TALLER DE DESCUENTOS

1.

Un comerciante mayorista vende un producto a precio de lista de $2.000 la unidad; ofrece

un descuento comercial del 10% El producto est gravado con el 16% de IVA. Le ofrece a
un comprador minorista unas condiciones de crdito de 30/3/n60. Tiene por poltica una
tabla de descuentos por volumen as:

Unidades
Menos de 200
200-1000
1001-5000
Ms de 5001

%
0%
1%
2%
3%

a)
b)
c)

Cunto paga un cliente que compra 150 unidades de contado?

Cunto paga un cliente que compra 2000 unidades a crdito y las paga a los 75 das?
Cunto paga un cliente que compra 8000 unidades y las paga a los 30 das.

2.

Un distribuidor mayorista ofrece un producto en $6.000, y otorga un plazo de 30 das;

concede un descuento comercial (por pago de contado del 8%), descuento financiero del
3% si el pago se hace dentro de los 15 das. Adems plantea la siguiente tabla de
descuentos por volumen:
Entre 1000 y 2000 unidades: 1,5%
Entre 2001 y 3000 unidades: 2%
Entre 3001 y 5000 unidades: 3%
Ms de 5.000 unidades: 5%
El producto est gravado con el 16% de IVA
Si un cliente compra 12.500 unidades y cancela la factura a los 25 das, cunto paga?

3.

Un comerciante vende un producto a precio de lista de $15.000 la unidad. Normalmente

ofrece crdito a 30 das. Ofrece adems un descuento comercial del 10% si el pago es de
contado. El producto est gravado con el IVA del 16%. Le ofrece al comprador unas
condiciones crediticias de 15/3/n30 y la siguiente tabla de descuentos por volumen:

Unidades
Hasta 999
1000-1999
2000- 4999
5000- 9999
10.000 ms
a)
b)

% de descuento
-01%
2%
3%
3,5%

Cunto paga el cliente si compra 25.000 unidades de contado?

Cunto paga un cliente que compra 800 unidades y las paga a los 15 das?

c)
d)

Cunto paga un cliente que compra 6.000 unidades y paga a los 45 das?
Cunto paga un cliente que compra 1.500 unidades y paga a los 30 das?

Plan de mejoramiento-231342
Plan de mejoramiento-ficha 231342
Competencia: Proyectar el mercado- Resultado de aprendizaje: proyectar la
demanda
Instructor: Javier Alfredo Orozco Quiceno

Un grupo de aprendices del SENA que ya sali a prcticas, proyect las ventas para
una empresa de alimentos en el ao de 2012 en cumplimiento de su proyecto plan de
ventas.

Se realiz la proyeccin de la siguiente manera:

Ao 2009: ventas reales
Ao 2010: ventas reales
Ao 2011: ventas reales
Ao 2012: ventas reales slo enero, desde febrero se aplica incremento del IPC
Se implement el incremento del 5,8% segn el IPC del 2011.
Calcule las ventas para 2012 utilizando los mtodos:

Crecimiento promedio (tome como base las ventas mensuales de 2011)

Mnimos cuadrados (tome como base las ventas mensuales de 2011)
Promedios mviles (tome como base las ventas de 2009, 2010 y 2011, puede
agruparlas por bimestres o trimestres o semestres)
Y, lo ms importante, cul de estos mtodos recomienda para esta empresa de tal forma que
se adecue a sus necesidades y se aproxime ms a lo presupuestado por los aprendices?
Fecha lmite de entrega: en medio virtual o fsico, mircoles 22 de agosto de
2012.
Puede entregarse en parejas.

Pronstico de ventas-231342
PRONSTICO DE VENTAS
AO
2009
2010
enero
febrero
marzo
abril
mayo

2011

2012

31.415.000

35.599.000

41.540.000

42.625.000

32.313.000

37.735.000

44.170.000

46.731.860

33.519.000

39.371.000

46.345.000

49.033.010

34.700.000

40.021.000

46.501.000

49.198.058

34.816.000

40.245.000

46.748.000

49.459.384

junio
julio
agosto
septiembre
octubre
noviembre
diciembre
totales

35.614.000

40.666.000

46.945.000

49.667.810

35.246.000

42.336.000

47.405.000

50.154.490

35.424.000

43.564.000

47.669.000

50.433.802

36.928.000

43.665.000

47.836.000

50.610.488

37.521.000

43.763.000

47.917.000

50.696.186

37.357.000

43.954.000

48.261.000

51.060.138

39.858.000
47.420.000
48.857.000
51.690.706
424.711.000
498.339.000
560.194.000
591.360.932

Gua de Aprendizaje 324166

1. IDENTIFICACIN DE LA GUA DE APRENDIZAJE

Nombre del Programa de Formacin: Tecnologa en Direccin de

ventas.

No. Ficha en Sofa:

324166

Nombre del Proyecto:

Diseo y ejecucin de estrategias y acciones de comercializacin y ventas en las organizaciones

Fase del Proyecto: Planeacin y Prospectiva

Entregable de Fase: Los aprendices en equipos
colaborativos presentan al grupo la proyeccin de la
demanda en unidades y pesos que expresan el plan de
ventas. Deben presentar costos, precios, mrgenes de
contribucin y presupuesto de ventas conforme a lo
expresado en el objetivo del plan de ventas.
Competencias a Desarrollar

Proyectar el mercado de acuerdo con el tipo de producto o servicio y caractersticas de los consumidores y
usuarios.

Resultados de Aprendizaje:

Identificar segmentos de mercado teniendo en cuenta su dimensin y cobertura, en el

desarrollo de estrategias de segmentacin con el apoyo de software especializado de
acuerdo con tipos de producto y poblacin establecidos en el plan de segmentacin.

Tiempo Estimado de
Ejecucin:

140 horas

Determinar la oferta y la demanda del producto o servicio con el apoyo de software

especializado y la aplicacin de tcnicas de pronstico, para identificar el potencial de
mercado y capacidad de ventas de la empresa segn poltica empresarial.

Determinar los precios de los productos y servicios a partir del anlisis de los reportes
de precios, en la definicin de estrategias de mercadeo, segn tipos de mercados y de
productos, mediante la aplicacin de mtodos de fijacin precios.

2. INTRODUCCIN

En el desarrollo de esta competencia, se estudia la demanda y la oferta y aquellos factores que la determinan; la
segmentacin de mercados tanto para mercados de consumidores como para mercados institucionales y de
empresas revendedoras. Para poder proyectar la demanda de la empresa asesorada, se aplican los resultados
de aprendizaje que tiene que ver con el mercado en el cual se desenvuelve la empresa; los costos en que
incurre dicha empresa (mipe); el clculo de los precios de los productos y servicios basados en los costos de
produccin o de compra y en los factores de mercado y de las variables del macroentorno que lo determinan, as
como el tipo de mercado (competencia perfecta, oligopolio o monopolio); finalmente, se procede a proyectar la
demanda mediante la herramienta administrativa llamada presupuesto de ventas por productos, lneas,
vendedores y territorios.

3. ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE: Nombre de la actividad de aprendizaje.

3.1. Diagnstico de conocimientos previos, presentacin de la competencia (lunes 9 a mircoles 11 de

julio).
3.2. Explicacin de parte del instructor de las variables de Segmentacin de mercados: geogrficas,
demogrficas, sicogrficas y conductuales con ejemplos y solucin de un taller de aplicacin por parte de los
aprendices en equipos colaborativos (jueves 12 a jueves 19 de julio).
3.3. Los aprendices en forma autnoma deben leer el libro Cmo comprender los conceptos bsicos de la
Economa para presentar evidencias el lunes 30 de julio.
3.4. Explicacin de parte del instructor de la segmentacin de mercados empresariales y estrategias de
segmentacin: no diferenciada, diferenciada (multisegmento) y concentrada (lunes 23 a viernes 27 de
julio).
3.5. Los aprendices entregan como evidencias de conocimiento del libro de economa un mapa conceptual y
un escrito denominado El Resumen, en forma individual, aplicando la metodologa y orientaciones
proporcionadas por el tutor (lunes 30 de julio).
3.6. Socializacin del libro en plenaria (lunes 30 de julio a mircoles agosto 1).
3.7. Explicacin y aplicacin mediante talleres en el ambiente presencial de los conceptos: Costos fijos,
costos variables, costos totales, punto de equilibrio, margen de contribucin, clculo de precio basado en los
costos (jueves 2 de agosto a viernes 10 de agosto).
3.8. Asesora a los equipos colaborativos para la aplicacin en los proyectos o planes de venta de los
conceptos estudiados en el ambiente presencial (lunes 13 a viernes 17 de agosto).
3.9. Explicacin y aplicacin mediante talleres en el ambiente presencial de los conceptos de Descuentos:
comercial, por volumen y financiero (martes 21 a viernes 24 de agosto).
3.10. Evaluacin escrita individual de conocimiento: costos, precios y descuentos (viernes 24 de agosto).
3.11. Asesora a los equipos colaborativos para la aplicacin en los proyectos o planes de venta de los
conceptos estudiados en el ambiente presencial (lunes 27 a viernes 31 de agosto).
3.12. Explicacin y aplicacin mediante talleres en el ambiente presencial de los conceptos: mtodos para
estimar los pronsticos de venta; clculo de los presupuestos de venta (lunes 3 a 7 de septiembre).
3.13. Asesora a los equipos colaborativos para la aplicacin en los planes de venta de los conceptos
estudiados en el ambiente presencial (lunes 10 a martes 11 de septiembre).
3.14. Explicacin y aplicacin mediante talleres en el ambiente presencial de los conceptos: mtodos para
estimar los pronsticos de venta; clculo de los presupuestos de venta (mircoles 12 a jueves 13 de
septiembre).
3.15. Asesora a los equipos colaborativos para la aplicacin en los planes de venta de los conceptos
estudiados en el ambiente presencial (viernes 14 a mircoles 19 de septiembre).
3.16. Presentacin del entregable de la competencia: Presupuesto del plan de ventas de la empresa
asesorada, mediante exposicin de los equipos colaborativos (jueves 20 de septiembre).

Ambiente(s) requerido(s): Ambiente presencial 701, ambiente informtico 707, plataforma Blackboard,
blog del instructor, empresa mipe donde los aprendices aplican el plan de ventas.

Medios y Recursos requeridos: Libro Cmo comprender los conceptos bsicos de la Economa, listas
de chequeo, Hoja de clculo Excel, pantalla de TVHD, video beam, Talleres diseados por el instructor,
internet.

4. EVALUACION

Evidencias de Aprendizaje

Criterios de Evaluacin

Tcnicas e instrumentos de
Evaluacin

Evidencias de Conocimiento

Realiza la segmentacin de las La tcnica ms aplicada para la

caractersticas
psicogrficas,recoleccin
de
evidencia
de
Taller en equipos colaborativos en demogrficas, culturales, geogrficas,conocimiento es la Pregunta y el
el cual se aplican los conceptos de psicolgicos y socioeconmicas deInstrumento es el Cuestionario.
segmentacin a un producto cada estrato social de la poblacin
propuesto por el instructor.
teniendo en cuenta sus intereses,
preferencias y opiniones frente al
producto o servicio a mercadear.

Calcula los precios a partir de los

costos, ingresos, punto de equilibrio,
mrgenes de rentabilidad, anlisis de
la
oferta
y
la
demanda,
posicionamiento
del producto o
Exmen individual de clculo de servicio y las estrategias de la
precios.
competencia.

Evidencias de Desempeo

Evidencias de Producto

Exposicin
en
equipos
colaborativos de la aplicacin al
plan de ventas de los conceptos
de: segmentacin del mercado
objetivo, estudios de la demanda,
costos, precios, mrgenes de
contribucin,
pronsticos
y
presupuestos de venta.

Realiza la segmentacin del mercado Como tcnica se utilizar la

de acuerdo con las polticas y observacin
mediante
las
objetivos formulados en el plan de microasesoras a los equipos
mercadeo y basados en datos y colaborativos y se recoger como
estadsticas fcilmente verificables. evidencia la Lista de Chequeo de
Producto (instrumento), es decir, la
aplicacin al Plan de ventas.
Selecciona
los
criterios
de
segmentacin dependiendo de si se
trata de segmentacin de clientes de
consumo o segmentacin de clientes
de inversin.

Define las cantidades de oferta y la

demanda con base en la tendencia de
ventas, los eventos y actividades
especiales, la participacin de la
empresa y peso del producto o
servicio en el mercado.

Proyecta las cantidades de oferta y la

demanda teniendo en cuenta el
mercado potencial, los inventarios, la
capacidad de produccin de la
empresa, el crecimiento y evolucin
del
sector,
las
polticas
gubernamentales, el poder de la
competencia y los volmenes de
productos
sustitutos
y
complementarios

Considera los elementos como el

precio de los productos o servicios, el
costo de produccin, el ingreso y
egreso de los consumidores, el
nmero de integrantes de cada sector
de consumidores en la determinacin
de la demanda y la oferta.

Calcula los precios a partir de los

costos, ingresos, punto de equilibrio,
mrgenes de rentabilidad, anlisis de
la
oferta
y
la
demanda,
posicionamiento
del producto o
servicio y las estrategias de la
competencia.

Establece los rangos de precios con

base en los costos de produccin y
distribucin,
acceso
al
canal,
mrgenes de intermediacin, sistema
de pago, nivel de competencia,
satisfaccin de la demanda. y
objetivos de ventas.

Estima la demanda y la oferta con

base en cantidades fsicas y
monetarias de los productos para un
lugar y periodo determinado.

Forma y fecha de entrega de las evidencias:

Evaluacin de conocimiento: taller de aplicacin de los

conceptos de segmentacin de mercados a productos
propuestos por el instructor. Mircoles 24 de julio.

Evaluacin de conocimiento: mapa conceptual y resumen del

libro Cmo comprender los conceptos bsicos de la
Economa. Lunes 30 de julio
Evaluacin de conocimiento: clculo de costos, precios,
descuentos y mrgenes de contribucin. En forma individual y
por escrito. Viernes 24 de agosto.

Evaluacin de producto: presupuesto de venta, clculo de

precios y costos aplicados en el plan de venta, presentado en
forma de exposicin por parte de los equipos
colaborativos. Jueves 20 de septiembre. (Entregable de la
competencia)

5. GLOSARIO

Mercado, oferta, demanda, elasticidad de la demanda, mercados monopolsticos, mercados

oligoplicos, mercados de competencia perfecta, segmentos de mercado, variables de
segmentacin, criterios de segmentacin, mercado de consumidores, mercado de empresas,
variables geogrficas, variables demogrficas, variables sicogrficas, variables conductuales,
estilos de vida, costos totales, costo unitario, costos fijos, costos variables, margen de
contribucin, precio de venta, mtodos de clculo de pronsticos de venta, presupuestos de
venta.

6. FUENTES

GONZLEZ OTLORA, Elsa Marina y SERNA GMEZ, Humberto. Fundamentos de

Mercadeo. Santaf de Bogot: 1998. Ram Editores Ltda, 363 pginas.
Fichas de Contabilidad. ESPINOSA VALENCIA, Miley Andrea.
POOL, John Charles y LA ROE, Ross M. Cmo comprender los conceptos bsicos de
la Economa. Bogot: Editorial Norma, 1989.
http://pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm

7. DOCENTES ASOCIADOS A LA FASE:

Nombres

Especialidad

Carlos Eugenio Duque

Mercadeo y Ventas

Juan Pablo Henao

Javier Orozco

8.
Gua elaborada por: Javier Alfredo Orozco Quiceno

Fecha

08

Gua ajustada por:

Fecha DD

08
MM

2012
AAAA

Gua de Aprendizaje 231341

1. IDENTIFICACIN DE LA GUA DE APRENDIZAJE

Nombre del Programa de Formacin: Tecnologa en Direccin de ventas.

No. Ficha en Sofa:

231341

Nombre del Proyecto: Diseo y ejecucin de estrategias y acciones de comercializacin y ventas en las
organizaciones

Fase del Proyecto: Organizacin y Gestin

Entregable de Fase: La formulacin del proyecto Plan
de ventas, acompaado del clculo de costos y precios
para los productos y servicios ofrecidos as como la
elaboracin del presupuesto de ventas

Competencias a Desarrollar

Proponer alternativas de solucin que contribuyan al logro de los objetivos de acuerdo con el nivel de importancia
y responsabilidad de las funciones asignadas por la organizacin.

Proyectar el mercado de acuerdo con el tipo de producto o servicio y caractersticas de los consumidores y
usuarios.

Resultados de Aprendizaje:

Tiempo Estimado de
Ejecucin:

Verificar y caracterizar los procesos y procedimientos administrativos y logsticos de la

empresa en la toma de decisiones para el logro de los resultados, utilizando modelos 410 horas
matemticos y de simulacin, teniendo en cuenta la tecnologa disponible y la legislacin
vigente.

Formular el proyecto `productivo y/o el plan de negocios, teniendo en cuenta la

metodologa adoptada, la normatividad y legislacin vigentes, para la organizacin y el
inversionista.

Proyectar con responsabilidad y tica la situacin financiera de la empresa, segn los

estados financieros, resultados y flujo de caja y efectivo, enmarcados en las normas
vigentes y la metodologa adoptada para la toma de decisiones.

Determinar la oferta y la demanda del producto o servicio con el apoyo de software

especializado y la aplicacin de tcnicas de pronstico, para identificar el potencial de
mercado y capacidad de ventas de la empresa segn poltica empresarial.

Determinar los precios de los productos y servicios a partir del anlisis de los reportes
de precios, en la definicin de estrategias de mercadeo, segn tipos de mercados y de
productos, mediante la aplicacin de mtodos de fijacin precios.

2. INTRODUCCIN

El producto final que debe entregar el aprendiz en Tecnologa de Direccin de Ventas es el Plan de Ventas;
durante el ejercicio de adquirir las competencias: Proponer Alternativas de solucin y Proyectar el Mercado, se
deben trabajar los resultados de aprendizaje conducentes a formular el proyecto Plan de Ventas y a adelantar las
etapas de descubrir los costos fijos y variables que permitan calcular el precio de venta; as mismo, los
resultados de aprendizaje que llevan a estimar las cantidades a vender y los precios respectivos. De este modo,
podr proyectarse la demanda que facilite presupuestar el plan de ventas.

3. ACTIVIDADES Y ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE: Nombre de la actividad de aprendizaje.

3.1. Diagnstico de conocimientos previos. Lunes 9 de julio.

3.2. Diagnstico acerca de la informacin recopilada para el plan de ventas por parte de los equipos
colaborativos. (Martes 10 de julio a viernes 13 de julio).
3.3. Explicacin magistral y ejercicios de aplicacin de los conceptos de Estadstica Descriptiva, Estadstica
Inferencial, Medidas de Tendencia Central: Media, Mediana, Moda, Cuartiles, Deciles y Percentiles, para
datos sin agrupar y para datos agrupados, Construccin de intervalos, lmites de clase, marcas de clase,
Histograma y Polgono de Frecuencias. (jueves16 de Julio a lunes 27 de julio). Medidas de dispersin:
Varianza, Desviacin Estndar, Coeficiente de Variacin. (lunes 30 de julio y martes 31 de julio).
3.4. Ejecucin de talleres en el ambiente presencial de medidas de centralizacin y medidas de dispersin.
(Mircoles 1 de agosto a viernes 3 de agosto).
3.5. Aplicacin en Excel, en sala de informtica 707 con acompaamiento del tutor.
3.6. Clculo de costos. Costos fijos y variables, Margen de Contribucin Unitario y Margen de Contribucin
por Lnea y Total de la Empresa. Explicacin magistral en ambiente presencial con acompaamiento del
tutor y plataforma virtual (mircoles 8 de agosto y jueves 9 de agosto).
3.7. Clculo de precios. (lunes 13 de agosto al viernes 17 de agosto). Explicacin y ejercicios de
aplicacin en ambiente presencial con el acompaamiento del tutor.
3.8. Asesoras en equipos colaborativos para presentacin de evidencia de producto (aplicacin al proyecto
Plan de Ventas, viernes 10 de agosto)
3.9. Presentacin de evidencia de producto: aplicacin de la estadstica descriptiva al Plan de Ventas
(viernes 17 de agosto)
3.10. Anlisis de Estados Financieros. Anlisis vertical, horizontal e ndices (liquidez, rentabilidad y
endeudamiento); explicacin del instructor y acompaamiento en tutoras y talleres a los aprendices.
(martes 21 de agosto a viernes 31 de agosto).

3.11. Presentacin de evidencia de conocimiento de precios: evaluacin individual Viernes 24 de agosto.

3.12. Asesoras a los equipos colaborativos para presentacin de evidencia de producto (mircoles 29 de
agosto, jueves 30 de agosto y viernes 31 de agosto).
3.13. Presentacin de evidencia de producto: Anlisis de estados financieros aplicados al plan de ventas:
(viernes 7 de septiembre).
3.13. Pronsticos y presupuestos de venta. (lunes 3 de septiembre a viernes 21 de septiembre).
Explicacin del instructor y acompaamiento con talleres y asesoras a los equipos colaborativos.
3.14. Presentacin de evidencia de producto: presupuesto de ventas en equipos colaborativos (jueves 20
de septiembre).

Ambiente(s) requerido(s): Ambiente presencial 703, ambiente informtico 707, plataforma Blackboard,
blog del instructor.
Medios y Recursos requeridos: Hoja de clculo Excel. Talleres diseados por el instructor, internet.

4. EVALUACION

Evidencias de Aprendizaje

Criterios de Evaluacin

Tcnicas e instrumentos de
Evaluacin

Calcula los precios a partir de los La tcnica ms aplicada para la

costos, ingresos, punto de equilibrio, recoleccin
de
evidencia
de
Exmen individual de clculo de
mrgenes de rentabilidad, anlisis deconocimiento es la Pregunta y el
precios.
la
oferta
y
la
demanda,Instrumento es el Cuestionario.
posicionamiento del producto o
servicio y las estrategias de la
competencia.
Evidencias de Conocimiento

Evidencias de Desempeo

-Aplica las tcnicas estadsticas para Como tcnica se utilizar la

el clculo de la oferta y la demanda observacin
mediante
las
Aplicacin de los conocimientos al
apoyados con el software existente. microasesoras a los equipos
proyecto Plan de Ventas en
colaborativos y se recoger como
equipos
colaborativos,
tanto -Define los criterios de fijacin de
evidencia la Lista de Chequeo de
paraestadstica
descriptiva; precios con base en las polticas de
Producto, es decir, la aplicacin al
costos, precios y margen de precios de la empresa y el sector
Plan de ventas.
contribucin; presupuestos de aplicando las estrategias y tcticas de
fijacin de precios y teniendo en
venta.
cuenta el tipo de producto o servicio,
Evidencias de Producto

el cliente y el mercado.
-Diagnostica
la
situacin
de
rentabilidad. Liquidez y riesgo en la
organizacin.
-Aplica en forma honesta las
herramientas contables y financieras
para la evaluacin y procesos de
gestin administrativa.
-Interpreta los estados financieros y el
flujo de caja y efectivo, teniendo en
cuenta las inversiones totales, el
endeudamiento, los costos y los
gastos.
-Calcula
en
forma
tica
los
indicadores de rentabilidad financiera
de acuerdo con el proyecto de
inversin y/o el plan de negocios.
-Estima la demanda y la oferta con
base en cantidades fsicas y
monetarias de los productos para un
lugar y periodo determinado.

Forma y fecha de entrega de las evidencias:

Evaluacin de producto: estadsticas de venta aplicadas en el

plan de venta, presentados en forma de exposicin por parte
de los equipos colaborativos. Viernes 17 de agosto.

Evaluacin de conocimiento: clculo de costos, precios,

descuentos y mrgenes de contribucin. En forma individual y
por escrito. Viernes 24 de agosto.

Evaluacin de producto: anlisis de liquidez, rentabilidad y

endeudamiento aplicados al plan de venta en forma de
exposicin por parte de los equipos colaborativos. Viernes 7
de septiembre.

Evaluacin de producto: presupuesto de venta, clculo de

precios y costos aplicados en el plan de venta, presentado en
forma de exposicin por parte de los equipos

colaborativos. Jueves 20 de septiembre.

5. GLOSARIO

Variables, datos, poblacin, muestra, tendencia central, variacin o dispersin, distribucin de

frecuencias, intervalos de clase, marcas de clase, lmites de clase, media aritmtica, mediana,
moda, varianza, desviacin estndar, coeficiente de variacin, histograma, polgono de
frecuencias, cuartiles, deciles y percentiles.

6. FUENTES

GONZLEZ OTLORA, Elsa Marina y SERNA GMEZ, Humberto. Fundamentos de

Mercadeo. Santaf de Bogot: 1998. Ram Editores Ltda, 363 pginas.

Fichas de Contabilidad. ESPINOSA VALENCIA, Miley Andrea.

http://pymesfuturo.com/puntodequilibrio.htm

7. DOCENTES ASOCIADOS A LA FASE:

Nombres

Especialidad

Oneida Crcamo

Mercadeo y Ventas

Jorge Isaza
Javier Orozco
8.
29

Gua elaborada por: Javier Alfredo Orozco Quiceno

Fecha

Gua ajustada por:

Fecha DD

07

2012

MM

AAAA

VEAN LO QUE NO ES EFICIENCIA

La motivacin y el trabajador colombiano

LA

MOTIVACIN

Por:

Javier

EL

de

COLOMBIANO

Orozco

Quiceno.

Alfredo

Administrador
Docente

TRABAJADOR

de
Ctedra,

Institucin

Universitaria

empresas.
Salazar

Herrera.

Para cualquier empresario, gerente, director o jefe es constante la preocupacin acerca de

cmo mantener motivado a su grupo de trabajo; algunos expertos han llegado a una
importante conclusin: las personas pueden contribuir y aportar ms a las organizaciones
en la medida que sientan que aumenta su nivel de importancia y responsabilidad para con
la misma, de ah que se sugiera que la responsabilidad es un factor altamente motivador,
as por ejemplo, cuando una persona es promovida a un cargo superior, adems de
aumentar su salario, aumenta su grado de responsabilidad, siendo ste un reconocimiento
a su talento, a su esfuerzo y aportes. El salario es el medio por el cual las personas tienen
acceso a mejor calidad de vida, pero no deber ser la nica o principal forma de
compensar los aportes de un individuo a la organizacin. Indudablemente, el paradigma de
la remuneracin econmica ha sido el predominante para el empresario colombiano
-considerando la evidente desproporcin entre oferta y demanda por la fuerza laboral-,
creyendo as que, es el dinero aquello que lo impulsa a producir con eficacia y eficiencia.
En primera instancia, el trabajador colombiano se resigna a aceptar las condiciones
laborales que el empresario le ofrece; pero este hecho no garantiza una labor productiva.
La productividad, es motivo de inquietud para los empresarios colombianos, en especial
ahora, cuando la obligacin de competir con productores de otros pases puede determinar
el

acceso

otros

mercados

la

supervivencia

de

la

empresa.

Cuando se utiliza el dinero como factor de motivacin, se considera al trabajador un

recurso, costo o valor que disminuye los estados financieros. Pero el hombre es mucho
ms que eso, el ser humano es talento. De all que se considera al conocimiento como la
fuerza que hace productivos todos los dems recursos, el motor que puede incrementar o
disminuir la productividad total de la empresa. Cuando los empresarios acuden al dinero
como nico o ms importante factor motivador, ignoran consciente o inconscientemente
que, las necesidades del hombre son infinitas y van girando en una espiral ascendente
hacia niveles superiores buscando la aceptacin grupal, incrementar la estima, hasta
perseguir

la

autorrealizacin.

Las investigaciones realizadas en Colombia, demuestra cules son los factores

motivadores

del

trabajador

colombiano1.

Los

resultados

revelan

que:

el empleado se entusiasma, se implica, se compromete con un puesto de trabajo que le

permita hacer mucho uso de lo que sabe y puede hacer. Luego lo anima a trabajar el
hecho de encontrar oportunidades de dirigir, coordinar a otros, de trabajar para metas
interesantes y de relacionarse con gente. En ms baja proporcin tiene inters en derivar
aprecio y reconocimiento por su trabajo. Por tanto, encontrar un puesto con estas
posibilidades tendra una alta probabilidad de estimular su entusiasmo, inters, dedicacin
y

por

tanto

la

productividad

del

empleado

en

su

labor.

Por otra parte, el empleado se implica con entusiasmo en su trabajo si ste es variado, le
permite tomar decisiones y le ofrece informacin acerca de los resultados. En segunda

instancia, la gente atribuye una importancia media a las posibilidades de ascenso que
ofrece un trabajo, al trato considerado por parte del jefe y a las posibilidades de
involucrarse en acciones colectivas de trabajo. El ltimo lugar de importancia se le asigna
al salario, hecho que sistemticamente aparece en los estudios realizados en otros pases
y

en

los

realizados

en

Colombia.

Los resultados de esta parte muestran que, una empresa puede motivar a su personal y
promover su rendimiento y productividad si logra, ante todo, disear puestos de trabajo con
alta variedad y autonoma; luego, ofrecer posibilidades claras y reales de promocin,
brindar una supervisin respetuosa y participativa y posibilidades de trabajo en equipo y,
en

ltima

instancia,

retribuir

equitativamente

el

esfuerzo

de

la

persona.

Desafortunadamente, el estilo directivo seguido por una gran mayora de empresarios,

gerentes y administradores en Colombia no considera esta realidad haciendo
supremamente difcil enfrentar el entorno competitivo de la economa globalizada.

Medelln,

marzo

de

2007.

1 TORO LVAREZ, Fernando. Que motiva en el trabajo a empleados y directivos

colombianos en: Revista Antioquea de Economa y Desarrollo N 36 sep-dic.,1991.

CUNTO
Cunto
Y

Motivacin y Remuneracin de vendedores

DEBE

debe

ganar

cmo

GANAR

un

vendedor

se

Por

UN

de

servicios

compone

VENDEDOR?

de
esa

Edgardo

Seguridad?
cifra?
Frigo

Entre dos empresas que compiten en mercado de la Seguridad por qu una tiene mayor
xito comercial que la otra? Una empresa decide incursionar en el monitoreo de alarmas y
fracasa. La empresa de al lado tiene la misma idea, organiza un servicio tcnicamente
idntico

al

anterior,

crece.

Dnde

est

la

diferencia?

Si los servicios, equipamiento, estructura de costos y experiencia de ambas empresas son

similares, la diferencia puede estar en la calidad de su funcin de ventas.

LA

ADMINISTRACIN

DE

VENTAS

La administracin de ventas es una de las funciones ms importantes en toda empresa de

servicios.
Las principales actividades de un director de ventas se relacionan con el presupuesto y
planeamiento de las ventas de la empresa, la organizacin del equipo de ventas (lo que
incluye el reclutamiento, la contratacin, supervisin, remuneracin, motivacin y
evaluacin del desempeo del grupo de vendedores), y el control y responsabilidad por las
actividades

de

venta.

Cada una de estas actividades es esencial para el xito comercial de la empresa, pero
vamos a concentrarnos en una que pareciera causar los mayores problemas en las
empresas

que

tienen

COMPENSACIN

DEL

vendedores:

su

PERSONAL

remuneracin.

DE

VENTAS

Con frecuencia se piensa que el mejor motivador para los vendedores es recibir ms
dinero. Sin embargo ahora sabemos que, frecuentemente, el dinero adicional no alcanza
como motivador para mejorar el desempeo de un vendedor "tipo", en principio porque ese
vendedor

tipo

no

existe.

Algunos vendedores tratan de ganar todo el dinero posible. Para otros, una vez alcanzado
un piso de ingresos que les asegura la estabilidad familiar el dinero adicional no funciona
como motivador para el logro. Un tercer tipo busca trabajar lo suficiente como para
conservar el empleo, y no ms. Hay vendedores que buscan alcanzar o superar "su cuota"
de

ventas,

para

ellos

el

dinero

funciona

como

un

motivador

secundario.

Desde la perspectiva de la empresa, el mecanismo de compensaciones tiene dos grandes

ventajas: en primer lugar, es fcil de manejar para el gerente. Adems, el dinero adicional
es un modo muy efectivo de orientar al vendedor a la conducta deseada.
Aqu
Sabe

supondremos
qu

hace

que
realmente

quien
un

dirige
vendedor

las
de

su

ventas:
empresa

Tiene prioridades para el trabajo de sus subordinados, y los planes de compensacin

refuerzan

estas

prioridades.

Los planes de remuneracin deben incentivar las actividades prioritarias para la empresa

QU

HACE

UN

VENDEDOR?

En

una

empresa

de

seguridad,

Vender,

presumiblemente

Dar

servicio

los

de

vendedores

modo

antes

cumplen

beneficioso

mltiples

para

despus

de

funciones:

la

empresa

la

venta

Planificar su propio trabajo, sus visitas a clientes actuales y potenciales, etctera.

Administrar
Manejar

su

tiempo,

quejas,

su

frecuentemente

trabajo

junto

Preparar

con

sus

funcionarios

de

gastos
operaciones

nuevas

Llevar

registros

Pensar

en

ventas

de

distintos

su

tipos

propio

futuro

De todas stas funciones, cules son prioritarias para la empresa? Las que sean
prioritarias,

debern

OBJETIVOS

ser

incentivadas

DE

UN

travs

PLAN

del

plan

DE

de

remuneraciones.

REMUNERACIONES

Cualquier plan de remuneraciones depende de las necesidades de los vendedores y de la

empresa.
Desde la perspectiva del vendedor, su plan de remuneraciones debe por lo menos:
Ser equitativo: Debe tener equidad interna (relacin con el esfuerzo realizado, los
resultados obtenidos y las remuneraciones de otros empleados de la empresa) y tambin
equidad

externa

(relacin

con

las

remuneraciones

vigentes

en

el

mercado)

Dar estabilidad: Proteger a los vendedores, al menos hasta cierto grado, contra prdidas
de

ingresos

ajenas

la

voluntad

del

vendedor.

Dar incentivos: El mejor trabajo, en cantidad o efectividad, debe tener recompensa.

Ser entendible: El vendedor debe poder calcular en forma sencilla y exacta el ingreso
esperado.

Desde la perspectiva de la empresa, el plan de remuneracin de los vendedores debe:

Ser atractivo: La empresa debe poder atraer y retener a vendedores competentes. Para
esto son decisivos tanto la magnitud del ingreso como la forma en que se lo recibe. El
costo de la rotacin de vendedores es muy alto; el de la lealtad es an ms alto pero la
empresa que busque una fuerza de ventas profesional, estable y competente debe
pagarlo.

Motivar: Debe fomentar actividades especficas, relacionadas con las prioridades de la

empresa. De otro modo el vendedor se concentrar slo en lo que le da comisiones ms
altas, descuidando actividades crticas como la prospeccin o el servicio post venta.
Premiar: El programa de compensaciones debe suministrar el marco para otorgar
recompensas rpidas y especficas, cuando el vendedor est haciendo lo que la empresa
espera

de

l.

Equilibrar: Lograr que las recompensas sean proporcionales a los resultados. Lograrlo
puede ser difcil, sobre todo en actividades tales como la capacitacin de clientes o la
atencin adecuada de las quejas, cuyo impacto directo a corto plazo es imposible de
medir.

Fidelizar: En empresas de Seguridad, el plan de remuneraciones de los vendedores debe

estimular la creacin de relaciones a largo plazo con los clientes. En esto hay que ser
cuidadoso: uno de los intangibles ms difciles de medir es la calidad de la relacin entre
los vendedores y sus clientes, que puede ser ms fuerte que la relacin entre los clientes y
la

empresa.

Ser fcil de administrar: Cualquier plan de remuneraciones debe ser fcil de comprender,
de

implantar

CRITERIOS

PARA

de

ajustarse

DISEAR

UN

cuando

PLAN

sea

DE

necesario.

REMUNERACIONES

Para organizar un plan de remuneracin de vendedores se debe tomar en cuenta qu nivel

global de remuneracin se pretende pagar, cmo se compondr ese monto y cules sern
los

criterios

de

medicin.

El monto global que se pagar a los vendedores depende al menos de tres factores: la
experiencia, educacin y habilidad necesarias para cumplir con el trabajo adecuadamente,
el nivel de ingresos en puestos comparables en la empresa, y los sueldos de mercado para
puestos similares. En trminos generales, mientras ms altos son los ingresos mejores son
los

vendedores

que

se

puede

reclutar

retener.

La mezcla de compensaciones de los vendedores habitualmente est compuesta por un

sueldo bsico y comisiones adicionales. A esto pueden adicionarse gratificaciones por
logros excepcionales. El sueldo debera asegurar al vendedor un nivel de vida mnimo
incluso en malas temporadas. A esto pueden agregarse incentivos de distintos tipos,
basados
Pueden

en

la

calidad

de

usarse muchos criterios

su

desempeo

de medicin, variables

individual

grupal.

segn la mezcla de

remuneraciones y los objetivos de la empresa. Debe tenerse en cuenta que muchas de las
actividades que debe realizar un vendedor no pueden medirse directamente. Con relacin
a las ventas, las empresas pueden establecer distintos tipos de cuotas que se relaciones
con

comisiones

CUNTO

DEBE

gratificaciones

GANAR

adicionales.

UN

VENDEDOR?

Un aspecto importante y no resuelto se refiere a la remuneracin mxima que puede ganar

un

vendedor.

Algunos proponen que el vendedor puede ganar una cantidad ilimitada, ya que su techo es
su capacidad de venta. Si gana ms que el presidente de la empresa, mejor para todos!.
Hay otro punto de vista segn el cual un vendedor no debe ganar ms que su gerente,
porque esto afecta la moral de la lnea gerencial y desalienta a los mejores vendedores a
ascender.
Como en otros aspectos de la funcin de ventas, quizs no exista un punto de vista
"correcto", y el lmite a la remuneracin de un vendedor depender de un conjunto de
circunstancias

de

la

persona,

la

empresa

el

mercado.

Como ya dijimos, en trminos generales la empresa que paga buenos salarios puede
incorporar y retener a personal de mejor calidad. Si los vendedores de la empresa gana
menos que los de la competencia, esto provocar mayor rotacin y debilidad de los lazos
con

los

clientes.

El autor de este artculo, Prof. Edgardo Frigo ( efrigo@mr.com.ar ) es Director Acadmico

de la Federacin Panamericana de Seguridad Privada y Coordinador Internacional del Foro
de

Profesionales

Latinoamericanos

de

REMUNERACIN

Seguridad,

www.forodeseguridad.com

DE

SUELDO

VENDEDORES:

COMISIONES?

Dentro de la estructura salarial de las empresas de Seguridad, siempre uno de los temas
ms

difciles

de

resolver

es

el

de

remunerar

la

fuerza

de

ventas

Uno de los temas tiene que ver con el monto total que debe ganar un vendedor, pero esto
se ajusta a las cifras vigentes en el mercado local. Si se paga demasiado poco, la rotacin
de vendedores se vuelve alarmante. Si se paga muy por encima de mercado, la fuerza de
ventas es demasiado cara para los resultados que obtiene. La cifra total, entonces, es el
menor

de

los

problemas.

Ahora, Cmo se compone ese total? Ser todo sueldo fijo? Ser todo o casi todo
comisiones?

quizs

una

mezcla

de

ambos

sistemas?

Cada uno de estos sistemas de remuneracin tiene sus puntos a favor y en contra. Vamos
a

analizarlos:

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Los

DE

planes

1)

Dan

2)

MTODOS

DE

basados

seguridad

Crean

LOS

en

de

mayor

COMPENSACIN

ingresos

lealtad

sueldo:
al

vendedor

la

empresa

3) Permiten controlar mejor las actividades de los vendedores, sobre todo las que no son
medibles

por

4)

sus

Son

5)

resultados

fciles

No

directos

de

ofrecen

administrar

incentivos

econmicos

6) Pueden producir injusticias, sobre todo con los vendedores ms productivos

7)

No

llevan

Los
1)

planes
Relacionan
Brindan

3)

Disminuyen

4)

Dan
En

al

el

desempeo

los
propio

gastos

la

vendedor

privilegian

del

vendedor

permanentes
de

de

con

cuando

control
ventas,

comisiones:

empresa

mayor

volumen

superior.

en

ingreso

incentivos

general

un

basados

directamente

2)

5)

no

sobre

sus

resultados

vender
no

ms

hay

sus

productividad

ventas

actividades
de

ventas

6) No generan lealtad hacia la empresa. Los vendedores a pura comisin en la prctica

son

cuentapropistas.

7) Pueden generar sobreventas y mecanismos de venta a presin, que deterioran la

relacin

de

la

empresa

con

sus

clientes

8) Disminuyen la seguridad del vendedor. En pocas malas, aumentan la rotacin.

9) Hacen que los vendedores no estn dispuestos a realizar actividades no comisionables.

PARA

QUE

SIRVE

CADA

UNO

Un sistema basado en comisiones puede ser til si la empresa quiere asegurar un alto
caudal de ventas pero no da mayor importancia al servicio o a establecer relaciones a
largo

plazo

con

la

empresa.

Tambin sirve a empresas con poco capital, que pueden atraer vendedores que se pagan
solos con su propio trabajo directo. En cambio el sistema es inadecuado, por ejemplo,
para negocios en los que los vendedores requieren un largo entrenamiento antes de ser

plenamente productivos, como suele ocurrir en muchos segmentos de la Seguridad.

Con las comisiones tambin pueden presentarse otros problemas. Puede ser que en una
venta participen dos vendedores, que la venta se haya comenzado en una filial de la
empresa y se haya cerrado en otra, etctera. A quin pertenece la comisin?.

COMISIONES

PRODUCTIVIDAD

Las comisiones pueden basarse en el volumen de ventas, o en su productividad.

Esto ltimo puede aplicarse en situaciones en las que la empresa obtiene utilidades muy
distintas de diferentes lneas de productos, y desea estimular la venta de lneas ms
rentables

pero

ms

difciles

de

vender.

En este caso se debe organizar un esquema de remuneraciones muy claro, y

perfectamente comprensible para el equipo de ventas, de cmo se remunerar la venta en
cada

lnea

de

productos.

OTROS

MECANISMOS

Tambin pueden emplearse gratificaciones especiales, tales como bonos anuales por el
logro de determinadas cuotas de desempeo, y distintas mezclas de sueldo, comisiones y
gratificaciones.
Incluso en una misma empresa, vendedores que realizan distintos trabajos o que se
dedican a diferentes lneas de productos suelen ser remunerados de modo diferente.
Por ejemplo, quienes se dedican a la venta domiciliaria de alarmas suelen ser
remunerados de modo diferente a quienes se especializan en la venta de sistemas de
seguridad

corporativa.

Lo importante es que el mecanismo de remuneracin obtenga los objetivos que se desean,

sean fciles de entender y administrar, brinden los incentivos necesarios a la fuerza de
ventas

logren

una

tasa

de

retencin

de

vendedores

aceptable.

De otro modo, deber revisarse el esquema, alinendolo con los objetivos que busca la
empresa

Dr.

para

Edgardo

su

fuerza

de

ventas.

Frigo efrigo@mr.com.ar www.forodeseguridad.com

COMISIN

DE

VENTAS

La comisin es la cantidad que se cobra por realizar una transaccin comercial que
corresponde

un

porcentaje

sobre

el

importe

de

la

operacin.

En los departamentos comerciales de las compaas, es costumbre remunerar a los

vendedores

en,

uno

fijo

que

otro

variable

al

corresponde
que

la

corresponde

menos,
remuneracin
a

la

dos
mensual

comisin

mdulos:

pactada

sobre

la

en

venta

contrato
realizada.

El objetivo de la comisin es incentivar el esfuerzo del vendedor que obtendr mayores

ingresos

cuanto

mayor

importe

de

venta

genere.

La comisin suele consistir en un porcentaje fijo aplicado sobre el precio de la venta pero
tambin puede establecerse un diferente baremo en virtud de la lnea de productos, el
canal de distribucin, la categora del cliente, etc. La razn es que las compaa suelen
remunerar

mejor

las

ventas

con

mayor

rentabilidad.

En ocasiones, el porcentaje de comisin se desglosa en funcin de la actividad de ventas

realizada.

Por

ejemplo,

1%

una

por

1%

por

1%

comisin

del

3%

puede

descomponerse

en:

apertura

del

cliente

negociacin

de

precios

por

seguimiento

comercial

La razn es que al pasar un cliente a cuenta clave, centralizar negociacin de compras o

introducirse en un grupo de compra, puede comenzar a gestionarse por una instancia
superior dejando de ser visitado por el vendedor. En este caso, el vendedor seguir
cobrando

el

1%

por

el

apertura

del

cliente

pero

no

el

2%

adicional.

En el comercio minorista, tambin es comn cobrar una comisin sobre las ventas
realizadas con objeto de fomentar la correcta atencin a los clientes. En estos casos, sin
embargo, la comisin suele ser compartida entre todos los dependientes para que
colaboren en la gestin comercial y no se disputen las ventas en el establecimiento. As, el
importe de la comisin generado a final de mes se distribuye por igual entre todo el
personal

de

ventas.

La frmula de comisin compartida tambin se da en determinados sectores de productos

de consumo en que el vendedor no realiza la venta directa del producto pero s contribuye

a que se genere. As ocurre en la negociacin con cadenas de distribucin o grandes

centrales de compras que realizan una sola negociacin anual. En dicha reunin, el precio
es cerrado por el Director Comercial de la compaa o el gestor de Grandes Cuentas (Key
Account Manager) La misin del vendedor local se limita, pues, a visitar los
establecimientos de la cadena procurando la buena exposicin de los productos y
generando pedidos de reposicin. En este caso, es habitual que los comerciales perciban
una comisin sobre sus ventas particulares y otra sobre las nacionales (o internacionales)
de

forma

compartida

con

el

resto

de

vendedores.

Los agentes libres, tambin llamados comisionistas, tan slo cobran un porcentaje de
comisin en funcin del valor de las ventas realizadas. En ocasiones, no obstante pueden
cobrar porcentajes adicionales si realizan otros servicios a la compaa tales como:
almacenaje
distribucin

de

la

mercanca

por

sus

medios

asuncin de impagados: asuncin de todas las cantidades impagadas por los clientes.
Clculo de la comisin [editar]La comisin se paga de forma mensual aplicando el
porcentaje establecido a las ventas facturadas en dicho mes. En este sentido, hay que
tener

en

cuenta

algunos

conceptos.

Base de comisin.- Cantidad sobre la que se calcula la comisin correspondiente. Se

corresponde con las ventas del perodo, teniendo en cuenta las condiciones pactadas en el
contrato.

Existe

una

base

de

comisin

para

cada

porcentaje

acordado.

Deduccin por abonos.- Cantidad que disminuye la base de comisin por abonos
realizados en el perodo. Estos pueden haberse producido por diferentes motivos:
devoluciones

de

mercanca,

rappels

pagados

clientes,

etc.

Porcentaje de comisin. Tanto por ciento que se aplica a la base de comisin para hallar la
cifra

neta

liquidar.

Base de cobros a retroceder. Cantidad correspondiente a impagados o que han excedido

el lmite de cobro establecido, sobre la que se realizar la retrocesin de cobros.
Retrocesin de cobros.- Cantidad que se halla aplicando el porcentaje de comisin sobre
los cobros a retroceder. La cifra resultante se resta del neto a liquidar. La justificacin es
que el vendedor tiene la obligacin de procurar transacciones que sean posibles de cobrar,
perdiendo, por tanto, su derecho a percibir comisin sobre las cifras impagadas.
Obtenido

de

MOTIVACIN
Autor:

"http://es.wikipedia.org/wiki/Comisi%C3%B3n"

DE
Ricardo

VENDEDORES
Bolaos

Barrera

Si usted tiene vendedores a su cargo, ms le vale que estn motivados y que logren sus
metas, ya que usted ser medido por los resultados de ellos. Gene Garofalo en su libro

Slo para gerentes de ventas, editado por Prentice Hall, nos recomienda desarrollar 10
caractersticas que tienen los gerentes de ventas que agradan a los vendedores.
Recuerde antes que nada que lo ms importante para la empresa es el cliente, ya que el
cliente

es

quien

compra.

Quin es el siguiente en importancia? Si contest que el director... NO!, los siguientes

ms importantes dentro de la empresa despus de los clientes son todo el personal que
trata directamente con los clientes. Un empleado perteneciente a este grupo son los
vendedores. Ellos pasan (o deberan pasar) todo el da pensando y tratando con los
clientes: por telfono, en persona, por correo electrnico o por carta. Quin mejor que
ellos

conocen

los

clientes?

NADIE.

Usted como gerente de ventas, est para ayudar a sus vendedores, finalmente, mientras
ms vendan ellos, mejor evaluado saldr usted. La primera de las caractersticas es: "trate
con justicia a todo su personal" Note que la sugerencia es con justicia, no igual. Justicia
significa darle a cada cual lo que le corresponde. No tenga favoritismos, haga patente que
cuando le otorga un premio a un vendedor es por algn logro y sin razn aparente.
El segundo punto es saber escuchar y ser accesible. Una recomendacin por ms
genrica, pero tambin por todos olvidada. Si usted como gerente de ventas nunca est
para sus vendedores, cmo quiere que vendan cuando tenga clientes "difciles"? Muchas
veces el vendedor necesita la ayuda de usted para tomar la decisin de algn descuento
adicional, o por volumen, o la facilidad de otorgar un pequeo regalo como un toner o tinta
en

la

compra

de

la

impresora.

Otro punto es el reconocimiento. Cuando el vendedor haga algo bien felictelo!.

Utilice diversos mtodos para premiar a sus vendedores. Los incentivos econmicos son
slo una de las formas de motivacin y adems la menos duradera y efectiva. Regale un
pastel al que logre la meta de ventas, obsequie unas entradas al cine para el vendedor y
su

esposa,

etctera,

el

lmite

es

su

imaginacin.

El siguiente punto es la lealtad. El gerente debe defender a su equipo de vendedores

contra toda la empresa. No debe solaparlos ni ocultar sus ineficiencias, pero... la ropa
sucia se lava en casa. Sea duro con ellos, exjales, pero en privado, no debe de unirse a la
alta

gerencia

para

"regaarlos".

La quinta sugerencia es actuar a favor del equipo cuando interacten con otras empresas
o departamentos. Es muy comn que haya "diferencias" entre ventas y produccin o entre
ventas y servicio. La constante queja es que los vendedores ofrecen servicios, productos o
tiempos de entrega imposibles de cumplir. El gerente "pelea" contra finanzas para lograr
mejores condiciones financieras para los clientes, contra produccin para obtener los
pedidos

antes,

contra

logstica

para

entregar

ese

pedido

en

tiempo

rcord.

La sexta sugerencia es otorgar a cada uno lo que le corresponde. Nunca deber asignar
una venta de un vendedor a otro o no reconocer los logros de cada uno de los vendedores
frente a la gerencia. La siguiente, es estar en el campo de batalla con los vendedores, a
ellos no les gustan los gerentes de escritorio. Si usted les ayuda a cerrar ventas, tendr su
confianza

ganar

su

aprecio.

La octava es ser un experto en el rea. Usted deber ser el que mejor conoce los
productos, los clientes, el mercado, la industria, los precios, los descuentos, las
condiciones especiales y todos los detalles de la operacin y procedimientos de la
empresa

para

hacer

expedita

la

venta.

La novena tiene que ver con crear un buen ambiente. Las ventas son retadoras y muchas
veces desmotivantes. Si adems de los agravantes naturales de las ventas, sus
vendedores

tienen

que

soportar

una

cara

larga

suya...

mejor

ni

le

digo.

Finalmente deber ser un buen lder y maestro. Cuando necesiten motivacin: motvelos,
cuando les falte algn conocimiento enselos. Recuerde que en la medida que ellos
obtengan

resultados,

usted

mejorar

los

suyos.

QU HAY NUEVO SOBRE FUERZA DE VENTAS E INCENTIVACION DE PERSONAL?

En esta poca ha cambiado la tendencia del consumidor. Actualmente las relaciones
personales, la comunicacin, la flexibilidad, y la confianza pasan a primer plano dentro del
trabajo

de

ventas.

La misin del personal de ventas hoy es conocer y entender a las personas y esto es tan
importante como saber acerca del producto que venden. Hoy el propsito del vendedor
debe ser, en primer lugar, construir confianza con el cliente, y luego encontrar exactamente
lo que el cliente desea o necesita, ayudarlo a que lo consiga de una manera rpida, y
hacer que se sienta bien con el producto que compr, bien con la empresa, y bien con el
propio

vendedor.

Actualmente la mayor atraccin para el consumidor es que cuando compra un producto no

se lleva slo caractersticas y beneficios, calidad, o relacin costo beneficio, sino tambin
un estado de nimo, una sensacin. Hoy el personal de ventas debe estar preparado para
adicionar a los productos o servicios que vende y a la empresa el sentimiento o estado de
nimo

que

marcar

la

diferencia

respecto

de

la

competencia.

Por ejemplo: Yo tengo desde hace un ao unas zapatillas Reef negras, cmodas, lindas,
bien terminadas, que aparentemente me van a durar un par de aos ms. Yo no he visto
nunca un comercial de Reef que haga referencia a la calidad de las zapatillas, a su
terminacin,

comodidad,

duracin.

Viste en que se centra la publicidad de Reef? Esos concursos de mujeres

espectaculares en bikini?. Estn agregando una sensacin agradable al producto, un

sentimiento. En las propagandas de autos tambin es muy claro que se trata ms de
sumarle al auto un sentimiento agradable y deseable, que mostrar los asientos, el motor,
etc. Que es lo que vende McDonalds? VALOR "Esto es valor" dice su slogan.
Hoy el trabajo de ventas pasa en primer lugar por generar confianza y por detectar cules
son los valores y sensaciones o sentimientos que la persona quiere comprar.
Trabajamos mucho con comerciantes y empresarios en la definicin del perfil de vendedor
que

necesita

la

organizacin,

en

la

seleccin

de

personal.

Es una oportunidad muy importante el momento de incorporar a un nuevo integrante de

nuestro equipo. Ms all de los requisitos bsicos y de los estudios pre-ocupacionales que
la empresa est habituada a hacer, lo que hacemos es entrevistarnos con los candidatos
para evaluarlos desde la perspectiva de ventas y atencin al cliente y de los resultados que
espera

obtener

nuestro

cliente

con

esta

incorporacin.

De esta manera facilitamos que nuestros clientes contraten personal que se adaptar a la
visin de la organizacin, y que ya cuenta con rasgos de personalidad, y de actitud
favorables al trabajo en equipo, y con predisposicin a la venta y satisfaccin del cliente.
A nuestro cliente le queda luego nuestro informe para agregar al legajo del nuevo
empleado, que contiene informacin muy valiosa sobre su estilo de comunicacin y de sus
factores de motivacin, que luego te permitir saber cmo hacer para influir positivamente
en

su

rendimiento.

Eso est muy bien para elegir personal nuevo, pero que hago con los que ya tengo hace
tiempo

trabajando

para

mi?

Tambin en ese caso trabajamos en entrevistas individuales con los empleados, en la que
tenemos un dilogo fluido para conocer qu cosas son importantes para cada uno, cules
son sus expectativas, sus deseos, sus principios, sus creencias. En estas reuniones,
adems de la definicin de su estilo de comunicacin y factores de motivacin surge
informacin interesante sobre aspectos que pueden estar bloqueando su rendimiento
individual

su

interaccin

con

el

grupo.

Digamos entonces que en primer lugar colaboramos con nuestro cliente en la definicin de
la misin, visin y resultados esperados, luego se elige a las personas nuevas y se conoce
mejor

las

personas

que

ya

estn

adentro.

No todas las personas se motivan con las mismas cosas. Hay gente que se siente
motivada por acercarse a lo que le gusta, y gente que se siente ms motivada por alejarse
de lo que no le gusta; hay personas que se sienten motivadas por las cosas que son
semejantes a lo que ya hace o conoce, y otras a las que las motiva las cosas diferentes.
Adems de estas, existen muchas otras distinciones, y es muy importante poder
entenderlas y utilizarlas en nuestra comunicacin tanto con nuestros empleados como con

nuestros clientes, para tener ms posibilidades de motivarlos e influenciar sus decisiones y

su

comportamiento.

Despus de esto, y segn las caractersticas de la empresa, sugerimos un sistema mixto

de sueldo ms comisiones, o premios e incentivos. Cualquier incremento en las
comisiones, o la implementacin de las mismas si es que hasta el momento no se usaron,
se basar en un aumento de la productividad del empleado medida en un aumento de la
cantidad de ventas cerradas y en el monto de las mismas. De esta manera, el programa de
incentivos

no

representar

un

costo

extra

para

la

empresa.

Lo que da mejor resultado es que haya paralelamente dos escalas: una medir la
facturacin de ese vendedor en comparacin a la de sus compaeros, y otra medir su
facturacin actual contra su propia facturacin histrica. De este modo no estaremos
premiando solamente al "mejor vendedor", sino que permitiremos que todos puedan correr
tambin

su

propia

carrera.

Hay muchos detalles que se pueden incluir. Se puede establecer lo que cada firma
entiende como "desempeo ideal" (por ejemplo ventas que se pagan en efectivo, ventas
en las que no se han hecho descuentos, ventas que incluyan tndems de productos -ej.:
zapatillas+medias; raqueta+pelotas; etc. etc.). Inclusive se pueden establecer casos
especiales (por ejemplo ventas superiores a determinada suma) en que la comisin se
pagar

en

efectivo

en

el

momento

al

vendedor.

Este trabajo va a hacer que los vendedores tengan ms ganas de vender, que se
entusiasmen, y va a ser la base tambin para que deseen ser capacitados para vender
ms. Y en realidad todos nuestros esfuerzos estn puestos en que cada uno SI gane sus
incentivos o comisiones extra, ya que ser seal de que nuestro cliente est logrando los
resultados

que

esperaba.

Conociendo al personal, y a los resultados que espera nuestro cliente, les damos una
capacitacin adecuada a su nivel de experiencia y formacin. Estos cursos y talleres son
exclusivos para cada empresa. Son grupales y pueden llevarse a cabo en locales de la
empresa

en

un

lugar

por

definir.

El nico sentido de todo esto es que se obtengan los resultados esperados, por lo que la
capacitacin tiene que bajar a la tierra, y estar adecuada y adaptada a la realidad del da a
da del trabajo de ventas en tu negocio, a tu perfil de cliente, y a tu mercado.