RACI

Para que la fase de diseo resulte exitosa es imprescindible organizar adecuadamente todos los procesos y
actividades implicados.
Un modelo til para la asignacin de responsabilidades en la ejecucin de tareas o actividades asignados a
un proyecto es el llamado modelo RACI (tambin llamado matriz de asignacin de responsabilidades) que es
el acrnimo de:

Responsible (Encargado): es la persona encargada de hacer la tarea en cuestin.

Accountable (Responsable): es el nico responsable de la correcta ejecucin de la tarea.

<strongConsulted (Consultado): las personas que deben ser consultadas para la realizacin de la
tarea.</strong

Informed (Informado): Las personas que deben ser informadas sobre el progreso de ejecucin de la
tarea.

En cada tarea debe haber un nico R y A. Si esto no fuera as la tarea se subdividir hasta que as sea. Por
supuesto una persona puede ser, a priori, R o A en mltiples tareas.
Una matriz RACI tpicamente tiene un eje vertical donde se describen las tareas o entregables en orden
cronolgico y en el eje horizontal los perfiles o personas implicadas en los mismos.
Un ejemplo de matriz RACI viene dado por:

Existen variaciones menores de este modelo que incluyen nuevos roles.

Por ejemplo en RASCI se incluye:

Support (Soporte): que se corresponde con las personas encargadas de facilitar el soporte
necesario para la realizacin de la tarea.

Y el RACI-VS que introduce los roles de:

Verify (Vericador): encargado de supervisar la tarea y su adecuacin a los estndares

preestablecidos.

Sign (Signatario o firmante): encargado de dar la aprobacin.

3.2 Metas y objetivos estrategia de servicio

Estrategia de servicio ITIL
Metas y Objetivos:
Metas y Objetivos: Proveer orientacin, desarrollar e implementar la Gestin de Servicios de TI. Su meta
primordial es que la organizacin piense y acte estratgicamente. Busca conseguir el alineamiento entre el
negocio y TI. Proporciona las herramientas para una planeacin de la gestin de servicio de TI. SS busca
mejorar el impacto estratgico (utilidad del servicio y percepcin del cliente) a travs del diseo, desarrollo,
implementacin y prctica de la Gestin del Servicio (ITSM). Transformar la gestin del servicio en un activo
estratgico: Pensar cmo puedo mejorar el servicio. Proveer principios de soporte (solo principios) para asistir
en el desarrollo de: polticas, guas y procesos. El fijar objetivos y expectativas de desempeo hacia el
servicio de clientes y los espacios de mercado. El identificar, seleccionar y priorizar oportunidades. El
asegurar que las organizaciones estn en posicin de manejar los costes y los riesgos asociados con las
Carteras de Servicios.

El establecerse para la efectividad operacional y un desempeo distintivo.

Las actividades a realizar en esta fase son:

Definir el mercado. Relacionada con el proceso Gestin de la Demanda. Quin es mi cliente?
Competencia? Procesos, etc.
Desarrollar las ofertas. Relacionada con el proceso Gestin de la cartera de servicios.
Desarrollar activos estratgicos. Relacionada con el proceso Gestin financiera.
Preparar la ejecucin. Recopilamos informacin de los 3 procesos y ordenamos.

ACTIVIDAD 1: Definicin del mercado

Define la estrategia para los servicios y servicios para la estrategia: la estrategia del servicio es entregar un
servicio rpido, que tenga los mismos usuarios que ya cuenta la empresa y pueda ser accedido desde cualquier
parte del mundo y los servicios para la estrategia es contactar con un ISP que nos brinde una IP pblica.
La definicin del mercado se puede resumir en una frase: ENTENDER AL CLIENTE, es decir entender
que necesita y que es lo mejor que se le puede brindar, obviamente eso depende de otras cosas como por
ejemplo cul es el rubro de la organizacin.

ACTIVIDAD 2: Desarrollo de ofertas

Basado en Market Space: Todas las oportunidades que el proveedor de servicios de TI puede explotar para
satisfacer las necesidades del negocio de los clientes.
Es la lista de servicios que vamos a entregar y soportar. Es aqu donde aparece un nuevo trmino: Portafolio
de Servicios.

ACTIVIDAD 3: Desarrollo de Activos Estratgicos

Para desarrollar un Activo Estratgico debemos responder a la siguiente pregunta: Qu es de vital
importancia para el cliente? Cuando sepamos eso sabremos que es un Activo Estratgico y podremos
desarrollarlo, monitorearlo y analizarlo de la manera correcta. Quizs para una organizacin el servicio de
correo electrnico es un activo estratgico debido a la importancia que tiene este en negocio, entonces
podremos desarrollar manuales de contingencia ante una posible cada del servicio para que este siga
funcionando (por ejemplo una imagen del servidor), adems de un anlisis de la demanda de este y
mejoramiento continuo del servicio.

ACTIVIDAD 4: Preparacin para la Ejecucin

En esta actividad se hace una evaluacin estratgica de la situacin actual y de cmo vamos a dar el servicio.
Aqu se definen mtricas de xito, objetivos, definicin de los factores crticos de xito (CSF: Critical Success
Factor), anlisis potencial del negocio (Anlisis FODA) y un anlisis competitivo (una anticipacin a futuros
cambios).

La estrategia del servicio se basa en los siguientes principios:

a)
b)
c)
d)
e)

Creacin del valor

Activos del servicio
Tipos de proveedores de servicio
Estructuras de servicio
Fundamentos de la estrategia del servicio.

La estrategia est basada en las 4Ps:

Perspectiva: La visin de la situacin, Qu se necesita?
Posicin: Dnde estoy? Funcionara?
Plan: Cmo lo hago?
Patrn: As lo voy hacer.

La estrategia de servicio busca dar valor a travs de recursos (dinero, hardware, software) y habilidades
(gestin, organizacin, procesos, conocimiento y las personas). Desde el punto de vista del cliente el valor
significa: utilidad (me sirve o no me sirve?) y garanta (es confiable?)

Bibliografa
http://www.tenstepgt.com/1.2.1Metas,%20Estrategias%20y%20Objetivos.php

3.3 Importancia de la utilizacin de mtricas en la gestin de servicios de

TI

Mtricas

No se puede mejorar aquello que no se conoce

No se puede llegar realmente a conocer aquello que no se puede medir

Es indispensable que la organizacin TI defina una serie de mtricas que permitan determinar si se han
alcanzado los objetivos propuestos as como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas involucrados.

Una organizacin TI debe utilizar tres tipos de mtricas:

Tecnolgicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las infraestructuras y aplicaciones.
De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestin de los servicios TI.
De servicios: que evalan los servicios ofrecidos en trminos de sus componentes individuales.

Las mtricas deben adaptarse a los Factores Crticos de xito (CSFs) que describen aquello que debe
pasar para que se cumplan los objetivos preestablecidos. Asociados a cada CSF es necesario definir una serie
de Indicadores Crticos de Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los
procesos as como su valor y adecuacin.
Los KPIs (Indicadores crticos de rendimiento) deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben
permitir evaluar el cumplimiento de los objetivos.
Un principio extensamente aceptado mantiene que los KPIs deben ser SMART:

Especificas (Specific)

Medibles (Measurable)

Alcanzables (Achievable)

Orientado a Resultados-Relevantes (Result-Oriented)

A tiempo (Timely)

Si la organizacin TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atencin al usuario

los KPIs incluiran:

Tiempo medio de resolucin de los incidentes.

Adecuacin de los procesos de escalado.

Percepcin de los usuarios respecto a la atencin prestada mediante encuestas de

satisfaccin.

Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una medida
objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso anterior no se hace
mencin a los costes y una reduccin de los mismos podra ser parte de los objetivos
preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no proporcionaran todas las mtricas
necesarias.

La importancia de la utilizacin de mtricas en la gestin de servicios

de TI
Las mtricas debern superar los criterios de SMART, es importante porque las mtricas que no lo
hagan, no aportarn informacin til, no ser viable o recuperar la informacin tendr un coste
excesivo.
Cada organizacin debe identificar los objetivos que pretende conseguir midiendo.
No obstante, existen aspectos genricos tiles para todas las organizaciones y que constituyen un
buen punto de partida.

El cuadro de mando integral de Norton y Kaplan es un buen punto de partida porque maneja
cuatro perspectivas fundamentales.

Todo es de gran importancia ya que el utilizar las mtricas nos ayudara a medir los diferentes
aspectos dentro de nuestra organizacin, que permitan obtener informacin para facilitar la toma
de decisiones con un criterio fundado y as poder identificar dnde actuar. Y estas a su vez se
transformaran en acciones de mejora para nuestra organizacin.

Los objetivos de cada organizacin son diferentes, por eso es importante conocerlos, reflexionar
acerca de ellos, focalizarlos y realizar acciones para mejorar.

Bibliografas:

http://itilv3.osiatis.es/proceso_mejora_continua_servicios_TI/metricas.php

3.4 Formulacin de estrategias a partir de las mejores prcticas

de gestin de servicios de TI.
La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene
como principal objetivo convertir la Gestin del Servicio en un activo estratgico.
Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qu servicios deben
ser prestados y por qu han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.

Una correcta Estrategia del Servicio debe:

Servir de gua a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades.
Conocer el mercado y los servicios de la competencia.
Armonizar la oferta con la demanda de servicios.
Proponer servicios diferenciados que aporten valor aadido al cliente.
Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en
cuenta los costes y riesgos asociados.
Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.
Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.
Crear casos de negocio para justificar inversiones estratgicas.
La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseo, Transicin y
Operacin del servicio se ajusten a las polticas y visin estratgica del negocio.
Una correcta implementacin de la estrategia del servicio va ms all del mbito puramente TI y
requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:

Qu servicios debemos ofrecer?

Cul es su valor?
Cules son nuestros clientes potenciales?
Cules son los resultados esperados?
Qu servicios son prioritarios?
Qu inversiones son necesarias?
Cul es el retorno a la inversin o ROI?
Qu servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa?
Cmo podemos diferenciarnos de la competencia?

Creacin de valor
Los servicios son definidos en ITIL como un medio de aportar valor al cliente sin que ste deba
asumir los riesgos y costes especficos de su prestacin.
Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor econmico asociado al
resultado especfico de cada servicio. En nuestro caso el valor incluye algunos otros intangibles
entre los que se incluye la percepcin del cliente.
En el lado positivo de la ecuacin cuentan:

 la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente,
la garanta del proveedor que asegura que el servicio se prestar de forma continuada preservando
los niveles de calidad acordados, y en la negativo aspectos tales como:
la prdida de control de todo el proceso,
costes ocultos,
una inferior calidad,
caer cautivo en manos de un proveedor de servicios

El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente est en el resultado del servicio y el
impacto que ste tiene en su negocio y no en el servicio en s mismo.
La utilidad y garanta de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir
un nuevo servicio la organizacin TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez
los aspectos que los potenciales clientes puedan percibir negativamente.
La utilidad requiere que el servicio:
cumpla los requisitos del cliente,
aumente el rendimiento y debe resultar en un beneficio para el cliente, bien disminuyendo
directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos.
La garanta presupone que el servicio:

estar disponible cuando se le necesite

estar correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos

sea seguro

dispondr de mecanismos de respaldo que permitirn su continuidad

Un servicio, por ejemplo, puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente
percibe una alta sensacin de riesgo no lo contratar.

Las 4 P de la estrategia
Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio:

Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles.

Posicin: definir y diferenciar nuestros servicios.

Planificacin: establecer criterios claros de desarrollo futuro.
Patrn: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas.
Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente los
objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su consecucin. Debe establecer las reglas
generales del juego tanto dentro de la organizacin TI como en la relacin con sus clientes.
La comunicacin es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben comprender
fcilmente cual la perspectiva adoptada.
La Posicin debe definir qu servicios se prestarn, cmo sern prestados y a quin,
diferencindolos de los de su competencia.
Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede optar por ser un
proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un pequeo nicho del mercado o un
proveedor genrico con un amplio catlogo de servicios relacionados. Caractersticas como el
precio, la seguridad, la calidad o el soporte tcnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de
nuestra competencia.
La Planificacin es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligar a evolucionar
constantemente nuestra estrategia del servicio. Los planes deben de establecer una hoja de ruta
para alcanzar los objetivos generales establecidos.
Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrndose principalmente en
evoluciones del Portfolio de Servicios, inversiones estratgicas, nuevos desarrollos y planes de
mejora.
El Patrn asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales
que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los patrones
delinean el perfil de la organizacin TI frente al cliente y facilitan la asignacin de recursos y
priorizacin de actividades.
FUENTE: http://itilv3.osiatis.es/estrategia_servicios_TI.php

Realizando el Caso de Negocio

Para asegurar el xito de las iniciativas de implementacin que aprovechan COBIT, la necesidad de
actuar debera ser
ampliamente reconocida y comunicada en la empresa. Esto puede tener la forma de un toque de
atencin (cuando los
puntos dbiles se estn produciendo, como hemos visto antes) o como una expresin de la
oportunidad de mejora que debe
ser perseguida y, muy importante, los beneficios que pueden obtenerse. Se debe inculcar un nivel
adecuado de urgencia y
las partes interesadas clave deberan ser conscientes del riesgo de no tomar accin alguna, as como
de los beneficios de
emprender el programa.
La iniciativa debera ser propiedad de un patrocinador, involucrar a todas las partes interesadas
fundamentales y debera
basarse en un caso de negocio. Inicialmente, esto puede hacerse a un alto nivel desde una
perspectiva estratgica de

arriba abajo empezando con un claro entendimiento de los beneficios de negocio deseados y
progresar a una descripcin
detallada de las tareas crticas e hitos, as como de los roles clave y responsabilidades. El caso de
negocio es una valiosa
herramienta disponible para la direccin que dirige la creacin de valor de negocio. Como mnimo,
el caso de negocio
debera incluir lo siguiente:
Los objetivos de beneficio de negocio, su alineacin con la estrategia de negocio y los propietarios
asociados
del beneficio (quin dentro del negocio ser responsable de asegurarlos). Esto podra basarse en
puntos dbiles o
desencadenantes de eventos.
Los cambios de negocio requeridos para crear el valor previsto. Esto podra basarse en
comprobaciones y anlisis de
deficiencias de capacidad y deberan indicar claramente qu est dentro del mbito y qu est fuera
de l.
Las inversiones precisas para realizar los cambios de gobierno y gestin de TI corporativa (basado
en estimaciones de
proyectos necesarios).
Los costes ordinarios de TI y de negocio.
Los beneficios esperados de operar en el nuevo modo.
El riesgo inherente en los puntos anteriores, incluyendo cualquier restriccin o dependencia
(basado en los desafos y
factores de xito).