elaboracion del producto donde se conlleva a lo que el cliente pide con el
estudio de mercadotecnia ya realizado es decir que si el producto que salga a la
venta ser con lo que el cliente necesita por ejemplo los pantalones ah de
diferentes medidas, lavados, modelos, etc. aqu es donde entra mucho el tema de
ergonoma.
5..- Llevar a cabo el proceso. Se considera capaz a un proceso que satisface, en
todo momento, las caractersticas y objetivos detallados del producto.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Conceptos:
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para
hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende
del enfoque especfico del empresario y del proceso.
FadiKabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el
mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de
desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin
histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por

Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por FadiKbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para
aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la
calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la
esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.
IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede
contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin.
A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en
el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones
deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de
esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lderes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
1
2 Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
3 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
4 Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
5 Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad,
lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
6 Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
7 Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas
1 Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la
organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre
todos los miembros de la empresa.
2
3 Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito
es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a
todo nivel.
4 En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
5 Hay que hacer inversiones importantes.
POR QUE MEJORAR?
El Cliente es el Rey
Segn Harrigton (1987), "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el
rey", es decir, que los clientes son las personas ms importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en funcin de satisfacer las necesidades
y deseos de stos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razn por la
cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atencin necesaria.
La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la actitud
de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan:
ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente,
para ellos el cliente siempre tiene la razn.
El Proceso de Mejoramiento
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un
nuevo reto cada da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversin en nuevas maquinaria y equipos de
alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs de
la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a
la empresa estar al da con las nuevas tecnologas.
Actividades Bsicas de Mejoramiento
De acuerdo a un estudi en los procesos de mejoramiento puestos en prctica en
diversas compaas en Estados Unidos, Segn Harrington (1987), existen diez

actividades de mejoramiento que deberan formar parte de toda empresa, sea

grande o pequea:
1 Obtener el compromiso de la alta direccin.
2
3 Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
4 Conseguir la participacin total de la administracin.
5 Asegurar la participacin en equipos de los empleados.
6 Conseguir la participacin individual.
7 Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de
los procesos).
8 Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
9 Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
10 Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia
de mejoramiento a largo plazo.
11 Establecer un sistema de reconocimientos.
1 Compromiso de la Alta Direccin:
2 El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos
y progresa en la medida al grado de compromiso que stos adquieran, es
decir, en el inters que pongan por superarse y por ser cada da mejor.
Est constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes
estudiarn el proceso de mejoramiento productivo y buscarn adaptarlo a las
necesidades de la compaa.
3 Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administracin es un conjunto de responsables de la
implantacin del proceso de mejoramiento. Eso implica la participacin activa
de todos los ejecutivos y supervisores de la organizacin. Cada ejecutivo
debe participar en un curso de capacitacin que le permita conocer nuevos
estndares de la compaa y las tcnicas de mejoramiento respectivas.
4 Participacin Total de la Administracin:

Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se

darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l
aprendi.
5 Participacin de los Empleados:
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los
medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus
aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.
6 Participacin Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello
se elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen
mediciones, controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de
este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del
funcionamiento completo de dicho proceso.
7 Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los
procesos):
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores.
8 Actividades con Participacin de los Proveedores:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as
evitar que se presenten problemas
9 Aseguramiento de la Calidad:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
10 Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:
11 Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas
acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicacin de
los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo
todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una
meta con realicen una importante aportacin al proceso de mejoramiento.

NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado
xito en la organizacin o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que
los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en
cuenta su capacidad y un buen desempeo como administrador, capaz de resolver
cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente
el xito de la compaa. Hoy en da, para muchas empresas la palabra calidad
representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es
necesario llevar a cabo un anlisis global y detallado de la organizacin, para
tomar la decisin de implantar un estudio de necesidades, si as la empresa lo
requiere.
Resulta importante mencionar, que para el xito del proceso de mejoramiento, va
a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que
conforma la direccin de la empresa, por ello el presidente est en el deber de
solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administracin
y de los jefes de departamento que conforman la organizacin.
Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la
implantacin de un proceso que beneficie a toda la empresa y adems, pueda
proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeo de
sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es
responsabilidad de la directiva.
Antes de la decisin final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario
calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen
detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, adems, de los
ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la
productividad, reduccin de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante
destacar que una produccin de mejor calidad va a reflejar la captura de una
mayor proporcin del mercado.
Para el logro de estos ahorros, durante los primeros aos, la empresa tendr que
invertir un mnimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de
mejoramiento; luego de esta inversin, el costo de mantenimiento del programa
resultar insignificante.
Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento
no slo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la
participacin activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de
avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan
notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el xito del
proceso.
Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores
consideran la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de

opiniones entre ellos. La elaboracin del sondeo va a ayudar a detectar cmo el

grupo gerencial considera a la empresa y cunto piensan que debe mejorar. Se
pueden realizar interrogantes:
Qu tan buena es la cooperacin de las personas?
Qu tan buena es la cooperacin de los departamentos?
Qu tanto preocupa a la direccin la calidad de trabajo?, entre otras.
Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicacin, la organizacin y la
productividad; tomando en consideracin que el valor del sondeo va a depender
exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.

RESUMEN: JORGE
En los conceptos anteriores hablamos de que el mejoramiento de la calidad se
define como la innovacin los procesos para lograr hacerlos mas eficientes con
una importancia que es lograr la competitividad y ser mas productivo en el
mercado.y el cliente se le toma como primer prioridad en el negocio se dice que la
mejora es con el fin de satisfacer tanto como a la empresa como al cliente con el
fin de mejorar nuestros productos y servicios.
Se puede decir que nunca se puede llegar en si a una calidad total es decir ya que
nos proponemos una meta y la alcanzamos se vuelve un ciclo y comenzamos de
nuevo a mejorar el sistema con el afn de lograr mas de lo ya realizado.
Mejoramiento de la calidad
En el mundo moderno, caracterizado por la necesidad de obtener productos y
servicios de calidad, es indispensable tener una preocupacin permanente por
esta ltima. En el caso de las empresas, ellas se mueven en mercados de mucha
competencia y hoy, crecientemente, en mercados "abiertos" al ingreso de
empresas internacionales y a la "internacionalizacin" de las empresas nacionales.
Agregado a ello, los clientes estn ms educados en el significado de la calidad,
transformndose en clientes exigentes de productos y servicios de excelencia.
Al mencionar la palabra excelencia, se ha tocado una de las notas claves del tema
de la calidad en su enfoque moderno. En el ambiente de mercados muy
competitivos en que se mueven las empresas, y con clientes exigentes de calidad
en los productos y servicios que adquieren, la excelencia de dichos productos y
servicios se convierte en una herramienta competitiva de importancia. Se dice que,
gracias a la creciente calidad de sus productos y servicios, la empresa gana en

competitividad, es decir, aumenta su capacidad para mantener sus clientes

actuales y captar clientes nuevos.
Podemos resumir lo expresado diciendo que el objetivo es producir bienes y
servicios de mucha calidad a costos razonables, y ojal bajos. Es conveniente
sealar que el enfoque moderno del tema de la calidad incluye el aspecto de
obtener costos bajos, como ms adelante se sealar.

Breve historia de la calidad en las ltimas dcadas

Luego de la segunda guerra mundial se impuso en el mundo el concepto, que
ahora llamamos clsico, de control de calidad. Corresponda a producir bienes o
productos (estaba muy ligado a las empresas de productos) y, antes de que fueran
enviados al mercado, realizar inspeccin de ellos basndose en mtodos
cientficos. Tales mtodos incluan la seleccin de muestras tomadas al azar, que
eran cuidadosamente examinadas. Como resultado de dicho examen, las
muestras eran aprobadas o rechazadas. El nfasis de este enfoque de control de
calidad (clsico) estaba as puesto en los resultados del proceso productivo. La
gran preocupacin de ese momento era la "cantidad" (produccin masiva) y no la
calidad; por ello, slo se controlaba (inspeccionaba) esta ltima al final de la lnea
de produccin. Ello form una cultura de "control" o "inspeccin" de calidad, que
en muchos sectores est presente hasta el da de hoy.
El enfoque descrito no garantiza altos niveles de calidad y no procura reducir
costos. Hay grandes costos en rehacer las unidades rechazadas, en reparar,
etctera; tambin hay grandes costos asociados al desprestigio provocado por
lanzar al mercado partidas inadecuadas (que fueron autorizadas equivocadamente
por el proceso de inspeccin). Este mtodo de control de calidad fue siendo
considerado insuficiente a medida que se requiri mejor calidad y costos ms
bajos. Ello oblig a preocuparse de los procesos mismos y no slo de los
resultados finales. Entendemos por "proceso" todo conjunto de actividades
interconectadas entre s y que reciben insumos para finalmente transformarlos en
bienes o servicios.

Esquema del proceso productivo. Ver texto.

Las actividades o etapas de un proceso estn interconectadas entre s,

traspasndose materiales, informacin, documentacin o herramientas. Toda
etapa o actividad tiene rol de proveedor como de cliente, pues recibe y entrega los
elementos mencionados. Las actividades o etapas estn a cargo de personas que
"trabajan" en el proceso. Entonces, toda persona que participa en un proceso (y
todos lo hacemos) es proveedor y cliente.
Para obtener bienes y servicios de alta calidad, con costos bajos, es indispensable
mejorar continuamente los procesos. Esto significa prevenir los defectos y fallas
que los procesos puedan producir. Como se ve, implica una modificacin del
enfoque al cambiar la prioridad desde los resultados a los procesos y en
consecuencia, de la inspeccin a la prevencin.
En ello consiste el enfoque moderno de "Control Continuo de Calidad": mejorar
continuamente los procesos de modo de prevenir defectos y fallas. Dichos
defectos y fallas llevaran a productos y servicios de calidad inferior y a costos
excesivos.

Mejoramiento contino de los procesos

Hasta ahora hemos mencionado procesos de produccin de bienes y de servicios
pero, en realidad, todo lo dicho se aplica igualmente a procesos tcnicos, a
procesos de atencin de pacientes, a procesos relacionados con procedimientos
quirrgicos, etctera.
Es importante tener en cuenta que todo lo que los seres humanos hacemos puede
ser visto como proceso; en especial, todo lo que hacemos en nuestra vida laboral.
Para mejorar continuamente los procesos se requieren tres grandes elementos,
adems del conocimiento tcnico especfico relacionado con el proceso de que se
trate: conciencia y conocimiento de calidad (en el enfoque moderno), trabajo en
equipo y mtodo cientfico.

Tringulo de Joiner para el mejoramiento de la calidad.

El vrtice superior del tringulo de Joiner ("Calidad" o "Conciencia y Conocimiento

de Calidad") implica comprender la importancia de la calidad y entender que ella
se obtiene mediante el mejoramiento continuo de los procesos, a travs de la
prevencin de defectos y fallas (es decir, comprender el "enfoque moderno de
gestin de la calidad"). Otro elemento fundamental est representado por el
vrtice derecho: Trabajo en Equipo. La forma natural de mejorar continuamente los
procesos es mejorar continuamente las actuaciones como proveedor y como
cliente de cada uno de los participantes en el proceso. Un proceso podr producir
bienes y servicios de excelencia cuando la actuacin como proveedor y cliente de
todos los participantes en el proceso se realiza con excelencia. Esto obliga a la
comunicacin permanente entre proveedores y clientes (internos) y a un constante
trabajo en equipo. El tercer vrtice del tringulo lo constituye el Mtodo Cientfico.

Elementos del Control Continuo de la Calidad

El "Control Continuo de la Calidad", ms conocido en el mundo de las empresas
como "Calidad Total", y con nombre ms apropiado "Mejoramiento Continuo",
necesita los siguientes elementos de parte de la institucin u organizacin que lo
pone en prctica:
1. Visin a largo plazo.
Est fuertemente basado en las personas y, usualmente, no tiene resultados
inmediatos. Ello exige una gran constancia de propsitos y fortaleza en las
convicciones, en la persecucin de los objetivos definidos. Ello conlleva visin de
largo plazo.

2. Compromiso de la direccin y liderazgo de todos los jefes.

La direccin de la institucin necesita estar comprometida y conducir, al menos en
sus aspectos globales, el plan de Control Continuo de la Calidad. Esta iniciativa
involucra a todas las personas que trabajan en la institucin y requiere un
liderazgo general. En realidad, todos los jefes (en cualquier nivel de la
organizacin) necesitan ser lderes, es decir, personas que saben conducir
personas, que saben asignar tareas, que saben formar equipos y participar en
ellos, que tienen conocimiento suficientemente profundo y general del trabajo de
su personal, que saben escuchar, que saben ensear y finalmente (muy
importante) que saben admitir sus errores.
3. Participacin en el mejoramiento continuo de los procesos.
No es posible llevar a cabo el mejoramiento continuo de los procesos de la
organizacin, buscando la excelencia en los productos y servicios, sin el aporte de
todas las personas que la constituyen. Se necesitan todas las visiones que
aporten a la deteccin y mejor an, a la prevencin de los defectos y fallas. Ello se
traduce en la participacin activa en equipos de mejoramiento de procesos, de las
personas que trabajan en stos, generndose una administracin participativa de
la organizacin.
4. Trabajo en equipo.
Respecto al trabajo en equipo, es bueno resaltar que hacerlo no es equivalente a
"trabajar en grupo", y exige mucho ms que la sana intencin de practicarlo. Es
necesario educar a los grupos de mejoramiento en el "trabajo en equipo".
5. Mejoramiento continuo de todos los procesos.
Un plan de Control Continuo de la Calidad es finalmente, un plan de mejoramiento
continuo de los procesos de toda la institucin.
6. Esfuerzo importante de capacitacin y educacin al personal.
Se requiere capacitar y educar permanentemente al personal para ser exitosos en
el mejoramiento de los procesos en bsqueda de la excelencia, en un mundo en
cambio permanente y con conocimientos en renovacin permanente. La
capacitacin est referida a la preparacin en las actividades relacionadas
directamente con las tareas que el trabajador desarrolla. En cambio, la educacin
est relacionada con la enseanza de conceptos y metodologa de caracter ms
amplio. Esta ltima posibilita que la persona sea receptiva al cambio, actitud
fundamental en las organizaciones modernas.
7. Entender la variabilidad.

Hay variabilidad en todo lo que hacemos los seres humanos. Si somos

suficientemente precisos en la medicin de sus caractersticas, siempre hay
cambios en los resultados. Un trabajador no tiene el mismo rendimiento todos los
das y distintas personas en un grupo de trabajo tendrn rendimientos diferentes
entre ellas. Resulta as imprescindible entender la variabilidad, y sus fuentes y
causas, para la toma correcta de decisiones. La variabilidad es fuente de fallas en
los productos y servicios. No es suficiente producir correctamente "en promedio".
Por ello, aunque reconozcamos su inevitable existencia, es muy importante
reducirla. Para lograr ese objetivo, utilizamos las herramientas del mtodo
cientfico, sobre la base del trabajo en equipo.

Aplicacin del Control Continuo de la Calidad en el rea de la salud.

Las primeras secciones de este artculo estn basadas principalmente en
consideracions sobre las empresas. No obstante, estas ideas son igualmente
aplicables en el rea de la salud, tanto en el mbito de las actividades
administrativas como en el de las actividades ms tcnicas del rea.
En primer lugar, ciertamente las instituciones de salud pueden ser vistas en base a
los procesos que las conforman. Estos procesos necesitan ser mejorados
continuamente, tanto desde el punto de vista de prevenir defectos y fallas, como
desde el punto de vista de no aumentar y ojal mantener los costos en que el
proceso incurre. En el rea de la salud, ambos aspectos son relevantes. Por otro
lado, los elementos del Control Continuo de la Calidad pueden ser implementados
con mayor facilidad que en las empresas. Por ejemplo, la superior preparacin del
personal facilita la capacitacin y educacin continuas y la efectiva realizacin de
trabajo en equipo. El compromiso de la direccin con planes de calidad en salud
debiera ser total y permanente.

Metodo Cientfico
Podemos definir el mtodo cientfico como un conjunto de actitudes y
herramientas que permiten tomar decisiones basadas en datos. No es suficiente
conocer las herramientas adecuadas, si no las utilizamos para el mejoramiento de
los procesos y la toma de decisiones, por ejemplo, sobre cmo corregir fallas y
errores, basndonos en datos reales y no en pareceres.
Una muy buena metodologa para mejorar procesos, previniendo defectos y fallas,
es el ciclo de Shewhart. Consiste en seguir en forma indefenida las cuatro etapas
siguientes, con sus respectivas subetapas:

1. Planificar: definir el (o los) proyecto (s), analizar la situacin actual del proceso,
identificar las causas potenciales de fallas y errores y planificar soluciones.
2. Hacer: implementar soluciones, generalmente a menor escala.
3. Verificar: evaluar los resultados de la implementacin.
4. Actuar: si los resultados son positivos, estandarizar el mejoramiento y
establecer planes futuros.
En cada una de las sube tapas es conveniente utilizar algunas herramientas del
Mtodo Cientfico. Entre ellas, mencionamos en este artculo aquellas de
aplicacin ms habitual:
1. Diagrama de Flujo
Es un diagrama que representa las etapas del proceso bajo observacin. Nos
seala cules son las etapas y sus relaciones entre ellas como proveedores y
clientes. El diagrama del flujo permite "entender" el proceso y facilita la enseanza
a otros, por ejemplo, nuevos empleados.
La sola realizacin de un diagrama de flujo conduce a la deteccin de muchos
problemas del proceso: relaciones de proveedores y clientes (internos) no
definidas o mal definidas, inexistencia de priorizaciones, fuentes de demoras, e
incluso tareas y actividades que se supona se hacan de alguna manera, pero que
al estudiar cmo se realizan en la realidad, se concluye que no es as.
2. Diagrama de Pareto
Este diagrama est dirigido a identificar las fallas que aparecen ms
frecuentemente (Figura 3).

Figura 3. Diagrama de Pareto, que muestra la

frecuencia de las diferentes fallas de un proceso
productivo.

La experiencia muestra que en la gran mayora de los procesos, habiendo

potencialmente varias fallas y defectos, son slo una, dos o tres a lo ms, las
fallas que ocurren con frecuencia. Al identificar las fallas ms frecuentes, podemos
dirigir hacia ellas nuestros esfuerzos de modificacin del proceso para prevenirlas,
logrando un mejoramiento efectivo. Ello evita algo que es muy habitual: realizar
esfuerzos correctos pero en direcciones equivocadas.
3. Diagrama de Causa y Efecto
Una vez que se han identificado las fallas ms frecuentes del proceso, es
necesario encontrar las causas de tales fallas, para poder corregirlas. Usualmente,
al pensar en forma individual, identificamos slo algunas de las posibles causas de
fallas, usualmente olvidando otras de bastante importancia. Una identificacin
exhaustiva de las causas de las fallas es una condicin necesaria para lograr
mejoras los procesos en forma efectiva.
El diagrama de causa y efecto, tambin conocido como "diagrama de Ishikawa" o
"diagrama de espina de pescado" permite identificar las causas primarias,
secundarias y terciarias de fallas.

Diagrama de Ishikawa o de "espina de pescado, que esquematiza

las causas de las fallas en los procesos productivos.

4. Grficos de Control

Los grficos de control se utilizan para determinar la estabilidad de indicadores de

calidad del proceso. Un indicador de calidad "estable" o "bajo control" ser
estudiado y mejorado. Un indicador muy "inestable" (afectado por causas
"especiales" o "espordicas" de variacin) deber ser puesto "bajo control" para
proceder a su mejoramiento. Los grficos de control permiten determinar la
"estabilidad" del indicador.

RESUMEN: RAUL
Mejoramiento de la calidad tiene un criterio desde el punto de vista del cliente
quien ser quien decida si el producto cuenta con buena calidad o no. De la
misma manera estudiaremos su necesidad de que es lo que pide y a su vez lograr
que nuestro servicio o producto este en el mercado con una buena perspectiva.
El mejoramiento de la calidad se conlleva acabo por diferentes pasos es decir en
la empresa se observa en el liderazgo de cmo los directivos manejan como
principal objetivo la mejora continua y a su vez actan como modelos.
En cuanto a la poltica se tiene que observar los valores de la empresa en la
estrategia de cmo esta misma logra sus metas y estas mismos valores al la hora
de cumplirlos tratar de mejorarlos con el fin de lograr la mayor calidad que se
pueda.
En los recursos se puede observar en la optimizacin por ejemplo en los
financieros tratar de que sea el mismo tipo de producto pero con menor costo y la
misma calidad.
En cuanto al cliente tratar de lograr que el cliente obtenga un servicio de buena
calidad y obtenga lo que necesita y lo que se le ofrece.
Tambin acta la mejora en el personal que es tratar de que el personal se sienta
parte de la empresa y trabaje con mayor desempeo con el propsito de lograr la
calidad total.

EL PROCESO DE MEJORAMIENTO HACIA LA CALIDAD

TOTAL
PRINCIPIOS BASICOS PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD TOTAL
LA CALIDAD ES LA CLAVE PARA LOGRAR COMPETITIVIDAD.
Con una buena calidad es posible captar un mercado y mantenerse en l.

LA CALIDAD LA DETERMINA EL CLIENTE.

Es el cliente quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece; de all que la calidad
no debe ser tomada en
su valor absoluto o cientfico, sino que es un valor relativo, en funcin del cliente.
Es necesario identificar con precisin las cambiantes necesidades y expectativas de los
clientes y su grado de
satisfaccin con los productos y servicios de la empresa y los de la competencia.
Tenga presente que las expectativas de los clientes estn dadas en trminos de calidad del
producto o servicio,
oportunidad de entrega, calidad de la atencin, costos razonables y seguridad. No te
preguntes a ti mismo sobre la
calidad del producto o servicio que ofreces, pregntaselo a tu cliente, es el quien dice que
hacer, como o para cuando.
No se puede forzar al Cliente a comprar el producto que nosotros queremos al precio que
queremos. Una organizacin
mejora hacia la Calidad Total cuando los clientes externos e internos sienten que se esta
cumpliendo consistentemente
con sus requerimientos de calidad, oportunidad, costo y servicio.
EL PROCESO DE PRODUCCION ESTA EN TODA LA ORGANIZACION.
Proceso de produccin no es toda la lnea de produccin propiamente dicha, sino toda la
empresa.
Los que hacen bien su trabajo lubrican el proceso, los que lo hacen mal crean cuellos de
botella en el proceso.
LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS ES RESULTADO DE LA CALIDAD DE
LOS
PROCESOS
EL PROVEEDOR ES PARTE DE NUESTRO PROCESO.
En el proveedor se inicia la calidad, el es parte de nuestro proceso, debe ser
considerado como parte de la organizacin.
La calidad se inicia en la demanda ( de nuestros clientes ) y culminar con su
satisfaccin, pero el proceso de
elaboracin se inicia en el proveedor; por lo que este debe ser considerado como
parte de nuestro proceso de
produccin, extendindose a el las acciones de entrenamiento en Calidad Total.
SON
INDISPENSABLES
INTERNOS.

LAS

CADENAS

PROVEEDOR-CLIENTES

Cada individuo de la organizacin toma conciencia de que tiene uno o ms

clientes internos y uno o ms proveedores
internos. Crendose cadenas de proveedor- cliente dentro de la organizacin.
Proveedores internos a los que hay que
mantener informados de como queremos que nos entreguen su trabajo y sobre lo
que haya que corregir.
En esta cadena que se genera por esta conciencia de proveedores internos y de
clientes internos, es tan responsable el
proveedor que no le pregunta a su cliente sobre la calidad del trabajo que
entrega, como el cliente que no le informa a su
proveedor sobre algo que se le esta entregando mal hecho.
LA CALIDAD ES LOGRADA POR LAS PERSONAS Y PARA LAS PERSONAS.
Esto exige, entre otras cosas, un constante programa de capacitacin y
entrenamiento.
ESTABLECER LA MENTALIDAD DE CERO DEFECTOS.
Esto tiene el propsito de erradicar el desperdicio, en todas las formas como se
presente, eliminando las actividades que
no agregan valor.
"Cero defectos" consiste en tener una actitud sistemtica hacia el no-error.
Debemos el uso comn de la frase errar es
humano. no se trata de perseguir a los subalternos porque cometen errores, ya
que eso matara su iniciativa. De lo que se
trata es de despertar la conciencia de no equivocarse. Bajo el concepto de CERO
DEFECTOS desaparecern los lmites
de tolerancia, pues estos consagran el error.
La Calidad Total promueve la eliminacin de todo tipo de despilfarros presentes
en:
- Inventarios.
- Equipos no disponibles por daos o mantenimiento.
- Personal dedicado a tareas repetitivas o inoficiosas.
- Papeles y exceso de tramites.
- Exceso de informes y reuniones.
- Inventarios de trabajo en procesos entre oficinas.
- Controles internos innecesarios.

LA VENTAJA COMPETITIVA ESTA EN LA REDUCCION DE ERRORES Y EN

EL MEJORAMIENTO
CONTINUO.
La verdadera ventaja competitiva esta en la reduccin de errores o en mejorar los
procesos; all radica la reduccin de

costos. Con el resultado de "Menores Costos" se puede:

Bajar precios a los clientes.
Mejorar utilidades de la empresa.
Mejorar el acabado del producto.
O todas las anteriores a la vez.
ES IMPRESCINDIBLE LA PARTICIPACION DE TODOS (CONCIENCIA
COLECTIVA).
Reducir errores solo ser posible con la participacin de todos y cada uno de los
miembros de la organizacin.
CALIDAD
Es ante todo una responsabilidad gerencial. los mandos directivos deben ser
lderes. capaces de involucrar y
comprometer al personal en las acciones de mejora.
REQUIERE UNA NUEVA CULTURA.
En el concepto de Calidad Total "todos piensan y todos hacen"
MODALIDADES DE MEJORAMIENTO
Dentro del Mejoramiento de una empresa se distinguen dos grandes
modalidades: el mejoramiento Continuo y la
innovacin o Mejora Radical.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Son aportaciones incrementales que se logran con la participacin de todo el
personal, motivado por un reto de
superacin permanente, conocido con el nombre japons de Kaizen.
INNOVACION O MEJORA RADICAL
Se refiere a aportaciones radicales o cambios grandes realizados
espordicamente por especialistas en los respectivos
temas. Un ejemplo, de esta modalidad es llamada "Reingeniera de Procesos"
La mejora radical, compete a la Alta Direccin y se consigue con cambios
importantes e innovaciones tecnolgicas que
conllevan grandes inversiones, mientras que la mejora incremental, Kaizen, es un
proceso de renovacin continua
realizado a travs de pequeos pasos que sirven para perfeccionar los
estndares existentes, estando a cargo de todos los
niveles de la empresa.
El Mejoramiento ideal es aquel que combina eficazmente la mejora continua y la
innovacin, es la mejor forma de
asegurar el xito futuro de una empresa. No obstante, debemos sealar que la

aplicacin de la Calidad Total significa un

cambio radical en la mentalidad de las personas, y la concepcin holstica de la
organizacin y de los procesos de
mejora que caracteriza a este enfoque, tiene un papel fundamental con fines
innovadores; pues, no slo favorece la
capacidad innovadora, sino que se descubre donde es necesario innovar, porque
la labor de optimizacin ha llegado a su
lmite. De esta manera, la calidad Total es determinante para la innovacin que
tambin se hace global, arraigndose a
la empresa con el ingrediente adicional de la participacin.

b
EL CICLO DE CONTROL PARA EL MEJORAMIENTO
El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control,
que se compone de las siguientes cuatro
fases:
PLANEAR: Actividad que determina que es lo que se debera hacer, cual es la
meta y como se puede alcanzar.
HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su
desempeo, de acuerdo a lo planeado.
VERIFICAR: Determina el grado de cumpliendo de las actividades planeadas y
metas de desempeo.
HACER: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y
estandarizarlos, con el fin de garantizar que
siempre se apliquen.
La ejecucin continuada del Ciclo de Control garantiza el mejoramiento
permanente del desempeo de los procesos de
la organizacin.

ACTIVIDADES PARA INICIAR UN PROCESO HACIA LA CALIDAD TOTAL

Para la implantacin de la Calidad Total no existe un modelo que pueda copiarse.
En principio cada organizacin tiene
que disear una metodologa de acuerdo a su propia realidad.
Como parte de todo proceso de mejoramiento hacia la Calidad Total se incluyen
acciones como: el desarrollo de las
actividades de liderazgo y el compromiso de los mas altos directivos de la
organizacin, el desarrollo del personal, el
enfoque a los clientes, el desarrollo de los proveedores, la planificacin de la
calidad, mejoramiento del trabajo diario,
aseguramiento de la calidad, programa de reduccin de costos, etc. Tomando
como base las recomendaciones de los
expertos en esta materia, nuestra experiencia y la propia evidencia emprica, nos
permitimos sealar que en trminos
generales para poner en prctica este proceso es conveniente dividirlo en las
fases siguientes:

FASE I: TOMA DE DECISION

Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo que sea
necesario para emprender y mantener
adecuadamente dicho proceso; ya que una vez iniciado no debe ser
discontinuado ya que genera desconfianza y
frustracin.
Es necesario ser conscientes de los esfuerzos que llevar vencer la resistencia al
cambio. Por otro lado, los directivos
tienen que dedicar tiempo y recursos, orientar la gestin administrativa, aceptar
todos los conceptos y principios tales
como: el trabajo en equipo, nuevos estilos de liderazgo, tener un definicin clara
de calidad, etc.
Esa necesario estar consciente de lo que significa emprender un proceso hacia la
Calidad Total y de los beneficios que
de ello se derivan.
Tomada la decisin debe elaborarse un Plan para poner en marcha este proceso.
Este Plan debe estar integrado o formar
parte del Plan Estratgico de la organizacin. As mismo, tomada la decisin debe
definirse paralelamente al plan de
desarrollo de la Calidad una organizacin bsica que se encargar de desarrollar
las acciones de calidad. Como parte de
esta organizacin se incluir un Comit de Calidad o mas bien un Consejo de
Calidad presidido por el mas alto

directivo de la organizacin. luego los Comites de Calidad por Areas y Equipos de

Mejoramiento dependiendo del
tamao de la organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta la necesidad de
contratar los servicios de un Asesor
Externo. El plan de calidad deber definir un rea piloto para iniciar los procesos
de mejora y prever igualmente
acciones de reconocimiento al personal.
FASE II: PREPARACION DEL ESCENARIO Y PROMOCION
Para iniciar esta etapa se asume que ya se cuenta con un Plan en el que se ha
desagregado todas las acciones a
desarrollar. Algunas de las acciones que se recomienda realizar en esta etapa
son: desarrollar un intenso programa de
difusin de los conceptos y filosofa de la calidad para internalizarla en la gente
como medio de lograr su
involucramiento y compromiso. Se deber elaborar la visin. misin , polticas y
objetivos de la organizacin, los cuales
se difundirn entre todo el personal durante las acciones de difusin y promocin
de la calidad.
Es conveniente en esta fase efectuar un Diagnstico de calidad la organizacin ,
considerando aspectos como costos de
la mala calidad, el clima organizacional, nivel de satisfaccin de los clientes,
identificacin de procesos crticos,
claridad y precisin en cuanto a las fortalezas y debilidades.
En este fase es necesario poner en marcha un vigoroso Programa de
Capacitacin y desarrollo de personal. Se ensayar
el desarrollo de proyectos a nivel piloto.
FASE III: IMPLANTACION DE PROCESOS DE MEJORA
En esta fase se pondr en marcha los procesos de mejoramiento con la
participacin de los equipos de mejoramiento,
quienes para este momento han sido suficientemente entrenados en tcnicas de
mejoramiento y de solucin de
problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesario motivar al personal
con acciones de reconocimiento. En el
aspecto de capacitacin debe incluirse lo referente a la aplicacin de las normas
ISO de la serie 9000.
FASE IV: CONSOLIDACION Y OPTIMIZACION INTERFUNCIONAL
En esta fase se continuar desarrollando los procesos de mejora y continuar con
la capacitacin en tcnicas de calidad
mas avanzadas. se desarrollar los sistemas y procedimientos con base a las
normas ISO 9000. Se continuar con los
procesos de mejora manteniendo y perfeccionando la gestin estratgica. Lo
antes expuesto no tiene un carcter

definitivo o absoluto, depender del dinamismo y progreso que haya alcanzado

cada organizacin. Sin entrar en
controversia con lo expuesto, una metodologa operativa que viene siguiendo una
organizacin en nuestro pas donde
hemos tenido la oportunidad de participar y brindarle asesoramiento consiste en
las siguientes acciones:
1.Toma de la decisin: Anlisis situacional; anlisis de los enfoques de calidad en
el mundo; anlisis de las
experiencias y logros obtenidos por otras organizaciones.
2.Diseo, estructuracin y aprobacin del plan de gestin de la calidad total.
3.Implantacin, al nivel de un rea piloto.
4.Expansin a toda la organizacin.
5.Evaluacin y seguimiento.
6.Acciones correctivas, medidas de aseguramiento y continuacin de la gestin
estratgica.
7.Desarrollo de acciones de aseguramiento y auditora con fines de acreditacin

RESUMEN: CARLOS
El mejoramiento de la calidad en principios y procesos bsicos para lograr a lo que
llamamos la calidad total que de manera continua tiene que mejorar para lograr
una satisfaccin hacia el cliente y a su vez al personal tambin se puede observar
el mejoramiento en la empresa como lo es en la poltica procesos recursos e
infinidad de cosas con el mismo fin en comn que es lograr al 100% la calidad
total se puede decir que no debe haber ningn error en nuestro producto o servicio
y como se dice en el texto anterior es una cultura todos piensan y todos hacen
con el mismo propsito que es mejorar el producto o servicio; Tratando de llegar a
la competencia sea que nuestro producto sea de menor costo y de buena calidad
como se logra esto? Muy fcil ah que lograr la reduccin de errores que sea
100% libre de errores.
Cada empresa tiene que realizar su metodologa para lograr su calidad total es
decir que no se le puede copiar a nadie se tiene que fijar en la realidad del mundo
exterior es decir tiene que ver mas halla y as comienza su ciclo que es planificar
lo que se quiere innovar hacer lo que se quiere innovar y verificar checar silo ya
planeado y hecho resulta bien y as continua el ciclo.

Mejoramiento De La Calidad
W. EDWARD DEMING
A) Fundacin terica
- La calidad provoca una reaccin en cadena.
- En un proceso por conseguir la calidad entran en juego los siguientes factores
crticos:
Clientes
Necesitamos:
Comprender sus necesidades actuales y futuras.
Satisfacer tales necesidades.
Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y
bajo costo.
Forjar relaciones de largo plazo con ellos.
Personal.
Se requiere:
Trabajo en equipo.
Prevencin, no correccin de defectos.
Capacitacin como proceso continuo.
Motivacin a participar en el mejoramiento incesante del proceso.
Responsabilidad y autoridad desplegadas lo ms cerca posible del nivel donde
se realiza el trabajo.
Iniciativa, innovacin y toma de riesgos necesarios para el desarrollo.
Comunicacin libre y abierta de ideas y opiniones.
Inversionistas.
Estamos obligados a:
Mejorar incesantemente la calidad y la posicin competitiva.
Ofrecer ganancias razonables a los accionistas.
Proveedores.
Debemos:
Integrarlos a la organizacin.
Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante.
Establecer con ellos vnculos a largo plazo.
Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza.
Exigir de ellos evidencias estadsticas de calidad.
La comunidad.
El compromiso es:
Trato justo, tico y profesional con todos los integrantes de la comunidad.
Influencia positiva sobre la comunidad.
Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio.

 Difusin amplia de nuestras operaciones entre la colectividad.

B) Metodologa para implantar la calidad

Deming afirma que no es suficiente tan slo resolver problemas, grandes o
pequeos. La direccin requiere formular y dar seales de que su intencin es
permanecer en el negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los puestos
de
trabajo.
La misin del organismo es mejorar continuamente la calidad de
nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes.
Esto se logra generando un ambiente de integracin y cooperacin en el que los
que estn involucrados . si la organizacin consigue llegar a esa meta, aumentar
la productividad, mejorar su posicin competitiva en el mercado, ofrecer una
ganancia razonable a los accionistas, asegurar su existencia futura y
brindar empleo estable
a
su
personal.
El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administracin superior. Para
facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos
de diversas organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce
puntos:
1. Ser constantes en el propsito de mejorar el producto o servicio, con
el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de
proporcionar
puestos
de
trabajo.
2. Adoptar la nueva filosofa de "conciencia de la calidad". Nos encontramos en
una nueva era econmica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar
sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Suprimir la dependencia de la inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la
necesidad de la inspeccin en masa, incorporando la calidad dentro del producto
en
primer
lugar.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de
ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor
para cualquiera artculo, con una relacin a largo plazo, de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio, para
mejorar la CALIDAD y la productividad y as reducir los costoscontinuamente.
6.
Instituir
la
formacin
en
el
trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisin debe consistir en ayudar a
las personas, a las mquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor:
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la
organizacin.
9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes
departamentos deben trabajar en equipo, para prever los problemas de produccin
y los que podran surgir en el uso del producto, con el mismo o con el usuario.
10. Eliminar las metas numricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos

niveles de productividad, sin ofrecer mtodos que faciliten la consecucin de tales

metas. El grueso de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al
sistema y, por tanto, caen ms all de las posibilidades del personal operativo.
11. Eliminar cuotas numricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de su derecho a estar
orgulloso
de
su
trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Involucrar a todo el personal de la organizacin en la lucha por conseguir la
transformacin. Esta es tarea de todos.

JOSEPH M. JURAN
A) Fundamentacin terica
- Siempre existe una relacin en cadena Entrada Salida. En cualquier etapa de
un proceso, la salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una
siguiente etapa.
- Cualquier actividad juega un triple papel de:
Proveedor Procesador - Cliente
- La gestin de CALIDAD se realiza por medio de una triloga:
Planeacin de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para
satisfacer las necesidades de los clientes).
Control de calidad.
Mejora de la calidad.
- Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la
calidad.
- Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en funcin de
esas unidades de medida.
B) Metodologa para implantar la calidad
Juran habla de la "Gestin de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se
define como un enfoque sistemtico para establecer y cumplir los objetivos de
calidad por toda la empresa.
Las etapas que Juran propone son las siguientes:
1. Crear un comit de calidad.
2. Formular polticas de calidad.
3. Establecer objetivos estratgicos de calidad para satisfacer las necesidades de
los clientes.
4. Planificar para cumplir los objetivos.
5. Proveer los recursos necesarios.

6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos

Unidades comunes de medida para evaluar la calidad.
Medios "sensores" para evaluar.
7. Establecer auditoras de calidad.
8. Desarrollar un paquete normalizado de informes.

KAORU ISHIKAWA
A) Fundamentacin terica
- El Control de calidad es un sistema de mtodos de produccin que
econmicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos
de
los
consumidores.
- Practicar el control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar mantener un
producto de calidad que sea el ms econmico, el ms til y siempre satisfactorio
para
el consumidor.
- Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y
participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a
todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la
calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser
estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. As se
llega el Control Total de la Calidad
*El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una
completa revolucin conceptual en toda la organizacin. Esta revolucin se
expresa en las categoras siguientes:
1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. La orientacin es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar desde el
punto de vista de los dems.
3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar las barreras del
seccional ismo.
4. Utilizacin de datos y nmeros en las presentaciones: empleo de mtodos
estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa: administracin totalmente
participante.
6. Administracin interfuncional; trabajo en equipo entre los diferentes
departamentos o funciones.
- El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control
de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
- Los crculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la

organizacin en el Control de Total de la Calidad.

- El control de calidad requiere de la utilizacin de mtodos estadsticos.
Estos son de tres categoras: elemental, intermedia y avanzada.
El mtodo estadstico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es
el usado por todo el personal de la organizacin, desde los directores hasta el
personal operativo.
- Son siete las herramientas que constituyen el mtodo estadstico elemental.
Estas son:
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa Efecto.
Estratificacin.
Hoja de Verificacin.
Histograma
Diagrama de Dispersin
Grficas y Cuadros de Control.
B) Metodologa para implantar la calidad.
El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control
de la calidad en los siguientes pasos:
Planear:
1. Definir metas y objetivos.
2. Determinar mtodos para alcanzarlos.
Hacer:
3. Proporcionar educacin y capacitacin.
4. Realizar el trabajo.
Verificar:
5. Constatar los efectos de la realizacin.
Actuar:
6. Emprender las acciones apropiadas.
Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodologa promovida
por el Dr. Ishikawa, aqu se incluyen los pasos que l recomienda para estos
equipos:
1. Escoger un tema (fijar metas).
2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema.
3. Evaluar la situacin actual.
4. Analizar (investigar las causas).
5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en accin.
6. Evaluar los resultados.
7. Estandarizar y prevenir los errores y su repeticin.
8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes.
9. Planear para el futuro.
ARMAND V. FEIGENBAUM

A) Fundamentacin terica
- En la actualidad, los compradores perciben ms claramente la calidad de los
diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La
calidad es factor bsico en la decisin del cliente respecto a la adquisicin de
productos
y
servicios.
- La calidad ha llegado a ser la nica fuerza de gran importancia que lleva
el xito organizacional y al crecimiento de la compaa en mercados nacionales e
internacionales.
- Procesos de calidad fuertes y efectivos estn generando excelentes resultados y
utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto est demostrado
por los importantes aumentos en la penetracin del mercado, por mejoras
importantes en la productividad total, por la reduccin significativa de los costos y
por
un
liderazgo
competitivo
ms
fuerte.
- La calidad es en esencia una forma de administrar a la organizacin. Las llaves
genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han convertido en un asunto
de gran inters para la administracin de las compaas en todo el mundo.
B) Metodologa para implantar la calidad
El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una
forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad .
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de
varios grupos de la organizacin para integrar el desarrollo del mantenimiento la
superacin de la calidad a fin de conseguir la satisfaccin total del consumidor.
Este sistema est formado por los siguientes puntos:
1. Polticas y objetivos de calidad definida y especfica.
2. Fuerte orientacin hacia el cliente.
3. Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y objetivos de
calidad.
4. Integracin de las actividades de toda la empresa.
5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6. Actividad especfica del control de proveedores.
7. Identificacin completa del equipo de calidad.
8. Flujo definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad.
9. Fuerte inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo
sobre la misma en toda la organizacin.
10. Costo de calidad acompaado de otras mediciones y estndares
de desempeo de la calidad.
11. Efectividad real de las acciones correctivas.
12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentacin
y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de los resultados y
comparacin con los estndares presentes.

13. Auditora peridica de las actividades sistemticas.

H.JAMES HARRINGTON
A) Fundamentos tericos.
- La principal razn de xito ya no es la produccin en masa. Ahora lo es la
calidad, considerada desde la perspectiva de los clientes.
- Para los clientes y, por tanto, para una mayor participacin en el mercado, el
factor determinante en la calidad; no los precios ms bajos.
- Las compaas cuyos procesos producen continuamente artculos de calidad se
benefician con:
Menores costos de produccin.
Mrgenes de utilidad ms altos.
Mayor participacin en los mercados.
- Los clientes son la vida de todo negocio, su activo ms valioso. Si no hay
clientes, no hay negocio.
- Ya no es posible sobrevivir con los niveles de defectos que aceptbamos antes.
Slo deben comprarse los materiales y componentes que satisfagan los
requerimientos del trabajo que hemos de realizar.
- El nico enfoque de la calidad que logra xito es aquel que convierte sta en la
forma de vida predominante de la empresa.
Para conseguir que la calidad se convierta en una nueva forma de vida en la
organizacin, se requiere llevar a cabo un proceso de mejoramiento.
Este proceso es un compromiso progresivo y continuo. Implica una nueva forma
de pensar en todas las actividades, desde aqullas que se realizan en un
departamento operativo, hasta las que caracterizan el manejo de oficina del
director general.
El cambio drstico en la forma de pensar de la organizacin para que la calidad se
logre, no es algo que se pueda ordenar. No ocurre de la noche a la maana o a
consecuencia de un programa. El truco radica en convertir el proceso de
mejoramiento en parte del sistema operativo de la empresa. Debe estar presente
en todo lo que hagamos, en nuestra manera de pensar y, ms que nada, en
nuestra forma de actuar.
B) Metodologa para implantar la calidad
El Dr. Harrington propone un proceso de mejoramiento que sta constituido por un
conjunto de actividades complementarias entre s; y que confirman que todos los
integrantes de la organizacin, empleados y directivos un entorno propicio para el
mejoramiento de su desempeo. Un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a
convertir en parte necesaria del estilo de vida el seguir mejorando.
El proceso de mejoramiento est formado por diez actividades bsicas:
1. Obtener el compromiso de la alta direccin.
2. Instituir un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la intervencin de mejoramiento.

4. Asegurar la participacin de los empleados en equipo.
5. Lograr la colaboracin individual.
6. Crear equipos para el mejoramiento de los sistemas y procesos.
7. Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo, as como
una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
10. Definir un sistema de reconocimientos.
PHILIP CROSBY
A) Fundamentacin terica
Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe
ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena
interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente triloga:

Proveedor
e
insumos
que
l
proporciona.

Proceso
realizado
a
travs
de
trabajo
de
cada persona.

Clientes
o
usuarios
que
reciben
el
producto
o
servicio.
Para que se d la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los
servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un
correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos",
es
unos
de
los principios propuestos
por
Crosby.
Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevencin, y no la
correccin".
- Crosby defiende que: "El estndar de la realizacin es cero defectos".
- El ltimo principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento".
B) Metodologa para implantar la calidad
Philip Crosby tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en
una organizacin se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad
(PMC).
1. Compromiso de la direccin.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.
3. Medicin.
4. Costo de la calidad.
5. Conciencia sobre la calidad.
6. Accin correctiva.
7. Planeacin del da de cero defectos.
8. Educacin al personal.
9. Fijacin de metas.

10. Eliminacin de las causas de error.

11. Reconocimiento.
12. Consejos de calidad.
13. Repeticin de todo el proceso.
Principales filosofas de calidad.
1. Deming establece el siguiente planteamiento:
cuando se mejora la calidad se logra:

Los costos disminuyen debido a menos reprocesos.

Menor numero de errores.

Menos demora y obstculos.

Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

I

Estrategia de Deming:

1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser
competitivo y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa eliminar los niveles comnmente aceptados de
demoras, errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva,
evidencia estadstica de que el producto se hace con calidad.

se

requiere

4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez
de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar
los sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de
mejorar la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una
empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre
todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin
proveer mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la
principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada.

12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a

sentirse orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita
desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado
en beneficio de la empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse diariamente los 13
puntos anteriores.
II

Filosofa de Juran.
Planificacin de la calidad, control de calidad.

La planificacin de la calidad consiste en desarrollar los productos y

procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.

El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los

clientes.

Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre
quienes repercute.

Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas all de

las necesidades manifestadas y descubrir las no manifestadas.

Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los
clientes son una realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio.

La precisin en asuntos de calidad exige que lo digamos con nmeros

Antes de planificar el proceso, debern ser revisados los objetivos por las
personas involucradas.

El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los

clientes y proveedores por igual.

La calidad de una empresa empieza por la planeacin de la misma.

Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos,
deficiencias del proceso de planeacin.
III

Filosofa de Crosby.

1. Cumplir con los requisitos.

2. Prevencin.
3. Cero defectos.
4. Precio de incumplimiento.
Etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad.
1. Compromiso en la direccin.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacin de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defectos.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error.
12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
IV) Filosofa de Tagushi.
Propone la palanca de calidad.
Solo en la etapa de diseo de un producto podemos tomar medidas contra la
variabilidad causada por agentes internos, externos y por imperfecciones
de manufactura (ruido).
La palanca de la calidad.

Diseo del producto.

Diseo del proceso.

Produccin.

Mejora del producto.

IV

Filosofa de Ishikawa.

1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias.
2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad.
3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias que no
sepamos que hacer con ellas.
4. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin.
5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educacin continua
para todo, desde el presidente hasta los obreros.
6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona.
7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la
empresa.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Preveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de
inspeccin.
11. Elimnese la causa bsica y no los sntomas.
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son parte del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC.
RESUMEN: DANIEL
El mejoramiento de la calidad con los conceptos anteriores podemos decir que la
calidad entra en todo tipo de producto o servicio de la empresa, es decir que todo
producto o servicio tiene que tener una buena calidad implementar los
procedimientos para lograr llegar a ella.
Una vez ya logrados los puntos y normas de calidad se trata decir que todo
producto y servico ya con la calidad implementada ah que mejrala (innovarla) a
su vez lograr que esta no cuente con ningn tipo de error para lograr as una

satisfaccin tanto del cliente como del personal quienes sern los que criticaran
desde el punto de vista si este cuenta con los procesos necesarios y bien
aplicados.
Se dice que todo trabajo es un proceso y la mejora continua interacta ah es la
manera en estos proceso estn organizados de manera practica y coordenada
para asi lograr la calidad total.

GESTION ESTRATEGICA DE LA CALIDAD

RESUMENJORGE
La calidad es muy importante pues se ha convertido en un factor estratgico de
competitividad, diferenciacin y liderazgo de las organizaciones que buscan la
satisfaccin del cliente se muestra como objetivo una forma sencilla y organizada
se deben de tener en cuenta en la gestin de la calidad los elementos. Los
conceptos son necesarios puesto que se debe de ver el fin perseguido, se muestra
la manera de mejorar un trabajo.
La gestin de calidad se debe de visualizar ya como algo habitual. En la visin
estratgica de la calidad observamos las circunstancias del desarrollo del sistema
de gestin de calidad, un contenido estratgico un anlisis de distintos criterios.
Tomamos en cuenta que para estrategias se debe tener una visin grande del
sistema de la empresa para un optimo desarrollo de la misma el conocer la
empresa implica una mejor organizacin y visualizar mejor el problema cuando se
presente.
En la estrategia debemos observar que se puede lograr hacer en hechos
verdicos dependiendo de la situacin de la empresa y la gravedad del problema,
se debe de tener un buen comando se la empresa por parte del responsable mas
alto de la misma, se pueden tomar diferentes consideraciones al pensar en
estrategias y manejarlas da a da como la buena relacin con clientes eso permite
una confianza y que la empresa se encuentre en buen estado la apariencia debe
de ser muy importante, las empresas deben de revisar y mejorar su poltica,
Se debe de revisar continuamente la forma en que los directivos analizan y
mejoran la gestin de los recursos humanos, mejoran la planificacin de los
recursos humanos, mejoran la comunicacin utilizan encuestas sobre la
percepcin que el personal tiene de la empresa, para as llevar bases para poder

accionar en algn problema y resolverlo ptimamente o para futuramente tener

una mejor lo que es la mejora continua.
Para ptimos resultados es importante como la empresa promueve la implicacin
de todo su personal en la calidad y en la mejora permanente.
Se puede tomar varias iniciativas todo en base a mejoras como utilizar algn
sistema de sugerencias general, recurrir a las conferencias y reuniones internas.
Lo que la empresa siempre va a buscar va a ser recursos financieros para que se
observe si los cambio mejoras o estrategias fueron factibles y se deben de seguir
con ellas o desecharlas sin pensarlo dos veces.

RESUMEN RAUL
Al habar de estrategias nos referimos a opciones para un cambio en la empresa la
estrategia de gestin de calidad. La Gestin de calidad total ha sido uno de los
elementos que ha dado mayor inters en los ltimos tiempos en el campo de la
gestin
empresarial.
Pues la empresa busca resolver problemas y sus estrategias duran bastante
tiempo. Las empresas deben de tomar en cuenta los cambios del entorno
competencias, tecnologa etc esto para estar a la vanguardia y ser competentes
ante las competencias, la empresa al tener un error debe de accionar pronto pues
el dejarlo es perdida de dinero y un bajo rendimiento de la empresa, se debe de
considerar que debe de estar atento a todos los factores que hagan que la
empresa tenga un buen impacto social esto no para sentirse bien la empresa lo
que esta busca son recursos financieros y as es como se consiguen por medio de
buenas apariencias de buenos lideres pues son los que llevan de la mano a la
empresa para guiarla y estar pendientes de todos los cambios que se muestran un
buen lder debe de escuchar pues se debe de tener una participacin de todo el
personal el lder tiene que mostrar inters pues as el personal se siente parte del
equipo, si el personal no es optimo el lder por visin de la empresa debe
descartar esos trabajadores que no aportan gran influencia en el desarrollo de la
empresa.
El empresario debe de incorpora el concepto de calidad total en la formulacin,
comunicacin, implantacin, revisin y mejora de su poltica y estrategia. La
empresa debe de reflejar sus valores su visin, planteamiento de la misin y un
planteamiento de la estrategia. Debemos considerar: Informacin procedente de
clientes y proveedores, informacin procedente del personal de la empresa,
informacin de la competencia
El lder para poder observar resultados debe de provocar en su personal una
confianza para que todos se conviertan el lideres conozcan perfectamente su rea
y trabajen como lideres de calidad total que eso se basa en ayudar a su entorno lo
que saben y han aprendido en base a experiencias compartirlo con su entorno de

trabajo, esta estrategia es de las mas efectivas pues sin que la empresa aporte
dinero extra en capacitacin pues poco a poco se van familiarizando con otras
reas o especializando gracias a esas personas que trabajan como lideres. En la
empresa se debe de ver solo lo optimo el personal de la empresa es bastante
importante pero si no se observan resultados de alguna persona o no aporta lo
que debera para impulsarla no sirve y debe de ser remplazada.

RESUMENCARLOS
Las estrategias para mejorar la gestin de calidad se basan en el lder pues l es
el encargado de el impulso de la empresa este mismo al identificar un problema
debe de actuar rpidamente formando estrategias en base a los datos que ya
tiene, utilizando los recursos necesarios y realizando diferentes estudios, las
estrategias que emplean no se deben realizar solo cuando se observe un
problema la empresa debe de innovarse consecutivamente a largo plazo debe de
siempre pensar en el impulso de la empresa en siempre conseguir algo mejor esto
no es sencillo pues al realizar su estrategia deben de ver asta donde piensan
llegar que quieren obtener y como se quiere obtener , tener siempre en cuenta de
que tal ves no se llegue a ese resultado pro asta que punto estar satisfecha la
empresa una estrategia que en ves de ayudar perjudique implica hacer cambios
considerables en la empresa, las estrategias se deben de observar desde,
Recursos materiales, una buena gestin de los suministros de materias primas, el
modo de optimizar las existencias de materiales, analizar. Se toma en
consideracin identificar, revisar, y corregir los procesos clave y de apoyo, con el
fin de garantizar la mejora permanente de los negocios de la empresa.
El determinar una satisfaccin del cliente y del personal esto para tener a todo
mundo satisfecho pues un personal de buenas provoca que disfrute su estancia
ayude a sus compaeros de trabajo y as sea mucho mas optimo ese desarrollo
que se busca y esto conlleva si el personal muestra una actitud positiva pues el
cliente tendr la satisfaccin que tambin se busca y as el servicio que se le
ofrece ser bastante bueno y permitir el impulso de la empresa. En la estrategia
por mejorar la empresa resulta difcil pero que se debe de tomar en cuenta con
muchos estudios y los datos que cuenta uno como en competencias e
innovaciones debe de ser un desarrollo de nuevos productos y servicios
La idea de un cambio es que se trata de infundir a la organizacin un sentido de
finalidad proporcionando una direccin a largo plazo y estableciendo una misin.
Transformar la misin en objetivos especficos de resultados. Elaborar una
estrategia que logre el resultado planeado.
La direccin estratgica se ocupa por tanto de la adecuacin de los recursos de la
empresa para el logro de sus objetivos a travs del desarrollo de determinadas
acciones. Podramos tomar en consideracin: un desarrollo y movilizacin de los

recursos y capacidades de la empresa, una buena coordinacin de los recursos de

distintos tipos como pueden ser materiales, financieros y humanos.
RESUMENDANIEL
Se debe de analizar como la empresa combina factores y estrategias a travs de
sus procesos con objeto de producir ciertos resultados, estos resultados todos en
visin de un impulso para la empresa, los lideres que son los que deben de hacer
estrategias para conseguir buenos resultados se preguntan que deseo obtener en
cierto tiempo, como debo obtenerlo, son puntos clave para poder empezar con
una estrategia, el objetivo de todo cambio que realice el lder es un resultado
econmico pues aunque all tenido un buen impacto sin resultados econmicos
esto no sirve, el impacto social en nuevas estrategias es importante en cuanto a
productos nuevos o acciones innovadoras.
En todo momento se debe de visualizar la funcin de impulsar y obtener mejoras
continuas en la organizacin. Teniendo bien al personal, un factor importante es
Introducir numerosos cambios, esto es si se muestra algn problema sin importar
nada se deben ya sea el caso cambiar al persona, las polticas, la mayora del
sistema si es necesario. Esto solo por el simple echo para llegar al objetivo de
impulso de la empresa pues el lder debe de ver por lo vienes de la empresa y no
por amistades.
Un buen lder comprende la formulacin de la Misin y Valores de la empresa, y el
desarrollo de una cultura empresarial consistente con una gestin de la calidad
total. Las empresas no consideran como estrategia muchas veces a la
capacitacin del personal pues invertir en personas que probablemente se salgan
de la empresa no ayuda a futuro este tipo de estrategias y los resultados deben de
ser a largo plazo.
El lder al observar un problema y querer generar una estrategia debe visualizar
que hay un problema, que puede resolverlo, contar con toda la ayuda posible pues
estar dentro del sistema provoca no estar consiente de todos los puntos y contar
con personas familiarizadas en el tema pero que no sean parte del sistema
pueden ver desde diferentes puntos de vista y dar un resultado mejor. Al estar en
la elaboracin de estrategias puede llegar el punto en no dejar de invertir a pesar
de las adversidades que se presenten

RESUMEN GRUPAL
Al realizar estrategias de calidad nos basamos en el lder que es quien impulsara
todo desde tomando decisiones difciles, sirviendo como gua y ejemplo para el
personal esto refiere a que imparta una actitud de lideres para todos los de la
empresa y que sean lideres de calidad que son los que compartes sus
conocimientos y con esto la empresa crece, en lo que basan siempre los lideres

las estrategias es en los resultados econmicos, para esto deben de escuchar a

su personal hacer diferentes investigaciones de que es lo que hay que cambiar
que anda mal con el sistema, pues si algo esta mal o no es optimo ser
remplazado inmediatamente.
La presentacin de la empresa para visin de los clientes o la sociedad es
importante pues una buena apariencia habla bien de todo, esto conlleva igual al
personal, un personal de buen humor y que sepa lo que hace en su rea de
trabajo, da un buen impacto en el entorno, al pensar en las estrategias se plantea
que es lo que quiero obtener en cierto tiempo pues las estrategias son resultados
a largo plazo para poder ver resultados y como estamos obteniendo esos
resultados.
Es importante reconocer los problemas o las fallas en el sistema por muy
insignificantes que parezcan y comprender que se deben realizar cambios
significativos, entender que otras personas han sido capaces se resolverlos, debe
de considerar informacin de distintos medios, y as analizar los cambios posibles
y estar a la vanguardia de todo cambio tecnolgico y estar siempre dispuesto a la
innovacin.
El impacto social influye mucho en el futuro de la empresa las estrategias deben
considerar siempre eso pues al dejarlo por un lado a futuro la empresa pierde
considerablemente y para recuperarse o regresar a puntos anteriores se
necesitara seguir con inversiones.
La satisfaccin del Cliente debe de consistir en qu percepcin tienen de la
empresa y de sus productos o servicios, los clientes externos un punto importante
es el ambiente de trabajo: situacin, espacio, comodidades las disposiciones
relativas a salud y seguridad a la comunicacin a nivel local y en la empresa. Se
debe considerar igual un desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades
de la empresa.

CONCEPTOS, OBJETIVOS, CONDICIONES Y PRINCIPIOS EN BASE AL

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

RESUMEN JORGE
Es bastante importante pues nos ayuda a darnos cuenta lo importante que son la
optimizacin de tiempos en una empresa, la idea es que se eliminen actividades
que no generen valor y a lograr un sistema eficiente y lo suficiente gil, que de
suficiencia a los pedidos de los clientes,
El objetivo de este sistema es principalmente actuar en los problemas, eliminar
cosas innecesarias y con esto disear e identificar problemas. Este sistema fue
utilizado primero en Japn que ellos para hacer que su empresa una de carros
fuera mas eficiente que no desperdiciara momentos. No se puede perder tiempo
en estar yendo por algunas cosas pues con esto se pierde dinero
El minimizar el stock ayuda a reducir el tamao del stock tambin obliga a una
muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas, y adems as ayuda a
disminuir en gran medida los costes de almacenamiento y tener un mejor
inventario
El manejar el sistema justo a tiempo nos habla de disminuir errores, de hacer la
produccin con la mnima de errores pues tiene impactos considerables con la
economa.

La sobreproduccin es muy importante pues es un dinero solo parado sin venta

aun y las empresas de Japn trabajan al da. El desperdicio involucrado en el
transporte de unidades y desperdicio de movimientos es un problema que debe de
ser resuelto y tomado muy en cuenta para que sea mas optimo la produccin de la
empresa.

RESUMENRAUL
El sistema justo a tiempo se refiere a resolver la prdida de tiempos para mejores
resultados, nos habla de cero defectos igual llamadosistema JIT funcione
adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad.
Se deben de promueven la elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin
en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los defectos e
identifiquen sus causas.
La meta siempre en la produccin es lograr cero defectos para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente, resolverlos y nunca dejar pasar
un producto defectuoso pues esto conlleva a mas errores se debe de atacar rpido
y precisamente.

Las redes de proveedores son importantes aplicando el sistema justo a tiempo

pues hablamos de reduccin de espacios innecesarios y esto conlleva a que
exista una buena y confiable red de proveedores para el sistema JIT. El que los
proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad es muy importante
y que se puedan ubicar en las proximidades de la empresa. Esto para facilitar
entregas frecuentes de pequeos lotes de partes o componentes. La desventaja
es que si los provedores aplican igual el sistema justo a tiempo puede aber
problemas algunos puntos podran ser el ubicarse cerca del cliente, emplear
camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos, establecer
pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros
proveedores.
Se maneja la mejora continua la produccin JIT es un sistema prctico, surgido
del intento de eliminar el desperdicio y simplificar la produccin mediante la
aplicacin del mtodo de prueba y error. El JIT es un sistema que persigue
optimizar permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptacin,
los niveles de calidad, etc En el sistema igual se manejas tarjetas implica la
obligacin de innovar para mejorar la productividad.

RESUMENCARLOS
El sistema justo a tiempo debe de considerar a los proveedores y trabajar en
conjunto con todos pues la produccin es un sistema que se encuentra en una
situacin de permanente evolucin, la mejora continua el que los trabajadores
sean mas consientes en su rea y apliquen el sistema justo a tiempo, un gran
problema es la coordinacin entre la produccin y entrega de materiales y partes
con la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de
montaje.
Se deben de considerar las producciones en lotes pequeos pues ahorramos
espacios que podramos ocupar en algunas otras actividades o en guardar o
estableces material o maquinados de verdad necesarios en el momento e igual
nos ayuda bastante pues se utilizan menos recursos en ese momento y si llegara
a ver un problema de emergencia con capital que pudo haberse ido en la compra
de materia prima o de algn otro producto y se ataque ese problema.
El que el trabajador este trabajando en una rea optima donde no pierda tiempo
en buscar herramientas que se necesitan en estar yendo de un lugar a otro solo
por alguna pieza debe de estar a la mano para no perder tiempo y dinero. Para
lograr la mejora continua que se busca se deben de considerar a todos los
empleados pues todos deben de estar al pendiente de problemas de calidad.

Todo sobre el sistema justo a tiempo proviene de Japn ya que ellos fueron en la
empresa Toyota quienes decidieron que la empresa tuviera un impacto importante
y que los errores fuesen mucho menores para un mejor impacto social y por
supuesto muchos mas ingresos. Se deben de considerar el tiempo de adaptacin
de las mquinas: ya que con frecuencia llega a ser un problema al que se
enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT

RESUMENDANIEL
Nos hablan en el sistema justo a tiempo de cero paradas tcnicas pues se busca
que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas. Las 5S que provienen igual de trminos
japoneses se refieren a lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y
seguros.
Un buen manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los
diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Se maneja la
organizacin, el orden, la limpieza, el esmero y rigor.
Se debe de tener una buena confianza con los proveedores esto para ahorrar
espacios muertos pues puedes andar al da con el materia que se va a ocupar y
no perder ingresos si la materia que se ocupa se queda parada y as en un lugar
medio lo mas cerca posible de la empresa guardar el material y as ahorrar tanto
viajes para llevarlo a la empresa y trabajar lo mejor posible, que los empleados
trabajen en su rea con todas las herramienta, as ahorrar tiempo tener mas
eficiencia y que la empresa tenga mejores ingresos y un impacto cada ves mejor.

La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de

gestin de la produccin, esto evoluciono lentamente pues a travs de procesos
de prueba y error a lo largo de mas de una dcada, el sistema comenz cuando se
dio la orden de eliminar desperdicios todo lo que fuese innecesario para la
empresa solo enfocarse a lo que fuese esencial para aadir valor al producto.
Para este sistema JIT no hubo un plan especifico para realizarlo sino que

Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida

que estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Y al
observar el camino que ya se iba obteniendo se fue capas de entender cmo
finalmente las piezas terminaron encajando, y trayendo a la produccin un sistema
innovador que levanto a las empresas y mejoro toda la empresa y los ingresos
fueron mayores.

RESEMEN GRUPAL DE CONCEPTOS, OBJETIVOS,

PRINCIPIOS EN BASE AL SISTEMA JUSTO A TIEMPO

CONDICIONES Y

El sistema justo a tiempo es derivado de Japn ya que ellos decidieron eliminar

material innecesario con esto la eliminacin de tiempo y movimientos que esto
implica que el personal sea optimo en su rea no pierda tiempo en ir por alguna
herramienta, El JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los
niveles de inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad. La
consideracin de producciones en lotes pequeos pues ahorramos espacios, para
utilizar estos en diferentes ocupaciones.
En el sistema se presentan cero paradas tcnicas: averas y cambio de
herramientas, un mantenimiento productivo total, conseguir proveedores de
confianza estos debern de estar ubicacin cercana al cliente as ahorramos
tiempo y dinero en transporte hacia la fabrica y podemos utilizarlos al da y no
almacenar grandes cantidades, tener cero defectos es importante cuando se
encuentre alguno reportarlo inmediatamente as resolverlo y con esto tener una
mejora continua
En la flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
verstiles y de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, esto por que el empleado
deba esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin, y as
mientras espera el terminado de alguna pieza o equipo realiza otro y as la
produccin es eficiente y las ganancias son mayores. Este sistema JIT no solo se
aplica en empresas en diferentes actividades de trabajo como bancos pues el

tener todo a la mano y poder utilizarlo sin tener que estar yendo de un lado a otro
efecta un mejor desarrollo y as un mejor desempeo laboral.
SIMPLIFICAR LOS PROCESOS Y HERRAMENTALES DEL PRODUCTO
(RAUL)

Simplificar un proceso es crtico para lograr satisfacer las demandas de los

clientes sobre la velocidad para obtener el producto o servicio, y con costos ms
bajos. Adicionalmente, un proceso simplificado incrementa la satisfaccin con el
trabajo.

Reducir tiempos e inventario,

Cul es el inventario corriente en cada paso del proceso? Qu tanto vara?
En procesos administrativos, los inventarios se refieren a documentos rezagados,
en espera de firma, etc.
Cuntos de los inventarios pueden ser reducidos sin cambiar el proceso?
Cmo puede cambiarse el proceso para reducir al mximo los inventarios? (la
meta debe ser cero inventarios)
3. Reducir cambios y tiempos de ciclo:
Cundo hay muchos productos o servicios cunto tiempo toma cambiar de uno
a otro?
Cmo se pueden reducir los tiempos de cambio?
Cunto es el tiempo total del ciclo del proceso (desde que lo solicita el cliente,
hasta que lo recibe)?

RESUMEN #1 (RAL)
Identifica los pasos en el proceso y calcula cuanto tomara cada paso si no hubiera
tiempos de espera. Genera informacin sobre cuanto tiempo se lleva cada paso.
Generalmente hay una gran diferencia entre el tiempo terico y el tiempo real.
Esta diferencia representa un rea de oportunidad para simplificar el proceso.
Examinar el valor de cada paso del proceso Reducir
Inventarios Reducir cambios y ciclos de tiempo

Simplificar el proceso.

Monitorear las mejoras:

Segn se realicen los cambios, se debe continuar generando mediciones sobre el
tiempo del ciclo total del proceso, buscando constantemente las maneras de
mejorar el proceso.
REDUCIR LOS CICLOS DE TIEMPO:

El ciclo total de tiempo, es el tiempo que se utiliza desde el inicio del

proceso hasta su final.
En muchos casos es el tiempo que transcurre desde la solicitud del cliente,
hasta que recibe el producto o servicio. Trabajar en reducirlo tiene varios
beneficios:
Mejora el servicio al cliente.
Reduce los inventarios en el caso de empresas manufactureras.
Obliga a la organizacin a trabajar como un equipo e ir ms all de los
lmites departamentales.
Hace obvios los orgenes de los errores y retrasos.

SIMPLIFICAR LOS PROCESOS Y HERRAMENTALES DEL PRODUCTO

(CARLOS)
El principio bsico de una buena administracin es el mantenimiento de una buena
distribucin del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las
facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o
tres personas trabajando juntas se presentar el problema de la distribucin de las
funciones, por lo cual se deber aplicar el grfico de distribucin del trabajo.
Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el
proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas

independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte,

de inspeccin, de almacenamiento y espera, su interrelacin y los tiempos de
duracin de cada una de ellas.

RESUMEN #1 (CARLOS)
Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de un
grupo u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso en el
programa de simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos dbiles, as
como de aquellos que debern estudiarse con detenimiento, aplicando las
tcnicas del programa.
Para realizar una adecuada medicin del trabajo, es necesario realizar estudios de
tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades
componentes, as como tambin para las funciones independientes que se
realicen dentro del rea.
La metodologa es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo
en el que se lleva a cabo cada actividad, funcin y/o proceso y determinar bajo
parmetros estadsticos la eficiencia con la que se estn realizando.
Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina,
qu empleados desempean las diversas actividades, as como el tiempo
necesario para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms eficaz del
trabajo.

SIMPLIFICAR LOS PROCESOS Y HERRAMENTALES DEL PRODUCTO

(DANIEL)

Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su

totalidad los trmites actuales de una dependencia u oficina y tambin sirven para
la bsqueda de mejoras, adems permiten discutir los trmites ms eficazmente
con el personal operativo.
Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el
proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas
independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte,
de inspeccin, de almacenamiento y espera, su interrelacin y los tiempos de
duracin de cada una de ellas.

El cuadro de distribucin del trabajo seala qu es lo que se est haciendo en

una oficina, as como la distribucin de las tareas entre los empleados; mientras
que el diagrama de procesos ensea cmo se hace el trabajo en una oficina ?

RESUMEN #1 (DANIEL)
Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o
procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que
conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las
figuras que se han diseado para ilustrarlo.
Para su elaboracin existen al rededor de quince figuras, las cuales a su vez
sirven de base para el diseo de los mismos, sin embargo es comn encontrar
figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de
complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos.
Las figuras se interrelacionan por medio de lneas, las cuales ayudan a
esquematizar y visualizar la relacin de dependencia entre las actividades
componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas acabo.
Por su parte la distribucin en planta es la organizacin del espacio fsico en el
cual se encuentran los recursos que servirn para la fabricacin de un bien o
servicio y que tambin consiste en determinar la ubicacin de los sitios de trabajo
de la maquinara, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible
incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada.

SIMPLIFICAR LOS PROCESOS Y HERRAMENTALES DEL PRODUCTO

(JORGE)
Ambas tcnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que
la distribucin fsica de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos,
mientras que la distribucin en planta se basa en la maquinara y equipo y
materiales.
El diagrama de recorrido es una tcnica bsica para realizar la distribucin fsica
de la oficina y/o distribucin en planta, se fundamenta en la bsqueda de la
facilitacin del flujo de trabajo a travs de la reduccin de actividades de

transporte innecesarias y el anlisis de el traslado del personal, materiales,

productos y papelera en general dentro de las reas integrales de la organizacin.

Resumen #1 (Jorge)
Esta tcnica bsicamente propone la realizacin de tareas sintetizadas y
resumidas en procesos bsicos. Describe un listado en forma secuencial de las
actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco
figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las
actividades operativas, de transporte, de inspeccin, de almacenamiento y espera,
su interrelacin y los tiempos de duracin de cada una de ellas.

RESUMEN GRUPAL
La simplificacin del proceso es un sistema que se basa en teoras y fundamentos
que permitan la optimizacin de la produccin de un producto determinado. El cual
es reducir lo mas posible los tiempos y materiales de manera eficaz. Esto implica
simplificar el proceso y de manera herramental se basa mas en la ergonoma del
sistema con el estudio de tiempos y movimientos con el fin de lograr llegar a la
calidad del producto o servicio anhelado. Aqu debemos tener muy en claro la
retroingeniera la cual nos permitir reducir cotos y costos manteniendo la calidad
y cantidad en los productos. Simplificar el los procesos del producto bsicamente
hace referencia a eliminar todo aquello superfluo y ajeno al producto que no le
agreguen valor alguno al producto, con esto se sintetizan los productos, en tiempo,
costo y espacio.
La simplificacin herramental del producto tiene como objetivo eliminar de los
procesos de ensamblaje todas aquellas herramientas complejas y difciles de
operar por un sistema ergonmico en cuestin operario-maquina. La operacin de
estas ahorraran tiempo, y por consecuencia dinero. Todas las herramientas que no
sean utilizadas y no le den valor agregado al producto final, debe ser considerada
como un desperdicio, y debe ser eliminada del rea de ensamblaje. Mientras este
concepto puede ser fcilmente contextualizado en la industria manufacturera,
tambin tiene altas aplicaciones en la industria de servicios. Ya que el herramental
es considerado como todo aquello que tiene la capacidad de producir, esto quiere
decir que los recursos humanos son un herramental. Como tal tambin su
influencia en la industria puede ser superflua o innecesaria; esto lo convierte en
desperdicio.

EL SISTEMA KANBAN
KANBAN -INVESTIGACIN DOCUMENTAL (JORGE)
El Kanban (del japons: Kanban, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o
"tablero") es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en
cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica como
entre distintas empresas. Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su
implementacin ms sencilla utiliza son tarjetas que se pegan en los contenedores
de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para
asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas actan de testigo del
proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas utilizan la misma
filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del flujo. El
Kanban se considera un subsistema del JIT.

KANBAN de seal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una

autorizacin al ltimo puesto de procesamiento (generalmente el de
ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a
procesar los materiales.
KANBAN de produccin. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a
producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al
material (p.ej. si el material est siendo tratado bajo calor), debe ser
colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger
por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya
procesado, de un puesto a otro posterior a ste. Va adherida al contenedor.

RESUMEN #1 KANBAN (Jorge)

Kanban (del japons: Kanban, significa "visual," y ban, significa "tarjeta" o
"tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para
identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de
una lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.
Pero el Kanban es el cdigo de barra de un producto, ya que de esa manera
identificas el producto por su tamao, forma, color, objeto, etc. Este es subdividido
en tipos de Kanban (transporte, seal y produccin)

KANBAN -INVESTIGACIN DOCUMENTAL (Daniel)

Kanban es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin. Sin

embargo, en la prctica, Kanban no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta
no servira de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas.
La funcin principal e inmediata de un Kanban es ser una orden de trabajo, no
slo es una gua para cada proceso, sino una orden la cual debe cumplirse.
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la tarjeta Kanban se
debe mover junto con el material.
Objetivos de Kanban
En cuanto a produccin:

Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario.

En cuanto a flujo de materiales:

Prioridad en la produccin, el Kanban (la instruccin) con ms importancia

se pone primero que los dems.
Comunicacin ms fluida.

RESUMEN #1 KANBAN (Daniel)

Es una tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante
tarjetas denominadas KANBAN, a las distintas zonas de produccin, instrucciones
constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro
anterior a ste, y que estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir,
se produce slo para el cliente y no para un inventario.

KANBAN-INVESTIGACIN DOCUMENTAL (CARLOS)

El sistema de produccin Kanban representa la solucin a la produccin
montona; como vemos, no es conveniente hacer rdenes de compra muy
grandes tratando de prevenir la demanda del mercado, pero tampoco es
conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms conveniente es hacer rdenes de
lotes pequeos, este es el concepto fundamental.
Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria
manufacturera y crearon la Tcnica KANBAN, un sistema innovador de

contenedores, tarjetas, y en algunos casos de seales electrnicas, que controla

un sistema de produccin conocido como JIT.
Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos de
productos en una misma lnea de produccin) y no fabricar grandes cantidades de
un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao del lote si el nmero de los
modelos de productos aumentan.

Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.

RESUMEN #1 KANBAN (CARLOS)

El sistema Kanban intenta desarrollar un sistema de produccin mixta (producir
diferentes modelos de productos en una misma lnea de produccin) y no fabricar
grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao del
lote si el nmero de los modelos de productos aumentan. Con la finalidad de:

Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.

Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.

La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de produccin, tanto

al principio como al final de un proceso, que servirn para almacenar las piezas y
transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa.
Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es decir,
designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Esta
confusin debe hacerse obvia cuando el material est fuera de su lugar.

KANBAN-INVESTIGACIN DOCUMENTAL (RAL)

Kanban es un sistema que controla el flujo de recursos en procesos de produccin
a travs de tarjetas, las cuales son utilizadas para indicar abastecimiento de
material o produccin de piezas, esta basada en la demanda y consumo del
cliente, y no en la planeacin de la demanda. Puede entenderse tambin, como un
sistema de produccin que determina el flujo de materiales a travs de seales
que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando debe
reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son
consecutivos.

Los principales objetivos son:

Incrementar la fuerza de trabajo

Minimizar el stock de inventario
Recortar tiempos muertos
Incrementar el nivel de servicio al cliente
Incrementar productividad
Reduccin de desperdicios de materia prima
Reduccin de desperdicio de tiempo
Reduccin de Inventario en Proceso

RESUMEN #1 KANBAN (RAL)

Kanban es un trmino que proviene del japons y que puede traducirse al espaol
como etiqueta de instruccin o tarjeta. A travs de estas tarjetas, el Kanban se
constituye como un sistema que permite sincronizar las etapas de los procesos de
produccin, logrando as, cumplir con la entrega de los productos en tiempos ms
reducidos y con una mayor calidad, as como tambin, evitar los stocks
intermedios y el manejo excesivo de materiales, facilitando el control de la
produccin y obteniendo un sistema de produccin una gran flexibilidad segn
cada demanda en particular.

KANBA GRUPAL
Definido como subsistema del sistema justo a tiempo que permite controlar las
cantidades producidas de cada proceso. Las tarjetas generan una orden de
trabajo a cerca de que se va a producir, la cantidad, mediante que medios y como
transportarlo. El sistema Kanban se apoya de otros fundamentos japoneses como
el sistema Kaizen para la mayor efectividad y eliminacin de desperdicios
superfluos. El Kanban es una idea innovadora que propone la solucin de
construccin de diversos tipos de objetos en una sola cadena de montaje. Esto da
como resultado un modo de produccin altamente flexible, veloz, eficaz y casi a
prueba de errores. Bsicamente el sistema en conjunto consiste en que cada
proceso produzca slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin
anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente
estacin de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes
pequeos, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son

cortos y el suministro de materiales se vuelve rpido. Sirve para minimizar tiempos

de transporte, minimizar costos de almacenaje e inventarios con la produccin de
lotes pequeos y mixtos. Por otra parte, el trmino se usa tambin para designar
todo un proceso de inventariado y de mejora continua en la empresa.

EL CAMBIO RPIDO DE HERRAMIENTAS SMED

SMED-INVESTIGACION DOCUMENTAL (JORGE)
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of
Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce
la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso
debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por
cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima
pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la
serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la
maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a mquina
parada, fuera de las horas de produccin (conocidos por las siglas en ingls IED).
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o pueden
realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante el periodo de produccin
(conocidos por las siglas en ingls OED).

RESUMEN #1 SMED (JORGE)

El sistema SMED contribuye en el acortamiento del tiempo, esto aporta ventajas
competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos.
El SMED aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la
demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya
que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de
fabricacin. El perfeccionamiento del cambio de utillaje y capacitacin a operarios
tienen como consecuencia una ganancia de tiempo que es remunerado como
tiempo de fabricacin lo que representa un acrecentamiento de la productividad
total.

SMED-INVESTIGACION DOCUMENTAL (RAUL)

Este mtodo tuvo su origen en la planta TOYOTA, como resultado de un estudio
realizado por los ingenieros japoneses para poder cumplir con la produccin segn
la filosofa JIT (Just In Time).
Efectos del SMED Cambio ms sencillo. Produccin con stock mnimo.
Simplificacin del rea de trabajo. Mayor productividad. Mayor flexibilidad.
Motivacin: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de xito.

RESUMEN #1 SMED (RAUL)

El sistema de cambio de utillajes en menos de 10 minutos. Es un sistema propio
del justo a tiempo nacido en Toyota y perfeccionado por el ingeniero un ingeniero
japons llamado SHIGEO SHINGO lo aplico a las plantas de prensas, mas
precisamente al cambio de utillaje, pero a posterior se observo que este mtodo
era de amplia aplicacin en todo el mbito industrial. Hoy en da este fundamento
es la base de muchos procesos en distintos mbitos como, en la formula uno y por
supuesto en la industria manufactura donde se requieren cambios rpidos de tipos
de maquinarias o moldes. Esto simplifica las maquinas.

SMED- INVESTIGACION DOCUMENTAL (CARLOS)

Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir
sus niveles de stock resulta crtico reducir al mnimo los tiempos tanto para los
cambios de herramientas como para las preparaciones.
Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofa de reduccin de
tiempo o mxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rpida
atencin, a la reduccin de tiempos de respuesta, menores plazos desde la
investigacin y diseo hasta el inicio de la produccin y puesta del producto en el
mercado, y la reduccin en los plazos de elaboracin. El tiempo vale oro, y cada
da ello toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfaccin
del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa.
RESUMEN #1 SMED (CARLOS)
El sistema SMED es caracterstico de los avances japoneses y una de las ventajas
ms importantes de reducir los tiempos de preparacin a cifras de un slo dgito.
Dado que para algunas fbricas la inversin en el inventario de producto acabado

es el mayor activo, su conversin en efectivo puede servir para financiar otras

inversiones o reducir deudas.
El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovacin generado por los
japoneses dentro del mbito de la ingeniera industrial. Cabe consignar que en las
empresas japonesas, la reduccin de tiempos de preparacin no slo recae en el
personal de ingeniera, sino tambin en los Crculos de Control de Calidad (CCC)

SMED- INVESTIGACION DOCUMENTAL (Daniel)

El SMED naci en 1950 cuando diriga un estudio de mejora de eficacia para
ToyoKogyo (Mazda). Esta pretenda eliminar los grandes cuellos de botella
provocadas por las prensas de moldeado de carroceras. Todo lo que se hizo fue
establecer un procedimiento de preparacin externa: verificar que los pernos
necesarios estaban listos para la siguiente preparacin. Esto elev la eficacia de
las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreci. Posteriormente
desarrollo el sistema y lo aplic al sistema de Produccin de Toyota, el cual se
convirti en el mtodo mas efectivo para la produccin JIT. El sistema
principalmente busca reducir los tiempos de adaptacin y cambio de utillaje de la
maquinaria para evitar despilfarros de tiempos.

RESUMEN #1 SMED (DANIEL)

Los procedimientos de set up se simplificaron usando los elementos ms comunes
o similares usados habitualmente. Este acercamiento estaba en contraste
completo con los procedimientos industriales tradicionales, cuando Shingo seal:
' generalmente y errneamente se cree que las polticas ms eficaces por tratar
con los set up se dirigen al problema en trminos de la habilidad. Aunque muchas
compaas han preparado y diseado polticas para levantar el nivel de habilidad
de los obreros en los set up, pocos han llevado a cabo estrategias que bajen el
nivel de habilidad requeridas por el propio set up.
Tcnicas de aplicacin

estandarizar las actividades de preparacin externa

estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina
utilizar un elemento de fijacin rpida
utilizar una herramienta complementaria
usar operaciones en paralelo
utilizar un sistema de preparacin mecnica

RESUMEN GRUPAL DE SMED

En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of
Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este concepto introduce
la idea de que en general cualquier cambio de mquina o inicializacin de proceso
debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase single minute. Se entiende por
cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricacin de la ltima
pieza vlida de una serie hasta la obtencin de la primera pieza correcta de la
serie siguiente; no nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la
maquinaria.
Para comprender el sistema SMED tenemos que recordar que para una empresa
tiempo vale oro, y cada da ello toma mayor importancia tanto desde el punto de
vista de la satisfaccin del cliente, como desde los costos y de la capacidad
competitiva de la empresa. El sistema SMED surge de la necesidad de la
minimizacin de costos sobre el tiempo. Resumidamente podemos constatar que
SMED es una ciencia que estudia las teoras y cambio de herramientas o utilera
en una cadena de montaje.
El sistema SMED requiere de otros fundamentos como las 5s y el TPM, esto
implica que se deben de tener obreros capacitados para realizar estas tareas. La
aplicacin correcta del sistema SMED convierte el tiempo perdido de la empresa
en procesos de cambio herramental en oro. Tiene por objetivos principales:

Incrementar la productividad,
Mejorar la calidad de los productos,
Obtener una trazabilidad eficiente,
Aumentar la eficacia,
Produccin efectiva y econmica.