Anda di halaman 1dari 15

Ayu Rizki Damayanti (F0312024)

PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN : PUSAT PENDAPATAN


DAN BIAYA

PUSAT TANGGUNG JAWAB


Pusat tanggung jawab adalah sebuah organisasi yang diketuai oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan.
Hakikatnya, kumpulan dari pusat-pusat tanggung jawab yang masing-masingnya
diwakili oleh satu bagan dalam bagian organisasi perusahaan yang kemudian, pusatpusat tanggung jawab tersebut membentuk suatu hierarki.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul untuk mewujudkan cita-cita. Secara
keseluruhan, perusahaan memiliki cita-cita dan penentu dari semua strategi untuk
mencapai cita-cita tersebut adalah manajemen senior. Adapun fungsi dari pusat
tanggung jawab perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi pencapaian
kita-cita perusahaan.
Input
Sumber daya yang digunakan,

Output
Pekerjaan

barang/ jasa

diukur dari biayanya

Hubungan Antara Input dan Output


Manajemen memiliki tanggung jawab untuk memastikan optimalisasi
hubungan antara input dan output. Pada beberapa pusat tanggung jawab, hubungan
ini bersifat langsung dan timbal balik. Salah satu contohnya pada departemen
produksi yang menjadikan input bahan baku sebagai bagian fisik barang jadi.
Pengendalian terfokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan
memproduksi output yang dibutuhkan berdasarkan standar dan spesifikasi yang
benar, ketepatan waktu serta kesesuaian dengan jumlah pesanan.

Mengukur Input dan Output


Sebagian besar input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dinyatakan
dalam ukuran fisik seperti kwh listrik, rim kertas dan jam kerja. Pada sistem
pengendalian manajemen, satuan kuantitas ini selanjutnya dirubah dalam satuan
moneter yaitu uang. Nilai uang pada input tertentu terkadang dihitung dengan
mengkali harga per unit dengan kuantitas fisik (tarif per jam x jumlah jam kerja).
Dengan cara perhitungan moneter tersebut biasanya input dari pusat tanggung jawab
kemudian dapat dinyatakan.
Biaya merupakan ukuran moneter dari penggunaan sejumlah sumber daya
oleh suatu pusat tanggung jawab. Sedangkan sumber daya yang digunakan oleh pusat
tanggung jawab adalah input. Penghitungan nilai input jauh lebih mudah untuk
dilakukan dibanding dengan penghitungan output. Sehingga, banyak organisasi tidak
melakukan pengukuran output dari masing-masing pusat tanggung jawab.
Efisiensi dan Efektivitas
Untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektivitas, konsep input, output,
dan biaya bisa digunakan karena dapat menentukan dua penilaian kriteria kinerja
pusat tanggung jawab. Efisiensi merupakan rasio output terhadap input atau jumlah
output dari per unit input. Pada kriteria pertama, output tidak harus di kuantitatifkan,
tetapi sangat perlu untuk menilai output dari kedua unit yang hampir sama. Namun
dalam kriteria kedua, dibutuhkan beberapa tolak ukur output kuantitatif jika memiliki
input yang sama dan output yang berbeda sehingga menjadikannya perhitungan yang
lebih sulit.
Efisiensi diukur dengan membandingkan biaya standar dan biaya aktual
dimana biaya-biaya tersebut dinyatakan dalam satuan output yang diukur. Pada
metode ini terdapat dua kelemahan utama, yaitu biaya yang tercatat tidak menjadi
tolak ukur sumber daya yang digunakan serta idealisme standar yang merupakan
perkiraan ideal yang harus tercapai sesuai kondisi yang ada.

Efektivitas diukur oleh hubungan output yang dihasilkan suatu pusat


tanggung jawab dengan tujuannya. Keefektivan suatu unit diukur oleh besarnya
output yang dikontribusikan terhadap tujuan perusahaan yang cenderung dinyatakan
dalam istilah subjektif dan analitis.
Efektivitas dan efisiensi memiliki keterkaitan satu sama lain, sehingga setiap
pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien sehinggan organisasi dapat mencapai
tujuannya secara optimal. Konsumsi yang rendah mungkin menjadikan suatu pusat
tanggung jawab efisien namun belum tentu efektif jika output yang dihasilkan belum
memberikan kontribusi yang optimal kepada tujuan organisasi. Jadi, suatu pusat
tanggung jawab akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat dan bersifat efisien
jika melakukan sesuatu dengan tepat.
Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas dan efisiensi
karena merupakan selisih antara pendapatan yang menjadi ukuran output dan
biaya yang menjadi ukuran input. Jika ukuran tersebut ada, maka perusahaan
tidak perlu mengukur secara relatif pentingnya efektivitas dan efisiensi dari
masing-masing pusat tanggung jawab.
JENIS PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran atau penjualan yang tidak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual serta tidak memiliki tanggung jawab atas
harpa pokok penjualan barang yang dipasarkan. Penjualan diukur terhadap anggaran
dan kuota, serta manajer dianggap memiliki tanggung jawab atas beban yang terjadi
secara langsung dalam unitnya.
Pusat Beban
Pusat beban merupakan pusat beban yang mengukur input secara moneter.
Terdapat dua jenis pusat beban, yaitu:
Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik biasa ditemukan pada operasi manufaktur. Pusat beban
teknik memiliki ciri:
- Input dapat diukur secara moneter.
- Input dapat diukur secara fisik.
- Jumlah minimal input yang dibutuhkan dalam satu produksi dapat
ditentukan.

Pada suatu pusat beban teknik, output dikali dengan biaya standar dari
setiap unit untuk mengukur biaya standar dari barang jadi. Selisih dari biaya
aktual dan biaya teoritis mencerminkan tingkat efisiensi dari pusat beban
yang diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggung jawab dimana
biaya yang paling banyak diangggarkan, meski begitu, estimasi biaya teknik
yang valid belum dapat ditentukan.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban ini meliputi unit administratif (bagian akuntansi,
hubungan industrial dan hukum), operasi litbang, serta semua aktivitas
pemasaran. Output dari pusat biayaini tidak bisa diukur secara moneter.
Istilah kebijakan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu.
Di suatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi melainkan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi biaya yang dianggarkan, maka
pihak manajer sudah hidup sesuai dengan anggaran. Tetapi karena,anggaran
tidak dimasukkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum,
maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu
berarti menunjukkan kinerja yang efisien.

CIRI-CIRI PENGENDALIAN UMUM


Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Kemudian manajemen menentukan apakah
anggaran operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan
tugas secara efisien. Pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan
dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.

Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tidak direncanakan biasanya


dijalankan dalam satu di antara dua cara, yaitu: penganggaran tambahan atau
penilaian berbasis nol.
Anggaran Inkremental.
Tingkat biaya dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya.
Jumlah tersebut disesuaikan dengan tingkat inflasi, perubahan-perubhan beban
pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika data telah tersedia, biaya dari
berbagai pekerjaan dapat dibandingkan dalam uit-unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review).
Tinjauan berdasarkan nol merupakan pembuatan analisis secara menyeluruh
dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga
semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis ini menerapkan titik
dimana tinjauan atau anggaran tahunan hanya berusaha untuk mempertahankan agar
biaya tetap sesuai dengan dasar ini sampai tujuan berikutnya dilaksanakan, lima
tahun kemudian.
Variasi Biaya
Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka
pendek, berbeda dengan pusat beban teknik yang sangat dipengaruh oleh perubahan
volume jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari dalam membuat anggaran untuk
pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang
terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi, seperti penambahan
tenaga kerja jika volume penjualan meningkat dan pengurangan tenaga kerja jika
volume penjualan menurun.
Setelah seorang manajer pusat beban kebijakan merekrut tambahan tenaga
kerja atau merencanakan untuk melakukan penghentian sementara sesuai dengan
anggaran, akan tidak ekonomis bagi mereka untuk menyesuaikan tenaga kerja
terhadap fluktuas jangka pendek, karena perekrutan dan pelatihan tenaga kerja untuk
kebutuhan jangka pendek sangat mahal dan terkadang pemberhentian tenaga kerja
secara temporer akan melukai perasaan pegawai yang bersangkutan.

Jenis Pengendalian Keuangan


Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan berbeda dengan
pengendalian keuangan dalam puat beban teknik. Tujuan utama dalam pusat beban
kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer
guna berperan serta dalam perencanaan, mendiskusikan bersama-sama langkah apa
yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masingmasing. Berbeda dengan tujuan utama

di pusat beban teknik yang sasarannya

menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur
biaya akrual terhadap standar yang telah ditentukan tersebut.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan uang sejumlah dengan anggaran
yang telah dibuat dianggap sebagai suatu hal yang memuaskan. Jumalah yang
melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang
dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum
selesai dikerjakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan
keuang bukanlah suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Jika
tidak ada pembeda diantara dua pusat tangung jawab tersebu, maka perlakuan
manajer terhadap laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas
efisiensi unit akan salah, sehingga akan memotivasi pusat beban yang bersangkutan
untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggrakan, dimana hal tersebut
akan berpengaruh pada penurunan output.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian
secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja
nonfinansial, seperi indikasi atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat
beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.

PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG


Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan beberapa hal,
antara lain:
1. Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf seperti perhitungan gaji, merupakan
kegiatan rutin sehingga unit-unit tersebut merupakan pusat beban teknik.
Tetapi outup dalam bentuk lain adalah saran dan pelayanan, yang mana
keduanya tidak bisa dikuantifikasi maupun dievaluasi. Dengan output yang
tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai
tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Sehingga anggaran tidak
dapat dapat diinterpretasikan sebagai gambaran kinerja yang efisien atau
tidak.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk
mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan terlihat
sama dengan cita-cita perusahaan. Tetapi, hal tersebut sebagian besar
bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
Peliknya masalah diatas, kesulitan dalam mengukur output dan
kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan
kesejahteraan perusahaan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran
dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan
meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua
komponen berikut:

Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis ditambah
biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas.

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau


pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya

dari setiap tujuan.


Bagian yang menjelaskan semua pengujian penambahan dalam anggaran di
luar inflasi.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN


Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan memberikan
beberapa kesulitan, yaitu:
1. Kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur
Kuantitasnya. Beberapa aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya
mempunyai hasil seperti paten, produk-produk baru ataupun proses baru.
Tetapi, kaitan antara input dengan output sulit untuk dinilai per tahun karena
produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama berthun-tahun. Oleh
sebab itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak
ada kaitannya dengan output.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian
yang paling baik, meskipun lebih mahal dari dana yang disediakan oleh
perusahaan. Masalah yang ada selanjutnya adalah orang-orang yang bekerja
di bidang penelitian seringkali tidak memiliki pengetahuan yang memadai
mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian
secara optimal.

Rangakaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan


Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu
kesatuan rangkaian, di mana titik awalnya adalah penelitian dasar, sementara titik
akhirnya adalah pengujian produk. Penelitian dasar memiliki dua ciri, yaitu:

1. Tidak terencana, dimana keputusan secara umum mengenai bagian yang


harus dieksplorasi dibuat oleh manajemen.
2. Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam
mengelola aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative
sering diterapkan. Pada beberapa perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai
jumlah total dari program penelitian dan anggarannya.
Untuk proyek-proyek yang melibatkan pengujian produk, adalah untuk
memperkirakan waktu dan kebutuhan keuangan mungkin tidak setepat untuk
aktivitas produksi, akan tetapi dengan akurasi yang memadai untuk memungkinkan
perbandingan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah actual yang dipakai
dengan wajar.
Begitu sebuah proyek bergerak dalam satu rangkaian kesatuan dari penelitian
dasar menuju penelitian terapan, ke pengembangan, ke rekayasa produksi, dan ke
pengujian, maka jumlah uang yang dihabiskan akan meningkat secara substansial.
Maka dari itu, jika proyek tersebut tidak menguntungkan, maka aktivitas itu harus
dihentikan.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran
untuk pekerjaan tidak direncanakan. Hal tersebut ditinjau setiap tahunnya oleh
manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang tediri
dari CEO, direktur penelitian, serta para manajer produksi dan pemasaran. Komite
ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan dikerjakan,
mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas ataupun dihentikan.
Anggaran Tahunan
Jika suatu proyek litbang berjangka panjang telah ditentukan oleh perusahaan
dan program tersebut telah dilakukan, maka penyusunan anggaran litbang per tahun
akan menjadi sederhana. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis
perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin.

Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek litbang


tersebut.
Pengukuran Kinerja
Hampir seluruh perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan
pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan semua proyek
yang dijalankan baik per bulan maupun per kuartal. Perbandingan tersebut
dirangkum untuk dilaporkan seprogresif mungkin kepada manajer. Guna membantu
mereka di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran dan utuk
meyakinkan atasan bahwa pengeluara-pengeluaran tersebut masih dalam batas yang
masih disepakati.
Manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan
litbang,yaitu:
1. Membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang
disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan ini dibuat bagi eksekutif
untuk mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian.
2. Terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan
penggeluaran actual pada setiap pusat tanggung jawab. Ujuannya untuk
membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan
untuk memastikan bahwa pengeluaran tersebut dipenuhi.
PUSAT PEMASARAN
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo
dari para pelanggannya. Akivitas-akivitas tersebut terdiri dari:

Transportasi ke pusat distribusi.


Pergudangan.
Pengapalan dan pengiriman.
Pengajuan rekaning.
Aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit.
Aktivitas yang terkait dengan penagihan piutang.

Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivas yang dilakukan oleh perusahaan


untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi:

Uji pemasaran.
Pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan.
Periklanan.
Promosi penjualan.
Meskipun mengukur output organisasi pemasaran itu dimungkinkan, tetapi

akivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran jauh lebih sulit. Hal
tersebut dikarenakan perubahan dalam faktor di luar kendali departemen pemasaran
menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar anggaran penjualan.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan dalam aktivitas-aktivitas
logistic secara umum tidak dapat diterapkan dalam aktivitas-aktivitas pemasaran.
Kegagalan dalam melihat fakta tersebut dapat mengarah pada keputusan-keputusan
yang tidak tepat. Contohnya, seringkali terdapat korelasi yang wajar antara volume
penualan dengan tingkat beban promosi penjualan untuk iklan.
Terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas, yaitu:
1. Aktivitas logistic.
2. Penciptaan pendapatan.
3. Biaya pencarian pesanan.
Jurnal I
Determinant Controllability of Responsibility Accounting in Profit Planning
Evans Ocansey dan John A. Enahoro
Masalah pengurusan dan keterbatasan akan sumber daya menjelaskan
kebutuhan akan adanya tanggung jawab dalam setiap aktivitas. Desain sistem dibuat
untuk mengakumulasi biaya dengan tujuan untuk memastikan produk dan biaya
untuk mengetahui tanggung jawab manajer yang mengatur biaya tersebut atas
gagalnya pencapaian laba yang telah direncankan.
Pada banyak persahaan, manajer membahas mengenai peningkatan
keuntungan tetapi mereka membatasi kemampuan mereka untuk merumuskan
rencana yang akan digunakan untuk meningkatkan keuntungan tanpa menentukan

pengendalian tanggung jawab dan laba perencanaan (Robbin & Foster Jr, 1959).
Sebaliknya, Hill (1959) telah menunjukkan bahwa, sejumlah perusahaan telah
berhasil melaksanakan perencanaan laba jangka panjang dan meningkatkan
penggunaan konsep perencanaan jangka panjang di sebagian besar negara maju.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sebuah alat untuk mengendalikan
dan mengusut biaya pada manajer individual, termasuk penilaian faktor yang dapat
dikendalikan dan faktor yang tidak dapat dikendalikan (Ocansey & Enahoro, 2012).
Tanggung jawab akuntansi sangat diperlukan dalam mengatur biaya terutama pada
organisasi dengan skala besar yang melakukan desentralisasi. Perencanaan laba dan
pengendalian merupakan sebuah tujuan keuangan dan persiapan untuk mencapai
tujuan keuangan yang telah ditetapkan yang sangat penting pada semua organisasi.
Konsep dari pengendalian atas akuntansi pertanggungjawaban memiliki
tujuan untuk memberikan dan melaporkan penyebab dan pengaruh hubungan antara
aktivitas spesifik manajer dan hasil keuangan atas aktivitas yang mereka lakukan.
Menurut

Horngren et al. (2006) akuntansi pertanggungjawaban telah baik

dinyatakan sebagai sistem yang merinci kualifikasi rencana anggaran dan tindakan
yang melalui hasil aktual dari setiap pusat pertanggungjawaban yang diukur dan
manajer bertanggung jawab atas serangkaian yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen organisasi harus memahami kebutuhan untuk perencanaan laba
sebelum diklarifikasi bagaimana merencanakan keuntungan dan kegiatan untuk
mencapai keuntungan. Manajemen harus mempertimbangkan alat-alat perencanaan
laba, implikasi dan tantangan, dan keberhasilan perencanaan laba dalam organisasi.
Juga, karena tujuan akhir dari perencanaan laba dan kontrol adalah untuk
memaksimalkan

keuntungan,

perencanaan

laba

dan

pengendalian

harus

diintegrasikan ke dalam perencanaan operasional dengan tujuan keuangan dan


profitabilitas jangka panjang atau rencana strategis setiap organisasi untuk
berkontribusi pada tujuan manajemen dasar. Sehingga, harus ada definisi yang lebih
jelas tentang pengendalian berbasis di penelitian lebih lanjut ke industri bervariasi
dan pengaturan parameter yang diperlukan yang membutuhkan aplikasi. Ini
disarankan agar penelitian harus dilakukan untuk mengetahui situasi yang tepat di
mana prinsip akuntansi pertanggungjawaban harus diterapkan. Hal ini juga penting

untuk menyelidiki apakah ada variasi praktik sistem akuntansi tanggung jawab dan
apakah sistem akuntansi tanggung jawab lebih berperan.

Jurnal II
Responsibility Centers
Shu S. Liao
Selama 30 tahun terakhir, perluasan usaha pada perusahaan menghasilkan
penilaian ulang mengenai tugas manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat
bawah. Manajemen tingkat atas menyadari bahwa merek dapat mengarahkan dan
memotivasi manajemen tingkat bawah kepada desentralisasi dan delegasi. Pada
periode ini, tanggung jawab akuntansi disusun sebagai korelasi akuntansi dari teori
motivasi. Kegunaan tanggung jawab akutansi adalah mengakumulasi biaya dan
pendapatan berdasarkan wilayah tanggung jawab. Wilayah tanggung jawab
kemudian didasarkan pada pembentukan pusat laba.
Tujuan utama perusahaan adalah untuk memperoleh laba. Dan keseluruhan
tujuan perusahaan tersebut harus bisa dibagi menadi sub tujuan yang dibagi kedalam
setiap divisi. Setiap divisi dalam perusahaan melakukan kegiatan operasional secara
independen untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu memperoleh laba. Divisi-divisi
yang melakukan kegiatan guna mencapai tujuan perusahaan itu disebut pusat
tanggung jawab. Dengan dilakukannya kegiatan operasional pada setiap divisi
dengan independen, maka kita dapat mengetahui manfaat dari sistem pusat laba
(Liao, 1973).
Pusat tanggung jawab mempunyai tugas untuk mengimplementasikan
strategi-strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh manajemen. Jika
dalam setiap pusat tanggung jawab (divisi/bagian) telah berhasil mencapai tujuan
dengan

pengimplementasian

strategi

yang

telah

ditentukan,

maka

tujuan

perusahaanpun telah tercapai.


Keuntungan jangka panjang menjadi tujuan utama dari kebanyakan CEO,
namun tidak ada ukuran tunggal yang dapat mencerminkan keberhasilan manajerial
dalam mengoptimalkan keuntungan jangka panjang. Informasi laba yang dikirimkan

ke manajemen puncak mungkin merupakan aksi yang terlambat. Menjadi sebuah


kebutuhan untuk melaporkan kepada manajemen puncak fakta-fakta saat mereka ada
di pusat-pusat tanggung jawab sehingga kinerja divisi dapat diukur dengan baik.
Barang yang akan dilaporkan dan dievaluasi mungkin bervariasi pada setiap
perusahaan, tergantung pada sifat dan tujuan dari suatu perusahaan. Setiap item dapat
tertimbang menurut struktur tujuan manajemen pusat. Standar yang dianggarkan
untuk setiap item yang akan diukur harus diterima oleh masing-masing divisi, dan
sekali diterima, standar ini menjadi kriteria untuk evaluasi kinerja divisi.

Jurnal III
MCOs:Cost Centers or Profit Partners for Employers?
Meskipun asuransi kesehatan telah menjadi pusat biaya bagi pengusaha, dan
mereka pernah berusaha untuk mengurangi biaya tersebut, MCOs memiliki
kesempatan menjadi sarana bagi pengusaha untuk mengehemat biaya. Dengan fokus
pada total biaya yang berkaitan dengan kesehatan yang mempengaruhi garis bawah
bisnis, MCOs dapat menjadi manajer account, dimana akun mencerminkan biaya
yang dapat mempengaruhi secara positif melalui inisiatif mereka sendiri.
Keuntungan bisnis bagi perusahaan adalah menambahkan hasil. Keuntungan
departemen, fungsi, dan staf dengan misi baru adalah mereka memiliki cara baru
untuk melacak dan menunjukkan nilai, dibandingkan mengandalkan perusahaan
untuk melihatnya, tanpa bukti. Pengusaha lama menganggap asuransi kesehatan
sebagai unsur penting dari perekrutan karyawan mereka.
Kunci untuk menjadi mitra keuntungan daripada pusat biaya untuk klien
adalah kinerja pelanggan (CPA) yang mencerminkan ukuran kinerja yang
berhubungan dengan kesehatan sebagai MCO dan mampu mengambil serta
melakukan outsourcing untuk meningkatkan tanggung jawab.
MCOs berada dibawah banyak tekanan seperti penyedia layanan kesehatan
untuk membenarkan inflasi yang telah membuat marah dan khawatir pengusaha
selama bertahun-tahun. Dan diluar potensi untuk mengurangi biaya tenaga kerja yang
berhubungan dengan kebohongan kesehatan kemudian meningkatkan semangat,

rekrutmen dan keberhasilan retensi, kepuasan pelanggan dan retensi, dan semua
penghematan biaya tambahan dan pendapatan tambahan yang sering ditemukan
terkait dengan dampak tersebut.
MCOs yang akan mempertimbangkan untuk menjadi mitra keuntungan bagi
beberapa atau semua klien majikan mereka dan prospek menghadapi persaingan
yang cukup. Sejauh ini, jenis contoh yang tersedia untuk menggambarkan menjadi
mitra keuntungan bagi pengusaha dengan mengurangi biaya tenaga kerja kesehatan
terkait semua pada tingkat sedikit demi sedikit, dengan fokus pada satu atau beberapa
sumber biaya tersebut, dan satu atau beberapa mode intervensi. Peluang lebih
cenderung untuk berbohong pada akhir komprehensif spektrum, meskipun itu berarti
ada beberapa jika ada contoh sukses untuk menunjuk ke. MCOs yang bersedia untuk
mengambil peran yang komprehensif, tanggung jawab, dan risiko yang mungkin
sedikit, tapi itu berarti orang-orang yang melakukannya, dan berhasil, akan
menikmati kepala mulai dari rekan-rekan mereka-orang tidak mudah diatasi.

Referensi
Liaou, S. S. (1973). "Responsibility Center." Management Accounting 55(1): 46.
MacStravic, S. (2003). "MCOs: Cost Centers or Profit Partners for Employers?"
Managed Care Quarterly 11(4): 1-4.
Ocansey, E. O. N. D. and J. A. Enahoro (2012). "Determinant Controllability of
Responsibility Accounting in Profit Planning." Canadian Social Science
8(6): 91-95.
Robert Newton Anthony, V. G. (2007). Management Control Systems,
Volume 10 Management control systems, Robert Newton Anthony
McGraw-Hill higher
education, McGraw-Hill.