Apostila GSN PDF

Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 EMENTA
1.2 CARGA HORRIA TOTAL
1.3 OBJETIVOS
1.4 CONTEDO PROGRAMTICO
1.5 METODOLOGIA
1.6 CRITRIOS DE AVALIAO
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR
1
1
1
2
2
3
3
4
2. TEXTOS PARA ESTUDO
2.1 A MENTE TICA*

2.2 'DER KLEINEN DREH' (O PEQUENO TRUQUE)*
2.3 EM BUSCA DAS MAS PODRES *
2.4 O LUCRO DO BEM
2.5 AS GRANDES EMPRESAS VO SALVAR O MUNDO?
ii
5
12
13
15
17
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
As organizaes esto, a cada dia mais, se conscientizando que seu objetivo no
apenas gerar lucro. preciso sim gerar lucro dentro de condies ticas,
respeitando os princpios de conduta esperados pelos seus acionistas, funcionrios,
clientes e a sociedade em geral. Alm disto, a responsabilidade das empresas
extrapola seus muros e se estende para toda a comunidade em seu entorno e tem
a obrigao de gerar desenvolvimento de maneira sustentvel e ecologicamente
correta. somente em um ambiente empresarial tico e responsvel que se pode
construir uma grande nao onde empresas prosperam. Esta matria tem como seu
ncleo central o conceito de gesto de negcios sustentveis que envolve temas
fundamentais, a saber: tica, tica corporativa, governana corporativa,
responsabilidade e investimento social privado, responsabilidade ambiental e
pessoas sustentveis.
1.2 Carga horria total

24 Horas
1.3 Objetivos
a)
Levar os alunos a pensar de maneira sistmica-sustentvel de acordo
com os novos paradigmas integradores no campo das cincias que tm sido
aplicados ao mbito da gesto.
b)
Expor os alunos aos temas paradigmticos que podem ajud-los a

tornarem-se gestores sistmicos-sustentveis com uma postura integral nas
atividades gerenciais.
c)
Estimular os alunos a produzir uma reflexo prpria sobre o contedo
exposto em sala de aula, tendo como resultado a criao de projetos prticos a
serem executados dentro do seu ambiente corporativo.
Gesto de Negcios Sustentveis
1.4 Contedo programtico

tica
i.
ii.
iii.
iv.
tica
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Conceituaes e co-relaes entre tica, cultura e moral

O impacto da ausncia de tica nas relaes pessoais, econmicas e sociais
A cultura brasileira e a questo tica
Os efeitos da corrupo no atraso econmico, na regulao do mercado, na
interveno do estado, na produo de riquezas
Corporativa
Conceituao
Ausncia de tica e liderana abusiva nas corporaes
Dilemas e desafios ticos das empresas e seus profissionais no Brasil
Modelos de deciso tica
Formao de uma Cultura tica na Empresa
Governana Corporativa
i.
Conceituao e histrico
ii.
O Novo Mercado e os nveis diferenciados de governana corporativa da BMF
& BOVESPA
iii.
O papel do conselho de administrao como uma boa prtica de governana
corporativa
iv.
A estrutura de capital de disperso como uma tendncia de boa prtica de
governana corporativa
v.
A lei SOX
vi.
Estudos de casos
Responsabilidade e Investimento Social Privado
i.
Conceituao
ii.
Desfazendo a confuso entre responsabilidade e investimentos social privado
iii.
Balizas prticas para se fazer investimento social provado no Brasil
iv.
Estudos de casos
Responsabilidade Ambiental
i.
Conceituao
ii.
Posturas quanto responsabilidade ambiental
iii.
Estudos de casos
Pessoas Sustentveis
i.
Conceituao
1.5 Metodologia
i.
Aliar a abordagem terico-conceitual vivncia da elaborao de projetos e

aes prticas que se constituam em caminhos factveis para uma gesto
realmente sustentvel de negcios
3
ii.
O estudo de cases de estabelecimento bem sucedido de uma cultura

sustentvel nas empresas.
1.6 Critrios de avaliao

i.
Prova valendo 70 % da nota
ii.
Trabalho em grupo valendo 20%
iii.
Trabalho individual valendo 10%
1.7 Bibliografia recomendada

AHNER, GENE. tica nos Negcios. So Paulo: Paulinas, 2009
ALIGLERI, LILIAN, ALIGLERI L.A., KRUGLIANSKAS, I. Gesto Socioambiental:
Responsabilidade e Sustentabilidade do Negcio. So Paulo: Atlas, 2009
ASHLEY, Patrcia (org.). tica e Responsabilidade Social nos Negcios. So
Paulo, Saraiva, 2002.
BEDICKS, HELOSA. Governana Corporativa e Disperso
Mltiplos casos no Brasil. So Paulo: Saint Paul Editora, 2009
de
Capital:
CAPRA, FRITJOF. A Teia da Vida. So Paulo: Cultrix, 1997

_______________. Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2006
Cdigo das melhores prticas de governana corporativa. IBGC, 2007
FERREL, O.C. tica Empresarial: Dilemas, Tomadas de Decises e Casos. Rio
de Janeiro, Reichmann & Affonso Ed., 2001.
LAVILLE, ELISABETH. A Empresa Verde. So Paulo: Ed.te, 2009
LEISINGER, Klaus; SCHMITT, Karin. tica empresarial. Petrpolis: Vozes, 2001.
MARCHIONNNI, A. tica: A Arte do Bem. Petrpolis, RJ: Vozes, 2008
MARCONDES, DANILO. Textos Bsicos de tica: De Plato Foucault. Rio de
Janeiro: Jorge Zahar Editora, 2008
Moreira, Joaquim Manhes, A tica Empresarial no Brasil. So Paulo, Pioneira
4
RACHELS, JAMES. Elementos de Filosofia Moral, Rio de Janeiro: Ed.Gradiva,
2004
RODDICK, ANITA. O Meu Jeito de Fazer Negcio. Negcio Editora
SILVA, Augusto Tibrcio & Freire, Ftima Souza, Balano Social: Teoria e
Prtica. So Paulo, Editora Atlas, 2001
SOUZA, MRCIA. tica no Ambiente de Trabalho: Uma Abordagem sobre a
Conduta tica dos Colaboradores. Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier Editora,
2009
SROUR, Robert Henry. tica empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 2000
STEINBERG, HERBERT. Governana Corporativa: conselhos que perpetuam
empresas. So Paulo: Editora Gente, 2009
Gente, 2007
_____________________. A Dimenso humana da governana corporativa.
So Paulo Editora _
Curriculum vitae do professor

Eduardo Rosa Pedreira doutor em Teologia pela PUC-RJ e pesquisador e consultor
na rea de sustentabilidade corporativa, tendo feito pesquisas na Harvard
University, University of Yale e University of Tennessee. professor de tica
Corporativa,
Investimento
Social
Privado,
Desenvolvimento
Sustentvel,
Governana Corporativa da Fundaco Getlio Vargas nos MBAS de Gesto
Estratgica de Negcios, Gesto de Clnicas e Hospitais, Gesto em TI.
2. Textos para estudo

2.1 A MENTE TICA*
Uma conversa com o psiclogo Howard Gardner
No basta adotar padres elevados. Para viver segundo eles e ajudar os outros a
fazer o mesmo preciso uma mentalidade tica que permita que esses princpios
sejam reiteradamente postos em prtica.
SE VOC DIRIGE UMA GRANDE EMPRESA, no conte com a simpatia pblica.

Salrios estratosfricos de executivos, contnuas rodadas de demisses e a
lembrana da falncia tica em empresas como as americanas Enron, WorldCom e
Hewlett-Packard suscitam mais que nunca a animosidade pblica contra dirigentes
empresariais. Em uma pesquisa da Roper nos Estados Unidos em 2005,72% dos
entrevistados achavam que a bandalheira era disseminada entre empresas. S 2%
acreditavam que dirigentes de grandes empresas eram "muito dignos de confiana"
(ante 3% em 2004). E o padro "no est melhorando", diz Kathy Sheehan, vicepresidente snior da GFK Roper Consulting, de Nova York. Paralelamente, o pblico
exige cada vez mais que a empresa cuide melhor do pessoal, da comunidade e do
meio ambiente.
Hoje, mais do que nunca, cabe ao lder empresarial restaurar a relao com clientes
e funcionrios assumindo, para tanto, a responsabilidade tica. o que diz
Howard Gardner, titular da ctedra John H. and Elisabeth A. Hobbs Professor of
Cognition and Education da Harvard Graduate School of Education, em Cambridge,
Massachusetts. Psiclogo educacional e cognitivo influente, Gardner no um
eticista per se. Como psiclogo, porm, cr que sua primeira responsabilidade
entender como se desenvolve ou no a capacidade moral e tica. Suas
reflexes sobre questes ticas tm razes profundas e vasto alcance. Em
Estruturas da Mente, obra seminal de 1983, Gardner lanou a tese de que o homem
possui no uma, mas vrias formas de inteligncia: lingustica, lgico-matemtica,
espacial, cintico-corporal, musical, interpessoal e intrapessoal. A teoria, que
Gardner continua a refinar, teve ampla acolhida na comunidade educacional.
Professores do mundo todo formulam aulas luz dos diferentes tipos de
inteligncia.
Gardner passou a ter um envolvimento pessoal com a questo tica ao observar
como educadores vinham adorando suas ideias: certas escolas e autoridades
declararam que alguns grupos raciais e tnicos careciam de inteligncias
especficas. Fundador da teoria, Gardner sentiu-se obrigado a denunciar tais
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interpretaes distorcidas de sua obra. Mais tarde, ao dar um curso em Harvard
chamado "Mente, Crebro e Educao", viu-se refletindo sobre dilemas ticos,
como os envolvidos em experincias cerebrais e genticas, e sobre a sensatez de
partilhar com os pais resultados alarmantes de exames de um filho, sobretudo
quando no h interveno comprovada.
Os insights de Gardner sobre a mente tica so fruto de mais de 12 anos de estudo
de profissionais na ativa. Desde 1995. Gardner e pesquisadores de quatro
universidades vm examinando o modo como o indivduo aspira a fazer um bom
trabalho um trabalho de alta qualidade que seja relevante para a sociedade,
melhore a vida do prximo e seja desempenhado de modo tico. Os pesquisadores
tambm observaram em primeira mo o modo como foras culturais, econmicas e
tecnolgicas solapam o bom trabalho (para detalhes sobre esse projeto de longo
prazo, visite www. goodworkproject.com). Em seu novo livro, Five Minds for the
Future (que a Harvard Business School Press lana em 2007), Gardner reflete sobre
o que preciso para desenvolver uma mentalidade tica. Nesta entrevista editora
snior Bronwyn Fryer, Gardner sugere o que um gestor deve fazer para adotar e
sustentar padres elevados para si e para a organizao qual pertence.
O que a mente tica?

Ao pensarmos na mente como um conjunto de capacidades cognitivas, til
distinguir a mente tica das outras quatro que devemos cultivar para vicejar como
indivduos, como comunidade e como raa humana. A primeira delas, a mente
disciplinada, a que conquistamos ao nos aplicar de modo disciplinado na escola.
Com o tempo, e com suficiente treino, adquirimos tarimba em uma ou mais reas:
viramos especialistas em gesto de projetos, contabilidade, msica, odontologia e
por a vai. Um segundo tipo de mente a sintetizadora, capaz de rastrear uma
vasta gama de fontes, decidir o que importante e merece ateno e reunir essa
informao de modo coerente para si e para os outros [para detalhes sobre a
mente sintetizadora, veja "Lista HBR: ideias inovadoras para 2006" (Fevereiro
2006)]. Uma terceira mente, a criadora, busca ideias e prticas novas, inova,
aposta, descobre. Embora o valor de cada mente dessas h muito tenha sido
estabelecido, todas so essenciais em uma era em que somos soterrados por
informaes e em que tudo o que passvel de automao ser automatizado.
Outra mente, menos puramente cognitiva do que as trs primeiras, a respeitosa:
a mente aberta que tenta entender e estabelecer relaes com outros indivduos. A
pessoa com a mente respeitosa gosta de ser exposta a toda sorte de gente. Ainda
que no seja tolerante com todos, d ao prximo o benefcio da dvida.
A mente tica ala o respeito pelos outros a uma dimenso mais abstrata. Uma
pessoa com mente tica se pergunta: "Que tipo de pessoa, trabalhador e cidado
desejo ser? Se todos na minha profisso tivessem mentalidade igual minha, ou
fizessem o que fao, como seria o mundo?"
importante deixar clara a distino entre mente respeitosa e mente tica, pois
partimos do princpio de que quem respeitoso tico, e vice- versa. Uma pessoa
pode ser respeitosa sem entender por qu: quando criana, talvez tenha respeitado
os pais e avs porque assim lhe foi ensinado. Conceitos e comportamentos ticos,
no entanto, exigem certa capacidade de transcender a prpria experincia como
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indivduo. Ao adquirir a mente tica, a pessoa se torna uma espcie de espectadora
imparcial da equipe, da organizao, da sociedade, do mundo. E talvez tenha de
sacrificar o respeito por outra pessoa se seu papel como cidad ou trabalhadora
exigir que tome providncias para proteger uma ideia ou instituio na qual
acredita.
Quem denuncia irregularidades tem mente tica. Muita gente pode ver um alto
gerente fazendo algo antitico, mas fica calada porque quer manter o emprego e
acha que deve respeitar o chefe. Quem denuncia abdica dessas preocupaes e
considera a natureza do trabalho e da comunidade de uma perspectiva mais ampla.
D um salto mental e transcende os afazeres cotidianos; seu compromisso com o
local de trabalho ou a profisso. Age com tica, ainda que isso possa ferir a relao
de respeito com o supervisor e, em ltima instncia, o emprego e a relao com os
colegas. Essa pessoa age assim porque seu bem-estar imediato menos
importante do que a misso maior que endossou.
A mente tica parece mais orientada comunidade do que qualquer das

outras quatro mentes. Se for o caso, como se desenvolve essa mente tica?
A orientao tica comea em casa, onde a criana v se os pais se orgulham do
prprio trabalho, se "jogam limpo", se concedem o benefcio da dvida ou se tm a
mente fechada, e por a afora. A criana absorve os valores religiosos e polticos
dos pais. medida que cresce, os pares exercem enorme influncia, sobretudo nos
Estados Unidos. To influente quanto a atitude da comunidade em relao a seus
cidados. Jovens e velhos so alvo de ateno? Alm dos servios bsicos, h
eventos culturais e sociais com os quais possam aprender, dos quais possam
participar? Os pais participam dessas atividades "aglutinadoras" e esperam que os
filhos faam o mesmo?
Meu exemplo favorito de uma comunidade tica uma pequena cidade do norte da
Itlia, Reggio Emilia. Alm de garantir servios de alta qualidade e benefcios
culturais aos cidados, a cidade conta com creches e pr- escolas excelentes. L, a
criana se sente cuidada pela comunidade. E, quando cresce, retribui a
considerao cuidando dos outros. Vira um bom trabalhador, um bom cidado. O
tom j foi estabelecido em um patamar to elevado que raramente vemos, ali, um
trabalho desvirtuado ou seja, qualitativa ou eticamente inferior. E, se isso
ocorre, a medida tica tomada pela comunidade reduzir ao ostracismo o
trabalhador desvirtuado (de fato, embora no de direito), para que ele no solape
os costumes da comunidade. Isso funciona enquanto todos veem que todos saem
ganhando.
O que se interpe mente tica?

Infelizmente, ainda que a pessoa tenha sido criada com forte senso tico, o mau
comportamento alheio pode abalar essa estrutura. Um estudo recente da Duke
University revelou que 56% dos alunos de mestrado em administrao nos Estados
Unidos admitem colaro maior ndice de cola entre ps-graduandos. Um aluno de
MBA ambicioso que v todos a seu redor colando nas provas pode presumir que
colar o preo do sucesso ou talvez cole porque "todo mundo est colando".
8
possvel at que chegue a ver o comportamento tico como um luxo. Um estudo
que publicamos em 2004 revelou que jovens profissionais, embora declarassem
entender o que era um bom trabalho e sentir o desejo de executar algo parecido,
sentiam que precisavam vencer a todo custo. Seriam trabalhadores exemplares
quando tivessem se destacado, diziam.
Para o jovem que hoje entra para o mundo dos negcios, a tentao de deixar a
tica de lado cada vez maior. Vivemos uma era de intensa presso para que o
indivduo e a organizao tomem atalhos, defendam os prprios interesses e
ignorem o efeito do prprio comportamento sobre os outros. Alm disso, muitos
administradores internalizaram a crena de Milton Friedman de que, se deixarmos o
indivduo correr atrs de seus interesses e o mercado operar livremente, haver,
como que por mgica, conseqncias morais e ticas positivas. No vou, aqui,
questionar o poder e os benefcios do mercado em um sentido absoluto. Mas o
mercado amoral; a linha que separa a maquiagem do lucro e a fraude ostensiva
nem sempre clara. como disse o principal rabino do Reino Unido, Jonathan
Sacks: "Quando tudo que importa pode ser comprado e vendido, quando um
compromisso pode ser rompido porque j no nos traz vantagem, quando o
consumo vira salvao e slogans publicitrios viram nossa litania, quando nosso
valor definido por quanto ganhamos e gastamos, o mercado est destruindo as
prprias virtudes das quais depende a longo prazo". A confiana na empresa
minada; uma pessoa desconfia da outra. Reggio Emilia parece a anos-luz de
distncia.
A seu ver, quem atua no mundo dos negcios tem mais dificuldade do que
outros profissionais para exibir uma mente tica?
Sim, porque a rigor a administrao no nem nunca foi uma profisso. Uma
profisso se desenvolve no decorrer de um longo perodo de tempo, e pouco a
pouco estabelece uma srie de mecanismos de controle e sano para quem violar
o cdigo. O verdadeiro profissional, como o mdico, o advogado, o engenheiro e o
arquiteto, passa por extenso treinamento e conquista uma licena. Se no agir
conforme padres reconhecidos, pode ser expulso da agremiao profissional. Alm
disso, a figura do mentor um componente estabelecido em profisses
regulamentadas: na residncia, o mdico trabalha com um residente chefe ou um
mdico experiente que serve, em parte, de guia tico. Na administrao no h
esse modelo; no preciso licena para atuar. Os nicos requisitos so ganhar
dinheiro e no infringir a lei. Ainda que o indivduo parta com um padro tico
elevado, fcil sair do bom caminho, pois os padres profissionais so uma opo
vocacional, e no parte do territrio. lgico que h, no mundo dos negcios,
gente que age profissionalmente, que sente a obrigao de servir a clientes,
funcionrios e comunidades. A empresa tambm pode, voluntariamente, assumir
uma responsabilidade social. Mas, se no o fizer, no h sanes. E certos
economistas sustentam que ilegtimo, para a empresa, canalizar o lucro para
outros fins que no o acionista.
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A seu ver, o trabalho desvirtuado contagiante assim como o estado
emocional do dirigente contagia os outros, como observou Daniel
Goleman?
Um funcionrio certamente ouve o que o lder diz e observa com mais cuidado
ainda o que lderes e colegas fazem. Uma pessoa se sente psicologicamente
autorizada ou pressionada a imitar o mau comportamento exibido por chefes e por
outros que enganam e ficam impunes. J um dirigente que exibe comportamento
tico, sobretudo diante das tentaes do mercado, inspira o pessoal a agir da
mesma forma e, assim, contribuir para a vitria da empresa no longo prazo.
Embora batido, o exemplo de James Burke no comando da Johnson & Johnson
ainda til. Quando prontamente recolheu toda a linha Tylenol em resposta ao
pnico na dcada de 1980, Burke deu um exemplo do que ser tico diante do
risco. No final, a empresa ganhou: passados 25 anos, a Johnson & Johnson a
nmero um em reputao corporativa entre as grandes empresas.
Faz enorme diferena se os distintos grupos envolvidos no trabalho esto em
harmonia ou conflito e se aqueles que devem dar o exemplo esto confiantes em
seu papel. Quando todos agem com a mesma meta, mais fcil fazer um bom
trabalho. Em fins da dcada de 1990, por exemplo, nossos estudos revelavam que
para um geneticista nos Estados Unidos era relativamente fcil fazer um bom
trabalho, pois todos trabalhavam com a mesma meta final, que era mais sade e
longevidade. J para jornalistas fazer um bom trabalho era mais difcil, pois seu
desejo de relatar de modo objetivo os principais acontecimentos colidia com o
desejo de sensacionalismo do pblico e com a presso dos donos de jornais no
sentido de gerar receita publicitria e evitar controvrsias.
O verdadeiro teste da fibra tica de um indivduo ou empresa , ento,

o que acontece quando h fortes presses. Como enfrentar essas
presses?
Para um dirigente, o melhor meio de manter o norte tico acreditar que isso
essencial para o bem da organizao. Qual sua finalidade maior? Quais so suas
metas, no sentido amplo de fazer o bem no mundo? Uma vez ciente desses fatores,
preciso afirmar suas crenas, sem vacilar, logo de incio e vincular
recompensas e sanes obedincia a elas.
Quando tudo vai bem, fica mais fcil se pautar e pautar os outros por padres
elevados, pois os custos no so evidentes. J quando as circunstncias o impelem
a baixar os padres, preciso ser de uma honestidade rigorosa consigo mesmo.
Ser tico significa no enganar a si mesmo, nem aos outros. Sugiro que o leitor se
olhe no espelho de vez em quando, sem pestanejar, e se pergunte se sua conduta
merece sua aprovao. preciso se perguntar: "Estou sendo um bom trabalhador?
Se a resposta for no, como me tornar um?".
Creio, ainda, que a pessoa aumenta as prprias chances de fazer um bom trabalho
quando acha tempo e oportunidade para refletir sobre sua misso, em sentido
amplo, e determinar se est de fato progredindo rumo a sua consecuo. H uma
histria tima possivelmente apcrifa sobre James Bryant Conant, antigo
presidente de Harvard. Quando lhe ofereceram a presidncia, Conant disse: "Aceito
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com prazer, mas no posso trabalhar s quartas-feiras, pois tenho de ir a
Washington". O comit de seleo concordou. Na verdade, Conant no ia a
Washington as quartas, mas ficava em casa, lendo. Tinha a necessidade de ficar um
dia por semana a ss com os prprios pensamentos. Todo executivo deveria poder
parar para refletir sobre a natureza do prprio trabalho, desenvolver novos
projetos de trabalho, solucionar problemas do trabalho.
Outro jeito de manter o norte tico se submeter a "inoculaes positivas
peridicas". o que ocorre quando a pessoa se depara com gente ou com
experincias que a obrigam a avaliar o que est fazendo ou a dar um bom exemplo
aos outros. Um empresrio poderia ser inoculado pelo caso de Aaron Feuerstein,
dono da Malden Mills, que seguiu pagando o pessoal mesmo depois do incndio que
destruiu a fbrica. A atitude de Feuerstein poderia inspirar um dirigente a fazer algo
benfico para o pessoal, como abrir uma oportunidade para que adquirisse a
qualificao desejada. Outro tipo de inoculao que pode ser chamada de
"antiviral" permite que tiremos lies concretas de exemplos de trabalho
desvirtuado. Na esteira do escndalo da Enron, quando a Arthur Andersen quebrou,
auditores de outras firmas fizeram um exame duro das prprias prticas.
Mas qualquer um est sujeito ao auto-engano. No preciso um olhar mais

objetivo?
Sim, e por isso importante consultar outros indivduos informados e francos. Um
consultor valioso poderia ser a prpria me "Se ela soubesse de tudo o que estou
fazendo, o que pensaria?". O outro, a imprensa. Michael Hackworth, co-fundador e
presidente do conselho da Cirrus Logic, usa o seguinte critrio: no faz nada que,
se publicado nos jornais, o fosse deixar constrangido. Ainda que as aes [da
empresa] caiam temporariamente, Hackworth sabe que sua honestidade perante o
espelho refora a credibilidade no longo prazo.
O ideal seria que todo dirigente, empresarial tivesse trs tipos de conselheiro
prontos a dizer a verdade, sem se intimidar. Primeiro, um assessor de confiana
dentro da organizao. Segundo, algum completa- mente desligado da
organizao, de preferncia um velho amigo entre seus pares. Terceiro, um
conselho de administrao realmente independente. Quem ouve de fato essas trs
fontes de informao e age com base no que dizem no pode errar demais. George
W. Bush um exemplo de lder que no teve ou, no mnimo, desconsiderou
um feedback franco desses. Franklin D. Roosevelt buscava-o regularmente e foi um
presidente muito mais eficaz.
Ao contratar ou promover, h como a empresa separar o joio do trigo?

Seria muito mais sensato se a faculdade de administrao s aceitasse gente que
jamais pensasse em trapacear e h gente assim do que apostar que, aos 30
anos, em plena ascenso, uma figura pouco confivel possa subitamente se
converter em modelo de responsabilidade. Isso posto, nada substitui a
recomendao verbal, confidencial, matizada e detalhada de gente que conhea
bem o candidato e seja franca. Eu, particularmente, no confio em cartas de
recomendao nem em testes psicolgicos. Uma nica entrevista tampouco ajuda
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muito. Um colega meu diz: " preciso dez almoos". Acho que h, a, algo de
verdade. A algum jovem, perguntaria tambm sobre seus mentores. Nossos
estudos revelaram que, de modo geral, muitos profissionais jovens no tiveram
uma relao profunda com mentores em posies de autoridade. um contraste
com profissionais veteranos, que falaram de mentores importantes e outras fontes
de inspirao. Eu talvez perguntasse: "Quem o inspirou a adotar essa ou aquela
postura moral, e por qu?". A influncia de antimentores potenciais modelos de
conduta que tratavam mal o pessoal ou agiam de um modo que ningum desejaria
imitar e a falta de mentores so coisas que subestimamos em nossos estudos. O
exemplo negativo talvez seja mais forte do que em geral se admite. Naturalmente,
preciso ouvir com ateno que traos so considerados positivos e quais so
criticados. s vezes, as respostas surpreendem.
E se a pessoa est em posio de falar com franqueza com um lder? Como

se preparar para a tarefa?
Junto com a autoridade e a maturidade vem a obrigao de monitorar o que nossos
pares esto fazendo e, quando necessrio, coloc-los contra a parede. Como disse
Jean-Baptiste Molire, o dramaturgo francs do sculo 17: "No somos
responsveis apenas pelo que fazemos, mas tambm pelo que deixamos de fazer".
No fcil confrontar quem saiu dos trilhos. Mas essencial para que a
organizao seja eficaz seja uma famlia, seja uma empresa do Fortune 500.
Dois fatores facilitam a tarefa. Primeiro, preciso acreditar piamente que sua
atitude o melhor para a organizao. Segundo, no se deve esperar por uma
conduta flagrante. Assim que houver indcios, preciso confrontar o infrator no
de modo acusador, mas com um levantamento de fatos. Se a pessoa foi alertada
ou aconselhada, fica muito mais fcil agir da prxima vez que um deslize for
identificado.
Quanto a confrontar um superior, se isso for impossvel voc no est na
organizao certa. Naturalmente, convm consultar outras pessoas para se
certificar que sua impresso no seja distorcida. Mas quem no est preparado
para pedir demisso ou ser demitido por aquilo em que cr no um trabalhador,
muito menos um profissional. um escravo. Felizmente, nos Estados Unidos ao
menos, a maioria das pessoas tem al- ternativas de trabalho.
Em ltima instncia, preciso decidir de que lado se est. O mundo pode evoluir de
tantas formas para uma vida saudvel e decente para todos, ou para a pobreza,
a doena, o desastre ecolgico, at a guerra nuclear. Quem tem poder para ajudar
a balana a pender tem a obrigao para consigo, com seus descendentes, com
seus funcionrios, com a comunidade e com o planeta de agir da maneira certa.
* Entrevista publicada na revista Harvard Business Review, Maro de 2007
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2.2 'Der kleinen Dreh' (O Pequeno Truque)*

Ms passado circulou aqui pelo pas um grupo de empresrios alemes de diversos
setores. Pouca gente da rea de tecnologia, mas no importa muito. O que vale
registro o texto da Cmara de Comrcio Brasil- Alemanha distribudo pelo
governo da Baviera aos participantes da delegao. No d para reproduzi-lo
totalmente aqui, mas bacana ver como o jeitinho brasileiro percebido em outras
culturas.
Eis alguns trechos do tal texto, assinado pelo executivo Rolf Daufenbach, numa
traduo do Joo Teixeira Soares, scio-atleta aqui da coluna. O que o fez nos
enviar a colaborao o fato de t-la achado "realista, neutra e pertinente".
Aqui temos uma ideia de como as "conexes globais" so difceis, mesmo que a
lngua e a "comunicao" no j no fossem uma barreira diz Soares. E
mostra o nvel de preparo necessrio para excurses de xito no mundo
"globalizado" de negcios.
Pois eis alguns trechos do samba, que tem o ttulo "No Brasil o jeitinho parte do
negcio - Aos empresrios viajantes alemes falta o senso para o 'pequeno truque'
(Der kleinen Dreh), que torna tudo possvel". um pequeno estudo sociolgico. Os
grifos so meus.
"Carnaval e batuque de samba, Po de Acar e Copacabana so com certeza os
mais comuns e agradveis clichs sobre o Brasil. Entretanto, ouve-se tambm
sobre subrbios miserveis, bandos violentos de jovens, reparties corruptas e
florestas em chamas. Dependendo do ponto de vista, o Brasil um paraso extico
ou um atrasado pas em desenvolvimento. Entretanto, um homem de negcio ou
gerente alemo que contemple do seu quarto de hotel o panorama da metrpole
econmica de So Paulo pode supor que, durante suas negociaes ou uma
prolongada estadia de trabalho, ele ter contato principalmente com o lado
industrializado do Brasil, com xitos realmente impressionantes e ambies ainda
maiores. (...) "A sociedade brasileira e a economia tambm bem mais
fortemente orientada a relacionamentos do que funcionalidade. Pouco acontece
como conseqncia de um direito, um dever ou um acordo por escrito. Uma
obrigao pessoal, entretanto, motiva a dar o melhor de si para o outro. Isso pode
significar, dependendo da situao, o cumprimento do compromisso formal ou
tambm a sua renegociao. (...) "Pessoas com as quais o estabelecimento de um
relacionamento pessoal parece ser difcil so tidas na sociedade brasileira como
'fator de distrbio'. Isso vlido principalmente se elas no tm sensibilidade para
o 'jeitinho' o pequeno truque com o qual uma situao encrencada se resolve ou
que ainda oferece uma sada da impenetrvel floresta burocrtica brasileira.
"Alemes pouco apreciam isso, pois o procedimento planejado e correto lhes parece
ser a melhor estratgia. No Brasil, entretanto, a capacidade de improvisao (a
reao rpida e inteligente a situaes imprevistas e a alteraes na constelao de
relacionamentos) tida como a verdadeira arte de sobrevivncia no apenas
para o, literalmente, pequeno homem nas ruas, mas tambm para os gerentes de
13
sucesso. Por isso, em uma negociao, deve-se investir principalmente no cultivo
do relacionamento. Pois seno quase no se consegue avanar por aqui, muito
menos alcanar resultados confiveis.
"Alemes so considerados entre os pesquisadores de relacionamento como
monocromos, brasileiros como policromos. Em outras palavras: alemes preferem
executar 'uma coisa depois da outra', avanar 'ponto por ponto', manter a agenda
tanto quanto possvel. "Brasileiros esto acostumados a fazer vrias coisas ao
mesmo tempo o que, entretanto pode significar que cada tarefa dure mais. Por
isso, durante negociaes no Brasil, os alemes devem estar preparados para que
seu parceiro pule de assunto e comece a tratar de aspectos que estejam totalmente
fora da agenda e, da mesma maneira, rapidamente abandone-os. Assim sendo,
perfeitamente compreensvel que gerentes alemes encarem isso como deficincia
de sistemtica, pouca capacidade para uma abordagem lgica e convincente, ou
tambm como pouco interesse na matria. Porm, do ponto de vista brasileiro, isso
tem suas vantagens: por que empacar em um ponto, no qual aparentemente no
se avana, e arriscar que uma controvrsia estrague o clima da negociao?
Nesse caso melhor pular para outro assunto, no qual talvez seja mais fcil
conseguir um consenso ou tambm para um tema 'subjetivo', que relaxe os
nimos. "A literal capacidade brasileira de empolgao facilmente conduz a
negociao para situaes nas quais as ambies superem o possvel de ser
realizado. Justamente quando um clima positivo foi criado, os parceiros brasileiros
fazem preferivelmente mais promessas orientadas ao relacionamento, do que
orientadas objetividade. 'Ns fazemos em trs meses' no significa
necessariamente que realmente acontecer em trs meses, mas significa algo
como: 'Eu sei que o Sr. tem pressa, e eu darei o meu melhor para satisfaz-lo. Se
tudo corresse como eu quisesse, eu faria at em trs meses. Naturalmente dura, na
realidade, um pouco mais'. (...) "Para sobreviver no Brasil, importante para
gerentes alemes, de um lado, adaptarem as suas expectativas a essa realidade e,
do outro, desenvolverem a sensibilidade necessria. Gerncia de relacionamentos e
projetos so, nesse caso, igualmente importantes".
* O pequeno truque - Texto publicado na coluna Conexo Global de Nelson
Vasconcelos, no Jornal o Globo
2.3 EM BUSCA DAS MAS PODRES *

CASOS DE ABUSO DE PODER, FRAUDES E DESVIOS DE RECURSOS acontecem em
todas as empresas. No entanto, ainda poucas delas encaram esse tipo de problema
com rigor e transparncia a tendncia geral varr-los para debaixo do tapete.
A multinacional de produtos eletrnicos Philips uma exceo. A empresa mantm
um programa batizado de One Philips Ethics Line para receber denncias annimas
de funcionrios que queiram relatar supostas irregularidades cometidas pelos
colegas. A exceo no est na existncia da linha mas em como a empresa
14
trata as informaes que chegam por ela. O programa, criado no Brasil em 2001,
foi estendido para filiais da Philips em 71 pases. No ano passado, a empresa
recebeu, ao todo 392 reclamaes pelo disque-denncia corporativo. Desse total,
cerca de um tero se comprovou. EXAME teve acesso, com exclusividade, a alguns
casos que aconteceram entre 2003 e 2005 (veja quadros nesta reportagem). So
situaes genricas, que no identificam seus autores ou departamentos em que
trabalhavam, j que as situaes so tratadas com sigilo pela empresa. Mas
propiciam um mergulho nas entranhas de uma grande corporao. Todos os casos
relatados foram punidos com demisso. Outros episdios, mantidos em segredo
pela Philips, so alvo de processos judiciais por se tratar de crime como fraude e
evaso de recursos, a exemplo do caso que aconteceu em 2003 e envolveu trs de
seus funcionrios.
A iniciativa da empresa e de outras que vm adotando esse tipo de programa
a reao a um fato. Uma pesquisa realizada h trs anos pela consultoria KPMG
demonstra que funcionrios so autores da maior parte das fraudes empresariais
quase 60% dos casos, de acordo com os entrevistados. Segundo a Association of
Certified Fraud Examiners, organizao que combate crimes do colarinho branco
nos Estados Unidos, as fraudes corroeram cerca de 5% do faturamento das
empresas no ano passado. Corporaes que implantaram as chamadas linhas ticas
diminuram o prejuzo pela metade. Alm disso, essas companhias tiveram outros
ganhos, mais difceis de ser medidos. Acrescentar o ingrediente tica imagem
costuma agradar consumidores e. especialmente, investidores. As empresas que
compem o ndice Dow Jones de sustentabilidade no qual os cdigos de conduta
contam pontos apresentam desempenho consistentemente superior s demais.
Nos ltimos cinco anos, por exemplo, as aes dessas empresas tiveram
valorizao 3% maior que as de empresas convencionais.
A linha tica da Philips chama a ateno por ter sido uma das pioneiras no Brasil
e por ter se ramificado pelo mundo a partir daqui. "Na poca da implantao, nossa
preocupao era a corrupo. Os pases da Amrica Latina no esto bem
colocados nos rankings mundiais sobre o assunto. A linha foi uma tentativa de a
empresa se proteger dessa situao"", diz Ricardo Turra, vice-presidente de
auditoria da diviso de sistemas mdicos da Philips. Turra ajudou a implantar o
programa no pas e hoje trabalha na filial americana da empresa. Uma central de
atendimento terceirizada sediada nos Estados Unidos atende os funcionrios em
100 lnguas diferentes e se encarrega de encaminhar as denncias empresa. Ao
registr-la, o funcionrio recebe uma senha e pode acompanhar tambm de
maneira annima o resultado das investigaes. Todos os casos relatados
passam por um processo de investigao que dura em mdia dois meses e feito
por um grupo de pessoas treinadas para esse fim. Caso o comit julgue o
denunciado culpado pelo deslize, discute-se a forma de punio. Todos os
processos so reavaliados por um comit revisor sediado na Holandauma espcie
de STJ corporativo. "No so raros os casos em que decises so retificadas", diz
Turra.
Adotar polticas como a linha tica da Philips uma atitude que exige uma grande
dose de comprometimento e tem custos no financeiros. Os especialistas no
15
assunto alertam para a possibilidade de se criar um ambiente de trabalho hostil,
um clima de "caa s bruxas", j que na prtica a maior parte das denncias de
funcionrios tem a ver com questes pessoais de relacionamento com colegas e
chefes. Na Philips, por exemplo, 70% das denncias recebidas so consideradas
sem fundamento. O temor de perseguies de parte a parte impediu que a
empresa implantasse o programa na Frana e na Alemanha. A principal reclamao
que os funcionrios seriam pressionados a denunciar seus colegas. O mesmo
problema foi enfrentado pelo Wal-Mart com os alemes quando ainda operava no
pas. A maior rede de varejo do mundo tentou implantar um disque-denncia, mas
foi impedida judicialmente. No Brasil, o sistema foi adotado pelo Wal-Mart h dois
anos. "De fato. alguns funcionrios podem sentir desconforto. Mas o valor desse
tipo de programa j est sendo percebido pela sociedade", diz Werner Scharrer,
scio da consultoria KPMG no Brasil.
* Em busca das mas podres - Publicado pela Revista Exame em Maro de 2007
2.4 O LUCRO DO BEM

O aumento de renda registrado nos ltimos anos no Brasil tem tido um efeito social
ainda pouco comentado. A carteira mais cheia de dinheiro abriu as portas da classe
C tambm filantropia. Embora no existam dados consolidados sobre essa fatia
da economia, a percepo de vrias organizaes do terceiro setor de que,
proporcionalmente, essa parcela da populao contribui hoje mais com doaes
formais no pas que as famlias brasileiras mais abastadas.
Longe dos investimentos financeiros de impacto social, limitado a patrimnios
altssimos, a classe C tambm entrou no radar das organizaes sem fins lucrativos
para captao de recursos. E no s para fins estritamente sociais. "O grosso da
nossa base de doaes vem da classe C", diz Marcelo Furtado, diretor-executivo no
Brasil da ONG ambientalista Greenpeace. "H cinco anos, a contribuio mdia era
de R$ 16 por ms. Hoje, o tquete mdio subiu a R$ 30, o que no um valor
desprezvel para o Brasil."
Para a antroploga Luciana Aguiar, que h 20 anos trabalha com esse pblico, a
percepo de elevao da doao formalizada da base da pirmide se explica no
s pela renda mais alta. No cotidiano, a ajuda mtua uma prtica comum entre
pessoas das classes C, D e E, que "emprestam o carro para que o amigo faa as
compras no mercado e ajudam a cuidar da roa do vizinho". Talvez mais
importante seja a virada de pgina da cidadania. Pesquisa recente da consultoria
Plano CDE, da qual Luciana consultora, mostra que 40% de 800 entrevistados
16
dessa faixa econmica em So Paulo e no Recife disseram que investiriam em
educao se recebessem um aumento de R$ 500 na renda mensal. "Comeamos a
ver um novo olhar deles para a sociedade. O desejo nico do acesso ao consumo j
foi, eles j conseguiram isso. O que essas pessoas dizem agora querer contribuir
com causas relevantes. Isso visto, sobretudo entre os jovens, com mais anos de
instruo que os pais."
Foi pensando na democratizao da filantropia e na tentativa de ampliar a base de
doadores no pas - puxando no s a classe C, mas a A e a B no participativas que o empresrio Ari Weinfeld, ele prprio um filantropo de longa data, trouxe para
o Brasil o conceito do Arredondar. Como o nome diz, trata-se do arredondamento
do valor das compras feitas em uma rede de grupos varejistas selecionados no
pas. Os centavos sero destinados a cerca de 15 ONGs credenciadas que passaram
pelo crivo exigente e criterioso da equipe do Arredondar.
Praticado em Israel, nos EUA e na Alemanha (onde j registrou seis milhes de
arredondamentos nos seus exatos seis meses de criao), o arredondamento de
contas foi testado em carter piloto durante sete meses em uma loja de lingeries
de So Paulo. At o fim do ano, o movimento ser lanado em uma rede de
varejistas ainda guardada a sete chaves e a expectativa que o "quer arredondar?"
se torne um mantra na cidade.
" um jeito muito indolor para um impacto muito grande", afirma Nina Valentini,
diretora-executiva do Instituto Arredondar. "Ele democratiza o acesso porque, no
interessa se gasta numa padaria ou n Shopping JK, voc se torna parte de um
movimento."
Para dar certo, o Instituto Arredondar vai treinar as foras de venda no varejo para
que todos se envolvam com o projeto, da vendedora ao caixa. At esta semana,
335 ONGs inscreveram-se no projeto; 193 qualificaram-se, mas apenas duas
dezenas devem ser beneficiadas. Os centavos arrecadados bancaro at 10% do
oramento anual da organizao e no podem ultrapassar o teto de R$ 150 mil. O
consumidor, por sua vez, poder fazer o monitoramento dos arredondamentos no
site do instituto.
Para evitar a dupla tributao de seus parceiros, o Arredondar fechou uma parceria
com a Linx, que fez algumas alteraes no sistema operacional das redes
cadastradas.
Para Weinfeld, o conceito de arredondar , sobretudo uma forma descomplicada de
doar, em um pas de poucas tradies de filantropia e desconfiana com a falta de
transparncia de parte do terceiro setor.
"No Brasil, a filantropia sempre esteve relacionada ao setor empresarial, ao
contrrio dos EUA, onde as fundaes corporativas representam s 10% das
doaes", diz Andr Degenszajn, gerente de programas do Gife, que rene
fundaes e institutos que investem em projetos pblicos. "Tem pouca gente
doando o capital prprio."
17
Ao contrrio dos americanos, criados em uma cultura de "retribuio sociedade",
os brasileiros so mais patrimonialistas. Uma das explicaes est na prpria lei.
Enquanto l h um abatimento de 50% na tributao sobre a herana, por
exemplo, aqui no s esse benefcio inexiste como o doador ainda paga imposto
pela boa ao. (BB)
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2.5 As grandes empresas vo salvar o mundo?

Diamond Jared
Possivelmente sim, porque j no lhes cabe a imagem de gananciosas e malvadas,
movidas a lucros imediatos. Muitas delas j fazem mais - e melhor - do que os
governos imaginam
H uma opinio disseminada entre ambientalistas e liberais (de esquerda) de que
as grandes empresas so destruidoras do meio ambiente, gananciosas, malvadas e
guiadas por lucros imediatos. Eu sei disso porque j tive essa opinio. Mas hoje
tenho um sentimento mais plural. Ao longo dos anos, entrei para o conselho diretor
de dois grupos ambientais, o WWF e a Conservao Internacional, atuando ao lado
de muitos executivos de empresas.
Como conselheiro, fui chamado a avaliar a situao ambiental em campos de
petrleo, e tive discusses francas com empregados de empresas petrolferas.
Tambm trabalhei com executivos dos setores de minerao, varejo, extrao de
madeira e servios financeiros. Descobri que, embora algumas empresas sejam de
fato to destrutivas quanto muitos suspeitam, outras esto entre as mais positivas
foras do mundo para a sustentabilidade ambiental.
A adeso s preocupaes ambientais por parte dos executivos-chefes das
empresas acelerou-se recentemente por vrias razes. Um menor consumo dos
recursos ambientais poupa dinheiro a curto prazo. E uma imagem limpa -
18
conquistada, digamos, ao evitar derramamento de petrleo e outros desastres
ambientais - reduz as crticas da sociedade.
Eis alguns exemplos envolvendo trs corporaes - Walmart, Coca-Cola e Chevron que muitos crticos adoram odiar, injustamente, na minha opinio.
Comecemos com o Walmart. Obviamente, uma empresa pode poupar dinheiro
encontrando maneiras de gastar menos e manter as vendas. Foi isso que o
Walmart fez com os gastos com combustveis, reduzidos em 26 milhes de dlares
por ano, simplesmente alterando a forma de gesto da sua frota de caminhes. Em
vez de manter o motor do caminho ligado a noite toda para aquecer ou refrigerar
a cabine durante as paradas para descanso, a empresa instalou pequenos
geradores auxiliares. Alm de reduzir o gasto de combustvel, a medida eliminou
emisses de dixido de carbono equivalentes retirada de 18,3 mil carros de
passeio das ruas.
O Walmart tambm est empenhado em duplicar a eficincia de combustvel da sua
frota de caminhes at 2015, economizando assim mais de 200 milhes de dlares
por ano na bomba de diesel. Entre os prottipos eficientes que esto sendo
testados h caminhes que queimam biocombustveis produzidos com a gordura
que resta nos balces de frios da rede. Da mesma forma, a empresa, a maior
usuria privada de eletricidade dos Estados Unidos, est poupando dinheiro ao
reduzir o consumo de energia nas lojas.
Outro exemplo do Walmart envolve a diminuio dos custos associados ao material
de embalagem. Na Amrica do Norte, a rede agora s vende detergentes lquidos
concentrados, o que reduz em at 50% o tamanho das embalagens. As lojas
tambm dispem de mquinas que reciclam o plstico que antes seria jogado fora.
A meta da empresa , no futuro, no ter mais lixo de embalagens.
Um ltimo exemplo do Walmart mostra como uma empresa pode poupar dinheiro a
longo prazo comprando de fontes sustentveis. Por causa da gesto no
sustentvel da pesca, os preos da merluza-negra chilena e do atum do Atlntico
haviam disparado. Para minha agradvel surpresa, em 2006 o Walmart decidiu que
em cinco anos transferiria todas as suas compras de peixes e frutos do mar
apanhados na natureza para empresas pesqueiras certificadas como sustentveis.
Os problemas da Coca-Cola so diferentes do Walmart por serem prioritariamente
de longo prazo. O principal ingrediente dos produtos da Coca a gua. A empresa
produz bebidas em cerca de 200 pases por meio de franquias locais, que pedem
um suprimento local confivel de gua limpa.
Mas a oferta de gua encontra-se sob forte presso em todo o mundo, e a maior
parte dela j est alocada para o uso humano. A pouca gua doce ainda no
alocada est em reas remotas, inadequadas a fbricas de bebidas, como o rtico
russo ou o noroeste da Austrlia. A Coca-Cola no consegue atender s suas
necessidades hdricas simplesmente dessalinizando a gua do mar, porque isso
exige energia, o que tambm cada vez mais caro. A mudana climtica global
19
est tornando a gua cada vez mais escassa, especialmente em pases densamente
povoa-dos da zona temperada, como os Estados Unidos, que so o principal
mercado da Coca-Cola. O maior concorrente em todo o mundo no uso da gua a
agricultura, que tambm apresenta seus prprios desafios de sustentabilidade.
Da que a sobrevivncia da Coca-Cola a compele a estar profundamente
preocupada com os problemas de escassez de gua, energia, mudana climtica e
agricultura. Uma meta da empresa tornar suas fbricas "neutras em gua",
devolvendo ao meio ambiente uma quantidade de gua igual que foi usada nas
bebidas e na sua produo. Outra meta trabalhar na conservao de sete grandes
bacias fluviais, incluindo as dos rios Grande (fronteira Mxico-Estados Unidos),
Yang-ts, Mekong e Danbio, todos eles locais de grandes preocupaes
ambientais, alm de fornecerem gua Coca-Cola.
Essas metas de longo prazo somam-se na Coca-Cola a prticas ambientais e de
reduo de custos a curto prazo, como a reciclagem de garrafas plsticas, a
substituio do plstico de petrleo das embalagens por material orgnico, a
diminuio do consumo de energia e o aumento do volume de vendas com a
reduo no uso de gua.
A terceira empresa a Chevron. Nem em parques nacionais eu vi uma proteo
ambiental to rigorosa quanto nas cinco visitas que fiz aos novos campos
petrolferos administrados pela Chevron em Papua-Nova Guin. (A Chevron j
vendeu sua participao nesses empreendimentos a uma empresa petrolfera da
regio.) Quando perguntava como uma empresa de capital aberto poderia justificar
a seus acionistas os gastos com meio ambiente, empregados e executivos da
Chevron me davam pelo menos cinco razes.
Primeiro, que vazamentos de leo podem sair terrivelmente caros: bem mais
barato evit-los do que limpar suas consequncias. Segundo, que as prticas
limpas reduzem o risco de que os proprietrios de terras da Nova Guin se irritem,
peam indenizaes e fechem os campos. Terceiro, que os padres ambientais
esto se tornando mais rigorosos no mundo todo, de modo que construir
instalaes limpas agora minimiza o risco de ter de realizar custosas reformas para
adaptao depois. Alm disso, as operaes limpas em um pas do empresa uma
vantagem na hora de solicitar contratos em outros. Finalmente, as prticas
ambientais das quais os empregados se orgulham elevam o moral, ajudam no
recrutamento e aumentam o tempo que os funcionrios tendem a permanecer na
empresa.
Diante de tantas vantagens obtidas com polticas ambientalmente sustentveis, por
que tais polticas enfrentam resistncia de algumas empresas e de muitos polticos?
As objees muitas vezes so peremptrias.
"Temos de equilibrar meio ambiente e economia." A premissa dessa afirmao
que as medidas que promovem a sustentabilidade ambiental inevitavelmente tm
um custo econmico, e no um lucro. Essa linha de pensamento vira a verdade de
ponta-cabea. As razes econmicas fornecem os motivos mais fortes para a
20
sustentabilidade, porque a longo (e muitas vezes tambm a curto) prazo muito
mais caro e difcil tentar consertar os problemas, ambientais ou de outra natureza,
do que evit-los.
Os americanos aprenderam essa lio com o furaco Katrina, em 2005, quando,
como resultado de uma dcada de relutncia dos rgos pblicos em gastar
centenas de milhes de dlares para consertar as defesas de Nova Orleans, foram
desembolsados centenas de bilhes de dlares com os estragos - sem mencionar
milhares de cidados mortos. Da mesma forma, John Holdren, principal consultor
cientfico da Casa Branca, estima que a soluo dos problemas climticos custaria
aos Estados Unidos 2% de seu PIB at 2050, mas que no resolv-los prejudicar a
economia em 20% a 30% do PIB.
"A tecnologia vai resolver nossos problemas." Sim, a tecnologia pode contribuir
com a soluo dos problemas. Mas grandes avanos tecnolgicos exigem dcadas
para ser desenvolvidos e adotados, e muitas vezes revelam efeitos colaterais
imprevistos - veja-se o caso da destruio da camada de oznio por
clorofluorcarbonetos atxicos e no inflamveis, inicialmente louvados por
substiturem gases de refrigerao venenosos.
"O ritmo de crescimento da populao mundial est diminuindo, e no ser o
problema que temamos." verdade que a taxa de crescimento populacional tem
decrescido. Entretanto, o verdadeiro problema no so as pessoas em si, e sim os
recursos que elas consomem e o lixo que produzem. A mdia de consumo e
produo de lixo por pessoa, que nos pases ricos equivale a 32 vezes a dos pases
pobres, cresce acentuadamente no mundo inteiro, conforme os pases em
desenvolvimento emulam o estilo de vida das naes industrializadas.
" ftil pregar aos americanos a reduo do padro de vida: jamais haver
sacrifcios s para que outras pessoas possam elevar seu padro cotidiano." Isso
mistura consumo com padro de vida: eles so apenas vagamente relacionados,
porque grande parte de nosso consumo esbanjador e no contribui com a nossa
qualidade de vida. Nossas necessidades bsicas esto atendidas, e aumentar o
consumo nem sempre aumenta a felicidade. Substituir um carro que faz 6
quilmetros por litro por um modelo mais eficiente no vai reduzir o padro de vida
de ningum, mas ajudar a melhorar a vida de todos por diminuir as consequncias
polticas e militares da dependncia do petrleo. Os europeus ocidentais tm taxas
de consumo per capita inferiores s dos americanos, mas desfrutam um melhor
padro de vida em termos de acesso sade, segurana financeira depois da
aposentadoria, mortalidade infantil, expectativa de vida, alfabetizao e transporte
pblico.
No surpreende que o problema da mudana climtica tenha causado sua prpria
safra de objees.
"At os especialistas discordam sobre a realidade da mudana climtica." Isso foi
verdade h trinta anos, e alguns especialistas ainda discordavam uma dcada
atrs. Hoje, virtualmente todo climatologista concorda que as temperaturas mdias
21
globais, o ritmo do aquecimento e os nveis atmosfricos de dixido de carbono so
maiores do que em qualquer momento do passado recente da Terra, e que a
principal causa a emisso de gases do efeito estufa por humanos. As questes
que ainda esto sendo debatidas so se a temperatura mdia global vai aumentar
em 2 graus at 2050 e se os humanos respondem por 90% ou "s" por 85% da
tendncia global de aquecimento.
"A magnitude e a causa da mudana climtica global ainda so incertas. No
deveramos adotar contramedidas custosas at que tenhamos certeza." Em outras
esferas da vida - escolher um cnjuge, educar os filhos, comprar aes e seguros
de vida etc. - admitimos que a certeza inalcanvel e que devemos tomar a
melhor deciso possvel com base nas evidncias disponveis. Por que a busca
impossvel pela certeza deveria nos paralisar somente a respeito das providncias
contra a mudana climtica?
"O aquecimento global ser bom para ns, por permitir o cultivo agrcola em
lugares antes frios demais para a agricultura." O termo "aquecimento global"
imprprio; deveramos falar em mudana climtica global, que no uniforme. A
temperatura global mdia de fato est subindo, mas muitas reas esto ficando
mais ridas, e a frequncia de secas, inundaes e outros episdios climticos
extremos est aumentando. Algumas reas sairo ganhadoras e outras sero
perdedoras.
" intil que os Estados Unidos ajam contra a mudana climtica se no souberem
o que a China far." Na verdade, a China chegou para as negociaes da
conferncia climtica de Copenhague com todo um pacote de medidas para reduzir
a sua "intensidade de carbono". Enquanto os Estados Unidos hesitam a respeito da
transmisso eltrica a longa distncia das reas rurais (com maior potencial para a
produo de energia elica) para as reas urbanas (mais necessitadas de energia),
a China est muito frente. Ela desenvolve linhas de transmisso para voltagens
ultra-altas, saindo de locais de produo elica e solar no oeste rural do pas para
cidades no leste. Se os Estados Unidos no agirem para desenvolver uma
tecnologia energtica inovadora, logo perdero a competio dos "empregos
verdes" no s para a Finlndia e a Alemanha (como j ocorre), mas tambm para
a China.
Em cada uma dessas questes, as empresas americanas, e de todo o mundo, tero
um papel igual ou maior que o do governo. Meus amigos do mundo empresarial
continuam me dizendo que o governo de Washington pode ajudar em duas frentes:
por um lado, investindo em tecnologia "verde", oferecendo incentivos fiscais e
aprovando uma legislao com limites e comrcio de emisses; por outro,
estabelecendo e fiscalizando padres rgidos para assegurar que as empresas com
mtodos baratos e sujos no tenham uma vantagem competitiva sobre as que
protegem o meio ambiente. Quanto ao resto de ns, deveramos superar a
interpretao equivocada de que as empresas americanas s se importam com os
lucros imediatos e recompensar as companhias que mantm o planeta saudvel.
22
MBA EM GESTO ESTRATGICA E

ECONMICA DE EMPRESAS
GESTO SUSTENTVEL DE NEGCIOS

Uma Nova Empresa Para Uma Nova Realidade
Prof. Dr. Eduardo Rosa Pedreira

prof.eduardo@fgvmail.br
Slide 2
O QUE GESTO SUSTENTVEL DE NEGCIOS

uma maneira de empreender e gerir negcios
rentveis, preservando e desenvolvendo as
pessoas, a comunidade e o planeta
Eduardo Pedreira
23
Slide 3
MODELOS DE GESTO
STOKHOLDER
STAKEHOLDER
A i i t e proprietrios
Acionistas
i t i
Neste modelo de gesto o

foco especfico no lucro
N
Neste
t modelo
d l o ffoco da
d gesto
t est
t
direcionado para todos os pblicos
relevantes (Stakeholders) do negcio
PARA
Stakeholder primrio: os que

possuem interesses diretos na
organizao e seu sucesso
Stakeholder secundrio: aqueles

que no esto diretamente
vinculados ao negcio, mas podem
afetar a reputao do mesmo
Slide 4
PARA QUEM QUER IR ALM

ALIGLERI, LILIAN, ALIGLERI L.A., KRUGLIANSKAS, I. Gesto
Socioambiental: Responsabilidade e Sustentabilidade do Negcio.
So Paulo: Atlas, 2009
CAPRA, FRITJOF. A Teia da Vida. So Paulo: Cultrix, 1997
________________. Ponto de Mutao. So Paulo: Cultrix, 2006
LAVILLE,
LAVILLE ELISABETH
ELISABETH. A Empresa Verde.
Verde So Paulo: Ed.te,
Ed te 2009
RODDICK, ANITA. O Meu Jeito de Fazer Negcio. Negcio Editora
24
PILARES DA GESTO
SUSTENTVEL
DE NEGCIOS
tica
Pessoas
Sustentveis
Governana
Corporativa
Responsabilidade
Ambiental
Responsabilidade e
Investimento Social
1 tica
Ao contratar uma pessoa, busque
nela trs qualidades: inteligncia,
energia e carter. Se ela no tiver
tica, as suas duas outras
qualidades podem se voltar contra
voc
Livre adaptao de um quote de Warren Buffet
25
Slide 7
O Que
tica?
um conjunto de valores certos e bons de

aplicao universal, definidos pela
investigao lgica que devem reger o
comportamento a moral e a cultura das
comportamento,
pessoas, resultando na construo do bem
comum
Existem valores ruins, errados e injustos,
formadores de um cdigo de conduta que, via
d regra, privilegia
de
i il i os iinteresses
t
d
de uma
minoria destruindo o bem comum
tica o nome que sugiro ser dado somente a
um conjunto de valores certos, e bons
Slide 8
FONTES QUE INFLUENCIAM

NOSSA PERCEPO DE CERTO
E ERRADO
_______________
_______________ ( )
_______________
_______________ ( )
_______________
_______________ ( )
_______________ ( )
CERTO E
ERRADO
_______________
_______________
_______________
_______________ ( )
_______________
_______________ ( )
26
Slide 9
Estgios do Juzo tico

1
O ESTGIO PR-CONVENCIONAL
O certo e o errado aquilo que me convm
O ESTGIO CONVENCIONAL
O certo e o errado definido pelas convenes sociais: usos
e costumes
O ESTGIO TRANS - CONVENCIONAL

O certo e o errado baseia-se em valores universais que
transcendem as convenes
Slide 10
Diferena entre tica e Moral

TICA
um conjunto de valores certos, bons e

justos de aplicao universal definidos pelo
raciocnio lgico que devem reger o
comportamento, a moral e a cultura das
pessoas
UNIVERSAL
&
ABSOLUTO
LOCAL
MORAL
um conjunto de valores de aplicao

pessoall e pblica
bli que nasce d
da cultura
lt
&
RELATIVO
27
Slide 11
CULTURA
TICA
MORAL
MORAL
CULTURA
Slide 12
Comportamento tico: causa benefcios ticos

Comportamentotico:causabenefciosticos
ounocausaummalefciotico
1
Os
comportamentos
humanos
classificados
eticamente
2
3
Comportamentoneutro:nocausa
malefciosenembenefciosticos
C
Comportamentonotico:causamalefcios
t
t ti
l f i
ticos
Adaptado de Srour R.H. Casos de tica Empresarial, 2011
28
Slide 13
O INIMIGO DA TICA NO BRASIL: A CORRUPO

R
Razes
da
d corrupo:
Sistema de
colonizao predatrio
Ausncia de esprito
pblico
Fiscalizao frgil e
p
impunidade
A dupla ao do
brasileiro
Individual
Pblico
Slide 14
A Pesquisa Social Brasileira baseou-se em 2.363

entrevistas, entre 18 de Julho e 5 de Outubro de
2002 em 102 municpios. Ela apontou a
existncia de dois brasis: um moderno com mais
educao formal e tende a ter uma percepo
mais tica, no um comportamento; outro
arcaico, de baixa escolaridade e tende a ter uma
percepo menos tica.
Fonte: Alberto Carlos Almeida, A Cabea do Brasileiro, Record/07
29
Slide 15
CORRUPO
T d ao
Toda
de
d apropriao
i indevida
i d id de
d bens,
b
Corrupo
Individual
servios e uso de ilegtimas vantagens, que

causem danos aos direitos de quaisquer
pessoas envolvidas ou no no processo
dentro do qual tal ao ocorreu
ocorreu.
Slide 16
Corrupo
Individual
Se fosse uma companhia de TV paga, a pirataria

seria a segunda maior empresa do setor no Brasil
em nmero de usurios, perdendo apenas para a
Net /Embratel
Existem 7 milhes de lares conectados a
servios pirateados no pas. O nmero rivaliza com
a base de assinantes da Net, de 8,9
milhes
at maio
maio, e supera a da Sky /Directv
/Directv, de 5,2
milhes.
30
Slide 17
Corrupo
Individual
Oficialmente, sem contar os "piratas", existem 16,9

milhes de assinantes de TV por assinatura no
Brasil.
O chamado "Gatonet" ocasiona uma perda mdia de
R$ 2 bilhes por ano, o equivalente a quase um

trimestre de receitas da Net.
As conexes ilegais
g
representam
p
41%
% do mercado
formal de TV paga.
Fonte: 2000 2013. Todos os direitos reservados ao Valor Econmico S.A.
1
A RELAO
ENTRE TICA E
RIQUEZA
Capital Natural Recursos Naturais
2
3
Capital produtivo bens e capitais

Capital intangvel ao humana e
instituies
31
Enquanto a participao dos capitais naturais

no produto
d t total
t t l de
d nove dos
d dez
d pases
mais
i
ricos varia entre zero e 3% ( a exceo a
Noruega, com 12%), nos pases mais pobres
ela nunca inferior a 25%.
Joo Luiz Mauad, In: O Globo, 20/05/2014
...da medicina, o fim a

sade;
da arte de fabricar os navios
navios,
os navios;
da arte militar, a vitria;
da economia, a riqueza.
Aristteles350ac
...evidentemente tal fim deve

ser o bem, ou melhor, o sumo
bem.
32
tica Aplicada as Empresas

CNPJ ticos so consequncias
dos CPFS ticos que os compe.
Eduardo Pedreira
Slide 22
O QUE TICA APLICADA AS EMPRESAS

um conjunto de valores, certos e bons de aplicao
universal definidos pela investigao racional que
devem reger o comportamento de uma empresa com
todos os seus stakeholders
Eduardo Pedreira
33
Slide 23
OS INIMIGOS DA TICA DENTRO DE UMA EMPRESA
Exerccio de Poder para Fins Privados
Ganncia pelo Lucro
Chefia Abusiva Valorizada p

pela Organizao
g
Presso Excessiva por Resultados
Slide 24
Exerccio de Poder para Fins Privados
Estudo do Professor Dacher Keltner

revelam que quando se confere poder s
pessoas:
H mais probabilidade de que elas toquem outras pessoas de maneira mais
potencialmente imprpria
Flertem de maneira mais direta
Interrompam
I t
outros
t
e falem
f l
quando
d no
sua vez
Debochem de amigos e colegas de um modo hostil e humilhante
Apresentem reduzida capacidade de sentir e transmitir compaixo
34
Slide 25
GannciapeloLucro
O Caso do Banco Pan Americano
F
Foram
anunciadas
i d ffraudes
d contbeis
tb i cometidas
tid por executivos
ti
d
do b
banco d
de
propriedade do empresrio Silvio Santos e da Caixa Econmica Federal, dona
de 49,9% do capital votante, em novembro de 2010.
Segundo a fiscalizao do Banco Central, carteiras de crditos vendidas a
outros bancos continuavam contabilizadas no balano, alm de haver indcios
de que a mesma carteira tinha sido vendida mais de uma vez. De maneira que
a carteira de emprstimos era inflada, e o valor do banco idem. O problema
teria ocorrido durante quatro anos. Houve tambm desvio de dinheiro na
empresa de carto de crdito. O rombo inicialmente estimado foi da ordem de
R$2,1 bilhes em operaes de crdito do banco e de R$400 milhes na
rea de cartes.
Slide 26
GannciapeloLucro
A fim de capacitar o banco, o empresrio Silvio santos obteve um emprstimo
de R$ 2,5 bilhes do FGC (Fundo de Garantidor de Crdito), um fundo privado
gerido pelo conjunto de bancos
bancos. Deu como garantia todo o seu patrimnio
empresarial, incluindo o SBT e o Ba da Felicidade.
Todos os diretores foram demitidos. Ademais, a Polcia Federal iniciou uma
investigao sobre gesto temerria, induo de investidor em erro, insero de
elemento falso em demonstrativos contbeis, gesto fraudulenta, formao de
quadrilha, lavagem de dinheiro e sonegao fiscal... um invejvel rol de crimes!
U
Uma
auditoria
di i posterior
i elevou
l
o rombo
b a R$4,3
R$4 3 bilh
bilhes e obrigou
bi
Sil
Silvio
i Santos
S
a vender o banco ao BTG Pactual logo no inicio de 2011. Boa parte do prejuzo
foi bancada pelo Fundo Garantidor de Crdito.
Cf, Srour R.H. Casos de tica Empresarial, 2011, pg. 49
35
Slide 27
Chefia Abusiva
Pesquisa realizada na Sucia com 3.122 profissionais por dez anos, apresenta
os seguintes resultados:
Trabalhadores liderados pelos melhores chefes homens e mulheres
capazes de demonstrar considerao e empatia, de definir objetivos
claros e de implementar mudanas de modo humano sofreram menos
infartos ao longo de uma dcada que seus pares.
Um bom lder representa um risco ao menos 20% inferior de problemas
cardacos graves ao longo de 365 dias
Permanecer sob o comando de uma liderana assim, em um perodo de
quatro anos, diminui em 39% a probabilidade de um infarto
Slide 28
Chefia Abusiva
O escritrio Brasileiro da International Stress Managment* fez uma

pesquisa com um grupo de 1.000
1 000 homens e mulheres em So
Paulo e Porto Alegre, entre 25 e 60 anos, entre gerentes,
executivos e profissionais liberais, em empresas de mdio e
grande porte, sobre os efeitos do comportamento abusivo nas
pessoas: as reaes so diferentes, porm todas so afetadas
fsica e psicologicamente
* Pesquisa realizada por ISMA-BR (www.ismabrasil.com.br)
36
Slide 29
Chefia Abusiva
47% admite reagir agressivamente deste percentual, a esmagadora

maioria admite sentir fortes dores musculares, de cabea e cansao.
Mais da metade admite usar medicamentos e 38% abusa de bebidas
alcolicas
18% admite reagir em franco acesso de raiva
38% apresenta comportamento passivo: as pessoas ficam irritadas,
mas no demonstram e ainda admitem sentir culpa 89% deste
contingente,
ti
t sofre
f de
d d
dores musculares
l
ed
de cabea
b
35% se queixa
i
de azia e gastrite 46% usa medicamentos para amenizar o estresse
31% apela para o lcool;
O desempenho dos profissionais 30% pior durante e depois do
contato com este tipo de lder.
Slide 30
Chefia Abusiva
Assdio moral um conjunto de agresses reiteradas que

atacam a subjetividade
j
da vtima,, p
por meio da humilhao,
, do
constrangimento. Agresses que atentam contra a honra, a
moral, a personalidade, a intimidade, a privacidade da vtima, e
desestabilizam o ambiente de trabalho. Inegavelmente, o
assediador uma pessoa sem tica, que ataca motivado por
poder, vaidade, sadismo, insegurana. Suas aes destoam,
por completo, daquilo que se tem por tico: injrias,
difamaes, rudeza, preconceitos por raa, gnero ou origem
social.
Fonte: 2000 2013. Todos os direitos reservados ao Valor Econmico S.A. . Verifique nossos Termos de Uso em
http://www.valor.com.br/termos-de-uso. Este material no pode ser publicado, reescrito, redistribudo ou transmitido por
broadcast sem autorizao do Valor Econmico.
37
Slide 31
Presso Excessiva por Resultados
Caso Prosper Inc.

Prosper, Inc. provides executive-level coaching for individuals. Our
mission is to provide our students the education and hands-on
experiences they need to achieve their personal and professional
goals. We strive to make the road to personal achievement
meaningful, rewarding, and enjoyable. By understanding our
business and by becoming sensitive to our world, we position
ourselves to help others become leaders in an ever-changing
marketplace. Our products and services are based on proven
principles that, when applied, produce positive results in the lives
of individuals and families
Fonte:http://www.prospering.com
Slide 32
A TOMADA DE DECISO TICA
A escolha
entre o
bem e o
bem
Um dilema
acontece quando
uma empresa se
encontra dentro de
uma situao na
qual dois
comportamentos
ticos se chocam,
fazendo com que a
escolha de um,
leve
transgresso do
outro.
Um desafio se d,
quando uma
empresa est
diante de uma
difcil tomada de
deciso na qual a
obedincia a um
comportamento
tico poder ou
no acarretar
fortes
conseqncias.
A escolha
entre o
bem e o
mal
38
Slide 33
PARA QUEM QUER IR MAIS ALM

AHNER, GENE. tica nos Negcios. So Paulo: Paulinas,
2009
SOUZA, MRCIA. tica no Ambiente de Trabalho: Uma
Abordagem sobre a Conduta tica dos Colaboradores.
Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier Editora, 2009
SROUR, ROBERT. De boas intenes as empresas esto
cheias. Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier, 2009
PILARES DA GESTO
SUSTENTVEL
DE NEGCIOS
Pessoas
Sustentveis
Responsabilidade
Ambiental
tica
Governana
Corporativa
Responsabilidade e
Investimento Social
39
Slide 35

AHNER, GENE. tica nos Negcios. So Paulo: Paulinas,
2009
SOUZA, MRCIA. tica no Ambiente de Trabalho: Uma
Abordagem sobre a Conduta tica dos Colaboradores.
Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier Editora, 2009
SROUR, ROBERT. De boas intenes as empresas esto
cheias. Rio de Janeiro: Ed. Campus-Elsevier, 2009
2 Governana Corporativa
Uma empresa pode ser
tica sem uma estrutura de
governana corporativa,
mas calcadas nas
melhores prticas de
governana corporativa
ser sempre
p tica
Eduardo Pedreira
40
PILARES DA GESTO
SUSTENTVEL
DE NEGCIOS
tica
Pessoas
Sustentveis
Governana
Corporativa
Responsabilidade
Ambiental
A
RELAO
DE
AGNCIA
Responsabilidade e
Investimento Social
A Relao de Agncia se caracteriza

quando OS PROPIETRIOS
CONTROLADORES e os GESTORES
esto separados dentro de um negcio
Na Relao de Agncia, os interesses
de um indivduo (principal ou mandante)
so
afetados
f t d pelas
l decises
d i de
d outro
t
indivduo (agente ou mandatrio), que
age em nome do primeiro
41
O QUE GOVERNANA CORPORATIVA

uma estrutura que opera acima da gesto de um negcio, no
nvel estratgico
estratgico, visando harmonizar a relao de agncia
agncia,
diminuindo seus riscos e elevando seus potenciais benefcios.
Atravs das prticas de Governana Corporativa possvel criar
um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto
de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos
executivos (agentes executores) esteja sempre alinhado com o
interesse dos acionistas (agentes proprietrios)
Eduardo Pedreira
Slide 40
Valores
A CADEIA LGICA
DA GOVERNAA
COPRORATIVA
B
Boas
Prticas
Modelo
42
Slide 41
Transparncia
A CADEIA LGICA
Informar com clareza,

qualidade e segurana
DA GOVERNAA
COPRORATIVA:
Equidade
Accountability
VALORES
Buscar as melhores
prticas de prestao
de contas
Dar os diferentes
proprietrios e todas as
partes do negcio aquilo
que lhes pertence como
direito
Slide 42
A CADEIA LGICA DA GC: MODELO
Gesto
Governana
Assembleia de Acionistas / Scios
Auditoria
Independente
Auditoria Interna
Deciso
Proporcional
Conselho de
Administrao
Auditoria
Comit 2
Comit 3
Comit 4
CEO
Colegiada
Hierarquica
Diretoria Executiva
43
Slide 43
Alinhar
interesses
F ilit acesso
Facilitar
acapital
Benefcios da
Governana
Corporativa
Mi i i
Minimizar
conflitos
Governana
Corporativa
Auxiliar no
processo de
tomada de
decises
estratgicas
Identifica,
avaliar e
mitigar riscos
Mais
transparncias
em processos
sucessrios
Monitora a
gesto
Fonte: slides da
apresentao de Heloisa
Beddicks na FGV,
Setembro 2012
Slide 44
Conflitos
entre objetivos
dos scios da
organizao
Interferncia
dossciosou
doconselhona
gesto
Inibidores da
Governana
Corporativa
Conselho
pouco
profissional e
sem
diversidade
Viso
operacional e
imediatista.
Carncia de
viso
estratgica
Gesto
familiar
Governana
Corporativa
Interesses
particulares
antes dos
interesses da
organizao
Disputa por
poder dos
controladores
ou gestores
Controladores
com pouca
confiana em
profissionais
externos
Fonte: slides da
apresentao de Helois
Beddicks na FGV,
Setembro 2012
44
A CADEIA LGICA
DA GOVERNAA
COPRORATIVA:
BOAS PRTICAS
A CADEIA LGICA
Estrutura
E
t t
d
de propriedade
i d d com controle
t l
disperso
Adeso ao Novo Mercado
Um Bom Conselho de Administrao
Ad a Lei
Adeso
L i Sox
S
Estrutura
E
t t
d
de propriedade
i d d com
controle disperso
DA GOVERNAA
COPRORATIVA:
BOAS PRTICAS
45
Slide 47
ESTRUTURA DE PROPRIEDADE DAS EMPRESAS

CAPITAL FECHADO
Sociedade Limitada
(cotas)
Sociedade Annima de
capital
cap
ta fechado
ec ado
* O controle est
fechado (familiar,
estatal..)
CAPITAL ABERTO
Controle Majoritrio
Controle Minoritrio ou
Compartilhado
Capital
C it l P
Pulverizado
l i d
* O controle est
parcialmente aberto
Slide 48
A ESTRUTURA DE PROPRIEDADE
Controle Majoritrio
ControleMajoritrio
O principal acionista tem mais de

50% das aes ON.
ControleMinoritrioou
Compartilhado
O principal acionista detm entre

10% e 50% do capital votante, isto
, das aes ON.
CapitalPulverizado
O maior acionista tem menos de 10

das aes ON.
46
Slide 49
Fonte: slides da apresentao de Heloisa Beddicks na FGV, Setembro 2012
Slide 50
47
Slide 51
LOJAS RENNER
POISON PILL 25%
14%
ABERDEENASSETMANAGEMENT
PLC
BLACKROCKINC
7%
TROWEPRICE
6%
SCHRODERINVESTMENT
SCHRODER
INVESTMENT
MANAGEMENTLIMITED
5%
68%
Minoritrios
Fonte: www.econoinfo.com.br
DASA se associa
a um Private Equity,
Ptria Investimento. Foi a
primeira empresa brasileira
de sade a fazer este tipo de
associao
1999
Auriemo questionado pela primeira vez

de maneira mais evidente pelo principal
executivo da empresa Marques Moreira
Filho sobre o contrato com partes
relacionadas, no caso, aqueles referindose a servios prestados por sua famlia
2004
Faz um IPO e se torna a

primeira empresa
brasileira de sade a abrir
seu capital em bolsa. Opta pelo
Controle definido tendo como
Controladores Caio Auriemo
e o Ptria
2005
2006
Marques Moreira desligado

e no dia seguinte ao anncio de
sua sada as aes caem
5% o mercado. Tambm pesou
nesta queda a notcia do prejuzo
da companhia naquele ano
2008
Muda sua estrutura de propriedade

para controle pulverizado,
desfazendo inclusive
o acordo de votos que existia.
Caio Auriemo fica ento com uma
participao de 10,5%,
2009
Acontece a reviravolta
dos minoritrios.
Em Abril Caio perde a
posio no conselho.
As aes da DASA
subiram 11,5%.
Fonte: Valor Investe, Agosto 2009
48
Fonte:ValorInveste,Agosto2009
Despesas em R$ milhes
Empresas
2007
2008
Servio
Vnculo
Filhos
1.TerraMolhadaParticipaes
3.602
3.805
Imveis
2.CompanhiadeServioseParticipaes
6.466
3.181
Limpeza,segurana
e estacionamento
eestacionamento
Sobrinho
3.PatrimnioInvestimentoeParticipaes
0.179
Consultoria
Financeira
Ptria
4.RMAConstrutora
3.631
5.308
Construtora
Filho
5.Touch TecnologiaeInformtica
0.854
0.835
SoftwareeWeb
Design
Filha
6.Refazenda participaes
0.566
0.685
Administraode
propriedades
Caio Auriemo
7.DAproduesartsticas
0,36
0,61
Recreaoinfantil
Esposa
8.PtriaAssessoriaFinanceira
1.961
2,422
Consultoriaem
fuseseaquisies
Ptria
0,139
Imvel
Famlia
9.FamliaAuriemo
Slide 54
LABORATRIOS DASA
12%
EdsonBueno
12%
DulceBueno
FundaoPetrobs
51%
10%
Oppenheimer
Tarpon
Minoritrios
10%
5%
Fonte: www.econoinfo.com.br
49
Slide 55
2012
2013
Controle
Majoritrio
42%
Controle
Minoritrio
47%
CapitalPulverizado
11%
Acordo de
Acionistas
49%
52%
Fonte: Capital Aberto Especial _ Anurio de Governana Corporativa das Companhias Abertas 2013
Slide 56
2012
2013
Empresas queadotampoison pills

em seus estatutos
emseusestatutos
34%
34%
EmpresascujopreodaOPAinclui
prmiossobreosvaloresde
mercado
64,7%
44,1%
Empresas cujaOPAobrigatriavem
acompanha de clusula ptrea
acompanhadeclusulaptrea
26,5%
20,6%
Empresasqueconcedemtag along
almdoexigidoemlei
83%
84%
Fonte: Capital Aberto Especial _ Anurio de Governana Corporativa das Companhias Abertas 2013
50
Modelos de Governana no Mundo

ESTRUTURA DE
PROPRIEDADE
COMPOSIO
ACIONRIA
AngloSaxo
Nipo Germnico
Latino
Europeu
Latino
Americano
Pulverizada
Concentrada
Concentrada
Concentrada
Acimaou
prximoa50%
Acimaou
prximoa50%
Famlias
Famlias
Majoritriose
minoritrios
Majoritriose
minoritrios
Acionistascom no
Acimaouprximoa
mximo10%das
50%
aes
MAJORITRIOS
Instituies
financeirasgerais
Bancos
CONFLITO DE
AGNCIA
Proprietriose
gesto
Majoritriose
minoritrios
A CADEIA LGICA
DA GOVERNAA
COPRORATIVA:
Estrutura
E
t t
d
de propriedade
i d d com
controle disperso
AdesoaoNovoMercado
BOAS PRTICAS
51
Slide 59
Caractersticas
das Aes
Emitidas
Novo Mercado
Nvel 2
Nvel 1
Tradicional
Permite a existncia
somente de aes
ON
Permite a existncia
de aes ON e PN
(com direitos
adicionais)
Permite a existncia
de aes ON e PN
(conforme legislao)
No h regra
Percentual Mnimo
de Aes em
Circulao (free
float)
No h regra
No mnimo 25%
Distribuio
Pblica de Aes
Composio do
Conselho de
Administrao
Esforo de disperso acionria

Mnimo de 5 membros, dos quais pelo
menos 20% devem ser independentes com
mandato unificado de at 2 anos
Mnimo de 3
membros
(conforme
legislao)
No h regra
Mnimo de 3
membros
(conforme
legislao)
Slide 60
Novo Mercado
Vedao
acumulao
Nvel 1
Presidente do conselho e diretor presidente pela mesma pessoa

(carencia de 3 anos a partir da adeso)
Demonstraes
Financeiras
Concesso de Tag
Along
Nvel 2
100% para aes

ON
100% para aes ON

e 80% para PN (at
09/05/2011)
N h regra
No
Conforme
legislao
Traduzidas para o ingls
100% para aes

ON e PN
Tradicional
80% para aes

ON (conforme
legislao)
80% para
aes ON
(conforme
legislao)
52
Slide 61
EMPRESAS LISTADAS NA BOLSA

NM
N2
N1
TRADICIONAL
BOVESPA
MAIS
TOTAL
134
22
31
252
448
(29.9%)
(4.9%)
(6.9%)
(56.25%)
(2 %)
De um total de 448 empresas listadas, 187aderiram os nveis

de Governana Corporativa representando 41.74 % da
Bovespa
Fonte: BMF&BOVESPA Janeiro 2014
Empresas Que Abriram Capital 2013

1.Anima ON
2.Ser Educacional
d
l ON
3.SmilesON
4.Biosev ON
5.Senior Sol.ON
6.Linx ON
7.CVCBrasil ON
8.BBSeguridade ON
9.Alupar UNIT*
10.Tupy ON
11.ViaVareja UNIT*
53
Slide 63
EVOLUO DOS NDICES

2.400
2.000
1.600
1.200
800
400
IGNM
2009
IGC
IBOV
IBRX50
2010
2011 01/01/2009)
(Base
1.000 - desde
A CADEIA LGICA
DA GOVERNAA
COPRORATIVA:
BOAS PRTICAS
2012
Estrutura
E
t t
d
de propriedade
i d d com
controle disperso
54
Slide 65
O CONSELHO DE ADMINISTRAO
Competncias
Definio da estratgia de negcios

Eleio e destituio do principal executivo
Aprovao da escolha ou da dispensa de demais executivos
mediante proposta do CEO
Acompanhamento da gesto
Monitoramento de riscos
Indicao ou substituio de auditores independentes
Slide 66
Misso
Proteger e valorizar o patrimnio

Maximizar o retorno do investimento
Administrar conflitos de interesse ou divergncia de opinies
55
Slide 67
Membros
Conselheiros independentes: aqueles que no tm qualquer vnculo
com a sociedade e seus controladores
Conselheiros externos no independentes: aqueles que no tm

vnculo atual, mas foram funcionrios, prestadores de servio ou
mantiveram
ti
algum
l
outro
t tipo
ti de
d proximidade
i id d
Internos: diretores e colaboradores da empresa
Slide 68
Liderana
O presidente do conselho, que tem como atribuies

primordiais, presidir as reunies e assegurar a eficcia do
rgo e de cada um de seus membros, no deve ser o
executivo principal (CEO).
Para que no haja concentrao de poder em prejuzo da
superviso adequada da gesto, a mesma pessoa no deve
acumular a mesma funo
56
Slide 69
Comits
Vrias atividades do conselho que demandam muito tempo,

podem ser exercidas por comits especializados
Os mais usais so: auditoria, remunerao, finanas e
governana
Os comits estudam os assuntos de sua competncia e
assessoram os conselhos com suas recomendaes de votos
Slide 70
Remunerao
Uma referncia :
O Conselheiro,via de regra, recebe na mesma base do valor
da hora de trabalho do Executivo Principal, aplicado ao tempo
efetivamente dedicado empresa pelo Conselheiro
57
Slide 71
Fonte: Valor
Econmico
Slide 72
58
Slide 73
Slide 74
59
Slide 75
EvoluodopapeldoConselhodeAdministrao
FASE I
Obrigao legal
FASE II
FASE III
Imagem no mercado
Vantagem competitiva
Conselheiro despreparado Conselho de notveis
Conselho de capazes
Amizade e grau de
parentesco
Notoriedade
Conhecimento e
experincia
Pea de decorao
Reforo da reputao
Qualidade de gesto
Slide 76
A CADEIA LGICA
DA GOVERNAA
COPRORATIVA:
BOAS PRTICAS
Estrutura
E
t t
d
de propriedade
i d d com
controle disperso
Ad a Lei
Adeso
L i Sox
S
60
Slide 77
A LEI SOX
No final da dcada de 90, o mercado norte- americano
enfrenta uma forte crise
crise, notadamente o mercado de capitais:
Eron Corporation: Acusada de fraudar os balanos contbeis em conjunto
com empresas de Auditoria. As perdas para os acionistas foram estimadas
em 62,8 bilhes.
HealthSouth: Acusada de falsificao de informaes financeiras e
corrupo ativa por parte do CEO.
Tyco: CEO e CFO acusados de favorecimento irregular, corrupo ativa,
falsificao contbil e furto de mais de 600 milhes
Slide 78
QUESTES DE REFLEXO E REVISO

Que relao existe entre a tica aplicada as corporaes e
governana corporativa?
As prticas de GC burocratizam mais a gesto de uma
empresa? Caso sim, estaria a agilidade do processo
decisrio comprometida?
As prticas de GC so de carter inspirativo ou de controle?
61
Slide 79

BEDICKS, HELOSA. Governana Corporativa e Disperso de
Capital: Mltiplos casos no Brasil.
Brasil So Paulo: Saint Paul
Editora, 2009
STEINBERG, HERBERT. Governana Corporativa: conselhos
que perpetuam empresas. So Paulo: Editora Gente, 2009
_____________________. A Dimenso humana da governana
corporativa.
ti
S Paulo
So
P l Edit
Editora Gente,
G t 2007
Cdigo das melhores prticas de governana corporativa.
IBGC, 2007
Eduardo
3 Responsabilidade e Investimento Socia

Privado
A empresa parceira e no
responsvel por amenizar o
caos social do Brasil. Confundir
isto condenar as organizaes
corporativas a assumirem um
papel que no delas
Eduardo Pedreira
62
PILARES DA GESTO
SUSTENTVEL
DE NEGCIOS
tica
Pessoas
Sustentveis
Responsabilidade
Ambiental
Governana
Corporativa
Responsabilidade e
Investimento Social
Slide 82
O QUE RESPONSABILIDADE?
A palavra responsabilidade refere-se ao
conjunto de obrigaes que uma pessoa,
um grupo social ou toda uma sociedade

tem
Responsabilidades (obrigaes) devem
ser cumpridas, independente das
disposies de vontade, sob pena de
punies de ordem legal, econmica ou
relacional
63
Slide 83
A RESPONSABILIDADE DAS EMPRESAS
Responsabilidade Legal: tudo quanto a legislao de um

pas prev com relao aos diversos setores do negcio
Responsabilidade Corporativa: tratamento tico, justo e
Responsabilidade Econmica: gerar empregos e lucro
equnime do pblico interno
para os acionistas
Slide 84
INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO

So aes feitas pela empresa, voltadas para a
sociedade em geral,
geral que
q e vo
o alm das suas
s as
responsabilidades, que podem vir a remediar a

ausncia deixada pelo estado, seja por
irresponsabilidade, ineficincia ou incompetncia
Estas aes podem ser usadas estrategicamente
pela empresa para agregar valor sua imagem ou
mesmo atingir seus objetivos de lucro. Tal uso
estratgico no anula o valor de sua ao
64
Slide 85
INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO
Afinidadecomocorebusiness daempresa
Perenidadedaao
Investimentodocapitalintelectualjuntocomocapital
financeiro
Usoestratgicoenoesquizofrnico demarketingcom
finsdeagregarvaloraonegcio
j
Unindoasaesaoobjetivodelucro
Darsuporteaquemestfazendocomintegridadee
competncia
Slide 86
INVESTIMENTO SOCIAL
PRIVADO
A empresa j investiu 27 milhes de reais
em sua escola. Cada aluno custa
R$900,00, enquanto que na rede pblica
em So Paulo o investimento mdio
mensal R$ 175,00
azul
* Recente compra dos jatos pela azul,
um negcio de mais de U$$ 500 milhes,
teve neste projeto uma varavel
influenciadora
65
Stakeholder
Resoluo dos problemas

sociais e ambientais
Lucro
Lucro Sustentvel
Transformao da
sociedade,
i d d retorno
t
d
do
investimento inicial sem
distribuio de dividendos. O
lucro reinvestido para a
multiplicao do modelo
Tcnico, truculento, gerador

de presso, podendo chegar
at o assdio
Apresenta um melhor
equilbrio entre o tcnico e o
humano
Tem como base ideais e

valores, vendo a gesto
como um meio
RELAO
COM OS
COLABORADORES
Presso
Apresenta um melhor
equilbrio entre incentivo,
presso e resultado
Pessoas motivadas pelo

desejo de fazer o bem, no
peas de um engrenagem
para conquistar o lucro a
qualquer preo
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Tenso e conflitante
Inspirador
Altamente inspirador
Curto prazo
Mdio e longo prazo
Longo prazo
Rgida com relao aos

fornecedores que fornecem
aos seus fornecedores
Totalmente rgida com

relao aos fornecedores que
fornecem aos seus
fornecedores
Competitiva: ser o melhor

sem destruir o outro
No h concorrncia
Criao de valor
Transformao scio ambiental
FOCO
RESULTADO
PERFIL DE
GESTO
VISO
RELAO
COM A
CADEIA
PRODUTIVA
RELAO
COM A
CONCORRNCIA
ATESTAO
Stockholder
Indiferente desde que

fornecedores apresentem o
menor custo
Predatria: a lgica da
destruio
Resultado financeiro
66
Slide 89
4 Responsabilidade Ambiental
Existir impactar
o meio-ambiente
Eduardo Pedreira
PILARES DA GESTO
SUSTENTVEL
DE NEGCIOS
Pessoas
Sustentveis
Responsabilidade
Ambiental
tica
Governana
Corporativa
Responsabilidade e
Investimento Social
67
Slide 91
RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
a capacidade de um negcio interagir com o meio- ambiente
de maneira que a busca pela rentabilidade no cause a
destruio do planeta
Eduardo Pedreira
Slide 92
POSTURAS DE RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
CONSCINCIA
PRESSO
1. CLUBE DE ROMA (1970)

Os Limites do Crescimento
Reduo da Atividade Econmica para a
preservao dos recursos finitos do planeta
A Responsabilidade Ambiental
presso legal,
g
neste caso fruto de p
social ou econmica
2. DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL (1983)

Relatrio de Brundtland
a caracterstica que permite ao negcio a
satisfao das atuais necessidades sem
comprometer a capacidade das futuras geraes
de satisfazer as suas necessidades.
# O caso do Arco Metropolitano do

Rio de janeiro
# O Caso da JBS/BERTIN
3. A NOVA ECONOMIA CIRCULAR

Cradle to cradle (Bero a bero)
No h necessidade de reduzir a atividade
econmica, desde que mudemos a essncia dos
produtos, a maneira com o fabricamos e o seu
ciclo de vida
68
Slide 93
5 PessoasSustentveis
No h gesto sustentvel
de negcios sem
pessoas sustentveis
Eduardo Pedreira
PILARES DA GESTO
SUSTENTVEL
DE NEGCIOS
Pessoas
Sustentveis
Responsabilidade
Ambiental
tica
Governana
Corporativa
Responsabilidade e
Investimento Social
69
Slide 95
OS TRS TIPOS DE INTELIGNCIA

Medio
da inteligncia
g
lgica,
g , racional e
linear. No se altera no curso da vida.
I t li i L
Inteligncia
Lgica
i (QI)
As emoes so elos fundamentais da

inteligncia humana.
Inteligncia Emocional (QE)

A inteligncia emocional est associada
com a maneira com que nos relacionamos
com as outras pessoas
Inteligncia Sustentvel
(QS)
Transcendncia, Valores e Sentido
Slide 96
OS SINAIS DA INTELIGNCIA SUSTENTVEL

Transcendncia
Valores
Sentido
Capacidade
p
de ir alm de si mesmo
e transcender o prprio ego
Capacidade de ser conduzido por valores
Capacidade de viver por propsitos mais

elevados
70
AVALIAO
Prova .....................................
Trabalho em Grupo................
7,00
2,00
20 dias aps a ltima aula no e-mail:

Data da entrega: ___________________
Trabalho individual 1................ 0,50

Trabalho
T b lh iindividual
di id l 2
2................. 0,50
0 50
10,00
20 dias aps a ltima aula no e-mail:

Data da entrega:________________
AVALIAO
1. QUANTO A PROVA:
A prova ter entre 5 e 6 questes objetivas e dissertativas, todas baseadas no

contedo
d da
d sala
l de
d aula
l e nos slides.
lid
2. QUANTO AOS TRABALHOS INDIVIDUAIS:
O primeiro trabalho individual um resumo de um dos captulos do livro Gesto

Sustentvel de Negcios, segundo orientaes no final da apostila.
O segundo trabalho um artigo de pelo menos uma pgina baseado na leitura

dos textos que esto na apostila das pgina _____ at a pgina_____. O aluno
deve escolher um tema abordado por um dos textos e fazer uma dissertao
aplicando este tema a sua carreira profissional. Ateno: o artigo que o aluno deve
escrever no um resumo dos textos, mas uma dissertao criativa a partir de um
tema
71
AVALIAO
O trabalho no para ajudar na nota do aluno, mais um critrio de avaliao. O

aluno no ganhar automaticamente 1,0O por t-lo entregue. A nota ser dada de
acordo com a qualidade do texto produzido.
O professor assume o compromisso de enviar uma resposta em at 48 horas

depois do recebimento dos trabalhos que servir de comprovao de que os
trabalhos foram entregues
No e-mail de envio dos trabalhos, deve-se colocar no assunto (subject): nome e

turma do aluno
3. QUANTO AO TRABALHO EM GRUPO:
Ver instrues ao final da apostila.
Obrigado!
g
Meus Contatos
Eduardo Rosa Pedreira
(21) 98888 7431

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Sumrio

2. TEXTOS PARA ESTUDO

2.1 A MENTE TICA*

1.2 Carga horria total

Expor os alunos aos temas paradigmticos que podem ajud-los a

Gesto de Negcios Sustentveis

1.4 Contedo programtico

Conceituaes e co-relaes entre tica, cultura e moral

Aliar a abordagem terico-conceitual vivncia da elaborao de projetos e

Gesto de Negcios Sustentveis

O estudo de cases de estabelecimento bem sucedido de uma cultura

1.6 Critrios de avaliao

Prova valendo 70 % da nota

Trabalho em grupo valendo 20%

Trabalho individual valendo 10%

1.7 Bibliografia recomendada

CAPRA, FRITJOF. A Teia da Vida. So Paulo: Cultrix, 1997

Gesto de Negcios Sustentveis

Curriculum vitae do professor

Gesto de Negcios Sustentveis

2. Textos para estudo

SE VOC DIRIGE UMA GRANDE EMPRESA, no conte com a simpatia pblica.

O que a mente tica?

A mente tica parece mais orientada comunidade do que qualquer das

O que se interpe mente tica?

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

O verdadeiro teste da fibra tica de um indivduo ou empresa , ento,

Gesto de Negcios Sustentveis

Mas qualquer um est sujeito ao auto-engano. No preciso um olhar mais

Ao contratar ou promover, h como a empresa separar o joio do trigo?

Gesto de Negcios Sustentveis

E se a pessoa est em posio de falar com franqueza com um lder? Como

* Entrevista publicada na revista Harvard Business Review, Maro de 2007

Gesto de Negcios Sustentveis

2.2 'Der kleinen Dreh' (O Pequeno Truque)*

Gesto de Negcios Sustentveis

2.3 EM BUSCA DAS MAS PODRES *

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

2.4 O LUCRO DO BEM

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

2000 2012. Todos os direitos reservados ao Valor Econmico S.A. .

2.5 As grandes empresas vo salvar o mundo?

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

MBA EM GESTO ESTRATGICA E

GESTO SUSTENTVEL DE NEGCIOS

Prof. Dr. Eduardo Rosa Pedreira

O QUE GESTO SUSTENTVEL DE NEGCIOS

Gesto de Negcios Sustentveis

Neste modelo de gesto o

Stakeholder primrio: os que

Stakeholder secundrio: aqueles

PARA QUEM QUER IR ALM

Gesto de Negcios Sustentveis

Gesto de Negcios Sustentveis

um conjunto de valores certos e bons de

FONTES QUE INFLUENCIAM