Jelajahi eBook
Kategori
Jelajahi Buku audio
Kategori
Jelajahi Majalah
Kategori
Jelajahi Dokumen
Kategori
Output
Pekerjaan
barang/ jasa
Pada suatu pusat beban teknik, output dikali dengan biaya standar dari
setiap unit untuk mengukur biaya standar dari barang jadi. Selisih dari biaya
aktual dan biaya teoritis mencerminkan tingkat efisiensi dari pusat beban
yang diukur. Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggung jawab dimana
biaya yang paling banyak diangggarkan, meski begitu, estimasi biaya teknik
yang valid belum dapat ditentukan.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban ini meliputi unit administratif (bagian akuntansi,
hubungan industrial dan hukum), operasi litbang, serta semua aktivitas
pemasaran. Output dari pusat biayaini tidak bisa diukur secara moneter.
Istilah kebijakan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu.
Di suatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi melainkan selisih antara input yang
dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi biaya yang dianggarkan, maka
pihak manajer sudah hidup sesuai dengan anggaran. Tetapi karena,anggaran
tidak dimasukkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum,
maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu
berarti menunjukkan kinerja yang efisien.
menjadi kompetitif dalam biaya dengan cara menentukan standar dan mengukur
biaya akrual terhadap standar yang telah ditentukan tersebut.
Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan uang sejumlah dengan anggaran
yang telah dibuat dianggap sebagai suatu hal yang memuaskan. Jumalah yang
melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang
dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum
selesai dikerjakan.
Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan
keuang bukanlah suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Jika
tidak ada pembeda diantara dua pusat tangung jawab tersebu, maka perlakuan
manajer terhadap laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai indikator atas
efisiensi unit akan salah, sehingga akan memotivasi pusat beban yang bersangkutan
untuk membelanjakan kurang dari jumlah yang dianggrakan, dimana hal tersebut
akan berpengaruh pada penurunan output.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan
adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Pengendalian
secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja
nonfinansial, seperi indikasi atas kualitas pelayanan terbaik untuk beberapa pusat
beban kebijakan mungkin berupa opini dari para penggunanya.
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau
pendukung tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis ditambah
biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas.
Aktivitas Pemasaran
Uji pemasaran.
Pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan.
Periklanan.
Promosi penjualan.
Meskipun mengukur output organisasi pemasaran itu dimungkinkan, tetapi
akivitas untuk mengevaluasi efektivitas upaya pemasaran jauh lebih sulit. Hal
tersebut dikarenakan perubahan dalam faktor di luar kendali departemen pemasaran
menyebabkan melesetnya asumsi-asumsi yang menjadi dasar anggaran penjualan.
Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan dalam aktivitas-aktivitas
logistic secara umum tidak dapat diterapkan dalam aktivitas-aktivitas pemasaran.
Kegagalan dalam melihat fakta tersebut dapat mengarah pada keputusan-keputusan
yang tidak tepat. Contohnya, seringkali terdapat korelasi yang wajar antara volume
penualan dengan tingkat beban promosi penjualan untuk iklan.
Terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas, yaitu:
1. Aktivitas logistic.
2. Penciptaan pendapatan.
3. Biaya pencarian pesanan.
Jurnal I
Determinant Controllability of Responsibility Accounting in Profit Planning
Evans Ocansey dan John A. Enahoro
Masalah pengurusan dan keterbatasan akan sumber daya menjelaskan
kebutuhan akan adanya tanggung jawab dalam setiap aktivitas. Desain sistem dibuat
untuk mengakumulasi biaya dengan tujuan untuk memastikan produk dan biaya
untuk mengetahui tanggung jawab manajer yang mengatur biaya tersebut atas
gagalnya pencapaian laba yang telah direncankan.
Pada banyak persahaan, manajer membahas mengenai peningkatan
keuntungan tetapi mereka membatasi kemampuan mereka untuk merumuskan
rencana yang akan digunakan untuk meningkatkan keuntungan tanpa menentukan
pengendalian tanggung jawab dan laba perencanaan (Robbin & Foster Jr, 1959).
Sebaliknya, Hill (1959) telah menunjukkan bahwa, sejumlah perusahaan telah
berhasil melaksanakan perencanaan laba jangka panjang dan meningkatkan
penggunaan konsep perencanaan jangka panjang di sebagian besar negara maju.
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sebuah alat untuk mengendalikan
dan mengusut biaya pada manajer individual, termasuk penilaian faktor yang dapat
dikendalikan dan faktor yang tidak dapat dikendalikan (Ocansey & Enahoro, 2012).
Tanggung jawab akuntansi sangat diperlukan dalam mengatur biaya terutama pada
organisasi dengan skala besar yang melakukan desentralisasi. Perencanaan laba dan
pengendalian merupakan sebuah tujuan keuangan dan persiapan untuk mencapai
tujuan keuangan yang telah ditetapkan yang sangat penting pada semua organisasi.
Konsep dari pengendalian atas akuntansi pertanggungjawaban memiliki
tujuan untuk memberikan dan melaporkan penyebab dan pengaruh hubungan antara
aktivitas spesifik manajer dan hasil keuangan atas aktivitas yang mereka lakukan.
Menurut
dinyatakan sebagai sistem yang merinci kualifikasi rencana anggaran dan tindakan
yang melalui hasil aktual dari setiap pusat pertanggungjawaban yang diukur dan
manajer bertanggung jawab atas serangkaian yang telah ditetapkan sebelumnya.
Manajemen organisasi harus memahami kebutuhan untuk perencanaan laba
sebelum diklarifikasi bagaimana merencanakan keuntungan dan kegiatan untuk
mencapai keuntungan. Manajemen harus mempertimbangkan alat-alat perencanaan
laba, implikasi dan tantangan, dan keberhasilan perencanaan laba dalam organisasi.
Juga, karena tujuan akhir dari perencanaan laba dan kontrol adalah untuk
memaksimalkan
keuntungan,
perencanaan
laba
dan
pengendalian
harus
untuk menyelidiki apakah ada variasi praktik sistem akuntansi tanggung jawab dan
apakah sistem akuntansi tanggung jawab lebih berperan.
Jurnal II
Responsibility Centers
Shu S. Liao
Selama 30 tahun terakhir, perluasan usaha pada perusahaan menghasilkan
penilaian ulang mengenai tugas manajemen tingkat atas dan manajemen tingkat
bawah. Manajemen tingkat atas menyadari bahwa merek dapat mengarahkan dan
memotivasi manajemen tingkat bawah kepada desentralisasi dan delegasi. Pada
periode ini, tanggung jawab akuntansi disusun sebagai korelasi akuntansi dari teori
motivasi. Kegunaan tanggung jawab akutansi adalah mengakumulasi biaya dan
pendapatan berdasarkan wilayah tanggung jawab. Wilayah tanggung jawab
kemudian didasarkan pada pembentukan pusat laba.
Tujuan utama perusahaan adalah untuk memperoleh laba. Dan keseluruhan
tujuan perusahaan tersebut harus bisa dibagi menadi sub tujuan yang dibagi kedalam
setiap divisi. Setiap divisi dalam perusahaan melakukan kegiatan operasional secara
independen untuk mencapai tujuan perusahaan yaitu memperoleh laba. Divisi-divisi
yang melakukan kegiatan guna mencapai tujuan perusahaan itu disebut pusat
tanggung jawab. Dengan dilakukannya kegiatan operasional pada setiap divisi
dengan independen, maka kita dapat mengetahui manfaat dari sistem pusat laba
(Liao, 1973).
Pusat tanggung jawab mempunyai tugas untuk mengimplementasikan
strategi-strategi untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan oleh manajemen. Jika
dalam setiap pusat tanggung jawab (divisi/bagian) telah berhasil mencapai tujuan
dengan
pengimplementasian
strategi
yang
telah
ditentukan,
maka
tujuan
Jurnal III
MCOs:Cost Centers or Profit Partners for Employers?
Meskipun asuransi kesehatan telah menjadi pusat biaya bagi pengusaha, dan
mereka pernah berusaha untuk mengurangi biaya tersebut, MCOs memiliki
kesempatan menjadi sarana bagi pengusaha untuk mengehemat biaya. Dengan fokus
pada total biaya yang berkaitan dengan kesehatan yang mempengaruhi garis bawah
bisnis, MCOs dapat menjadi manajer account, dimana akun mencerminkan biaya
yang dapat mempengaruhi secara positif melalui inisiatif mereka sendiri.
Keuntungan bisnis bagi perusahaan adalah menambahkan hasil. Keuntungan
departemen, fungsi, dan staf dengan misi baru adalah mereka memiliki cara baru
untuk melacak dan menunjukkan nilai, dibandingkan mengandalkan perusahaan
untuk melihatnya, tanpa bukti. Pengusaha lama menganggap asuransi kesehatan
sebagai unsur penting dari perekrutan karyawan mereka.
Kunci untuk menjadi mitra keuntungan daripada pusat biaya untuk klien
adalah kinerja pelanggan (CPA) yang mencerminkan ukuran kinerja yang
berhubungan dengan kesehatan sebagai MCO dan mampu mengambil serta
melakukan outsourcing untuk meningkatkan tanggung jawab.
MCOs berada dibawah banyak tekanan seperti penyedia layanan kesehatan
untuk membenarkan inflasi yang telah membuat marah dan khawatir pengusaha
selama bertahun-tahun. Dan diluar potensi untuk mengurangi biaya tenaga kerja yang
berhubungan dengan kebohongan kesehatan kemudian meningkatkan semangat,
rekrutmen dan keberhasilan retensi, kepuasan pelanggan dan retensi, dan semua
penghematan biaya tambahan dan pendapatan tambahan yang sering ditemukan
terkait dengan dampak tersebut.
MCOs yang akan mempertimbangkan untuk menjadi mitra keuntungan bagi
beberapa atau semua klien majikan mereka dan prospek menghadapi persaingan
yang cukup. Sejauh ini, jenis contoh yang tersedia untuk menggambarkan menjadi
mitra keuntungan bagi pengusaha dengan mengurangi biaya tenaga kerja kesehatan
terkait semua pada tingkat sedikit demi sedikit, dengan fokus pada satu atau beberapa
sumber biaya tersebut, dan satu atau beberapa mode intervensi. Peluang lebih
cenderung untuk berbohong pada akhir komprehensif spektrum, meskipun itu berarti
ada beberapa jika ada contoh sukses untuk menunjuk ke. MCOs yang bersedia untuk
mengambil peran yang komprehensif, tanggung jawab, dan risiko yang mungkin
sedikit, tapi itu berarti orang-orang yang melakukannya, dan berhasil, akan
menikmati kepala mulai dari rekan-rekan mereka-orang tidak mudah diatasi.
Referensi
Liaou, S. S. (1973). "Responsibility Center." Management Accounting 55(1): 46.
MacStravic, S. (2003). "MCOs: Cost Centers or Profit Partners for Employers?"
Managed Care Quarterly 11(4): 1-4.
Ocansey, E. O. N. D. and J. A. Enahoro (2012). "Determinant Controllability of
Responsibility Accounting in Profit Planning." Canadian Social Science
8(6): 91-95.
Robert Newton Anthony, V. G. (2007). Management Control Systems,
Volume 10 Management control systems, Robert Newton Anthony
McGraw-Hill higher
education, McGraw-Hill.