Planificacion de Proyectos Orientada A Objetivos PDF

Unidad 04
Estrategia de Desarrollo de la Empresa
Planificacin de proyectos orientada a

objetivos (ZOPP)
GTZ-P-FORM 21-11-2s
Orientaciones para la planificacin de proyectos

y programas nuevos y en curso
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Este documento ha sido elaborado por Stefan Helming y Michael Gbel por encargo
de la Unidad Estrategia de Desarrollo de
la Empresa (04). Agradecemos a los numerosos colegas y amigos que han contribuido a esta publicacin con indicaciones
constructivas.
Publicado por la
Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Unidad 04
Dag-Hammarskjld-Weg 15
65760 Eschborn, Alemania
Texto:
Stefan Helming, Michael Gbel
Traduccin del alemn:
Ins Ahumada
Diseo grfico::
Stefan Mmpfer - grafik works -, 60316 Frankfurt
Portada:
La foto de portada nos fue gentilmente cedida por el proyecto:
Urban Development through Local Effects (UDLE), Nepal
Impresin:
Multiprint, 60487 Frankfurt
Eschborn 1998
Gestin de proyectos por la GTZ

Marco
orientativo
ri
ip
nc
i o s de ges
ti
Gua
PCM
etapas
formales
mtodos
os
rdenes
por cta.
de terceros
p
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pe roce
dim
c f
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e l t e n to s
ipo
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rden
En el Marco orientativo para la ejecucin

de proyectos de la Cooperacin Tcnica
alemana a travs de la GTZ, la Direccin
General de la GTZ ha expuesto de forma
clara las tareas y la funcin de la empresa,
alentando a los colaboradores y colaboradoras a proceder de manera flexible.
En el marco establecido por el Marco
orientativo, el folleto Gestin del ciclo
del proyecto (PCM) y planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) describe qu principios aplica la GTZ en la
planificacin y la conduccin de sus contribuciones a la cooperacin.
El presente folleto tiene por finalidad
describir el rol del ZOPP, el instrumento
de planificacin de la GTZ. Sus principios
bsicos son la calidad y la orientacin
hacia los procesos. El ZOPP es el resultado
t
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Seguimiento
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control
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informes
os
perit
Directrices para
rdenes BMZ
ZOPP
al
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l
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n
ga
or
P
DR
de muchos aos de experiencia de la GTZ

en materia de cooperacin. En el texto se
alude a una serie de mtodos y tcnicas
que pueden aplicarse en el marco de la
planificacin de proyectos orientada a objetivos, y que sern objeto de una publicacin complementaria
Paralelamente, la GTZ ha publicado el
folleto Vas de la cooperacin Cmo funciona el procedimiento standard?, en el
cual se expone el procedimiento formal
acordado con el BMZ para la cooperacin
tcnica y los procesos que se derivan de
ste para la GTZ, tanto dentro de la empresa como en la cooperacin con las instituciones contraparte.
Prlogo
La abreviacin ZOPP se ha utilizado ya
durante muchos aos para denominar la
planificacin de proyectos orientada a objetivos. ZOPP ha pasado a ser la marca de
fbrica de la GTZ para un enfoque de planificacin participativo, orientado hacia
las necesidades de las organizaciones contraparte y de los grupos destinatarios.
Los folletos sobre ZOPP utilizados
durante ms de diez aos tienen que ser
actualizados. Hoy la planificacin tiene
lugar en un contexto diferente. En 1989 la
Central de la GTZ fue reorganizada, adoptando una estructura regional y se cre
el departamento de Planificacin y Desarrollo. Actualmente, la GTZ est descentralizando las competencias de gestin y
flexibilizando los procesos internos. Quisiramos alentar a los colaboradores de
todos los niveles a actuar con mayor autonoma. Esto se aplica tambin a la planificacin del proyecto, como funcin continua de gestin, y va dirigido en particular a los miembros del personal asignado
en los pases en desarrollo, junto con sus
contrapartes. La Central de Eschborn
prestar, naturalmente, toda la asistencia
necesaria.
La presente gua no expone nuevas
teoras sobre la planificacin de proyectos, sino que describe cmo aplicar el
ZOPP de forma flexible en el marco de la
Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) de la
GTZ. Hoy empleamos el trmino ZOPP
en un sentido ms amplio. Ya no designa
una secuencia determinada de pasos prefijados de forma vinculante y de mtodos
prescritos, sino como el marco de planificacin global de la GTZ. El ZOPP tiene
que ilustrar la calidad de planificacin a
la que aspira la GTZ, pero sin dictar qu
mtodos o instrumentos deben usarse en
cada uno de los pasos de la planificacin.
La presente publicacin proporciona

a las colaboradoras y colaboradores de la
GTZ una orientacin para la planificacin
de proyectos nuevos y en curso. No es un
libro de recetas que cubre todas las
posibles cuestiones imaginables relativas a
la planificacin. Los usuarios deben aportar sus propias ideas. Tampoco pretende
ser la ltima palabra en materia de planificacin. Por el contrario, si gracias a las
ideas y experiencias de los lectores en los
prximos aos podemos actualizar y mejorar este texto, habr cumplido con su
cometido.
Deseamos a todos nuestros colaboradores y colaboradoras en la Central y en el
extranjero mucho xito con el nuevo
ZOPP.
Franziska Donner
Directora de la Unidad
ndice
1
EL PROCESO DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1 La cooperacin en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 Qu es la planificacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
1.3 Sistemas complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08
OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Por qu necesitamos objetivos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Categoras de objetivos en la cooperacin al desarrollo . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4 Los objetivos en la prctica de los proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
ANLISIS DE LA SITUACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Involucrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Problemas y potencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 Entorno del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.1 Resultados y alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2 Actividades y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3 Riesgos y supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
RESPONSABILIDADES Y ROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
ORGANIZACIN DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
PARTICIPACIN Y TALLERES DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

7.1 Participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.2 Talleres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP) . . . . . . . . . . . . . . 24
CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
ANEXO 1: BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
1 El proceso de planificacin
1.1
La cooperacin en el
proyecto
nizaciones y unidades de trabajo con las

cuales cooperamos directamente. Son los
clientes que asesoramos y los receptores
de nuestros servicios. En la mayora de
En general, todo lo que emprendemos en
los casos, en un proyecto cooperamos
la cooperacin tcnica (CT) est estruccon varias organizaciones contraparte.
turado como sigue: La GTZ
Llamamos grupo(s) destinatario(s) a los
presta servicios a instituTres niveles de
beneficiarios de las prestaciones de nuesciones contraparte que
cooperacin:
tra contraparte.
quieren ejecutar un proGTZ institucin
En principio, este modelo es aplicayecto de desarrollo. Dicho
contraparte
ble a todos los tipos de proyectos, indeproyecto tiene grupos desgrupos
pendientemente de si la organizatinatarios que desean
destinatarios
cin contraparte es un organismejorar su situamo estatal, un banco, una
cin. Las instituciones contraRetroasociacin u otra organizacin
parte son responsables de su
spectivamente,
no gubernamental, y de si el
proyecto. La GTZ asume la resningn
plan
es
grupo destinatario est constiponsabilidad de apoyar al procorrecto
tuido por los habitantes de un
yecto de manera que los grupoblado o por empresas del secpos destinatarios puedan alcantor privado. Incluso vale como mozar el desarrollo al que aspiran.
delo bsico cuando prestamos ayuda de
Este modelo bsico de cooperacin es
emergencia en una regin azotada por
ilustrado por el modelo de los tres niveuna crisis, si bien en estos casos la GTZ
les de cooperacin (vase el grfico 1).
suele co-asumir tambin la funcin de las
Llamamos contraparte a las orga-
Proceso de desarrollo
situacin inicial
accin de los grupos destinatarios

(proceso de autoayuda)
proyecto / programa
de las organizaciones contraparte
Grfico 1:
aporte en el marco de la CT
Tres niveles de
cooperacin
situacin futura /
mejora prevista
(objetivo de desarrollo)
ticias sociales, la proteccin del medio

organizaciones contraparte y presta su
ambiente y los recursos naturales y el mecontribucin directamente a los grupos
joramiento de la situacin de las mujeres.
destinatarios.
Los contribuyentes esperan que la ayuda
En una sociedad, los grupos rara vez
al desarrollo mejore la situacin de la poson homogneos. En general se distinblacin de los pases contraparte.
guen de acuerdo, p.ej., a sus intereses
ste es el contexto en el cual el
econmicos y a su status social, que
BMZ imparte rdenes a la GTZ.
incluso pueden ser antagnicos.
Las rdenes provenientes de
Nuestras organizaciones conPlanificar
clientes internacionales sitraparte tienen que incorporar
es
sustituir
la
guen principios anlogos. Lo
al proceso de planificacin,
casualidad
que importa no es que la esde manera diferenciada, el
por el error
cuela profesional funcione,
punto de vista de los diversos
sino que sus egresados consigan
receptores de sus prestaciones,
empleo. El hecho de que una admitransformndolos as en actores. La
nistracin de recursos hdricos trabaje
experiencia demuestra que los proyectos
de manera eficiente y profesional no inslo tienen xito cuando se basan en el
teresa a nadie fuera del
esfuerzo propio de los grupos destinatambito sectorial; la finarios. Por ello, la GTZ debe alentar y capaLas organizaciones
lidad de la poltica de decitar a las organizaciones contraparte, a
contraparte son
sarrollo es asegurar que
fin de que adopten esta perspectiva. Es
intermediarias
la poblacin tenga acceso
precisamente su orientacin hacia los
entre los
equitativo a agua potable
grupos destinatarios lo que determina si
donantes y los
y que esto se logre de
las organizaciones contraparte son idgrupos meta
forma ecolgicamente sosneas para cooperar con ellas. No se
tenible. Lo que cuenta, en ltima instanpuede fomentar a un servicio de asesoracia, no son los servicios que se ofrecen,
miento que no desea saber cul es la desino el mejoramiento de las condiciones
manda de sus diversos grupos de cliende vida de la poblacin.
tes. Un criterio esencial en la seleccin
Cada proyecto tiene sus grupos
de nuestras contrapartes es su voluntad y
meta, que son los beneficiarios de la concapacidad de establecer un dilogo constribucin de las organizaciones que ejetructivo con distintos grupos destinatacutan el proyecto. Segn sea el tipo de
rios.
proyecto, los beneficiarios ltimos en la
La cooperacin alemana al desacadena de contribuciones pueden ser dirrollo se financia en
rectamente grupos poblacionales pobres,
su mayor parte con
La cooperacin
p.ej. los habitantes de barrios marginales
fondos provenientes
alemana al
urbanos. No obstante, con frecuencia los
de los contribuyendesarrollo se
destinatarios directos de un proyecto
tes. Por ello, tiene
atiene a objeslo estn vinculados a los beneficiarios
que atenerse a objetivos polticos
finales a travs de una cadena de causalitivos y criterios poly est sujeta al
dad ms o menos larga, como es el caso
ticos y est sujeta al
control de los
de la fundacin de una cmara de artesacontrol de las instanorganismos
nado que representa los intereses de las
cias pblicas, ante
pblicos de
pequeas empresas, o el de un ente de
quienes debe justifivigilancia.
proteccin ambiental. Pero tambin en
car su actuacin. Los
estos casos debe resultar visible de qu
objetivos prioritarios de la poltica de
forma aprovechar el proyecto a los secdesarrollo del Gobierno federal alemn
tores pobres de la poblacin.
son la reduccin de la pobreza y las injus-
BMZ
grupos
destinatarios,
principalm.
pobres
intermediarios
objetivos polticos
y criterios de
adjudicacin
orden
organizaciones
contraparte
(proyecto)
GTZ
organizaciones
contraparte
(proyecto)
Grfico 2:
Concatenacin
otras
organizaciones
beneficiarios
finales
ejemplo:
apoyo a
pequeos
agricultores
beneficiarios
finales
creacin
de una
estructura
de extensin
beneficiarios
finales
ayuda
de emergencia
de servicios
en la CT
= servicios
1.2
Qu es la planificacin?
La planificacin implica que

los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte,
las organizaciones contraparte y la
GTZ, as como tambin
la GTZ y sus comitentes desarrollen
un concepto comn de
los objetivos de la cooperacin: Qu
queremos conseguir? (captulo 2)
la situacin de partida: De qu
datos partimos? (captulo 3)
la estrategia para alcanzar los
objetivos, sus riesgos y los criterios
de xito: Qu tiene que cambiar?
(captulo 4) y
la distribucin de tareas en la
ejecucin: Quin es responsable?
(captulo 5)
Calidad es un
concepto relativo
Si las partes involucradas

logran responder conjuntamente a estas preguntas de
forma honesta y realista, se ha hecho un
buen ZOPP.
No existen planes de proyecto objetivamente correctos, pero podemos

indicar dos criterios de calidad que definen un concepto relativo de buena planificacin:
La gerencia del proyecto y los grupos
destinatarios aceptan el plan como
lnea de actuacin.
Los organismos financiadores aceptan
el plan como base para justificar la
asignacin de recursos.
La elaboracin de los criterios mencionados y la estructuracin del proceso de planificacin (planificacin de la planificacin) recaen sobre los planificadores.
El plan tiene que concordar con lo
que quieren (compromiso de intereDeseo
ses), lo que pueden
Capacidad
(factibilidad, rentabiPoder
lidad) y lo que les es
dado hacer (condiciones marco) a todos
los involucrados importantes.
Para la GTZ, el trmino proyecto
significa un paquete delimitado de medi-
alcanzar un objetivo comn. No se trata de

das ejecutadas por una o ms organizacioponerse de acuerdo en el mnimo comn
nes contraparte a fin de alcanzar un objedenominador, sino de tener muy claro
tivo determinado de antemano. La
qu es lo que se emprende en conGTZ presta una contribucin al
junto. Siempre persisten diferenproyecto. Por el contrario, en
cias entre distintos intereses
muchos casos, para las organiLo s cuando
y tambin difiere la forma de
zaciones contraparte y los grulo veo
ver
las cosas. Es mejor ponerse
pos destinatarios los proyectos
(Ttulo de un ensayo
sobre la calidad)
de acuerdo en que no se est de
son las actividades y la contriacuerdo (to agree not to agree)
bucin de la GTZ. Esta diferencia
y descartar o modificar totalmente
en la forma de ver los proyectos
un enfoque de proyecto que llevarlo adepuede conducir a malentendidos sobre
lante en contra del inters masivo de involos roles y las responsabilidades. Por ello
lucrados importantes.
es muy importante que definamos conjunLa cooperacin tcnica interviene
tamente con las organizaciones contraparsiempre en los sistemas sociales y las redes
te y los grupos destinatarios qu debe ende intereses existentes, y adems persigue
tenderse por proyecto y quin es responella misma intereses polsable de qu.
ticos. Un ejemplo: cuando
A menudo los proyectos son integraLa cooperacin
un barrio es incorporado al
dos en programas a fin de elevar su eficacia
tcnica interviene
sistema pblico de abastepara el desarrollo y lograr efectos sinren los sistemas
cimiento de agua, se perjugicos. En este texto
sociales
dica un lucrativo negocio
no distinguimos entre
Aclarar qu se
para los vendedores privados de agua. De
proyectos y prograentiende por proeste modo, un proyecto lleva a mejorar la
mas, ya que los reyecto y a quin
situacin de muchas personas, pero proquerimientos para la
pertenece
bablemente existan perdedores. En este
planificacin son siconflicto, la cooperacin tcnica alemana
milares; adems, la delimitacin entre proasume la causa de los sectores sociales ms
yectos y programas es, a veces, una cuesdbiles. Quien interviene en una situatin de punto de vista. Un ejemplo: el Micin, asume responsabilidad. Los planificanistro de Economa considera la reforma
dores deben ser conscientes de la responeconmica como su proyecto; el direcsabilidad tica que asumen.
tor de la Subsecretara competente habla
Los colaboradores y colaboradoras de
de un programa de reforma impositiva
la GTZ se ven a veces en el papel de mederivado de la mencionada reforma econdiadores honestos que ayudan a posibilimica, dentro del cual la introduccin del
tar la accin procurando que los diversos
impuesto al valor aadido (IVA) constituye
roles resulten transparentes.
un proyecto individual.
Siempre tiene que estar abierta la poLa planificacin de proyectos es un
sibilidad de modificar un plan de mutuo
proceso de negociacin continua entre oracuerdo. Es un error creer que slo se trata
ganismos ejecutores, grupos destinatarios
de elaborar un plan y luego
y asesores externos
aplicarlo tal cual. En reali(GTZ). La planificaNo existen soluPlanificar es
dad, en el transcurso de la
cin no concluye de
ciones listas para
negociar
ejecucin, las partes que coningn modo con el
el uso
operan en el proyecto adapcomienzo de la ejecucin. Un buen protan continuamente los detalles del plan.
yecto siempre est basado en el consenso.
Incluso pueden modificarse las orientacioLas partes acuerdan trabajar juntas por
nes bsicas y los objetivos del proyecto,
un perodo de tiempo determinado para
el proceso determine tambin los contenisi bien lo normal es que persistan durante
dos. Los mtodos no son ajenos a las
un perodo largo de tiempo. Naturalvaloraciones, ya que pueden favomente, no es cuestin de que a
recer o desfavorecer a determifuerza de planificar y replanifiZOPP:
nados grupos. Un ejemplo: si
car se olvide el trabajo propiaZeroing in
en un seminario en el cual una
mente dicho, ni menos an
On People and
parte de los participantes no
debe permitirse que se piense
Processes
saben leer se visualizan por esque todo vale. Planear ocasiocrito las opiniones expresadas en
na costos que deben poder justila discusin, se pone en desventaja a
ficarse con los beneficios que acarrea
los analfabetos. La seleccin de los mtola adaptacin del plan.
dos es parte de la planificacin de la plaCuanto ms orientado est un proyecnificacin, y tambin en ella tendran que
to hacia procesos de cambio social y meponerse acuerdo los participantes. La tica
nos hacia resultados tcnicos, tanto ms
de planificacin requiere que, cuando se
debern evitar los planificadores establequiera sugerir a los otros participantes una
cer de antemano demasiadas actividades y
determinada forma de proceder, no se
rubros de costos. Pero incluso en proyechagan valer simplemente directivas de
tos de carcter predominantemente tcinstancias superiores.
nico, como p.ej. la construccin de una
Con frecuencia las organizaciones
represa, puede ocurrir que durante la reacontraparte tienen sus propios mtodos
lizacin de las obras se llegue a la conde planificacin establecidos. La cooperaclusin de que los datos sobre el fundacin en pie de igualdad exige que se
mento sobre los cuales se basaban los
consideren dichos mtodos con la misma
planes eran errneos, y en tal caso se moseriedad que los propios. Cul se aplique
difican los planes de construccin.
en definitiva en la cooperacin es algo que
Tambin es importante recordar que
deben decidir las partes en conjunto. Naprcticamente ningn plan parte de cero.
turalmente, si las organizaciones contraEn general ya se han formulado hace tiemparte lo desean, la GTZ puede asesorarlas
po objetivos, deseos e intereses. Por eso es
en su planificacin.
importante incorporar al nuevo plan la historia previa.
La mayor parte del trabajo de plani1.3
Sistemas complejos
ficacin se lleva a cabo durante la ejecucin de los proyectos, ya
La cooperacin tcnica abarca proyectos
sea que se adapten los plaLa planificacin se
y programas que apuntan a elevar la efines a la situacin dada o
lleva a cabo sobre la
ciencia de los individuos y las organizacioque sean revisados en el
marcha
nes en los pases en desarrollo (definicin
marco de evaluaciones exoficial de la cooperacin tcnica).
ternas y/o controles de avance de los proBsicamente, se trata de poner en
yectos.
marcha procesos de cambio en personas
No es indiferente quin plantea las
y organizaciones. Dichos procesos estn
preguntas y quin define los mtodos
sometidos a la dinmica de sistemas comsegn los cuales se desaplejos. Un actor es como un jugador de
rrolla el proceso de planiLos mtodos
ajedrez que tiene que jugar con muchas
ficacin: la Central de la
siempre implican
figuras (p.ej. algunas docenas) ligadas
GTZ? el asesor principal
una valoracin
entre s por cintas elsticas, de modo
en el proyecto (AP)? los
que es imposible mover una sola figura.
organismos contraparte? los grupos destiAdems, sus figuras, y las de su rival, se
natarios? Es frecuente que quien conduce
mueven por s mismas, siguiendo reglas

que no conoce exactamente o sobre las
cuales tiene falsas suposiciones. Y para
colmo una parte de sus figuras y de las
de su rival se encuentran en una zona
de niebla y no son reconocibles, o apenas
si lo son (Dietrich Drner, Die Logik des
Milingens [La lgica del fracaso]).
Este grfico se puede aplicar a la realidad social de muchos proyectos: los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte no son homogneas, sino que
Se requieren
modestia y capa- tienen diversos intereses y potenciales.
cidad de caos.
Terratenientes, pequeos agricultores y centros urbanos,
todos quieren un sistema seguro de abastecimiento de agua. Pero en caso de sequa
quin se ver (ms) afectado si no se
cuenta con suficiente agua? La respuesta
depender de la influencia poltica que
ejerzan los distintos actores.
En una situacin de este tipo hay que
abandonar la idea de que el experto debe manejar todos los hilos. Esto requie-
re de los planificadores no slo una cierta

modestia, sino tambin lo que podramos
llamar capacidad de caos: poder trabajar
sin saber lo que ocurrir maana, y confiar
en que, pase lo que pase, en cooperacin
con los otros podr deducir de los objetivos
del proyecto la forma de actuar correcta.
No es cuestin de tratar de abarcar
la complejidad en todos sus detalles, ya
que esto provoca confusin
y hace que perdamos el
Planear significa
hilo. Por el contrario, se
simplificar
trata de elegir algunas relaciones particulamente importantes entre
las figuras de ajedrez y simplificar en la
mente el esquema, a fin de poder actuar.
Esto es lo que en la teora de planificacin
se llama reduccin de la complejidad.
Todos los mtodos de planificacin intentan identificar modelos dentro de la complejidad de las relaciones. En este sentido,
no debemos engaarnos y actuar como si
las figuras no estuviesen interrelacionadas,
o como si conocisemos las reglas del
juego, o como si el tablero estuviese bien
iluminado. Esto exige optimismo.
OBJETIVOS
2 Objetivos
2.1
Por qu necesitamos
objetivos?
Los objetivos sirven para orientar a los actores. Slo los objetivos explican por qu la gerencia del proyecto puede obtener dinero de los contribuLos objetivos
yentes. Para desarrollar objeimprimen su orientivos y una visin de futuro a
tacin a la accin
partir del presente, tenemos
que invertir sentimientos, intuiciones y creatividad. Para retornar del nivel de los objetivos al presente, necesitamos pensamiento
analtico, lgica, lenguaje y comunicacin.
En general los objetivos se mantienen
constantes durante varios aos. Esto no
quiere decir que sean definitivos. Por ello,
la direccin del proyecto debera volver a
comprobar de tanto en tanto
si siguen teniendo sentido y si
Los objetivos
an corresponden a lo que
pueden
quieren y pueden y a lo que
perder sentido
les est permitido a las instancias involucradas en el proyecto: la GTZ, las
organizaciones contraparte y los grupos
destinatarios. De lo contrario, se invierte la
dinmica de la orientacin por objetivos:
los objetivos pierden su sentido y en lugar
de movilizar paralizan. El cumplimiento del
plan se transforma en un fin en s mismo.
Los responsables polticos de un proyecto (en general un Ministerio) estarn dispuestos a aceptar y asumir una modificacin justificada de los objetivos del proyecto, siempre que resulte claro cul es el
sentido de dicha modificacin, y que los beneficios que representa compensen los costos que pueda ocasionar. En la cooperacin
tcnica bilateral de la Repblica Federal de
Alemania, la fijacin conjunta de nuevos
objetivos depende de las ofertas de modificacin presentadas por la GTZ al BMZ y de
las negociaciones intergubernamentales
10
2.2
Requerimientos que deben

cumplir los objetivos
Los objetivos deben ser realistas, es decir,

se deben poder alLos objetivos
canzar con los recurdeben ser
sos disponibles denrealistas
tro de las condiciones generales dadas.
El BMZ prescribe varios objetivos
polticos para la cooperacin bilateral al
desarrollo: reduccin de la pobreza, proteccin del medio ambiente y los recursos
naturales, educacin bsica y formacin
profesional, integracin de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada
y de reformas econmicas. Otras directivas polticas ms detalladas estn formuladas en las estrategias de desarrollo por
pases, las estrategias de poltica sectorial
y las estrategias suprasectoriales del BMZ.
Por otro lado, el BMZ condiciona la cooperacin al cumplimiento de cinco criterios
en los pases contraparte: respeto a los
derechos humanos, orientacin hacia la
economa de mercado, seguridad jurdica,
participacin de la poblacin en las decisiones polticas y actuacin del Estado
orientada hacia el desarrollo.
Naturalmente, no es necesario que
cada proyecto suscriba todos los objetivos
mencionados. Por ello, no tiene sentido
incluir en la formulacin del objetivo de
un proyecto todos los objetivos polticamente deseables para protegerse contra
cualquier contingencia. Lo mejor es describir claramente qu se pretende conseguir y qu no. En caso de duda, la GTZ
tiene que aclarar con su comitente qu objetivos polticos deberan priorizarse en el
proyecto concreto.
Un objetivo constituye la proyeccin
al futuro de una situacin que los afec-
OBJETIVOS
res para los proyectos individuales, y con

ello la orientacin estratgica de la cooperacin. Los proyectos que persiguen dichos objetivos superiores en general pueden ser fomentados. Un proyecto puede
perseguir varios objetivos superiores.
Los objetivos superiores proporcionan
no solamente criterios
para seleccionar los proLos objetivos
yectos que incluir la
superiores definen
cooperacin, sino tambin
la orientacin
un marco para el diseo
estratgica de
del proyecto.
la cooperacin al
Un ejemplo: El BMZ ha
desarrollo
acordado con un gobierno
contraparte, como objetivo superior del
proyecto, mejorar la situacin de la poblacin pobre en zonas urbanas y rurales. Al
2.3
Categoras de objetivos
mismo tiempo, se debe dar participacin
en la cooperacin al
en proyectos a organizaciones no guberdesarrollo
namentales y fomentar las iniciativas privadas. Los efectos de los proyectos
La cooperacin al desarrollo distindeben beneficiar por igual a homgue entre diversas categoras de
bres y mujeres. El BMZ fomenta
objetivos:
Un objetivo
un proyecto del Ministerio de
objetivos de la poltica
es como un
Agricultura para construir un
de desarrollo
techo, un nososistema de riego, siempre que
objetivos superiores
tros asumido
resulte claro que ste puede
objetivo de desarrollo
por todos
contribuir a alcanzar uno o varios
objetivo del proyecto.
de dichos objetivos superiores. Se
trata aqu de estabilizar la produccin de
Objetivos de la poltica de desarrollo
los pequeos agricultores, a fin de satisfaAl igual que el BMZ, los gobiernos de
cer las necesidades de alimentos de la relos pases contraparte han formulado
gin? Est previsto involucrar a organizalos objetivos naciociones privadas? Estas cuestiones estratnales, regionales o
Los objetivos
gicas, en las cuales a veces se juegan
sectoriales de su popolticos estn
profundos conflictos de poder y de intereltica de desarrollo.
prescritos
ses, p.ej. con relacin a la distribucin de
Si los objetivos de la
la tierra y del agua, tienen gran influencia
poltica de desarrollo de ambas partes
sobre la concepcin del proyecto. Para escoinciden en buena medida, la cooperatabilizar la produccin de los pequeos
cin podr prosperar sobre un fundamenagricultores, puede ser necesario impleto slido.
mentar medidas para establecer el marco
jurdico y controlar su observancia. Si en
Objetivos superiores
el transcurso de la ejecucin del proyecto
Ambos gobiernos inician un dilogo polde riego no se mantiene la orientacin
tico para negociar los objetivos comunes
hacia los pequeos agricultores, el BMZ
de poltica de desarrollo y las reas prioridebera comprobar si puede continuar fotarias de cooperacin. En esta plataforma
mentando el proyecto.
conjunta se definen los objetivos superiotados consideran deseable. En las matrices
de planificacin de proyectos se ha establecido la costumbre
de formular los obLos objetivos
jetivos en participio
deben formularse
perfecto: Se ha mede forma
jorado la gestin
comprensible
(vase el cap. 8). Por
un lado, esto tiene su razn de ser, por
cuanto la planificacin parte de la situacin que se espera haber alcanzado en el
futuro. No obstante, no corresponde al
lenguaje cotidiano y resulta afectado, casi
deliberadamente acadmico, y no deberamos insistir en que se utilice.
11
OBJETIVOS
ciones autnomas del sector privado. Los

intereses de las federaciones de la indusEl objetivo de desarrollo concentra la atentria no coinciden con los de las federaciocin de todos los actores involucrados en
nes del comercio. Los primeros quieren
el proyecto en el proceso de desarrollo de
tasas de importacin elevadas, los otros las
los grupos destinatarios. En este nivel se
quieren bajas. Podrn definir un objetivo
deben ejercer, prioritariamente, los efeccomn sobre el cual puedan estar de
tos de la cooperacin al desarrollo
acuerdo?
Los proyectos se llevan a cabo para foUn objetivo asumido en comn resulta de
mentar procesos de cambio que afectan
un compromiso negociado entre los
siempre a determinadas personas y
diversos grupos. Las negociacioorganizaciones. stas no son
nes requieren tiempo.
meros receptores pasivos de los
El
ZOPP
tiene
El objetivo de desarrollo tieaportes que presta el proyecto,
que tener ms
ne que corresponder a lo que
sino actores activos, que quieen cuenta el
ren y deben participar en la dequieren los grupos destinatasentido comn
cisin de hacia dnde debe diririos, a sus valores y a su espegirse su desarrollo. La funcin del
ranzas. Tiene que orientarse hacia
objetivo de desarrollo es dar una
lo que pueden, de lo contrario slo
perspectiva conjunta al proceso de camconducir a decepciones y desaliento.
bio que se aspira a impulsar.
Slo se podr alcanzar si las personas y
El objetivo de desarrollo describe el
organizaciones involucradas toman ellas
cambio que quieren lograr los propios
mismas la iniciativa y asumen la responsagrupos destinatarios, es decir, las personas
bilidad. Adems, ningn proceso de desahacia las cuales se dirige el proyecto.
rrollo es sostenible si procura continuaPuede ser, p.ej.: Todos los
mente ir contra la corriente, es decir, si no
nios del distrito logran contoma en cuenta lo que le es dado hacer,
El objetivo de desacluir con un ttulo sus estudios
tal como est definido por las condiciones
rrollo describe la
primarios, o Ha disminuido el
generales respectivas.
mejora de su situandice de criminalidad en las
cin que desea el
zonas residenciales. En el objegrupo destinatario
Objetivo del proyecto
tivo de desarrollo se manifiesta
Una vez que los planificadores, al definir el
claramente qu beneficios esperan los
objetivo de desarrollo, han delimitado el
grupos destinatarios de la cooperacin
proceso de desarrollo que se trata de imcon el proyecto. En ltima instancia, la coplantar, se plantea la cuestin siguiente:
operacin slo tiene xito si se alcanza el
En qu se tendra que centrar el proyecto,
objetivo de desarrollo.
para apoyar dicho
Al comienzo de la planificacin se
proceso de la forma
El objetivo del
plantea la siguiente cuestin: De qu proms eficaz posible? proyecto describe
ceso de cambio se trata? Cul es la orienPor ejemplo, el objeti- cmo los receptotacin comn? Los planificadores deberan
vo de desarrollo es: res de la contribuconsiderar de manera diferenciada quin,
Los habitantes de un
cin del proyecto
concretamente, persigue qu objetivos, y
distrito pueden cucambian su forma
si se puede llegar a un compromiso sostebrir sus necesidades
de actuar
nible a largo plazo. Los grupos destinatade agua potable. Un
rios no son homogneos. Pongamos, por
proyecto podra centrarse en las comuniejemplo, un proyecto de apoyo a organizadades de los poblados, si se trata sobre
Objetivo de desarrollo 1
12
En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ no expone por separado los objetivos de desarrollo, ya que la informacin sobre los
grupos destinatarios ya se encuentra incluida en el punto 2.2.3 de la oferta.
OBJETIVOS
Situacin de partida
frecuentes interrupciones del
abastecimiento
prdidas importantes en el
sistema de distribucin
contaminacin bacteriana
.....
.....
Actuacin de las comunidades rurales

Los usuarios finales reparan las fugas en los
puntos de extraccin
Las comunas fomentan medidas para economizar
agua
Los ganaderos respetan las reas de proteccin
de las aguas
.....
Objetivo de desarrollo
Objetivo del
proyectol
La empresa de
suministro mantiene
eficientemente
las instalaciones
Los pobladores del

distrito pueden cubrir
sus necesidades de
agua potable
Proceso de cambio de la empresa

de suministro de agua
Contribucin del proyecto

Grfico 3:
Tres niveles
de cooperacin: variante
Contribucin de la GTZ
de aplicacin
todo de utilizar de forma ms econmica el

agua disponible. Podra concentrarse en el
servicio de abastecimiento de agua, si ste
constituyese el cuello de botella ms importante. Tal vez hay que trabajar en ambas
direcciones. La prxima tarea de planificacin ser, entonces, determinar el efecto
que tiene que alcanzar, concretamente, el
proyecto en las comunidades o en el servicio de abastecimiento de agua. ste es el
objetivo del proyecto. En el caso del ejemplo, ste podra ser: El servicio de abastecimiento de agua mantiene las instalaciones de manera efectiva. El objetivo del
proyecto describe el cambio que se desea
introducir en la actuacin de personas u
organizaciones. La contribucin del proyecto est orientada a lograr que se produzca dicho cambio. A travs de ella los
grupos destinatarios estarn en condiciones de mejorar su situacin. Tambin se
puede describir el objetivo del proyecto
como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Para lograr el objetivo del
proyecto es necesario que las personas y
organizaciones en las cuales debe producirse el cambio participen activamente. En
la planificacin hay que distinguir entre los

aportes a prestar y los efectos que stos
deben generar. El proyecto puede garantizar su contribucin, pero
no los efectos que resulten
El proyecto no
de ella. Siempre se plantea
puede garantizar
la cuestin de hasta qu
efectos especficos
punto llega la responsabilidad de la gerencia del proyecto. La gerencia del proyecto tiene que observar el nivel
de los efectos. De lo contrario corre el peligro de que se realice la contribucin como
un fin en s mismo. Por decir as: Hemos
perdido de vista el objetivo, de modo que
deberemos redoblar nuestros esfuerzos.
Los expertos en planificacin no se
ponen de acuerdo en si un proyecto slo
puede tener un objetivo (del proyecto) o
varios. En principio, podra parecer que
tan slo est dado un marco de referencia
para todas las actividades y alternativas
cuando el proyecto no tiene ms que un
objetivo. No obstante, no debera darse
demasiada importancia a este punto. Si se
introducen en el proyecto varios objetivos, se lo puede dividir en distintos subproyectos.
13
OBJETIVOS
2.4
Los objetivos en la
prctica de los proyectos
Un proyecto slo puede tener xito cuando

los grupos destinatarios y las organizaciones
contraparte lo aceptan y se movilizan activamente en pro del desarrollo que se desea lograr. Nadie puede planificar un proyecto sin
saber a quin afecta el proceso de desarrollo
que procura apoyar y qu piensan los propios afectados al respecto. El proceso de planificacin se lleva a cabo desde abajo (bottom-up). En primer lugar se establecen las
necesidades y objetivos de los grupos destinatarios y a partir de ellos se
desarrolla el proyecto. Sin
Los objetivos son
fijados desde abajo embargo, una parte importante del rbol de objetivos
y desde arriba
de un proyecto ya est establecida antes de comenzar con la planificacin del proyecto. Los objetivos de desarrollo estn prefijados. Las organizaciones involucradas actan de acuerdo a orientaciones
ya establecidas, incluso si el objetivo superior concreto se precisa en el curso de la
planificacin del proyecto. Desde la perspectiva de los planificadores, los objetivos
de desarrollo y los objetivos superiores son
determinados desde arriba (top-down) y
fijan el marco en el que se pueden disear
los proyectos.
Para que pueda participar en la planificacin el mayor nmero posible de personas y organizaciones afectadas, se requieren
tiempo suficiente y mtodos adecuados. La
planificacin desde abajo, con una amplia
participacin, cuesta un gran esfuerzo. Adems, se plantea una pregunta tica: No
es irresponsable iniciar un amplio proceso
participativo que, evidentemente, despierta
expectativas, antes de estar seguros de que
el proyecto va a realizarse?
Los planificadores debern decidir, a
partir de la situacin dada, en qu medida es
necesario y posible planificar desde abajo
para asegurar que el punto de vista de los
grupos destinatarios sobre su proceso de
desarrollo sea adecuadamente incorporado
a la planificacin.
14
En general se dispone ya de estudios, estadsticas, planes de desarrollo comunal y regional, etc. Adems, los planificadores pueden consultar a personas que conocen de
cerca la situacin. Lo importante es involucrar actores que estn realmente legitimados por los grupos destinatarios. Los planificadores deben averiguar con sentido crtico
quin tiene el mandato de hablar en nombre
de los grupos destinatarios y en qu se basa
ese mandato. Una buena fuente de informacin suelen ser las que trabajan desde hace
tiempo en la regin.
Un ejemplo: Una primera recoleccin
de informacin podra arrojar como resultado que muchas personas de una regin
consideran prioritario mejorar el sector de
la educacin bsica. Adems, se comprueba
que en la regin existe ya un plan de desarrollo que aspira a que todos los nios
alcancen un ttulo escolar primario. Este objetivo de desarrollo sirve de orientacin para
continuar con el proceso de planificacin.
Un anlisis de las razones por las cuales
muchos nios no llegan a obtener su ttulo
primario permite establecer en qu podra
centrarse el apoyo. El equipo de planificacin organiza diversas ruedas de discuLa clarificacin
sin en las que particide los objetivos
pan representantes de
es un elemento
los municipios, una
esencial del
asociacin campesina,
anlisis de los
una organizacin feinvolucrados
menina y las autoridades escolares. Poco a poco, el panorama
se va aclarando: muchas familias no envan
sus nios al colegio porque los necesitan
para trabajar en el campo. Adems, en muchos casos, sobre todo el padre teme que
la escuela aleje a sus hijos de los valores tradicionales. Si con la ayuda del proyecto se
pudiesen introducir cambios en estas reas,
podran eliminarse obstculos importantes
para el objetivo de desarrollo. Tras identificar en qu aspectos puede centrarse el trabajo, el prximo paso es definir con ms
precisin el objetivo y la contribucin del
proyecto.
ANLISIS DE LA SITUACIN
3 Anlisis de la situacin
Todos los mtodos de planificacin incluyen un anlisis de la situacin en la que
se inserta el proyecto: involucrados, problemas y entorno. En cada caso concreto
deber decidirse en qu orden se analizan
los elementos de la situacin, segn lo que
parezca ms practicable.
3.1
Involucrados
El anlisis de los involucrados se centra en

los principales actores en una situacin,
sus intereses y sus objetivos, sin olvidar
sus relaciones entre
s. Hay que examinar
Tenga en cuenta
la realidad social y las
las relaciones de
poder y las estruc- relaciones de poder.
Los principales actoturas sociales
res no son slo las organizaciones y grupos beneficiarios, sino
tambin los perjudicados.
En el anlisis de los involucrados hay que
tener en cuenta lo siguiente:
Es fcil equivocarse sobre la forma de
ver el mundo y los intereses especficos de otras personas, si no se les pregunta directamente.
Muchos proyectos
Hay que permitir
parten de suposicioque los afectados
nes errneas, como
expresen ellos
p.ej.: La poblacin
mismos lo que
se beneficia si se le
quieren
suministra agua limpia; por lo tanto, apoyar el proyecto,
aunque no entienda nada de higiene,
o: La reforma econmica es racional,
de modo que los funcionarios estarn
de acuerdo. Cuando estas suposiciones no son acertadas, el proyecto fra2
casa. Conclusin: hay que permitir

sin falta que los propios afectados
expresen de forma diferenciada su
parecer.
Las mujeres y los hombres tienen diferentes mrgenes de accin y formas
de ver las cosas. Los hombres, por
ejemplo podran rechazar un nuevo
sistema de abastecimiento de agua
porque tienen que cargar con los costos. Las mujeres recibiran positivamente un proyecto en este sentido,
porque facilita su trabajo. Para que los
intereses de las mujeres no sean pasados por alto, los planificadores tendran que realizar mayores esfuerzos por
lograr que las mujeres puedan expresar ellas mismas lo que quieren.
Los planificadores tendran que distinguir entre los involucrados activos y
pasivos. Muchos proyectos intentan
transformar a los involucrados pasivos en participantes activos.
No hay que hacerse ilusiones de que
los involucrados acten con entera
independencia. Todos estn integrados en sus respectivos contextos sociales. Quien no tiene esto en cuenta,
corre el peligro de crear un limbo
que tras la retirada del apoyo externo
volver a ser absorbido por la influencia del entorno.
Para efectuar el anlisis de los involucrados, se pueden aplicar diversos mtodos2,

p.ej.: mapas de relaciones, matriz de campos de fuerzas, anlisis de interaccin, anlisis de los grupos destinatarios, anlisis
organizacional, diagnstico participativo
rpido (DPR).
Los mtodos descritos aqu y ms adelante estn descritos brevemente en una gua de mtodos compilada por la divisin 402 como
ayuda para la planificacin en el mbito del medio ambiente. Vase igualmente la Bibliografa en el Anexo 1.
15
ANLISIS DE LA SITUACIN
3.2
Problemas y potencial
Los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen.

El que una persona perciba algo como
problema y est motivada
para solucionarlo dependeHay problemas
r de la presin que el prodonde las personas
blema ejerza sobre ella. No
los perciben
todos los problemas se hacomo tales
cen sentir. Si los grupos
destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un problema objetivo p.ej. la falta de higiene del agua potable , no se van a movilizar por un proyecto
de agua. En este sentido se habla de necesidades sentidas (felt needs).
Con frecuencia se expresa un problema
en trminos de la falta de determinados medios que podran servir para resolverlo: falta
de crdito, falta de semilla,
ausencia de regulaciones leCuidado con congales. Hay que examinar la
fundir la falta
cuestin con mucho cuidade solucin con
do. A menudo las solucioel problema
nes propuestas no resuelven el problema propiamente dicho. Un
crdito no ayuda si la produccin que posibilita no puede colocarse en el mercado.
Hay que evitar confundir un problema existente con la falta de una solucin, ya que en
la planificacin esto lleva a encarar prematuramente una opcin determinada sin examinar otras alternativas. En nuestro ejemplo, se optara por un proyecto de crditos
que no llevar a ninguna parte.
Los planificadores tienen que aplicar
mtodos que partan de la forma de ver las
cosas de los afectados y comparen entre s
las distintas perspectivas.
No siempre es la necesidad de superar
problemas lo que induce al cambio: el
deseo de cambiar de profesin, por ejemplo, puede surgir porque aparecen posibilidades atractivas. Por ello, una planificacin
que deduce mecnicamente los objetivos a
partir de los problemas existentes es demasiado limitada, ya que concibe el futuro meramente como una prolongacin del pasa-
16
do. Un potencial o una visin de futuro

pueden ser motores igualmente efectivos
para el cambio.
Para efectuar el anlisis de problemas y
potencial, se cuenta con diversos mtodos,
p.ej.: SWOT, matriz de problemas y objetivos, mind map, scenario writing (desarrollo
de hiptesis), rbol de problemas, diagnstico rpido participativo (DRP).
3.3
Entorno del proyecto
El anlisis de la situacin tiene que incluir

tambin los factores relevantes del entorno
del proyecto. Son relevantes para un proyecto todos los factoQu factores
res de su entorno que
externos son
ejercen influencia sorelevantes?
bre los procesos de
contribucin y sobre
los efectos esperados. Del anlisis del entorno se pueden extraer conocimientos sobre
condiciones importantes para el desarrollo
del proyecto. stas incluyen las directivas
polticas del pas contraparte y del BMZ u
otros comitentes, las condiciones generales
jurdicas y econmicas, las actividades de
otras organizaciones donantes, tecnologas,
estrategias sectoriales, caractersticas del
entorno natural y geogrfico, etc. Tambin
estos factores se modifican.
Al encarar un proyecto nuevo, los planificadores comienzan por investigar el entorno del proyecto, que al principio les es desconocido. En proyectos en curso, las modificaciones del entorno del proyecto son
observadas, a fin de identificar sus posibilidades y riesgos. Dentro de ciertos lmites, el
proyecto puede ejercer influencia sobre su
entorno. Hay, por tanto, una interaccin recproca entre el proyecto y su entorno.
En este contexto, la GTZ y su contraparte tienen que volver a analizar la situacin repetidas veces durante la ejecucin
del proyecto. Esto no es fcil cuando se
est inmerso en el ajetreo de la ejecucin,
ya que no se tiene suficiente distancia de lo
que sucede, de modo que los rboles impi-
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O
den ver el bosque. Es necesario, por decir

as, alejarse del quehacer como quien se
eleva en un helicptero y observar el proyecto y la propia actuacin en el proyecto
desde la perspectiva de un pjaro. Esto con
frecuencia slo es posible con ayuda de instancias externas, a las cuales habra que recurrir con mayor frecuencia que lo que
prev el plan de controles de avance del
proyecto. Los asesores principales (AP) en

los proyectos pueden ser asistidos por colegas de otros proyectos o del departamento
de Planificacin y Desarrollo, o bien por
asesores externos.
Para efectuar el anlisis del entorno del
proyecto se puede aplicar una amplia gama
de mtodos, p.ej.:, scenario writing, estudios sectoriales, anlisis econmico-poltico.
4 La estrategia del proyecto

La estrategia del proyecto describe la forma
en que el proyecto prev actuar para alcanzar
su objetivo, incluyendo los resultados que
hay que obtener y los recursos requeridos. La
estrategia del proyecto registra tambin los
riesgos vinculados a esa forma de proceder.
4.1
Resultados y alternativas
Los resultados son los productos y servicios

que aportan las organizaciones que ejecutan
el proyecto para que puedan producirse los
cambios esperados
en los receptores de
Los resultados son
los productos y ser- la contribucin (objetivo del proyecto).
vicios del proyecto
Los resultados son lo
que la gerencia del proyecto puede llevar a
cabo bajo su propia responsabilidad.
Un ejemplo: El objetivo del proyecto es
que los nios del distrito Y asistan regularmente a las clases de la escuela bsica. El
proyecto no puede garantizar esto. Si bien
existe escolaridad obligatoria, sta no se
cumple. En particular los jefes de familia varones y los ancianos ofrecen resistencia a enviar los nios a la escuela. El proyecto puede
garantizar los siguientes resultados: (1) Las
autoridades escolares organizan los horarios

de enseanza de tal modo que incluso los
nios que ayudan en las labores agrcolas
puedan asistir a clase. (2) Las autoridades escolares modifican los currculos y el material
de enseanza, teniendo en cuenta las normas y formas de comportamiento tradicionales. (3) Las autoridades comunales involucradas organizan programas de divulgacin para
informar a los padres y ancianos y, en cooperacin con organizaciones no gubernamentales, entrenan equipos de asesores. (4) Las
autoridades comunales organizan el transporte escolar y (5) prestan ayuda financiera.
Todos los caminos llevan a Roma. La
planificacin tiene que determinar cul es
el mejor, para lo cual debe tener claro de
qu modo se podra proceder y cules sera las ventajas
Todos los caminos
y desventajas respectivas. En
llevan a Roma. La
muchos casos, los planificaplanificacin tiene
dores slo pueden percibir
que identificar el
las alternativas si logran desms conveniente.
prenderse de todo lo pensado hasta el momento y desarrollar posibles
escenarios sobre la base de lo que se conoce de una situacin.
Para la evaluacin de alternativas, las
partes que cooperan en el proyecto tienen
17
que ponerse de acuerdo y fijar criterios conjuntamente. Por lo general se considera ms

conveniente el camino que lleva a un objetivo dado con los ms bajos costos de inversin y operacin. No obstante, a menudo
no sirve la comparacin de costos sin ms,
ya que hay que comparar entre s combinaciones completas de factores. En parte, los
criterios de los involucrados estn predeterminados por sus sistemas de valores y sus
objetivos polticos.
El BMZ ha formulado orientaciones bsicas para la cooperacin tcnica alemana,
en particular con respecto a los temas de
gnero, medio ambiente y reduccin de la
pobreza. La GTZ valora alternativas sobre la
base de los criterios deducidos de dichas
orientaciones.
4.2
Actividades y recursos
Las actividades son los pasos individuales

que conducen hacia la obtencin de un resultado. Para determinar las actividades hay
que saber en qu etapa de la
planificacin nos encontraLas actividades son
mos. En la planificacin gelos pasos requeridos para alcanzar un neral de un proyecto nuevo o
de una nueva fase de un proresultado, y posiyecto en curso, no tiene senbilitan la estimacin
tido planificar por anticipado
de los recursos
con gran lujo de detalles, ya
necesarios.
que con seguridad habr que
descartar gran parte de ellos. De hecho, las
cosas evolucionan a menudo de una manera
completamente diferente de como se pens.
Es suficiente redactar una descripcin sumaria de lo que el proyecto debe hacer.
Sin embargo, las actividades son, por
otra parte, la base para el clculo de insumos
y costos que debemos presentar con antelacin en una oferta a nuestros clientes (ya se
trate del BMZ o de otros). ste es un factor limitante, pero no debe llevarnos a realizar una
planificacin innecesariamente detallada. El
BMZ sabe cun compleja es la situacin en
3
18
los proyectos, y no tiene inters en los detalles de la ejecucin, sino en una oferta comprensible, redactada en
lenguaje corriente, en
Decida cul es el
la cual pueda verse clagrado de detalle
ramente la corresponrequerido
dencia de la concepcin de proyecto propuesta con los objetivos
de la poltica de desarrollo (vase 2.3).
La planificacin y la ejecucin no pueden ser separadas de forma esquemtica,
sino que van de la mano y, en la prctica, esto significa que la planificacin debera emLa planificacin
pezar por una estima- y la ejecucin van
cin grosso modo que
de la mano
se ir afinando a medida que se planifican las operaciones. No hay
que temer modificar la planificacin durante
la ejecucin. Mientras no se encare una modificacin de los objetivos, del marco financiero o de partes relevantes de la concepcin, no es necesario informar al BMZ3.
4.3
Riesgos y supuestos
Pueden existir riesgos en el propio proyecto

o en su entorno.
El proyecto alberga riesgos cuando las
partes no se han puesto de acuerdo y realizan esfuerzos en direcciones divergentes.
Como cualquier otra organizacin que
presta asistencia externa, la GTZ corre
en ocasiones el peligro
de imponer a las orgaRiesgos internos:
nizaciones contraparte
queremos lo
concepciones de promismo que la
yectos que stos no
contraparte?
comparten realmente.
En este contexto hay que mencionar las estrategias sectoriales y suprasectoriales desarrolladas en los pases donantes.
Estas causas de fracaso endgenas slo
se pueden evitar si se procura ser abiertos,
enfrentar la realidad tal como es y orientarse
hacia los clientes.
Las ofertas de modificacin estn descritas en: Vas de la cooperacin. Cmo funciona el procedimiento standard? (GTZ, 1997)
Otro riesgo interno est dado cuando

las organizaciones contraparte no cumplen
con los aportes acordados. En tal caso, hay
que preguntarse cules son las razones de
que eso sea as. No se haban definido los
aportes de manera realista? O es que la contraparte no est totalmente convencida de la
concepcin, de modo que no quiere invertir
mucho? Cuando no se comparten los trminos en los que est planteado el proyecto,
en el peor de los casos hay que considerar la
suspensin de la cooperacin.
Los riesgos externos tambin ponen en
peligro el proyecto, pero escapan totalmente o en gran parte a la influencia de la gerencia del proyecto.
Se llama supuestos a los factores externos que tienen que estar dados para que un
proyecto tenga sentido y sea realista. Un
ejemplo: el Banco Central asesora a bancos
pequeos en el establecimiento de relaciones de crdito comercial con microempresas. El objetivo del proyecto es: Las microempresas solicitan y reciben crditos en las
condiciones habituales del mercado. Un supuesto podra ser que las organizaciones no
gubernamentales activas en la zona meta no
Supuestos:
ofrezcan crditos subCun grande
vencionados. La gerenes el riesgo?
cia del proyecto tiene
que mantener bajo observacin la evolucin
de dichos factores, a veces incluso valindose de mtodos de observacin costosos, para
tener una idea de las dimensiones del riesgo.
Si un riesgo se torna realmente amenazador,
hay que modificar la concepcin del proyecto. En situaciones extremas puede ser necesario dar por terminado el proyecto.
Los mtodos para efectuar el anlisis de
riesgos y supuestos incluyen, p.ej.: mind
map, rbol de problemas, mapa de relaciones, modelo de evaluacin de supuestos.
4.4
Indicadores
Los indicadores describen qu significan

exactamente los objetivos, resultados y su-
puestos del proyecto, y en qu se puede reconocer si se han alcanzado. Adems, permiten formarse una idea sobre el nivel de
exigencias y los criterios de xito del proyecto. Los indicadores sirven a la gerencia
del proyecto como hilo
conductor en sus actividaHay que ponerse de
des de seguimiento y evaluaacuerdo en el nivel
cin. No existen indicadores
que se pretende
listos para el uso, sino que
alcanzar y en los
son siempre definidos ad
criterios de xito
hoc. Son el resultado de un
proceso de consenso y reflejan el parecer
conjunto de todos los involucrados. Si no se
han definido indicadores precisos, esto en
general tiene repercusiones negativas en la
ejecucin, dando lugar a malentendidos y
conflictos, debido a que los involucrados interpretan de manera diferente el nivel de
exigencias o el alcance de los objetivos a los
que se aspira.
Las organizaciones contraparte con frecuencia se conforman con comprender
los objetivos de manera cualitativa y en general, mientras que nosotros
queremos saber exacta- Los indicadores desmente lo que queremos locriben los rasgos
grar. Tambin en estos casos
esenciales de los
hay que tratar de entender la objetivos, resultados
posicin del otro. Sera un
y supuestos
error que los asesores de la
GTZ definiesen indicadores porque hay
que hacerlo, pero las organizaciones contraparte no se interesasen por ellos y, en
consecuencia, no se atuviesen a ellos.
Los indicadores tienen que describir las caractersticas esenciales de un objetivo, de
un resultado o de un supuesto, y ser independientes. Esto significa que no puede
considerarse, por ejemplo, al nmero y duracin de los cursos realizados como un criterio para el xito de la capacitacin. Un indicador podra ser, en este contexto, la disminucin de las fallas de calidad en la
produccin.
Los indicadores pueden referirse a productos fsicos (p.ej. productos de la cosecha)
o a cambios en la organizacin (p.ej. la organizacin contraparte planifica mejor).
19
RESPONSABILIDADES Y ROLES
5 Responsabilidades y roles
En el modelo de los tres niveles de cooperacin (vase 1.1), se distingue entre los procesos de contribucin de la
GTZ, de las organizaciones
Cada actor es
contraparte y de los grupos
responsable de
destinatarios. Los grupos dessu proceso
tinatarios tienen la responsabilidad del proceso de desarrollo, mientras que
las organizaciones contraparte asumen la responsabilidad por los resultados. Es su proyecto, al cual nosotros prestamos nuestro aporte.
Esto no significa que la GTZ no pueda asumir
tambin la responsabilidad de una parte previamente definida de los resultados y de la gestin del proyecto, si esto es conveniente desde
el punto de vista de la sostenibilidad.
En la planificacin debe determinarse,
hasta qu punto
los grupos destinatarios pueden modificar su situacin por su propio esfuerzo,
y en qu necesitan apoyo del proyecto;
las organizaciones contraparte pueden
obtener los resultados por sus propios
medios y en qu necesitan apoyo de la
GTZ.
Esto permite determinar con mayor claridad
la contribucin que deben prestar los diversos actores y poner en claro las respectivas
responsabilidades. Esto no debe ser mal entendido, en el sentido de que
la GTZ rehusa asumir resSon compatibles
ponsabilidad en el proyecto
entre s las
o de que se intenta crear una
expectativas de los
divisin entre la GTZ y las ordistintos actores?
ganizaciones contraparte. Se
trata, por el contrario, de organizar la cooperacin de tal modo que tenga mejores perspectivas de xito a largo plazo.
Para distribuir las tareas y responsabilidades hay que aclarar los roles de cada uno y
las expectativas de cada uno con respecto a
los otros:
Qu debe hacer el equipo de la GTZ,
20
asesorar o actuar? El rol de la GTZ

es ms difcil de precisar de lo que parece, si se tiene en cuenta que los asesores de la GTZ tienen el control sobre los
fondos asignados por la GTZ.
Cmo se distribuye la responsabilidad
de funciones de gestin tales como la
planificacin del proyecto, el plan de
operaciones, el segumiento y evaluacin, la elaboracin y presentacin de informes, el control de avance del proyecto, etc. entre el equipo de la GTZ y las
organizaciones contraparte?
Cmo es la cooperacin con otros proyectos?
De quin es el plan? Quin fracasa si
el proyecto fracasa? A quin se le echa
la culpa? A quin se elogia si el proyecto tiene xito?
Quin paga qu? A quin se le da qu?
Por ejemplo: Quin est autorizado a
utilizar los vehculos y para qu fines?
Estas preguntas no se pueden aclarar de una
vez para siempre. Algunas slo pueden encararse en el momento en que se presentan.
Se recomienda fijar
Los roles se
por escrito lo que se
desarrollan y moacuerde al respecto.
difican, y deben
Sin embargo, lo ms
ser revisados
importante es que las
repetidas veces
partes asuman lo acordado. En muchos proyectos se ha recurrido con xito a la intervencin de asesores externos al proyecto
para aclarar conjuntamente los roles y las
responsabilidades. A menudo vale ms la
pena invertir en el establecimiento de buenas relaciones de cooperacin que redoblar
esfuerzos en el nivel tcnico.
Los mtodos para determinar las responsabilidades y los roles incluyen, p.ej.:
SWOT, anlisis de interaccin de los servicios, taller de planificacin del equipo.
O R G A N I Z A C I N D E L P R OY E C T O
6 Organizacin del proyecto

tiene sus propios objetivos e inteLas organizaciones contraparte
reses, su propia cultura organihan recibido el mandato de
Cuando el
zacional. Con frecuencia no es
ejecutar un proyecto de una
AP reflexiona
con la contraparte
fcil armonizar los distintos ininstancia con responsabilidad
sobre
los
objetivos
tereses.
poltica en general un minisdel proyecto, esto
terio que tambin es responya es ZOPP.
Para la GTZ, se trata de encontrar
sable, junto con el BMZ, del concontrapartes que
tenido del acuerdo intergubernamental. La GTZ, por su parte, ha
quieran realmente el proyecto,
recibido la orden del BMZ o de otra ins sean aceptadas por los diversos grutancia financiadora.
pos destinatarios y estn en condicioEn un proyecto pueden estar involunes de comunicarse y cooperar con
cradas muchas orgaellos de forma efectiva,
Hay muchos acto- nizaciones, estatales
cuenten con las condiciones jurdicas
y no gubernamentares involucrados
necesarias para la ejecucin del proles, de utilidad py tienen que ser
yecto.
blica o del sector priintegrados a la
Los mtodos para analizar la organizacin
vado, organizaciones
organizacin del
del proyecto incluyen: anlisis organizade base u organizaproyecto
cional, mapa de relaciones y otros mtociones de apoyo, de
dos indicados para el anlisis de los invoproduccin y de servicios. Cada una
lucrados.
GTZ
proyecto
autoridades
estatales
de riego
organizacin de
riego
(direccin)
organizacin
benfica
junta de
usuarios
cooperativa
comunidad
de
usuarios
usuarios
del agua
(privados)
Grfico 4:
El panorama
proveedor
de insumos
de organizaciones de
(empresa
privada)
un sistema
de riego
21
PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I N
7 Participacin y talleres
de planificacin
7.1
Participacin
En la cooperacin al desarrollo, la participacin suele ser entendida como un objetivo por derecho propio. Cuando los afectados son involucrados y se hacen cargo
ellos mismos de mejorar sus condiciones
de vida, ya se ha logrado un xito desde el
punto de vista del desarrollo.
En cada etapa de planificacin depender del asunto en cuestin a quin se da
participacin y en qu forma. Quin
puede aportar informaciones y buenas
ideas, mejorando la planificacin? Quin debera ya
Tenga cuidado con
tomar parte en el proceso
las soluciones en
de planificacin porque
las cuales no
habra que tenerlo informahan participado los
do acerca del desarrollo
afectados.
del proyecto? Y, sobre
todo: De la participacin de quin depende el xito del proyecto? La participacin sirve para desarrollar la concepcin
del proyecto a partir del punto de vista de
los afectados.
Sobre la participacin se funda la lealtad a la concepcin del proyecto. Quien
siente el proyecto como algo propio, va a
prestar la contribucin a la cual se compromete.
Aqu se ponen de manifiesto tambin
los lmites de la participacin. Slo debera ser involucrado en decisiones el que se vea realParticipacin no
mente afectado por ellas y
implica en todos los
quien deba contribuir para
casos participaque el proyecto tenga
cin en la toma de
xito. En otras palabras:
decisiones
quien asume responsabilidad debe poder participar en las decisiones. Pero participar no significa necesaria-
22
mente decidir. A menudo slo se trata de

informar y consultar.
As pues, en muchos casos hay que
involucrar en distintas fases de la planificacin a diferentes grupos o personas, y
distribuir la participacin segn sea la
profundidad de la planificacin. La participacin no significa que tome parte en la
toma de decisiones quien no aporta nada
a ellas ni asume ninguna responsabilidad
al respecto. De lo contrario se lograrn
planes poco realistas y de escasa utilidad
para la actuacin.
Es preferible no darle participacin
a un grupo que darle una participacin
aparente. Si en un taller, por ejemplo, un
grupo elabora una concepcin, en la
conviccin de ser responsable de lo que
se resuelve al respecto, y luego, a otro niNo finja dar
vel, esa resolucin es
participacin
modificada, esto puede ser el golpe de gracia para la motivacin y la colaboracin de dicho grupo.
Por ello es aconsejable pensar primero
con tranquilidad quin debe tener derecho a opinar sobre qu asunto, y no despertar falsas expectativas.
7.2
Talleres
Los talleres son insLos talleres

trumentos de la gesno son un fin en
tin de proyectos con
s mismos
una finalidad determinada. Se pueden realizar talleres para
transmitir informacin y conocimientos,
mejorar las relaciones de trabajo
entre los miembros del equipo, y
PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I N
manifiesto las diferencias entre distintos

intereses y puntos de vista y resolver cules son los prximos pasos a dar. Adems,
los talleres han demostrado ser eficaces
Los talleres complementan otros tipos de
para aclarar una situacin de necesidad y
actividad, tales como reuniones o trabajo
estrategias de solucin directamente con
de escritorio, pero no lo reemplazan. Son
los afectados o para informar a los comiuno de los elementos del proceso, y no el
tentes sobre resultados de planificacin y
proceso en s.
decisiones pendientes importantes.
Los talleres constituyen fases de gran
La responsabilidad de la realizacin
insumo de energa en el proyecto. Son rede un taller recae sobre la gerencia del
lativamente caros y cuestan tiempo. Se
proyecto, y no puede ser delegada en mopuede aprovechar la realizacin de un taderadores externos. Los expertos exterller para tematizar cuestiones difciles que
nos que apoyan a la gerencia del proyecto
resultan difciles de encarar en el trabajo
en la planificacin deben ser ms que mocotidiano del proyecto. No habra que
deradores. Un trmino ms adecuado es
derrochar la energa generada en un proasesor de procesos.
yecto para tratar asuntos banales.
La planificacin es una tarea a realizar
Cada taller es como un pequeo
de forma conjunta con las otras partes inproyecto. Las partes que cooperan en el
volucradas. Esto no se cumple si la GTZ
proyecto
piensan
ordena realizar los talleres, confecciona
qu es lo que quieHay que planifilas listas de participantes y llega con los
ren lograr y cmo
car cada taller
planes listos. Los grupos e instituciones
deben actuar para
como un pequeo
contraparte no deben sentirse como particonseguirlo. De lo
proyecto
cipantes pasivos del ZOPP.
que se decida depenLa aplicacin de tcnicas de visualizade a quin se invita, cunto tiempo se le
cin en los talleres p.ej. tarjetas de codedica y qu etapas de trabajo se planifilores y carteleras ha demostrado
can. Todos los aspectos organizatiser eficaz. La visualizacin comvos de un taller deben decidirse
El ZOPP
plementa la comunicacin oral.
de acuerdo a los objetivos que
tiene
que
libeLa visualizacin impide que lo
se plantea: lugar de reunin,
rarse de brumas y
que se dice entre por un odo
gastronoma, alojamiento, elemisterios
(mystery
y salga por el otro y eleva las
mentos para facilitar que los
and mist).
probabilidades de que se preste
miembros estn relajados y moatencin a opiniones y puntos de
tivados, moderacin, idioma de la
vista de los participantes que de otro
discusin, distribucin de los lugamodo no se habran manifestado.
res, visualizacin, etc.
Algunos mtodos apropiados para los
El crculo de participantes ser muy
talleres son: moderacin, visualizacin,
diferente si se trata de informar a un
trabajo en grupos, filmacin en video.
grupo amplio, consultar a grupos de intereses importantes, tomar decisiones o
resolver tensiones en la dinmica del
grupo. A veces resulta conveniente invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas fases del taller.
En el marco del ZOPP, los talleres son
especialmente indicados para concretar
informaciones, lograr un consenso en la
forma de considerar la situacin, poner de
apoyar funciones de gestin, tales
como planificacin y evaluacin.
23
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O ( M P P )
8 La matriz de planificacin
del proyecto (MPP)
La matriz de planificacin del proyecLo que hay que documentar en el ciclo del
to es particularmente adecuada para inforproyecto depende de las necesidades de
mar a las instancias que asumen la responinformacin de las organizaciones y persabilidad poltica del proyecto y otras inssonas involucradas.
tancias relativamente alejadas. Est
El Gobierno contraparte y el BMZ
inspirada en una matriz norteamericana
tienen la funcin de decisin, conducllamada logical framework. La MPP iluscin y control de la poltica
tra de un vistazo los elementos fundade desarrollo y ponen a disQuin tiene que
mentales del plan y sus relaciones recproposicin los fondos requedocumentar qu y
cas. Es aplicada de una u otra forma en
ridos. Para cumplir con su
para quin depende
casi todas las organizaciones de la coopefuncin necesitan datos
de las necesidades
racin al desarrollo. Tambin la GTZ la utitransparentes sobre la justide los distintos
liza para la toma de decisiones interna.
ficacin y los objetivos del
actores
Rara vez se pueden presentar todas
proyecto, su estrategia y
las informaciones sobre la planificacin
los costos involucrados. Las organizacioen una nica matriz de planificanes contraparte y la GTZ son rescin del proyecto (MPP). De
ponsables de que las contribuLa MPP es la
hecho, tampoco es necesario,
ciones respectivas en el marco
punta del iceberg
que ven los donantes.
ya que es raro que todos los
de la cooperacin se presten
Slo quien tiene el largo
aliento y las gafas de
involucrados necesiten todas
de acuerdo a la orden y en
buceo que le permitan
las informaciones. Una variante
concordancia con los princisumergirse en l
puede ver el proprctica de la matriz que provee
pios por los que se rigen las oryecto real.
todas las informaciones bsicas
ganizaciones respectivas. Para
sobre el proyecto se presenta en el
ello, la direccin de las diversas
grfico 5.
organizaciones necesitan informaciones
Los conceptos utilizados en esta
agregadas sobre la marcha y los efectos
matriz4 se explican en los captulos 2 a 4.
del proyecto.
Cuanto ms inmerso est alguien en
Hay muchas formas posibles de utilizar
un proyecto, tanta ms informacin neceesta matriz. Para un
sita. Slo la gerencia del proyecto y el
programa, por ejemLa MPP no
equipo de la GTZ in situ necesitan inforplo, puede valer la pees un esquema
maciones detalladas sobre las operaciona confeccionar una
rgido
nes, la marcha y los efectos del proyecto.
matriz global y expoLos grupos destinatarios y otros grupos inner cada componente en una matriz por
volucrados en el proyecto necesitan inforseparado. Tambin se puede ilustrar el promaciones sobre lo que se espera concretayecto por un lado y el aporte alemn por
mente de ellos y sobre lo que ellos pueotro, en dos matrices de planificacin del
den esperar de los dems.
proyecto por separado (es decir, confec4
24
En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ presenta slo cuatro niveles de la matriz de planificacin del proyecto (MPP): objetivo
superior, objetivo del proyecto, resultados y actividades. En ellas no aparece el nivel del objetivo de desarrollo.
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O ( M P P )
Estrategia
Indicadores
Supuestos
Indicadores de
los supuestos
Objetivo superior:
objetivo estratgico
hacia el que se
orienta el proyecto
Grfico 5:
Matriz de
planificacin
Objetivo de
desarrollo:
situacin a la que
aspiran los grupos
destinatarios
Cmo reconocer
si se ha alcanzado
el objetivo de
desarrollo
Objetivo del
proyecto:
Cambios en
la forma de
actuar de
los grupos
destinatarios
Cmo reconocer
si se ha alcanzado
el objetivo
del proyecto
Factores ajenos a
la influencia de los
grupos destinatarios
que deben darse
para que puedan
alcanzar el objetivo
de desarrollo.
Cmo reconocer
si se ha cumplido
el supuesto
Resultados:
Productos y
servicios
generados por
la gerencia del
proyecto
Caractersticas
fundamentales
de los
resultados
Factores ajenos
al proyecto que
deben darse para
que se pueda
alcanzar el objetivo
del proyecto.
Cmo reconocer
si se ha cumplido
el supuesto
Actividades
requeridas para
alcanzar los
resultados.
Insumos y costos
cionando por separado una matriz de planificacin para el aporte alemn), cuyo
contenido estara, por supuesto, estrechamente relacionado. La ventaja de esta
forma de proceder es que permite distinguir ms claramente las esferas de responsabilidad en la cooperacin.
Si la matriz de planificacin del proyecto (MPP) no resulta adecuada, por
ejemplo porque una estructura lgica ra-
del proyecto
cional de este tipo no encuadra en el contexto sociocultural, puede documentarse

el proceso de planificacin de otra manera. La transferencia de la informacin a la
matriz de planificacin del proyecto
puede realizarse tambin fuera del proceso participativo de planificacin si al hacerlo no se modifica unilateralmente lo
acordado.
La funcin de la matriz de planifica-
25
L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R O Y E C T O ( M P P )
cin del proyecto en hacer que la planificacin sea transparente. La conexin lgica entre las casillas ayuda a
comprobar la coherencia
La MPP tendra
del plan. Sin embargo, si el
que asegurar la
debate sobre las relaciones
transparencia
de causalidad entre resultados y objetivos, etc., se convierte en un
juego intelectual, la MPP puede perder fcilmente su utilidad.
Para el trabajo prctico con la matriz
de planificacin del proyecto hay que recordar tres cosas:
Cuando se ha escrito algo en la
matriz de planificacin del proyecto,
esto crea la sensacin de que ha alcanzado un grado mayor de realidad.
Un plan escrito en un texto corrido
puede dar la impresin de que se
26
trata de algo bien madurado, redondo. Pero si el mismo contenido es

volcado en una MPP, de pronto resultan visibles lagunas, p.ej. en los indicadores, y toda la atencin se concentra de pronto en lo que falta. Esto
puede ser positivo, ya que pone de
manifiesto que la orientacin an no
est completa, pero tambin puede
tener un efecto paralizante, ya que a
fuerza de querer perfeccionar los planes no se llega a actuar.
Una matriz que no se modifica en
aos, no vale el papel en el cual se ha
escrito. Por principio todo puede
modificarse. Cuanto ms profundo el
nivel de planificacin, tanto ms frecuentemente se requieren modificaciones.
CONCLUSIONES
9 Conclusiones
Entre una gua y la accin en la prctica
puede haber un abismo. Quien se adentr
en este texto con la expectativa de recibir
ms indicaciones prcticas y tiles para la
planificacin tal vez se sienta defraudado.
Otros, en cambio, considerarn positivo
que las cuestiones se planteen de forma
abierta, y que no se prescriban normas
rgidas y mtodos esquemticos para la

gestin del proyecto. Para estos lectores,
tal vez no vayamos suficientemente lejos.
El texto se ha limitado a presentar diferentes posiciones en una plataforma
comn, a partir de la cual hay que disear
y seguir desarrollando en la prctica el
ZOPP.
27
ANEXO 1: BIBLIOGRAFA
Anexo 1: Bibliografa
GTZ
Unternehmen in Entwicklung
Unser Unternehmensverstndnis; 1995
(Una empresa en desarrollo, 1997)
GTZ
Marco orientativo para la ejecucin de proyectos de la Cooperacin Tcnica alemana a travs de la GTZ; 1995
GTZ, Unidad 04
Gestin del ciclo del proyecto (PCM) y planificacin de

proyectos orientada a objetivos (ZOPP) Gua -; 1995
GTZ, Unidad 04
Vas de la cooperacin. Cmo funciona el procedimiento

standard? 1997
GTZ, Unidad 04:
Forster, Reiner / Juliane Osterhaus: Anlisis de grupos

destinatarios Para qu, cundo, qu y cmo? (1996)
Resumen de las preguntas, los mtodos y la bibliografa
sobre el tema
GTZ, Unidad 04:
Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning

and Action A Challenge for our Services and Institutions.
Workshop Documentation (1996)
Crtica constructiva del ZOPP, pero no slo elogiosa
GTZ, Unidad 04:
Mabille, Yvonne: Markt der Mglichkeiten.

Partizipative Lernanstze in der Entwicklungszusammenarbeit.
Eine Dokumentation (1995)
Informe sobre un mercadillo de ideas estimulantes.
GTZ, Unidad 04:
Osterhaus, Juliane / Walter Salzer: Diferenciacin segn gnero

en el ciclo del proyecto. Indicaciones para la planificacin,
monitoreo y evaluacin. GTZ, Unidad 04, 1995
La pequea diferencia y sus grandes consecuencias
GTZ, Divisin 402:
Methodenkompa, Eine praktische Orientierungshilfe fr

Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich,
1996, 402 / 21 d PVI (por el momento, slo en alemn).
Una compilacin de mtodos de anlisis y planificacin
orientados hacia la participacin y el dilogo que complementan el ZOPP. Pese a haber sido elaborada especialmente
para el rea del medio ambiente, es aplicable en todos los
sectores.
28
ANEXO 1: BIBLIOGRAFA
Huppert, Walter
Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewsserung.

En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994
Huppert, Walter
Partizipation und Dienstleistungsorientierung.

En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994
Se ejemplifica cmo la participacin depende de qu asunto se
trate, concretamente.
29
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP
Anexo 2: Historia del ZOPP
1 Gnesis
La historia del ZOPP comienza con la

fundacin de la GTZ como empresa de derecho privado en 1975. La intencin general de flexibilizar la cooperacin tcnica y
elevar su eficiencia se reflejan no slo en
la eleccin del status legal de una empresa
privada, sino tambin en la adopcin de
instrumentos modernos de gestin. Muy
pronto el inters se centr en el Logical
Framework Approach (LFA), un instrumento de gestin muy conocido a nivel internacional y de gestin muy adecuado
como base para la planificacin, la ejecucin y la evaluacin de proyectos.
En los aos setenta, la GTZ, por deseo
del BMZ, puso a prueba en algunos proyectos el Logical Framework Approach.
En 1980-1981, tras realizar las primeras experiencias positivas, la GTZ llev a cabo
una fase piloto y a partir del LFA desarroll
el ZOPP. ste inclua algunos elementos
nuevos, como el anlisis de participantes
(involucrados), de problemas y de objetivos. El trabajo en equipos interdisciplinarios e interculturales, es decir, en talleres en los que tomaban parte la GTZ, las
organizaciones contraparte y los grupos
destinatarios pas paulatinamente a ser la
norma.
Tambin se fue estableciendo el perfil
profesional del moderador o facilitador de
ZOPP. Cientos de moderadores fueron entrenados en Alemania o en los propios pases contraparte.
Los talleres ZOPP utilizaban tcnicas
de visualizacin de las etapas de trabajo y
de los resultados mediante tarjetas de colores.
2 Logical Framework
La GTZ incorpor al enfoque de ZOPP la

matriz de planificacin del proyecto (MPP,
en ingls logical framework, logframe). En
30
el original, la MPP comprende 16 casillas,

que contienen los elementos esenciales
del enfoque de gestin por objetivos (management by objectives) para la ejecucin
de proyectos. Las casillas de la matriz
estn ordenadas en cuatro columnas, siguiendo una estructura lgica. La primera
columna (empezando por la izquierda)
comprende la hiptesis de desarrollo del
proyecto, con los elementos objetivo superior, objetivo del proyecto, resultados y
actividades, que se relacionan entre s
segn el esquema Si A, entonces B. La segunda columna contiene indicadores objetivamente verificables para el objetivo
superior, el objetivo del proyecto y los resultados. En la tercera columna se aaden
fuentes de verificacin para los diversos
indicadores. La cuarta columna, por ltimo, contiene los supuestos que deben
cumplirse a cada uno de los niveles de planificacin. La casilla que indica la especificacin de costos est subordinada a la
casilla de actividades. El mbito de competencia de la gerencia del proyecto abarca
las casillas de resultados, actividades y especificacin de costos (factores manejables).
3 Introduccin
Desde el punto de vista formal, el ZOPP

fue introducido primero provisionalmente, en 1983, mediante una instruccin organizativa, y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto, conforme a lo establecido en el captulo 4211 del Manual de Organizacin de
la empresa.
Hasta fines de 1988, todos los directivos de la GTZ, colaboradores involucrados
en la ejecucin de proyectos y contratistas
haban recibido entrenamiento en el mtodo ZOPP y la forma de aplicarlo. El dominio del ZOPP pas a ser una condicin in-
dispensable para cualquier promocin jerrquica o carrera en la empresa. Hasta

hoy se sigue ofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP, a todos los
niveles, en Alemania y en el exterior.
El ZOPP pas a ser el sello de fbrica
de la GTZ en los pases contraparte.
En 1989, en el marco de la reorganizacin de la GTZ conforme a criterios regionales y de la creacin del departamento de
Planificacin y Desarrollo, se modific la
distribucin de responsabilidades de la
aplicacin del ZOPP, pero no su contenido
ni su carcter vinculante. Paso a paso, en
concertacin con su comitente, el BMZ, la
GTZ fue modificando todos los instrumentos de gestin de proyectos sobre la base
del ZOPP, p.ej. la estructura de la descripcin del proyecto, los informes de avance,
los controles de avance de proyectos, etc.
4 Difusin
La reaccin de las organizaciones contraparte de la GTZ fue en conjunto positiva.
A menudo se oy decir: Es la primera vez
que los donantes realmente nos escuchan. En particular eran apreciadas la coherencia lgica, la orientacin hacia los
problemas y la forma de actuar participativa, ms all de las jerarquas. Numerosas
organizaciones contraparte se inspiraron
en el ZOPP para reformar sus propios procedimientos.
Otras instituciones de la cooperacin
internacional manifestaron tambin inters en el mtodo. Existen algunas publicaciones al respecto de organizaciones
como NORAD, DANIDA, el Asian Development Bank, la Unin Europea, la agencia
de desarrollo japonesa FASID y la suiza
DEH. El ZOPP forma parte de los currculos de numerosas universidades, especialmente en carreras relacionadas con los
pases en desarrollo.
5 Crtica
En los aos noventa comenzaron a hacerse

or voces crticas, tanto en el entorno de
los proyectos como en la propia GTZ. Pese
a que ni en la documentacin relativa al

ZOPP ni en los cursillos de capacitacin se
percibe una intencin en este sentido, los
seminarios ZOPP solan llevarse a cabo de
manera esquemtica, como un ritual, insuficientemente adecuado a las circunstancias particulares de la situacin en los proyectos.
Los participantes en los talleres ZOPP
se sentan a veces como objetos pasivos de
un libreto que se desarrollaba sin ser entendido. Muchos colaboradores de la GTZ
y de las organizaciones contraparte, as
como representantes de los grupos destinatarios vean al ZOPP como un instrumento de poder dictado por la Central, y
sentan que los haban pasado por el
ZOPP. La situacin artificial tpica de los
talleres haca que la concepcin del proyecto que surga de ellos reflejase ms lo
que se haba dado, como por casualidad,
durante la realizacin del taller, que planes
verdaderamente realizables y realistas, resultado de un compromiso sostenible y
viable. A los ojos de muchos de los involucrados, el ZOPP se reduca a talleres y tarjetas de colores, muy lejos de la realidad
prctica del trabajo cotidiano en los proyectos.
Esta reduccin de la planificacin de
proyectos a talleres llev a que tanto la
participacin de los grupos destinatarios
en la planificacin como la obtencin de
una visin diferenciada de los puntos de
vista de los involucrados pasaran a segundo trmino, contradiciendo de este modo
la autntica intencin del ZOPP.
Algunos planificadores encontraban
que el ZOPP, por concentrarse excesivamente en los problemas, sus antecedentes
y sus responsables, tena un efecto paralizante.
Entre 1992 y 1995, la GTZ se dedic
activamente a estudiar cules fueron los
errores cometidos en la aplicacin del
ZOPP. Bajo la direccin de los directores
de departamento, se llev a cabo un proyecto interno denominado Planificacin
y sostenibilidad. En el marco de dicho
31
proyecto, la GTZ precis los criterios de

calidad para la gestin de proyectos, flexibiliz el procedimiento de preparacin de
proyectos y desarroll los principios de
Gestin del ciclo del proyecto.
6 Evolucin ulterior
Paralelamente a las aplicaciones insatisfactorias del ZOPP, y con la intencin expresa

de salir al encuentro de las crticas, se desarrollaron en la prctica numerosas nuevas formas de planificacin de proyectos.
Algunos moderadores creativos introdujeron en los talleres elementos imprevistos, cambiaron el orden de sucesin de
algunas etapas, dejaron de lado parte de
ellas o introdujeron otras nuevas. El ZOPP
cobr nueva vida en estos intentos incoordinados y autoorganizados.
Como alternativa al mtodo ZOPP original, se desarrollaron nuevas secuencias,
como Sinfona, un conjunto de instrumentos metodolgicos en 12 etapas a fin
de mejorar la comprensin de interrelaciones sistmicas y desarrollar estrategias de
accin en sistemas complejos.
32
La GTZ reaccion aligerando las prescripciones. Ya en 1990 se haban incorporado al Manual de Organizacin instrucciones para aplicar el ZOPP de forma flexible
y econmica. En 1996, el captulo correspondiente fue substituido por una gua
sobre el procedimiento standard de elaboracin de ofertas (vase el anexo 1). Por ltimo, la Direccin General resolvi que
durante el proceso de descentralizacin
(1996 1998), se fuesen desregulando
todas las directivas organizativas relacionadas con los proyectos que no fuese impuestas a la GTZ por instancias externas.
En adelante, los pasos correspondientes
podrn llevarse a cabo de manera flexible,
en concertacin con los involucrados respectivos.
Entre 1993 y 1996, el BMZ llev a
cabo una evaluacin en serie de la teora y
la prctica del ZOPP. El resultado: el ZOPP
debe conservarse sin falta. Pero se requieren adaptaciones en la concepcin y en la
ejecucin. El ZOPP debe ser ms realista y
tener ms en cuenta las cuestiones sociales.
Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Cooperacin tcnica alemana
Dag-Hammarskjld-Weg 1-5
Postfach 51 80
65726 Eschborn, Alemania
Telfono: ++49 (0) 61 96 79-0
Tlex: 4 07 501-0 gtz d
Telefax: ++49 (0) 61 96 79-11 15
Internet: http://www.gtz.de

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Unidad 04

Estrategia de Desarrollo de la Empresa

Planificacin de proyectos orientada a

Orientaciones para la planificacin de proyectos

Gestin de proyectos por la GTZ

En el Marco orientativo para la ejecucin

de muchos aos de experiencia de la GTZ

La presente publicacin proporciona

LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

ORGANIZACIN DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

PARTICIPACIN Y TALLERES DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP) . . . . . . . . . . . . . . 24

nizaciones y unidades de trabajo con las

accin de los grupos destinatarios

ticias sociales, la proteccin del medio

La planificacin implica que

Si las partes involucradas

No existen planes de proyecto objetivamente correctos, pero podemos

alcanzar un objetivo comn. No se trata de

mueven por s mismas, siguiendo reglas

re de los planificadores no slo una cierta

Requerimientos que deben

Los objetivos deben ser realistas, es decir,

res para los proyectos individuales, y con

ciones autnomas del sector privado. Los

Actuacin de las comunidades rurales

Los pobladores del

Proceso de cambio de la empresa

Contribucin del proyecto

todo de utilizar de forma ms econmica el

la planificacin hay que distinguir entre los

Un proyecto slo puede tener xito cuando

El anlisis de los involucrados se centra en

casa. Conclusin: hay que permitir

Para efectuar el anlisis de los involucrados, se pueden aplicar diversos mtodos2,

Los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen.

do. Un potencial o una visin de futuro

Entorno del proyecto

El anlisis de la situacin tiene que incluir

den ver el bosque. Es necesario, por decir

proyecto. Los asesores principales (AP) en

4 La estrategia del proyecto

Los resultados son los productos y servicios

autoridades escolares organizan los horarios

que ponerse de acuerdo y fijar criterios conjuntamente. Por lo general se considera ms

Las actividades son los pasos individuales

Pueden existir riesgos en el propio proyecto

Otro riesgo interno est dado cuando

Los indicadores describen qu significan

asesorar o actuar? El rol de la GTZ

6 Organizacin del proyecto

mente decidir. A menudo slo se trata de

Los talleres son insLos talleres

manifiesto las diferencias entre distintos

cional de este tipo no encuadra en el contexto sociocultural, puede documentarse

trata de algo bien madurado, redondo. Pero si el mismo contenido es

rgidas y mtodos esquemticos para la

Gestin del ciclo del proyecto (PCM) y planificacin de

Vas de la cooperacin. Cmo funciona el procedimiento

GTZ, Unidad 04:

Forster, Reiner / Juliane Osterhaus: Anlisis de grupos

GTZ, Unidad 04:

Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning