XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

Maturidade e desafios da Engenharia de Produo: competitividade das empresas, condies de trabalho, meio ambiente.

So Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR

EM SERVIOS: UMA PROPOSTA DE
CDIGOS, SMBOLOS E CRITRIOS.
Nathalie da Corte Martins (UFRJ)
nathcorte@gmail.com
Ingrid Labanca Cantanhede (UFRJ)
ingridlabanca@gmail.com
Eduardo Galvo Moura Jardim (UFRJ)
eduardog@int.gov.br

O setor de servios vem apresentando um rpido crescimento na

economia mundial, exigindo que as empresas busquem formas para se
manter competitivas. A utilizao de tcnicas e ferramentas da
produo enxuta - a qual busca eliminar os desperrdcios, reduzir os
custos e otimizar os processos -, que at ento eram exclusivas da
manufatura, vem se mostrado til no aumento da satisfao dos
clientes em relao aos servios recebidos. Na tentativa de melhoria
da qualidade da prestao de servios, o presente trabalho visa
apresentar um conjunto mnimo de critrios e procedimentos que
auxiliem no mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor dos
processos. Para elucidar a aplicao do pensamento enxuto em
servios ser apresentado um exemplo real de aplicao do mtodo
proposto.
Como resultado, constatou-se que promissora a
adaptao da produo enxuta para incrementar a qualidade e o
desempenho do setor de servios. Verificou-se um aumento
considervel no percentual de valor do processo sob o ponto de vista
do cliente, o que leva a um aumento da competitividade do
estabelecimento que optar por aplicar a ferramenta proposta.
Palavras-chaves: lean, servios, valor agregado

1.
1. Introduo
No mundo de hoje, apesar dos avanos tecnolgicos e cientficos, comum sentirmos
insatisfao com a qualidade dos servios que recebemos. s pensar nos provedores que
fazem parte do nosso dia-a-dia: centrais telefnicas, reparties pblicas, companhias areas,
seguradoras, bancos, entre tantos. Somos frequentemente submetidos a longos tempos de
espera e muitas vezes no alcanamos plenamente o objetivo almejado.
Ser que a causa dessa insatisfao um mundo de processos avanados, porm executados
de maneira incorreta por pessoas no totalmente capacitadas (e que acabam por vezes
recebendo a carga da nossa ira)?
Provavelmente no. Ao contrrio, de acordo com Womack (2006), talvez vivamos sim em um
mundo com boas pessoas mas que esto inseridas em maus processos. Ao falarmos
simbolicamente em maus processos, nos referimos a processos que no foram projetados
ou no so gerenciados e executados - para privilegiar prioritariamente os clientes, mas sim
(antes de tudo) para agregar valor ao negcio ou simplesmente melhorar a eficincia de
realizao dos prprios provedores.
A percepo dos processos que no agregam valor ao cliente est na raiz do pensamento
enxuto (Lean Thinking) oriundo do Sistema Toyota de Produo. Ao se definir o que ou no
valor do ponto de vista do cliente o que claramente deve ser tambm uma das razes de ser
de uma organizao pode-se ento identificar e suprimir os desperdcios que se proliferam
sobre os processos.
Em um sistema de manufatura, esse conceito de agregar valor ao cliente tende a ser mais
objetivo e fcil de ser entendido. Nesse caso, o valor para o cliente tudo aquilo que ele
percebe que lhe ser til no produto e que est disposto a pagar. Portanto, tudo que se faz em
um processo que o cliente no percebe ou no leva no produto que compra do ponto de
vista da filosofia Lean - considerado desperdcio. Um material em fila ou estoque esperando
processamento um exemplo clssico dessa situao.
J em um sistema de prestao de servios, o conceito de valor pode ter um significado
diferente de um cliente para outro. Nesse caso, a prpria espera, pode ser algo at favorvel.
Por exemplo, no caso de um jantar de negcios durante a espera pelos pratos principais que
os executivos tm a oportunidade de realizar ou criar um positivo ambiente para - as
negociaes desejadas.
Considerando assim esse panorama atual do mundo de servios, o presente artigo tem como
objetivo apresentar um conjunto mnimo de critrios e procedimentos que auxiliaram no
mapeamento e aprimoramento do fluxo de valor de um caso real e bastante popular de
prestao de servios: um restaurante do tipo a quilo operando em um ambiente bastante
competitivo, onde cliente dispe de muitas outras opes.
2. O Desperdcio em Servios (Lean Service)
Na manufatura, o Lean identifica classicamente 8 tipos de desperdcio: (1) esperas, (2)
estoques, (3) movimentaes, (4) transportes, (5) correes, (6) processamentos
desnecessrios, (7) produes em excesso e (8) intelectual, ou seja, a no-utilizao das
habilidades mentais e criativas do pessoal e da sua experincia.
Ser que so esses os desperdcios que temos sempre que remover de um processo de
prestao de servios? Como entender o que valor e o que causa desperdcio no mundo
complexo - mais subjetivo e intangvel - dos servios onde a produo e o consumo tendem a
ocorrer simultaneamente?
Alm disso, devemos ter em mente que a reduo dos desperdcios deve ser feita de forma
muito criteriosa, pois essa abordagem no garantia de sucesso. A prpria Toyota (que com a

gesto Lean tornou-se a maior montadora de veculos no mundo) vem recentemente sofrendo
as consequncias de ter gerado produtos que falharam num quesito fundamental da qualidade,
a segurana.
3. Mapeamento em servios: Critrios e Procedimentos
O fato do processo de prestao de servios poder gerar variadas percepes de valor para
diferentes clientes, no impede que o mesmo possa ter o seu fluxo de valor mapeado e
analisado de forma criteriosa e mais objetiva.
Para tanto, o primeiro passo identificar todas as atividades que o cliente e o provedor podem
vir a realizar dentro do sistema em que esto inseridos. Esse levantamento pode levar a
resultados surpreendentes, como no caso que serviu de referncia para a elaborao desse
artigo. Especificamente, trata-se de um simples trailer de alimentao a quilo em um
campus universitrio onde tantos outros operam lado a lado. Nesse caso, chegamos a
identificar um total de 36 (trinta e seis) atividades que podem ser realizadas pelo cliente e 18
(dezoito) pelo provedor para que o prprio cliente adquira a sua alimentao.
As atividades identificadas no processo analisado foram agrupadas em fases e estas, por sua
vez, receberam um smbolo conforme ilustrado na tabela 1 a seguir.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Smbolo

Atividade
Deslocamento
Fila
Escolha/recebimento da bebida
Escolha/recebimento dos alimentos
Escolha/recebimento do churrasco e/ou grelhado
Escolha/recebimento de itens diversos
Pesagem do prato
Pagamento
Procura por uma mesa para se acomodar
Almoo
Entrega da loua
Atuao de funcionrio

Tabela 1 - Simbologia utilizado no mapeamento do fluxo de valor dos restaurantes

Porm a questo no est apenas em qualificar as atividades realizadas em uma prestao de

servios, mas sim, quantificar o seu grau de contribuio na percepo de valor para o cliente.
Assim, para a situao estudada, pode-se atribuir s atividades uma escala crescente de valor
em funo da sua importncia para o cliente, conforme exemplificado na Tabela 2 abaixo.

TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Percentual
de valor

Tipo da atividade

Exemplo (ponto de vista do cliente)

0%

Atividades que no se relacionam ao objetivo

principal do processo

Esperar na fila a sua vez sem receber

nenhum tipo de atendimento.
Esperar na fila a sua vez e receber do
provedor algum tipo de informao (ex. o
menu) que ajuda na escolha do servio a
ser recebido (ex. o que comer).

25%

Atividades pouco relacionadas com o objetivo

principal do processo

50%

Atividades medianamente relacionadas ao objetivo

principal do processo

Ao ser atendido, receber do provedor o

servio padro escolhido (ex. selecionar e
colocar no prato o alimento disponvel).

75%

Atividades muito relacionadas ao objetivo principal

do processo

Ao ser atendido, poder interagir com o

provedor, para melhor adequar o servio s
suas necessidades (ex. aprimorar e variar a
qualidade e a quantidade dos alimentos a
serem consumidos).

100%

Atividades totalmente relacionadas ao objetivo

principal do processo. O cliente est totalmente
disposto a pagar pela etapa do processo

Efetivamente consumir ou ter o servio

prestado (ex. se alimentar).

Tabela 2 - Exemplo de uma escala de valor para as atividades pelas quais passa o cliente no servio em questo

Desnecessrio talvez seja destacar que a escala acima apresentada pode ser alterada de acordo
com as caractersticas de cada processo de prestao de servios vis-a-vis as expectativas,
necessidades ou desejos do cliente que devem ser bem compreendidos.
Esta mesma percepo nortear a realizao do prximo passo: o levantamento das atividades
realizadas pelo provedor.
As atividades levantadas do cliente e do provedor devem ser agora sequenciadas e encadeadas
no tempo gerando-se um mapa de fluxo de valor para cada caso (cliente e provedor). Esses
dois mapas devem ser acoplados de forma a identificar as atividades e a frequncia de
interao do cliente com o provedor, conforme ilustrado na figura 1.

Figura 1 - Exemplo de mapeamento do fluxo de valor para o estudo de caso em questo

4. Anlise da modelagem
Analisando o mapa de fluxo de valor pode-se identificar os diferentes tipos de desperdcios
presentes no processo. A partir de anlises qualitativas e quantitativas, possvel examinar a
eficcia e a qualidade das atividades do processo e compreender como os recursos podem ser
mais bem utilizados.
4.1 Uma classificao estratgica dos desperdcios
Com o objetivo de identificar, de forma qualitativa os desperdcios que devem ser eliminados
o mais rpido possvel, definimos trs possveis tipos de desperdcio, como ilustrado e
exemplificado (para o caso de se alimentar em um restaurante) na figura 2 a seguir.

Figura 2: Padro adotado na anlise dos desperdcios

relevante mencionar, que nessa classificao entram fatores subjetivos que classificamos de
acordo com a nossa percepo devido ao nosso conhecimento dos processos analisados. Caso
o mtodo apresentado no presente trabalho seja aplicado em outro servio ser necessrio
realizar uma nova anlise dos tipos de desperdcios do processo em questo.
4.2 Diagrama de Pareto
Para analisar a modelagem do processo, foi realizada uma classificao e quantificao das
atividades de cada restaurante separadamente, de acordo com seu valor (ou desperdcio)
previamente definido. Em seguida, atravs da aplicao do Diagrama de Pareto, foram
identificadas as atividades que representam a maior parte dos desperdcios no processo em
questo.
5. Exemplo de aplicao
Com o propsito de demonstrar que factvel a aplicao da filosofia Lean em servios,
apresentaremos um exemplo de aplicao do mtodo descrito anteriormente. O exemplo a ser
exposto a seguir foi realizado no restaurante Trailer Light localizado no Centro de Tecnologia
da Universidade Federal do Rio de Janeiro, local em que as autoras do presente artigo
frequentavam e por isso conhecem suas particularidades.
O foco do Trailer Light a oferta de alimentos saudveis, tais como saladas e grelhados. No
contexto de alimentos lights so oferecidos tanto sanduches quanto pratos que podem ser
elaborados pelo prprio cliente. No caso, o objeto de estudo desse trabalho a elaborao de
pratos pelo prprio cliente.
5.1 Descrio do processo
O processo iniciado a partir do momento em que o cliente decide se alimentar. Para isso, o
cliente caminhou por 4,6 minutos at o estabelecimento no qual desejava se alimentar, o
Trailer Light. Ao chegar ao restaurante, se posicionou na fila para aguardar o atendimento.
Enquanto aguardava, foi abordado por um funcionrio que lhe perguntou se desejava que

preparassem algo da chapa (opes de carnes), o cliente solicitou que fosse preparada uma
poro de frango.
Depois de 7,23 minutos aguardando na fila, outro funcionrio comeou o atendimento e lhe
perguntou se desejava algum suco, o cliente informou que no desejava e foi dado incio ao
processo de seleo dos itens para montagem de seu prato. Aps a escolha dos alimentos, o
cliente teve que aguardar por 3,8 minutos para que seu prato fosse pesado, pois apesar de ter
antecipado seu pedido da chapa esse no estava pronto.
Aps a montagem completa de seu prato, o cliente teve seu prato pesado e solicitou um
refrigerante. Em seguida lhe foi informado o valor a ser pago e o mesmo se posicionou em
uma pequena fila no caixa para esperar o momento de realizar o pagamento. Posteriormente
ao pagamento o cliente se dirigiu ao local das mesas e se acomodou para iniciar o processo de
se alimentar.
O cliente demorou 11,9 minutos almoando, o que representa 29,77% do tempo total do
processo analisado. Em seguida, permaneceu no local conversando com seus amigos, que
tambm almoavam no estabelecimento e o acompanhavam, por mais 3,1 minutos. Por fim, o
cliente se dirigiu ao local de devoluo do prato para ento retornar ao local de incio do
mapeamento.
Com o objetivo de elucidar o processo descrito elaboramos um desenho que indica todas as
atividades realizadas no processo, tanto pelo cliente quanto pelo provedor, o qual pode ser
visto na figura 1 apresentada acima.
5.2 Definio do valor de cada atividade
A tabela a seguir apresenta as atividades realizadas pelo cliente e o tempo despendido. A
partir dessa tabela, estabelecemos o percentual de valor e desperdcio para cada atividade
desempenhada por ele no processo mapeado no Trailer Light.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade

Tempo (seg.)

Percentual
de valor

Tempo de
valor (seg.)

Percentual de
desperdcio

1. Locomover-se ao restaurante
2. Esperar na fila, escolher o grelhado
e continuar na fila
3. Escolher os itens a serem
consumidos
4. Aguardar a entrega do grelhado
5. Esperar pela pesagem do prato e ter
seu prato pesado
6. Esperar o recebimento da nota com
o valor a ser pago
7. Esperar na filha do caixa para
realizar o pagamento
8. Efetuar o pagamento
9. Procurar mesa para se acomodar
10. Almoar
11. Conversar aps o almoo
12. Locomover-se ao balco de
devoluo da loua
13. Devolver a loua
14. Retornar ao local de origem
TOTAL

276

0%

100%

Tempo de
desperdcio
(seg.)
276

434

25%

108,5

75%

325,5

147

50%

73,5

50%

73,5

230

0%

100%

230

11

0%

100%

11

19

0%

100%

19

17

0%

100%

17

18
48
712
186

0%
0%
100%
0%

0
0
712
0

100%
100%
0%
100%

18
48
0
186

0%

100%

14
276
2.392 seg.

0%
0%
37,4%

0
0
894 seg.

100%
100%
62,6%

14
276
1.498 seg.

Tabela 3 - Anlise das atividades realizadas pelo cliente no Trailer Light

TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Para analisar o processo tambm foram definidos os percentuais de valor e desperdcio de

cada atividade realizada pelo provedor, ou seja, os funcionrios do restaurante que interagem
com o cliente, conforme pode ser visto na tabela abaixo. importante mencionar que os
percentuais calculados referem-se a quanto da atividade realizada pelo provedor que agrega
valor ao cliente.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade
1. Perguntar ao cliente se deseja algo
da chapa
2. Preparar o prato
3. Guardar o prato enquanto o pedido
da chama no fica pronto
4. Buscar o prato para pegar o pedido
da chapa
5. Dirigir-se ao local da balana
6. Colocar o pedido da chapa no prato
7. Dirigir-se balana
8. Pesar o prato
9. Preparar a nota com o valor a ser
pago
10. Receber o dinheiro do cliente
11. Entregar o troco ao cliente
TOTAL

Tempo (seg.)

Percentual
de valor

Tempo de
valor (seg.)

Percentual de
desperdcio

Tempo de
desperdcio
(seg.)

100%

0%

147

100%

147

0%

202

0%

100%

202

0%

100%

10
3
10
11

0%
100%
0%
0%

0
3
0
0

100%
0%
100%
100%

10
0
10
11

19

0%

100%

19

13
5
430 seg.

0%
0%
36%

0
0
155 seg.

100%
100%
64%

13
5
275 seg.

Tabela 4 - Anlise das atividades realizadas pelo provedor no Trailer Light

5.3 Anlise dos resultados

De acordo com o apresentado anteriormente realizamos dois tipos de anlise, uma anlise
qualitativa que classifica os tipos de desperdcios e uma anlise quantitativa que aponta as
atividades que representam o maior percentual de desperdcio do processo.
5.3.1 Anlise qualitativa
Como descrito anteriormente, primeiramente realizamos uma anlise dos desperdcios das
atividades realizadas pelo cliente e pelo provedor em cada processo mapeado de acordo com a
classificao de desperdcios definida.
Ao analisarmos os tipos de desperdcios das atividades realizadas pelo cliente durante o
processo no restaurante Trailer Light obtivemos os resultados mostrados na tabela a seguir.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade
Tempo (seg.)
Operaes que agregam valor para o cliente
Almoar
712
Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila
108,5
Escolher os itens que sero consumidos
73,5
TOTAL
894
Desperdcio incidental ou resultante para o cliente
Esperar na fila sem escolher o grelhado
325,5
Locomover-se ao restaurante
276
Retornar ao local de origem
276
Conversar aps o almoo
186
Escolher os itens que sero consumidos
73,5

Percentual
79,6%
12,1%
8,2%
37,4%
27,9%
23,7%
23,7%
16,0%
6,3%

Efetuar o pagamento
18
Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado
11
TOTAL
1.166
Desperdcio perdedor de cliente (deve ser eliminado)
Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago
19
Procurar mesa para se acomodar
48
Locomover-se ao balco de devoluo da loua
4
Esperar a entrega do grelhado
230
Devolver a loua
14
TOTAL
315
Desperdcio inibidor para o cliente (sem valor)
Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento
17
TOTAL
17

1,5%
0,9%
48,7%
6%
15,2%
1,3%
73%
4,4%
13,2%
100%
0,7%

Tabela 5 - Classificao dos desperdcios das atividades realizadas pelo cliente no restaurante Trailer Light

Ao analisarmos os desperdcios do ponto de vista do cliente, contidos no processo realizado

pelo provedor no restaurante Trailer Light, obtivemos os seguintes resultados:
ELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade
Tempo (seg.)
Operaes que agregam valor para o cliente
Preparar o prato
147
Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa
5
Colocar o pedido da chapa no prato
3
TOTAL
155
Desperdcio incidental ou resultante para o cliente
Receber o dinheiro do cliente
13
Pesar o prato
11
Entregar o troco ao cliente
5
TOTAL
29
Desperdcio perdedor de cliente (deve ser eliminado)
Guardar o prato enquanto o pedido da chapa no fica pronto
202
Preparar a nota com o valor a ser pago
19
Buscar o prato para pegar o pedido da chapa
5
TOTAL
226
Desperdcio inibidor para o cliente (sem valor)
Dirigir-se ao local da balana
10
Dirigir-se balana
10
TOTAL
20

Percentual
16,4%
0,6%
0,3%
36%
1,1%
0,9%
0,4%
6,7%
64%
6,0%
1,6%
52,6%
50%
50%
4,7%

Tabela 6 - Classificao dos desperdcios das atividades realizadas pelo provedor no restaurante Trailer Light

5.3.2 Anlise quantitativa

Em seguida elaboramos o Diagrama de Pareto para o tempo de desperdcio de cada atividade
desempenhada pelo cliente e pelo provedor. Este diagrama indicar os problemas a serem
priorizados e resolvidos, de acordo com a frequncia de ocorrncia.
Para construir o Diagrama de Pareto primeiramente ordenamos as atividades realizadas por
ordem decrescente de tempo de desperdcio. Em seguida calculamos o percentual de
desperdcio de cada atividade com relao ao tempo total de desperdcio. Por ltimo
calculamos o percentual acumulado do desperdcio de cada atividade.
A tabela abaixo apresenta as atividades realizadas pelo cliente em ordem decrescente segundo
o tempo de desperdcio.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade

Tempo de
desperdcio

Percentual de
desperdcio com

Percentual
acumulado de

1. Esperar na fila, escolher o grelhado e continuar na fila

2. Locomover-se ao restaurante
3. Retornar ao local de origem
4. Esperar a entrega do grelhado
5. Conversar aps o almoo
6. Escolher os itens que sero consumidos
7. Procurar mesa para se acomodar
8. Esperar o recebimento da nota com o valor a ser pago
9. Efetuar o pagamento
10. Esperar na fila do caixa para realizar o pagamento
11. Devolver a loua
12. Esperar pela pesagem do prato e ter seu prato pesado
13. Locomover-se ao balco de devoluo da loua
14. Almoar
TOTAL

(seg.)
325,5
276
276
230
186
73,5
48
19
18
17
14
11
4
0
1.498seg.

relao ao total
21,7%
18,4%
18,4%
15,4%
12,4%
4,9%
3,2%
1,3%
1,2%
1,1%
0,9%
0,7%
0,3%
0%

desperdcio
21,7%
40,2%
58,6%
73,9%
86,3%
91,3%
94,5%
95,7%
96,9%
98,1%
99%
99,7%
100%
100%

Tabela 7 - Contruo do Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente

A partir da tabela acima elaboramos o Diagrama de Pareto a seguir.

TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Grfico 1 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo cliente

A tabela a seguir apresenta o resultado encontrado para as atividades realizadas pelo

provedor.
TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade
1. Guardar o prato enquanto o pedido da chapa no fica
pronto
2. Preparar a nota com o valor a ser pago
3. Receber o dinheiro do cliente
4. Pesar o prato
5. Dirigir-se ao local da balana
6. Dirigir-se balana
7. Buscar o prato para pegar o pedido da chapa
8. Entregar o troco ao cliente
9. Perguntar ao cliente se deseja algo da chapa
10. Preparar o prato
11. Colocar o pedido da chapa no prato
TOTAL

Tempo de
desperdcio
(seg.)

Percentual de
desperdcio com
relao ao total

Percentual
acumulado de
desperdcio

202

73,5%

73,5%

19
13
11
10
10
5
5
0
0
0
275seg.

6,9%
4,7%
4,0%
3,6%
3,6%
1,8%
1,8%
0%
0%
0%

80,4%
85,1%
89,1%
92,7%
96,4%
98,2%
100%
100%
100%
100%

10

Tabela 8 - Construo do Pareto do Trailer Light para as atividades do provedor

O Diagrama de Pareto a seguir ilustra a anlise apresentada na tabela acima.

ELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Grfico 2 - Diagrama de Pareto do Trailer Light para as atividades realizadas pelo provedor

5.4 Mapa futuro do processo

Para finalizar nosso estudo, fizemos uma proviso de como seria o processo do restaurante
estudado retirando-se todas as atividades que representassem desperdcios perdedores de
clientes.
A seguir, mostramos os resultados e o mapa de um novo processo no Restaurante Trailer
Light, sem os desperdcios perdedores de clientes.
ESPAAMENTO ESTA LINHA EM

Figura 3 - Proviso do mapa do estado futuro do Restaurante Trailer Light

Aps a elaborao do mapa futuro comparamos os percentuais de desperdcio e valor do

processo proposto com o realizado atualmente no estabelecimento analisado. Essa
comparao pode ser vista da tabela X a seguir.
ESPAAMENTO ESTA LINHA EM

11

Total
Cliente
Provedor

Antes
Depois
Antes
Depois

Tempo
(seg.)
2.392
2.077
430
204

Tempo de
valor (seg.)
894
894
155
155

Percentual
de valor
37,4%
43,0%
36,0%
76,0%

Tempo de
desperdcio (seg.)
1.498
1.183
275
49

Percentual de
desperdcio
62,6%
57,0%
64,0%
24,0%

Tabela 9 - Comparao entre percentuais do cliente e do provedor do restaurante Trailer Light

Confirmamos assim, que a nova configurao do processo torna-o mais interessante ao

cliente, uma vez que as atividades realizadas representam mais valor para o cliente.
Entretanto, possvel aumentar ainda mais o percentual de valor deste processo por meio do
aprimoramento das atividades que apresentam desperdcios inibidores.
6. Concluso
Atravs dos resultados pudemos constatar a aderncia, no caso estudado, dos critrios e
procedimentos definidos, o que refora a tese de que um processo dos servios pode
incorporar os princpios Lean.
Por meio do mtodo proposto, foi possvel identificar os desperdcios que perdem clientes, os
quais foram retirados do processo apresentado no mapa futuro. No caso analisado, apenas
com o suprimento das atividades que no agregam valor sob a tica do cliente, constatou-se
um aumento de 5,6% de para as atividades realizadas pelo cliente e um aumento de 40% de
valor para as atividades realizadas pelo provedor.
Esse mtodo proposto, de modelagem de processos dos servios, permitiu um entendimento
mais preciso do setor, uma projeo de um mapa futuro que beneficie o cliente e a proposio
de que seja aplicado em outros servios como, por exemplo, nos setores comercial e hoteleiro.
Referncias
CANTANHEDE, Ingrid Labanca; MARTINS, Nathalie da Corte. Abordagem da filosofia Lean em servios:
Uma anlise dos restaurantes do centro tecnolgico da UFRJ. Projeto de Graduao, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, 2009.
ROTHER e SHOOK. Aprendendo a enxergar. 1. ed. So Paulo. Lean Institute Br. 1999.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Lean Solutions. New York: Free Press, 2005.
WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. Solues Enxutas: Como Empresas e Clientes Conseguem Juntos
Criar Valor e Riqueza. Editora Campus, 2006

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