GESTO DE PESSOAS
Selecionamos para voc uma srie de artigos, livros e endereos na Internet
onde podero ser realizadas consultas e encontradas as referncias necessrias
para a realizao de seus trabalhos cientficos, bem como, uma lista de sugestes
de temas para futuras pesquisas na rea.
Primeiramente, relacionamos sites de primeira ordem, como:
www.scielo.br
www.anped.org.br
www.dominiopublico.gov.br
SUGESTES DE TEMAS
1. GESTO POR COMPETNCIA
2. GESTO DE PESSOAS NO SERVIO PBLICO X PRIVADO
3. A GESTO DE PESSOAS E PRODUTIVIDADE NAS EMPRESAS
4. LIDERANA, FORMAO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
5. CLIMA ORGANIZACIONAL SAUDVEL
6. ANLISE DE CLIMA INTERNO DA EMPRESA: um estudo de caso
7. LDERES: estratgias para assumir a verdadeira liderana
8. A FORMAO DO LDER
9. LDERES E LIDERANA: entrevistas com lideranas empresariais e polticos
do municpio ou escolas
10. PSICODINMICA DA VIDA ORGANIZACIONAL: motivao e liderana
11. PSICOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO DE EMPRESAS
12. O PAPEL ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS
13. CLIENTE, EU NO VIVO SEM VOC: o que voc no pode deixar de saber
sobre qualidade em servios e clientes
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Resumo
Este artigo tem como objetivo analisar o alinhamento da estratgia de negcio e a
estratgia de gesto de pessoas para obteno de vantagem competitiva. A gesto
das pessoas tornou-se um desafio estratgico de muitas organizaes na
atualidade, em decorrncia das mudanas que acontecem no cenrio competitivo.
Trabalhos acadmicos que estudam gesto de pessoas utilizam abordagens
universalista, contingencial e configuracional, alm de relacionar as estratgias de
gesto de pessoas a outras abordagens tericas. Uma reviso de alguns desses
estudos suporta este trabalho. A pesquisa foi um estudo de caso exploratrio,
realizado na Oxiteno, empresa qumica brasileira. Os resultados sugerem que o
alinhamento um processo na Oxiteno. Algumas estratgias de gesto de pessoas
existentes (gesto de competncias, transformao cultural e gesto de talentos)
podem ser associadas a outras, ainda em desenvolvimento (gesto do
conhecimento e da comunicao e ambiente) para suportar o processo de
crescimento da empresa. Indagaes decorrem do estudo de caso: possvel obter
um alinhamento permanente entre gesto de pessoas e desafios organizacionais?
O esforo organizacional na busca de engajamento e comprometimento das
pessoas por si s um posicionamento estratgico? Futuros trabalhos, com
abordagem quantitativa ou qualitativa podem contribuir com o aprofundamento da
anlise dessas novas indagaes.
Palavras-Chave:
Gesto
Estratgica
de
Pessoas,
Recursos
Humanos
12
Introduo
O cenrio competitivo do sculo XXI est demandando mais das organizaes.
Mudanas ocorrem nas mais variadas arenas, numa velocidade nunca antes
observada. Dependendo do mercado em que atuam, a combinao dessas
mudanas pode afetar significativamente o posicionamento estratgico e a forma de
gesto dessas organizaes. Antigos paradigmas de vantagem competitiva esto
dando espao para um novo: as pessoas.
Garantir o comprometimento e desenvolvimento do ativo humano para a
implementao de objetivos estratgicos e a busca de melhores resultados um
processo complexo que deve ser arquitetado. As organizaes devem elaborar
estratgias, polticas, prticas, bem como conceber uma estrutura de Recursos
Humanos que contribua com essa gesto.
Alguns trabalhos acadmicos, realizados a partir da ltima dcada do sculo XX,
estudam este tema. A pesquisa extensa, em sua maioria so trabalhos
quantitativos que resultam em anlises de tendncias, destacam o estgio atual de
implementaes nas organizaes e fazem correlaes entre prticas de gesto de
pessoas e resultados. Os achados so, em sua maioria, considerados universais.
Este cenrio motivou esta pesquisa. Por um lado, uma nova fonte de vantagem
competitiva de gesto complexa e, por outro, certa escassez de anlise acadmica
relacionada importncia das relaes, ao contexto e ao alinhamento entre
estratgia e prticas.
O objetivo central desse estudo analisar o alinhamento entre estratgia de negcio
e estratgia de gesto de pessoas como um diferencial competitivo organizacional.
A reviso bibliogrfica realizada passou pelos temas relacionados questo de
pesquisa (cenrio competitivo, estratgias, polticas e prticas de gesto de
pessoas).
O estudo foi de carter exploratrio, analisando questes de relaes, contextos,
dificuldades e posicionamento empresarial, no cenrio brasileiro. Nesse trabalho um
estudo de caso serviu de contexto para uma anlise detalhada sobre gesto de
pessoas como fonte de vantagem competitiva. A organizao escolhida como foco
de estudo a Oxiteno. Aps a pesquisa, concluiu-se que est em curso o esforo de
alinhamento da Gesto de Pessoas com as estratgias organizacionais na Oxiteno.
Algumas estratgias existentes em gesto das pessoas (gesto de competncias,
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Pesquisador
Estratgias em Gesto de Pessoas
Weiss (2000) Albuquerque e Fischer (2001)
Jamrog, Overholt e Miles (2004)
Lawler III (2005a, 2005b)
Lawler III e Boudreau (2006)
Bassi e McMurrer (2007)
- Cultivar uma cultura flexvel,
- Implementar mudanas e gerenciar processos de transio,
- Otimizar investimentos no capital humano.
- Atrair, capacitar e reter talentos,
- Gerir competncias,
- Gerir conhecimento.
- Alinhar valores e comportamentos,
- Gerir lderes e talentos,
- Buscar foco do cliente.
- Gerir mudanas,
- Gerir talentos,
- Considerar pessoas no processo de definio das estratgias organizacionais.
- Gesto do capital intelectual.
- Desenvolver liderana efetiva,
- Engajar funcionrios,
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executado
em
grupos
priorizavam
aceitao
de
riscos
no
priorizando
preocupao
com
desenvolvimento
comprometimento.
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com
os
objetivos
da
organizao)
as
Competncias
(o
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5 A Pesquisa
Como o objetivo desse estudo analisar o alinhamento entre estratgia de negcio
e estratgia de gesto de pessoas como um diferencial competitivo, o paradigma
de pesquisa escolhido o qualitativo, segundo a terminologia sugerida por Creswell
(1994). O problema de pesquisa em questo dependente do contexto e existem
teorias sobre o assunto. O processo de trabalho indutivo e interpretativo,
suportado por um contexto especfico. O conjunto de teorias servir para suportar e
anlise e entender o fenmeno.
A metodologia de pesquisa escolhida foi o estudo de caso. Eisenhardt (1989) define
estudo de caso como sendo ... uma estratgia de pesquisa que foca no
entendimento da dinmica que est presente dentro de um nico ambiente. Yin
(2005) acrescenta que os limites entre o fenmeno e o contexto no esto
claramente definidos. Os propsitos escolhidos para o estudo de caso so o
descritivo e explanatrio, segundo a definio de Yin (op. cit.). A reviso terica
realizada nesse trabalho vem caracterizar o propsito explanatrio do estudo de
caso e o mesmo ser tambm descritivo, relatando as prticas e situaes correntes
na organizao em anlise.
A escolha do caso para estudo levou em conta observaes de alguns trabalhos
acadmicos. Treacy e Wiersema (1998) reforam que aps a definio de uma
proposio de valor empresarial e do modelo operacional movido por esse valor, as
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organizaes devem definir suas disciplinas de valor. Esses autores classificam trs
(3) disciplinas: excelncia operacional, liderana em produto e intimidade com o
cliente. Segundo seus estudos de caso, tanto para liderana em produto quanto para
intimidade com o cliente, questes como gesto de talentos e alto desempenho so
fundamentais. Assim, estas disciplinas reconhecem a gesto de pessoas como um
processo diferenciado que traz diferencial competitivo.
Embora utilizem de forma distinta os conceitos e os focos estratgicos das
organizaes, tanto Porter (1985) quanto Rue e Holland (1989) reforam o
crescimento e a inovao como estratgias que demandam uma gesto
diferenciada das pessoas para a concluso dos resultados, considerando-as
recursos estratgicos. Alm disso, organizaes com estratgias voltadas para
inovao, como refora os achados de Lee (1994) tambm acabam por ter
estratgias e prticas de gesto de pessoas mais alinhadas ao desenvolvimento de
seus colaboradores, considerando-os fonte de capital e elementos de vantagem
competitiva.
Com isso, escolheu-se, por meio de dados secundrios, um caso que atendesse aos
seguintes requisitos: (i) estratgias desenvolvidas baseadas em inovao ou
focalizao, (ii) desenvolver produto ou servio intimamente ligado a conhecimento e
com forte utilizao do capital humano e, (iii) desejvel a participao dessa
organizao em pesquisas de formadores de opinio ou listas de reconhecimento
em gesto de pessoas.
A organizao escolhida como foco de estudo a Oxiteno. Embora seja uma
empresa de capital intensivo, a escolha foi realizada em funo das demandas do
cenrio competitivo em que est inserida, das suas estratgias, da forma de atuao
para enfrentar essas demandas e, da abertura da mesma para a realizao do
estudo de caso.
Com relao ao cenrio competitivo da indstria qumica, Wongtschowski (2002)
analisa riscos e oportunidades no final do sculo XX e incio do sculo XXI.
Fenmenos
como
globalizao
(padronizao
de
produtos
demandas),
21
crescente
competitividade
com
evoluo
tecnolgica
pesquisa
6 O Caso
A histria da Oxiteno confunde-se com a prpria indstria petroqumica brasileira.
Foi gerada por um grupo de engenheiros do Grupo Ultra, que decidiu produzir xido
de Eteno e seus derivados, projeto que, em funo do cenrio competitivo, teve que
ser aprovado pela Presidncia da Repblica. Os fatores determinantes da expanso
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Princpios e valores:
Colaboradores: ... somos pessoas flexveis, pr-ativas, disponveis, ntegras,
isentas de preconceitos e discriminaes. Com amplo conhecimento do negcio,
trabalhamos pelas demandas de nosso negcio.
Clientes: ... relaes construtivas, flexveis e de longo prazo, entregando solues
que superam suas expectativas quanto qualidade de nossos produtos e servios.
Comunidade: ... o bem estar e segurana das comunidades vizinhas. Procuramos
adotar e apoiar iniciativas de ao social e de cidadania, objetivando atender s
suas necessidades e interesses sociais.
Acionistas: ... foco em resultado, formulando estratgias de excelncia e
crescimento sustentado e que agreguem valor para os nossos acionistas.
Identidade Cultural: ... polticas uniformes, respeitando valores e peculiaridades
culturais das localidades onde atuamos, promovendo a integrao das pessoas, o
entendimento, o respeito mtuo e a unicidade corporativa.
Excelncia Operacional: ... excelncia operacional em todas as atividades,
incorporando-a como trao caracterstico de nossa cultura, garantindo o melhor
aproveitamento dos nossos recursos....
A estrutura organizacional da Oxiteno, hoje, uma combinao de modelos tericos
organizacionais como os discutidos por Wagner III e Hollenbeck (2004) e Robbins
(2005). A primeira vista parece ser uma estrutura burocrtica (com tarefas
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Oriente Mdio como no Extremo Oriente, o faz a custos cada vez menores)
enquanto utiliza parte de sua matria prima vinda de monoplio, com desvantagem
competitiva. Assim, a globalizao comercial traz desafios claros de competitividade.
O outro fenmeno, a presso econmica, est caracterizado, principalmente, pela
relao dlar (US$) e real (R$). Como o mercado internacional trabalha seus preos
na moeda americana e, ao longo dos ltimos anos, mais precisamente ao longo dos
ltimos quatro (4) anos como refora o Diretor Superintendente da Oxiteno, essa
relao est em mudana, existe uma presso para diminuio das margens brutas
(em dlares (US$)), com aumento dos custos fixos (aumento em real (R$) e
reposio inflacionria). A presso econmica sofrida pela Oxiteno a mesma
mencionada por Collis e Porras (1997) e, gera a necessidade de movimentos
alternados e simultneos de controle de custo e busca pelo crescimento contnuo e
sustentado. Vale ressaltar que esta anlise aconteceu no 1 semestre de 2008.
Como forma de posicionamento e enfrentamento a este cenrio e suas demandas, a
Oxiteno define e atua em algumas frentes estratgicas: (i) consolidar posio de
liderana no mercado de especialidades qumicas brasileiro, (ii) dominncia no
mercado de etoxilados nas Amricas e, (iii) excelncia operacional.
Para consolidar a posio de liderana no mercado de especialidades qumicas
brasileiro, a Oxiteno est em processo de expanso de algumas plantas produtivas
e, desenvolvendo novas tecnologias como a planta oleoqumica para produo de
alcois graxos. A dominncia do mercado de etoxilados nas Amricas vem do
processo de internacionalizao e do foco em uma famlia especfica de produtos
(xidos e derivados) e, a excelncia operacional est representada por melhoria de
processos e certa flexibilidade operacional. Uma vantagem competitiva da empresa
o foco em Pesquisa e Desenvolvimento com abordagem comercial focando
alternativas e desenvolvimento de produtos.
interessante comparar o foco estratgico da Oxiteno com as abordagens tericas
sobre o assunto. Utilizando Porter (1985), pode-se inferir que o posicionamento da
empresa de liderana em custo (foco da excelncia operacional), mas essa
abordagem pode restringir o modo de atuao da mesma. Ao utilizar os conceitos de
Rue e Holland (1989), o foco seria crescimento. Talvez o mais interessante seja
abordar os conceitos de forma integrada: utilizar o crescimento como um
posicionamento, levando-se em conta Rue e Holland (ibid.) e observar excelncia
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econmicas
globalizao,
tambm
afetam
Oxiteno.
um
ambiente
que
favorea
identificao,
captao,
criao,
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um
ambiente
que
favorea
identificao,
captao,
criao,
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da
gentica),
responsabilizao
das
pessoas
pelo
prprio
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we must walk and talk... (alm de seguir os padres, precisamos agir e falar
traduo livre da autora).
Tanto as estratgias definidas pela Oxiteno, quanto as iniciativas agora
demonstradas como os prximos passos e tendncias na gesto de pessoas, esto
alinhados com os estudos tericos observados nesse trabalho dentro da abordagem
universalista. Ao entender o crescimento como o posicionamento estratgico, e a
excelncia operacional como disciplina de valor, pode-se, tambm, dizer que se
utiliza a abordagem configuracional.
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7 Consideraes Finais.
O tema Gesto de Pessoas e a nfase no capital humano um assunto
contemporneo.
Muitos trabalhos acadmicos foram desenvolvidos buscando compreender as
estratgias de gesto de pessoas que contribuem para o resultado organizacional,
as polticas e as prticas de gesto de pessoas e as contribuies decorrentes do
comprometimento das pessoas.
O estudo de caso realizado na Oxiteno buscou resposta para a questo: A Gesto
de Pessoas da sua Organizao est alinhada s estratgias organizacionais?
Como achados verificou-se que est em desenvolvimento o alinhamento da Gesto
de Pessoas com as estratgias organizacionais na Oxiteno.
Aspectos importantes foram observados como condicionantes no processo de
alinhamento
como
influncia
cultural
histrica
nos
posicionamentos
35
de
competncias
que
alinhem
comportamento
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pessoas. In: Encontro Nacional da Associao Nacional dos Programas de PsGraduao, 25, 2001. Anais. Campinas: ANPAD, 2001, CD-ROM.
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GITMAN, L. Princpios de Administrao Financeira. So Paulo: HARBRA, 2002.
HREBINIAK, L. G. Fazendo a Estratgia Funcionar: O caminho para uma
execuo bem-sucedida. Porto Alegre: Bookman, 2005.
JAMROG, J. J.; OVERHOLT, M. H. Building a Strategic HR Function: continuing the
evolution. HR. Human Resource Planning; 2004; 27, 1, pg. 51-62.
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ULRICH, D., Human Resource Champion: the next agenda for adding value and
delivering results. Boston: HBS Press, 1997.
______. Recursos Humanos Estratgicos: novas perspectivas
profissionais de recursos humanos. So Paulo: Futura, 2000.
para
os
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GESTO DE PESSOAS
Felipe Teixeira Passamani
Raphaela Marques Rocha
Rubens Gomes Santana Jnior
RESUMO
Com o passar do tempo as empresas tem passado a perceber a importncia da
Gesto de Pessoas no contexto empresarial, metas s podem ser alcanadas
quando todos os envolvidos tm pleno conhecimento e interesse em alcanar o
mesmo ponto e para tanto, uma boa Gesto de Pessoas focada na motivao do
indivduo necessria. Nesse contexto, o propsito desse trabalho dar uma breve
viso a respeito da Gesto de Pessoas como um todo, passando por modelos de
gesto e fatores influenciadores atuais para ento esboar como ser o futuro no
que diz respeito Gesto de Pessoas.
INTRODUO
Durante o perodo de 1900 meados da dcada de 30, as primeiras teorias gerais
da Administrao comearam a surgir, originadas dos estudos de Smith, Babbage e
Owen.
Contudo, somente a partir da dcada de 1930, atravs dos estudiosos Mary Follett,
Chester Barnard e Mayo, que foram iniciadas pesquisas relativas s pessoas nas
organizaes e as interaes humanas.
At ento as atividades de Recursos Humanos era baseada em treinamentos
funcionais a curto prazo para instruir os funcionrios a executar corretamente as
tarefas demandadas.
Com a contribuio dos estudos de Maslow as empresas passaram a mudar um
pouco o foco e a desenvolver o indivduo e a satisfao do mesmo dentro da
organizao para alcanar as metas desejadas.
Entretanto, mesmo com a evoluo da rea de Gesto de Pessoas que aconteceu
nesse perodo o enfoque ainda era o desenvolvimento de habilidades e no do
indivduo como um fator influenciador dos valores da organizao e da sociedade.
Na dcada de 90, surgiram vrios movimentos que desencadearam uma srie de
mudanas na cultura, comportamento e forma de pensar das pessoas, nessa
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dcada o cenrio empresarial passou por muitas mudanas tambm, que levaram a
novos modelos gerenciais, onde temas relativos condies de trabalho, satisfao,
qualidade de vida, stress, sade, fidelidade do trabalhador, passaram a ser
discutidos e focados pelas empresas como fonte de obter melhores resultados.
A partir desse perodo a Gesto de Pessoas passa a se tornar um fator diferencial
para as organizaes de forma geral, as empresas passam a perceber que um
funcionrio satisfeito pode ser a chave para o sucesso da empresa.
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2. O RH (RECURSOS HUMANOS)
Quando se fala do RH de uma empresa, no fala-se apenas do setor de Recursos
Humanos, e sim da gesto de recursos humanos, que tem papel fundamental na
Gesto de Pessoas.
O lado mais rico e dinmico em processos de gesto de recursos humanos, reside
na liberdade de criao. Ressalvando-se os aspectos legais que regem a gesto
trabalhista, previdenciria e sindical, todos os demais processos esto a, livres para
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competncias
individuais
devero
se
transformar
em
competncias
organizacionais.
3. GERENCIANDO PESSOAS
Nunca se falou tanto em gerenciar pessoas e Recursos Humanos como agora. Os
resultados de uma poltica de valorizao da pessoa leva a resultados melhores e ao
envolvimento dos funcionrios com a empresa. Cursos, treinamentos e seminrios
tm sido oferecidos aos grupos empresariais onde so valorizadas as pessoas e a
equipe.
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Competncias;
Perfil de excelncia;
Avaliados e avaliadores;
Definio do instrumento;
Plano de sustentao;
Gesto de resultados;
Coaching (espcie de consultor, ou conselheiro, que auxilia na visualizao mais
ampla da situao).
Avaliar o desempenho apreciar sistematicamente um subordinado, a partir do
trabalho feito, segundo as aptides e outras qualidades necessrias boa execuo
de seu trabalho. Avaliar o desempenho saber o quanto um funcionrio d de si ao
executar seu trabalho.
A experincia de trabalho nos mostra que cada indivduo diferente do outro. Por
isso, nem todos executam os mesmos trabalhos, ou, ainda, cada um deles
apresenta uma atitude individual no servio. Conclui-se que os subordinados no
podem sofrer o mesmo tipo de tratamento.
A avaliao de desempenho importante tanto para a empresa quanto para o
empregado, pois a empresa passar a conhecer seu pessoal, e podendo extrair dele
um melhor e maior rendimento; e o empregado, conhecendo as suas qualidades e
pontos fracos, ficar mais seguro quanto s suas chances de carreira na empresa.
O objetivo principal da avaliao de desempenho conhecer o "homem" que est
dentro da organizao, atravs da maior ou menor eficincia no trabalho. Toda
empresa que efetuar este procedimento deve ter conscincia de que esse
treinamento no se findar antes de dois ou trs anos. A cada nova avaliao o
supervisor ir descobrindo novos elementos e aperfeioando-se na tarefa de usar
critrios justos e eficientes.
O mercado vive um momento de crise mundial.
Com
cenrio
financeiro
instaurado,
muitas
empresas
esto
revendo
46
4. RECRUTAMENTO
As organizaes e os indivduos esto engajados em um contnuo processo de
atrao. Da mesma forma que os indivduos buscam entrar em organizaes, seja
na tentativa de desenvolvimento profissional, seja por busca de auto-sustento, as
empresas buscam indivduos que possam compor o seu quadro de funcionrios. O
objetivo comum estabelecer uma relao de troca de benefcios, que ser mais
satisfatria se a pessoa escolhida apresentar os requisitos adequados. Em virtude
desta procura por pessoas adequadas, faz-se necessrio a realizao de um
processo de recrutamento e seleo o mais eficaz possvel.
Recrutamento e seleo so dois momentos distintos. No se pode pensar no
segundo sem que tenha antes resolvido sobre o primeiro (FERREIRA; 1988, p.23).
Recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher.
O recrutamento consiste em fornecer organizao um nmero suficiente de
pessoas, aquelas necessrias organizao para a consecuo de seus objetivos,
a partir de dados referentes s necessidades presentes e futuras de recursos
humanos da organizao. Ou seja, a busca de canais competentes e efetivos,
sendo estes os mais diversos, de fontes de captao de indivduos necessrios e
adequados as vagas em aberto.
Antes de qualquer processo seletivo faz-se necessrio o levantamento do perfil
adequado do candidato que dever preencher a vaga. O cargo engloba o conjunto
de atividades a serem desenvolvidas pelo empregado na empresa. Cada cargo
apresenta atividades especficas das quais necessrio apresentar habilidades,
conhecimentos e aptides que permitam ao sujeito a realiz-las com maior eficcia.
A partir destas informaes, a unidade responsvel inicia o processo de
recrutamento que pode ser classificado como recrutamento externo ou interno.
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5. REMUNERAO
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remunerao
fixa
atrelando
fatores
como
atitudes,
vinculadas
ao
desempenho.
desempenho
individual
pode
ser
50
6. CAPACITAO
A capacitao de pessoas pode ser compreendia como toda e qualquer atividade
da empresa para encontrar e estabelecer uma relao de trabalho com pessoas
capazes de atender suas necessidades presentes e futuras (DUTRA; 2002, p.81).
A formao humana possibilita o desenvolvimento de pessoas capazes de serem
co-criadoras de um espao humano de convivncia social desejvel. Cria condies
para que essas pessoas guiem ou apiem o crescimento do ser humano, para viver
com auto-respeito e com respeito pelo outro e de modo a colaborar nas relaes de
parcerias organizacionais e familiares.
O treinamento um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal, que visa o
aperfeioamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relaes
interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovaes
tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado de trabalho, sendo o
treinamento indispensvel para a busca da qualidade total.
Segundo Boog (2001, p. 78):
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intuito
de
desenvolver
competncia
tcnica,
administrativa
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7. MOTIVAO
Muitos vem a motivao como uma caracterstica pessoal que alguns tm e outros
no. Costuma-se dizer que se o individuo est desmotivado porque preguioso.
Contudo, importante ressaltar que As pessoas diferem em seus impulsos
motivacionais bsicos, conforme dito por Robbins (1999), citado no livro
Gerenciamento de Pessoas em Projetos (2007, p. 158), no necessariamente a
pessoa, e sim a situao.
Tanto motivao quanto emoo vm do verbo latino movere, que significa moverse. Ambas indicam um estado de despertar do organismo.
Todo comportamento humano motivado, contudo no se deve confundir incentivo
com motivao. No incentivo, o individuo age levado por presses externas: ganhar
comisses, obter certas vantagens ou evitar punies. Na motivao o eu interior
est envolvido e a pessoa age impelida por uma fora interna porque gosta e quer.
Saber o que as pessoas desejam, quais suas ambies uma informao
estratgica fundamental para o gestor, porque dessa forma ele pode aproximar-se
de cada elemento de sua equipe e abord-lo da forma mais eficaz possvel.
RODRIGEZ (2005, p. 152).
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessrio o estudo
da motivao humana. Conhecer as necessidades do homem para melhor
compreender seu comportamento e utilizar a motivao como meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizaes e para obter resultados melhores.
O quadro abaixo mostra um resumo dos diferentes tipos e fontes de motivao.
Fontes da Motivao
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Comportamental
Obter
recompensas
ou
conseqncias
desejadas,
ou
escapar
evitar
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Pesquisas internas de satisfao so sempre bons meios para detectar pontos que
esto deixando a desejar no que diz respeito a satisfao do cliente interno.
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8. LIDERANA
A liderana pode ser descrita como a capacidade de aglutinar pessoas ao redor de
uma idia, de um princpio, de uma filosofia, de um objetivo, de modo espontneo.
Um lder entende a necessidade do grupo e de alguma forma projeta de volta esse
entendimento criando assim um elo entre lder e liderados. RODRIGUEZ (2005, p.
103).
Segundo Rodriguez (2005, p.104), um lder, para satisfazer as necessidades das
pessoas que o seguem deve promover alguns aspectos bsicos, que so:
Direo: As pessoas procuram por direo, algum que mostre o caminho para
atingir alguma coisa, sejam objetivos prticos, tangveis ou algo mais abstrato.
Honestidade: A honestidade e a transparncia so a melhor poltica. A
autenticidade e a seriedade, tanto na vida profissional como na vida social, tendem a
se refletir no grupo que liderado. Quanto maior o posto de liderana, maior a
necessidade de se cultivar a honestidade.
Esperana: Crena de que as coisas realmente iro acontecer. Uma forma de se
trabalhar o conceito de esperana a prtica do otimismo, sem exageros, mas
realista, que v o lado bom das coisas, que reala as qualidades das pessoas e que
v erros e problemas como oportunidades claras de melhorias.
Os trs itens citados conduzem a um quarto item, resultados. Bons lderes
estimulam a criatividade, a curiosidade, a ao, o risco e certamente a coragem
exatamente para desenvolver a autoconfiana das pessoas e atingir resultados.
A liderana consiste em fazer as pessoas atingirem seu pleno potencial. Percy
Barnevik, presidente da ABB e um dos executivos mais celebrados da Europa, disse
que as pessoas utilizam cerca de 5 a 10% do total de suas aptides ou habilidades
no trabalho (Fonte: Conseguindo resultados atravs de pessoas, RODRIGUEZ,
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2005, p. 109). Com base nesses dados pode-se concluir que existe uma quantia
relevante
de
matria-prima
humana
que
precisa
ser
direcionada
9. COMUNICAO
O trabalho de um gestor motivar as pessoas a atingir um objetivo comum. Mas ser
bem-sucedido nesse trabalho so outros quinhentos: requer uma gama de
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eles mais uma vez, para certificar-se de que os dois departamentos esto em
sintonia.
Nesse cenrio, o lder emoldura o problema de tal forma que coloca os dois
departamentos em situaes positivas e facilita seu entrosamento.
Mudar a moldura conforme o estilo necessrio. No livro O Poder da Inteligncia
Emocional (ed. Campus, 2002), Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee
atestam que os melhores lderes agem de acordo com uma ou mais das seis
abordagens da liderana: visionria, treinadora, afiliativa, democrtica, ritmadora e
ordenadora. A pesquisa descobriu que os lderes com melhores resultados so os
que praticam mais de um estilo em um mesmo dia, dependendo das necessidades
do negcio.
Emolduramentos habilidosos fazem com que a forma de comunicar-se do gestor
seja um reflexo do estilo de liderana necessrio para uma situao especfica.
Lderes fortes esto cientes de qual papel eles querem desempenhar em qualquer
momento ou moldura estabelecida.
Pense na seguinte situao: uma equipe est frustrada com o desempenho de
vendas de um produto recm-lanado e quer reverter isso. O lder pode ajudar a
equipe de diversas maneiras. Ele pode decidir por levantar o moral das pessoas,
convencendo-as a persistir. Emoldurando a discusso em torno da misso da
empresa e quanto esse produto crucial para cumpri-la, ele adota um papel de
visionrio. Ou ele pode escolher dirigir a equipe para fazer sesses de brainstorming
a fim de descobrir maneiras de melhorar o produto, atuando como um treinador.
61
fora
formas
diferentes
de
organizao
familiar
(que
no
62
se a autoridade mxima dos lares. Isso tem sido demonstrado nas escolas, onde o
professor j no representa autoridade.
Esta nova gerao no est acostumada a ter que esperar e a lidar com ambientes
autoritrios. Alm disso, no gosta de muitos direcionamentos, mas ao mesmo
tempo precisa do estmulo, como dos jogos eletrnicos, para que possa reagir ao
invs de agir.
Os profissionais de Gesto de Pessoas e lderes organizacionais precisam
contribuir com o desenvolvimento da inteligncia emocional da nova gerao, como
j tem sido feito com a gerao anterior, que tambm est buscando desenvolv-la.
Por outro lado, o mundo virtual mostrou, para a Gerao Y, o valor do pensamento
sistmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local, competncia to
importante ao novo mundo do trabalho.
Outra caracterstica marcante da nova gerao a abertura diversidade os Y
aceitam muito bem diferenas de raa, sexo, religio e nacionalidades em seus
crculos de relao. Como se pode perceber, haver, nos prximos anos, um choque
de geraes, caso no sejam repensados os ambientes de trabalho. A Gerao X,
nascidos entre 1964-1976, que hoje atua nas organizaes e capaz de gerar
resultados atravs de processos estabelecidos, regras claras, usando experincia
profissional e de vida. E a Gerao Y que chega trazendo respostas rpidas,
utilizando recursos de informtica com excelncia e sendo capaz de criar novas
solues.
Cada organizao precisar encontrar sua resposta para o futuro da Gesto de
Pessoas se quiser contar com representantes da nova gerao (Gerao Y) sem
perder os talentos da gerao que est a (Gerao X). Cada lder precisar
repensar a sua forma de gerenciar pessoas.
A soluo passa por flexibilizar modelos organizacionais, permitindo que a Gerao
X e a Gerao Y possam utilizar o que tm de melhor e gerar complementariedade
fonte de grande vantagem competitiva e aprendizagem mtua.
Os profissionais de Gesto de Pessoas podero contribuir muito com esse
processo atravs de ferramentas de aprendizagem organizacional que facilitem a
integrao entre geraes. Espaos de negociao e dilogo sero necessrios.
valido lembrar que todos, independente de gerao, precisaro continuar
investindo em autodesenvolvimento para acompanhar e liderar as mudanas no
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CONCLUSO
No cenrio empresarial atual a Gesto de Pessoas tem se tornado algo vital para
as organizaes. Com a globalizao dos negcios, o desenvolvimento tecnolgico,
o impacto da mudana e o movimento pela qualidade e produtividade, observa-se
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que a principal vantagem competitiva das empresas vem das pessoas que nela
trabalham.
Com as mudanas, as pessoas tm aberto mais a cabea para as possibilidades de
mercado. O trabalho intelectual tem sido mais valorizado e uma empresa no pode
simplesmente obrigar um funcionrio a pensar, empresas que conseguem motivar
as pessoas a dar idias e realiz-las com sucesso tem sido valorizadas e
premiadas.
As pessoas no precisam se prender a um emprego se no se sentem motivadas
no mesmo, elas so livres para procurar um emprego em um local que considerem
mais adequado a sua cultura.
Consequentemente, as empresas que no se adaptarem a esse novo perfil
profissional e as novas prticas no que diz respeito a Gesto de Pessoas, esto
sujeitas a um grande risco de serem desvalorizadas diante do mercado por outras
empresas que retm um potencial humano maior e que entendem que o talento das
pessoas o seu principal recurso para o sucesso.
REFERNCIAS
BOOG, Gustavo G ( coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um
guia de operaes - manual oficial da ABTD. So Paulo: Makron Books, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 2 Edio. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004. 523 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Edio.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CORRA, R. C. Modelos de Gesto. 2009. On-line. Disponvel em: <
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/modelos-de-gestao/33343/>.
Acesso em: 30 set. 2010.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas. Modelo, Processos, Tendncias e
Perspectivas. .1 Edio. So Paulo. Atlas, 2002. 210 p.
POCA. So Paulo: GLOBO, Ed. 640. 2010 FERREIRA, P. P. Administrao de Pessoal. Relaes industriais. 6 Edio.
So Paulo. Atlas. 1988. 351 p.
GOLEMAN, Daniel; BOYATZIS, Richard; MCKEE, Anie. O poder da inteligncia
emocional. 1 Edio.:Campus. 2002.
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Treinamento e Desenvolvimento
1 Unidade
PROF GLEIDES MAGALHES LEITO
Belm PA, 2006
num
entorno
global
competitivo,
caracterizado
por
incertezas,
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capacitao
profissional,
desenvolvimento
de
competncias,
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determinada
tarefa
que
lhe
confiada.
Para
Borges-Andrade
(2002),
educao o preparo para a vida e pela vida. Pode se falar em educao social,
religiosa, cultural, moral profissional etc. Interessa-nos, assim, a educao
profissional.
Educao Profissional a educao institucionalizada ou no, que visa ao
preparo
do
homem
para
vida
profissional.
Compreende
trs
etapas
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preciso,
destreza,
suavidade
ritmo
adequados.
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de
aprendizagem,
podendo
ser
usadas
para
ajustar
de Exemplos de desempenhos
aprendizagem
Informaes verbais
Dirigir um automvel
Atitudes
Estratgias cognitivas
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Anlise de Necessidades
Avaliao de T&D
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(1991),
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(sociedade de organizaes)
estratgias
Diretoria executiva
. Anlise de eficincia
. Anlise do clima organizacional
Satisfao de necessidades
Inputs de manuteno
. Lucratividade organizacional
. Disponibilidade de recursos
= Lao de feedback
Figura 4 Modelo caixa negra de levantamento de necessidades de formao
Berrien sugere tratar o sistema empresarial luz do treinamento da seguinte
forma:
a. As entradas de manuteno que sustentam o sistema organizacional total
so: a lucratividade genrica ou validade da empresa, bem como a
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greves,
etc),
mais
tambm
medidas
especialmente
da
empresa
um
inventrio
geral
preliminar
das variveis
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Analise do Trabalho
Segundo Carvalho (2001), no diagnstico organizacional procura-se resposta
adequada questo: onde necessrio o treinamento na empresa? J o
diagnstico do trabalho tem, como finalidade central, responder questo: EM QUE
deve considerar a formao desenvolvida pela empresa.
Anlise do trabalho tambm conhecida como anlise de cargos, anlise de
tarefas e anlise de funes, a anlise do trabalho constitui uma coleta ordenada de
informaes sobre determinado cargo, seja este constitudo de tarefas simples ou
complexas.
A anlise de funes envolve, entre outros, os seguintes aspectos:
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Questionrios
Entrevista pessoal
Observao
Solicitao da gerncia
Conferncia de grupos
Testes ou exames
Avaliao de desempenho
Registros de pessoal
Entrevista de sada
Reunies interdepartamentais
Planejamento organizacional
82
83
84
que,
com
maturidade,
se
torna
um
indivduo
independente
autodeterminado. Assim:
o
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no cargo
fora da empresa
Quando treinar?
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87
utilizada por Bordenave e Pereira (1988), que ser adotada neste mdulo. Isto
porque, embora guardem diferenciaes, nem sempre os termos mtodos e tcnicas
so empregados adequadamente.
Ao resgatar estratgias de ensino-aprendizagem como meio para atingimento
da
aprendizagem,
processo
psicolgico
do
aprendiz,
destaca-se
que
88
Tipo de Atividade
Estratgias
de
ensino-
aprendizagem
Presencial
Em servio
distncia
Mista (mais de
uma
modalidade)
Individualizadas
Em pequenos
grupos
Coletivas
Compartilhamento de
experincias
Contos Histrias
Estudos de casos
Estudo dirigido
Estgio supervisionado
Exerccios de dinmica
de grupos
Exposies
Instruo programada
Jogos e simulaes
Painis e debates
Resoluo de
problemas
89
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Ser concreto;
Deixar assimilar;
Avaliar o xito.
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Nmero de participantes
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4. Rodzio de funes
Mtodo Expositivo
O mtodo expositivo de treinamento consiste na apresentao oral, pelo instrutor, de
um determinado assunto, com base numa exposio programada, destinando-se
tanto ao treinando individualmente como ao grupo. o meio mais utilizado no
treinamento, subdividindo-se em dois tipos:
Exposio fechada, onde no h oportunidade de dilogo entre apresentador e
ouvinte.
Exposio aberta, onde os ouvintes participam dos debates e concluses sobre o
tema apresentado.
Objetivos do mtodo Expositivo
Entre as finalidades do mtodo expositivo de treinamento, podem ser
mencionados as seguintes:
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1. Quanto linguagem
Como principal veculo do mtodo expositivo, a linguagem deve merecer, da
parte do instrutor, todo o cuidado possvel.
Assim que o seu tom de voz deve ser coloquial, tornando a exposio mais
atrativa e leve; com certeza, dessa postura leva a uma identificao melhor entre o
apresentador e os treinandos.
2. Quanto ao Tempo de Durao da Exposio
Via de regra, o tempo de uma exposio no deve ultrapassar de trs horas,
ai includos os debates e uma pausa de 15 minutos.
3. Quanto utilizao dos Recursos Instrucionais (recursos audiovisuais)
Os recursos de Audiovisuais como reforo da Aprendizagem (RAVs)
Podemos identificar os recursos audiovisuais (RAVs) como sendo o
(...) processo de comunicao didtica, em que so empregadas imagens fixas ou
mveis, sonorizadas ou no, alm de recursos impressos, como o propsito de
ilustrar, da melhor forma possvel, o assunto exposto pelo instrutor de treinamento.
A conceituao acima situa os RAVs em seus justos limites, quer dizer, so
recursos instrucionais complementares do processo de aprendizagem em que o
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Limitaes
2. CONFERNCIA
Trata-se de uma tcnica expositiva mais formal do que a palestra. Empregada
no treinamento em vrias situaes, a conferncia tem suas limitaes idnticas
palestra.
Tipos de conferncia
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Nmero de pessoas.
Disponibilidade de tempo.
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Estimulem
questionando-se
recuperao
sobre
de
aprendizagens
conhecimentos
anteriores,
habilidades
previamente aprendidas.
Sedimentem
desempenhos,
valendo-se
de
aprendizagens
adicionais.
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100
Para fecharmos este tpico, revisaremos de forma sucinta todas as etapas a serem
observadas no processo de execuo do treinamento.
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comprometimento,
riscos...numa
relao
de
ganha-ganha.
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Mdio.
Rosileine Rodrigues Marques
Auxiliar Comercial de Saneamento, Multiplicador da Qualidade do Semasa, Tcnico
em Processamento de Dados pelo Colgio Dr Clvis Beivilacqua.
1 Objetivo
Desenvolver uma equipe de atendimento estruturada e integrada, compartilhando
conhecimentos para construo do perfil profissional, com a finalidade de buscar a
excelncia no atendimento ao pblico.
A gesto de pessoas parte integrante de um processo de transformao ilimitado,
visando que o profissional da rea de atendimento tenha as seguintes
caractersticas:
- Sujeito do seu processo formativo, participa da ao que gera o seu crescimento e
o desenvolvimento.
- Ser situado histrica e culturalmente, capaz de compreender e transformar sua
realidade.
- Ser consciente, com a capacidade de abordagem e anlise critica, capaz de lidar
com a complexidade de seu momento.
- Pessoa que, ao lidar com os desafios profissionais, faz a diferena, na medida em
que detm conhecimentos e capacidade intelectual que conferem carter nico ao
SEMASA.
- Agente de resultado, comprometido e capaz de posicionar o SEMASA no mercado.
2 Metodologia
Visando melhorar o atendimento ao pblico desenvolvemos mecanismos para
avaliar o grau de satisfao de nossos clientes (caixa de sugestes, pesquisa anual,
relatrio de atendimento) e estabelecemos metas gerenciais com participao
efetiva da equipe de trabalho.
Aps avaliarmos o grau de satisfao dos clientes, detectamos pontos de melhoria,
desenvolvemos e aprimoramos as seguintes ferramentas:
- Reestruturao dos Postos de Atendimento por meio de novos layout e
padronizao
visual
proporcionando
ambiente
de
trabalho
agradvel
para
colaboradores e clientes.
- Definio do perfil profissional para a equipe ligada ao atendimento pessoal no
SEMASA.
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3 Resultados
O resultado do Projeto de Gesto de pessoas dos postos de atendimento pde ser
acompanhado e avaliado pelos resultados obtidos no ano de 2002, por meio das
seguintes ferramentas:
Pesquisa anual
- 88% de satisfao - conhecimentos tcnicos dos atendentes.
- 89% de satisfao - ateno prestada pelos atendentes.
- 94% de satisfao - apresentao pessoal dos atendentes.
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Esta pesquisa foi realizada por empresa contratada pelo Semasa, onde foram
entrevistados 827 clientes com idade igual ou superior a 18 anos na cidade de Santo
Andr.
Caixa de sugestes
- 92% de satisfao - tempo de espera.
- 94,50% de satisfao - aspecto geral dos postos de atendimentos, limpeza,
conforto e organizao.
- 95% de satisfao - qualidade do atendimento, clareza, cortesia e eficincia.
O ndice de satisfao foi obtido em pesquisa espontnea por preenchimento de
1401 questionrios.
4 Referncias
Almeida, Srgio. Cliente, nunca mais. So Paulo: Casa da Qualidade, 1997.
________. Cliente, eu no vivo sem voc. So Paulo: Casa da Qualidade, 1995.
________. Ah! Eu no acredito. So Paulo: Casa da Qualidade, 2001.
Gerson, Richard F.. A Excelncia no atendimento a cliente. S.l., Qualitymark,
1999.
Hardinghan, Alison. Trabalho em equipe. So Paulo: Nobel, 2002.
Macky, Ian. Como ouvir pessoas. So Paulo: Nobel, 2000.
Hackett, Penny. Como fazer entrevista de seleo. So Paulo: Abril, 2000. Voc
S.A.. So Paulo: Abril, 2001/2002.
ANEXO II
1. Ttulo Do Projeto
Desenvolvimento Humano E Qualificao: No Caminho Da Competncia
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1.1. Apresentao
O Servio de Recursos Humanos do Centro de Pesquisas Ren Rachou/Fiocruz tem
como eixo central o Desenvolvimento e Capacitao. Em 2006, iniciamos um
trabalho com a viso de que deveramos atuar com novos paradigmas, em busca da
gesto por competncia. As aes foram focadas no desenvolvimento de trabalhos
coletivos com os diferentes segmentos da instituio: gesto, tcnicos e pesquisa,
envolvendo questes da cultura organizacional, gerencial, liderana, conflitos,
relaes de poder, comunicao e integrao.
Identificamos como necessidade trabalhar o desenvolvimento gerencial e a
promoo de uma maior integrao entre as reas de gesto e pesquisa. O clima
organizacional naquele momento demandava aes que deveriam considerar: o
sentimento de desvalorizao quanto ao trabalho do grupo de tcnicos; a alta
diferenciao de vnculos empregatcios, que geram uma srie de impactos na rea
de gesto; as demandas de stress, insatisfao no trabalho; as queixas de cunho
relacional profissional e o ambiente de trabalho.
O trabalho foi coordenado por consultores organizacionais, que tiveram o papel de
facilitadores.
Atravs dos dados e anlises realizadas, tomamos como referncia as
competncias necessrias inicialmente identificadas para os cargos e/ou reas:
gerenciais de laboratrios e setores, servidores da gesto, secretrias de
laboratrios, tcnicos de laboratrios. A partir desse trabalho foi proposto o
programa:
Desenvolvimento
humano
qualificao:
no
caminho
da
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Na construo das propostas ampliamos o debate com a Coordenao da psgraduao, a gerncia do Departamento Administrativo, Direo e Vice Direo da
unidade, Vice Diretor de Desenvolvimento Institucional e Gesto do Trabalho, com
servidores de diversos setores que aderiram de forma efetiva ao processo, tais como
Setor Financeiro, Compras, Informtica, Administrao Geral, Secretaria Geral,
Setor de Biotrio, Ncleo de Sade do trabalhador, Ncleo de Qualidade e
Biossegurana, Servio de Auditoria Interna da Fiocruz. Alguns servidores destes
setores atuaro como instrutores internos.
Parcerias institucionais foram estabelecidas com a Universidade Federal do
Tringulo Mineiro (MG), Fundao Dom Cabral, Federao Nacional dos Portadores
de Necessidades Especiais e uma consultora organizacional que participou do
processo de construo da proposta da secretaria executiva, para o trabalho com o
grupo de secretrias.
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Demandas:
Como proposta s demandas levantadas neste exerccio, foram definidos os
programas abaixo:
Para os gestores: proporcionar um momento de reflexo sobre o processo de
liderana, contribuindo para que a instituio possa dispor de profissionais aptos a
liderar suas transformaes hoje e no futuro, desenvolvendo a capacidade de
gerenciar pessoas, equipes, processos.
Grupo de secretrias: libras, informtica, redao oficial, plataforma lattes, ingls
instrumental, relacionamentos interpessoais, trabalho em tempos de mudanas e
sinergia em times de alto desempenho.
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Expectativas:
A expectativa atual de que as aes propostas neste projeto despertem os grupos
e profissionais para um novo olhar do processo de desenvolvimento, e que a
integrao,
compartilhamento
de
experincias
agregar
de
novos
113
5. Misso
Prover treinamento e capacitao ao corpo gerencial, tcnico e equipe de apoio do
CPqRR, segundo levantamento de demandas j realizado buscando a melhoria da
competncia da instituio e a promoo da sade e qualidade de vida no trabalho.
um
desdobramento
da
Poltica
de
Desenvolvimento
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do
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6.2 Objetivo:
O objetivo deste projeto iniciar um processo de desenvolvimento atravs de aes
de capacitao com base em algumas competncias necessrias identificadas,
estimulando e motivando o servidor no aprimoramento e crescimento profissional,
visando a contribuio de forma sinrgica para que o produto de nossa instituio, a
pesquisa, prossiga de forma efetiva.
6.3 Metas:
Resultados esperados, impactos e metas
Os principais resultados desse trabalho so de difcil quantificao, pois no h
medidas satisfatrias para envolvimento, motivao, quebra de paradigmas, dentre
outros processos. Ainda assim, podemos citar como resultados esperados e metas:
Aumentar a conscincia dos desafios das funes gerenciais.
Compreender as competncias essenciais do gestor e colaboradores.
Comprometimento com solues.
Estimular o desenvolvimento de aspectos comportamentais e mudanas de
paradigmas.
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6.4 Metodologia
Para a consecuo desta proposta utilizaremos a metodologia de capacitao em
grupo de forma presencial. Os grupos sero formados de acordo com a rea de
atuao e funes. Trabalharemos com grupo de gestores, de colaboradores, de
tcnicos e de secretrias. Para cada grupo todo um contedo foi elaborado com
base nas principais demandas diagnosticadas. A proposta de reunirmos todos os
grupos atravs de um encontro de trabalho ser realizada como forma de
integrarmos todas as reas.
Utilizaremos
instrutores
externos
tambm
trabalharemos
com
internos
116
Ser apresentada adiante uma tabela com o pblico alvo, recursos requeridos,
cronograma fsicofinanceiro, cronograma das atividades e prazo para execuo de
cada ao.
117
1. Introduo
O presente estudo foca um processo de aquisio de empresa ocorrido entre as
organizaes, aqui denominadas, Quali e Porti, ambas com atuao no setor de
construo civil, sendo fabricantes de argamassa.
A necessidade de reconstruir as edificaes na Europa, aps o trmino da segunda
Guerra Segundo o Sindicato Nacional de Produtos base de Cimento
(SINAPROCIM, 2001) so 250 fabricantes de argamassa em todo Brasil, no existe
informao detalhada do volume de produo, mas pode-se estimar o volume com
base no volume de produo de cimento que foi de 38 264 000 toneladas em
2001,Com este cenrio a Quali que figura entre as 10(dez) maiores fabricantes do
pas,Sua primeira aquisio foi a PORTI, indstria de argamassas especiais que
presente em todo territrio nacional incluindo os Home Centers que seu mercado
alvo para os prximos anos. Durante o processo de Duo Diligence, verificou-se que
os ndices de produtividade apresentados pela PORTI no atendiam aos padres
mundiais da Quali, vrios fatores foram apresentados como causa entre eles; parque
fabril deficitrio, capacitao de MO deficiente, clima Organizacional. A atuao da
gesto de pessoas no processo de aquisio define o escopo deste estudo,
visando explorar as conseqncias da estratgia e das aes tomadas no processo
de integrao da PORTI para motivar seus colaboradores a se auto-desenvolver, a
se realizar profissionalmente, a estar aberto a mudanas, a ter flexibilidade,
criatividade, viso de negcio, capacidade de agir e solucionar problemas,
desenvolver bom relacionamento interpessoal e grupal, saber trabalhar sobre
presso sendo tico e responsvel. No de interesse do presente estudo apurar os
resultados de produtividade alcanados com a implementao da poltica de gesto
de pessoas na PORTI. O sucesso de um processo de aquisio normalmente passa
por aspectos como reduo de custos, alta produtividade, qualidade do processo,
produtos e servios junto aos clientes, tornando determinante o uso de novas
tecnologias. Fica evidente que se faz necessrio implementar polticas de gesto de
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2. Objetivos
Objetivo Geral: Demonstrar a influncia do planejamento da gesto de pessoas no
resultado do processo de aquisio de empresas do ramo de argamassas. Objetivo
Especfico: Analisar a percepo dos trabalhadores envolvidos, aps a implantao
dos novos programas de desenvolvimento pessoal, benefcios e relacionamento pela
gesto de pessoas.
3. Desenvolvimento
O processo de aquisio Geralmente, o termo aquisio utilizado em qualquer
transao de compra de parte ou de todos os ativos e ocorre com a concordncia
entre as empresas envolvidas. Formas especficas incluem a aquisio de ativos ou
aes, unio estatutria e consolidaes. A aquisio caracteriza-se como a
obteno por uma empresa da propriedade controladora de outra com a inteno de
conservar, operar ou incorporar, nesse ltimo caso extinguindo a adquirida. O
interesse por um determinado mercado, normalmente emergente, e a rapidez em
conseguir capacitao para estarem aptas competio movem certas empresas a
optar por incorporar o conhecimento detido por outras ao invs de desenvolv-lo
internamente. Gesto de Pessoas Em uma economia baseada na informao e no
conhecimento, as pessoas tornaram-se cada vez mais elemento essencial dentro
da organizao. Para construir o capital humano, a gesto de pessoas desenvolve
estratgias que assegure uma fora de trabalho com superior habilidade e
conhecimentos. A gesto de pessoas tambm ajuda a criar um ambiente que atraia
pessoas talentosas, fornecendo razes para estas permanecerem na empresa
(DAFT, 2004). Daft e Marcic chamam a ateno para a mudana ocorrida no
contrato social das empresas, pessoas so contratadas e designadas para um
projeto, que mudam com o passar do tempo e suas tarefas tambm. Novos projetos
requerem trabalho com diferentes grupos, lderes e programas, estes fazem com
que as pessoas cresam quando a organizao cresce, mas tambm pode lev-las
a perder o emprego quando o inverso acontece. O trabalhador deve estar sempre
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Superviso,
Tcnicos
de
Processo,
Tcnicos
de
P&D,
4. Resultados
Os resultados da pesquisa com os funcionrios de nvel tcnico no item poltica de
benefcios evidencia melhoria quando comparadas as empresas QUALI e
PORTI,Para o item capacitao pessoal quando comparadas s empresas QUALI e
PORTI,Os resultados apresentados pela pesquisa com os funcionrios de nvel
operacional no item poltica de benefcios evidencia melhoria quando comparadas as
empresas QUALI e PORTI,Para capacitao pessoal quando comparadas as
empresas
QUALI
PORTI,Confrontando
os
escores
apresentados
pelos
5. Consideraes Finais
As estratgias de gesto de pessoas devem envolver diversas reas do
conhecimento e abranger todos os departamentos de uma empresa, de forma
sistmica. Neste contexto, percebe-se a importncia de se pensar a gesto de
pessoas/relaes de trabalho de forma multidisciplinar. Como observado no artigo,
os aspectos de capacitao, e polticas de benefcios aliados a uma postura
adequada de relacionamento das chefias com os subordinados resultaram em
sensvel melhoria das condies de trabalho para os colaboradores que reflete nos
ndices de produtividade. <span style=""color: ">A melhoria da satisfao das
necessidades dos colaboradores pode ser observada pela anlise dos resultados
apresentados nas figuras que demonstram a evoluo dos ndices apontados pelos
colaboradores. O que define para este caso que as polticas de gesto de pessoas
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ser executada
por todos os gestores de uma dada organizao, contando com o apoio do seu setor
de recursos
humanos, com a finalidade de proporcionar um desempenho que possa combinar as
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GESTO DE PESSOAS
F DIFERENA - unifae.br
O que leva uma empresa a treinar, desenvolver e inspirar sem jamais pensar em
reduzir esses esforos ligados promoo do capital intelectual? Para a Amil, a
resposta simples: a convico do papel fundamental do compartilhamento do
conhecimento e da cultura corporativa. ...
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Administrao de carreiras: uma proposta para repensar a gesto de pessoas
JS DUTRA - So Paulo: Atlas, 1996 - gestaopublica.org
A Administrao de carreiras a resposta mais completa para estas questes. Para
as pessoas, oferece instrumentos e metodologia para o planejamento individual da
carreira e para a estruturao de desenvolvimento profissional e pessoal. Para as
empresas, oferece ...
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[PDF] GESTO DE PESSOAS
[PDF] de estudosdotrabalho.orgEKD Cappi - estudosdotrabalho.org
Page 1. GESTO DE PESSOAS Elyane Kadur Deniz Cappi1 Luiz Carlos Villa
Gimenis Introduo:
Esta pesquisa pretende mostrar um pouco sobre Gesto de Pessoas, um assunto
to em evidncia: os conflitos que surgem quando h interao entre pessoas,
sejam eles de ...
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[HTML] O discurso ea prtica: o que nos dizem os especialistas eo que nos mostram
as prticas das empresas sobre os modelos de gesto de recursos humanos
[HTML] de scielo.brBMB Lacombe - Revista de Administrao , 2001 - SciELO
Brasil
... Palavras-chaves: modelos de gesto de pessoas; administrao estratgica de
recursos humanos; administrao de recursos humanos para a vantagem
competitiva. ABSTRACT. ... DUTRA, JS Administrao de carreiras: uma proposta
para repensar a gesto de pessoas. ...
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... MA 1/2 Gesto de Pessoas MA 1/3 Gesto Administrativa e Financeira ... MA 1/5
Gesto
da Qualidade ... MA 3/3 Transferncia, Referncia e Contra-Referncia Page 3. ...
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Componentes da Comunicao Estratgica: uma reflexo sobre a articulao entre
os
aspectos terico- - intercom.org.br [PDF]
IL Oliveira, MA Paula - reposcom.portcom.intercom.org.br
... fundamental considerar tambm referncias de diagnsticos de reas ...
frentes da gesto
organizacional, como gesto de pessoas, de mercado, social e ...
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[DOC] GESTO DE PESSOAS
G DE PESSOAS, GDEPNOS PBLICO, MER DE TRABALHO - parqtec.com.br
... REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS. Chiavenato, I. Gesto de Pessoas: o novo
papel
dos recursos humanos nas organizaes. RJ: Elsevier, 1999. ...
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M Oliveira, ES Novais, I Silva, MLF Bertholino - Perspectivas em Cincia da
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Minuto. ...
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S Petrobras, B ESAF - oecd.org
... No era incomum as pessoas s tomarem conhecimento de ... Cooperao em
Gesto da tica Ainda que ... as boas prticas, documentos de referncia em
gesto ...
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Engenharia Simultnea
A Moeckel, H DE Azevedo
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CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
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REFERNCIAS 2
FELIPPE, MARIA INS. Desenvolvendo comportamento atravs da dinmica de
grupo. Artigo parcialmente publicado na revista Gesto Plus n 10 - Set/Outubro,
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HABERMAS, J. Sociologia. So Paulo: tica, 1980.
MORENO, JACOB L. Psicoterapia de Grupo e Psicodrama. Campinas: Livro Plena,
1999.
SEBRAE - EMPRETEC. Manual do participante UNCTAD 2004
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LIVROS
GESTO COM PESSOAS E SUBJETIVIDADE
1 Edio (2001) | 4 Tiragem
Pginas: 320 pginas
Formato: 17X24
EAN13: 9788522428946
Cdigo: 0104 56 469
A aproximao entre Subjetividade e Gesto de Pessoas revela vrias
possibilidades de repensar e de renovar a atuao humana nas organizaes
contemporneas. A considerao da subjetividade em nossas reflexes e
aprendizados, ao oferecer possibilidades de tornar inteligvel a experincia humana
e entender as sutilezas e riquezas das aes, reaes, interaes e relaes das
pessoas, aperfeioa a participao profissional cotidiana no mbito organizacional
com(o) gestores e com(o) pessoas.
Esta obra uma coletnea que condensa trabalhos de diversos autores de
diferentes linhas de atuao em universidades no Brasil, no Canad, na Frana e na
Inglaterra. Cada autor apresenta uma das diversas formas em que a subjetividade
interfere nas organizaes contemporneas, especificamente na sua gesto. Em
seu conjunto, so abordadas as questes relacionadas inovao, cognio, ao
poder, ao conhecimento, comunicao,
interioridade, ao prazer, emoo, ao gnero, ao amor, famlia, cultura brasileira
e cultura estrangeira.
142
A inovao e o risco
A aceitao do risco uma transgresso das formas sociais estabelecidas
A transgresso corriqueira
Referncias bibliogrficas
A QUESTO DA COGNIO
3 COGNIO E AO NAS ORGANIZAES (Antnio Virgilio Bittencourt Bastos)
Mente e cognio: um pouco de sua histria e implicaes para a concepo de
indivduo e sujeito
Rompendo a noo de smbolo: a arquitetura conexionista
Aproximando mente e corpo: a concepo das neurocincias
Incorporando cultura e ao: a perspectiva construtivista
Sobre a natureza do fenmeno organizacional em um olhar cognitivista: mapeando o
campo dos estudos sobre cognio e organizao
Cognio e processos microorganizacionais
Cognio e processos macroorganizacionais
A abordagem cognitiva: refletindo sobre suas implicaes para a gesto das
pessoas
Referncias bibliogrficas
A QUESTO DA COMUNICAO
5 COMUNICAO E SUBJETIVIDADE NAS ORGANIZAES (Philippe Zarifian)
O ideal da comunicao zero
O taylorismo: uma herana difcil
O taylorismo paradoxal: sua aplicao linguagem
O peso da condio salarial
Por que, ento, a comunicao hoje?
As necessidades produtivas da comunicao
Sobre a comunicao autntica
Algumas conseqncias a destacar para a comunicao gerencial
Concluso
Referncias bibliogrficas
A QUESTO DA INTERIORIDADE
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Em seguida, deve-se escolher onde ser feita a procura e quais as palavraschave devero ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (no utilizar e,
ou, de, a, pois ele procurar por estas palavras tambm). Clicar em pesquisar.
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Lembre-se de que as palavras-chave dirigiro a pesquisa, portanto, escolhaas com ateno. Vrias podem ser testadas. Quanto mais prximas ao tema
escolhido, mais refinada ser sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for
relacionado degradao ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
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A seguir, estar a lista com os ttulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), ttulo, nome do peridico, ano de publicao,
volume, nmero, pginas e nmero de indexao. Logo abaixo, tm-se as opes
de visualizao do resumo do artigo em portugus/ingls e do artigo na ntegra, em
portugus. Avalie os ttulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale pena ler todo
o artigo.
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