Taller de comentarios bibliogrficos Dimarc 2010

Coordinadoras: Noris Ferrel Mari Biain / Dudas o consultas: mariu.biain@gmail.com

Negociacin S, de acuerdo, Fisher, Ury y

Patton
EL PROBLEMA:

NO NEGOCIE CON BASE EN LAS POSICIONES

Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse de acuerdo a 3 criterios:
1- Debe conducir a un acuerdo sensato (-Satisfacer los intereses
legtimos de ambas partes; -Resolver los conflictos de intereses
con equidad; -Que sea durable; -Tenga en cuenta los intereses de
la comunidad)
2- Debe ser eficiente.
3- Debe mejorar o al menos no deteriorar la relacin entre las
partes.
EL MTODO:

SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Pensar en 3 categoras bsicas:
Percepcin:
-La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es slo til para
solucionar el problema. Su manera de pensar es el problema. El conflicto
no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. Es la
realidad como la percibe cada una de las partes lo que constituye el
problema en una negociacin y loo que abre el camino hacia una
solucin.
-Ponerse en el lugar del otro.
-No deduzca sus intenciones con base en sus temores.
-No los culpe por su problema.
-Comente las mutuas percepciones.
-Busque oportunidades de ser inconsistente con sus percepciones.
-Haga que les interese el resultado dndoles participacin en el proceso.
-Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con sus valores.
Emocin:
-Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las
propias.

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-Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como

legtimas.
-Permita que la otra parte se desahogue.a
-No reaccione ante un estallido emocional.
-Use gestos simblicos (prestar un libro).
Comunicacin:
3 grandes problemas:
-Los negocionadores pueden no estar dirigindose a los otros de manera
que puedan ser comprendidos.
-Con frecuencia las personas no prestan atencin a lo que el otro dice
(pensando en lo que se va a decir, por ej.)
-Los malosentendidos.
Qu se puede hacer?
-Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. Exprese lo que ellos
dicen de forma positiva desde su punto de vista. Comprender no es lo
mismo que estar de acuerdo.
-Hable con el fin de que se le entienda.
-Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.
-Hable con un propsito.

CONCNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS

POSICIONES
-Los intereses definen el problema.
-Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles,
adems de los conflictivos. Tendemos a suponer que porque las
posiciones de la otra parte se oponen a las nuestras, sus intereses
tambin se oponen.
-Para identificar intereses pregunte por qu. PARA QU.
-Analice las consecuencias como las vera probablemente la otra parte,
de tomar o rechazar la decisin que ud. pide.
-Dese cuenta de que cada parte tiene intereses mltiples.

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-Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas:

seguridad, bienestar econmico, sentido de pertenencia,
reconocimiento, control sobre la propia vida (pirmide de Maslow).
-Haga que sus intereses sean vivos: que la otra parte comprenda
exactamente la importancia y legitimidad de sus intereses. Sea
especfico (ojo con los Todo / Siempre / Nunca)
-Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema. Las
personas escuchan con ms atencin si sienten que usted las ha
comprendido.
-Exprese el problema antes que su respuesta.
-Sera mejor si habla sobre a dnde le gustara ir antes que hablar de
dnde viene.
-Sea concreto pero flexible. Es necesario saber a dnde va pero al
mismo tiempo estar abierto a nuevas ideas.
-Una buena regla es apoyar a las personas de la otra parte en forma tan
vigorosa como la que utilice para dejar en claro el problema. Este
cambio de apoyo y de ataque puede parecer inconsistente: teora de la
disonancia cognitiva. A las peersonas les disgusta la inconsistencia y
tratan de eliminarla.

INVENTE OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO

4 obstculos que impiden la invencin de un gran nmero de opciones:
1) Juicio prematuro. No hay nada ms peligroso para la invencin que
el sentido crtico que espera caer sobre los inconvenientes de una
idea nueva. El juicio inhibe la imaginacin.
2) La bsqueda de una nica respuesta.
3) El supuesto de un pastel de tamao fijo.
4) La creencia de que la solucin del problema de ellos es problema
de ellos.
Remedios:
1) Separe la invencin de la decisin. Tormenta de ideas. Posponer
toda crtica y evaluacin de las ideas.
Antes: Defina su propsito / Seleccione pocos participantes (de 5 a 8) /
Modifique el ambiente / Disee un ambiente informal / Seleccione un
facilitador

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Durante: Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al

problema / Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica /
Suministro de ideas: lista / Registre las ideas para que todos las vean.
Despus: Seale las ideas ms prometedoras / Invente cmo mejorar las
ms prometedoras / Reserve un tiempo para evaluar ideas y decidir
2) Ample sus opciones. {Diagrama circular: 1-Pensar sobre el
problema principal. 2-Organizar los problemas en categoras y
sugerir causas. 3-Pensar en lo que tal vez se debe hacer. 4-Sugerir
una accin especfica y posible.} / Mire a travs de los ojos de
varios expertos / Invente acuerdos de diferente intensidad / Pensar
en acuerdos parciales.
3) Busque el beneficio mutuo: Identifique los intereses comunes /
Pregnteles qu prefieren.
4) Haga que sea fcil para ellos decidir. Cules seran los trminos
que la otra parte podra aceptar, trminos que fueran atractivos
tanto para usted como para ellos? Puede reducirse el nmero de
personas cuya aprobacin ser necesaria? Puede usted formular
un acuerdo que la otra parte podra implementar fcilmente?
Pocas cosas facilitan tanto una decisin como el precedente.
Las amenazas no son suficientes.

INSISTA EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS

Criterios objetivos: precio del mercado; costo de reposicin; costo de
depreciacin.
Identificacin de los criterios objetivos:
-Deben ser independientes de la voluntad de las partes
-Deben ser legtimos
-Deben ser prcticos
Pensar tambin en procedimientos equitativos: uno corta y el otro elige.

MAAN: MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO

Si no ha pensado cuidadosamente en lo que hara si no logra un acuerdo
usted est negociando con los ojos cerrados.