Control y Planeacion de Obra

Captulo 1
Planeacin y control de obra

Arq. Julio Csar Prez Cervantes
1. Planeacin y control de obra

1.1.
Introduccin
El hombre ha utilizado la planeacin y el control de obra, conciente o

inconscientemente desde que edific su primera obra. Ha utilizado diferentes
herramientas para auxiliarse en el amplio campo de la construccin, ha ido
perfeccionando sus diferentes tcnicas o mtodos para lograr alcanzar sus
objetivos. Una muestra de estos, es la construccin de los grandes centros
ceremoniales como el de Teotihuacan, Chichen Itza, etc.; o algunos ms modernos
como la Gran Muralla China, Templos Romanos y Catedrales. Todos estos ejemplos
por ms rudimentarios que parezcan, no se hubieran logrado sin alguna tcnica de
gerencia de proyectos.
Dentro de este mbito, entra la gerencia de proyectos, que no es mas que la
coordinacin de todos los recursos tanto humanos, materiales, equipo y financiero,
en un programa, tiempo y costo determinado, para lograr alcanzar los objetivos
planteados. Tomando en cuenta las tres variables importantes que son costo
calidad tiempo. Un buen gerente de proyectos no debe simplemente administrar
un proyecto, implica analizar, planificar, dirigir, controlar, evaluar y modificar
cualquier actividad relacionada con el proyecto durante la elaboracin del mismo.
Hoy en da el gerente de proyectos adems de tener a su cargo las actividades
antes mencionadas, se debe de involucrar tambin en aspectos de operacin,
mercadotecnia, cuestiones econmicas, sociales y legales, ya que no se deben de
descuidar porque afectan directamente al proyecto.
Recientemente, se le ha tomado mucho inters en cualquier tipo de proyecto, en la
seleccin de recursos humanos altamente eficientes que colaboren en la
elaboraci n del mismo , se les est tomando ms importancia y dndole ms
inter s a dirigir en una posicin central y no exterior al proyecto , ya que si se
involucra ms al gerente, estar ms informado en el proyecto en cuestin.
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Captulo 1
Con esto, se pretende dar un mejor seguimiento a cada una de las actividades, ya
que solo as se involucran ms y realmente dirigen de manera eficiente y eficaz. Lo
anterior, refuerza la participacin del gerente de proyectos y por consiguiente
existe una mejor interaccin de cada uno de los integrantes del equipo en donde
se puedan concentrar en lo que mejor saben hacer y justamente aqu entra el
papel del gerente en donde hace posible la creacin de un marco donde puedan
desarrollar sus actividades o responsabilidades al mximo rendimiento y con las
mayores posibilidades de satisfaccin personal.
Pero no es solo la participacin de todos los integrantes del proyecto,
anteriormente se habl de las tres variables importantes que se toman en cuenta
para la elaboracin del mismo que son costo calidad tiempo, en el pasado no
se le tomaba mucha importancia a esto. Se poda tener mucha calidad, pero el
tiempo y costo se elevaba considerablemente, por el contrario, se poda ganar
tiempo, pero la calidad bajaba y el costo a largo tiempo era considerable.
Es por esto que hoy en da se debe de tener una adecuada planeacin y control de
obra para que se logre satisfacer cada una de las tres variables, principalmente en
nuestro pas que no se le ha tomado mucha importancia a lo anterior y por el
contrario, se improvisa cuando el proyecto est en marcha o cuando por algn
trmite se les pide como por ejemplo alguna licitacin, pero al fin de cuentas no se
le toma la importancia y valor que debera de tener.
Es importante mencionar que en pases desarrollados como algunos de Europa,
Estados Unidos, Asia, etc.; se le ha tomado en cuenta desde hace tiempo, de aqu
se debe a que grandes compaas han crecido y se encuentran posicionadas en el
mercado internacional, como empresas lderes en el campo de la construccin.
Captulo 1
En el pasado se careca de muchas herramientas de trabajo como programas

computacionales, que ahora estn disponibles para facilitar el diseo de proyectos,
presupuestos y una mejor planeacin detallada en gerencia y control de obra.
Adems se deben de tomar factores que anteriormente no se tomaban en cuenta
como la calidad de los materiales, mano de obra, planeacin estratgica y riesgo
que hoy en da juegan un papel muy importante no solo en un proyecto de
construccin, si no en cualquier que tenga una planeacin como la textil,
automotriz, etc.; por mencionar algunos, en donde se tengan sistemas de
produccin bien detallados, programados, analizados y ejecutados, que pueda
asegurar el cumplimiento de sus metas y por supuesto el xito de la empresa.
Por todo lo anterior el estudio, anlisis e implementacin de una buena planeacin
y control de obra sea primordial en cualquier proyecto de construccin que se
realice por ms grande o pequeo que este sea. En este captulo se hablar de la
importancia de sta, el papel que juega el gerente de proyectos, responsabilidades
y tareas, as como tcnicas y sistemas de planeacin y control de obra, elementos
importantes que deberan de estar presentes en cualquier proyecto de
construccin.
Captulo 1
1.2.
Importancia de la planeacin y control de obra.
Como se dijo anteriormente, la planeacin, programacin y control de obra se

define como la coordinacin de todos los recursos tanto humanos, materiales,
equipo y financiero, en un programa, tiempo y costo determinado, para lograr
alcanzar los objetivos planteados.
Bajo este principio, se debe de poner mucho nfasis en la correcta interaccin de
todas las actividades que intervienen en la elaboracin del proyecto, ya que solo
as, se obtendrn mejores resultados, por eso, todos los proyectos de construccin
requieren de una correcta planeacin, donde se les exige a cada uno de los
participantes producir algo y nico, en este caso sus actividades, en donde su
participacin y mano de obra, sea importante durante la elaboracin del mismo.
La buena gerencia debe usarse a lo largo de toda la construccin del proyecto, de
principio a fin, es decir, desde el inicio del estudio de viabilidad, la planeacin del
lugar de trabajo de construccin, hasta la entrega del proyecto al cliente. Se deben
de coordinar todas las personas y subcontratistas que se vean envueltos en cada
una de las actividades o partidas. En otras palabras, aplicar la gerencia de
construccin a un proyecto determinado.
Por consiguiente, surge la necesidad de un buen gerente de proyectos, quien debe
de tener la capacidad de coordinar lo mejor posible el proyecto. La tarea principal
en trminos generales de una buena gerencia de proyectos son los siguientes:
Planeacin, la finalidad de este punto es hacer ms flexible, valindose de

algunas herramientas o tcnicas, cada una de las actividades involucradas
en el proyecto para que puedan realizarse de manera ms eficaz, evitando
problemas y anticipndose a posibles errores que sean difciles o imposibles
de resolver.
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Captulo 1
Organizacin, la organizacin de todas estas actividades viene despus de

la planeacin, ya que se aterrizan todas las ideas o soluciones posibles y se
relacionan cada una de ellas. En la organizacin, se deben de ordenar todos
los factores por ms mnimos que sean, se deben de tomar en cuenta todos
los recursos tanto materiales, humanos, financieros, etc.; y cmo va a ser
su interaccin, porque al fin de cuentas son quienes hacen el proyecto.
Gerencia, una vez planeado y organizado el proyecto, el gerente debe de

coordinar todas las actividades, personal, subcontratistas, etc.; para que no
caigan en conflictos de logstica, en donde cada uno de ellos tendrn su
tiempo y espacio para realizar sus actividades de una manera eficaz y
ordenada.
Supervisin, este es un punto importante en la gerencia de un proyecto,

ya que el gerente se debe de involucrar directamente en la supervisn de
cada una de las actividades realizadas en el proyecto ya que con esto puede
avalar la calidad tanto de materiales, mano de obra, especificaciones etc.
Control, una vez teniendo todos los puntos anteriores bien definidos y
delimitados, la parte del control de obra es muy importante ya que es quien
va a mostrar como va la obra de acuerdo a lo planeado en calidad,
presupuesto, programacin y tiempo. El gerente se vale de muchas tcnicas
de monitoreo de todas sus actividades, de las cuales hablaremos en el
captulo tres.
Estados financieros, es una parte muy importante ya que de acuerdo al

buen manejo de los recursos financieros, se puede tener un correcto flujo
de efectivo y manejo de recursos, el pronto cobro de estimaciones y pago
de pasivos, da una mejor estabilidad financiera al proyecto, sobretodo, se
puede saber cuanto se ha gastado, cuanto se ha cobrado, ejercido, etc.;
esta informacin es de gran valor al gerente, ya que con sta, se puede dar
cuenta de la posicin financiera en la que se encuentra el proyecto.
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Captulo 1
Promocin del proyecto, el gerente no es el encargado directo de

promocionar el proyecto, pero si debe de brindar apoyo dando lo mejor en
calidad de trabajo, sobretodo es quien conoce ms el proyecto y quien
podra en su caso si fuera necesario,
vender ideas o conceptos que
satisfagan a los clientes.

Teniendo en cuenta todos estos puntos cual ms grande o pequeo sea el
proyecto, se deben de dividir todo el conjunto de actividades que no sean difcil de
manejar (con detalle a criterio) ni mucho menos dificultar su control. Recordemos
que la idea principal de todo esto, es el correcto manejo de recursos y facilitar la
elaboracin del proyecto con un adecuado sistema de planeacin y control.
Por consiguiente el planear tiene sus objetivos principales en el anlisis de cmo
ser hecho el trabajo, en que orden y con que recursos, reduciendo el nmero de
actividades o eventos manejables. La prevencin de cualquier contingencia o de
cmo manejarlas y sobreto do anticiparse al riesgo en donde sus efectos puedan
ser minimizados.
La programacin de recursos en general, es tambin parte esencial de una
correcta planeacin, ya que conforme se va avanzando se debe de ir
suministrando cada uno de los recursos, pero no solo es el suministro si no
tambin la programacin de compra o peticin de la materia prima, negociando
con el proveedor el tiempo de entrega, as como de precios.
La importancia de coordinar y controlar el avance del proyecto, tiene su
fundamen to en la correcta coleccin de informacin y toma de decisiones en
donde un mal monitoreo o informe, se ver reflejado en las tres variables que
mencionamos anteriormente que son costo calidad tiempo.
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Captulo 1
La importancia de una correcta planeacin, trae varios beneficios para el proyecto

en construccin como la culminacin del proyecto en tiempo y dentro del
presupuesto, satisfaccin de las necesidades del cliente y reduccin de costos por
trabajos de mala calidad. Adems de tener a cada miembro del equipo trabajando
de manera eficaz, teniendo la seguridad de que cada uno de ellos tendr claro de
quien, que, cuando y cuanto se tiene que hacer, sobretodo tener al equipo
satisfecho del trabajo para crear una metodologa que en un futuro pueda ser
usado otra vez. Es decir, crear la cultura de planeacin en la empresa
constructora.
As pues, cada actividad necesita una planeacin y programacin, cada persona
debe de pensar y tener claro como empezar sus actividades, que necesita para
hacerlas, cuando y en que tiempo debe de ejecutarlas, con la mayor calidad
posible que requiere el proyecto, sobretodo el cliente. La preparacin de una
actividad, requiere de experiencias anteriores de cmo se hizo y como se harn los
siguientes se deben de tomar acciones como el planear, hacer, checar y actuar, lo
recomendable sera tomar ejemplos de experiencias anteriores pero no siempre
aplica, ya que cada obra es diferente en su totalidad aunque sea el mismo
proyecto, cualquiera que sea el caso, se debe de hacer una adecuada planeacin.
Por todo lo anterior, se ve que la importancia de planeacin en todos los proyectos
debe de ser tal, que se puedan coordinar todas las actividades por ms pequeas
o insignificantes que sean, ya que al no tomarles importancias se pueden volver
crticas en el proyecto. El no planear, al final del proyecto contribuye a incrementar
el costo de la incertidumbre del mismo y por ende, la reduccin de la ganancia por
parte del contratista.
Captulo 1
1.3.
Tcnicas de planeacin
En la construccin existen varias tcnicas de planeacin de obra, pero para fines

prcticos y de esta tesina solo mencionaremos los ms comunes. Las tcnicas
pueden variar considerablemente, debido a una particular tarea o tipo de trabajo.
Adems la planeacin dentro de la organizacin va a depender de una buena
comunicacin, es por ellos que debera de ser importante tener los medios para
lograr un mejor trabajo, sobretodo tener la participacin activa de cada uno de los
miembros del equipo.
Existen varias formas de representacin que el gerente puede tomar en cuenta
para una mejor visualizacin de la planeacin y su progreso como se muestra a
continuacin:
Diagrama de Barras.
Diagramas de espacio tiempo
Diagramas de tiempo, terminacin y objetivos
Redes
Perfiles de recursos
Grficas y reportes financieros
De ellas tomaremos las que mas nos incumbe y hablaremos ms adelante. Todas
ellas son sistemas grficos y herramientas de representacin para que el gerente
conozca del desarrollo de cada una de las actividades.
Por otro lado en la planeacin se ven aspectos importantes, como posibles
problemas o retrasos de los cuales se deban corregir o evitar en un periodo
determinado, es por esto que adems se debe de tener una planeacin a
diferentes escalas de tiempo tales como la planeacin a corto, mediano y largo
plazo, cada una de ellas va a depender una de otra, por ejemplo si no se tiene una
adecuada planeacin a corto plazo, las actividades u objetivos planeados a
mediano plazo se vern afectadas, lo mismo ocurre con las de mediano y largo
plazo. A continuacin una breve descripcin de ellas.
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Captulo 1
1.4.
Sistemas de planeacin
1.4.1. Planeacin a corto, mediano y largo plazo

Planeacin a corto plazo el objetivo principal de esta planeacin es la de asegurar
que los recursos proporcionados y considerados en un plan de trmino medio,
sean utilizados de la manera ms eficiente para alcanzar los objetivos del proyecto
en un nivel superior al del plan, adems asegurar que el trabajo sea realizado con
los niveles ms altos de seguridad y calidad. La planeacin a corto plazo tambin
permite ayudar a manejar o controlar problemas que puedan afectar a la
construccin en un lapso no mayor a una o dos semanas tales como el estado del
tiempo, falta de informacin, variaciones tcnicas, errores de trabajo, condiciones
del suelo, falta de pago, faltas laborales o liquidaciones, descompostura de
maquinaria, deficiencia en materiales, pobre coordinacin, etc.
Todos estos problemas se pueden evitar o en su defecto corregir para que las
actividades planeadas a mediano plazo se logren de manera eficiente, adems la
planeacin a corto plazo tiene beneficios tales como la temprana correccin de
errores o intervencin para tomar acciones, permite monitorear y seguir el
progreso de las actividades para lograr alcanzar sus objetivos, da una oportunidad
de mostrar o
l s requerimientos de recursos, permite la coordinacin cercana de
operaciones relacionadas, proporciona una base para instrucciones operacionales o
logstica, proporciona medios de comunicacin legibles al gerente, ayuda a
coordinar sitios diferentes y permite una mejor planeacin o programa de
seguridad.
Es por esto que la planeacin a corto plazo permite asegurar que todos los
recursos disponibles sean usados en una manera eficiente para alcanzar los
objetivos establecidos en los proyectos de mediano y de largo plazo, as como las
modificaciones hechas por cambios, errores y omisiones al proyecto.
1. Planning and Controlling Constructions Projects, M. Mawdesley, W. Askew, M. OReilly Pag. 217
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Captulo 1
En esta definicin los autores de la cita anterior, consideran que es importante que
en estos recursos incluya la mano de obra, maquinaria, materiales, subcontratistas
y finanzas, considerando stos como algo primordial, se debe de identificar qu y
cuales recursos estn disponibles y repartirlos a cada elemento de trabajo, vigilar
su uso e identificar los futuros requerimientos. En cuanto a finanzas se refiere, se
debe de tener claro y preciso las ganancias, pagos de estimaciones, flujo de
efectivo, adems algo muy importante analizar el gasto planeado, el real, pasivos e
ingresos.
En cuanto a tiempo en actividades, se debe de identificar, coordinar y monitorear
cada una de las actividades planeadas en un tiempo determinado, as como una
coordinacin y uso de recursos eficaz y eficiente, sobretodo se debe de coordinar
el trabajo en tiempo. Para que todo esto resulte, se debe de tener mucha
informaci n, esta informacin la debe de dar a cada elemento de trabajo.
La informacin y conocimiento requerido para este tipo de planeacin, tiene que
ser tal que no se debe de escapar ningn detalle por ms mnimo que parezca, por
consiguiente debe de considerarse muchos factores en los que destacan fechas
importantes, trabajo incompleto, secuencias y mtodos, seguimiento de la
actividad, seguimiento en la utilizacin de recursos, etc. Adems, se recomienda
que la planeacin a corto plazo sea en un periodo como su nombre lo dice a corto
plazo, esto nos ayudar a revisar si ser posible cumplir con los objetivos a
mediano y largo plazo, conocer los detalles del proyecto, el avance de las
actividades, disposicin de recursos, anticiparse a posibles conflictos etc. Se debe
de apoyar en diagramas, especificaciones, pagos, programas, experiencias
anteriores, datos actuales de actividades realizadas dentro del mismo proyecto,
etc. Todo esto se explicar mas adelante con un caso prctico para su mejor
comprensin y entendimiento.
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Captulo 1
Planeacin a mediano plazo. El objetivo de esta planeacin es la de lograr que las

metas propuestas para el largo plazo sean alcanzados, regularmente hablamos de
una planeacin de mediano plazo en un trmino no mayor a los tres meses. Es
recomendable que mes con mes se actualicen los datos generales del proyecto,
estar en comunicacin con la persona responsable de cada actividad, tener a
tiempo y disponible los recursos cuando se les necesite, tener suficiente
informaci n financiera de los estados en que se encuentra la obra, tener suficiente
conocimiento del desarrollo de las actividades, entre otras.
Planeacin a largo plazo esta planeacin se realiza en un periodo mayor a tres
meses y su propsito, es el de asegurar que el proyecto sea realizado dentro de
las metas propuestas en un costo determinado, sin dejar por un lado la seguridad
y el ambiente. Esta planeacin es ms general y se enfoca en objetivos
alcanzados, tiene la particularidad como su nombre lo dice en metas que se
realizaron en la planeacin original y se va viendo si se estn cumpliendo los
objetivos del proyecto de manera general. Se hace una revisin cada determinado
tiempo, se analizan recursos y se van viendo metas, tiene el apoyo de personal
administrativo, gerentes, planeadores, etc. en comunicacin constante con los
trabajadores, si no se han logrado los objetivos se procede a hacer una nueva
planeacin o ajuste dentro del programa inicial o general.
Estas tres formas de planeacin van relacionadas una con otra, para tener xito en
la obra, se debe de fijar metas a cortos plazos, revisar y analizar el trabajo que se
est haciendo en algn tiempo determinado para que con esto, se cumplan las
dems metas propuestas a largo plazo. Es algo lgico, si no cumples con metas u
objetivos en tiempos cortos, no se podrn realizar ni cumplir las metas que se
proponen a largo plazo. En dado caso se debe de redisear o implementar nuevos
mtodos de trabajo y coordinacin, el control de obra es muy importante ya que
es quien va diciendo o poniendo alerta del avance real de la obra.
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Captulo 1
1.5.
Control de obra
El control de obra es muy importante ya que todo lo planeado se ver reflejado en

el constante monitoreo de todas las actividades que se vayan desarrollando y as
se podr dar un mejor panorama del avance del mismo. Dentro de este control de
proyecto, se puede reflejar el avance de cada una de las actividades a desarrollar,
se puede ver adems, el avance total del proyecto, los estados financieros en
cuanto a gastos, ingresos, deudas etc. Determina la situacin general de cada
actividad o evento con respecto al programa, la situacin general del programa y
del presupuesto, adems de cada actividad o evento con respecto al presupuesto.
En lo que cabe decir del avance de cada actividad o concepto, este se representa
en trminos de porcentaje realizado. El avance se define como el trabajo realizado
y es independiente tanto en cantidad presupuestada como del tiempo empleado en
dicha actividad . Esto mide solo el avance realizado del total independientemente
de cuanto dinero se ha gastado y de cuanto tiempo se ha necesitado, es algo muy
general. Una vez conocidos los avances de cada actividad, el porcentaje se
multiplica por lo presupuestado y con esto se ve el avance de esa actividad y lo
que resta por gastar. Esta informacin de gastos se debe de tener muy en cuenta
ya que se tiene que tener un control estricto de cada uno de los gastos, esto
aunado con el programa, se podrn realizar compras programadas de materiales
en algn tiempo determinado, as como los mximos que se deben de pagar por
unidad de trabajo hablando de mano de obra, proveedores, gastos fijos, etc.
Una vez teniendo avances y gastos, se puede determinar el avance general del
programa y del presupuesto. Existen muchas formas de lograrlo, bsicamente se
compara con el programa inicial en gastos hechos y grado de avance del proyecto.
Una vez graficando esto, se puede ver el retraso en tiempo y gastos que estn por
encima de lo presupuestado.
2. Project Management, D. Burstein y F. Stasiowski. Pag. 77
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Captulo 1
A continuacin se muestra un ejemplo de lo anteriormente dicho:
Nombre de la Obra:
Ubicacin:
ACTIVIDAD
Programa de obra
Instituto Tampico
Av. Universidades No. 1802, Tampico Tamps
2004
ENE
FEB
20 27
Actividad UNO
Actividad DOS
Actividad TRES
MAR
3 10 17 24 31 Realizado %
3 10 17 24
Programado
$1,000
2,000.00
$1,000
Programado
$ 200
800.00
$ 800
Programado
$
600.00
$ 750
Ejercido $
100%
Por ejercer
87.50%
4,000.00
2,100.00
Por ejercer
300.00
71.42%
857.04
Por ejercer
342.96
Realizado
Figura 1.1
Avances y gastos realizados al 10 de marzo
Como se muestra en la grfica 1.1, se tiene un reporte de lo programado y de lo
gastado, as como tambin se puede observ ar lo que falta por gastar y realizar,
esta es una forma simple de realizar el control de obra en avances de actividades y
gastado en dinero por actividad.
Teniendo el informe general del programa y del presupuesto, se puede determinar
y hacer un anlisis ms detallado de cada actividad desarrollada, existen tambin
muchas formas de representarlo, tomando en cuenta la ms sencilla con una
simple grfica de barras y fechas, se puede representar el avance parcial o real
contra lo que falta por realizar, con esto nos podremos dar cuenta de que
actividades le tenemos que poner ms atencin para evitar atraso en actividades,
recordemos que en algunas actividades las tenemos que tener realizadas al cien
por ciento para poder empezar otra.
15
Captulo 1
Tambin debemos de tener en cuenta que para saber lo que hemos pagado por
cada actividad y lo que hemos avanzado se debe de hacer un anlisis bien
detallado. Volviendo al principio en donde ya conocamos el avance en porcentaje,
conocamos lo presupuestado y lo que nos faltaba por realizar.
Ahora, se conoce con los estados financieros cuanto hemos pagado por esa
actividad y cuanto nos falta por pagar y realizar, con esto se saca la diferencia y
nos podremos dar cuenta si estamos por encima de lo presupuestado o estamos
por debajo, cosa que sera ideal. Si tomramos la misma figura 1.1 y sac ramos la
diferencia en porcentaje por realizar y por gastar, le sera muy til al gerente del
proyecto, para poder programarse en materiales, gastos, personal y equipo.
El control y monitoreo, yendo de lo ms particular a lo ms general, es esencial en
cada proyecto de construccin, con esto se conoce el estado en que se encuentra
el proyecto en general. Si se tiene un adecuado control, se pueden evitar
problemas posteriores que despus sean inminentes y que traiga repercusiones en
las utilidades.
Por esto la importancia de un buen monitoreo de obra, valindose de muchas
herramientas de representacin tales como barras, rutas crticas, informacin etc.
El gerente de proyecto juega un papel muy importante en esta tarea, ya que es
quien decide el camino del proyecto y es quien tiene la autoridad para poder
cambiar el plan o mtodo a seguir dependiendo de las condiciones de la obra.
16
Captulo 1
1.6.
Discusin.
Como nos pudimos dar cuenta, la planeacin y control es muy importante en todo
proyecto de construccin, ya que de esto depender el xito o el fracaso de la
obra. Se deben de tomar en cuenta todos los factores que puedan afectar directa o
indirectamente al proyecto
El gerente es quien debe de tener la experiencia de poder manejar, coordinar,
controlar y dirigir a su equipo de trabajo. Pero no solo va a depender de l, el xito
del proyecto, la calidad de los materiales, mano de obra, el buen manejo de los
recursos, se va a ver reflejado en cada una de las actividades a realizar.
La planeacin que se lleve a cabo, en trminos de corto, mediano y largo plazo, el
mtodo que se utilice, las condiciones naturales, polticas y socio econmicas
tambin tendrn efecto sobre la marcha del proyecto.
El control y monitoreo, una vez puesto en marcha la realizacin del proyecto, es
parte importante de la obra, debemos de manejar cada actividad y darle la
importancia por ms mnima que esta parezca, el uso de herramientas que nos
ayuden a tener una base de datos ms clara y precisa, es una gran ventaja, ya
que podremos almacenar informacin da a da teniendo un historial para posibles
proyectos futuros.
Una vez teniendo una idea clara de lo que es la gerencia de un proyecto as como
la planeacin y control de obra sin llegar al caso prctico que se ver mas
adelante, se puede dar un paso hacia delante en la calendarizacin de recursos
humanos y financieros en donde se tomarn en cuenta los aspectos que estarn
ligados al proyecto. La calendarizacin del proyecto es el tema de nuestro
siguiente captulo.
17
Captulo 2
2. Tcnicas de planeacin
2.1.
Introduccin
Siempre se han ocupado diferentes tcnicas de planeacin en cualquier tipo de

proyecto sea ajeno a la construccin o no. Cada uno de ellos tienen sus ventajas y
desventajas y como se mencion anteriormente, cada proyecto es nico, por
consiguiente se debe de tomar la tcnica ms adecuada para que gue y defina a
ese proyecto, aun cuando sea la misma empresa y tengan diferentes proyectos,
cada obra es nica, por consiguiente se deben de tomar consideraciones distintas
partiendo de una programacin inicial.
Entre los aspectos mnimos que se deben de tomar en cuenta sin orden de
importancia, para la correcta planeacin son las siguientes:
Estudio minucioso del proyecto, esto sirve para conocer a detalle el

proyecto para despus poder tomar consideraciones.
Se debe de tomar en cuenta el mbito de trabajo, esto incluye desde el

estado del tiempo, condiciones laborales, relaciones pblicas, aspectos
polticos, sociales, econmicos, etc. hasta una buena armona en el trabajo.
Se conoce que un trabajador si est a gusto en su lugar de trabajo, hace
mejor las cosas as como un considerable aumento en su capacidad de
trabajo.
Recursos en general, disponibles para la correcta ejecucin del mismo.
Otro factor que se debe de tomar en cuenta, son el nmero de actividades

que se desarrollarn. Es decir, las partidas, conceptos, etc.; para despus
darle un orden lgico y una buena coordinacin.
Tiempo disponible para su ejecucin (si el cliente lo estipula)
La cantidad de personal que estar en colaboracin con las actividades

mismas a desarrollar . No se debe de dejar de mencionar que esta mano de
obra debe de tener la mejor disposicin o experiencia para desarrollar cada
una de las actividades o eventos en costo, calidad y tiempo.
18
Captulo 2
Una vez analizados los puntos anteriores, se puede saber la duracin del proyecto
elemento importante para saber cual sera el estado ptimo de trabajo en tiempo,
o en su defecto, si se pone plazo especfico de terminacin, saber cuanta mano de
obra tendr que utilizar para cumplir con esa meta especfica. El presupuesto es
parte importante en la programacin de actividades, si no se cumple lo
presupuestado, no se tendr control de los recursos y esto se ver reflejado en la
utilidad del proyecto. Una manera de respetar el presupuesto es conseguir
materiales de buena calidad a mejor precio, mano de obra calificada, maquinaria y
equipo en buenas condiciones etc. con esto se tendr mejor calidad y por
consiguiente mayor ganancia en el trabajo realizado sin tener que rebasar lo
presupuestado. Adems, se tiene que controlar (principal tarea para respetar lo
presupuestado) cada uno de estos recursos porque si no se tiene un adecuado
manejo de estos, se ver reflejado en prdidas. La parte ms importante de toda
esta informacin y planeacin, es la manera de cmo ser dirigida, controlada y
supervisada, se debe de tomar en cuenta todos los recursos con los que se cuenta
sin dejar de mencionar proveedores, tiempo de entrega de los materiales,
traslados, etc.; para que haya una mejor planeacin de actividades. Partiendo de
este punto, la gerencia de proyectos o Project management, es clave primordial
en el proyecto, en el captulo anterior se mencionaron las responsabilidades del
gerente de proyectos como parte fundamen tal del manejo del proyecto. Existen
varias tcnicas o herramientas en las cuales el gerente se puede basar para hacer
su planeacin de actividades, entre las ms importantes o de uso ms frecuente,
tenemos las siguientes las cuales explicaremos mas tarde.
Diagrama de barras o de Gantt.
Redes.
Evaluacin del programa y tcnica de revisin (PERT)
Lnea de balance o diagrama de lneas
19
Captulo 2
2.2.
Mtodos de planeacin
2.2.1. Diagrama de barras o de Gantt

Como se mencion anteriormente las tcnicas ms aplicadas en la planeacin de
actividades, se encuentran las siguientes: en primer lugar y sin orden de
importancia tenemos el Diagrama de Barras o de Gantt que es la ms utilizada por
los gerentes, fue desarrollada por Henry Gantt de ah su nombre. En esta
herramienta se presentan todas las actividades a realizar (figura 2.1) y en que
tiempo, se auxilian de colores y se va extendiendo horizontalmente a modo que
indique su inicio y terminacin. El tiempo representado va ir en relacin al tiempo
total de la obra o al modo de detalle, puede ser por das, semanas, meses y aos
segn sea el caso. El principal problema de esta tcnica, es que no muestra las
interrelaciones o precedencias entre las distintas actividades, ni muestra las
actividades crticas para la finalizacin del proyecto dentro del calendario previsto.
Algunos programadores se ayudan de flechas para ligar e indicar stas, pero no es
muy confiable o no lo muestra a lujo de detalle.
A continuacin, se muestra un pequeo ejemplo y la distinta informacin que
deber tener:
Nombre de la Obra:
Ubicacin:
PROGRAMA GENERAL DE OBRA

Instituto Tampico
2004
ACTIVIDAD
ENE
20 27
Actividad UNO
Actividad DOS
Actividad TRES
FEB
3 10 17 24
MAR
3 10 17 24 31
ABR
7 14 21 28
MAY
5 12 19 26
P
P
P
Figura 2.1
Programa general de obra de un proyecto con tres actividades
20
Captulo 2
Como se puede observar en este pequeo ejemplo, las actividades se colocan en la

parte de la izquierda y se muestra lo programado con color y su duracin, en la
parte de arriba se muestra el calendario por meses y semanas. Adems esta es
una herramienta que se utiliza en el monitoreo y control de la obra, representado
por porcentajes totales y reales, de esto hablaremos ms adelante, en el captulo
tres.
2.2.2. Redes
Entre los mtodos de redes encontramos como ms importante el de la ruta crtica
o The Critical Path Method (CPM) que fue desarrollada a finales de los aos 50s
con el propsito de controlar largo procesos de manufactura y proyectos de
construccin. Es un sistema matematizado en el que se define las interrelaciones o
precedencias entre las actividades y se analizan los tiempos de programacin de
cada actividad. Este mtodo, para una mejor comprensin se divide en cuatro
pasos. El primer paso es identificar las precedencias entre las actividades; a
continuacin se muestran en la figura 2.2 los cuatro tipos distintos.
A
B
A
B
A
La tarea A debe de
terminarse para poder
comenzar la B
La tarea A debe de
terminarse parcialmente
para poder comenzar la B
La tarea A debe de
terminarse para poder
terminar la B
La tarea A debe de
terminarse parcialmente
para poder terminar la B
Figura 2.2
Tipos de precedencias
B
21
Captulo 2
El segundo paso es determinar el tiempo que se necesitar para poder cumplir con
la actividad especfica, se puede basar en una lista y calcular el tiempo tomando en
cuenta rendimiento de trabajo, se hace una lista y se indica el tiempo en das
naturales en el que ser terminada la actividad de manera eficaz y eficiente. Es
decir, se sacan los tiempos prximos de inicio (TPI), as como los tiempos remotos
de inicio (TRI), esto nos servir para determinar el da y hasta cuando tengo para
empezar una actividad sin que me afecte el tiempo. El tercer paso es preparar el
calendario del proyecto. Se puede utilizar un diagrama de barras como el que se
explic anteriormente o alguna forma que pueda entender no solo el gerente, si no
cada uno de los miembros del equipo. Una vez dibujado el diagrama de barras, se
colocan los cuatro tipos de precedencias indicndolos en cada actividad. Por
ltimo, se determina la ruta crtica con los TPI y TRI de ah viene su nombre, esto
obedece a que nos indicar que actividades afectarn la fecha de terminacin del
proyecto si se produjera algn retraso en alguna de ellas. Cuando en alguna
actividad su holgura es cero, esa actividad se vuele crtica. Cabe destacar que no
necesariamente se va tener una sola ruta crtica, en algunos proyectos se pueden
tener varias y va a depender del director de proyectos que importancia le pueda
dar a cada una de ellas. A continuacin un pequeo ejemplo de una ruta crtica en
la figura 2.3:
Actividad 2
Actividad 6
Actividad 3
Actividad 8
Actividad 1
Actividad 7
Actividad 9
Actividad 11
Actividad 4
Actividad 10
Actividad 5
Figura 2.3
Ruta crtica
22
Captulo 2
2.2.3. Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin (PERT)

Dicha tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseo, desarrollo
y defensa de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre CPM y el mtodo de diagrama
de precedencias (Gantt), cuando el logro de los objetivos del proyecto es
relativamente dudoso. Las actividades en una red tipo PERT se expresan por
eventos, las flechas indican la direccin de la secuencia de los eventos y el tiempo
para realizar el evento que le sucede. PERT permite un clculo de probabilidad de
la duracin de las actividades implementando tres posibles duraciones.
Las duraciones estimadas para cada actividad son la optimista, pesimista y la ms
probable. En donde la optimista se desarrolla en un tiempo menor al estimado, la
pesimista se elabora por condiciones desfavorables en un tiempo mayor al previsto
y la ms probable, se reconoce como la actividad que se elabora en un tiempo
medio entre los dos casos anteriores.
Para elaborar la duracin ms probable se aplica la siguiente frmula que se
muestra en la figura 2.4:
te =
Donde:
a + 4m + b
6
Figura 2.4
Frmula para la obtencin
del tiempo estimado
te es el tiempo estimado
a es la duracin optimista.
m es la duracin mas probable.
b es la duracin pesimista.
1. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 86
23
Captulo 2
Aplicando esta frmula, nos puede dar la duracin ms probable de dicha

actividad, la cual se usar para la elaboracin de la red. El propsito o utilidad de
usar esta tcnica, no se limita a esto, adems, nos va a mostrar la probabilidad en
porcentaje de que sea terminada la obra en el tiempo que el cliente nos lo est
solicitando. Es decir, si el cliente nos da una obra para terminarla en tres meses,
esta tcnica nos dir que tanto por ciento es probable que la terminemos en tres
meses.
Para poder sacar este porcentaje se hace uso de la variancia en donde describe
la incertidumbre asociada con el tiempo estimado, si este es mayor o menor, existe
gran incertidumbre en la terminacin en tiempo de la actividad. Para el clculo de
las variancias se usa la frmula siguiente que se muestra en la figura 2.5:
ste = [(b a)/6]
2
Figura 2.5
Frmula para el clculo
de la variancia
Donde:
s te es el tie mpo estimado
a es la duracin optimista.
b es la duracin pesimista
Las variables son las mismas que para sacar el tiempo ms probable. Una vez
sacando las variancias de cada actividad, se analiza cuales de todas las actividades
van a regir el proyecto, por consiguiente, se suman sus variancias llegando a una
total, se le saca la raz cuadrada y se obtiene la desviacin estndar. Por ltimo
para sacar la probabilidad en porcentaje de que el proyecto est terminado al
tiempo establecido, se requiere de la desviacin estndar obtenida anteriormente y
una vez obtenida Z se requiere del uso de las tablas de distribucin normal , el
cual nos indicar el porcentaje.
Z=
Duracin Estimada Duracin Calculada

Desviacin Estndar
Figura 2.6
Frmula para el clculo
de la probabilidad en
porcentaje
Donde:
Z es la probabilidad en
porcentaje de que el proyecto est
concluido en el periodo establecido
2. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 423
24
Captulo 2
2.2.4. Lnea de balance.

Esta tcnica de planeacin es usada comnmente para trabajos repetitivos en
donde las actividades sern las mismas para cada proyecto en particular, por
ejemplo, esta tcnica pueden ser usadas por empresas constructoras como GEO y
ARA en donde se tiene un proyecto (casa) y las realizarn en varias ocasiones para
completar su proyecto (fraccionamiento). En otras palabras, es usada para analizar
la ejecucin de los eventos y recursos de actividades iguales en un conjunto, para
asegurar que cada uno de ellos tenga un orden lgico y consecuente de acuerdo a
la actividad realizada anterior y posteriormente. Adems se puede ver la fecha de
inicio y terminacin de una actividad o evento, esto es importante ya que se puede
saber cuando se termina una y pueda empezar la otra, no necesariamente se tiene
que esperar a que sea realizada, algunas actividades se pueden programar para
que sea realizadas parcialmente, esto con el fin de que se aproveche el tiempo de
elaboracin del proyecto. La tcnica es representada por medio de barras
colocadas en diagonal dependiendo de la duracin, en donde se pueden recorrer
de acuerdo a nuestra conveniencia, estas barras nunca se deben de cruzar porque
significara que se est entrando en conflictos tcnicos en donde una no puede
empezar sin terminar la otra. As pues esta tcnica ayuda a tener en balance como
su nombre lo dice todos los recursos y actividades, ayudados por el conocimiento
de la productividad, teniendo un claro panorama del trabajo realizado.
La tcnica consiste en los siguientes puntos:
Identificar actividades,
Estimar la duracin en das por actividad
Proyectar una escala de tiempo en donde todas las actividades sern

realizadas.
Establecer el mtodo de trabajo o plan.
Estos son los puntos bsicos para empezar nuestro anlisis de la lnea de balance
para el proyecto en cuestin.
25
Captulo 2
El propsito de este anlisis de lnea de balance, es como su nombre lo dice,

balancear el rango del progreso de cada actividad, as como planear actividades
para eliminar tiempos perdidos que pueden ser utilizados en otras actividades o en
su defecto, adelantados a su plan inicial.
Cumpliendo con los puntos anteriores, podemos empezar nuestro anlisis, se citar
un ejemplo sacado del libro Construction Planning de Richard H. Neal y David E.
Neal, para un mejor entendimiento:
Figura 2.7
Clculo de programa de lnea de balance
Como se puede observar, en la figura 2.7, en la columna uno se tiene las
actividades, en la columna dos, la duracin en das de cada una de ellas. En la
columna tres el tiempo para cada actividad n 1 en donde n es el nmero de
unidades que se construirn, multiplicado por la duracin de cada actividad, por
ejemplo: son 10 casas n 1 restan 9 por la duracin en das de la actividad que es
cinco tenemos que 9 x 5 = 45. En la columna cuatro se tiene la holgura de cada
actividad, as como en la columna cinco el tipo, que puede ser de inicio o fin.
26
Captulo 2
En la columna seis y siete, empieza el clculo de cada una de las actividades

dependiendo de que tipo sea, si de inicio o fin ya que de eso depender la suma o
la resta. Por ejemplo, la actividad uno es de inicio pasando a fin, por consiguiente
se empieza de cero a 45, se pasa a a
l columna seis y se le suma los das de
duracin por unidad de la actividad, as como los das de holgura (0+5+2=7), se
pasa a la columna siete donde la suma anterior, se le agregan los 72 das que dura
en total dicha actividad dando un total de 79, como sigue siendo final, sobre esa
misma columna se le suma los das por unidad y los de holgura, teniendo
79+8+3=90 se pasa a la columna seis y a esos 90 se le restan los 54 de la
actividad tres. Todo el proceso se repite sobre cada una de las actividades
teniendo cuidado con el tipo de holgura para saber si se le suma o resta y en que
lugar. En este caso elaborado por el autor, da un total de 152 das. Posteriormente
una vez obtenido los resultados se grafica como se muestra a continuacin,
teniendo en el eje de las X los das de trabajo y en el eje de las Y el nmero de
unidades realizadas.
Figura 2.8
Lnea de balance de un proyecto de diez casas
27
Captulo 2
Como se puede observar en la figura 2.8 los resultados obtenidos en el clculo de

la tabla 2.7 se ven representados en tal. Hasta este momento es donde el gerente
de proyectos se puede dar cuenta de la planeacin de actividades realizada, una
vez revisados los resultados, se puede emplear acciones para reducir el tiempo
aumentando la productividad como se muestra en la figura 2.9 o realizando
actividades parcialmente como en la figura 2.10
Figura 2.9
Incremento de produccin en actividad 2 y 4
Se puede observar que hubo un incremento de produccin en las actividades dos y

cuatro, por consiguiente, el tiempo total se recorre y obviamente se reduce. El
gerente debe de tener en cuenta en este tipo de acciones que cuenta con recursos
limitados, es por eso el correcto estudio de acciones tomadas por l.
28
Captulo 2
Otro factor que el gerente puede tomar si se quiere ahorrar tiempo o reducir tal,
es la seccin de actividades, esto sera otra opcin ya que no se afectaran los
recursos si en su caso se deciden aplicar ms. El inconveniente de esta opcin, es
la perfecta coordinacin de cada una de las actividades y del personal que laborar
en ellas. A continuacin se muestra el ejemplo aplicado por el mismo autor:
Figura 2.10
Terminacin parcial de la actividad siete
Se puede observar que la actividad siete se esta adelantando y realizando

parcialmente. Es conveniente recordar que no se deben de cruzar ninguna barra ya
que se vuelve antifuncional. Esta tcnica es til en procesos repetitivos, el gerente
debe de analizar cual tcnicas de las que ya se mencionaron, se acoplar mejor al
proyecto.
29
Captulo 2
2.3.
Calendarizacin de recursos humanos y materiales
En el captulo uno hablamos de los recursos humanos como parte importante en la

elaboracin de la obra. La seleccin de personal ayudar a la obra a su correcta
elaboracin. La planeacin del personal a tiempo, el saber cuando se necesitar y
cuanto personal para cada actividad, es importante saber para tener contemplado
en el avance del proyecto.
Muchas veces el gerente de proyectos contrata o selecciona su personal sin un
adecuado estudio de necesidades y capacidades. La clave para la planeacin de los
recursos humanos consiste en seleccionar al personal mediante la experiencia
laboral y su especialidad. De esto depender mucho la calidad del trabajo y la
capacidad para poder resolver problemas tcnicos que se puedan presentar en la
obra.
Una de las tareas que tendr que resolver el gerente de proyectos, es la excesiva o
insuficiente mano de obra que haya en campo, esto es clave para el correcto
avance en tiempo de la obra, muchas veces se puede tener poco personal y
muchas actividades por realizar y viceversa mucho personal y pocas actividades
por ejecutar, en ambas va a repercutir en tiempo y presupuesto respectivamente.
Una de las tcnicas que el gerente puede emplear sin llegar a desplazar al personal
de recursos humanos de la empresa, es un pronto estudio de rendimientos por
jornal, cantidad y tiempo de actividad. El gerente se puede hacer unas preg untas
bsicas, en primera, hacer un anlisis para ver si el personal es suficiente para
desarrollar las actividades a corto plazo. En segundo lugar, que tipo de
especialidad se va a realizar o que mano de obra se requerir para la elaboracin
de algn trabajo especial.
30
Captulo 2
Un anlisis sencillo que el gerente pueda aplicar es sacando el rendimiento por

jornal dividido por la cantidad a ejecutar, solo as sabr cuanto necesitar del
personal que haga dicha actividad.
A continuacin se muestra un ejemplo:
REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA POR ESPECIALIDAD

ACTIVIDAD A REALIZAR: PLANTILLA DE CONCRETO F'C=200 KG/CM2, HECHO EN OBRA CON
MAQUINA REVOLVEDORA DE 12 CM DE ESPESOR PROMEDIO
REFORZADA CON MALLA ELECTROSOLDADA 6 x 6 10-10. INCLUYE:
MATERIALES Y MANO DE OBRA.
200 m2
CANTIDAD
Rendimiento
por Jornal
PERSONAL
Cantidad
Unidad
Das totales
Maestro Especializado
35
200
m2
5.71
Peon
35
200
m2
5.71
Das
que se
requerira
de
ese personal:
6 das
Figura 2.11
Anlisis de requerimiento de mano de obra
Como se pudo observar, para la elaboracin de una plantilla de concreto de 12 cm.
de espesor, se utiliza un maestro especializado y un pen, el rendimiento por
jornal promed io de la pareja es de 35 m2, esto se divide entre la cantidad a
elaborar y se saca los das requeridos de este personal. El saber cuando se
realizar esta actividad, va a depender de cuando est programada dicha
actividad.
Con la ayuda del diagrama de Gantt, se puede ver cuando se iniciar una actividad
y cuando acabar, esto le ayuda al gerente de proyectos saber cuando necesitar
del personal, sobretodo saber de cuanto requerir para poder estar en tiempo y
costo segn lo programado.
31
Captulo 2
Aparte de los recursos humanos, la planeacin de materiales es muy importante ya

que sin la correcta programacin de estos recursos se ver afectado el avance del
mismo, se pueden tener todos los recursos antes mencionados, pero si no se tiene
un correcto suministro de la materia prima con que se trabajar, simplemente no
se lograrn los objetivos propuestos.
El gerente de proyectos debe de tomar en consideracin muchos de los factores
que pueden afectar la entrega del material que se utilizar en obra, en primer
lugar , una vez programado el material cualquier que fuera este, se tiene que hacer
la peticin del mismo. Se debe de tomar en cuenta la cercana del proveedor, as
como el tiempo de entrega y si fue considerado en el presupuesto el costo del
flete. Una vez hecha la peticin, la entrega del material debe de ser revisada
minuciosamente ya que en muchas ocasiones el material viene en mal estado,
maltratada o con baja calidad dependiendo del material.
Una vez el material en obra, el almacenamiento del mismo debe de ser hecho en
bodegas especiales dependiendo del material del que se trate, existen empresas
como GEO y ARA que tienen reglamentos para almacenar cada uno de los
materiales que se ocuparn mximo en una semana, en tales reglamentos, se
habla de cmo estibar, temperatura del almacn para ciertos materiales, orden
segn la utilizacin, etc. Cabe recordar que en ocasiones no es conveniente contar
con excesivo inventario, en primera porque el material tiene un periodo de vida
que al pasar un tiempo, se vuelven inservibles, en segunda porque es dinero que
est parado y se pudiera estar utilizando en otra actividad
La importancia de todo esto desde programar el material, su pedido, su recepcin,
su almacenaje y uso, va a tener mucha importancia ya que es elemento clave para
el avance de obra, debemos de recordar que debe de ser vigilado el desperdicio ya
que son prdidas para la empresa.
32
Captulo 2
2.4.
Calendario financiero de recursos
Una vez desarrollado el programa de obra y presupuesto, el gerente de proyectos

tendr la necesidad de ver cuando y cuanto equivaldrn los gastos por actividad en
un determinado tiempo. El calendario o programa financiero se realiza trasladando
el presupuesto de cada actividad al tiempo determinado para cada una, estas
cantidades se pueden sumar por periodos dentro del proyecto. En estos gastos, se
pueden resumir o sacar una relacin, sumando las cantidades en forma vertical
para saber cuanto se gast o se gastar en ese determinado tiempo. Ver figura
2.8. A continuacin se muestra un ejemplo de dicha programacin:
PROGRAMA GENERAL DE EROGACIONES

Nombre de la Obra:
Ubicacin:
ACTIVIDAD
Pesos
Actividad
UNO
450.00
Actividad
DOS
250.00
Actividad
TRES
300.00
Total
$ 1,000.00
2004
ENE
FEB
20
27
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 17.6
$ 74.4
$ 37.5
$ 56.7
10
MAR
17
24
ABR
10
17
24
31
14
21
28
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 37.5
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 19.2
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 17.6
$ 74.4
$ 74.4
$ 74.4
$ 74.4
$ 74.4
$ 74.4
$ 74.4
$ 74.4
$ 74.4
$ 36.9
$ 36.9
$ 17.6
Figura 2.12
Programa general financiero
Este ejemplo es lo ms bsico de informacin que pueda tener la figura, va a
depender del gerente de proyectos la informacin que desee mostrar o vigilar
dentro de lo planeado y presupuestado. Se puede meter informacin por ejemplo
de cuanto representa en porcentaje en relaci n a la actividad o presupuesto, pero
esto depender del gerente de cuanta informacin desea tener para una mejor
visin y entendimiento de los recursos del proyecto.
33
Captulo 2
Tambin se puede utilizar como mtodo de monitoreo (figura 2.8) una vez
empezada la obra, se puede mostrar en porcentaje cuanto se lleva gastado a la
fecha y cuanto queda por gastar. Una vez realizada esta tarea, se puede realizar
una grfica de comportamiento financiero, a esta mtodo de representacin se le
llama Curva S por la forma que toma al ir transcurriendo el tiempo, dicha curva
no es nada mas que los montos acumulados en una escala de tiempo hasta llegar
a la culminacin de la obra en monto y tiempo. A continuacin se muestra el
comportamiento financiero de una obra en tiempo y monto:
Programa inicial
16-29 Sep 2004
01-15 Sep 2004
16-31 Ago 2004
01-15 Ago 2004
16-31 Jul 2004
01-15 Jul 2004
16-30 Jun 2004
01-15 Jun 2004
16-31 May 2004
01-15 May 2004
16-30 Abr 2004
01-15 Abr 2004
16-31 Mar 2004
01-15 Mar 2004
16-28 Feb 2004
01-15 Feb 2004
20-31 Ene 2004
Importes en miles de pesos
FLUJO FINANCIERO
$ 16,500.00
$ 16,000.00
$ 15,500.00
$ 15,000.00
$ 14,500.00
$ 14,000.00
$ 13,500.00
$ 13,000.00
$ 12,500.00
$ 12,000.00
$ 11,500.00
$ 11,000.00
$ 10,500.00
$ 10,000.00
$ 9,500.00
$ 9,000.00
$ 8,500.00
$ 8,000.00
$ 7,500.00
$ 7,000.00
$ 6,500.00
$ 6,000.00
$ 5,500.00
$ 5,000.00
$ 4,500.00
$ 4,000.00
$ 3,500.00
$ 3,000.00
$ 2,500.00
$ 2,000.00
$ 1,500.00
$ 1,000.00
$ 500.00
$-
Periodo Quincenal
Figura 2.13
Flujo de efectivo
La programacin o calendarizacin de recursos financieros tiene como finalidad el
correcto manejo del dinero en obra, ya que es parte esencial de una buena
administracin. Teniendo un claro el plan de ingresos y gastos, se podr tener un
mejor balance y control de los recursos programados y presupuestados.
34
Captulo 2
2.5.
Discusin
Como se pudo ver en este captulo, el correcto uso de cualquier tcnica de

planeacin, trae beneficios a la obra, se debe de programar con experiencia y
sentido comn, porque de esto depender el ptimo avance de la obra. El dominio
de cualquier mtodo es responsabilidad del gerente de obra, quien junto con los
miembros del equipo elegirn la tcnica ms adecuada que se acople al proyecto
para que cumpla con las necesidades del mismo.
Adems de programar las actividades, se deben de programar los recursos en
general, como por ejemplo, la mano de obra no debe de haber exceso ni escasez,
sobretodo, se debe de contratar la cantidad ptima y a tiempo para que puedan
realizarse las actividades. Un recurso que en ocasiones no es manejado como tal,
son los subcontratistas, quien en momento dado, ayudarn a cumplir con las
actividades a desarrollar. Los materiales juegan tambin un papel m uy importante
dentro del mismo, el buen uso, la calidad y el aprovechamiento al mximo traern
ahorros significativos a la empresa, no debemos dejar de mencionar que una
buena mano de obra calificada, evitar la repeticin de trabajos por estar mal
hechos o por no cumplir con las especificaciones requeridas por el proyecto.
Otro punto muy importante es el adecuado monitoreo de los recursos financieros,
as como la planeacin de estimaciones, cobros, pagos, etc.; para que den a la
obra buena liquidez para futuras compras, pagos, salarios, etc. Sobretodo saber si
se est teniendo la utilidad esperada o programada en el presupuesto, tambin
saber por donde se est invirtiendo ms de lo debido, entre otros.
Un adecuado control y monitoreo de todos los recursos, es tema de anlisis en
toda obra, el gerente de proyectos debe de tener un adecuado manejo de todos
ellos para la obra logre sus objetivos, por consiguiente nos es conveniente tomar el
tema y hablar de ello en nuestro siguiente captulo.
35
Captulo 3
Control y monitoreo de avance de obra.
3. Control y monitoreo de avance de obra.

3.1.
Introduccin.
El correcto control y monitoreo de los recursos en general en obra, es parte

importante de cualquier proyecto en construccin, debido a que con este
seguimiento de avance y monitoreo de las actividades, se tienen que ir revisando y
en su caso, reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los
objetivos.
El avance de obra segn el programa, se tiene que ir cumpliendo segn las metas
propuestas de entrega y desempeo. Si se cayera en algn atraso, el gerente
deber de tomar acciones como por ejemplo contratar gente ms eficiente, ms
personal, etc.; pero que no afecte el presupuesto establecido inicialmente.
Recordemos que cada una de las actividades estn programadas as como la obra
en general con un determinado costo, calidad y tiempo.
El control y monitoreo es aplicado por el gerente de proyectos quien tomar
acciones que influirn en futuros eventos. Usualmente estas acciones estarn
basadas en decisiones hechas despus del estudio de todas las posibles soluciones
del hecho una vez detectado el problema. Un buen sistema de control y monitoreo
comunicar cada uno de los aspectos que intervienen en la obra. Por ende, una
buena comunicacin proveer de informacin y un estado exacto de avance en el
que se encuentra la obra, para que con esto se tomen acciones y tambin pueda el
gerente prever los posibles resultados.
Es por esto que se tiene que programar cada determinado tiempo, preferiblemente
a corto plazo el avance de todas las actividades para ir controlando y comparando
lo planeado contra lo real, si no se va a la par del programa recurren en atrasos y
por ende en un mayor costo al previsto, sin dejar de mencionar las multas que
estn estipuladas en el contrato por atraso daos o perjuicios.
36
Captulo 3
Es por esto que el gerente tiene que pensar en todos los eventos, como se
comento anteriormente adelantarse a los posibles hechos que puedan afectar a la
obra en proceso. No debe de olvidarse de los posibles problemas a los que se
pueda enfrentar la obra, por consiguiente el gerente debe de hacer un plan
estratgico y un anlisis de riesgos.
Dentro de estos estudios de control y monitoreo de actividades, se tienen varias
tcnicas de control y monitoreo de las cuales hablaremos en el subcaptulo 3.3 que
ayudarn a tener toda esta informacin de la que hemos venido hablando, dentro
de ests tcnicas de control y monitoreo, el gerente debe de elegir la ms
apropiada segn sea el caso para determinado proyecto, adems de las tcnicas
que haya, la experiencia de obras hechas con anterioridad, darn al gerente mayor
visin del problema. En el captulo anterior, se habl de planeacin de recursos
humanos y materiales como parte esencial de cualquier proyecto, en este captulo
se hablar de cmo controlar dichos recursos para que estn a la disposicin
cuando se les necesite as como la cantidad de cada uno de ellos. El almacn es
parte fundamental de los recursos materiales y equipo, ya que ah llegarn,
guardarn y saldrn, cada uno de ellos, es por esto que el correcto manejo de los
materiales y equipo, traer beneficios y si no se manejan y aprovechan
adecuadamente, se ver reflejado en prdidas. Por ende, se debe siempre de
tener en mente una administracin de inventarios.
No debemos dejar de mencionar que los recursos financieros en cualquier
proyecto, es parte importante porque con esto le da liquidez a la obra y con esto
pueda tener un mejor manejo de los recursos, con un buen flujo de efectivo, se
podr ver y planear cuanto llevamos gastado, cuanto nos falta por gastar, en su
caso, si debemos de pedir financiamiento, cuanto pagaremos de intereses, etc. De
todo esto que se ha hablado, se explica con detalle a continuacin.
37
Captulo 3
3.2.
Avance de obra segn programa.
El control y monitoreo de la obra tiene su fundamento en el correcto avance de

obra segn el programa, con esto se puede lograr el equilibrio de las tres variables
clave que hablamos en el captulo uno que son costo, calidad y tiempo. Es por
esto, que con el correcto monitoreo y control de cada una de las actividades, se
logre equilibrar estas tres variables, ya que una va a depender de la otra, si se
descuida una se ver reflejada en las dems. Por ende, se ver reflejado en el
programa inicialmente realizado.
Para tener un buen avance se debe de emplear la tcnica ms apropiada para ir
dndole seguimiento a la obra, el gerente de la obra debe de tomar
consideraciones haciendo un anlisis previo de los posibles errores que se han
cometido. Principalmente debe de reconocer si existen errores ya sean de
coordinacin, entendimiento, tiempo, especificaciones, etc.; y por consiguiente en
que actividades o eventos est afectando el avance de la obra. No debe dejar de
verificar la calidad ya que puede traer repercusiones importantes en el proyecto,
teniendo en mente siempre, que ser aplicado a un nivel gerencial operativo.
Anteriormente se habl de la programacin a corto plazo como una tcnica de
monitoreo en un periodo no mayor a tres semanas en donde la temprana
correccin y deteccin de errores, permite seguir con el progreso de las
actividades, adems de mostrar los requerimientos de recursos y lo ms
importante que sean usados de manera ms eficiente. Es por esto que se le debe
de poner ms inters a este sistema de programacin en donde todas las
condiciones afectarn el avance de la obra segn el programa. Por consiguiente lo
planeado con lo realizado se puede representar o mostrar al gerente de diversas
maneras como por ejemplo diagramas de barras (gantt), curvas S, en donde
muestre claramente el avance del proyecto y con esto evale las posibles
soluciones y logre llevar la obra en costo calidad y tiempo
38
Captulo 3
Un factor del que no debemos de olvidarnos es la necesaria informacin y

comunicacin que debe de darse con cada miembro que colabore en el equipo de
trabajo, se pueden de valer de muchas formas en las que destacan los reportes,
bitcoras, fotografas etc.; en donde toda la informacin que se muestre al gerente
de proyectos, servir para tener claro e identificado los puntos en donde se debe
de poner ms nfasis y tomar acciones. Por ende, una buena comunicacin en
cualquier equipo de trabajo, trae como consecuencias mejor desempeo del
equipo as como del proyecto en general en el que se est trabajando.
Pero no solo de actividades se debe de tener informacin, tambin es necesaria la
informacin financiera en donde se ver reflejado con la ayuda de programas o
tcnicas tales como el diagrama de barras, en donde se pueda ver lo que se lleva
gastado o lo que se tiene programado gastar en un determinado tiempo, adems
que se pude ver el flujo de efectivo, gastos, ingresos, etc.; de toda la obra o de
una actividad especfica, todo esto se ver con un ejemplo ms adelante en el
subcaptulo siguiente, recordemos que para cada evento se tiene presupuestado
cierta cantidad de pesos y al haber retrasos va incurrir en gastos y por lo tanto en
prdidas.
Por consiguiente, el adecuado manejo de la informacin, recursos materiales ,
equipo, humanos y financieros, se deben primeramente programar y una vez
programados y llevados a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con
las tcnicas necesarias que se adecuen al proyecto, sobretodo dar un seguimiento
de lo planeado y lo realizado en determinado tiempo, para que el gerente
valindose de cualquier herramienta de representacin y por supuesto de su
experiencia en obras anteriores, tenga una visin ms clara de cmo va el
proyecto y segn sea el caso, tome acciones preventivas o correctivas en cada una
de las actividades crticas del proyecto.
39
Captulo 3
3.3.
Planeacin versus avance real.
Se ha hablado de monitoreo y control de obra como parte esencial del proyecto,

pero cuales son exactamente sus funciones? El hacer o programar un buen plan
de trabajo, as como la seleccin de cada unos de los recursos, materiales,
humanos y financieros, no dan al proyecto una certeza de xito. Dentro del
proceso de construccin, van a existir eventos o circunstancias que van a afectar el
avance del mismo, tales como inclemencias del tiempo, retraso de entrega de
materiales, mal rendimiento de los trabajadores, mala coordinacin, etc.; por
mencionar algunos, inclusive externos como el retraso de un pago, eventos
sociales, econmicos, etc.; todos estos factores van a afectar de manera directa al
proyecto. Por consiguiente, el gerente de proyectos debe de tener claro su papel
de coordinador y administrador del mismo.
Una vez que el gerente tiene detectadas cada una de las actividades con
problemas o futuros problemas (anlisis de posibles riesgos), debe de contar con
toda la colaboracin del equipo de trabajo para retomar las actividades y darles el
camino inicial al que se tena planeado. Es por esto que se debe de tomar acciones
de monitoreo y comparar lo planeado con lo realizado, para asegurarse que se
estn cumpliendo con las metas establecidas inicialmente en costo, calidad y
tiempo.
Este proceso de monitoreo y control de actividades de lo planeado con lo
realizado, est comprendido de tres bsicos elementos:
Monitoreo de actividades.
Comparacin del progreso con las metas establecidas.
Implementacin de acciones correctivas o preventivas.
Cada una de ellas se explica a continuacin:

40
Captulo 3
Monitoreo de actividades: Tiene su fundamento bsico en la medida del

progreso de cada una de las actividades, cada miembro del equipo va a reportar el
avance que llevan al momento, en cierto periodo de tiempo. Una vez que se tiene
toda esta informacin, con la ayuda de la representacin grfica como por ejemplo
un diagrama de barras (figura 3.1) se puede observar que en las actividades uno y
tres presentan retraso.
El monitoreo se realiza por cada actividad independiente y se va marcando o
sealando dicho avance en determinada fecha o tiempo, adems el atraso tambin
se puede representar por medio de porcentaje avanzado y por realizar. Se puede
tomar tambin la fecha de inicio, duracin del trabajo y fecha de lmite de
terminacin. En cuanto a costos se refiere, se pueden incluir cifras para saber
cuanto se ha gastado con el volumen de obra realizado, as como cuanto falta por
realizar y por gastar. A continuacin se muestra un ejemplo:
Nombre de la Obra:
Ubicacin:
Avance general de obra al 24 de febrero

Instituto Tampico
2004
ACTIVIDAD
ENE
20 27
Actividad UNO
MAR
3 10 17 24 31
Total
ABR
7 14 21 28
100%
Avance Real
33.3%
100%
Programado
Avance Real
% realizado
Actividad TRES
3 10 17 24
Programado
% realizado
Actividad DOS
FEB
38.0%
100%
Programado
Avance Real
% realizado
23.00%
Figura 3.1
Avance general de obra planeado, actual y en porcentaje realizado
41
Captulo 3
Otra parte fundamental de este punto, es el continuo proceso de informacin que

ocurre y debe de haber en todas las partes de la obra, la informacin que arroje
dicha recopilacin, se representa y se compara como en la grfica anterior. Lo
anterior sirve para que el gerente del proyecto determine si el programa va en
costo y tiempo, si pasa lo contrario, pueda tomar acciones al respecto. El elemento
clave en este proceso de informacin, es la correcta utilizacin del sistema de
control o monitoreo que se est empleando en el proyecto. Por consiguiente el
correcto manejo de todos los datos, va a depender de que se tengan sistemas de
control y monitoreo lgicos y realizables, tanto en planeacin como en reporte o
informe de costos. Tambin es necesario que el procedimiento o tcnica de
monitoreo sea eficiente y entendible, para que se realicen informes y
comparaciones rpidamente sin ningn tipo de duda para evitar mal interpretacin
de toda esta informacin. Un poco ms adelante hablaremos de las tcnicas de
control y monitoreo.
Comparacin del progreso con las metas establecidas: Esta comparacin se
realiza una vez teniendo toda la informacin como se habl en el punto anterior,
en donde, como su nombre lo dice, se compara el progreso con lo que se planeo
inicialmente. Esto es muy til ya que al gerente de proyectos, tiene que revisar
toda esta informacin que arroja tales tcnicas, las analiza, las observa y puede
llegar a una conclusin de cuales o que provoca tal retraso y que actividades
afectar posteriormente, por ende le debe de poner ms atencin a aquellas reas
del proyecto que requieran de atencin mas rpida para detectar esos retrasos y
por consiguiente un aumento en costo. Una vez detectado el retraso comparando
el avance planeado con lo real, el gerente de proyectos tiene que analizar si dentro
de las actividades con retraso, se encuentra alguna actividad crtica y ponerle
atencin de inmediato. Lo anterior se puede observar en la figura 3.1
42
Captulo 3
Otro aspecto que debe de revisar el gerente de proyectos, es el bajo rendimiento

con algn tipo de actividad, se puede empezar a tiempo pero no se puede seguir el
ritmo ni el rendimiento esperado, obviamente esto traer como consecuencia que
se prolongue la terminacin del mismo. El gerente debe de encontrar la causa de
ese bajo rendimiento y encontrar una solucin posible a este problema. En el
captulo anterior, se habl de programacin de recursos y se hizo nfasis en la
oportuna entrega de materiales, en ocasiones el proveedor de materiales tiene un
atraso en la entrega del mismo, esto causar dao en el avance del proyecto,
algunos gerentes, cuando compran el material especifican fecha y hora de entrega
y si se hace una orden o contrato de compra venta donde pueden especificar
sanciones por parte del comprador, en caso de incurrir en una falta de estas, lo
mejor que debe de hacerse como una posible solucin pero no nica, es comprar
los materiales que se puedan almacenar uno o dos das antes de su utilizacin para
evitar estos posibles errores.
Adems se tiene que poner nfasis en las actividades que por algn motivo, el
gerente haya retrasado por querer adelantar en otras, esto se hace generalmente
cuando alguna actividad crtica presenta retraso, por consiguiente se tiene que
poner ms atencin a resolver dicha actividad, si se le aplican todos los recursos y
se olvidan de las pequeas actividades, pueden convertirse en actividades crticas
como se mencion anteriormente.
Un aspecto que sucede muy a menudo en cualquier obra en construccin que no
se debe de dejar de mencionar, son los cambios que existen en el proyecto
original, en el transcurso de la obra se le pueden ir ocurriendo varios cambios al
cliente que indiscutiblemente van a afectar la fecha de entrega de la obra, el
gerente debe de actualizar el programa de obra y hacer una nueva planeacin, de
esto hablaremos en el captulo siguiente.
43
Captulo 3
Implementacin de acciones correctivas o preventivas:

Una vez analizado e identificado el problema en cuestin, el gerente debe de
tomar acciones correctivas o preventivas que ayuden a volver a encaminar al plan
inicial la obra. Lo importante de esto, sern las acciones que el gerente debe de
llevar a cabo para un buen seguimiento del control y monitoreo de la obra. Sin
incluir todas, algunas de las acciones ms comunes y de mejor resultado que el
gerente debe de tomar en cuenta para la reorganizacin del plan son las
siguientes:
Introduccin de ms recursos
Nueva programacin de actividades
En la introduccin de ms recursos como por ejemplo ms personal,

primeramente el gerente debe de tomar en cuenta, cuanta gente tendr que
emplear para realizar dicha actividad o si la misma gente se tendr que quedar
horas extras para alcanzar lo programado. En este tipo de accin, el gerente debe
de cuidar los recursos ya que tanto al contratar como el trabajar horas extras, el
gerente debe de contar con recursos adicionales. En ocasiones esta actividad debe
de ser necesaria por el hecho de contar con algunas actividades crticas que son
necesarias terminarlas
La nueva programacin de actividades es muy importante ya que una vez
aplicados mas recursos si este fuera el caso, el gerente del proyecto debe de
revisar la secuencia y el manejo de cada una de las actividades, esta sera una
mejor opcin que la anterior, ya que la introduccin de ms recursos podra tener
gastos extras, el gerente debe de ir coordinando cada una de las actividades en
tiempo y cantidad, sobretodo saber el tiempo exacto que debe de entrar cada una
de las actividades a coordinar. A continuacin hablaremos de las tcnicas de
control y monitoreo
44
Captulo 3
3.4.
Tcnicas para el control.
Recordemos que un efectivo gerente de proyectos debe de planear, prever,

evaluar, pronosticar y controlar todos los aspectos del proyecto en calidad y
cantidad de trabajo, costo y tiempo. Tambin se coment anteriormente que un
proyecto est compuesto de un plan, un presupuesto y un tiempo. Una parte muy
importante en todo esto, es el control que se debe de llevar a cabo para el buen
funcionamiento de lo inicialmente planeado. Existen varias tcnicas que el gerente
de proyectos puede tomar en cuenta para el correcto control de todos los recursos.
Una vez que se detectaron los errores, retrasos de actividades, mala coordinacin,
etc.; en caso que los hubiera, el gerente del proyecto debe de tomar acciones para
encaminar el proyecto a su plan inicial, si no se ha incurrido en tales, el gerente
puede llevar a cabo un buen control para evitar caer en ellos. Recordemos que no
se necesita caer en retrasos o errores para hacer un nuevo anlisis de actividades,
as como reprogramacin de actividades, si se termina antes el proyecto, traer
mejores beneficios a la empresa como satisfaccin total del cliente, etc. Por esto,
es necesario tener un buen control de los recursos, que ayuden al gerente de
proyectos a tener un mejor seguimiento de la obra. Dentro de las tcnicas de
control de avance de actividades se pueden dividir en dos principalmente:
Control reactivo
Control proactivo
Control fsico y financiero
El control reactivo consiste en la implementacin de metas, realizacin de las

actividades, recoleccin de informacin de avance o progreso, comparacin del
progreso con lo planeado y por ltimo, la implementacin de acciones para llevar a
cabo el trabajo lo ms cercano a lo inicialmente planeado. Este sistema requiere
principalmente de toda la recoleccin de informacin de lo que se ha hecho y se
est haciendo actualmente.
45
Captulo 3
La informacin es el principal recurso de esta tcnica, ya que de los resultados

obtenidos de sta, se compara con las metas propuestas inicialmente y con esto,
se tomarn las acciones requeridas y una mala informacin, puede llevar a tomar
malas decisiones y empeorar an mas el retraso o incurrir en otras fallas que a la
larga, pueden complicar alguna actividad por la mala coordinacin o toma de
decisiones de las mismas, que al fin de cuentas puedan traer malos resultados.
El
control
proactivo
consiste
en
controlar
las
metas
establecidas
independientemente con un grado de aceptacin que en su caso, puedan ser

cambiadas si su caso lo requiere anticipadamente para evitar futuros problemas.
Cuando se detecten problemas, se van haciendo ajustes, estos ajustes se van
realizando de manera tal que no puedan crear problemas. Por consiguiente, el
control proactivo se aplica antes de que cualquier actividad sea realizada y va en
relacin al trabajo y la productividad.
Por ltimo, el control de las actividades es muy importante, pero no debemos dejar
de mencionar la combinacin del avance de las actividades con el avance
financiero, se tiene que controlar indiscutiblemente ya que se cuenta con un
presupuesto que no se debe de rebasar, por eso es importante controlar dichos
recursos. Es por ello que el gerente de proyectos se puede valer de algunas
tcnicas tales como:
Una relacin por cantidades o generadores de cada uno de

los materiales que se utilizarn en el proyecto por ejemplo:
cantidades de metros cbicos de concretos, toneladas de
acero, metros cuadrados de cierto elemento, etc.; y cuanto
est destinado para ellos.
46
Captulo 3
Un corte cada determinado tiempo donde se muestre la

cantidad determinada de trabajo para ese periodo de
tiempo y cuanto dinero se necesitar para la adquisicin del
mismo, esto ayuda al gerente a saber cuanto dinero se va
a requerir para el avance de las actividades programadas
en tiempo.
Una relacin o explosin de insumos como comnmente se

le llama, determinado la cantidad exacta y el precio al que
ser adquirido el material as como el personal requerido
para la elaboracin del proyecto.
Las recomendaciones anteriores son las ms bsicas que el gerente de proyectos

puede tomar para el control del avance de actividades junto con los recursos
financieros, pero no debemos dejar de mencionar que son nicas y exclusivamente
para el control fsico y financiero en donde cada actividad tiene asignado un
recurso del cual no tiene que rebasar, las dems cuestiones financieras tales como
estimaciones, flujo de efectivo, pagos, financiamientos, etc.; se hablarn ms
adelante en el subcaptulo 3.6
Las tcnicas anteriores ayudarn al correcto control de los recursos que en
ocasiones son muy limitados y por lo tanto, requieren de ser revisados para evitar
caer
en
gastos
innecesarios
que
traer
como
consecuencia
una
mala
administracin de recursos destinados para cada actividad. Recordemos que el

correcto control de todos y cada uno de los recursos, traer como beneficios el
alcance de las metas establecidas inicialmente en costo, calidad y tiempo. Otra
herramienta que el gerente debe de llevar a cabo para el buen manejo de los
recursos, es el continuo monitoreo del cual hablaremos a continuacin.
47
Captulo 3
3.5.
Tcnicas para el monitoreo.
Una vez teniendo perfectamente controladas las actividades comparndolas cada

una con las metas establecidas el monitoreo de todas estas actividades se hace
esencial. La herramienta principal para el monitoreo de las actividades, es la
informacin. Por lo tanto, ests tcnicas se utilizan solo para el presente y las
decisiones a corto plazo, pero que impactarn a las decisiones de mediano y largo
plazo. Cabe aclarar que el monitoreo de actividades es parte complementaria del
control de actividades, ya que no se puede tener un monitoreo sin tener un control
de las mismas.
Como se dijo anteriormente, la informacin es parte esencial del monitoreo de
actividades, pero el propsito primordial del monitoreo, es el constante contacto
con el proyecto en donde la recoleccin de dicha informacin puede ser til para
diferentes propsitos tales como:
Tomar decisiones para la implementacin de acciones a corto

plazo tales como, programacin de actividades, aplicacin de ms
recursos, cambios en la coordinacin de actividades, entre otras.
Evaluacin del programa inicial comparndolo con los resultados

obtenidos, en donde los deficientes resultados puede traer como
consecuencia la reprogramacin de las actividades.
Actualizacin de salidas de los recursos del proyecto para la

peticin de materiales para las actividades consecuentes.
Actualizacin de
volmenes de obra para los pagos de
estimaciones del proyecto.
Reportes de avances fsico y financiero del proyecto.
Productividad de cada uno de los miembros del equipo.
Correcto uso de todos los recursos.
El cumplimiento de la calidad requerida y especificada en el

proyecto ejecutivo segn las necesidades del cliente y proyecto.
48
Captulo 3
El gerente de proyectos de construccin se vale de diferentes tcnicas para llevar a

cabo esta tarea, en donde cada uno de los miembros del equipo tendr toda la
informacin que se requiera para llevar a cabo dicha tarea, entre las ms
frecuentes destacan:
Reportes de actividades realizadas cada determinado tiempo en

donde el gerente pedir dicha informacin, dependiendo de la
magnitud del proyecto.
Representacin grfica del avance de proyecto ya sea por

actividad o por programa general en donde se ver reflejado el
avance programado con lo realizado y lo que falta por realizar.
(ver figura 3.1) este reporte puede ir con montos de lo gastado y
por gastar si as lo requieren
Uso de memorias o bitcoras.
Manejo de tecnologa tales como videos, fotografa, etc.
Modelos de comparacin fsico financiero con lo planeado.
Reportes de gastos y estimaciones.
Estados de posicin financiera.
Cabe sealar que ests tcnicas de monitoreo son las que frecuentemente se usan
pero no las nicas, cada gerente de proyectos trabaja a su manera por
consiguiente el equipo del que se rodea, debe de ser eficiente y capaz de realizar
cada una de las tareas que se le han sido asignadas.
No se debe de dejar de mencionar que cada uno de los recursos que intervienen
en el proyecto son importantes, es por esto que un buen control de materiales y
recursos humanos es parte de nuestro estudio.
49
Captulo 3
3.6.
Control de materiales y recursos humanos
Se ha puesto mucho nfasis en el control y monitoreo de las actividades como

parte importante para cumplir con las metas establecidas originalmente del
proyecto, un aspecto que no se debe de dejar y por consiguiente estudiar, es el
control de materiales y recursos humanos.
En el captulo dos se habl de la programacin de recursos humanos y materiales,
como tarea que el gerente de obra no puede olvidar, en este captulo se pondr
atencin en el control y buen manejo de estos recursos. Primeramente, cada uno
de los materiales requeridos en obra una vez programados, se tiene que controlar,
el propsito principal de esta tarea es el buen manejo de cada uno de ellos.
Dentro de la integracin del precio unitario o principalmente explosin de insumos,
el gerente sabe que cantidad de material y mano de obra se requerir para la
elaboracin del proyecto o actividad, si no se cuida el buen manejo de estos
recursos, se tendrn gastos extras y por consiguiente prdidas para la empresa.
Por ende, el gerente debe de poner inters en que cada miembro del equipo
aproveche al mximo cada uno de los recursos que le son entregados para la
elaboracin de sus actividades. Entre las tcnicas de control de materiales
destacan:
Registro de entrada indicando cantidad, especificaciones y tipo de

material.
Buen almacenaje recomendado por el proveedor.
Inventario de todos los materiales que se encuentren en bodegas.
Programa de utilizacin de cada uno de ellos.
Registro de salidas as como el destino o actividad a realizar.
Adecuada elaboracin de materiales, si este fuera el caso, en una

adecuada proporcin de material.
50
Captulo 3
En este control de materiales, tambin se puede utilizar la representacin grfica

como un diagrama de Gantt o una simple hoja de clculo, el cual nos va decir
cuanto material se ha pedido, cuanto material se ha ocupado y cuanto queda por
utilizar. Adems nos puede decir tambin cuanto se ha gastado en dinero en ese
material y cuanto resta por gastar, ambos se pueden representar en porcentaje o
nmeros exactos. Esto es muy importante ya que nos va a dar un mejor panorama
de cmo estamos en cuanto a gastos y material ocupado. En la mano de obra
ocurre lo mismo, una vez programado y sabiendo del personal requerido, es
conveniente saber coordinar y controlar a cada uno de ellos, las actividades estn
programadas en determinado tiempo y cantidad, por consiguiente, el personal que
interviene en cada una de ellas debe de hacer justo cuando se le indique cada
actividad a realizar, teniendo un determinado tiempo ya que al no cumplir con l,
se vern afectadas otras actividades. Entre los aspectos que se deben de controlar
son:
La correcta y oportuna intervencin del personal que labora en el

proyecto.
Adecuado rendimiento de trabajo.
Calidad en el trabajo.
Revisar si lo que se est haciendo es lo requerido.
Confiabilidad de la informacin.
No debemos dejar de mencionar la calidad de mano de obra, seguridad y buen

ambiente laboral, son aspectos que se deben de tomar en cuenta, ya que si se
cumplen con todos estos puntos, el trabajador tendr un mejor desempeo y har
mejor sus actividades. Por ltimo, el buen manejo de los recursos financieros
traer beneficios que se vern reflejados en ahorros y por lo tanto ganancias, es
por ello el caso de estudio de nuestro siguiente tema.
51
Captulo 3
3.7.
Flujo de efectivo.
Se ha hablado de tcnicas para controlar todos los recursos materiales, humanos,

laborales, pero no se ha puesto atencin en el control de los recursos financieros,
importante aspecto que debe de ser revisado y analizado, ya que de eso va a
depender el buen control del dinero en el proyecto y buena fuente de informacin
para conocer el estado financiero que guarda el proyecto. El flujo de efectivo, es
una buena tcnica para conocer todo esto, el gerente de proyectos, debe de hacer
un programa por periodos de tiempo, el cual le muestre el comportamiento
financiero del proyecto.
Se define como flujo de efectivo al reporte de efectivo que entra (entradas en
caja) y el importe de efectivo que sale (pagos en efectivo o desembolsos) durante
un periodo de tiempo. Adems el flujo de efectivo muestra el incremento o
decremento neto en efectivo durante el periodo y el saldo en efectivo al final del
periodo, todo esto durante la vida de la construccin del proyecto y en su caso si
fue necesario pedir financiamiento, durante el periodo del pago de este.
Es necesario la elaboracin de un ejemplo para mejor comprensin del mismo, a
continuacin, se muestra el flujo de efectivo para un proyecto con cinco
actividades. En la figura 3.2 se muestran los costos por mes de cada actividad,
segn lo programado por el gerente en su estimacin de costos. Como se puede
observar, se encuentra representados los tiempos por barras, indicando los costos
directos de cada actividad. Los costos indirectos tales como gastos de oficinas
central, de campo, gastos fijos, honorarios, papelera, etc.; se muestran tambin
por periodos en tiempo, estos costos fueron calculados con el anlisis de gastos
para este proyecto.
52
Captulo 3
20,000.00
Actividad uno
$
10,000.00
Actividad dos
$
40,000.00
Actividad tres
$
100,000.00
Actividad cuatro
$
40,000.00
Actividad cinco
1 Mes
2 Mes
3 Mes
4 Mes
Costos directos
25,000.00
60,000.00
60,000.00
65,000.00
Costos Indirectos
2,000.00
2,000.00
2,000.00
2,000.00
Total
27,000.00
62,000.00
62,000.00
67,000.00
Figura 3.2
Flujo de efectivo de cinco actividades de una obra
Una vez separados los gastos por meses, se revisa el contrato para ver como fue
acordado el pago ya sea por estimacin cada determinado tiempo, se determina
un porcentaje de ganancias y de retencin. En este caso supongamos una
ganancia del 27 % (en funcin de costo directo) y una retencin del 15 % (en
funcin del costo con utilidad) como garanta durante la primera mitad del
proyecto, en este caso en los primeros dos meses; esta retencin se devolver en
el pago final una vez realizados los trabajos. Todos estos datos como ya se dijo
anteriormente se acordaron al realizar el contrato. Los pagos se van realizando al
final de cada mes de acuerdo al programa y avance del proyecto y lo estipulado en
el contrato. Entonces por lo anterior tenemos la siguiente tabla:
53
Captulo 3
Uno
Dos
Tres
Cuatro
Costos
Totales
$27,000.00
$62,000.00
$62,000.00
$67,000.00
Total
$218,000.00 $276,860.00
Meses
Costo con
utilidad
$34,290.00
$78,740.00
$78,740.00
$85,090.00
Retencin
15%
$5,143.50
$11,811.00
Pago total
$29,146.50
$66,929.00
$78,740.00
$85,090.00
$16,954.50 $259,905.50
$16,954.50
Total
$276,860.00
Figura 3.3 Flujo de efectivo sin financiamiento

En este caso (tabla 3.3) el costo total incluye los costos directos e indirectos,
posteriormente se le agreg la utilidad y en los primeros dos meses, se hizo la
retencin, al final del pago se regres dicha retencin para completar el pago
acordado. Cabe sealar que en este caso no se requiri de financiamiento, a
continuacin se muestra un pequeo ejemplo con las mismas cinco actividades
pero con financiamiento (tabla 3.4)
Concepto
Costo directo
Meses
1
25000
2
60000
3
60000
4
65000
2000
2000
2000
2000
Subtotal
27000
62000
62000
67000
Utilidad
7290
16740
16740
18090
Total
34290
78740
78740
85090
Retencin
5143.5
11811
Costo total a la fecha
27000
89000
Total pago a la fecha
34290
113030
Costo indirecto
29146.5
Pago recibido
Intereses 1%
Cantidad total financiada
78740
218000
191770
29146.5
Pago total a la fecha

Financiamiento
66929
151000
276860
96075.5
102044
218000
276860
174816
27000
89270
123016
124317
270
892.7
1230.2
1243.2
27270 90162.7
124246
125561
276860
46820.5
-55223
46820.5
-55223
Figura 3.4 flujo de efectivo con financiamiento

En este ejemplo se puede observar el comportamiento que tuvo el dinero en el
tiempo, junto con sus pagos, financiamiento e intereses, esta herramienta le sirve
al gerente para ver el comportamiento del dinero, el saldo sombreado, indica la
ganancia del constructor o empresa.
54
Captulo 3
3.8.
Discusin
El control y monitoreo del avance de la obra es importante como qued

demostrado anteriormente, el correcto uso de la informacin para obtener datos
precisos, debe de ser lo ms claro posible para que haya un mejor entendimiento
entre todos los miembros del equipo. En este captulo se mostraron tcnicas y la
manera de cmo tener control y poner nfasis en todos los recursos, ya que si no
se controla un obra por ms grande o pequea que sea, ir directo al fracaso, se
pueden tener los mejores estructuristas, ingenieros, constructores, etc.; pero si no
se manejan los recursos adecuadamente, no se cumplirn con los requerimientos
del proyecto. El monitoreo tambin es importante si ya se tiene un buen plan o
estrategias a seguir para cumplir con las metas establecidas en tiempo, costo y
calidad; el monitoreo simplemente va a ayudar a que se cumplan dichas metas. El
gerente debe de contar con todo el apoyo, ya que los miembros del equipo le
ayudarn a mantenerlo informado, as como a realizar las actividades con la mayor
calidad posible antes de tomar cualquier accin ya sea preventiva o correctiva. Por
consiguiente, el monitoreo debe de darse continuamente, para comparar los
avances de obras reales con los planeados inicialmente. Si no se llegara a cumplir
con tales, el gerente debe de tomar acciones que encaminen nuevamente al
proyecto a su ruta inicial. Dichas acciones deben de ser sustentadas por hechos
reales, tomando en consideracin los sucesos externos o internos que puedan
afectar al proyecto. No debemos dejar de mencionar que la actualizacin de datos
de todo el proyecto, conforme se vaya avanzando y realizando las actividades,
tambin es parte importante del buen control y monitoreo del proyecto, porque
con esto, el gerente o los miembros del gabinete tendrn ms claro el problema
para que se siga con el curso del programa que se tenga contemplado, si no se
cumplieran con lo planeado inicialmente, el gerente tendr la necesidad de una
reprogramacin y nuevos mtodos de control a utilizar, este tema es motivo de
estudio del siguiente captulo.
55
Captulo 4
Propuesta de reprogramacin.
4. Propuesta de reprogramacin.
4.1.
Introduccin.
En captulos anteriores, se ha hablado de la importancia del uso, elaboracin, as

como la aplicacin de una buena tcnica de planeacin, adems, se han tocado
puntos como por ejemplo, el correcto uso de los recursos en general, as como la
importancia del control y monitoreo de todas las actividades. Desgraciadamente,
en la mayora de los casos, las cosas no salen como se haban planeado por
diferentes circunstancias tanto internas como externas, en estos casos, el gerente
debe de hacer una reprogramacin de todas las actividades principalmente en
tiempo.
La reprogramacin de actividades es muy comn ya que en la mayora de los
casos, como se mencion anteriormente, el gerente no tiene a su alcance
totalmente el proyecto, siempre habr circunstancias que cambian el rumbo del
proyecto tales como retrasos de actividades ocasionadas por bajo rendimiento,
entregas retrasadas de material, malas condiciones del clima, mal control y
monitoreo etc.; entre otras, que por consiguiente, el gerente de proyectos tendr
que atender para dar una solucin lo ms rpida y acertada posible.
Dentro de este mbito entra la reprogramacin de actividades del plan inicial, que
no es mas que la correccin o adaptacin en tiempo y posiblemente en recursos
de las actividades que faltan por realizar. Debemos de insistir que la informacin
detallada de todas y cada una de las actividades que se realizan, debern de ser
informadas al gerente para poder realizar su reprogramacin mas apegada a la
realidad y no en supuestos, es decir, en ocasiones, al gerente de proyectos se le
puede dar una informacin que no corresponde a la real, por consiguiente, l
reprogramar conforme a lo que tiene y no a lo que es, por consiguiente, hemos
de insistir en la correcta informacin de la realizacin de eventos o actividades,
comparndolas con el programa inicial, para la buena elaboracin del mismo.
56
Captulo 4
Las tcnicas a emplearse son variadas, en el captulo dos se habl de tcnicas de

planeacin como una herramienta de planeacin pero no como una tcnica de
reprogramacin, en este captulo se vern que puntos debe de observar el gerente
y que requerir saber y tomar en cuenta para dicha reprogramacin. En el captulo
anterior, se mostraron las tcnicas de control y monitoreo, elemento clave para
que se cumpla lo establecido inicialmente, en este tambin se tomarn en cuenta
para una mejor realizacin del mismo.
Adems, el gerente de proyectos debe de tener un reprogramacin tal, que no
vuelva a caer en los mismos errores o contratiempos, debe de poner nfasis en las
circunstancias que afectaron o en su caso, afectarn nuevamente el proyecto.
Anteriormente se mencion que debe de anticiparse a todo esto, es por esto que
la experiencia de proyectos anteriores, le ayudarn a tomar buenas decisiones y
por ende mejores resultados. Algo que por supuesto no debemos dejar de
mencionar, es la optimizacin de los recursos ya que en muchas ocasiones cuando
se reprograma, no le ponen inters a los recursos financieros y por ende,
empiezan a contratar gente en exceso, pagar horas extras, adquisici n de ms
material del previsto, etc.; que por supuesto, afectarn a los costos establecidos
inicialmente y por ende a la ganancia esperada.
Es por esto que el gerente debe de emplear una nueva planeacin y debe de saber
que control deber llevar para que se adecue ms a las necesidades del proyecto
para lograr cumplir en costo, calidad y tiempo. La tcnica ser tal, que no volver
a caer en los mismos errores que provocaron el retraso, es por esto la necesidad
de un nuevo plan que satisfaga cada uno de los puntos que se trazaron como
metas. A continuacin se analiza lo anterior dicho, como una tcnica pero no nica
de reprogramacin de obra, para optimizar los recursos.
57
Captulo 4
4.2.
Reprogramacin y optimizacin.
Nos hemos referido a las tcnicas de control y monitoreo como parte fundamental
en el buen manejo de las actividades, se hizo hincapi en cada una de las tcnicas
de planeacin como modelo a seguir para conseguir y respetar el costo, la calidad
y el tiempo. Sin embargo, si no se tiene una buena, planeacin, control y
monitoreo de actividades, se va a llegar a retrasos y contratiempos que afecten en
forma directa el avance planeado inicialmente y por consiguiente el costo, parte
que tocaremos un poquito ms adelante. Dentro de este mbito, entra la
reprogramacin y optimizacin de obra, herramienta indispensable para el correcto
avance de la misma.
La reprogramacin se conoce como una tcnica de actualizaci n de actividades o
eventos, con un nuevo enfoque en donde se tiene que cumplir con lo pactado
inicialmente y si este fuera el caso, con un nuevo periodo de tiempo dependiendo
del retraso o circunstancia que esto lo ocasione. Bajo este criterio, primeramente
se debe de conocer que fue o qu est ocasionando tal retraso o emplazamiento.
Es por ello el correcto uso de las tcnicas de control y monitoreo, ya que son ellas
quienes nos van a arrojar toda y cada una de la informacin que nos ser til para
el nuevo esquema de trabajo del que venimos hablando.
Recordemos que el proceso de monitoreo y control de actividades de lo planeado
con lo realizado, en forma general, est comprendido de tres bsicos elementos:
Monitoreo de actividades.
Comparacin del progreso con las metas establecidas.
Implementacin de acciones correctivas o preventivas.
Toda esta informacin empezando por el monitoreo y la comparacin, nos ayudar

a tomar acciones y en este caso, la reprogramacin de nuestro proyecto.
58
Captulo 4
Los tres puntos anteriores sern parte fundamental en la toma de decisiones que
el gerente tendr en cuenta para una correcta elaboracin de un nuevo plan de
proyecto, que incluir la correcta ejecucin de las actividades en tiempo, forma y
costo . Hemos insistido en el correcto uso de la informacin, clave para el xito de
un mejor desempeo; cada uno de los miembros tendr la obligacin de informar
en un periodo de tiempo, sus actividades y este a su vez, recolectar la
informacin en el sistema de monitoreo y control que se haya elegido.
Una vez que el gerente tenga la suficiente informacin, resultados y acciones a
seguir, el programa ser revisado y actualizado, teniendo como resultado, nueva
informacin que sustente dicho cambio, tales como situacin actual, porcentaje
avanzado, costos realizados, etc.; que ayude al mejor entendimiento del mismo.
La principal herramienta de representacin grfica para lo anterior dicho, es la
grfica de barras en donde se muestre el avance planeado y el avance real en
porcentajes, tiempo y si se requiere en costos, dicha grfica debe de ser lo mas
clara y entendiblemente posible para que cada miembro del equipo, conozca la
situacin real y actual del proyecto.
Lo anterior se muestra en las figuras 4.1 y 4.2, en donde se muestra el programa
general de obra planeado inicialmente y lo actualizado, respectivamente. En l se
muestra lo que se ha hecho, as como porcentaje completado y por completar.
Tambin se muestra los montos ejercidos y por ejercer, toda esta informacin le
ayudar al gerente de proyectos a tomar acciones para lograr encaminar a la meta
final que sera la entrega oportuna del proyecto, con los mismos recursos que le
fueron entregados inicialmente.
59
Captulo 4
Entre las acci ones que el gerente puede tomar para el correcto seguimiento de
todas las actividades y el proyecto en general, son las siguientes:
Introduccin de ms recursos humanos.
Gente mayor capacitada y especializada en el trabajo que se est

realizando, para que tenga mayor rendimiento y mayor calidad en la mano
de obra.
Poner ms atencin en las actividades ms crticas, posponiendo las que no

afectaran al proyecto, para que todo el personal le ponga toda su atencin
a estas.
Una alternativa muy importante, es la subcontratacin de actividades sin

que este llegue a sobrepasar el costo interno y no se altere el presupuesto
pactado. Obviamente estas actividades debern de ser bien coordinadas,
controladas y monitoreadas para cumplir con los requerimientos del
proyecto.
Buen control y monitoreo en cada una de las actividades, incluyendo el

buen manejo de los recursos y por supuesto la calidad en los trabajos
realizados.
Completa comunicacin e informacin de cada uno de los sucesos que

intervienen en la elaboracin del proyecto.
Anlisis de avance en un periodo de tiempo dependiendo de la magnitud del

proyecto.
Actualizacin de toda la informacin para que se conozca da a da los

trabajos realizados e ir siguiendo el avance de la misma.
Todas estas acciones, ayudarn al gerente de proyectos a tomar acciones para

cumplir con el plan inicial, para y se logren alcanzar los objetivos en costo, calidad
y tiempo.
60
Captulo 4
Sobretodo, har ver al gerente la necesidad de una nueva reprogramacin de

actividades y lograr cumplir con esto, lo acordado en el contrato. A continuacin,
se muestra un ejemplo de reprogramacin:
Nombre de la Obra:
Ubicacin:
Programa general de obra

Instituto Tampico
2004
ACTIVIDAD
ENE
FEB
20 27
3 10 17 24
MAR
3 10 17 24 31 Realizado %
Actividad UNO
$1,000
0%
Por ejercer
0.00%
2,000.00
$ 200
Por ejercer
0.00%
1,000.00
$ 200
Por ejercer
Programado
Actividad DOS
$ 200
Programado
Actividad TRES
Ejercido $
3,000.00
Programado
4,000.00
2,400.00
1,200.00
Figura 4.1 Programa inicial de obra sin comenzar
Nombre de la Obra:
Ubicacin:
ACTIVIDAD
Programa actualizado al 17 de marzo

Instituto Tampico
Dia actual
2004
ENE
FEB
20 27
Actividad UNO
Actividad DOS
Actividad TRES
3 10 17 24
MAR
3 10 17 24 31 Realizado %
Programado
$1,000
2,000.00
$1,000
Programado
$ 200
800.00
$ 800
Programado
$
600.00
$ 750
Ejercido $
100%
Por ejercer
87.50%
4,000.00
2,100.00
Por ejercer
300.00
71.42%
857.04
Por ejercer
342.96
Figura 4.2 Programa de obra actualizado al 17 de marzo
61
Captulo 4
En el ejemplo anterior, se puede mostrar como se tena inicialmente un plan de

cuatro actividades y como fue actualizado segn la marcha del proyecto, se puede
observar que hubo retraso, el gerente debe de identificar cuales fueron las fallas y
que acciones va a tomar para terminar en este caso el proyecto a tiempo. Las
decisiones que el gerente tome, sern bien sustentadas con todo tipo de
informacin que valide las acciones realizadas, sobretodo, tendr que llevar un
registro de todas las actividades relacionando personal a cargo de determinada
actividad, as como tiempo de elaboracin de la misma, es por esto la
maximizacin de cada uno de los recursos empleados en la obra.
La optimizacin de recursos en la construccin es esencial en toda obra y esto se
tendr que tomar mas en cuenta si se ha cado en retrasos, ya que es parte
primordial en el ahorro de recursos, es decir, si se incurre en alguna falta, el
gerente debe de tener en cuenta que existe un presupuesto el cual debe respetar,
en otras palabras, una limitante al cual se debe apegar, un ejemplo prctico de
esto sera si hay un retraso, muchos gerentes empiezan a aplicar muchos recursos
como por ejemplo, si una actividad tuvo retraso empiezan a contratar personal en
exceso, pagar horas extras cuando ni siquiera rinden lo suficiente, por el mismo
caos que existe tambin empieza a haber mala coordinacin de actividades, etc.
Adems del ejemplo anterior, en cuanto a materiales se refiere, el buen manejo de
estos evitando desperdicios y utilizando justo lo necesario sera otra buena tcnica
para la optimizacin de recursos, en cuanto a mano de obra se refiere, la buena
coordinacin de actividades se ver reflejado en trabajo y no en puntos muertos
en donde en ocasiones el trabajador no labora por estar esperando a que otros
acaben la actividad para comenzar, todo lo anterior ser motivo de ahorro de
material y por supuesto de optimizacin de recursos, en donde el gerente una vez
tomadas las decisiones tendr que utilizar una buena planeacin , as como un
control a utilizar.
62
Captulo 4
4.3.
Planeacin y control a utilizar.
En captulos anteriores, se hablo de tcnicas de planeacin, as como de control de

obra, en este subcaptulo se hablar de la planeacin y tcnica a utilizar una vez
arrancado y en marcha el proyecto. Esto es muy importante ya que si no se
tuvieron los resultados esperados, el gerente debe de hacer una nueva planeacin,
as como una nueva tcnica de control a utilizar.
La nueva planeacin, debe
de
estar
apegada
obviamente
la
nueva
reprogramacin de actividades en donde la mayora de las actividades o las ms

importantes, se han movido en fechas y duracin para poder cumplir con la fecha
establecida. Dentro de los puntos que el gerente deber de tomar en cuenta para
hacer su nueva planeacin, basados en el criterio inicial de planeacin, son los
siguientes:
Actividades, en este caso se tendr que tomar en cuenta que actividad

y que volumen falta por realizar, sobretodo, la importancia de tener
terminadas dichas actividades, es decir, si es una de las actividades
crticas y falta por terminar el cincuenta por ciento de esta, el gerente
debe de compararlo con la nueva programacin y tener preparado todo
para que logre alcanzar el objetivo.
Duracin, cada actividad tiene cierto volumen por concluir, por

consiguiente, se tiene que poner nfasis en esto para poder cumplir con
la duracin de la nueva programacin, teniendo en cuenta los das
laborables, festivos, etc.; para que sean das reales, tomando desde
luego el rendimiento de los trabajadores en el lugar donde se est
laborando.
63
Captulo 4
Mtodo de trabajo, una vez hecha la actualizacin de datos reales, el

gerente tendr que ir relacionando cada actividad como se hizo en los
mtodos de la ruta crtica, diagrama de gantt, etc.; en donde se vean
las precedencias y con esto evaluar la forma anterior y como se deber
hacer en lo actual para no volver a caer en los mismos errores.
Recursos, el gerente tendr la informacin de cada uno de los recursos

con los que se cuenten. Har un anlisis de cuanto personal se requerir
o por el contrario, cuanto le sobra, de la misma manera con los recursos
financieros, materiales y maquinaria, para que cada uno de estos sean
aprovechados al mximo.
Informacin financiera, con sta, el gerente estar bien informado de

cada uno de los avances financieros que se vayan presentando en la
obra, sobretodo sabr como se ha manejado el dinero en el lapso de
tiempo y cuanto hay para gastar. Esto adems, se puede hacer
independientemente con cada actividad para poder saber cuanto se ha
gastado, cuanto queda por gastar, as como cuanto se pasaron en
gastos. Tambin es muy til para saber la contabilidad general de obra,
ganancias, prdidas, utilidad, pasivos, etc.; y que el gerente pueda
tomar decisiones que puedan traer beneficios al proyecto.
Se hace la aclaracin que no son las nicas consideraciones que el gerente debe
de tomar en cuenta para la nueva programacin de actividades y que no solo de
estas depender el xito de la construccin, del mismo modo, el gerente tomar la
decisin de controlar y monitorear la obra con esta nueva programacin
ayudndose de toda la informacin de la cual se habl en el captulo anterior
donde se toc el tema de control y monitoreo de obra.
64
Captulo 4
4.4.
Calendarizacin.
La nueva calendarizacin de actividades tiene su fundamento en el reacomodo de

actividades, nuevas fechas, duraciones y en su caso costo, para satisfacer las
necesidades del proyecto en costo, calidad y tiempo. En el subcaptulo anterior, se
mencionaron algunas consideraciones de las cuales el gerente debe de tomar en
cuenta para llevar a cabo una buena planeacin, en este subcaptulo se aplicarn
tales tcnicas para la calendarizacin de estas actividades.
El diagrama de barras, el diagrama de redes, PERT, lnea de balance y diagrama
de tiempo y espacio, (explicadas anteriormente) son las tcnicas ms usadas para
la programacin as como la elaboracin de la nueva calendarizacin de
actividades, en donde una vez teniendo las actividades restantes, tiempos de
realizacin, mtodo de trabajo e informacin de recursos materiales, humanos,
financieros y de maquinaria, sern de gran utilidad para el calendario de las
actividades restantes. Segn sea la tcnica usada en la programacin inicial, as
como en la nueva, el gerente de proyectos tendr que ajustarse a elementos y
consideraciones que se han mencionado anteriormente, ya que se est haciendo
una nueva programacin o ajustando la anterior, pero solo que esta vez con
elementos que avalen los cambios realizados para cada una de las actividades, el
programador har las adecuaciones correspondientes basado en rendimientos,
condiciones laborales, personal, etc.; sobretodo, que se apegue a la realidad del
proyecto y sus condiciones generales.
Obviamente, una vez ajustada o realizada la nueva calendarizacin de actividades,
se har lo mismo con los recursos humanos, materiales y financieros, que se
ajusten al nuevo programa de actividades, con los mismos fundamentos de lo
anterior dicho. En la figura 4.2, se muestra un programa real de actividades,
partiendo de esto, se programa el nuevo calendario donde se planteen nuevas
estrategias o planes para alcanzar los objetivos que se tenan inicialmente.
65
Captulo 4
4.5.
Discusin.
Como pudimos observar, la reprogramacin es muy importante y necesaria debido

a que solo con esto, se podr retomar el control de la obra; en la mayora de los
casos, el proyecto tiene retrasos en su avance debido a circunstancias externas
como por ejemplo, eventos sociales, polticos, econmicos, etc.; y tambin internas
como mala coordinacin, bajo rendimiento, mal control y monitoreo, etc.; que van
a sugerir un cambio oportuno y necesario. Dentro de la elaboracin del proyecto,
el gerente tiene que ir coordinando en su totalidad cada una de las actividades
indispensables para la elaboraci n del mismo tomando en cuenta cada uno de los
recursos con los que cuenta o en su caso, los que necesitar para la conclusin
total del proyecto. Es por esto que la nueva planeacin que se realice tendr que
tomar en consideracin las condiciones que estn rigiendo el avance y que por
supuesto estn afectando el proyecto para darle una mejor solucin posible.
La reprogramacin, as como el control y la nueva calendarizacin tendrn nuevos
objetivos, metas y alcances que lograrn que el proyecto se termine en tiempo y
costo como se haba planeado inicialmente. Cabe mencionar que existen proyectos
que no presentan retrasos y an as reprograman para maximizar sus recursos,
recordemos que como constructores, debemos maximizar cada uno de los recursos
tanto propios como del cliente porque por un lado, como empresa, el cliente se va
satisfecho del trabajo realizado y por el otro, se incrementa la utilidad.
Es por esto la necesidad de crear una nueva visin de cara a la administracin del
proyecto, en donde se pueda realizar una planeacin estratgica tomando en
consideracin todos los posibles riesgos en los que pueda incurrir o afectar el xito
del mismo. En el captulo siguiente hablaremos ms claro de lo anteriormente
dicho, dndole un enfoque a la industria de la construccin y a un caso prctico
para su mejor comprensin y entendimiento.
66
Captulo 5
Planeacin estratgica y riesgo
5. Planeacin estratgica y riesgo.

5.1.
Introduccin.
Se ha hablado de programacin y control de actividades elemento importante pero

no
nico
para
el
xito
de
cualquier
proyecto
de
construccin;
como
administradores de proyectos debemos de saber que no solo se limita a este

campo, existen dos trminos de los cuales no debemos dejar pasar por alto. Estos
trminos a los que estamos haciendo mencin son: planeacin estratgica y
riesgo.
En el campo empresarial la planeacin estratgica fue introducida a principios de
los aos cincuenta con gran aceptacin y xito, desde entonces se han venido
desarrollando tcnicas y modelos que dan un amplio campo de visin al gerente en
las tomas de decisiones. En la industria de la construccin es prcticamente nuevo
pero no ajeno, ya que tambin existe un administrador, quien tomar acciones,
objetivos, planeacin, metas, polticas, organizacin, personal, etc.; encaminadas a
cumplir con la elaboracin de un producto, en el caso de la construccin, un
proyecto.
En este captulo, se hablar de cmo una buena planeacin estratgica puede
lograr resultados satisfactorios enfocadas en las decisiones actuales y como stas
tendrn efectos o resultados sobre las metas que se proponga la empresa
tomando con gran importancia y enfoque su filosofa, polticas, estrategias,
procesos, etc.; para lograr alcanzar sus objetivos.
Por esto, la planeacin estratgica juega un papel muy importante en cualquier
empresa que quiera tener xito y conseguir posicionarse en el mercado como una
empresa lder y capaz de producir trabajo de calidad, limitndose a los recursos
que le han sido asignados y cumplir con las expectativas de la empresa y cliente.
67
Captulo 5
El gerente de proyectos debe de tomar en cuenta adems de la planeacin

estratgica, el riesgo en el cual el proyecto pueda estar sumergido para
complementar todos y cada uno de los puntos que logren que el proyecto fracase
o que impida cumplir con lo requerido.
El estudio del riesgo es de gran importancia debido a que cualquier proyecto no
tiene control sobre circunstancias o eventos externos como polticos, econmicos,
laborales, ambientales, etc.; que puedan cambiar o influir en el avance correcto de
muchos proyectos sean de construccin o no. El estudio del riesgo en la
construccin, debe de ser estudiado y tomado en cuenta debido a que existen
circunstancias como las que se mencionaron anteriormente, en donde sin duda
afectarn el avance o en su defecto la culminacin del mismo.
En nuestro pas, el riesgo debe de ser tomado muy en cuenta ya que el ambiente
econmico, poltico y social en donde vivimos afecta directamente a la industria de
la construccin, es por ello la importancia del estudio de riesgo como una
prevencin a posibles sucesos que podran afectar el proyecto, o en su defecto, a
soluciones para poder controlar en dado caso, cualquier contingencia que se
presente a lo largo de la construccin del proyecto.
Con lo anterior, nos podemos dar cuenta de la importancia e introduccin a la
industria de la construccin de la planeacin estratgica y riesgo, como elemento
clave para el xito del proyecto, es decir, el gerente de proyectos debe de hacer su
planeacin estratgica basadas en metas, objetivos, organizacin, etc.; sin dejar a
un lado los riesgos en los que pueden incurrir ya que de lo contrario si no se tienen
las estrategias establecidas y los riesgos a los que se enfrenta el proyecto, no
sabra como actuar en determinadas circunstancias, esto podra llevar al fracaso
del proyecto.
68
Captulo 5
5.2.
Concepto de planeacin estratgica.
La planeacin se ha convertido hoy en da en una necesidad debido a la

dependencia que tenemos con los acontecimientos sociales, polticos, culturales y
dems que giran alrededor del mundo en donde vivimos. Es por esto que cualquier
empresa independientemente del giro en el que se encuentre, dedique tiempo en
la planeacin de estrategias que sirvan para tener xito y crecimiento dentro del
campo en el que se desarrollan.
La planeacin sigue siendo en esencia, un ejercicio de sentido comn, a travs del

cual se pretende entender, en primer trmino, los aspectos cruciales de una
realidad presente, para despus proyectarla, diseando escenarios de los cuales se
busca finalmente obtener el mayor provecho Partiendo de esta definicin, la
estrategia con la que se acte en la planeacin, ser fundamental para prever una
lnea que debemos seguir, anticipar resultados y en dado caso cambiarlos si fueran
necesarios.
Como se mencion en el captulo uno, la planeacin consiste en realizar todas las
actividades en forma ordenada y coordinada que van a requerir de uso de recursos
humanos, materiales, etc.; se manej al uso exclusivo del orden de cada una de
las actividades que intervienen en el proyecto, sin llegar a un estudio ms
profundo de cmo conseguir la culminacin con xito de cada una de ellas. Por
esto, cabe aclarar que con la definicin del prrafo anterior, no se debe de pensar
que la planeacin estratgica se limita a eventos futuros, si no a circunstancias que
se puedan presentar en el presente, para poder conseguir estrategias que puedan
minimizar cada uno de contratiempos que se puedan presentar. Es por esto que la
planeacin y planeacin estratgica, deben de tener objetivos y metas para que de
ah se empiece a disear el cmo conseguir con xito cada una de ellas. A esto
se le llama diseo de estrategia y como se mencion anteriormente, no es mas
que el saber cmo conseguir cada una de ellas.
1. Planeacin estratgica y Control total de la calidad, Tomasini Alfredo, Pg. 45
69
Captulo 5
Una estrategia se define como Un conjunto de acciones que debern de ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y

priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables
para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances . En la figura 5.1 se representa ms claro
esta definicin hecha por el mismo autor:
Estrategia
Objetivos
estratgicos
Problemas a
solucionar
Acciones a
desarrollar
Asignacin de responsables
y recursos
Mecanismo de seguimiento
y control
Figura 5.1
Modelo a seguir para la elaboracin de una estrategia
En este esquema se puede observar lo anteriormente dicho, se tienen objetivos o
metas, unas vez identificado stos, se analizan los problemas a solucionar y que
acciones se debern tomar y finalmente quien ser responsable de cada accin y
que seguimiento y control llevar a cabo para lograr el xito de cada una de ellas.
2. Planeacin estratgica y Control total de la calidad, Tomasini Alfredo, Pg. 84
70
Captulo 5
Cabe hacer mencin y aclaracin, que no se debe por ningn motivo confundir
objetivos estratgicos con objetivos operacionales. Los objetivos estratgicos se
refieren a como lograr cumplir con cada una de las metas establecidas por la
empresa. Muchas veces, los gerentes tienen esa distorsin de informacin en
donde confunden o mal interpretan las cosas, es decir, a un gerente se le
preguntan los objetivos estratgicos y responde con cifras de produccin o
volmenes
estimados
de
venta.
En
una
empresa
lo
operacional
independientemente si tenga objetivos o no, es lgico, una empresa siempre va a

producir. Por ejemplo, una empresa con objetivos estratgicos, va a producir una
cantidad de productos con un costo especfico con el fin de penetrar en el
mercado. Otro ejemplo sera si se maximiza el tiempo de trabajo reduciendo
tiempos ociosos, va a tener mayor capacidad de produccin y por consiguiente
menor costo por unidad producida.
Como se pudo observar, si se alcanzan los objetivos estratgicos se tienen
objetivos operacionales, en cambio si pasa lo contrario, se pueden tener objetivos
operacionales y no objetivos estratgicos, los costos por unidad pueden ser muy
altos, con gran ineficiencia y baja calidad. Es por esto que el desarrollar estrategias
ayudar en gran medida a producir ms a menor costo.
En resumen, los puntos para el diseo de una estrategia son los siguientes:
Acciones a realizar.
Anticipar los problemas por resolver.
Priorizar sus soluciones.
Establecer recursos y responsabilidades.
Disear medidas de seguimiento que permita no solo evaluar el avance,

sino sobre todo volver a planear.
Puntos sacados a partir del libro Planeacin estratgica y control total de la calidad, Tomasini Alfredo, Pg. 45
71
Captulo 5
Otro aspecto el cual debemos insistir y que una vez mas hacemos mencin, es la
participacin de cada uno de los miembros que integran el equipo, parte
fundamental en cualquier empresa, se dice que la empresa no la hacen los activos
si no el personal que labora en ella. Es por esto que la misin, objetivos y
estrategias, deben de ser conocidos y aplicados por ellos, hacindolos partcipes en
la elaboracin de cada una de ellas. Adems en este modo de trabajo, el trabajo
en equipo, la participacin y la entrega, es parte fundamental en el buen desarrollo
y aplicacin de las estrategias.
Pero la planeacin estratgica no se limita simplemente a buscar estrategias y
cumplirlas, se debe de revisar cada una de ellas, por esto, es importante planear y
replanear. La replaneacin ayuda al gerente a analizar xitos, fracasos, avances y
retrocesos, para que una vez hecho esto, se implementen nuevas estrategias
basadas en las experiencias pasadas.
Lo anterior es un punto muy importante ya que al existir mala planeacin,
objetivos, metas o estrategias, se har una evaluacin cada determinado tiempo y
analizar cada una de ellas para saber en que faltas se est incurriendo y poder
implementar nuevas estrategias apegadas a la realidad y al entorno en que se
desarrollan.
El entorno es algo muy importante dentro de la planeacin ya que se pueden tener
las mejores estrategias, planes, acciones, etc.; pero si no se toman en cuenta los
factores externos al proyecto, se pueden tomar acciones errneas dentro de la
planeacin, adems se deben de tomar en consideracin los posibles riesgos en los
que se puede ver involucrado el proyecto, para que con esto tenga mayor
sustentabilidad cada una de los decisiones que el gerente aplique en el proyecto
que se est realizando.
72
Captulo 5
5.3.
Administracin del riesgo.
En el subcaptulo anterior se habl de planeacin estratgica como tcnica para

cumplir objetivos en toda empresa proveedora de productos o servicios, cabe
aclarar que el riesgo no es ajeno a ningn tipo de empresa independientemente
del giro en el que esta se encuentre. Es por esto, la importancia del estudio del
riesgo, elemento crucial para el cumplimiento de metas y objetivos.
En trminos generales, el estudio del riesgo se da en un marco de estrategia
organizacional y del contexto en la direccin del riesgo, es decir, define la relacin
entre la organizacin y el medio en el que sta se encuentre, adems, identifica las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de cualquier organizacin. Cabe
aclarar que el medio o contexto en que se relaciona pueden ser el financiamiento,
operacin, competencia, poltica, social, clientes, cultural, aspectos legales de la
organizacin, etc. Es conveniente aclara que antes de que se elabore cualquier
proyecto, la organizacin o inclusive el mismo proyecto, tengan la capacidad de
alcanzar sus metas, objetivos y sus estrategias, por qu se menciona esto? Se
menciona porque cada una de ellas, estar en el contexto que mencionamos
anteriormente, es por esto la necesidad de saber si son capaces la organizacin, el
proyecto o alguna actividad en especfico de soportar cualquier contingencia.
Por lo anterior, lo primero que se debe realizar en cualquier proyecto una vez
identificado y limitando refirindose a riesgo es lo siguiente:
Definir al proyecto o actividad en sus metas y objetivos
Definir la extensin del proyecto en lugar y tiempo.
Identificar cualquier estudio necesario as como sus alcances, objetivos y

recursos requeridos.
Definir la extensin y comprensin de la direccin de riesgos en las

actividades a realizar. Sobretodo identificar los posibles riesgos y reas de
impacto en nuestro proyecto.
73
Captulo 5
Una vez realizado lo anterior, se debe de realizar un anlisis e identificar los

riesgos en que se pueda ver afectado nuestro proyecto y decidir acerca de la
aceptabilidad del riesgo y el tratamiento que se le puede dar, en otras palabras,
como se puede enfrentar para darle una mejor solucin posible a este. Estos van a
estar basados en las polticas, metas y objetivos de la empresa. Por esto, se deben
de realizar las siguientes preguntas:
Qu puede pasar? Es muy importante ya que se podra valer de una lista

de posibles riesgos que afectaran al proyecto.
Cmo y porqu puede pasar? Una vez identificados, es necesario

considerar las posibles causas, sin omitir ninguna.
Herramientas y tcnicas Entre las ms usadas se encuentran las listas de

comprobacin, juicios basados en experiencias, diagramas de flujo,
reflexiones, anlisis de sistemas, anlisis de escenarios y tcnicas en
sistemas de ingeniera. La utilizacin de cada una de ellas va a depender del
tipo de riesgo en el que se encuentra, adems de tcnicas de simulacin e
inteligencia artificial.
Una vez identificados los riesgos, se debe de hacer un anlisis de estos, se tienen
que separar de los menores o aceptables, de los ms riesgosos y por supuesto dar
informacin para que ayude en la evaluacin y tratamiento de estos.
La funcin principal del anlisis de riesgo es la de identificar las posibles fuentes de
riesgos, sus consecuencias y la probabilidad de que estos ocurran. El riesgo, es
analizado y se le da un valor en escala segn las polticas de la empresa o del
gerente del cual hablaremos a continuacin.
74
Captulo 5
Cuando se identifica el nivel de riesgo, se realiza una evaluacin, esto incluye la

comparacin del nivel de riesgo encontrado durante el proceso de anlisis con
criterios antes establecidos. Es decir, se tiene en escala segn el criterio de la
compaa o proyecto, un grado de riesgo tal como lo maneja el autor del libro A
simple guide to controlling risk , CIRIA SP154 London 2002, que puede ser desde
muy riesgoso, riesgoso, medio, bajo, muy bajo, etc.; en orden decreciente se tiene
esta tabla con un respectivo valor para cada uno de ellos, despus se compara con
el paso anterior que fue el de darle un valor de riesgo expresado en nmero, se
compara con el rango en el que est este y se puede determinar el grado de riesgo
de la actividad o proyecto.
En la figura 5.2 y 5.3 se da un ejemplo de lo anteriormente dicho, as como las
posibles escalas de riesgo que se le pueden dar a cada una de ellas:
Escala en porcentaje:
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
0.10
0.25
0.50
0.75
1.00
Escala en valor:
%
%
%
%
%
* Escala probable elaborada por la empresa o

gerente segn sus criterios
Tabla 5.2
Escala de probabilidad
Probabilidad que suceda:

Devaluacin del peso mexicano: 0.30
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
0.10
0.25
0.50
0.75
1.00

Tabla 5.3
Escala de consecuencia
Consecuencia sobre el proyecto:

75
Captulo 5
Una vez realizada la escala o puntaje de la probabilidad que suceda y la

consecuencia sobre el proyecto a realizar, tomando como referencia de escala los
valores que el gerente, empresa o socios pongan segn sus criterios, se multiplica
cada uno de los valores. Posteriormente una vez obtenido el resultado, se compara
con otra tabla como la anterior, en donde se establecen criterios dndole otra
escala en trminos de riesgo como a continuacin se muestra:
Probabilidad:
Devaluacin del peso mexicano: 0.30 %
Consecuencia:
Segn la frmula: X = P (C)
En donde:
X es igual a nivel de riesgo

P es igual a probabilidad
C es igual a consecuencia
Por lo tanto se multiplica 0.30 x 1.00 = 0.30
El resultado se compara con la figura 5.4:

Nivel de riesgo
Muy riesgoso
1.00
Riesgoso
0.75
Medio riesgoso
0.50
Poco riesgoso
0.25
Aceptable
0.10
* Escala probable elaborada por la

empresa o gerente segn sus criterios
Tabla 5.4
Escala de nivel de
riesgo
76
Captulo 5
Resultado:
Segn el valor de 0.30 se tiene que es poco riesgoso para el proyecto que se tenga
una devaluacin del peso.
Cabe sealar que la escala que se le dio a la probabilidad va a depender mucho del
contexto como se mencion anteriormente, en este caso, se sabe que actualmente
el pas se encuentra con una economa estable en donde una probabilidad de una
devaluacin es muy baja ya que los indicadores econmicos, polticos y sociales,
as lo muestran.
La forma de representacin de nivel de riesgo, depender mucho de la exigencia o
detalle que el gerente, empresa o accionistas requieran, otra forma de
representacin a ms detalle es en forma de grfica en donde el nivel cero
indicara el nulo riesgo y conforme vaya subiendo se va incrementando el riesgo,
esto se podra representar con colores, valores ms detallados, etc.; logrando con
el propsito que es indicar de forma clara y entendible el nivel de riesgo que
representa para el proyecto.
En el ejemplo anterior, se observ un nivel de riesgo bajo, si hubiera pasado lo
contrario, se buscan soluciones para controlar, minimizar, compartir o transferir el
riesgo, dependiendo de las condiciones o como est estipulado en el contrato. Al
evaluar el nivel de riesgo, se decide aceptar o no el proyecto.
Hasta estos momentos, se ha hablado de estabilizar el contexto, identificar riesgos,
analizar riesgos y evaluar riesgos. Todo lo anterior nos ha servido para conocer los
riesgos a los que se enfrenta el proyecto, estudiarlos y darles posibles soluciones.
77
Captulo 5
Sin embargo, cabe hacer mencin que los pasos anteriores si no se tiene una
adecuada comunicacin, consulta, monitoreo y revisin, fracasarn, ya que son
elementos claves para el seguimiento de cada unos de ellos.
Si se aceptan los riesgos, simplemente se tendr, como se dijo anteriormente un
correcto control y revisin del estudio de los riesgos para que no afecten las
actividades o proyecto. Por el contrario, si no se decide aceptar, el siguiente paso
es dar soluciones para disminuir el riesgo con posibles soluciones, tratamientos,
planes, etc.; o como est estipulado en el contrato para aceptar, transferir,
compartir, etc.; el riesgo.
En la figura 5.5, se muestra el proceso de la direccin de riesgo y todo lo que se
habl anteriormente, adems en los subcaptulos subsecuentes se emplear la
planeacin estratgica y la administracin del riesgo en la construccin en un caso
prctico de anlisis para un mejor entendimiento
78
Captulo 5
Establecer el contexto
El contexto estratgico
El contexto organizacional
El contexto en la direccin
del riesgo
Desarrollo de criterios
Decidir la estructura
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
Identificar riesgos
Qu puede pasar?
Cmo puede pasar?
M
o
n
i
t
o
r
e
o
Analizar riesgos
Determinar controles existentes
Determinar
Probabilidades
Determinar
Consecuencias
y
c
o
n
s
u
l
t
a
r
e
v
i
s
i
Evaluar nivel de riesgo
Evaluar riesgos
Compare contra criterios
Prioridades de riesgo
Si
Acepta riesgos
No
Soluciones de riesgo
Identificar
opciones
tratamiento
Evaluar
opciones
tratamiento
Seleccionar
opciones
tratamiento
Preparar
planes
tratamiento
Implementar planes
de
de
de
de
Figura 5.5 Proceso direccin de riesgo

(Risk management, AZ/NZS 4360:1999, Pg. 11)
79
Captulo 5
5.4.
Planeacin estratgica y la administracin del riesgo en
proyectos de construccin.
Una vez estudiado y entendido la planeacin estratgica, as como el riesgo, se
puede aplicar al campo de la construccin, herramienta til para el alcance de los
objetivos del proyecto. En construccin, la planeacin de cada una de las
actividades es muy importante, ya que de eso depender el programa que se le de
a cada una de ellas, adems, se puede observar en esta planeacin, la duracin en
tiempo as como el inicio y terminacin de la misma.
La pregunta hecha a esta planeacin, es Cmo se lograrn alcanzar las metas y
objetivos propuestos para el proyecto? Partiendo de este punto, entra la
planeacin estratgica y el riesgo en donde se van a emplear varios estudios,
anlisis y evaluaciones, as como estrategias para lograr cumplir con lo requerido
por el proyecto. En otras palabras, las estrategias que se tendrn que aplicar para
alcanzar las metas establecidas por el constructor y el cliente, adems, que
circunstancias internas como externas impedirn o afectarn la realizacin de
stas.
En construccin se habla de tres objetivos principales que son el costo, calidad y
tiempo, variables que ya hemos hablado con anterioridad. Se tiene un costo al cual
se debe de respetar y considerar para determinadas actividades, ganancias,
gastos, etc.; que si no se respeta o cumple, se ver afectado principalmente en la
utilidad. La calidad, otro elemento que si no se vigila tendr repercusiones en
imagen organizacional, presupuesto y tiempo por trabajos mal realizados y vueltos
a hacer. El tiempo si no se respeta, dependiendo del contrato se caern en
sanciones y por consecuencia se perder en la ganancia esperada. Estas tres
variables se tienen que balancear como se pudo observar, ya que la mnima
variacin de una tendr repercusin con la otra.
80
Captulo 5
Supongamos que se tienen cinco actividades planeadas con un inicio y un trmino,

estas actividades adems, estn programadas para que se realicen en determinado
tiempo. Se us cierta tcnica de planeacin mencionada en el captulo dos,
adems, la empresa en si, tiene misin, objetivos, metas, estndares de trabajo,
etc.; si nos enfocamos al proyecto que se est realizando, se tendr que aplicar la
planeacin estratgica para cumplir con tales actividades en costo, calidad y
tiempo. Una vez teniendo las actividades identificadas, los tiempos, el costo y los
recursos en general, es cuando se debe de hacer la planeacin estratgica. Por
ejemplo: La actividad uno se realizar en un periodo de un mes, con cierta
cantidad de recursos, material, mano de obra y maquinaria, lo mismo cada una de
las cuatro actividades restantes. El gerente tendr que realizar un estudio y
evaluacin tomando en consideracin los puntos para el diseo de una estrategia a
seguir mencionados en el subcaptulo 5.2
En este ejemplo, la tarea principal u objetivo o meta, es la terminacin de dichas
actividades en el tiempo y costo establecido, el gerente se puede poner varias
metas u objetivos como l lo crea conveniente. Despus se tiene que identificar
que problemas pueden intervenir en la elaboracin de ellas, posteriormente que
soluciones se les puede dar. Una vez realizado lo anterior, se delegan
responsabilidades a quien sea conveniente as como la asignacin de recursos y
por supuesto, el control que se llevar para el monitoreo de las actividades, si las
estrategias no dieron resultados, se hace una replaneacin de estrategias y se
vuelven a aplicar.
En este caso, se tomaron todas las actividades en conjunto, se debe de tomar por
separado cada una de las actividades o partidas, ya que cada una de ellas son
actividades diferentes que tienen sus propios problemas y altibajos.
81
Captulo 5
A continuacin se puede mostrar el seguimiento de una actividad a realizar en

cualquier proyecto de construccin, realizada a partir de la figura 5.5
Plantilla de concreto f'=200 Kg/cm2, hecho en obra con mquina

revolvedora de 12 cm. de espesor promedio reforzada con malla electro
soldada 6 x 6 10-10. Incluye: materiales y mano de obra.
Estrategia a seguir.
- Terminacin
en tiempo
- Calidad
- Material y
mano de obra
de baja calidad
Quin controlar?
Cmo lo controlar?
Personal capacitado y recursos

asignados
- Seleccin de
mano de obra y
mat. calificado
12 das
Revenimiento
Posible
contaminacin del
banco de arena.
Alternativas de banco
de material
Entradas vs. Salidas
Facturas, recibos, etc.
Mecanismo de seguimiento y
control que asegure los objetivos
establecidos
Tabla 5.6 Ejemplo de modelo a seguir para la implementacin de estrategias

Es un ejemplo muy simple de cmo se puede establecer estrategias para una
actividad, volvemos a insistir que se pude manejar por proyecto, partidas o
actividad. El proceso es el mismo, se manejan objetivos, se identifican problemas,
se dan posibles soluciones y por ltimo se deslindan responsables y recursos, as
como un control y seguimiento para poder ver si se cumplieron los objetivos
establecidos, si no fuera as, se hace un nuevo plan para poder conseguirlos.
82
Captulo 5
En el riesgo es algo parecido, se tiene que tomar en cuenta ya que todos los
proyectos as como actividades o partidas dentro de un proyecto tienen riesgos y
cada riesgo tiene un impacto en el proyecto. El propsito del manejo de los riesgos
es que le traiga beneficios a la empresa en ahorros o por lo menos que el impacto
sea menor, adems de reducir el nmero de accidentes, entrega oportuna de la
obra, etc. Siguiendo con el ejemplo anterior de planeacin estratgica, se tienen
objetivos que cumplir, adems se conocen los problemas que se tienen que
solucionar, as como las acciones a desarrollar. Aqu es donde entra el estudio de
riesgo para poder cumplir con los objetivos establecidos, el estudio de riesgo en si,
es saber que, como y cuanto afectar estos objetivos establecidos. Es decir, se
tiene un programa de actividades, se estableci una planeacin estratgica para
cumplir cada una de ellas, pero que afectar a esta planeacin? En el subcaptulo
anterior se habl del nivel de riesgo una vez identificado y analizado, si se tuviera
un nivel alto, se habl de acciones o soluciones a realizar, el analista de costos as
como el programador de actividades, tendrn en cuenta estas acciones, el primero
para tomar en cuenta los costos de stas y el segundo para saber el tiempo que
tomar y tenerlo en cuenta en su calendario, teniendo en mente, que es muchos
de los casos las dos actividades las realiza la misma persona.
Por ejemplo, en la partida de acabados se tiene una actividad que comprende la
colocacin de un piso especial que es trado de Brasil, se programa para una fecha
establecida con objetivos de entrega en tiempo y calidad, se conoce adems que el
problema principal es la mano de obra calificada escasa y la entrega oportuna del
material, la estrategia a seguir es la implementacin de mano de obra y
programacin de compra del material de primera calidad, el riesgo en esta
actividad una vez hecho el anlisis, se obtiene que los resultados se cataloga como
riesgoso por el material que es trado de otro pas.
83
Captulo 5
Se tienen soluciones entre las que comprenden otro proveedor, sustitucin del
material por otro con la misma calidad y especificaciones, capacitacin del
personal, etc.; el analista de costos tendr que tomar en cuenta los gastos extras
en que se caern por los riesgos en que se incurran, as como el programador en
el tiempo extra que necesite para la adquisicin del material y capacitacin del
personal.
Como en la planeacin estratgica, el estudio del riesgo y sus soluciones trae
excelentes beneficios tales como:
Ahorros econmicos y de materiales.
Aprovechamiento de recursos.
Reduccin de accidentes.
Entrega adecuada del proyecto en tiempo.
Confianza y satisfaccin laboral del trabajador.
Elevar la reputacin de la empresa (posicionamiento).
Estos son algunos de los beneficios que trae la identificacin y evaluacin de

riesgos en la construccin. Como se mencion antes, en primero se debe de limitar
el estudio del riesgo enfocndonos en algo, en este caso, se pretende sobre un
proyecto especfico de construccin y consecuentemente a estudiar cada uno de
los factores que pueden intervenir en la elaboracin del mismo.
A continuacin (figura 5.7), se muestra un ejemplo muy general de un proceso de
direccin de riesgo en un proyecto de construccin, siguiendo el proceso de
anlisis de riesgo de la figura 5.5, as como en el subcaptulo siguiente un caso
prctico aplicado a un proyecto existente para la mejor comprensin del mismo:
84
Captulo 5
C
o
m
u
n
i
c
a
c
i
Partidas
Estudio o definicin de
partidas
Nivel operativo
Riesgos operacionales
Crear sistemas de evaluacin
Identificar riesgos
Qu puede pasar?
Cmo puede pasar?
M
o
n
i
t
o
r
e
o
Analizar riesgos
Determinar controles existentes
Determinar
Probabilidades
Determinar
Consecuencias
y
c
o
n
s
u
l
t
a
r
e
v
i
s
i
Evaluar nivel de riesgo
Evaluar riesgos
Comparar contra criterios
Prioridades de riesgo
Si
Acepta riesgos
No
Soluciones de riesgo
Identificar
opciones
tratamiento
Evaluar
opciones
tratamiento
Seleccionar
opciones
tratamiento
Preparar
planes
tratamiento
Implementar planes
de
de
de
de
Figura 5.7 Proceso direccin de riesgo en un proyecto de construccin

85
Captulo 5
5.5.
Caso prctico de anlisis.
5.5.1. Introduccin
El caso prctico de anlisis se emplear a un proyecto ubicado en Tampico
Tamaulipas en avenida Universidades No.1802 colonia Universidades esquina calle
Wisconsil, colindando en su lado norte con la Universidad Tampico, al oriente con
el boulevard Universidades, al poniente con lote baldo y al sur con la calle
Wisconsil. Siendo propietario la iglesia de Jesucristo de los santos de los ltimos
das, denominado Instituto de religin Tampico, donde se demanda un espacio
para la comunidad, teniendo como base social y religiosa la doctrina del mormn
en el cual se desarrollan social e intelectualmente cada miembro, formando
crculos sociales de apoyo a esta agrupacin enfocada a la comunidad estudiantil
con nivel de secundaria hasta universidad. Con una vida funcional de 80 aos con
periodos de mantenimiento de cinco a diez aos dependiendo del uso que se le de,
con una superficie de construccin en su primer nivel de 780 m2, segundo nivel de
780 m2, reas verdes de 560 m2, andadores de 180 m2 y estacionamientos de
600 m2, con un costo presupuestado de $18 000 000.00.
En el proceso de construccin, primeramente se hizo una planeacin de todas las
actividades en donde cada una de ellas tiene un inicio, un fin y un determinado
tiempo. Se tiene un presupuesto aprobado, as como recursos humanos,
materiales y maquinaria. Todo esto obtenido del estudio realizado por el gerente
como se habl en los captulos anteriores, adems se tiene una programacin de
materiales, maquinaria, recursos financieros y mano de obra. Todos ellos
programados para un determinado tiempo La tcnica empleada en este proyecto
fue el diagrama de gantt. Como tcnica de monitoreo se utilizar la constante
informacin de avance con lo planeado, adems se utilizar el monitoreo de cada
una de las actividades, comparacin del progreso con las metas establecidas e
implementacin de acciones correctivas o preventivas. Siguiendo un anlisis
paralelo de planeacin estratgica y riesgo se tiene lo siguiente:
86
Captulo 5
5.5.2. Anlisis de riesgos

El anlisis de riesgo, as como la planeacin estratgica se enfocar solo a las
partidas ms significativas o de mayor relevancia en el proyecto como son:
a) Contexto estratgico
Trabajos en sitio
Albailera
Acabados
Instalacin elctrica
Instalacin hidrulica y sanitaria.
Instalaciones especiales
b) Contexto Organizacional
Trabajos en sitio
o Suministro y compactacin de material en rea de losa de
cimentacin a 90 cm. de profundidad al nivel de lecho bajo de losa
aproximadamente 780 m2
Albailera
o Muro de block de 12 x 20 x 40 cm. de concreto cara lisa, acabado
comn.
o Marco Metlico MM7 de 8.69x0.355m (286x 12), a base de perfiles
estructurales PTR de 2" calibre 10. En Aulas 1 y 2 (primer nivel).
o Pavimento de concreto f'c=250 Kg./cm2, de 0.15m. de espesor en
estacionamiento, calle vehicular y cancha deportiva.
Acabados
o Loseta de cermica de 0.30x0.30m.(10x10), asentada con
adhesivo y junta para piso recomendado por el fabricante. En relleno
de piso marca INTERCERAMIC, lnea Metallic, Mod.Brass.
87
Captulo 5
Instalacin elctrica
o Instalacin elctrica general del proyecto.
Instalaciones hidrulica y sanitaria

o Instalacin hidrulica de agua fra, a base de tubera de cobre tipo
M.
o Registro pluvial de 0.40x0.60m hasta 1.00 m. de profundidad para
drenaje pluvial.
o Red general para drenaje sanitario, con tubera de PVC de 0.10m de
dimetro.
o Tubera de PVC tipo industrial de 30cms de dimetro (12")
para
drenaje pluvial.
Instalaciones especiales
o Contacto magntico, modelo 1287TW Mca. Honeywell. Montaje a
1.985m (66)
o Mdulo de control para doorholder, modelo SIGA-CR Mca.
Honeywell.
o Doorholder, modelo FM996-24 Mca. Honeywell. Montaje a 1.985m
(66).
o Sensor de humo inteligente, tipo fotoelctrico empotrado en plafn,
modelo TC-807 A de ionizacin marca Honeywell.
o Sensor de temperatura tipo inteligente, empotrado en plafn modelo
TH-810 A de ionizacin marca Honeywell
c) Contexto en la direccin del riesgo

El manejo de la direccin del riesgo as como de planeacin estratgica se
desarrollar solo a nivel operativo del proyecto, debido al enfoque y limitantes que
se le est dando a este caso prctico.
88
Captulo 5
d) Desarrollo de criterios
Los riesgos operacionales al que se enfoca el estudio dependern del contexto en
el que se encuentra sumergido este proyecto tales como riesgos financieros,
tcnicos, naturales, humanos, seguridad, planeacin y mercadeo.
e) Decisin de estructura
La estructura que tendr esta evaluacin ser por medio de sistemas de evaluacin
desarrollados a partir de la experiencia en campo y gabinete que identifique el
grado de riesgo, as como la probabilidad y consecuencia sobre el proyecto, se
har
una
escala
en
donde
identifique
el
nivel
probable
afectacin
respectivamente.
5.5.3. Identificar riesgos
En esta etapa del anlisis se tiene que identificar cada uno de los riesgos que
puedan afectar el proyecto o algunas de las actividades ms crticas que puedan
tener o ser afectadas por el contexto. Anteriormente se mencionaron dos
preguntas que son:
Qu puede pasar?
Cmo y porqu puede pasar?
Anteriormente se mencionaron los riesgos a los cuales se poda enfrentar las

actividades antes mencionadas, estos riesgos son:
Riesgos financieros.
Riesgos tcnicos.
Riesgos naturales.
Riesgos humanos.
Riesgos de seguridad.
Riesgos de planeacin.
Riesgos de mercadeo.
89
Captulo 5
A partir de esto, se pueden identificar los riesgos que afectar el correcto avance
del proyecto o en su defecto el presupuesto aprobado por el cliente. A
continuacin se identifican los siguientes:
1. Actividades no contempladas por desconocer el proyecto, el sitio o
en su defecto mal anlisis de l. Este riesgo se contempla debido a que
un descuido por parte del analista de precios unitarios, trae como
consecuencia la falta de precios que indiscutiblemente afectarn el
presupuesto y en dado caso el avance del proyecto.
2. Mal diseos de instalaciones en general por falta de informacin o
desconocimiento de ellas. Por ejemplo, las redes de drenaje en el
proyecto, en este caso la toma municipal, si no se sabe donde se encuentra,
el cambio afectar la distribucin de stas, teniendo como resultado un
cambio en las recolecciones de aguas y estas a su vez en la descargas de
cada una de ellas. Cabe aclarar que el diseo del proyecto es nico, solo
que se est construyendo en diferentes partes de la repblica mexicana.
3. Mala coordinacin de actividades o eventos en donde incurran en
traslapes por mala programacin o en su defecto atraso en alguna
de ellas. Esto ocurre debido a que no se prevn circunstancias que puedan
ocurrir durante la elaboracin de alguna actividad o como se mencion
anteriormente, el atraso de algunas de ellas que no tenga precedencia con
la que se est cruzando.
4. Condiciones climatolgicas. Debido al lugar de construccin, el proyecto
est expuesto a bruscos cambios de temperatura como nortes, lluvias, calor
y huracanes. Esto traer afectaciones en avance del proyecto o bajo
rendimiento.
90
Captulo 5
5. Entrega tarda de material. El proyecto es de altas especificaciones, por

consiguiente se utiliza material que no es muy comn y que hay que hacer
sobre pedido, si no se programa correctamente trae atrasos sobre el mismo.
6. Devaluacin del peso. Como se mencion en el punto anterior, las
especificaciones del proyecto exigen accesorios especiales inexistentes en
nuestro pas, estos son trados de Estados Unidos, por consiguiente son
pagados en dlares. Una devaluacin del peso traera perjuicios sobre el
presupuesto y aumento en el costo de cada uno de ellos.
7. Baja calidad en mano de obra. El proyecto exige alta calidad en sus
actividades, es por esto que la mano de obra as como los materiales, deben
de ser de primera calidad para cumplir con las especificaciones del mismo.
8. Problemas sindicales. En la ciudad de Tampico, los sindicatos tienen un
alto grado de influencia en cada proyecto que se realice, estas personas
tienen el poder de parar la obra si no se cumplen con sus exigencias, se
debe de negociar el personal que ellos desean involucrar en la obra para
una buena armona laboral.
9. Mala supervisin externa por parte del cliente. Un descuido por parte
de su supervisin, puede traer como consecuencia trabajos que al final no
cumplan con las expectativas del cliente. Muchas veces con tal de cuidar la
imagen la empresa, ella carga con los gastos de una nueva elaboracin de
algo que ya estaba hecho, con tal de conservarlos como clientes.
5.5.4. Analizar riesgos
Una vez identificados los riesgos en los que el proyecto pueda caer, se debe de
analizar
la probabilidad
y consecuencias que
traiga
sobre
el proyecto.
Conjuntamente se emplea la planeacin estratgica en donde se tienen objetivos,

problemas a solucionar y acciones a desarrollar. En este caso se trabajar
paralelamente con cada uno de ellos.
91
Captulo 5
Los riesgos en los que se caern tendrn una escala como a continuacin se
muestra:
Escala en porcentaje:
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
0.10
0.25
0.50
0.75
1.00
Escala en valor:
%
%
%
%
%
Muy bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
0.10
0.25
0.50
0.75
1.00


Tabla 5.8
Escala de probabilidad
Tabla 5.9
Escala de consecuencia
El nivel de riesgo se toma en consideracin de acuerdo a las polticas de la

empresa, as como prioridades y criterios de los directivos de la empresa, la escala
de nivel de riesgo de muestra como sigue:
Nivel de riesgo
Muy riesgoso
1.00
Riesgoso
0.75
Medio riesgoso
0.50
Poco riesgoso
0.25
Aceptable
0.10
* Escala probable elaborada por la

empresa o gerente segn sus criterios
Tabla 5.10
Escala de nivel de riesgo
Resultado:
Los resultados as como la escala son tomados como se dijo anteriormente, con un
anlisis de las condiciones que envuelven al proyecto y su contexto.
92
Captulo 5
Anlisis de riesgos: aplicacin

Riesgo uno:
Actividades no contempladas por desconocer el proyecto, el sitio o en su defecto
mal anlisis de l. Suministro y compactacin de material en rea de losa de
cimentacin a 90 cm. de profundidad al nivel de lecho bajo de losa
aproximadamente 780 m2.
Probabilidad que suceda: 1.00
Consecuencia sobre el proyecto: 0.50
Nivel de riesgo: 1.00 x 0.50 = 0.50
Por lo tanto el nivel de riesgo es medio
Estrategia para riesgo uno:
Objetivos estratgicos:
o Compactacin de material segn especificaciones requeridas
o Entrega oportuna de trabajos para la elaboracin de losa de cimentacin.
Problema a solucionar:
o Retraso en tiempo para la elaboracin de la losa de cimentacin.
Acciones a desarrollar:
o Implementacin de la fuerza de trabajo en su totalidad para apresurar la
actividad y evitar ms retrasos que afecten todo el calendario del proyecto.
Asignacin de responsables y recursos:
o Personal encargado para realizar dicha actividad
o Supervisor o residente
o Maquinaria necesaria para el cumplimiento de las actividades
Mecanismos de seguimiento y control
o Sistemas de monitoreo y control como reportes, bitcoras, etc.; que vigilen
y muestren el avance de la actividad a desarrollar, para que se logre cumplir
con los objetivos estratgicos.
93
Captulo 5
Riesgo dos:
Mal diseos de instalaciones en general por falta de informacin o desconocimiento
de ellas tales como rediseo de pasos y lneas de drenaje, aguas pluviales, aguas,
negras registros de visita. Clculo del diagrama unifilar ya que los equipos
requieren de mayor o menor consumo de energa y as evitar algn calentamiento
en las lneas.
Nivel de riesgo: 0.40 X 0.75 = 0.30
Por lo tanto el nivel de riesgo es poco
Estrategia para riesgo dos
o Instalacin de cada una de las instalaciones para el correcto uso del edificio.
o Implementacin de los ms altos estndares de seguridad y calidad para la
instalacin de elementos claves en la colocacin de instalaciones.
o Correcto anlisis de todas las instalaciones
o Mal clculo de instalaciones
o Personal incompetente y con falta de experiencia en instalaciones
o Revisin de las instalaciones antes de que entren a desarrollarlas, para
evitar prdida de tiempo
o Personal capacitado y calificado que de lo mximo de si para la elaboracin
de cada una de ellas.
94
Captulo 5

o Personal especialista en el correcto manejo de las instalaciones.
o Asesora externa como apoyo
o Material necesario y de buena calidad, para el cumplimiento de las
actividades
o Estudios previos por reas para demostrar y probar la correcta colocacin e
instalacin de cada una de ellas, as como el buen control de calidad de
cada uno de los materiales.
Riesgo tres:
Mala coordinacin que traiga como consecuencia, traslape de eventos ya que se
tienen actividades como la de levantar muros en la partida de albailera y la
actividad de la colocacin de las columnas en la partida de estructura metlica, por
seguridad se tienen que mover a la gente ya que se trabajaba con pluma, plantas
de soldar y equipo de oxicorte. Instalacin de ductos y tuberas de agua helada ya
que por dichos eventos no se pueden cerrar reas con trabajos de plafones de
tabla roca.
Estrategia para riesgo tres:
o Correcta coordinacin de actividades.
o Programacin de eventos.
o Monitoreo y control de trabajos realizados.
95
Captulo 5
o Traslape de actividades.
o Retraso de actividades.
o Control y monitoreo de cada una de las actividades para evitar caer en
retrasos.
o Personal capacitado para optimizar rendimientos por jornal y evitar trabajos
vueltos a hacer.
o Correcta programacin y si fuera el caso una reprogramacin de actividades
evitando caer en traslapes
o El responsable de este riesgo ser el gerente de proyectos, ya que es quien
coordinar y elegir el momento adecuado segn su planeacin para la
ejecucin de alguna actividad, con todos los recursos necesarios para su
correcta ejecucin.
o Sistemas de monitoreo y control como los mencionados en el captulo tres,
que se adecue mas al proyecto.
Riesgo cuatro:
Condiciones climatolgicas, como se mencion anteriormente debido al lugar
donde se encuentra la obra, las temporadas de lluvias pueden afectar el avance
del proyecto, adems los huracanes que afectan el lugar pueden ser elemento
importante de anlisis.
96
Captulo 5
Estrategias para riesgo cuatro:

o Cumplimiento del programa de actividades
o Calidad en el trabajo realizado
o Condiciones climatolgicas
o Mecanismos que logren contrarrestar las inclemencias del tiempo como por
ejemplo la colocacin de carpas que tapen la lluvia para el colado de los
diferentes elementos constructivos.
o Aditivos que ayuden a no afectar la resistencia del proyecto por el exceso
de agua salitre.
o Elaboracin de actividades cuando no est lloviendo, mientras el personal
se puede encargar de otras para no tener retraso.
o El responsable del desarrollo y elaboracin de las actividades sern cada
uno de los participantes del proyecto ya que tendrn la obligacin de
terminar las actividades a tiempo antes de que empiecen las lluvias. Con los
recursos que se establecieron en el presupuesto.
Mecanismos de seguimiento y control:
o Se tendr que tomar en cuenta y conocer el lugar, as como informacin
importante con algn organismo como la comisin Nacional del Agua, que
aporte al gerente informacin importante sobre las temporadas de ms
lluvia y ciclones.
o El control se har a travs de informacin detallada al da, para saber el
avance real de obra y si se cayera en algn retraso, tomar acciones que
encaminen al correcto avance del mismo.
97
Captulo 5
Riesgo cinco:
La entrega tarda de material como por ejemplo en las partidas de acabados con
las losetas e instalaciones especiales como contactos, doorholders y sensores,
pueden traer atrasos debido a que el proveedor no se encuentra en Mxico si no
en Estados Unidos.
Nivel de riesgo: 0.50 X 0.75 = 0.375
Estrategias para riesgo cinco:
o Suministro de material a tiempo para la culminacin de las actividades
o Programacin de compras oportunas
o Entrega tarda o suministro del material por la lejana del proveedor
o Programacin de compras a tiempo para evitar retrasos de entrega
o Buscar nuevos proveedores para no depender de uno solo y evitar caer en
este tipo de problemas.
o El responsable ser el programador de compras, para que tenga a tiempo
su pedido y prevea el riesgo antes mencionado.
o Asignacin de recursos para el oportuno pedido.
o Se tendr informado al gerente de cmo va la entrega del material, para
que con esto, pueda tomar acciones si as lo requiere.
98
Captulo 5
Riesgo seis:
Devaluacin del peso, debido a que los accesorios que se manejan en el riesgo
anterior, se manejan en dlares.
Estrategias para riesgo seis:
o Prever en contrato la posible devaluacin del peso
o Problemas ocasionados por la devaluacin del peso
o Platicar y estipular en contrato la posible devaluacin del peso y en su
momento negociar cada uno de los precios que se dieron al inicio de la
obra, ya que muchos accesorios estn cotizados en dlares.
o El responsable ser quien negocie el contrato, ya que de l dependern las
clusulas en donde se vea si el riesgo se comparte, se traspasa o se acepta.
o Los recursos tambin sern estipulados en el contrato si existiera una
posible devaluacin, de cuantos ms requeriran.
o Se estar informado de la situacin econmica del pas para evitar caer en
este tipo de riesgo o en su caso, minimizar las consecuencias, adems la
buena planeacin de recursos, as como la peticin, sera un buen control al
posible riesgo que se presenta.
99
Captulo 5
Riesgo siete:
Baja calidad en mano de obra, ya que los estndares de calidad en la obra son
muy altos, esta es una calidad plus donde se selecciona y supervisa a la gente
para poder catalogarla y contratarla, por ejemplo cuadrillas especializadas de tabla
roca ya que el estndar, rango y nivel que se requieren es de tipo anglosajn.
Tambin los trabajos de cantera requieren se personal especializado.
Estrategia para riesgo siete:
o Proveer de alta calidad cada una de las actividades sin descuidar el tiempo
establecido por el cliente.
o Baja calidad en la mano de obra.
o Contratacin de personal con mano de obra especializada
o Los responsables sern los supervisores de la obra, en donde tienen que
vigilar y monitorear los trabajos realizados para que alcancen los niveles de
calidad requeridos.
o Monitoreo constante de las actividades, as como mtodos mencionados
anteriormente en el captulo tres, para que alcancen los objetivos
establecidos.
100
Captulo 5
Riesgo ocho:
Problemas con el sindicato, en la negociacin se establece el personal del que se
requerir, por lo general el sindicato coloca en la obra ocho personas por cada dos
de la empresa, se les asigna una actividad y se les tiene que respetar, ya que si no
es as, el sindicato toma acciones al respecto.
Por lo tanto el nivel de riesgo es aceptable
Estrategia para riesgo ocho:
o Coordinacin con personal sindicalizado
o Negociacin de personal
o Intervencin del sindicato en el cierre u obstculo para la elaboracin del
proyecto.
o Aceptacin del personal requerido sin que sea en exceso
o La participacin solo en algunas actividades ya que no alcanzan los
estndares de calidad que exige el proyecto
o El gerente ser la persona encargada en la negociacin de personal, as
como de la asignacin de actividades a cada uno de ellos.
o Continuo monitoreo de actividades, sobretodo en calidad en su mano de
obra, adems de la justificacin de su trabajo.
101
Captulo 5
Riesgo nueve:
Mala supervisin externa por pare del cliente, por consiguiente nos encontramos
con trabajos vueltos a hacer, en la preentrega de la obra, los dueos hacen una
inspeccin minuciosa de la obra en donde si los trabajos no les parecen o creen
que estn fuera de especificacin, se tiran y se vuelven a realizar.
Por lo tanto el nivel de riesgo es aceptable
Estrategia para riesgo nueve
o Elaboracin en tiempo y calidad de cada una de las actividades
o Respetar la calidad logrando una excelente presentacin en los trabajos
tanto en empresa como por los trabajos realizados.
o Trabajos vueltos a hacer
o Se llevar a cabo todas las especificaciones que requiera el proyecto para la
aceptacin de los trabajos realizados y con esto evitar la reelaboracin.
o La responsabilidad de los trabajos realizados es individual para cada
actividad, el supervisor debe de tener presente, que requerimientos de
calidad exige el cliente.
o En la obra el encargado de la supervisin, debe de ir revisando cada uno de
las actividades chocando especificaciones, realizando informes, reportes, etc
102
Captulo 5
En cada uno de los ejercicios, se puede observar el proceso de evaluacin de

riesgos, as como la implementacin de la planeacin estratgica para lograr
cumplir con los objetivos que se establecen en el proyecto. La planeacin
estratgica se hace como se explica en el subcaptulo 5.2 y figura 5.5, en donde se
plantean objetivos estratgicos para poder cumplir con lo planeado, se identifican
problemas y se toman acciones. Una vez realizado esto, se asignan responsables y
recursos, as como un adecuado control y monitoreo que pueda mantener
informado al gerente en el correcto avance de la actividad o proyecto,
conjuntamente con esto, se tiene que tomar en consideracin los posibles riesgos
que puedan afectar los objetivos establecidos en la planeacin estratgica,
identificarlos, evaluarlos, catalogarlos y posteriormente si este fuera el caso, tomar
acciones al respecto para el buen control de cada uno de ellos.
Cabe hacer mencin que tanto las soluciones como los objetivos que se plantean,
son algunos de los miles que el gerente pueda tomar en consideracin para la
realizacin del proyecto, es por esto que se deben identificar las opciones,
evaluarlas, seleccionarlas y preparar e implementar planes que traten a los riesgos.
En este caso solo se tomaron los ms significativos y relevantes de cada partida
por la extensin del proyecto. De acuerdo con las experiencias, el gerente debe de
ir teniendo un registro de las fallas, contratiempos, soluciones, xitos, fracasos,
etc.; para que los aplique en futuros proyectos y ms de este tipo en donde el
mismo proyecto se construye en diferentes partes de la repblica.
Por consiguiente se debe de tomar las experiencias pasadas en proyectos
anteriores y planear nuevas estrategias en caso de que no funcionen estas, de ah
viene la importancia de un registro de todas las acciones como se mencion
anteriormente en donde se tiene que replanear una y otra vez para que se acerque
a la mejor solucin posible.
103
Captulo 5
5.6.
Discusin.
Por todo lo anterior, se pudo observar que la planeacin estratgica juega un

papel muy importante en toda industria independientemente el giro en la que esta
se encuentre. La construccin no es ajena a esta, es por esto que la
implementacin de planes es significativo y necesario para poder lograr cumplir
con sus metas y objetivos. Los riesgos tambin en construccin deben de ser
tomados en cuenta, recordemos que el estudio de riesgos y la planeacin
estratgica pueden ser tan complejos como el proyecto lo requiera.
En el caso anterior de estudio, solo se tomaron riesgos operacionales que puedan
traer perjuicios en contra de avances de obra, as como estrategias que
contrarresten a estos. Recordemos que la planeacin estratgica y el riesgo se
puede emplear a diferentes niveles dependiendo de cmo se le de el enfoque o la
necesidad de implementar lo anteriormente dicho. Haciendo un resumen del caso
prctico de la evaluacin de riesgo y de las estrategias aplicadas se tiene lo
siguiente:
Niveles de riesgos
0.60
Escala
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
Riesgos
Figura 5.11
Resumen de escalas de riesgos del caso prctico
104
Captulo 5
RIESGO
ESTRATEGIA A SEGUIR: Acciones a desarrollar
R1
- Implementacin de la fuerza de trabajo en su totalidad para
apresurar la actividad y evitar ms retrasos que afecten todo el
calendario del proyecto
R2
- Revisin de las instalaciones antes de que entren a desarrollarlas,
para evitar prdida de tiempo
- Personal capacitado y calificado que de lo mximo de si para la
elaboracin de cada una de ellas
R3
- Control y monitoreo de cada una de las actividades para evitar caer
en retrasos.
- Personal capacitado para optimizar rendimientos por jornal y evitar
trabajos vueltos a hacer.
- Correcta programacin y si fuera el caso una reprogramacin de
actividades evitando caer en traslapes
R4
- Mecanismos que logren contrarrestar las inclemencias del tiempo
como por ejemplo la colocacin de carpas que tapen la lluvia para el
colado de los diferentes elementos constructivos.
- Aditivos que ayuden a no afectar la resistencia del proyecto por el
exceso de agua salitre.
- Elaboracin de actividades cuando no est lloviendo, mientras el
personal se puede encargar de otras para no tener retraso
R5
- Programacin de compras a tiempo para evitar retrasos de entrega
- Buscar nuevos proveedores para no depender de uno solo y evitar
caer en este tipo de problemas
R6
- Platicar y estipular en contrato la posible devaluacin del peso y en
su momento negociar cada uno de los precios que se dieron al inicio
de la obra, ya que muchos accesorios estn cotizados en dlares
R7
- Contratacin de personal con mano de obra especializada
R8
- Aceptacin del personal requerido sin que sea en exceso
- La participacin solo en algunas actividades ya que no alcanzan los
estndares de calidad que exige el proyecto
R9
- Se llevar a cabo todas las especificaciones que requiera el proyecto
para la aceptacin de los trabajos realizados y con esto evitar la
reelaboracin
Figura 5.12
Resumen de acciones a desarrollar para tratar los riesgos en el caso prctico
105
Captulo 5
La escala que se le de, as como el nivel de riesgo en cada proyecto

independientemente si sea el mismo proyecto, misma empresa y mismo personal,
debe de ser estudiado y evaluado, ya que como se dijo en captulos anteriores,
cada proyecto es nico y se le debe de dar su tiempo para la correcta planeacin,
programacin y control de cada una de las actividades que comprende el proyecto,
por esto la escala y el grado depender de las experiencias de cada uno de los
miembros o registros que se tengan. En este caso se manej una escala del cero al
diez, cabe aclarar que no es la nica pero si la mas prctica en cuestiones
numricas. Si se quiere ver otros ejemplos de escala, se puede consultar el libro A
simple guide to controlling risk , CIRIA SP154 London 2002, para una mejor
referencia.
Es por esto que la planeacin estratgica as como la evaluacin de riesgos traer
importantes beneficios que se ver reflejados en aprovechamientos de recursos,
ahorros, reduccin de accidentes, entrega oportuna del proyecto, etc.; esto traer
excelentes resultados en un mejor posicionamiento que tendr satisfechos a
clientes y empresa.
106
Conclusiones generales
En la investigacin anterior, se habl de tcnicas de planeacin, se describieron las
ms importantes y usadas por los gerentes de proyectos, as como ejemplos
grficos y prcticos que dieron una visin ms clara de cada tcnica y
recomendaciones bsicas pero no nicas que pueden ser aplicadas, adems, se
pudo observar la importancia del monitoreo de cada una de las actividades, la
comparacin de lo real con lo planeado, as como la implementacin de acciones
correctivas para que logre cumplir con los objetivos establecidos por el proyecto o
empresa.
La reprogramacin de actividades es muy importante en cualquier obra debido a
que las circunstancias que afectan al proyecto tanto internas como externas, no
permiten el correcto avance de lo planeado, se observaron las tcnicas de
reprogramaci n, el estudio de las posibles fallas, as como de elementos bsicos de
estudios para la nueva reprogramacin que incluyen soluciones y medidas que el
gerente debe de tomar en cuenta y por supuesto, no olvidar para evitar caer en
aquellos errores que dieron pie a la nueva reprogramaci n, sobretodo llevar un
registro que puedan ser almacenadas y tomadas en cuenta para futuros proyectos
ya sean similares o parecidos.
Tambin se pudo observar el papel que juega cada miembro del equipo,
principalmente el gerente de proyectos que es quien va a dirigir a todos los
participantes en el proyecto para que realicen sus actividades en forma, ordenada
y coordinadamente para que con esto, traiga beneficios importantes en la empresa
como ahorros de recursos, imagen empresarial, ambiente laboral, comunicacin
etc.; se hizo hincapi en todas las responsabilidades del gerente como persona
importante en la gerencia del proyecto, as como de las funciones y tcnicas que
debe poner en prctica para que consiga mejores resultados.
107
El caso prctico nos dio un mejor panorama de la planeacin estratgica y riesgo,

nuevo en el campo de la construccin, se analizaron los riesgos operacionales, as
como la implementacin de estrategias para que se cumplan los objetivos
establecidos, sobretodo para que el gerente pueda adelantarse a eventos futuros
que puedan tener repercusiones en la elaboracin del proyecto.
Cabe hacer mencin que el estudio de riesgo no solo abarca lo operacional,
pueden analizarse segn sea el caso, riesgos econmicos, sociales, de inversin,
etc.; donde nos pueda dar un amplio campo de estudio si se quiere realizar alguna
evaluacin de proyecto que implique ms estudio, ms inversin, ms anlisis. En
este caso, solo fue el riesgo operacional en las que algunas actividades puedan
estar involucradas, sobretodo, nos pudimos dar cuenta por los resultados
obtenidos, lo importante que es la implementacin de estrategias, en donde se
tendrn objetivos que cumplir y la identificacin de posibles riesgos que puedan
afectar al proyecto para controlar, minimizar, compartir o transferir, segn lo
estipulado en el contrato.
Por todo lo anterior, nos pudimos dar cuenta de la importancia de implementar
tcnicas de planeacin y control, indispensables en la comparacin del avance real
con lo programado as como las estrategias a utilizar y anlisis de riesgos para que
con esto, ayude al gerente de proyectos a tener una visin ms detallada de cmo
se encuentra o con lo que se encontrar el proyecto en general o por actividad
segn lo crea conveniente, para que tome acciones encaminadas a cumplir los
objetivos establecidos por actividad, proyecto o empresa.
108

Control y Planeacion de Obra

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Control y Planeacion de Obra

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Captulo 1

Planeacin y control de obra

1. Planeacin y control de obra

El hombre ha utilizado la planeacin y el control de obra, conciente o

En el pasado se careca de muchas herramientas de trabajo como programas

Importancia de la planeacin y control de obra.

Como se dijo anteriormente, la planeacin, programacin y control de obra se

Planeacin, la finalidad de este punto es hacer ms flexible, valindose de

Organizacin, la organizacin de todas estas actividades viene despus de

Gerencia, una vez planeado y organizado el proyecto, el gerente debe de

Supervisin, este es un punto importante en la gerencia de un proyecto,

Estados financieros, es una parte muy importante ya que de acuerdo al

Promocin del proyecto, el gerente no es el encargado directo de

vender ideas o conceptos que

satisfagan a los clientes.

La importancia de una correcta planeacin, trae varios beneficios para el proyecto

En la construccin existen varias tcnicas de planeacin de obra, pero para fines

Diagramas de espacio tiempo

Diagramas de tiempo, terminacin y objetivos

Grficas y reportes financieros

1.4.1. Planeacin a corto, mediano y largo plazo

Planeacin a mediano plazo. El objetivo de esta planeacin es la de lograr que las

El control de obra es muy importante ya que todo lo planeado se ver reflejado en

2. Project Management, D. Burstein y F. Stasiowski. Pag. 77

A continuacin se muestra un ejemplo de lo anteriormente dicho:

Siempre se han ocupado diferentes tcnicas de planeacin en cualquier tipo de

Estudio minucioso del proyecto, esto sirve para conocer a detalle el

Se debe de tomar en cuenta el mbito de trabajo, esto incluye desde el

Recursos en general, disponibles para la correcta ejecucin del mismo.

Otro factor que se debe de tomar en cuenta, son el nmero de actividades

Tiempo disponible para su ejecucin (si el cliente lo estipula)

La cantidad de personal que estar en colaboracin con las actividades

Diagrama de barras o de Gantt.

Evaluacin del programa y tcnica de revisin (PERT)

Lnea de balance o diagrama de lneas

2.2.1. Diagrama de barras o de Gantt

PROGRAMA GENERAL DE OBRA

Como se puede observar en este pequeo ejemplo, las actividades se colocan en la

2.2.3. Evaluacin del Programa y Tcnica de Revisin (PERT)

1. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 86

Aplicando esta frmula, nos puede dar la duracin ms probable de dicha

Duracin Estimada Duracin Calculada

2. Project Management, Hira N. Ahuja, Pag. 423

2.2.4. Lnea de balance.

Estimar la duracin en das por actividad

Proyectar una escala de tiempo en donde todas las actividades sern

Establecer el mtodo de trabajo o plan.

El propsito de este anlisis de lnea de balance, es como su nombre lo dice,

En la columna seis y siete, empieza el clculo de cada una de las actividades

Como se puede observar en la figura 2.8 los resultados obtenidos en el clculo de

Se puede observar que hubo un incremento de produccin en las actividades dos y

Se puede observar que la actividad siete se esta adelantando y realizando

Calendarizacin de recursos humanos y materiales

En el captulo uno hablamos de los recursos humanos como parte importante en la

Un anlisis sencillo que el gerente pueda aplicar es sacando el rendimiento por

REQUERIMIENTO DE MANO DE OBRA POR ESPECIALIDAD

Aparte de los recursos humanos, la planeacin de materiales es muy importante ya

Calendario financiero de recursos

Una vez desarrollado el programa de obra y presupuesto, el gerente de proyectos

PROGRAMA GENERAL DE EROGACIONES

16-29 Sep 2004

01-15 Sep 2004

16-31 Ago 2004

01-15 Ago 2004