MIRTHA L. HURTADO L.

C.I.V.-9625456
RESUMEN
El proceso de cambio se puede decir que abarca todas las actividades
dirigidas a ayudar a la organizacin para que adopte exitosamente nuevas
actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios. La
administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los
procesos, la tecnologa y las personas para orientar la organizacin al logro de sus
objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un
ambiente de negocios siempre cambiante. Por lo cual un proceso de cambio;
ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l.

En tanto,

para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser ofendidas por el
proceso, como si fueran algo lejano del mismo, porque no lo son. En la verdad, el
cambio ocurre a travs de las personas y para que se considere a las personas
como parte del proceso de cambio;

es necesario conocer sus valores, sus

creencias, sus comportamientos.

Las organizaciones, empresas o instituciones; las personas que en ella
estn incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios
ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El
trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y
sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las
personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un
proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional.
De igual forma la persona que lidera el cambio debe lograr que las
personas puedan hacer mejor el trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfaccin,
la confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable
y de franca cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que

nada parece seguro, no resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido
del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces
que los que confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan
su tiempo controlndolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y
responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos; se logra cuando son obtenidas en
cuenta tanto las metas de la organizacin como las de las personas que la
integran, crendose una verdadera energa que facilita el proceso de cambio.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como
la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos,
el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles
jerrquicos y de puntos de control, la necesidad de comunicacin, la autogestin y
el autodesarrollo para el cambio.
La autogestin implica:
Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.
Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.
Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.
Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.
Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y
automotivado.
De tal forma que en la Cultura y Cambio Organizacional:
Tenemos que las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las
empresas, tales como, la globalizacin de la economa, la conciencia

ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y el

avance tecnolgico, conforman un necesario conjunto de condiciones que afectan
las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
La naturaleza del cambio en la Cultura Organizacional; es propio de la de
las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por
definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin
puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido
cambio; el cual consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en
manejar los cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias
temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organizacin.
Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y
obviar otros asuntos claves para la empresa; este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en
algunos de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean
cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y
lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio,
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que
difcilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencial el cambio.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro
deseado, sino analizar profundamente el estado de evolucin que sea necesario
para que la organizacin se mueva hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se
cuenta con la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma

de decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede

inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la variacin de sus
acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por
las caractersticas del mercado donde actan y compiten. Una cultura fuerte, es
como un barco que ha de tener slidas las cuatro dimensiones siguientes:
1. Visin: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que se vale y
lo que no se vale" en la organizacin, y que dicta hacia dnde vamos.
2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de normas,
reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el "estilo",
en que la organizacin responde a sus situaciones internas.
En relacin a la Gestin de Talento Humano; esto nos conlleva al
reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organizacin y como
socios, capaces de dotar la conducta y de conducirla a la persona que deben ser
concebidas como el activo ms importante en las excelencias de las
organizaciones.
La era de la informacin, del conocimiento y la globalizacin exigen nuevos
enfoques en
La administracin del talento humano; la gerencia moderna debe estar
plenamente identificada con la importancia, el alcance y las repercusiones que
genera que genera el saber gerenciar, el capital humano de la empresa que tiene
bajo responsabilidad, debindose valorar el conocimiento de las personas, sin el
cual no sera posible afrontar los cambios.

Valores De La Organizacin:
Puntualidad
Iniciativa

Esmero
Responsabilidad

En referencia a la Evaluacin del Desempeo: Podemos decir que los costos de

este programa debe estar a cargo de la Gerencia de Planificacin y Presupuesto
conjuntamente con la Gerencia de administracin quienes marcaran las pautas de
gastos y costos que el mismo generar, en este aparte tampoco es determinante
cuanto se va a gastar ya que se debe saber si existe o no espacio fsico, si el
personal ser nuevo o se seleccionara personal que se encuentra laborando en la
empresa y los costos serian menos si no se realiza el reclutamiento externo y el
entrenamiento sera menor ya que el personal ya conoce la empresa.
En tal sentido, el perfil de los miembros del Equipo de Alto Desempeo
exigir las siguientes competencias:
- Titular de cargo de gerencial, requiere ser un profesional del rea administrativa
con ttulo de Magster. Indiferentemente del sexo del mismo, se hace
indispensable que desarrolle habilidades administrativas de coaching y liderazgo.
- Con competencias probadas para desarrollar funciones de planificacin,
organizacin, coordinacin, direccin y control de todos los recursos fsicos,
financieros, humanos, tecnolgicos y legales para satisfacer los requerimientos de
crecimiento social y econmico conforme a los principios administrativos.
- Asimismo, poseer experiencia en la realizacin de trabajos de dificultad,
especficamente en la gestin administrativa, coordinacin y cumplimiento de la
ejecucin del plan operativo anual y el presupuesto de la organizacin, as como
en el funcionamiento operativo y la adecuada gestin del talento humano.
- Debe desarrollar habilidades de liderazgo, manejo de conflictos, visin sistmica,
trabajo en equipo y capacidad comunicativa.
Por otro lado, para desarrollar un ambiente de equipo de alto desempeo, se
considerarn las siguientes herramientas de accin:
1. Reclutar y contratar personas con habilidades de alta tecnologa y tacto
elevado. Es necesario tener en cuenta que, la capacidad tcnica sin la habilidad
para saber

ser parte de un equipo y asociarse con otras personas puede

convertirse muy pronto en una desventaja para el Grupo Rivanieri.

2. Proporcionar capacitacin formal de equipo a todo el grupo acerca de cmo

crear un equipo de alto desempeo y cmo operar como un lder y miembro de
equipo eficaz en un rgimen cotidiano.
3. Proporcionar expectativas y prioridades claras para el trabajo en equipo y hacer
que cada miembro sea personalmente responsable por demostrar comportamiento
de equipo durante las actividades laborales cotidianas. Si se desempean bien, se
les debe reconocer, si no cumplen con las expectativas, se debe proporcionar
asesoramiento inmediato y honesto.
4. Dar a los integrantes del equipo un sentido de pertenencia al compartir con ellos
las metas de grupo, tales como produccin, calidad, costos, seguridad,
calendarizacin y mejoramientos. Es necesario hacer que trabajen con el lder
verificando el progreso de su unidad.
En este mismo contexto, es importante sealar el sistema de remuneracin
correspondiente a los miembros del equipo de alto desempeo.

1.- Elaborar

un
Cronograma de trabajo

2.- Calcular Costo del

Equipo

3.- Calcular el tiempo

7.- Entrenar

al Equipo y
comenzar a trabajar

para conformar el
equipo

4.- Actividades que

se deben realizar

6.- Que Perfil debe

tener este Equipo

5.- Quienes sern los

Respectivamente cuando hablamos sobre el desempleo laboral; es cuando
responsables del
no se tiente trabajo, las personas no tienen ingresos propios; ninguno
de los
Proyecto
integrantes de la familia recibe paro forzoso; as que la familia es la fuente
principal de ingresos. Hay sin embargo una diferencia fundamental en la actitud
de la propia persona que marca la diferencia ente depender de la familia y ser
institucionalizados en las familias; para as financiar a los miembros que no
poseen ingresos.
El desempleo es una experiencia triste que afecta la autoestima.
El que tiene trabajo es una especie de hroe y de manera opuesta, el
desempleado un antihroe. El que tiene trabajo no slo tiene acceso a
una

fuente

de

dinero,

sino

una

fuente

de

autoestima.

Los

desempleados sufren sentimientos negativos, angustias y tristeza como

cuestionamiento personal que limita en la prdida de la dignidad.