CRITERIOS PARA SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS Y

PROGRAMACIN
Ing Orlando Cedeo
Seminario de planificacin
control de proyectos
marzo 1994
Primavera Project planner

INTRODUCCION
El propsito de este artculo es resaltar
la importancia que ha tomado la
integracin entre los sistemas de control
de costos y de programacin, en los
proyectos que emprenda una empresa.
Usualmente se toma una aplicacin
sistematizado, de las que se consiguen
en el mercado, para implementar la
programacin
y
otra
para
la
contabilidad; pero en muy pocas
ocasiones
se
desea
controlar
tcnicamente la planeacin; el control
de costos y el control financiero de un
proyecto en nuestro medio es casi nulo.

de reportes y los problemas podrn ir

adelante de las posibles alternativas de
solucin. Perdindose as la filosofa
del control de proyectos como
diagnstico preventivo y correctivo.
Merece todo el cuidado necesario el
cierre de un proyecto para asimilar la
experiencia adquirida, evitando as
crticas sobre proyectos inconclusos,
solo por olvidos procedimentales que la
contabilidad nunca explicar.

Un sistema integral de control de

proyectos tiene que abarcar las fases de
ingeniera, compras, construccin y
montaje desde la etapa de la planeacin
conceptual en niveles consolidados que
permitan desagregacin sucesiva hasta
los ordenes prcticos determinados para
medicin y pago en campo.

Se introduce el concepto del valor

ganado (Earned Value), para evaluar el
avance de un proyecto en la forma
correcta.
Se supone (notar esta
distincin) que el costo real gastado
representa el trabajo real alcanzado, o
lo que se llama valor ganado; esta
suposicin es un ERROR, el costo real
no necesariamente refleja el trabajo
ejecutado. El valor ganado es el trabajo
que se ha realizado del plan
presupuestado.

De los criterios establecidos para la

programacin, presupuestacin y el
control dependern las herramientas
que utilicen tanto el Administrador como
el Contratista, las cuales deben ser
compatibles.

El objetivo principal no es describir

ningn programa de computador sino
ms bien plantear los tpicos que debe
cumplir un control de costos efectivo,
prctico
e
interactivo
con
la
programacin.

En cada proyecto es necesario que todo

el equipo de trabajo aporte su
experiencia para decidir hasta que
grado de detalle es necesario y
practicable profundizar para evitar
esfuerzos que nunca se podrn
cristalizar; y an ms en este caso, la
informacin recopilada nunca alcanzar
el avance del proyecto por su misma
dinmica. Caso para el cual no se
tendr el tiempo necesario para anlisis

Posteriormente
se
enmarcan
las
necesidades de las empresas que
ejecutan
proyectos,
cliente
y
contratistas.
Para cumplir estas
solicitudes
se
establecen
los
Requerimientos especficos conexos
con este manejo de la informacin;
resaltando los beneficios mutuos,
resultado de la aplicacin de los
Criterios para Sistemas de Control de
Costos y Programacin , C/SCSC Cost
and Schedule Control Systems Criteria,

se aclaran los objetivos fundamentales

de los criterios, el paso siguiente es
precisar sus conceptos en una forma
terica y prctica.
El
concepto
del
WBS (WORK
BREAKDOWN STRUCTURE) o EDT
(ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL
TRABAJO) es bsico para cualquier
esquema y un entendimiento parcial
resultar
en
una
aproximacin
incompleta al sistema de control. Ver
figura # 2.
Desde 1925 se desarroll la teora del
PERTICPM ( Project Evaluation and
Review Technique/Critical Path Method Evaluacin de Proyectos y Tcnicas de
Revisin 1 Mtodo de la Ruta Critica ),
aunque aplicados en otras disciplinas y
especialmente en los Megaproyectos,
hasta 1940 cuando se introduce en los
programas de produccin (Line of
Balance); 17 aos ms tarde, en 1957
se aplicaron estos mtodos en la
Industria Naval Militar de los E.E.U.U.
en el proyecto de misiles POLARIS, por
su xito, en 1960 trat de imponerse en
una forma incipiente el sistema de
control llamado PERT/Cost. En 1962 el
Departamento de Defensa (DOD) y la
National
Aeronautics
and
Space
Administration (NASA) se adhirieron a
estas prcticas y en 1963 se lleg a
decir
que
era
uno
de
los
descubrimientos ms importantes en los
sistemas administrativos gerenciales
PERT.
Nuevamente en 1967 las entidades
oficiales del gobierno de los E.E.'U.U.
aceptaron los errores del sistema
PERT/Cost y establecieron lo que hasta
hoy se conoce y se empieza a entender
en la prctica como los Sistemas de
Control de Costos y Programacin
(C/SCS).
Estos
criterios
se
implantan
definitivamente por el gobierno de los
Estados Unidos en los contratistas
privados a partir de 1970 (Empresas
fabricantes de aviones), en 1976 se
empiezan a escribir muchos artculos
sobre la materia; pero solo hasta la
dcada de los 80's se universalizan las
teoras
y
se
fundamentan
las
experiencias adquiridas.

Ya en 1984 el gerente de proyectos de

la compaa KELLOGG, Arthur E.
Kerridge
escribe
en
la
revista
Hydrocarbon Processing sobre la
aplicacin prctica de estos conceptos y
en 1987 da una visin ms clara del
ejercicio de los criterios, referenciado el
libro de Quentin Fieming "PUT THE
EARNED VALUE (C/SCSC)INTO YOUR
MANAGEMENT CONTROL SYSTEM"
como filosofa de trabajo.
Aunque van ms de 15 aos de
experiencia, en Abril de 1989 la revista
COST ENGINEERING enmarca el
"Eslabn Perdido" que existe entre los
estimadores y los programadores,
acotando crticamente las herramientas
desarrolladas que plantean alternativas
de solucin al problema del control
integral efectivo de proyectos.
El avasallador desarrollo de la
informtica ha demostrado, en la
dcada de los 80, que el conocimiento
de la humanidad, que a principios de
esta centuria evolucionaba cada 50
aos, ahora en las postrimeras del siglo
XX se duplica cada 5 aos.
Ms
temprano que tarde el profesional que
no se actualice, no podr generar ideas
nuevas con la rapidez que lo exige el
desarrollo de la gerencia moderna.

1.0 GENERALIDADES
Haciendo un anlisis aplicado a
ECOPETROL
se
describen
planteamientos que se tienen como
premisas en toda empresa que contrata
la ejecucin de sus proyectos. Siempre
existirn Necesidades bsicas que para
satisfacerlas se exige el cumplimiento
de
procedimientos
y
esquemas
prcticos,
calificados
como
Requerimientos mnimos; lo cual
redundar en beneficio tanto de la
empresa contratante (cliente) como para
el contratista (ejecutor) de una forma
ms til.

1.1 NECESIDADES
-

Presupuestos distribuidos en el
tiempo (Flujo de Caja).

lndicadores de progreso del

trabajo (Grficos).

Relacin
entre
Costos,
Programacin
y
Logros
Tcnicos (dificultades).

Validacin en el
permitir auditora.

Proporcionar a los gerentes de

proyectos la informacin en
niveles prcticos consolidados,
ptima para la toma de
decisiones.

1.2

REQUERIMIENTOS

- WBS

- OBS

tiempo

CAS

Work Breakdown Structure,

Estructura de la Divisin del
Trabajo
(
Eventos
=
Milestones;
puntos
de
control)
Organization

Cost

Breakdown
Structure
(responsabilida
des;
Organizacin)

Accounts Structures,
Estructura
de
Cuentas
de
Costos
presupuestos;
Contabilidad y
Finanzas)

Valor Ganado (Earned Value)

Control de Costos y Programacin

Comparacin entre Presupuestos y

Ejecuciones ( Curvas "S" )

Procedimiento Efectivo para el

Control de Cambios permitiendo
Conservar la Integridad de la Lnea
Bsica (Plan).

El WBS debe mostrar el alcance del

contrato y la forma como se administra y
ejecuta. Los niveles inferiores deben
ser unidades de trabajo significativas de
ordenes superiores.
Este concepto permite la integracin del
cronograma y del presupuesto en un
solo sistema para que se pueda hacer
un seguimiento significativo.
El OBS debe definir la forma en que los
miembros que realizan el trabajo, son
responsables de tareas especficas.
El CAS integra el WBS y el OBS,
permitiendo que los cdigos de cuentas
de costos sean transparentes con el
contratista (ver fig. # 3).
El progreso fsico es trazado contra el
tiempo.
Si el progreso fsico real es convertido a
dinero al monto presupuestado para
hacer el trabajo correspondiente, se
genera la curva llamada BCWP Costo
Presupuestado del Trabajo Realizado
CPTR
(Budget
Cost
of
Work
Performed).
Esto tambin puede
llamarse Valor Ganado (Earned Value).
Los
paquetes
de
trabajo
son
reconocibles porque tienen un objetivo
especfico,
eventos
de
control
claramente identificados (fechas y
costos) y es de la responsabilidad de
una persona en la organizacin del
proyecto.

Estimados Realizables.

1.3 BENEFICIOS

Soporte en Niveles Detallados para

acciones correctivas

CLIENTE (ORGANIZACION EMPRESA)

-

CONTROL FINANCIERO

EN

Ganado); y la varianza de costos como

la diferencia entre lo que realmente se
ha gastado y lo que realmente ejecut
del presupuesto (Valor Ganado) ver
grfica # 5

NORMALIZACION
Y
DISCIPLINA
MEJORA
INTERCOMUNICACION
DISMINUYE EL RIESGO

La implementacin de los C/SCS

requieren que el presupuesto y la
programacin y otras funciones operen
dentro del mismo marco de trabajo de
un sistema de control administrativo.

2.0

OBJETIVOS FUNDAMENTALES
DE
LOS
SISTEMAS
DE
CONTROL DE COSTOS Y
PROGRAMACION: C/SCS (Cost
and Schedule Control Systems).

La tcnica del Valor Ganado ha sido

desarrollada como un mtodo para
asesorar exacta y objetivamente la
ejecucin
del
proyecto.
Este
proporciona un medio para resear el
alcance del proyecto e integrar
efectivamente la informacin de costos y
programacin.

1.

Reunir las actividades de la

planeacin,
definicin
del
trabajo,
autorizaciones,
presupuestacin, contabilidad y
programacin en un solo
sistema
administrativo
de
control (ver fig. # 4).

CONTROL
PROGRAMACION
CONTROL TECNICO

CONTRATISTA (EJECUTOR)
-

2.

Requerir planeacin detallada

que pueda ser cuantificada y
medida en el desarrollo del
proyecto.

3.

Centralizar
la
atencin
administrativa en el "Valor
Ganado" (Earned Value); es
decir, el trabajo realmente
efectuado del plan programado.
El trmino Ganado" no significa
bonificacin
ni
extracosto,
simplemente as se ha hecho la
traduccin literal del vocablo
americano;
pero
lo
que
comprende es el avance fsico
logrado de lo programado
convertido
a
costo
(presupuestado) a travs de las
tarifas estimadas en el plan
original del proyecto.

La administracin entender en sus

niveles ejecutivos la varianza en
programacin como la diferencia entre
lo que fue planeado alcanzar y lo que
realmente ejecut del plan (Valor

3.0

CRITERIOS PARA SISTEMAS DE

CONTROL DE COSTOS Y
PROGRAMACION:
C/SCSC
(COST
AND
SCHEDULE
CONTROL SYSTEMS CRITERIA).

Para no imponer sistemas de control

especficos sobre los contratistas,
ECOPETROL
simplemente
debe
establecer los criterios que se deben
cumplir en todas las contrataciones que
lo ameriten. Debido a los cambios en
las
Organizaciones,
Productos
y
Relaciones de Trabajo, no es posible
prescribir un sistema universal para
control de costos y programacin.
CRITERIOS
1.-

ORGANIZACION
Definir el trabajo
responsabilidades.

2.-

asignar

PLANEACION
PRESUPUESTACION

Establecer la lnea bsica para

la medida de la ejecucin.

3.-

COSTEO

FINANZAS

(CUENTAS)
Registrar los costos del trabajo
realizado.
4.-

ANALISIS
Medir el progreso y analizar las
variaciones con respecto al
plan.

5.-

REVISIONES Y MANEJO DE
LA INFORMACION.
Reportes e informes del estado
del proyecto (Excepcin)

CRITERIOS PARA SISTEMAS DE

CONTROL DE COSTOS Y
PROGRAMACION
El primer paso en el control de un
proyecto es definir el alcance del
proyecto dividindolo en sus elementos
y centros de costos, usando el WBS.
Este es un rbol jerrquico piramidal
que subdivide un proyecto desde lo ms
general hasta lo ms detallado
(paquetes y elementos de trabajo).
El siguiente paso es definir los
responsables de la ejecucin del trabajo
por
medio
de
un
OBS
(ORGANIZATIONAL
BREAKDOWN
STRUCTURE) o EDO (Estructura de la
Divisin de la Organizacin). Organigrama.
La integracin del WBS y del OBS
produce la estructura de cuentas de
costos (ECC) o CAS (COST ACCOUNT
STRUCTURE), este es el punto clave
para ejercer el control de costos en un
proyecto. (ver figura # 3).
PROGRAMACION Y ESTIMACION
Quin necesita un presupuesto ?
Cualesquier organizacin que pretenda
maximizar su desempeo y reducir al

mnimo los factores de cambio en la

direccin futura de su empresa. Un
presupuesto
es
una
expresin
cuantitativa
de
los
planes
administrativos.
Una aplicacin de propsito general en
planeacin para que sea considerada
til a los propsitos del sistema de
control de proyectos debe permitir
programar .-del tiempo y estimar
recursos en cada actividad del plan
general o detallado.
Se hace referencia al paquete
PRIMAVERA (ver. 4.0) con sus mdulos
Primavisi6n, considerado actualmente el
ms verstil para la parte grfica y el
Parade (ver. 1.5) para medir la ejecucin
de un proyecto (PERFORMANCE
MEASUREMENT).
Planeacin implica, entre otras cosas,
definir el contenido y la lgica de los
componentes
de
una
obra;
programacin
corresponde
a
presupuestar cantidades de tiempo y se
plasma en un cronograma. Estimar
consiste en asignar recursos con tarifas,
presupuestar el costo de las cantidades
de obra que define la Ingeniera de
Diseo. La presupuestaci6n incluye al
programador (tiempo) y al estimador
(recursos/costos). Estas dos labores
deben estar unidas todo el tiempo desde
el origen hasta el cierre de un proyecto.
Tambin existen otras aplicaciones
similares en su filosofa a las expuestas
anteriormente; tales como el SYNERGY,
Administracin Integral de Proyectos
incluyendo el control de programacin y
costos (BECTHEL SOFTWARE) ;
QUESTIMATE, Estimacin de costos
para plantas industriales y/o procesos
con sus respectivos componentes;
LICITA, Presupuestacin basada en
anlisis de precios unitarios utilizada en
obras de construccin convencional.
El Primavera con sus mdulos
enumerados tiene un costo de US$ 5.
000 y segn los ltimos crticos se
evala como uno de los tres mejores,
por
su
flexibilidad,
extensas

posibilidades de reportes (tabulados y

grficas);
conjugado
con
otras
aplicaciones se prevee brindar un
control efectivo integral.

favorable si el valor ganado supera el

plan. La diferencia entre los Costos
Reales del Trabajo Realizado ACWP y
el Valor Ganado se llama variacin en
costos CV Cost Variance, favorable si el
Valor Ganado excede el costo real.

4.0 MEDIDA DE LA EJECUCION DE

PROYECTOS
La organizacin de la informacin del
proyecto referente a Planeacin,
programacin, estimacin de recursos
(materiales, mano de obra, equipos,
herramientas, transporte (si aplica), etc),
y las tarifas unitarias de precios se
capturan en los mdulos de entradas de
datos
de
las
aplicaciones
sistematizadas, para este caso el
Primavera.
Con la informacin anterior tenemos la
posibilidad de mostrar un plan de
ejecucin; es decir, lo programado
BCWS (BUDGET COST OF WORK
SCHEDULED) Costo Presupuestado del
Trabajo Programado.
Cuando la ejecucin del proyecto ha
avanzado
y
se
han
causado
desembolsos dentro del mismo, es
necesario:
a.

Mantener un registro histrico de

lo planeado BCWS (CPTP), y lo
ejecutado BCWP (CPTR) y lo
gastado ACWP (CRTR) (Actual
Cost of Work Performed)

b.

Comparar en todo momento el

avance fsico BCWP y la
ejecucin presupuestal ACWP
contra el plan trazado BCWS.

c.

Predecir el comportamiento del

proyecto ETC (Estimate to
Complete) de una forma que
permita observar los desfases
contractuales, temporales y/o
definitivos LRE. (Latest Revised
Estimate).

La diferencia entre el presupuesto

programado BCWS y el valor ganado
BCWP
se
llama
variacin
en
programacin SV Schedule Variance,

Este anlisis se convierte en excelente

herramienta en el Anlisis y Toma de
Decisiones. Debe originar estrategias y
alternativas para aprobar o improbar
cambios en el proyecto, conociendo de
antemano la Urgencia de aplicar el
cambio, la Tendencia que se presenta
y/o corrige y predecir el Impacto de cada
uno de los factores que afecta.
Determinando as la prioridad para
tomar accin.
Para lograr esto de una manera
prctica, interactiva y completa es
necesario una aplicacin que procese
toda la informaci6n citada, y muestre
resultados visiblemente claros en todos
los
niveles
consolidados
y
desagregados que se requieran. se ha
experimentado
inicialmente
con
resultados positivos con el Primavera y
sus m6dulos Primavisin y Parade que
producen las grficas de las figuras # 6
y 7. En la figura # 7 el eje de la
ordenada
izquierda
muestra
los
recursos o sus costos asociados y en el
eje de la ordenada derecha indica el
porcentaje de avance correspondiente.
El eje de la abscisa es el tiempo de
ejecucin del proyecto. En la parte
inferior
tabula
los
costos
correspondientes
al
histograma
superpuesto para cada perodo contable
y acumulando -progresivamente.
El ETC ESTIMATE TO COMPLETE,
Estimado para completar reflejar las
ordenes
de
cambio
y/o
reprogramaciones. (ver fig. 8). El LRE
LATES REVISED ESTIMATE ltima
revisin del estimado equivale a la suma
del costo real ACWP ms el ETC.
Es de capital importancia el anlisis
minucioso y detallado de los costos
indirectos
en
sus
aspectos
Administraci6n, Imprevistos y Utilidad
(A.I.U.).

Los
gastos
generales
y
de
administracin deben identificarse en
forma
independiente
de
los
correspondientes a los de n6mina
(OVERHEAD). De igual manera es
conveniente
discernir
entre
los
imprevistos (reserva administrativa) y la
utilidad prevista, que por ejemplo para
las ofertas japonesas varia entre el 5 %
y el 7 %.

7.

American Association of Cost

Engineers
"Cost
Engineers'
Notebook" STUKHART

8.

PMI.
Project Management
Institute, PMBOK - Project
Management
Book
Of
Knowledge, 1987 - 1990.

9.

American Association Of Cost

Engineers - AACE - Modern
Management
Systems
for
Engineered Construction - A
compilation
of
Construction
Industry Institute Reports - CII -,
sep/89.

Hay que precisar cundo los rubros de

transporte de personal, supervisin de
campo, etc, son costos directos y
cundo no (Indirectos).
Lo ms
aconsejable es manejar estas partidas
como porcentajes estadsticos aplicados
sobre los costos directos.

10.

Seminario de Planeacin
Control
de
Proyectos
Ecopetrol, Bogot abril/90.

BIBLIOGRAFIA

11.

Gitlow, Robert. Como mejorar

la productividad con el mtodo
DEMING. 1984.
Editorial
Norma.

1.

Kerridge, Arthur E, "Integrate

Project Controls with C/SCSC"
Hydrocarbon
Processing,
November 1984

2.

Kerridge, Arthur E, "Measure

Project
Progress
and
Performance Effectively" part 1
and 2. Hydrocarbon Processing,
May 1988

3.

Fleming, Quentin W. "Put Earned

Value
(C/SCSC)
Into
Your
Management Contro System"
Worthington,
OH:
Publishing
Horizonts, Inc. 1983.

4.

Kimmons, Robert "Curso de

Administraci6n de Proyectos 1988
ECOPETROL"

S.

Project Analysis and Control

System (PROJACS), IBM. EEEB
1987.

6.

U.S. Department of Energy

(DOE).
"C/SCSC for Contract
Perfomance
Measurement
Implementation Guide" January
1986.

y
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