CENTRO CORPORATIVO UNIVERSITARIO

La gerencia que se requiere en la actualidad:

Una al estilo Candy Crush Soda

Eyra Lacl Morillo

C.I.: 11.355.062
eyralacle@gmail.com

NDICE
Portada
Orden
El primer paso
A lo Candy Crush Soda
A manera de conclusin
Referencias bibliogrficas

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EL PRIMER PASO
La gerencia, como toda accin humana, se origin por las necesidades de organizacin
de las actividades sociales. La historia a los principios de la gerencia luego de la revolucin
industrial, comenzaron a maquinizarse los procesos de produccin.
Muy bien Frederick W. Taylor supo describir cmo se realizaban esos procesos, bien
explicndolos desde el punto de vista de los propietarios, de los encargados de que se
cumplieran las metas y de quienes efectuaban el trabajo. Nacieron para entonces trminos
que en la actualidad se usan, como la burguesa y el proletariado. En tanto, Henry Fayol
propuso un modelo aun vigente segn las funciones ejercidas en las organizaciones, vale
decir: la departamentalizacin.
Estas teoras fueron tan ampliamente usadas que se internalizaron de tal manera que
ahora parecen naturales y son modelos que se emulan sin necesitar explicaciones de sus
inicios. Sin embargo, el crecimiento organizacional es imperativo. Experimentamos la
realidad diaria a travs de instituciones pequeas, medianas, grandes, privadas, pblicas y
hasta familiares.
De all que se hace necesaria la administracin del ser humano en estas instituciones.
Para ello, hay que asumir que las personas que estamos en ellas somos integrales y no por
ejercer una funcin especficas dejamos de lado nuestras necesidades y expectativas. Es
por ello, que la gerencia del talento humano toma protagonismo.
En las siguientes pginas se hablar de la gerencia desde sus primeros pasos, por
dems mecnicos y simplistas, hasta la actualidad cuando las actividades son ms
complejas y requieren de una entrega mayor de cada integrante de las organizaciones.

A LO CANDY CRUSH SODA

Mecanicista, ese es un trmino que describe a la perfeccin la teora planteada por
Frederick W. Taylor. El hombre era asumido en el proceso de manufacturacin de productos
como una mquina ms. Y as deba comportarse: sin pensamientos, sin sentimientos ni
necesidades propias. Las suyas no importaban, solo las del dueo que impona a jefes que
tenan que cumplir metas de produccin. Todo enmarcado en la produccin masiva.
El aporte de Henry Fayol, el funcionalismo, aunque un poco ms flexible, apunt que
las personas deban organizarse en departamentos para que, segn sus experticias,
experiencias y formacin, lograran objetivos apegados a sus reas de conocimiento. Al
menos introdujo la necesidad de formacin en reas especficas de conocimiento para
potenciar las capacidades de quienes estaban al frente de un subgrupo de trabajadores.
Este planteamiento de formacin en reas de conocimiento abri paso a todo una serie
de estudios basados en el hombre y sus caractersticas para definirlo o formarlo como lder.
Esa persona carismtica capaz de inspirar a otros a dar lo mejor de s para generar sinergia
y dirigir los esfuerzos a la consecucin de objetivos en comn.
Las conversaciones de los estudiosos giraban, entonces en torno a si se nace o se
hace a un lder. Superado el tema y entendiendo que si bien hay quienes tienen por
caractersticas de personalidad la habilidad de inspirar a los dems, todos los seres
humanos tenemos las mismas capacidades y que segn nuestra formacin podemos
integrarnos a los procesos productivos siendo creativos, responsables y comprometidos.

Es por ello, como dice Drucker (citado por Del Canto, 2011) las organizaciones
empresas deben ayudar a su gente a adquirir las destrezas y confianza necesarias para
dominar el nuevo ambiente..
Y es cuando se debera producir un cambio de paradigma para entrar en la gerencia
del talento humano (Muoz, 2002). Por eso las tendencias que se siguen son las japonesas,
porque en el pas del sol naciente se asume a las personas como las generadoras del
conocimiento y quienes lo ponen en prctica.
Es entonces cuando, a modo de comparacin, se dibuja a la gerencia practicada desde
1870 hasta mediados de los 90 como un juego de ajedrez: se realiza en un espacio
determinado, con unas caractersticas especficas y establecidas, con reglas de juego para
cada pieza del tablero.
No por ello es sencillo. De all la fama del ajedrez. Miles pueden ser las combinaciones
de movimientos y de estrategias para jugar, mas todo se circunscriba a las 64 casillas
blancas y negras.
Con el planteamiento de la gerencia del talento humano se deja atrs al ajedrez para
dar paso al Candy Crush Soda: en el camino los objetivos estn alineados
consecutivamente, los cuadros varan y los niveles de complejidad van en aumento a
medida que se avanza. Entran en juego factores externos que modifican el accionar:
bombas de tiempo, chocolates que se multiplican y se comen las oportunidades de
movimientos que logren superar el nivel, hay que tomar en cuenta las caractersticas de los
caramelos para modificar su naturaleza y convertirlos en armas que te dan ventaja (pueden

ser un pez que va directo a un obstculo y lo elimina, o una bomba que arraza todo a su
alrededor).
Parecida es la realidad del mundo actual: los factores econmicos presionan las
finanzas internas, la incorporacin de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)
cambiaron la dinmica, ahora el desarrollo de los hechos es vertiginoso y a esa velocidad se
mueve la realidad.
El reto de innovar, mejorar, adaptarse, producir y generar dividendos depende de
muchos factores en juego. Con qu cuentan las organizaciones para, no solo sobrevivir, si
no prosperar en un ambiente como este? Pues, con su talento humano.
De all que hace falta salirse del cuadro y entrar

al mundo cambiante en el que

estamos. Darwin sigue vigente: solo los ms aptos evolucionan. La aptitud necesaria es la
adaptacin al cambio, por parte de los trabajadores, y de la empresa entender, aceptar y
asimilar que sin sus trabajadores no llegar lejos.

A MANERA DE CONCLUSIN
Un verdadero cambio de paradigma, es decir, de forma de hacer las cosas implica
comenzar a concebir que las personas no son solamente parte de un proceso, sino que son
el proceso per se.
La consideracin de que cada ser humano desde su puesto de trabajo puede generar
conocimiento, aplicarlo, reproducirlo y ensearlo obligara a las organizaciones a cambiar de
perspectivas y mirar tan hacia como lo hacen hacia fuera para analizar el mercado y a su
competencia.
Fortalecer habilidades organizacionales para potenciar a su talento es reto que
representa una dignificacin para su personal y sera una ventaja competitiva, que si bien es
cierto, es un riesgo grande ante la fuga de cerebros, debera buscar los mecanismos para
incrustar el conocimiento generado en su matriz para que forme parte de su ADN.
Albergar esperanzas de que el mundo se mueva ms despacio para asimilar todo es
vivir de ilusiones. El actuar apuntala hacia un fortalecimiento interno y para ello ya existen
pruebas de que s se puede implantar modelos que rompe con lo tradicional para hacer
flexible ante tanto movimiento.
Es un reto que se debe asumir desde la aceptacin de la diferencia con el fin de buscar
las similitudes: objetivos enmarcados en una estructura organizativa para conseguir
beneficios para todos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Caldern, G. lvarez, M. y Naranjo C. (2006). Gestin humana en las organizaciones
un fenmeno complejo: evolucin, retos, tendencias y perspectivas de investigacin.
Del Canto, E. (2011). Gestin del capital humano, competencias y sociedad del
conocimiento.
Hernndez, G. (2011) La gestin empresarial, un enfoque del siglo XX, desde las
teoras administrativas cientfica, funcional, burocrtica y de relaciones humanas.
Morales, J. (2012). El poder en el desarrollo de nuevas prcticas gerenciales.
Muoz, R. (2002). Paradigmas organizacionales y Gestin humana
Nez, I. (2006). La Gestin Humana. Objeto y Mtodo.