Manuel de Cours
Mango est une ONG dont le sige se trouve au Royaume-Uni. Elle offre, dans le monde entier, des cours de
formation et un appui technique en matire de gestion financire aux ONG internationales et aux ONG du Sud.
Sommaire
Glossaire
Introduction
1
Pourquoi la Gestion financire est-elle
importante pour les ONG?
1
Quest-ce que la Gestion financire?
2
Quest-ce que le Contrle financier?
3
Qui est responsable de la Gestion financire?
4
Les Principes de la Gestion financire
8
Les Composantes de la Gestion financire9
Les Instruments de la Gestion financire10
2. SORGANISER
Introduction
13
La Conception des Systmes
13
Comptabilit gnrale et Comptabilit de
Gestion
14
Le bon Systme?
15
Le Plan comptable
15
Les Centres de Cot
17
Les Structures de Cot
18
La Classification des Cots
19
Quest-ce quun Manuel de Finances? 20
Les Formulaires types
21
La planification du travail
21
3. PLANIFICATION ET BUDGETS
23
Introduction
Le Processus de Planification financire
Quest-ce quun Budget?
Qui a besoin de Budgets ?
Les Types de Budget
Les Structures budgtaires
Les Mthodes dElaboration du Budget
Le Processus de Budgtisation
Les Rgles de lArt de la Budgtisation
LEnjeu des Cots communs
13
23
23
25
26
26
28
29
30
32
34
37
Introduction
53
Qui a besoin de Rapports financiers? 53
Les Comptes annuels
54
LInterprtation des Comptes
55
Les Rapports de Gestion
58
La Prsentation des Rapports
60
LUtilisation des Rapports
61
Rendre Compte aux Agences donatrices 64
Introduction
La Gestion des Risques internes
La Dlgation des Pouvoirs
La Sparation des Responsabilits
Le Rapprochement
Le Contrle des Espces
Les contrles physiques
Faire face la Fraude et aux autres
Irrgularits
7. LA GESTION DE LAUDIT
53
67
67
67
68
69
70
72
73
77
81
Introduction
81
Quest-ce quun Audit?
81
LAudit interne
81
LAudit externe
82
De quoi le Commissaire aux Comptes a-t-il
besoin?
84
BIBLIOGRAPHIE
Introduction
37
Pourquoi tenir des Comptes?
37
Les Mthodes comptables
38
ANNEXES
Quels Documents comptables tablir? 40
Les Pices justificatives
41
Le Journal de Banque: Notions essentielles41
Glossaire
Actif circulant
Actif immobilis
Biens (tels que le matriel, les vhicules et les btiments) que possde
lorganisation et dont la valeur vnale reste significative pendant plus dun an.
Connu galement sous le nom dactif corporel.
Amortissement
Proportion du cot dachat dune immobilisation qui est affecte aux charges du
compte de rsultat de lorganisation.
Apurement
Audit
Autorisation
Balance de
vrification
Liste des soldes dbiteurs et des soldes crditeurs des comptes de gestion
individuels, partir desquels un tat des produits et des charges sera prpar.
Bilan
Budget
Budgtisation
base zro
Centres de cot
Systme, utilis dans le cadre dun systme comptable, qui permet de faire la
distinction entre diffrentes activits ou projets afin de dterminer quel niveau
les cots sont encourus et les recettes sont obtenues. Les centres de cot sont
troitement associs la notion de responsable de budget.
Charges payer
Dpenses dun exercice comptable qui nont pas encore t rgles ou qui nont
pas encore t factures. Le contraire des charges constates davance.
Charges
constates
davance
Code comptable
Comptabilit de
gestion
Comptabilit en
partie double
Comptabilit
gnrale
Comptabilit par
fonds
Utilise pour identifier les dpenses qui correspondent aux diffrents projets ou
objectifs pour lesquels les fonds ont t accords.
Compte
Compte de
gestion
Compte de
rsultat (compte
de charges et
produits)
Synthse des produits et des charges sur un exercice donn, compte tenu des
oprations en cours dexcution ou qui ont t effectues lors dun exercice
comptable distinct.
Contributions
conditionnelles
Cot direct
Cot indirect
Crancier
Dbiteur
Dpenses
dinvestissement
Don en nature
Ecart budgtaire
Ecriture de journal
Ecriture porte aux livres de compte qui couvre une transaction non montaire,
par exemple, lenregistrement dun don en nature ou la rectification dune erreur
dcriture.
Elment dactif
Tout avoir (bien matriel ou effet recevoir) qui a une valeur pour lorganisation.
Voir galement actif immobilis et actif circulant.
Etat des
anomalies
Bref rapport narratif mettant en exergue les carts significatifs et/ou les sujets de
proccupation et destin accompagner les comptes de gestion.
Etat des
encaissements et
dcaissements
Exercice
comptable
Fin dexercice
Fonds accumuls
Fonds destins
des fins
particulires
Fonds non affects qui ont t accumuls au fil des ans et que les
administrateurs bnvoles destinent un objectif donn.
Fonds
dadministration
gnrale
Fonds non affects qui nont pas t dsigns et qui peuvent tre utiliss dune
manire gnrale pour accomplir les objectifs de lorganisation. On les appelle
souvent les rserves .
Fonds de caisse
montant fixe
ii
Fonds non
affects
Fonds dtenus des fins gnrales par lorganisation qui les dpense dans le
cadre des objectifs quelle sest fixs.
Grand livre
gnral
Journal de
banque
Liquidit
Livre de petite
caisse
Organigramme
Passif
Sommes dues par lorganisation des tierces parties y compris, les subventions
reues davance, les prts, les charges payer et les factures impayes.
Passif exigible
court terme
Piste daudit
Plan comptable
Liste de tous les codes comptables et de tous les codes des centres de cot qui
sont utiliss dans le systme comptable dune organisation.
Rapprochement
bancaire
Ratio de liquidit
gnrale
Ratio de liquidit
immdiate
Ratio de trsorerie
Registre des
immobilisations
Rserves
Responsable de
budget
Signataires
Trsorerie
Valeur comptable
nette
Ventilation des
cots
Virement
iii
Chapitre
Introduction
Ce chapitre:
aidera les dirigeants et les gestionnaires utiliser les ressources de faon efficace et
performante afin datteindre les objectifs et de tenir les engagements pris auprs des
partenaires;
aidera les ONG mieux rendre compte aux donateurs et aux bailleurs de fonds
ainsi quaux autres partenaires;
donnera lavantage lONG dans la course des ressources de plus en plus rares;
On peut comparer la gestion financire dune ONG lentretien dun vhicule. Pour quun
vhicule marche bien, il faut utiliser un carburant et une huile de bonne qualit et en assurer
lentretien rgulier. Sil est mal entretenu, le vhicule finira par tomber en panne et natteindra pas
la destination choisie.
En pratique, la gestion financire consiste prserver activement la sant financire de
lorganisation et ne pas laisser les choses au hasard. Ceci signifie:
Les ONG voluent dans un environnement comptitif o les dons se font de plus en plus rares.
Par consquent, il convient de sassurer que les fonds et les ressources provenant des donateurs
et des bailleurs de fonds sont utiliss correctement et aussi efficacement que possible afin de
permettre lorganisation de remplir sa mission et datteindre ses objectifs.
Toute organisation doit faire face des risques, internes et externes, qui peuvent menacer son
fonctionnement et son existence mme (retrait de fonds, incendie des bureaux, fraude, etc.). La
gestion des risques doit tre mthodique afin de limiter les dgats quils peuvent provoquer. Pour
ce faire, il convient dtablir des systmes et des procdures qui permettent dassurer le contrle
financier.
La gestion stratgique
La gestion financire fait partie de la gestion dans son ensemble. Par consquent, les dirigeants et
les gestionnaires ne doivent pas perdre de vue le tableau gnral . Ils doivent prendre en
compte la faon dont toute lorganisation est finance, moyen et long terme, et ne pas se
concentrer uniquement sur les projets et les programmes.
La gestion financire exige que lon accorde toute son attention aux objectifs des projets et de
lorganisation. Le processus de gestion financire, Planifier-Faire-Rviser, est un processus
permanent.
Planifier:
Faire:
Une fois les fonds obtenus, le programme dacitivits est mis en uvre, en vue
datteindre les objectifs fixs au stade de la planification.
Rviser:
La situation relle est compare aux plans originels grce aux rapports de suivi
financier. Les dirigeants et les gestionnaires peuvent alors dcider de si
lorganisation est en voie datteindre ses objectifs dans les dlais prvus et sans
dpassement du budget. Les leons tires de ltape de rvision sont intgres la
phase suivante de planification et ainsi de suite.
Le Processus de Planification
financire
4.Intgration
de
lexprience et
action
Planifier
1.Elaboration
des budgets
Rviser
Faire
3. Suivi des
budgets
2. Mise en
oeuvre des
plans
Il y a contrle financier lorsque des systmes et des procdures ont t tablis pour sassurer que
les ressources financires de lorganisation sont utilises correctement.
Les termes organisation non gouvernementale sont plus rvlateurs de ce quelle nest pas que
de ce quelle est. Les ONG voluent dans un grand nombre de domaines et ont toutes les formes
et toutes les tailles. Chacune est unique mais la plupart ont des caractristiques communes:
Elles sont fondes sur des valeurs humaines . La raison premire de leur existence
est le dsir de faire du monde dans lequel nous vivons un monde meilleur.
Ce sont des organisations but non lucratif (elles ont, nanmoins, le droit de
dgager des excdents).
Elles comptent de nombreux partenaires. Toute ONG est une alliance dintrts
multiples et divers.
Personnalit juridique
Responsabilit juridique
Lorsquun organisme est constitu en socit, il jouit dune identit juridique distincte et est
reconnu en droit comme personne morale (ce qui est illustr par le trait gras qui protgent les
personnes individuellement sur la Figure 1.3 ci-dessous).
La loi offre une certaine protection aux personnes qui sont membres du Conseil de ce type
dorganisation. Elles bnficient du principe de la responsabilit limite. Ceci signifie que leur
responsabilit financire, en cas de problme, est limite une somme symbolique (par exemple,
un dollar).
Figure 1.3 : ONG constitue en Socit
Responsabilit juridique
Quelle que soit la personnalit juridique de lorganisation, les administrateurs bnvoles des
ONG ont lobligation statutaire de veiller ce que leur organisation soit gre correctement et
que ses fonds soient utiliss aux fins auxquelles ils taient destins.
La constitution
La faon dont une ONG est structure et enregistre dtermine sa personnalit juridique, sa
responsabilit et sa transparence. Toute ONG devrait avoir un acte constitutif, tel quune
constitution ou des statuts. Ce document prcise, entre autres:
Le Conseil de Direction
il assure la garde (ou la protection) des avoirs financiers et des autres biens de
lorganisation;
Les membres du Conseil sont des bnvoles, cest--dire quils ne sont pas rmunrs. Ils sont
connus sous des appellations diverses: administrateurs bnvoles, membres du comit, membres
du Conseil. Sils venaient tirer un avantage financier de leur qualit de membre, il y aurait conflit
dintrt.
Les membres dhonneur sont des membres lus ou nomms des postes spcifiques au sein du
Conseil, tels que prsident, trsorier et secrtaire. Ils supervisent lexcution des dcisions du
Conseil et signent souvent les engagements juridiques.
Mme sils ne supervisent pas le processus comptable et mme sils ne prparent pas de rapports,
les membres du Conseil doivent nanmoins sassurer que tout est en ordre dans lorganisation.
Les membres du Conseil sont, en fin de compte, responsables des affaires financires de
lorganisation et ne peuvent se soustraire cette responsabilit, moins de dmissionner du
Conseil de Direction.
La responsabilit quotidienne
Etant donn que le Conseil de Direction se compose de bnvoles qui ne se runissent que peu
de fois par an, il dlgue ses pouvoirs de gestion quotidienne au Directeur gnral qui est nomm
par le Conseil pour mettre en uvre la politique de lorganisation.
Le Directeur gnral dcide, ensuite, de la faon dont il souhaite dlguer ses pouvoirs et partager
les responsabilits entre les membres du personnel dencadrement. Le Conseil de Direction peut
dlguer ses pouvoirs aux cadres mais il ne peut pas se dcharger de toute responsabilit
puisque la responsabilit finale revient aux administrateurs bnvoles. Qui plus est, le pouvoir
sans obligation de rendre compte est malsain. Le Conseil de Direction doit mettre en place des
mcanismes de surveillance pour sassurer que ses directives sont bien suivies.
La Figure 1.4 illustre la faon dont la responsabilit des tches de gestion financire quotidiennes
est dlgue travers lorganisation hirarchique. Simultanment, lobligation de rendre compte
remonte travers la structure au fur et mesure que les personnes rendent compte de
lavancement des travaux.
Figure 1.4: Spcimen dOrganigramme illustrant la Dlgation des Pouvoirs
Directeur gnral
Directeur financier
Equipe de Finance
Conseil de Direction
Chefs de Projet
Un travail dquipe
En pratique, toute personne qui travaille atteindre les objectifs dune ONG a un
rle important jouer dans la gestion financire. Il faut profiter de toutes les
occasions pour intgrer la gestion financire dans la gestion oprationnelle
quotidienne de lorganisation.
Pour ce faire, il faut que les bases soient solides. Il faut mettre en place des
procdures et des systmes robustes et se laisser guider par quelques grands
principes qui sous-tendent une gestion financire saine.
Conseil: Utilisez ces principes comme liste de contrle pour vous aider identifier les points forts
et les points faibles de vos propres systmes. Une mnmonique utile pour vous aider les garder
en mmoire est TON SOIN
Considrez chacun des Sept Principes de Gestion financire comme des objectifs atteindre.
La transparence
Des systmes doivent tre tablis qui permettent denregistrer prcisment et de prsenter
clairement toutes les donnes financires et de les divulguer aisment tous ceux qui ont le droit
de demander les consulter. En labsence de tels systmes, on pourrait avoir limpression que
lorganisation a quelque chose cacher.
La cohrence
Les systmes financiers de toute organisation devraient tre cohrents au fil des ans pour
permettre de faire des comparaisons, danalyser les tendances et de faciliter la transparence. Ceci
ne veut pas dire quil faille renoncer affiner les systmes. Cependant, une approche erratique de
la gestion financire pourrait porter croire que certaines personnes ont falsifi les comptes.
La documentation normalise
Le systme comptable et financier devrait respecter les normes et principes comptables reconnus
internationalement. Tout comptable, quel que soit son pays dorigine, devrait pouvoir
comprendre votre systme comptable.
La sauvegarde
Ceux qui ont investi, non seulement leur argent, mais galement leur temps et leur confiance
dans lorganisation, souhaitent que les ressources de celle-ci soient utilises efficacement et aux
fins auxquelles elles taient destines. Lobligation de rendre compte est le devoir moral ou
juridique dune personne, dun groupe ou dune organisation dexpliquer comment les fonds, le
matriel ou les pouvoirs donns par une tierce partie ont t utiliss.
Lintgrit
Aucune organisation ne devrait tenter datteindre ses objectifs tant quelle nest pas certaine de
pouvoir disposer des fonds ncessaires pour mener bien toutes ses activits. Toute autre faon
de faire reviendrait prendre des engagements qui ne seront peut-tre jamais tenus et utiliser
des ressources qui finiront peut-tre par tre gaspilles.
Toute organisation doit enregistrer fidlement les transactions financires qui sont effectues afin
de pouvoir dmontrer comment les fonds ont t utiliss. Les documents comptables offrent
galement de prcieuses informations sur la faon dont lorganisation est gre et sur la mesure
dans laquelle elle atteint ses objectifs.
La planification financire
Li aux plans stratgique et oprationnel, le budget est la pierre angulaire de tout systme de
gestion financire et joue un rle important dans le contrle de lutilisation des fonds.
Le suivi financier
Un systme de contrles, de garde-fous, connus sous le terme gnrique de contrles internes, est
mis en place pour protger les biens de lorganisation et grer les risques internes.
Lobjectif des contrles internes est dempcher le vol et la fraude opportunistes et de dceler les
erreurs et les omissions qui apparaissent dans les documents comptables. Un systme de
contrles internes efficace protge galement le personnel charg des tches financires.
Les pierres angulaires de la gestion financire sont couvertes en dtail dans les chapitres suivants.
Figure 1.5 : Les Pierres angulaires de la Gestion financire Poser des bases solides
Conception
des
Systmes
Documents
comptables
Suivi
financier
Planification
financire
Contrles
internes
Contrle
financier
Partenaires
heureux
Toutes les pierres angulaires doivent rester en place en permanence. La mise en uvre partielle
du modle ci-dessus ne permettra pas un contrle financier efficace. Par exemple, il est
pratiquement inutile dtablir des documents comptables dtaills si lon ne vrifie pas quils ne
contiennent ni erreurs ni omissions. Des documents comptables inexacts fourniront des
informations trompeuses qui pourraient, elles-mmes, amener de mauvaises dcisions de
gestion financire.
La planification
Lorganisation
Les ressources de lorganisation (le personnel, les bnvoles, les vhicules, les locaux et
les fonds) doivent tre coordonns pour permettre la mise en uvre du plan densemble.
Il convient de dfinir clairement les activits entreprendre et les dlais dans lesquels elle
devront tre entreprises ainsi que les responsabilits assumer et les personnes qui les
assumeront.
10
Instruments:
Le contrle
Le suivi
11
12
Chapitre
Sorganiser
Poser des bases solides pour votre ONG
Introduction
Ce chapitre:
prsente le plan comptable et les centres de cot des projets ainsi que le rle
important quils jouent dans lorganisation des comptes;
la structure de la comptabilit gnrale (le plan comptable et les centres de cot des
projets);
La conception des systmes financiers doit galement tenir compte des deux
branches distinctes, mais interdpendantes, de la comptabilit: la comptabilit
gnrale et la comptabilit de gestion.
13
La comptabilit gnrale
Ces termes dcrivent les systmes et les procdures utiliss pour suivre les transactions financires
et montaires qui ont lieu au sein de lorganisation. La comptabilit gnrale est un systme
denregistrement, de classement et de synthse de linformation des fins diverses.
La tenue des documents de comptabilit gnrale peut se faire de faon manuscrite ou
informatise (ou en combinant les deux mthodes). Bien quil soit important de se conformer
certaines normes et certaines conventions comptables, le systme adopt en pratique dpendra
de lexpertise et des ressources disponibles, du volume et du type de transactions, des exigences
des dirigeants et des gestionnaires en matire de prsentation des comptes et des engagements
pris auprs des donateurs et des bailleurs de fonds.
La comptabilit gnrale permet de produire le bilan financier annuel qui est utilis,
principalement, pour rendre compte aux parties extrieures lorganisation. Les documents
produits rgulirement par la comptabilit gnrale, au cours de lanne, doivent tre exacts et
actuels pour que la seconde branche de la comptabilit puisse tre gre efficacement et sans trop
defforts.
Comptabilit de gestion:
La comptabilit de gestion
La comptabilit de gestion reprend les donnes runies par le processus de comptabilit gnrale,
compare les rsultats au budget, puis analyse linformation des fins dcisionnelles et de contrle.
Par consquent, les rapports issus du processus de comptabilit de gestion sont destins un
usage essentiellement interne.
Ils doivent tre produits rgulirement, gnralement tous les mois ou tous les trimestres, selon
les besoins de lorganisation, et ds que possible aprs la priode de dclaration des rsultats, pour
que les chiffres soient utiles aux discussions des dirigeants.
14
Le bon Systme?
Les ONG sont toutes diffrentes. Il nexiste pas de systme financier modle . Par consquent,
il y a un certain nombre dlments prendre en compte afin de dterminer lapproche adapte
votre ONG.
La structure:
Les activits
Les ressources
Politiques financires;
Utilisation de linformatique;
Le Plan comptable
Le plan comptable est probablement linstrument orgnisationnel le plus important pour les
processus de tenue et de prsentation des comptes.
Les transactions financires des ONG sont trs diverses. Elles achtent des biens et des services
trs varis dans le cadre de la ralisation de leurs objectifs (location de bureaux, outils pour un
projet de jardinage, etc.) et leurs ressources prennent diffrentes formes (subventions, dons,
cotisations, etc.).
Afin de comprendre toutes les oprations financires, il est utile de trier les diffrents types de
recettes et de dpenses en catgories prdtermines ou comptes. Ces comptes apparaissent dans le
plan comptable et sont habituellement organiss logiquement: produits et charges, actif (ce que
nous possdons) et passif (ce que nous devons).
Ainsi, chaque opration est enregistre dans les livres de compte et classifie selon les
recommandations du plan comptable. Les mmes catgories sont utilises dans le budget et les
rapports financiers de lorganisation afin de promouvoir la cohrence et la transparence.
15
Chaque organisation a un plan comptable qui lui est propre. Sa prsentation habituelle comprend
lintitul du compte, le numro de rfrence et la description de lusage du compte.
Vous trouverez un exemple de plan comptable lAnnexe 1. Vous remarquerez que les
catgories sont organises non seulement par type de compte mais galement en sous-groupes,
sous forme de familles , telles que Personnel, Administration et Frais de Fonctionnement des
Vhicules.
Les familles sont particulirement utiles pour la prsentation dinformations synthtiques. La
mthode de codage utilise (dans le cas prsent, il sagit dun systme numrique mais des
systmes alphabtiques sont galement utiliss) suit la mme logique et utilise un mme groupe
de chiffres pour une mme famille darticles.
Planication
financire
Suivi
financier
Plan
comptable
Documents
comptables
16
Contrles
internes
Service Construction
Centre de cot
02
Projet Meubles
Centre de cot
03-01
Service Coordination
Centre de cot
01
Projet Vhicules
Centre de cot
03-02
Service Ferronnerie
Centre de cot
03
17
Dans le cadre dune structure de centres de cot, lorsque les transactions sont enregistres dans
les livres, elles sont non seulement classifies par type de recettes ou de dpenses
De quel projet, de quel donateur ou du budget de quel service cette transaction relvet-elle?
Ceci facilite la production de rapports financiers distincts pour chaque centre de cot et aide les
dirigeants et les gestionnaires contrler ce qui se passe dans leur domaine de responsabilit et
rendre compte aux donateurs et aux bailleurs de fonds des projets.
Les cots directs sont des cots qui sont clairement associs une activit donne et qui
peuvent tre directement imputs au centre de cot correspondant. Par exemple, dans le
cadre dun projet de formation, la location de la salle pour les cours et le salaire du formateur.
Les cots indirects sont des cots de caractre plus gnral qui se rapportent lensemble
de lorganisation ou plus dune activit. Par exemple: le loyer du sige, les honoraires du
commissaire aux comptes et le salaire du directeur gnral. Ils constituent gnralement la
majeure partie de ce que lon appelle les cots communs (ou frais gnraux ou frais
dadministration centrale).
La distinction entre ces deux types de cots doit tre apparente dans les comptes afin que les
dirigeants et les gestionnaires puissent planifier, suivre et contrler les ressources alloues leur
projet. En particulier, les frais gnraux doivent tre rpartis, ou ventils, de faon quitable et
justifie entre les diffrents projets.
Il y a plusieurs faons dassurer cette rpartition quitable, par exemple, en imputant les cots
proportionnellement la taille de chaque budget de projet. Nous y reviendrons dans lun des
chapitres suivants.
18
centre de cot.
Transaction
Code
du centre
de cot
1.
Salaire du coordinateur
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Code de
classificati
on (code
comptable)
Cot direct
ou
indirect?
19
Le code de conduite
lorganigramme,
Cependant, sachez que le Manuel de Finances a ses limites. Il sagit dune entreprise majeure et il
convient de prendre en compte les points suivants:
20
lorquune tierce personne doit fournir des informations avant quune transaction
puisse avoir lieu;
le carnet de route,
La planification du travail
La gestion financire reprsente un travail courant considrable. Par consquent, il est important
de planifier les tches excuter durant lexercice, telles que:
le processus de budgtisation;
21
Le meilleur moyen de mener bien tout ce travail est dutiliser un planigramme annuel qui
permet de programmer les tches et de les affecter au personnel afin que les dates butoirs
puissent tre respectes. Voir lexemple lAnnexe 17.
22
Chapitre
Planification et Budgets
Ne pas russir planifier, cest planifier de ne pas russir. Proverbe chinois.
Introduction
Ce chapitre:
Si vous ignorez o vous allez, vous tes assur darriver autre part..
Mark Twain
La Pyramide de Planification
La raison dtre des ONG est datteindre certains objectifs. Gnralement, la faon dont les
objectifs seront atteints est dfinie dans le plan stratgique. Le document de planification stratgique
se compose de plusieurs parties (voir la pyramide de planification la Figure 3.1) et dbute par
un bref expos des objectifs long terme, savoir la vision et/ou la mission, et entre
progressivement dans le dtail de la faon dont la mission sera accomplie.
23
Au fur et mesure que le niveau de dtail augmente, les dlais raccourcissent et la participation
du personnel au processus de planification devrait augmenter.
La vision
La vision constitue le but trs long terme de lorganisation. Il sagit dun gros problme que
lONG, seule, ne peut rsoudre mais quelle sefforce de matriser. Par exemple, la vision sousjacente des Nations unies est la Paix dans le Monde .
La mission
Les actes constitutifs de la plupart des ONG contiennent une dclaration de mission qui expose,
en quelques phrases gnrales, le but et les valeurs de lorganisation.
Les objectifs
Les objectifs sont les lments de base qui aident lorganisation remplir sa mission. Les objectifs
permettent lorganisation de mieux cibler ses activits et indiquent clairement ce que
lorganisation espre accomplir sur une priode de temps donne. Les objectifs devraient tre
SMART (intelligents) : Spcifiques, Mesurables, susceptibles dtre Accomplis, Ralistes et
programms dans le Temps.
La stratgie
La stratgie sefforce de formuler lapproche gnrale que lorganisation adoptera pour atteindre
ses objectifs. Elle expose, dans leurs grandes lignes, les actions mener par objectif.
Les plans
La stratgie peut se subdiviser en plusieurs plans plus spcifiques et plus dtaills pour chaque
activit, chaque fonction ou chaque projet. Les plans couvrent une priode de temps plus courte
(environ un an) que les stratgies ou les objectifs et sont soumis des rvisions rgulires au fil
des progrs raliss. Les plans forment la base des budgets.
Figure 3.1: La Pyramide de Planification
Stratgie
de financement
Mission
Objectifs
Budgets
oprationnels
Stratgie
Tactique et plans dactivit
24
Axe temporel
Vision
Une fois que les plans sont tablis, lorganisation labore ses budgets et son plan de trsorerie afin
dassister la mise en uvre des plans. Au cours de lexercice, des rapports financiers sont produits
pour comparer le budget et la performance relle.
Ltape de rvision est essentielle au processus de planification financire puisquelle met en relief
les domaines dans lesquels les plans ne se sont pas concrtiss comme prvu. Il sagit dune
courbe dexprience qui permet didentifier les modifications quil faudra apporter aux plans. Et
le cycle se rpte Planifier-Faire-Rviser.
Le budget a plusieurs fonctions diffrentes et est important chaque tape de tout projet.
La planification
Le budget est ncessaire la planification de tout nouveau projet afin que les chefs de projet
puissent se faire une ide prcise du cot de celui-ci. Le budget leur permet de dterminer sils
ont les fonds suffisants pour mener bien le projet et sils utilisent aux mieux les fonds
disponibles.
La recherche de financement
Le budget est un lment critique de toute ngociation avec les donateurs ou les bailleurs de
fonds. Le budget expose en dtail ce que lONG fera de la subvention des donateurs ou des
bailleurs de fonds y compris, les fins auxquelles elle dpensera les fonds et les rsultats quelle
compte en obtenir.
Un budget prcis est ncessaire au contrle du projet, une fois que celui-ci a dmarr.
Linstrument le plus important dun suivi permanent est la comparaison des cots rels et des
cots budgtiss. En labsence dun budget prcis, ceci est impossible. Les plans peuvent parfois
changer; cest la raison pour laquelle, il peut savrer ncessaire de rviser le budget aprs que le
projet a commenc.
Le suivi et lvaluation
Le budget est un instrument qui permet dvaluer la russite du projet lorsquil est termin. Il aide
rpondre la question: Le projet a-t-il atteint les objectifs que lon stait fixs au dpart?
25
Le Conseil de Direction
le budget dinvestissement,
le plan de trsorerie.
Le budget des charges et produits prsente les frais de fonctionnement prvisibles (galement
connus sous le nom de cots variables) de lorganisation et indique lorigine des fonds qui seront
ncessaires la couverture desdits frais [voir Annexe 11]. Le budget annuel des charges et
produits est souvent subdivis en priode plus courtes (budget semestriel, trimestriel ou mme
mensuel) pour faciliter le suivi de son volution.
Le budget dinvestissement
Le budget dinvestissement numre les dpenses que lon se propose de faire dans les annes
venir en matire de projets dinvestissement et darticles dquipement uniques qui feront partie
de lactif immobilis de lorganisation. Ce type dinvestissement entrane gnralement des dpenses
considrables et des cots exceptionnels. Il est donc prfrable de les faire figurer et den assurer
le suivi sparment. Les dpenses dinvestissement comprennent, entre autres:
26
les vhicules,
le matriel informatique,
la construction de btiments,
Il convient de tenir compte des consquences de ces investissements sur le budget des charges et
produits (les frais de fonctionnement des vhicules, par exemple). Il nest pas ncessaire dtablir
un budget dinvestissement distinct si lon a prvu de nacheter quun ou deux lments dactif.
Dans ce cas, il suffit dincorporer ces lments dactifs une section spare du budget des
charges et produits. Cest ce qui se fait surtout dans les budgets de projet.
Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie (ou budget de trsorerie) est bas sur le budget des charges et produits et sur
le budget dinvestissement de lorganisation. Les dirigeants et les gestionnaires lutilisent pour
suivre les flux de trsorerie travers lorganisation.
Tandis que le budget des charges et produits indique si lorganisation couvre ses cots sur
lensemble de lanne, le plan de trsorerie rvle si elle a suffisamment de fonds disponibles en
banque pour faire face toutes ses chances [voir lexemple lAnnexe 13].
Le plan de trsorerie tente de prdire les entres et les sorties de caisse de lorganisation tout au
long de lanne en subdivisant son budget en priodes plus courtes, de gnralement un mois.
On peut ainsi identifier les dficits de caisse probables et viter de devoir prendre certaines
mesures, telles que:
Le plan de trsorerie est galement utile pour les organisations qui conservent des rserves en
espces substantielles qui doivent tre investies prudemment afin de maximaliser les produits
financiers.
Comment prparer un plan de trsorerie?
Pour prparer le plan de trsorerie, il vous faudra tous les plans dactivit et tous les budgets de
lorganisation pour lanne. Lutilisation dun tableur, tel quExcel, facilitera grandement la
prparation du plan de trsorerie.
Pour chaque lment de recettes et de dpenses inscrit au budget, vous devez prvoir et reporter
sur la feuille de prvisions les dates auxquelles largent rentrera dans les caisses de lorganisation et
celles auxquelles il devra en sortir. Tout dpendra, videmment, de la date laquelle il est prvu
de mener bien les activits. Certaines activits sont plus prvisibles que dautres.
Certaines transactions sont mensuelles. Par exemple: les salaires, les loyers, les
factures deau, de gaz et dlectricit.
27
Certaines transactions sont annuelles. Par exemple: les assurances et les honoraires
des commissaires aux comptes.
Certaines transactions sont programmes. Par exemple: les assembles gnrales, les
stages de formation, les subventions des donateurs et des bailleurs de fonds.
Une fois que le budget a t subdivis en budgets mensuels sur la base des plans
dactivit, il est possible de calculer la trsorerie nette, cest--dire sil y a davantage
dencaissements que de dcaissements ou vice-versa. En rgle gnrale, on inclut
galement dans les calculs, une estimation de tous les avoirs en banque dtenus en
rserve car cela aidera grer la trsorerie.
Conseil: Lorsque vous prparez votre plan de trsorerie, il nest pas ncessaire dy inclure les
oprations hors caisse, telles que les amortissements et les dons en nature.
Budget gnral
de Tusaidiane
Budget
Service
Construction
Budget
Service
Ferronnerie
Budget
Projet Meubles
Budget
Service
Coordination
Budget
Projet Vhicules
28
Cette mthode fonde le budget de lanne sur les chiffres rels, ou parfois sur les chiffres
budgtiss, de lanne prcdente avec une provision pour linflation et les changements connus
de niveaux dactivit. Cest une mthode qui prsente lavantage dtre relativement simple et
rapide mettre en uvre. Elle est particulirement adapte aux organisations dans lesquelles les
niveaux dactivit et de ressources ne changent gure dune anne sur lautre.
Cette mthode est souvent critique parce quelle nencourage pas de nouvelles faons de penser
et peut perptuer les inefficacits existantes. Elle rend galement difficile la justification des
chiffres auprs des donateurs et des bailleurs de fonds puisquil se peut que lon ait oubli depuis
longtemps comment les calculs originaux ont t effectus.
Lautre approche consiste partir dune feuille vierge, autrement dit dune base zro. La
budgtisation base zro (ou BBZ) ne tient pas compte de lexprience passe et prend comme
point de dpart les objectifs et les activits de lanne suivante. La BZZ exige que lun des
dirigeants ou gestionnaires justifie tous les besoins en ressources.
Cest une mthode qui peut convenir aux organisations qui connaissent une volution rapide et
celles qui, comme les ONG, ont des revenus par activit. Les budgets base zro sont supposs
tre plus prcis puisquils se fondent sur le dtail des activits prvues. Cependant, cette mthode
impose aux dirigeants et aux gestionnaires une charge de travail beaucoup plus lourde que la
mthode de budgtisation par reconduction.
Objectifs
long terme
Budget
annuel
Activits
quotidiennes
Budgtisation
ascendante
29
Puisque le budget est un plan financier qui est directement li aux activits de lorganisation, il est
important que ceux qui seront responsables de la mise en uvre des projets soient troitement
impliqus dans llaboration du budget.
Dans le cas contraire, le budget sera sans aucun doute moins prcis et le personnel sera moins
susceptible de comprendre la ncessit de ne pas dpasser le budget ou datteindre les objectifs de
recherche de financement.
Lorsque le personnel dexcution participe llaboration de son budget, on parle de
budgtisation ascendante , par opposition la budgtisation descendante dans le cadre
de laquelle les budgets sont imposs par les cadres dirigeants.
De nombreuses organisations combinent budgtisation ascendante et budgtisation descendante.
Le Processus de Budgtisation
Un travail de groupe, structur et organis, facilitera la prparation dun budget utile et srieux. Le
processus de budgtisation amne se poser certaines questions:
Quelles seront les ressources ncessaires pour mener bien les activits?
Une fois que le budget a t adopt et que lactivit a t mene bien, le processus se termine
par la comparaison du plan (budget) au rsultat final (chiffres rels) afin de voir sil y a des leons
tirer ou des choses que lon pourrait faire diffremment la prochaine fois.
Nous suivons un processus de budgtisation pratiquement tous les jours, sans mme nous en
rendre compte, comme le prouve lexemple ci-dessous.
30
Nous sommes vendredi aprs-midi. Un adolescent, Rudi, rentre en courant de lcole et demande
sa mre dix dollars parce quil aimerait sortir le soir avec des amis. Sa mre lui demande de lui
expliquer ce quil compte faire et de lui dire pourquoi il a besoin de dix dollars.
Il lui explique quil prendra le bus pour aller en ville, quil achtera un hamburger et quil ira,
ensuite au cinma. Sa mre lui fait, alors, appliquer le processus de budgtisation suivant:
Objectif :
Activits :
Prendre le bus pour aller en ville, aller au fast-food, aller au cinma, rentrer la
maison en bus.
Ressources :
Dplacements
Nourriture
1,50
3,50
Place de cinma
TOTAL
3,00
8,00
La mre de Rudi dcide que le projet de son fils est raisonnable mais ne lui donne que huit dollars
et non pas les dix dollars quil avait demands au dpart.
Le lendemain...
Le samedi matin, la mre de Rudi lui demande sil a pass une bonne soire. Il lui raconte que le
film tait trs bon et que lui et ses amis se sont bien amuss bien que les choses ne se soient pas
passes tout fait comme prvu... Aprs tre alls manger un hamburger, Rudi et ses amis se sont
rendus au cinma o ils ont dcouvert quil ny avait plus de places trois dollars. Ils ont donc d
payer un dollar de plus chacun pour des places plus chres.
En consquence, Rudi navait plus suffisamment dargent pour acheter du pop-corn au cinma ni
pour prendre le bus pour rentrer la maison. Heureusement, il a rencontr les parents dun de ses
copains dcole dans le foyer du cinma et ils lui ont propos de le ramener chez lui en voiture
aprs la sance, ce quil a accept avec reconnaissance.
Ainsi, tout sest bien termin bien que tout ne se soit pas pass exactement comme prvu.
31
1.
Le budget par
reconduction
Ceci dcrit une approche o les calculs sont bass sur le budget de lanne
prcdente ou les chiffres rels, avec ajustement pour des nouvelles
activits et dautres changements connus
2.
3.
4.
Ce budget montre une liste des fonds reus et des cots rguliers pendant
une priode spcifie.
5.
Le budget
dinvestissement
6.
Le plan de trsorerie
Ce budget montre la prvision des flux des espces qui entrent et qui
quittent lorganisation chaque mois, afin didentifier les priodes de pnurie
et de surplus.
7.
Le budget roulant
8.
Le budget tranch
9.
Le budget multi-annuel
Ce budget montre que les produits prvus sont moins que les charges
prvues.
Ce budget montre que les produits prvus sont suprieurs aux charges
prvues.
18. Le tableau de
rconciliation de fonds
32
La clart
Puisque de nombreuses personnes utiliseront le budget des fins diverses, il faut quelles puissent
le comprendre (et ladapter, le cas chant) sans quil soit ncessaire de leur fournir des
explications supplmentaires, autres que celles qui figurent par crit dans le budget. La clart et la
prcision sont essentielles. Par consquent, il est important de conserver la trace des hypothses
utilises lors de llaboration du budget et de la faon dont les calculs ont t faits.
Le calendrier
Llaboration du budget se fait en plusieurs tapes qui doivent tre franchies avant quil puisse
tre soumis pour approbation au Conseil de Direction. Il est donc utile de prparer un calendrier
de budgtisation et de commencer le processus ds que possible: jusqu six mois avant le dbut
de lexercice comptable, selon la taille de lorganisation et la mthode qui a t choisie.
Lorsque lon tablit un budget pour la premire fois ou lorsque lon rvise le budget, il est
important de tenir compte du plan comptable. En effet, les lignes budgtaires apparaissent
galement dans les livres de comptes et dans les rapports de gestion. En labsence de
correspondance entre les postes budgtaires et les documents comptables, il deviendra trs
difficile de produire des rapports de suivi partir du moment o lon aura atteint la phase de mise
en uvre du projet.
Lun des moyens dassurer la cohrence est dtablir, pour votre organisation, une Fiche de
Prparation du Budget qui servira daide-mmoire et encouragera le personnel y inclure tous les
cots pertinents. Cette fiche numre les grands types de ressources et de dpenses qui se
rattachent un projet ou un service, au cours dune anne ordinaire.
Il est important de pouvoir justifier les calculs qui ont permis destimer les cots. Mme si vous
utilisez la mthode de budgtisation par reconduction, ne vous contentez pas de reprendre le
budget de lexercice prcdent et dy ajouter un pourcentage au titre de linflation. Le budget de
lexercice prcdent peut tre fort utile comme point de dpart mais il peut galement savrer
trs trompeur et contenir des inexactitudes historiques.
Fiche de Prparation du Budget:
Rf. Poste budgtaire/
Budget
Description
Quantit
Unit
Frquence
Unit
Cot
unitaire Cot total
$
B1
B2
Formation du personnel
Personne
Jour
Poste
Annonce
Observations
50.00
500.00
1 000
2 000Journaux locaux
33
La meilleure faon de procder est de dresser la liste de tous les intrants ncessaires et dindiquer
le cot unitaire de chacun dentre eux ainsi que la quantit requise. Il est alors ais de produire,
partir de cette fiche de prparation dtaille, un budget synthtique dont les postes peuvent tre
trs facilement actualiss si les quantits ou les cots changent.
Evitez dajouter un pourcentage, en dernire ligne du budget global, au titre des fonds de
prvoyance . En rgle gnrale, les donateurs et les bailleurs de fonds napprcient gure cette
pratique qui nest pas une mthode trs prcise de calcul du budget. Il vaut mieux calculer un
montant de fonds de prvoyance et lincorporer chaque ligne budgtaire qui est susceptible
dencourir des frais ventuels (les salaires, les assurances et le carburant, par exemple). Vous
devez pouvoir justifier chaque poste de votre budget; lajout dun pourcentage en dernire ligne
est difficile justifier et tout aussi difficile contrler.
Nombre de projets chouent parce quils se fondent sur un budget dans le cadre duquel les cots
ont t sous-valus. Dans lunivers des ONG, on a tendance sous-estimer les cots rels de
gestion des projets, par crainte de ne pas obtenir le financement ncessaire auxdits projets. Les
cots les plus communment oublis sont les cots indirects qui ne sont pas associs aux projets.
Voici quelques-uns des cots les plus souvent oublis:
les frais gnraux ou cots communs ( par exemple: loyer, assurance, eau, gaz,
lectricit);
34
utiliser les fonds non affects (cest--dire largent qui a t donn lorganisation
des fins gnrales) pour couvrir tout, ou partie, des cots communs;
imputer les cots communs aux projets, sur la base dun coefficient de rpartition
fix lavance.
Mango Mai 2008
Contributions
conditionnelles
Projet Meubles
Centre de cot
03-01
Service Construction
Centre de cot
02
Service Coordination
Centre de cot
01
Projet Vhiclues
Centre de cot
03-02
Service Ferronerie
Centre de cot
03
35
36
Chapitre
Introduction
Ce chapitre:
dcrit les diffrentes mthodes utilises pour suivre les transactions financires;
dcrit les tats financiers qui sont prpars partir des comptes.
Linformation
Toutes les organisations doivent conserver la trace de leurs transactions financires afin de
pouvoir consulter les informations relatives leur situation financire, telles que:
le rsultat de toutes les activits: excdent ou dficit, bnfice net ou perte nette;
lactif et le passif,
tierces parties.
La crdibilit
Les ONG, tout particulirement, doivent apparatre scrupuleuses dans la gestion de leurs fonds:
tenir minutieusement les comptes promeut lintgrit, la responsabilit et la transparence et vite
les soupons de malhonntet.
Les ONG sont souvent soumises lobligation lgale de tenir et de publier des comptes et les
agences donatrices exigent presque toujours, comme condition pralable au versement dune
subvention, des comptes apurs.
Mango Mai 2008
37
La planification de lavenir
Bien que les donnes de comptabilit gnrale soient historiques (cest--dire quelles se
rapportent au pass), elles aident les dirigeants et les gestionnaires planifier lavenir et mieux
comprendre le fonctionnement de lONG. Si lon dispose dinformations sur deux ou trois ans, il
est possible de dceler des tendances.
la comptabilit de trsorerie;
la comptabilit dengagements.
Ces deux mthodes diffrent de plusieurs points de vue mais la diffrence cruciale rside dans la
faon dont elles grent, dans le temps, les deux types de transactions financires que sont:
les oprations de caisse qui nencourent aucun dlai puisque lchange de biens
ou de services contre de largent est simultan;
La comptabilit de trsorerie
Cest la faon la plus simple de tenir les comptes. Elle nexige pas de connaissances pousses en
comptabilit. En voici les caractristiques principales:
Le systme ne conserve pas automatiquement la trace des sommes dargent que doit
lorganisation (passif) ou qui lui sont dues (actif).
Le systme est incapable denregistrer les transactions hors caisse, telles que les dons
en nature ou les amortissements.
Le rcapitulatif des oprations enregistres prend la forme dun tat des encaissements et dcaissements
sur une priode donne. Cet tat fait, tout simplement, apparatre les rentres et les sorties de
fonds de lorganisation ainsi que le solde de trsorerie tout moment. [Voir le spcimen dEtat
des Encaissements et Dcaissements lAnnexe 7].
38
La comptabilit dengagements
Elle utilise le systme comptable en partie double qui reconnat, au moment de son enregistrement,
que toute transaction financire suppose toujours la participation de deux parties: celui qui donne
et celui qui reoit. Le double enregistrement prend la forme de sommes portes au dbit et de
sommes portes au crdit dun compte. Ce systme est plus sophistiqu et sa gestion exige des
qualifications en comptabilit.
Les dpenses sont enregistres dans le grand livre gnral au fur et mesure quelles
sont encourues plutt que lorsque les factures sont rellement rgles et les recettes
sont inscrites dans le grand livre gnral lorsquelles sont gagnes plutt que
lorsquelles sont rellement reues.
Ces donnes enregistres permettent dtablir un compte de rsultat qui rcapitule toutes les
charges et tous les produits affrents un exercice donn, ainsi quun bilan qui rvle, entre
autres, largent qui est d lorganisation et largent quelle doit des tiers, le dernier jour de
lexercice.
Synthse des diffrences entre la comptabilit de trsorerie et la comptabilit
dengagements
COMPTABILITE DE TRESORERIE
COMPTABILITE
DENGAGEMENTS
En partie simple
En partie double
Au comptant uniquement
Au comptant et crdit
Terminologie
Encaissements et dcaissements
Produits et charges
Niveau de comptences
Non
Oui
Actif et passif
Non
Oui
Systme comptable
Types de transactions
La mthode hybride
39
Toute organisation devrait archiver les originaux des pices suivantes qui justifieront chacune des
oprations effectues:
40
les factures, marges et sur lesquelles aura t appos le tampon pour acquit ;
les pices justificatives des rectifications dcritures et des transactions hors caisse.
Si les documents ci-dessus sont archivs, il sera toujours possible de produire des
comptes. Parmi les autres pices justificatives utiles, on citera:
le livre de paie,
Quand ?
Combien ?
Quoi?
Qui ?
Pourquoi ?
Archivez les reus des montants encaisss sparment des reus des
montants dcaisss. Apposez pour acquit sur les factures ainsi que la
date laquelle elles ont t rgles et le numro du chque qui a servi les
acquitter pour viter quelles ne soient rutilises frauduleusement par
quelque personne indlicate.
Des documents gars ou incomplets peuvent amener penser que les
fonds sont mal grs. Des documents bien archivs fournissent des
informations prcieuses lorganisation, telles que les tendances en matire
dinflation, le dtail des acquisitions de matriel, les remises obtenues par le
pass, etc.
41
Chaque transaction est porte sur une ligne de la page des encaissements ou de la page des
dcaissements, par ordre chronologique. Le titre de chaque colonne vous indique les
informations cls fournir: la date, le numro du chque, le bnficiaire, la description, le
montant, la catgorie dont la transaction relve, etc. Le total de chaque colonne est fait la fin de
chaque page ou de chaque priode comptable.
Les colonnes danalyse font toute lutilit du journal de banque en tant que document
comptable. Ces colonnes couvrent les catgories principales des produits et des charges, telles
quelles apparaissent dans votre plan comptable et dans votre budget. Elles vous permettent de
classer et de rsumer les transactions par poste budgtaire, ce qui aide compiler les tats
financiers.
Figure 4.1 : Prsentation habituelle du Journal de Banque
PAGE DE GAUCHE
PAGE DE DROITE
Encaissements
1
Dcaissements
5
Le journal de banque devrait tre compar aux documents bancaires, savoir les relevs de
compte, au moins une fois par mois. Cette comparaison sappelle un rapprochement bancaire. Le
but de lexercice de rapprochement est de sassurer que les archives de lorganisation
correspondent bien aux documents bancaires et de relever toutes les erreurs que la banque aurait
pu faire.
Le rapprochement se fait en mettant en parallle le solde de clture du relev de compte une
date donne et le solde de clture du journal de banque la mme date. Si les soldes de clture
sont diffrents, il faut pouvoir expliquer cette divergence.
En pratique, il y aura presque toujours une diffrence en raison des dlais denregistrement causs
par les faits suivants :
largent dpos en banque par lorganisation napparat pas encore sur les relevs de
compte;
des chques mis par lorganisation nont pas encore t prsents lencaissement
par les fournisseurs;
des frais bancaires ont t dbits ou des intrts bancaires ont t crdits;
des erreurs peuvent avoir t faites par la banque ou lors de la passation des critures
au journal de banque.
42
La mthode du fonds de caisse montant fixe consiste disposer dune somme fixe, disons 50 dollars,
et lorsque le solde de caisse atteint un niveau bas, vous rapprovisionnez la caisse du montant
exact qui a t dcaiss depuis le dernier remboursement.
Exemple:
Total des reus des espces dpenses:
Dcompte des espces restant en caisse:
Chque de remboursement dun
montant de:
Montant fixe du fonds de caisse:
34,60 $
15,40 $
34,60 $
50,00 $
Lavantage de ce systme est que chaque fois que vous additionnez largent et les reus que
contient la caisse, ils devraient toujours correspondre exactement au montant fixe du fonds de
caisse.
Il est galement beaucoup plus facile dinclure les dpenses de petite caisse dans les comptes
puisque les chques de remboursement sont inscrits dans les colonnes danalyse du journal de
banque. Voyez comment le chque de remboursement inscrit dans le livre de petite caisse de
lAnnexe 5 a t port au journal de banque de lAnnexe 4. Cherchez le chque n 13583 du
13/01.
La seconde option est de retirer de largent de la banque en chiffres ronds, selon vos besoins. Si
vous utilisez la mthode du fonds de caisse montant variable, il vous faudra ajouter une colonne
au journal de banque sous le titre retraits de petite caisse .
43
Lors du rapprochement de ce fonds de caisse, il vous faudra additionner tous les retraits de
menue monnaie depuis le dernier rapprochement et y ajouter le solde de caisse report pour
obtenir le total du fonds de caisse pour la priode considre. Ce total devrait tre gal la
somme totale dpense depuis le dernier rapprochement plus les espces restant dans la caisse.
Cest l un processus plus complexe !
Il sagit dun document fondamental qui runit les informations comptables essentielles
provenant des livres de comptes principaux (journal de banque, livre de petite caisse, grand livre
des ventes et grand livre des achats). Cest un document qui ressemble une srie de casiers
utiliss pour classer les informations financires essentielles et qui est particulirement utile
lorsquune organisation gre plusieurs projets et a divers donateurs et bailleurs de fonds qui
requirent des rapports diffrents.
Le grand livre gnral a une page par catgorie de produits, de charges, dlments dactif et
dlments de passif et les informations sont expdies des autres livres de compte vers
chaque casier. Il joue un rle essentiel dans le systme de comptabilit en partie double et
constitue la base de la balance de vrification (voir ci-dessous) qui est le point de dpart de la
prparation des tats financiers.
Parmi les autres livres dun systme comptable complet, on peut citer:
le grand livre des ventes et le journal des ventes (uniquement si vous ralisez des
ventes),
Les livres ci-dessus, ainsi que le journal de banque et le livre de petite caisse, sont les livres de
comptes utiliss au quotidien. Il est tout--fait possible de tenir un grand livre gnral sans les
livres supplmentaires susmentionns; tout dpendra des activits de votre organisation.
Le Journal, ou main courante, est utilis pour enregistrer les transactions uniques et de caractre
inhabituel qui ne peuvent tre enregistres aisment dans dautres livres de comptes. Il sagit des
transactions hors caisse (telles que les amortissements et les dons en nature), des rgularisations et
des corrections.
Si ce type de transactions nest effectu que rarement, par exemple en fin dexercice, il nest pas
ncessaire dtablir un journal distinct. Toute criture de journal suit les rgles de comptabilit en
partie double et entranera toujours une inscription au moins deux comptes. Par exemple, un
don en nature sous la forme de loccupation gratuite dun bureau sera comptabilis parmi les
produits au poste dons et parmi les charges au poste location de bureaux .
44
Les employeurs ont lobligation lgale de conserver les documents relatifs tous les salaires
verss et toutes les retenues effectues sur ces derniers, sous peine dune lourde amende.
Assurez-vous que vous connaissez les rgles appliques par votre Inspection des Impts et que
vous disposez des tableaux dabattement fiscal les plus rcents. Les grandes organisations
devraient galement tenir un livre de paie qui runit toutes les informations relatives aux salaires
et aux retenues sur les salaires du personnel. Ces livres sachtent, primprims, en papeterie et
peuvent faciliter le rapprochement de fin dexercice.
45
Pices
justificatives
Reus de petite
caisse
Reus des montants
dcaisss ou
encaisss
Bordereaux et
relevs bancaires
Livres-journaux
Livre de
petite caisse
Livre de Caisse
(Banque)
Bordereaux de
dcaissement
Invoices
Pices
justificatives du
journal
46
Schma
densemble
Grand livre
gnral
Autres grands
livres et
journaux
Balance de
vrification
Balance de
vrification
Soldes dbiteurs
des comptes
Charges
Soldes crditeurs
des comptes
Produits
Actif
Compte de rsultat
Passif
Bilan
le bilan.
Ensemble, ils contiennent beaucoup dinformations utiles. Le chapitre sur les Rapports financiers
explique comment analyser les informations contenues dans les tats financiers.
47
toutes les recettes non encore perues mais qui relvent de lexercice;
toutes les dpenses non encore rgles mais qui relvent de lexercice.
En rgle gnrale, la liste des produits apparat en dbut de page, suivie de la liste condense des
charges. La diffrence entre le total des produits et lensemble des charges apparat la dernire
ligne et est exprime de lune des deux faons suivantes:
excdent des produits sur les charges lorsquun excdent est constat;
ou
excdent des charges sur les produits lorsquun dficit est constat.
Le montant de lexcdent est, ensuite, inclus dans le bilan au poste Fonds accumuls .
NB: Un bilan devrait tre prpar la mme date que le compte de rsultat (compte de charges
et produits) et accompagner ce dernier.
Le Bilan
Le bilan est une liste de tous les lments dactif et de passif une date
donne. Il constitue un instantan de la situation financire de
lorganisation.
La raison dtre du bilan est dvaluer la situation financire, ou valeur nette de lorganisation
une date donne. Si lorganisation cessait dexister cette date et que lensemble de son actif soit
transform en liquide et que la totalit de ses dettes soient rembourses, la somme restante
reprsenterait la valeur de lorganisation. [Voir Annexe 9].
Le bilan se prsente en deux parties. Une partie enregistre tous les soldes des comptes dactif,
lautre partie enregistre tous les soldes des comptes de passif plus le solde du compte de rsultat
(compte de charges et produits). La prsentation du bilan est soit horizontale avec lactif sur la
gauche et le passif sur la droite, soit verticale avec lactif suivi du passif (passif qui est soustrait de
lactif).
Le tableau ci-dessous reprend les composantes principales et la prsentation habituelle du bilan,
bien que la terminologie puisse varier.
48
Description :
ACTIF IMMOBILISE :
Elments dactif les moins liquides dont la valeur utile est suprieure un an.
ACTIF CIRCULANT:
Elments dactif les plus liquides qui peuvent, gnralement, tre transforms en espces
dans un dlai infrieur un an.
Disponibilits
Crances
Sommes dues lorganisation, telles que les prts ou les factures de vente impayes.
Charges constates
davance
Valeur des articles acquitts davance, tels que les primes dassurance ou la location de
matriel.
Stocks
Valeur des matires premires ou des fournitures, telles que les publications ou les T-shirts
vendre.
Dettes fournisseurs et
charges payer
Sommes dues par lorganisation la clture de lexercice, telles que les dcouverts ou les
factures impayes.
Subventions reues
davance
Subventions reues des fins particulires mais qui nont pas encore t totalement
dpenses et qui sont, par consquent, reportes sur lexercice comptable suivant.
Rserves
Argent mis de ct des fins spcifiques, par exemple, pour remplacer du matriel. Bien quil
sagisse de fonds affects des fins particulires, les rserves font partie des fonds
dadministration gnrale de lorganisation.
Fonds accumuls
Excdent de produits par rapport aux charges, accumul depuis la cration de lorganisation.
Lactif immobilis
Il regroupe les biens corporels et durables tels que les immeubles, le matriel et les vhicules, dont
la dure de vie utile est suprieure un an. Les immobilisations apparaissent au bilan aprs quune
provision pour usure, ou amortissement, a t faite (voir la dfinition de lamortissement plus loin,
dans le prsent chapitre).
Lactif circulant
Il sagit des biens les plus liquides, tels que les fonds disponibles en banque, les rglements
anticips et les stocks. Les lments de lactif circulant peuvent, tout au moins en thorie, tre
transforms en liquide dans un dlai de douze mois.
Le passif est galement subdivis en passif exigible court terme et passif long terme.
Le passif exigible court terme comprend les paiements arrirs et les emprunts
court terme, cest--dire qui doivent tre rembourss dans un dlai de douze mois.
Le passif long terme inclut les prts qui doivent tre rembourss sous plus de
douze mois. Cependant, les ONG ont rarement de tels prts.
Les fonds accumuls et les rserves sont spars des autres lments du passif et constituent un
poste dquilibre du bilan. Ils reprsentent la vraie valeur de lorganisation sous forme de rserves
et provisions et/ou de rserves de caisse qui ont t accumules partir des excdents dgags au
cours des exercices antrieurs.
Mango Mai 2008
49
Les fonds accumuls apparaissent au passif puisque, dans les ONG, ces fonds sont dtenus par
fidicommis pour lorganisation et affects lexcution de ses objectifs.
La liquidit
Le terme liquidit dsigne la facilit ou la difficult avec laquelle un bien peut tre transform en
espces. Ainsi largent dpos sur un compte en banque est considr comme trs liquide alors
que largent investi dans un immeuble nest, videmment, pas liquide du tout.
Les fonds de roulement
Egalement connus sous le nom dactif circulant net, il sagit des lments dactifs court terme
restant lorsque toutes les dettes immdiates sont rembourses. Ce sont des fonds dont
lorganisation dispose comme filet de scurit pour assurer lexploitation de ses activits.
En utilisant la mthode de lamortissement linaire, le matriel est amorti dun montant gal
chaque anne, sur une priode fixe davance. Par exemple, un ordinateur, achet 1 000 dollars et
dont la dure de vie est estime quatre ans, sera amorti de 250 dollars par an, pendant quatre
ans. Au bout de quatre ans, la valeur comptable nette de lordinateur sera de zro, cest--dire quil
naura plus aucune valeur dans les comptes. En ralit, il se peut quil ait une valeur en cas de
revente.
La mthode de lamortissement dgressif dtermine un pourcentage fixe de rduction de la
valeur. Ainsi, le matriel perd davantage de valeur au cours des premires annes.
Exemple:
On achte une voiture 10 000 dollars. On dcide de lamortir sur quatre ans, cest--dire de 25 %
par an. Le tableau ci-dessous indique comment le vhicule est amorti sur sa dure de vie (les
chiffres sont arrondis au dollars prs).
50
Plan damortissement
Anne
Calcul de la dprciation
1e anne
10 000 $ x 25 % = 2 500 $
7 500 $
2e anne
7 500 $ x 25 % = 1 875 $
5 625 $
3e anne
5 625 $ x 25 % = 1 406 $
4 219 $
4e anne
4 219 $ x 25 % = 1 055 $
3 164 $
Remarquez que lorsque lon utilise cette mthode, limmobilisation nest jamais totalement
amortie; la fin de la quatrime anne, elle aura encore une valeur rsiduelle. Dans lexemple cidessus, la voiture aura une valeur comptable de 3 164 dollars. Ceci traduit le fait que le matriel
peut avoir une valeur de revente lorsquarrive le moment de le remplacer.
le nombre de clients/bnficiaires,
Il ny a pas de rgle absolue en matire daffectation des frais gnraux aux projets. Mieux vaut
faire preuve de logique et choisir des critres justifiables.
Par exemple, limputation des salaires du personnel dassistance technique aux projets, pourrait se
faire sur la base du nombre de salaris de chaque projet et laffectation du cot de location des
bureaux sur la base de la superficie relle occupe par le personnel de chaque projet.
Quelle que soit la mthode choisie, elle doit tre quitable et justifie et, une fois tablie, elle doit
tre applique systmatiquement.
51
52
Chapitre
Introduction
Ce chapitre:
explique comment interprter les tats financiers grce lanalyse des tendances
et des ratios;
53
Rflchissez quelques instants au nombre de personnes et dagences qui ont des relations avec
votre ONG et aux raisons pour lesquelles elles pourraient avoir besoin dun rapport financier sur
les activits de votre organisation.
Le tableau ci-dessous prsente une synthse des principaux destinataires des rapports financiers et
des raisons pour lequelles ils ont besoin des informations quils contiennent.
Qui a besoin
dinformations
financires sur les ONG?
Le personnel dencadrement
du projet
Pour savoir combien dargent et de ressources sont disponibles pour leurs projets et ce
qui a dj t dpens.
Pour surveiller la faon dont les fonds affects au projet sont utiliss, en particulier, par
rapport aux plans originels. Pour aider planifier lavenir.
Le personnel du service
financier
Pour veiller ce quil y ait suffisamment dargent en banque pour acheter ce dont
lONG a besoin pour mener bien ses programmes.
Le Conseil dAdministration
Pour surveiller la faon dont les ressources sont utilises pour excuter les objectifs de
lONG.
Pour sassurer que leur subvention est utilise comme convenu et que les objectifs du
projet sont en voie de ralisation. Pour voir sils souhaitent apporter leur soutien
lorganisation lavenir.
LAdministration
Pour sassurer que lONG paie les impts quelle doit et quelle nabuse pas de son
statut dorganisation sans but lucratif.
Pour savoir combien cotent les services dont ils bnficient et pour dcider de sils
sont avantageux pour leur communaut.
Le grand public
Pour savoir combien dargent lONG collecte et dpense pendant lanne et ce pour
quoi les fonds sont utiliss.
54
Il convient de les prparer ds que possible aprs la fin de lexercice comptable, disons dans un
dlai de six semaines, et de les tenir prts pour laudit externe. Souvent, la constitution de
lorganisation stipule la date limite de prsentation des comptes aux membres du Conseil.
Les comptes annuels, accompagns du rapport annuel, constituent le dossier principal
dinformation et de publicit et prsentent un intrt pour de nombreux utilisateurs. Cest la
raison pour laquelle les comptes annuels devraient:
Si les comptes annuels de lONG font apparatre des fonds accumuls considrables, cela
pourrait donner limpression que lorganisation a suffisamment de ressources et les donateurs ou
bailleurs de fonds pourraient tre moins enclins apporter leur soutien de nouvelles initiatives.
Cependant, lorganisation peut disposer de rserves de trsorerie pour de bonnes raisons: par
exemple, parce quelle a mis de ct des fonds pour remplacer du matriel ou parce quelle a
lanc un appel de fonds pour la construction dun btiment. Il faudra fournir une explication afin
de rassurer les donateurs et bailleurs de fonds potentiels que lon a vraiment besoin de leur
soutien.
Lanalyse des tendances qui pose la question Quels sont nos rsultats par rapport la
priode antrieure?
Lanalyse
financiers.
des ratios
Lanalyse des tendances se base sur au moins deux jeux de chiffres, compils grce la mme
mthode comptable et couvrant deux priodes conscutives, normalement dune anne sur
lautre. En comparant les chiffres, il est parfois possible de dceler des tendances et dutiliser cette
information pour prvoir les tendances venir ou pour fixer des objectifs. Lanalyse des
tendances a davantage de sens lorsquelle est associe lanalyse des ratios financiers.
Lanalyse des ratios financiers est largement utilise dans le monde des affaires pour valuer la
rentabilit et lefficacit des entreprises. Lanalyse des ratios est relativement rare dans le secteur
des organismes but non lucratif mais elle est, cependant, trs utile si on ladapte au secteur.
55
Les ratios, parce quils tablissent un primtre gal, permettent de comparer des rapports
financiers exprims en devises diffrentes ainsi que des organisations de tailles diverses.
Les agences donatrices utilisent souvent cette technique lors de lvaluation des rsultats, en
particulier, pour comparer les cots relatifs (par exemple, les frais administratifs) dorganisations
ou de projets semblables.
Limportance des ratios rside dans les indications quils peuvent donner quant ce qui se passe
dans lorganisation mais ils ne constituent pas une mesure absolue de bonne ou de mauvaise
performance. Lanalyse des ratios aident les dirigeants et les gestionnaires rpondre trois
questions primordiales qui se posent dans toute organisation.
Il est possible dutiliser des ratios dans le compte de rsultat en transformant chaque ligne en un
pourcentage du total des produits (cest--dire en divisant chaque poste par le total des produits et
en multipliant par 100). Vous aurez ainsi une ide de limportance relative des diffrentes parties
du compte de rsultat: par exemple, limportance des frais administratifs par rapport aux cots
directs des projets. Ceci permettra dattirer lattention sur les questions importantes et de la
dtourner des problmes insignifiants (ce qui est lune des ides fixes des membres du Conseil) .
En divisant le total des subventions des donateurs et des bailleurs de fonds par le total des
produits et en multipliant par 100, on obtient une indication du niveau de dpendance des
donateurs et bailleurs de fonds. Si votre stratgie de financement vise rduire votre
dpendance de laide extrieure, le ratio de dpendance vous aidera fixer et surveiller le niveau
de dpendance auquel vous aspirez. A un autre niveau danalyse, vous pouvez comparer les ratios
de lexercice en cours ceux de lexercice antrieur afin de dceler les tendances.
Lanalyse du bilan
L encore, il sagit de diviser chaque poste par le total des produits du compte de rsultat (compte
de charges et produits) pour obtenir une indication de limportance relative des diffrents postes
du bilan.
Un ratio de survie peut tre calcul en divisant les rserves gnrales (cest--dire la portion
des fonds accumuls usage gnral) par le total des produits (qui apparat dans le compte de
rsultat).
Si vous multipliez alors le chiffre obtenu par 365, cela vous donnera une indication du nombre de
jours pendant lesquels lorganisation pourrait survivre, au cours de lexercice venir, si ses
revenus venaient se tarir et que le niveau dactivit reste le mme.
56
Le ratio de liquidit immdiate pose la question: Pouvons-nous rembourser nos dettes maintenant? On
le calcule en divisant lactif circulant moins les lments dactif les moins liquides, tels que les
stocks et les charges constates davance (en dautres termes, les crances clients court terme et
les soldes de trsorerie uniquement) par le passif exigible court terme (cest--dire, les dettes
fournisseurs court terme et les dcouverts). Le rapport obtenu devrait, de prfrence, tourner
autour de 1:1. Un rapport de 1:1 signifie que lorganisation dispose de suffisamment de fonds
pour rembourser ses dettes immdiates.
Le ratio de liquidit gnrale pose la question: Pouvons-nous rembourser nos dettes dans un dlai de
douze mois? On lobtient en divisant le total de lactif circulant par le total du passif exigible court
terme. Il permet galement de juger de la liquidit de lorganisation mais plus long terme. Un
rapport de 2: 1 est consi dr comme satisfaisant.
L encore, transformez les chiffres qui apparaissent au bilan de lexercice en cours et de lexercice
antrieur afin de dceler les tendances significatives.
[exprim sous
forme de pourcentage]
3. Le ratio de survie
RESERVES GENERALES* X 52 ou X 365
TOTAL DES PRODUITS
[* cest--dire les fonds non affects vocation gnrale, dans le cadre des fonds accumuls. Sinon,
utilisez lactif circulant net.]
[* Un rapport de 2: 1 est considr comme satisfaisant. Il est suffisant pour rembourser les dettes sous
douze mois.]
57
Plans
Plans
dactivit
dactivit
Budgets
Budgets
des
des
projets
projets
Plan de
trsorerie
Budget
Budget
gnral
gnral
CAS HF LO W
F O R E C A S T - T u s a i d i 1a n
J aen
M o n th s :
Jan
R e c e ip t s
D F IID
0
S EE D
0
D o n a t io n s 1 , 2 5 0
F un d ra i s i n g
0
S u b s c ri p t i o n s 1 0 0
C o n s u lt a n c y
0
B a n k In t e r e s t
80
Feb
Mar
Apr
to 3 1 D e c 1 9 9 8
May
Jun
0
1 5 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
80
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
500
1 ,1 2 5
80
0
0
1 ,2 5 0
5 ,0 0 0
100
0
80
0
1 0 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
85
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
100
1 ,1 2 5
85
A . T o ta l R e1c, 4e 3i p0 t s 1 6 , 4 3 0
1 4 ,9 5 5
6 ,4 3 0
1 1 ,4 3 5
1 4 ,5 6 0
P a y m e n ts
P e r s o n n e l e 3x p
, 7e2n5s e s 3 , 7 2 5
O ff i c e c o s t s 1 , 8 0 0
1 ,5 0 0
M a na ge m ent co
7 s5 t s
16
P ro je c t c o s ts
2 ,6 7 5
2 ,6 7 5
T ra v e l c o s t s1 , 4 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
75
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
820
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
Apr
May
Jun
A. Total Receipts
1,430 16,430 14,955
C A S HF L O W R E P O R T
Payments
Personnel expenses
3,725 3,725
Office costs1,800 1,500
Management costs
75
16
Project costs
2,675 2,675
Travel costs1,475 1,475
3,725
1,500
75
2,675
1,475
M o n th s:
Jan
R e c e ip ts
D F IID
0
S EE D
0
D o n a tio n s 1 ,2 5 0
F un d ra i s i n g
0
S ub s c ri p ti o n s 1 0 0
C o n s u lta n c y
0
B a n k Inte re st 8 0
Rapports de
suivi budgtaire
3,725
1,500
16
2,675
1,475
0
0 12,000
0 10,000
0
1,250 1,250 1,250
5,000
0
0
100
100
100
0
0 1,125
80
85
85
3,725
1,500
16
2,675
1,475
Documents
comptables
3,725
1,500
820
2,675
1,475
Tableau de
trsorerie
Fe b
1 J a n to 3 1 D e c 1 9 9 8
Mar
Apr
May
Ju n
0
1 5 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
80
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
500
1 ,1 2 5
80
0
0
1 ,2 5 0
5 ,0 0 0
100
0
80
0
1 0 ,0 0 0
1 ,2 5 0
0
100
0
85
1 2 ,0 0 0
0
1 ,2 5 0
0
100
1 ,1 2 5
85
A . T o ta l R e1c,4e 3ip0ts 1 6 ,4 3 0
1 4 ,9 5 5
6 ,4 3 0
1 1 ,4 3 5
1 4 ,5 6 0
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
75
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
820
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
P a y m e n ts
P e rs o nn e l e3xp
,7e2ns
5 es
O ffi c e co s ts1 ,8 0 0
M a na ge m ent c o
7 s5 ts
P ro je c t c o s ts
2 ,6 7 5
T ra ve l c o s ts1 ,4 7 5
3 ,7 2 5
1 ,5 0 0
16
2 ,6 7 5
1 ,4 7 5
Ltat comparatif du budget et des rsultats rels considre les charges et produits budgtiss,
pour un exercice donn, et les compare aux charges et produits rels pour le mme exercice. La
diffrence entre les deux chiffres sappelle lcart. Lcart devra tre valu pour dterminer dans
quelle mesure il est significatif. [Voir le spcimen dtat comparatif lAnnexe 14.]
58
Les chiffres destins au rapport sont tirs des principaux livres de comptes. Tous les mois, les
comptes sont rapprochs et synthtiss sous forme de rcapitulatif de toutes les transactions.
Etant donn que les comptes ont t tablis pour quils correspondent aux postes budgtaires,
aucune analyse supplmentaire nest ncessaire.
Nous avons vu comment cela fonctionne dans lexemple Rudi va au cinma . Voici ltat
comparatif du budget et des rsultats rels de Rudi:
Etat comparatif du budget et des rsultats rels de Rudi
Poste
Budget initial
Dpenses
relles
Diffrence
Dplacements
1,50
0,75
0,75
Nourriture
3,50
3,00
0,50
Place de cinma
3,00
4,00
(1,00)
TOTAL
8,00
7,75
0,25
Ecart
favorable ou
dfavorable?
Nous pouvons constater la consquence de larrive tardive de Rudi qui la empch dacheter
des places de cinma bon march. Il a dpass son budget de 1,00 dollars pour sa place de
cinma mais parce quil na pas d acheter de ticket de bus pour rentrer la maison (on la
ramen gratuitement chez lui, en voiture), il a, globalement, ralis une conomie.
Lanalyse des carts
Il sagit dexaminer les carts importants par rapport au budget et de tenter dexpliquer la raison
de leur existence et ce que lon peut faire pour remdier la situation. Les carts sont souvent
qualifis de favorables (ce qui est gnralement une bonne nouvelle) ou de dfavorables (ce
qui est gnralement une mauvaise nouvelle):
lorsque les dpenses relles sont infrieures aux dpenses budgtises (mais,
remarquez que ce nest pas toujours une bonne nouvelle pour lONG).
Il est galement utile danalyser la cause des carts et de dterminer sil sagit dune
situation temporaire ou permanente. Les carts peuvent tre la consquence de lun
ou de plusieurs des facteurs suivants:
59
Exercice pratique
Le tableau de trsorerie
Le tableau de trsorerie est tout simplement le plan de trsorerie actualis, mensuellement, grce
aux encaissements et dcaissements et toute autre information sur les dpenses venir et sur les
plans de collecte de fonds. Il permet aux dirigeants et aux gestionnaires, dune part, de prdire les
priodes durant lesquelles les soldes de trsorerie risquent dtre insuffisants pour faire face tous
les engagements de lorganisation et, dautre part, de tirer le maximum des fonds excdentaires
ventuels au cours de lexercice.
Les dirigeants et les gestionnaires, tout comme les membres du Conseil, sont des gens trs
occups qui ont rarement le temps de lire tous les rapports qui leur parviennent dans le dtail. Ils
apprcient tout spcialement quune synthse, qui attire leur attention sur les domaines cls qui
ncessitent une action, accompagne les tats financiers.
Lutilit de ltat des anomalies rside dans le fait quil sagit dun bref rapport narratif qui
accompagne les comptes de gestion et qui ne met en exergue que les questions les plus
importantes, en particulier, celles qui exigeront lattention de la direction ou des dcisions du
Conseil.
Il prsente galement lavantage de dtourner lattention des questions sans importance. En effet,
les membres du Conseil senlisent trop souvent dans les dtails et ngligent les problmes
essentiels.
Ltat des anomalies ne devrait pas couvrir plus dune page, ou au grand maximum, deux pages,
devrait viter duser de jargon technique et devrait utiliser des alinas qui le rendront attrayant et
en faciliteront la lecture. Ltat des anomalies pourrait se composer des parties suivantes:
Une vue densemble de la priode de dclaration: les dates couvertes, comment les chiffres
ont t compils, les activits couvertes par les tats joints et lauteur de ltat des anomalies.
Les carts importants constats dans ltat comparatif du budget et des rsultats rels et
dans le plan de trsorerie: choisissez les carts les plus significatifs par rapport au budget et
suggrez une explication.
60
Les recommandations daction: les mesures correctives qui devront tre mises en uvre
pour rsoudre les problmes cls, identifis dans la partie prcdente. Par exemple, les
stratgies permettant dviter une crise de trsorerie dans les mois venir, les plans dactivit
rviss pour rorienter les projets afin quils atteignent bien leurs objectifs ou la limitation de
lutilisation des vhicules lorsque leurs frais de fonctionnement dpassent trop le budget.
Cela vaut la peine denvisager la possibilit de prsenter les rapports financiers sous forme
graphique, par exemple, grce un histogramme pour ltat comparatif du budget et des rsultats
rels ou grce un camembert pour ltat des charges et produits. Ce type de prsentation sera
particulirement apprci des personnes dont les aptitudes au calcul sont limites.
Figure 5.2: Reprsentation graphique des Rapports financiers
En milliers de dollars
Budget
Rel
DFID
Smile Trust
V.Society
Sources de revenus
Honoraires
de formation
Autres
61
Les rapports de suivi budgtaire permettent didentifier les sources de problmes et constituent
un systme dalerte prcoce qui signale les objectifs qui sont en passe de ne pas tre atteints. Ils
aident galement dceler la fraude ou les dtournements de fonds.
Il y a quatre indicateurs cls considrer tout dabord:
Que vous indique le rsultat net ? Dans lensemble, le budget a-t-il t dpass ou
na-t-il pas t totalement utilis et est-ce important lheure actuelle ? Un cart de
plus ou moins 10 % est acceptable.
Quelles sont les lignes budgtaires qui prsentent des carts considrables? Peuton expliquer la raison de ces carts? Par exemple, le budget des frais de subsistence
est largement et exceptionnellement dpass ou les honoraires perus sont
inhabituellement bas pour cette poque de lanne. Ne vous concentrez pas
uniquement sur les dpassements budgtaires; les budgets qui ne sont pas
entirement utiliss sont tout aussi critiques pour les ONG.
Les postes budgtaires connexes (par exemple, les cots par activit) prsentent-ils
des rsultats comparables ou contradictoires ? Par exemple, la totalit du budget des
matriaux destins au projet na pas t dpense ce qui suggre que les activits ont
pris du retard tandis que les frais de fonctionnement des vhicules utiliss dans le
cadre du projet sont levs.
Face aux problmes, certaines solutions ou certaines mesures peuvent tre envisages.
Problme
Solution / Action
62
Soit:
accrotre les activits dans certains domaines
ou
mettre lexcdent de ct pour le jour o lon en aura besoin
(si lagence donatrice le permet).
Chercher savoir quelle est la raison de cette divergence. Cela
pourrait tre un premier signe de fraude ou dabus des budgets.
Parfois, les chiffres semblent mentir. Laissez-vous guider par votre intuition et donnez suite vos
proccupations.
Lorsque les ONG prennent des dcisions fondes sur les tats financiers, elles ne doivent pas
perdre de vue certains points essentiels.
Lorsque les fonds ont t donns des fins spcifiques, vous ne pourrez pas les
utiliser pour renflouer une activit diffrente qui est en dficit.
Sil savre ncessaire de rduire lenvergure dun projet, vous devrez en discuter les
raisons et rviser les plans avec les personnes qui en assurent le financement.
Prdire lavenir
Les rapports de suivi budgtaire sont particulirement utiles, partir du deuxime trimestre, pour
prdire ce que seront les rsultats la clture de lexercice et pour faciliter le processus
dlaboration du budget de lexercice suivant. Vous devriez pouvoir dire, avec un assez bon degr
de certitude, si lorganisation va dgager un excdent ou connatre un dficit. Ceci est essentiel
dans le cadre de vos relations avec les donateurs et les bailleurs de fonds.
Un gros dficit peut donner limpression que lorganisation chappe tout contrle et est
mal gre.
Un petit dficit peut signaler un grand besoin et mme donner une impression de bonne
gestion.
Un gros excdent peut indiquer que les besoins ne sont pas satisfaits ou un manque
dexprience en matire de budgtisation.
La gestion de la trsorerie
Le plan de trsorerie est utile pour prdire les excdents et les dficits de trsorerie et pour
prendre les mesures permettant dviter de se retrouver temporairement dans le rouge. Lorsque
les soldes sont sains, les dirigeants et les gestionnaires devraient sassurer de la bonne gestion de la
trsorerie, en dautres termes, il devraient veiller ce que les fonds soient investis de faon
maximaliser les intrts quils rapportent.
63
Lorsque les ressources sont limites, il est important de surveiller la capacit de lorganisation
payer ses cranciers lchance (en utilisant les ratios de liquidit, par exemple) et de prendre les
mesures qui simposent lorsquapparaissent les premiers signes de difficults financires
potentielles.
La gestion de la trsorerie peut passer par:
lexercice dun bon encadrement du crdit (poursuivre les clients pour quils paient
dans les dlais);
le paiement de certains frais gnraux par versements chelonns (par exemple, les
primes dassurances);
le report des actions qui entraneront des dpenses supplmentaires (par exemple, le
recrutement, la signature de baux, lachat de matriel);
la ngociation de facilits de caisse, ce qui est une solution coteuse et court terme.
La responsabilit financire
La responsabilit financire vous oblige prouver aux donateurs ou aux bailleurs de fonds que
leurs subventions ont t utilises aux fins auxquelles elles taient destines. Le document de
rfrence est la demande originelle de financement. Les instructions quant lutilisation des fonds
accompagnent gnralement la confirmation de la subvention et le contrat ou laccord sign par
les deux parties.
Il est important de respecter les conditions et les dates de dclaration des rsultats afin dtablir la
crdibilit de lorganisation, de dvelopper la confiance et dassurer le versement, en temps voulu,
des subventions.
Modalits de la subvention
Il convient de toujours vrifier ce que vous avez convenu de faire dans le cadre de laccord de
financement que vous avez pass avec chacun de vos donateurs ou bailleurs de fonds. Les
conditions imposes par les donateurs ou bailleurs de fonds sont extrmement diverses et
peuvent sappliquer aux questions suivantes:
64
Les rapports dactivit priodiques: leur frquence, leur prsentation, leur style. Ils
sont gnralement trimestriels pour concider avec les versements chelonns des
subventions.
Ltendue et laffectation des fonds: les fins auxquelles les fonds peuvent ou ne
peuvent pas tre utiliss; la possibilit ou limpossibilit de reporter les fonds
nouveau, dun exercice sur lautre.
Les frais administratifs: les lments spcifiques qui sont admissibles ou exclus, ou
un pourcentage maximum sur la base du total de la subvention.
Les donateurs et les bailleurs de fonds exigent que les ONG dmontrent leur solidit financire
avant de dbloquer les fonds quils leur ont accords. Cest la raison pour laquelle le rapport aux
donateurs ou aux bailleurs de fonds est dune telle importance. Dans la majorit des cas, le
rapport comprendra un tat comparatif du budget et des rsultats rels, accompagn dun rapport
narratif sur les activits entreprises. [Voir lexemple de rapport aux donateurs lAnnexe 15].
Si la priode de dclaration des rsultats concide avec la prparation des comptes de gestion, le
rapport aux donateurs ou aux bailleurs de fonds ne reprsentera pas trop de travail
supplmentaire.
Lorsque lONG a plusieurs donateurs ou bailleurs de fonds, il est important dtablir des
systmes comptables qui permettent de rcuprer aisment les informations requises par
nimporte quelle agence donatrice. En labsence de tels systmes, lorganisation devra se lancer
dans un exercice pnible de collecte de linformation, chaque fois quun rapport lui sera demand.
A cet gard, les centres de cots sont particulirement utiles.
Lors de la prparation dun rapport aux donateurs ou aux bailleurs de fonds:
65
ajoutez des notes ltat comparatif du budget et des rsultats rels pour expliquer
les carts significatifs ;
Enfin, souvenez-vous que le personnel des agences donatrices travaille trs souvent avec des
groupes tels que le vtre. Il ragira presque toujours positivement vos demandes de conseils ou
dappui.
66
Chapitre
La Protection de vos
Biens
Mieux vaut tablir un systme qui dcourage la fraude quun systme qui la dtecte.
Introduction
Ce chapitre:
donne des conseils sur la faon de grer les cas de fraude et les autres
irrgularits.
le rapprochement,
le contrle de la trsorerie,
le contrle physique.
67
Toute organisation devrait dcider davance qui sera responsable de quoi en matire de
procdures financires. Il est de bonne pratique denregistrer ce qui a t dcid dans un acte de
dlgation des pouvoirs dont lobjet est de prciser qui a le pouvoir de prendre les dcisions,
dengager les dpenses et de signer les engagements juridiques au nom de lorganisation afin quil
ny ait aucune confusion quant aux responsabilits. [Voir le spcimen lAnnexe 2.]
Lacte de dlgation des pouvoirs devrait comprendre des instructions quant aux responsabilits,
telles que:
Lacte de dlgation des pouvoirs doit tre approuv par le Conseil de Direction et devrait tre
rexamin tous les ans pour sassurer quil correspond toujours aux besoins actuels. Il devrait
galement exposer brivement les dispositions en matire de remplacement des employs cls, en
cas dabsence de ceux-ci. Tout abus de dlgation de pouvoir constitue une affaire grave et
devrait tre sanctionn en consquence.
Lors de la rdaction de lacte de dlgation des pouvoirs, il convient dobserver certaines rgles
fondamentales:
68
Le niveau dautorit le plus bas est dfini: on considre comme admis que ceux
qui occupent les chelons de la hirarchie suprieurs au niveau le plus bas dautorit
disposent galement du mme pouvoir.
Toute restriction ou toute condition qui sapplique la dlgation de pouvoir doit tre clairement
dfinie. Par exemple, une personne peut tre autorise engager des dpenses jusqu un
montant donn ou dans le cadre de certaines catgories de dpenses ou dans les limites du
budget.
La procdure dachat
La procdure dachat stipule les tapes suivre et les conditions respecter par le personnel lors
de lachat de biens et de services, afin que les objectifs de lorganisation puissent tre atteints de
faon efficace et performante. Elle constitue un excellent exemple de la mise en uvre de la
sparation des responsabilits.
La procdure:
dcrira les moyens de paiement et les mthodes dachat utiliser pour diffrents
biens et services, par exemple, dans quelles circonstances il est admissible dutiliser la
petite caisse (cela devrait tre rarement), les virements bancaires (pour les salaires,
etc.) ou les comptes fournisseurs (pour les fournitures de bureau, lessence, etc.);
prcisera les cas dans lesquels il est ncessaire dobtenir des devis auprs des
fournisseurs, par exemple, deux devis pour tous les achats suprieurs cent dollars;
Toute organisation devrait disposer dun groupe de signataires de chques parmi lequels elle
pourra choisir le nombre de signataires autoriss dont elle a besoin. Le nombre de signataires
autoriss devrait tre suffisant pour assurer une gestion efficace des paiements. La liste des
signataires devrait tre rgulirement rvise et remise jour lorsque ceux-ci quittent
lorganisation.
69
Il est habituel dapposer plus dune signature sur les chques pour viter la fraude.
Lune des responsabilits essentielles des cadres dirigeants (le Directeur gnral ou le Contrleur
financier dans une grande organisation ou le Trsorier dans une petite organisation) est de vrifer
et dautoriser les documents comptables, de compter la petite caisse et de rviser les commandes
de fournitures, de temps autre.
Le Rapprochement
Le rapprochement implique la vrification des documents comptables afin de sassurer quils ne
contiennent ni erreurs ni omissions qui seraient passes inaperues ce jour. Les documents
comptables quil convient de rapprocher intervalles rguliers sont:
le journal de banque,
Lorsque les documents comptables ont t rapprochs, ltat de rapprochement doit tre
transmis un suprieur hirarchique, ou un membre du Conseil, qui le vrifiera
indpendamment en le comparant avec les documents de base. Comme nous lavons dit
prcdemment, la vrification de ltat de rapprochement est lune des responsabilits essentielles
du Directeur gnral ou du Trsorier.
Le journal de banque
Le journal de banque devrait tre rapproch du relev bancaire, au moins une fois par mois.
Lobjectif de cet exercice est de sassurer que les archives comptables de lorganisation
correspondent aux archives comptables de la banque qui constituent un ensemble de documents
parallles. Le rapprochement se fait en comparant le solde de clture du relev bancaire, une
date donne, au solde de clture du journal de banque, la mme date, puis en expliquant les
divergences, le cas chant.
Il sagit l dune vrification importante, non seulement pour sassurer que les documents sont
complets et exacts, mais galement pour dceler trs tt les signes de fraude.
La petite caisse devrait tre compte et rapproche au moins une fois par semaine. Si le systme
du fonds de caisse montant fixe est utilis, lopration est trs facile: il sagit tout simplement
dadditionner tous les dcaissements effectus depuis le dernier remboursement et dy ajouter la
menue monnaie qui reste en caisse.
70
Le total doit tre gal au fonds de caisse. Sil y a divergence, celle-ci doit tre inscrite dans le livre
de petite caisse sous le titre dpense: non identifie ou excdent: non identifi et affecte
la catgorie approprie. Toute divergence doit tre signale un dirigeant ou un gestionnaire.
Le registre des stocks doit tre vrifi en se rfrant aux fournitures dtenues dans lentrept et
aux quittances de vente, afin de sassurer quaucune erreur ne sy est glisse (et quaucun lment
de stock na disparu).
Vous trouverez ci-dessous un Spcimen de Fiche de Gestion des Stocks de tee-shirts. Sur
cette fiche apparat la valeur des stocks lors du dernier rapprochement. Viennent ensuite les
achats de nouveaux stocks et les nouvelles ventes. Ceci nous donne la valeur escompte des stocks,
tout au moins sur le papier.
Remarquez que le tableau donne, la fois, le cot dachat (cest--dire ce que lorganisation a pay
au fournisseur pour les tee-shirts) et la valeur de revente (cest--dire le montant pour lequel
lorganisation espre vendre les tee-shirts).
Cependant, lorsque lon compte et que lon vrifie les tee-shirts qui se trouvent dans lentrept, la
valeur relle est infrieure celle que lon avait anticipe. (Les parenthses qui entourent les
chiffres de la dernire ligne indiquent que la valeur du stock est dficitaire).
A votre avis, quest-ce qui pourrait expliquer la diffrence?
Spcimen de Fiche de Gestion des Stocks
Cot dachat
$
Valeur de
revente
$
3 000,00
6 000,00
800,00
1 600,00
1 300,00
2 600,00
2 500,00
5000,00
2 450,00
4 900,00
(50,00)
(100,00)
Plus: valeur des achats effectus entre le 1er janvier et le 31 mars 200x
Diffrence
71
Le Livre de Paie
Le livre de paie et, en particulier, le livre des retenues sur rmunrations sont notoires pour les
inexactitudes quils contiennent et pour les abus sous forme de salaris fantmes . Ils doivent
tre rapprochs mensuellement pour sassurer que les retenues appropries sont effectues, puis
transmis lautorit comptente. Linobservation de cette procdure pourrait entraner
limposition de lourdes amendes et dintrts levs et provoquer le mcontentement du
personnel.
Ne mettez jamais les espces reues dans la petite caisse; cela conduira
des erreurs et crera la confusion dans les documents comptables. Tout
largent qui pntre dans lorganisation doit tre dpos en banque sans
tarder et enregistr dans les livres, avant dtre dcaiss de nouveau. Dans
le cas contraire, les donnes financires sen trouveront fausses.
Par exemple, une organisation offre un stage de formation et demande chacun des dix
participants dacquitter des frais dinscription de 25 dollars. Le cot des repas et de la location de
la salle slve 150 dollars qui sont prlevs sur les frais dinscription perus le jour du stage. Le
solde des frais dinscription reus, savoir 100 dollars, est dpos en banque au titre des
Honoraires de Formation.
Pourquoi cette faon de faire pose-t-elle problme? Le cot des repas et de la location de la salle na pas t
enregistr dans les comptes et napparatra donc pas dans les tats financiers. De mme, seul le
montant net des frais dinscription a t dpos en banque. Cela donne limpression que
seulement quelques personnes ont assist au stage et le potentiel productif dun tel stage sen
trouve fauss.
2. Dlivrez toujours un reu en change de chaque montant reu
La personne qui encaisse largent se trouve ainsi protge et la personne qui remet largent a
lassurance que le montant est correctement comptabilis. Les reus doivent tre rdigs lencre
et non au crayon et doivent tre, de prfrence, numrots.
3. Demandez toujours un reu au bnficiaire de chaque montant
dcaiss
Cela ne sera peut-tre pas toujours possible. Par exemple, lorsque vous achetez des fournitures au
march. Dans ce cas, le cot de chaque transaction devrait tre not immdiatement afin de ne
pas en oublier le montant qui sera ensuite transfr sur un bordereau de petite caisse et autoris
par un suprieur. Souvenez-vous quen labsence de reu, il nexiste aucune preuve que lachat a
t effectu.
4. Dposez lexcdent de trsorerie en banque
Des espces qui tranent dans le bureau constituent une tentation pour les voleurs et largent
serait mieux gr sil rapportait des intrts sur un compte en banque.
72
Une attitude dsinvolte quant la scurit des espces dtenues dans les locaux de lorganisation
pourrait amener certaines personnes vouloir emprunter cet argent. De nombreuses affaires
de fraude dplorables ont commenc de cette faon. Il convient de sefforcer de dposer largent
liquide en banque quotidiennement ou, tout au moins, dans les trois jours suivant lencaissement.
5. Ayez des procdures correctement tablies en matire
dencaissements
Afin de protger ceux qui grent la trsorerie, deux personnes devraient toujours tre prsentes
lors de louverture de la caisse, etc. Toutes deux devraient compter largent encaiss et signer le
reu dlivr.
6. Limitez laccs la petite caisse et au coffre-fort
Les cls de la petite caisse et du coffre-fort ne devraient tre remises qu des personnes
autorises. Cette disposition devrait apparatre dans lActe de Dlgation des Pouvoirs de
lorganisation.
7. Neffectuez quun minimum de transactions en espces
La petite caisse ne devrait tre utilise comme moyen de paiement que lorsque tous les autres
moyens sont inappropris. Dans toute la mesure du possible, ouvrez des comptes fournisseurs et
rglez vos factures par chque. Lavantage du rglement de la majorit des transactions par
chque est quil produit un ensemble de comptes parallles sous forme de relevs bancaires. De
plus, ils garantissent que, seules, les personnes autorises rglent les sommes dues et ils rduisent
le risque de vol ou de fraude.
Il est important de disposer dun coffre, ou dun endroit sr, pour conserver les espces, les
chquiers, les documents juridiques, etc. Envisagez lachat dun vritable coffre-fort, en
particulier, si votre organisation doit conserver de grosses sommes dargent dans ses locaux
jusquau lendemain. Cependant, les coffres-forts cotent cher et si les ressources de
lorganisation sont limites, il vaudrait peut-tre mieux amliorer les procdures de dpt en
banque.
73
Un Registre des Immobilisations devrait tre tabli avec une fiche denregistrement par
immobilisation. Chaque immobilisation devrait porter une tiquette avec un numro de rfrence
unique des fins didentification. Seront inscrits dans le registre: le lieu et la date dacquisition de
limmobilisation, son cot, la somme pour laquelle elle est assure, ses antcdents de rparations,
le numro didentification, le numro de srie et le dtail des garanties. Le registre pourra
galement contenir des informations sur lamortissement, le cas chant.
La fiche denregistrement devrait galement prciser o se trouve limmobilisation et qui est
responsable de sa maintenance et de sa scurit. Le registre des immobilisations devrait tre
vrifi, une fois par trimestre, par lun des directeurs ou par lun des membres du Conseil et toute
divergence entre le registre et les immobilisations devrait tre signale et des mesures correctives
devraient tre prises.
[Voir le spcimen de fiche denregistrement du Registre des
Immobilisations, lAnnexe 18, page A 20].
La politique de maintenance des btiments et du matriel
Lorganisation doit avoir une politique de maintenance proactive afin de prserver la valeur des
btiments et du matriel. Pour les btiments, un contrat de maintenance programme avec une
entreprise professionnelle savrera peut-tre ncessaire, contrat pour lequel il faudra prvoir un
budget raliste.
Le matriel de bureau, tels que les photocopieuses et les appareils lectriques, devraient
galement tre entretenus rgulirement par des techniciens qualifis pour sassurer quils ne
posent aucun danger et quil fonctionne bien.
La politique automobile
Toute organisation qui possde des vhicules devrait avoir une politique automobile qui couvre,
entre autres, les aspects suivants:
lamortissement;
lassurance ;
le transport de passagers.
Le cot des rparations et du renouvellement des vhicules doit tre pris en compte de faon
approprie lors de llaboration du budget.
Chaque vhicule devrait disposer dun carnet de bord dans lequel seront enregistrs tous les
dplacements, afin que les frais de fonctionnement au kilomtre puissent tre valus et que
lusage du vhicule pour des trajets privs puisse tre troitement surveill. [Voir le spcimen de
carnet de bord la page A23 de lAnnexe 18]. Lorsque vous aurez runi douze mois de donnes
sur les frais de fonctionnement du vhicule, vous serez en mesure de calculer ses frais de
fonctionnement moyens au kilomtre. (Voir ci-dessous un exemple de calcul des frais de
fonctionnement dun vhicule).
74
la garantie dassurance
Le Directeur gnral doit veiller ce que la garantie dassurance soit suffisante pour que si les
biens (au sens le plus large du terme) venaient tre perdus, endommags ou vols, ils puissent
tre remplacs ou que lorganisation puisse tre indemnise. Il y a de nombreux types
dassurances considrer, y compris:
lassurance des btiments contre lincendie, les dommages causs par la tempte et
les inondations;
75
Marque et modle du
vhicule:
Date dachat:
26 dcembre 1999
Prix dachat:
20 000 $
Dure et mthode
damortissement:
Entretien:
Kilomtres parcourus
er
20 601
(201)
20 400
1. Amortissement
Prix dachat
= 20 000 $
Dure amortissable
= 5 ans
= 20 000 $ / 5
4 000
2. Consommation de carburant
Total des notes de carburant pour lanne
5 500
3. Frais dentretien
Total des factures de rparations, dentretien, dachat de pices dtaches, de
remplacement des pneus, etc. pour lanne
900
4. Assurance et vignette
Assurance, vignette pour lanne
3 300
13 700
13 700 $
20 400 Kms
0,67 $
En conclusion: en utilisant les donnes enregistres dans les comptes et le carnet de bord du
vhicule, on calcule que chaque kilomtre parcouru en camionnette Toyota Hiace cote environ
0,67 dollar ou 67 cents.
76
Retrait du
financement
Perte de crdibilit
de lONG
Inexcution
des objectifs
de lONG
Bnficiaires perdants
Survie de lONG
menace
Invitablement, la fraude a un effet prjudiciable lorganisation. Imaginez une pierre qui tombe
dans leau: le premier rond dans leau est la perte de fonds ou de matriel mais les choses nen
restent pas l, comme lillustre le diagramme de la page de gauche. La Figure 6.1 illustre cet effet
de ronds dans leau .
Il convient de ragir avec doigt aux cas de fraude et dirrgularits afin den minimiser les
consquences long terme. Afin dtre prt faire face aux cas de fraude ou dirrgularits
financires, il est important de disposer dune procdure crite qui stipule les mesures qui devront
tre prises.
Mango Mai 2008
77
La dissuasion
La procdure devrait stipuler clairement que des contrles rguliers et quun systme de poids et
de contrepoids sont en place afin de sauvegarder les biens de lorganisation et de protger le
personnel de tout soupon, ou de toute tentation, de fraude ou de toute autre irrgularit. Par
consquent, les salaris, comme les bnvoles, sont obligs de se plier aux procdures de contrle
interne et linobservation de ces procdures sera sanctionne conformment aux dispositions du
code de discipline de lorganisation.
La procdure doit dfinir les diffrents types dirrgularits, le caractre de gravit que lon y
attache et la faon dont elles seront sanctionnes. Par exemple, tous les cas de vol et de fraude
sont considrs comme des manquements graves aux obligations professionnelles et seront
sanctionns dun renvoi immdiat et de la perte de toutes les indemnits de fin de contrat. Une
dclaration claire de la politique de lorganisation sur les circonstances dans lesquelles la police
sera informe des faits doit galement tre faite. Cette dclaration doit tenir compte du contexte
local.
La dtection
Il devrait exister une procdure, claire pour tout le monde, permettant aux personnes qui
souponnent quune irrgularit a t commise dexprimer leurs soupons. Cette procdure
devrait permettre aux personnes de faire aisment part de leurs proccupations, qui de droit,
sous le sceau du secret et sans crainte de sanctions.
Lorsquune irrgularit est signale ou dtecte, enregistrez-en les dtails par crit et signalez-la
immdiatement un suprieur. Donnez suite chaque rapport ou chaque soupon
immdiatement. Ne laissez pas de bruits se rpandre ni de piste disparatre.
Lenqute
Lorsquune irrgularit est dcouverte, il faut ragir, rapidement et avec sensibilit, et rechercher
les preuves qui corroborent les faits avant dentreprendre une enqute officielle. Si tous les indices
laissent penser quune irrgularit a t commise, la ou les personne(s) implique(s) devraient
tre convoque(s) pour une entrevue officielle, en prsence dun tiers qui prendra des notes.
Protgez les documents et les comptes, soit en vous assurant que les personnes impliques dans
la commission de lirrgularit ny ont plus accs, soit en suspendant les personnes impliques
pendant la dure de lenqute. La politique de lorganisation identifie la personne qui sera
responsable de mener lenqute officielle. Selon la nature de lirrgularit, lenqute sera mene
par le directeur, lauditeur interne, lauditeur externe ou, dans les affaires les plus graves, la police.
Les consquences
Ne sous-estimez pas les consquences plus impondrables et long terme de la fraude. Les
dirigeants devront consacrer beaucoup de temps lenqute et ses suites. En particulier:
78
Le personnel sera afflig par lexprience et aura besoin dun soutien psychologique.
Le personnel souffrira de toutes les motions confuses du deuil: colre, culpabilit,
dsillusion et sentiment de perte. Les employs craindront de perdre leur emploi.
Il faudra rassurer les donateurs et les bailleurs de fonds quant au fait que leurs
subventions ne sont pas menaces et que le projet quils subventionnent ne sera pas
affect.
Rcapitulatif
Voici quelques conseils pour faire face la fraude et aux autres irrgularits, afin de rduire les
risques au minimum:
A FAIRE:
Rester calme !
Agir rapidement
A NE PAS FAIRE:
79
80
Chapitre
La Gestion de lAudit
La vrification indpendante des documents et des systmes comptables.
Introduction
Ce chapitre:
laudit interne,
laudit externe.
Comme son nom lindique, laudit externe est gnralement effectu lintention des parties
extrieures lorganisation, telles que les partenaires et les bailleurs de fonds. Laudit interne est,
lui, destin aux parties internes lorganisation, savoir, les administrateurs et les dirigeants.
Les audits sont importants pour les ONG parce quils dmontrent que lorganisation est prte
rendre compte de ses actions et faire preuve de transparence. Ils peuvent tre galement trs
coteux. Noubliez donc pas dinclure, dans votre budget annuel, une somme suffisante pour
couvrir les frais daudit.
LAudit interne
Laudit interne est entrepris la demande des dirigeants de lorganisation. Il porte sur les
systmes, les procdures et lutilisation des ressources. Le travail de lauditeur interne est influenc
par les trois notions suivantes:
81
Lauditeur interne ne vient pas ncessairement dun cabinet comptable spcialis. Les grandes
organisations emploient souvent leurs propres auditeurs internes.
Laudit interne comprend un ensemble de vrifications dans le cadre dun examen indpendant,
parmi lesquelles:
LAudit externe
Laudit externe est un examen indpendant des tats financiers prpars par lorganisation. Il est
gnralement effectu pour des raisons lgales (parce que la loi lexige) et parfois des fins
denqute (pour dceler une fraude).
Laudit exprime lopinion du commissaire aux comptes quant la rgularit et la sincrit des
comptes annuels et quant la fidlit de limage:
Nomination
Laudit externe peut tre effectu dans le cadre de lexamen annuel des comptes ou dans le cadre
dun examen exceptionnel organis par une agence donatrice. Il est ralis par un cabinet
comptable dont les qualifications professionnelles sont reconnues.
Les commissaires aux comptes sont nomms par le Conseil dAdministration (ou par lassemble
gnrale annuelle) ou par un donateur ou un bailleur de fonds dans le cas dun audit
exceptionnel. Ils sont indpendants de lorganisation qui emploie leurs services. Etre
indpendant signifie que le commissaire aux comptes ne doit pas avoir particip la tenue des
comptes de lorganisation ni tre personnellement li, de quelque faon que ce soit,
lorganisation dont il vrifie les comptes.
Objet
Laudit externe a pour objet de vrifier que les comptes annuels prsentent une image exacte et
fidle de la situation financire de lorganisation et que les fonds ont t utiliss conformment
aux objectifs exposs dans la constitution.
La fonction principale de laudit nest pas de dceler les fraudes bien que ces dernires
puissent, videmment, tre dcouvertes lors des vrifications qui sont faites. Cest la raison pour
laquelle on dit que les commissaires aux comptes sont des chiens de garde pas des limiers .
82
Quattendre de laudit?
Les commissaires aux comptes doivent terminer leur travail dans certains dlais. Par consquent,
ils se concentrent sur le contrle de lexactitude dun chantillon de transactions et de rsultats
plutt que de tout vrifier en dtail.
Bien quil faille constamment respecter lindpendance des commissaires aux comptes, vous leur
versez des honoraires en change de leurs services et vous tes en droit desprer en avoir pour
votre argent.
Laudit devrait tre une exprience positive et ne devrait pas faire peur. Il est loccasion dobtenir
un retour dinformation sur les points forts et les points faibles des systmes.
Discutez avec votre commissaire aux comptes des moyens damliorer vos systmes et vos
procdures comptables et encouragez-le toujours vous soumettre une lettre de
recommandations qui rcapitule ses conclusions, met en exergue les points faibles et fait des
recommandations visant amliorer les faiblesses constates.
Laudit se solde par un rapport qui exprime lopinion du commissaire aux comptes quant la
rgularit et la sincrit des comptes annuels et quant la fidlit de limage de la situation
financire de lorganisation et du rsultat des activits, au cours de lexercice.
Ralit signifie que les oprations ont bien eu lieu et que les lments dactif
existent rellement.
Fidlit signifie que les oprations sont enregistres leur juste valeur et que
lactif et le passif sont dclars fidlement.
Si les commissaires aux comptes ne sont pas daccord sur les rsultats financiers qui leur sont
prsents par lorganisation, ils peuvent refuser de signer les comptes ou les certifier sous rserve.
Ceci pourrait savrer dsastreux pour les ONG qui cherchent attirer des donateurs. Le tableau
ci-dessous rsume les opinions que peut exprimer le commissaire aux comptes.
Opinion du
commissaire aux
comptes
Explication
1. Certification sans
rserve
Aucun sujet de proccupation signaler. Le commissaire aux comptes signe les comptes.
Certains lments sont incertains, par exemple, parce que certains documents nont pas encore
t prsents, mais le reste est satisfaisant.
2b. Certification
lexception de:
Dsaccord sur une question, par exemple, la faon dont un lment dactif a t value, mais
le reste est satisfaisant.
3. Refus de certifier
Aucune opinion nest exprime, le commissaire aux comptes ne signe pas les comptes. Cest
une trs mauvaise nouvelle.
Une fois termin, le rapport daudit doit tre approuv officiellement par le Conseil
dAdministration.
Mango Mai 2008
83
De temps autre, les agences donatrices peuvent demander ce que soit effectu un audit
externe indpendant des documents comptables et des activits. Elles nomment alors une
personne qualifie qui ralisera lexamen critique des comptes et des activits.
Lobjectif principal de cet examen est de vrifier que les subventions sont utilises aux fins
auxquelles elles taient destines et conformment au budget de laccord de financement originel.
Le commissaire aux comptes, ou auditeur, souhaitera presque toujours sentretenir avec les cadres
et les membres du Conseil et pourra mme demander observer lorganisation luvre. Il
conviendra de cooprer pleinement avec lauditeur durant sa visite et de sefforcer dtre ouvert et
honnte quant aux forces et aux faiblesses organisationnelles.
84
A Principaux documents
comptables :
C Annexes :
D Autres documents :
Fiches de stock
Lettre de la banque confirmant les soldes (document que les commissaires aux
comptes demanderont directement la banque)
Constitution de lorganisation
85
86
Bibliographie
Gestion financire et comptabilit gnrale :
1. Financial Management for Development. John Cammack. INTRAC 1999
2. Basic Accounting for Credit and Savings Schemes. N., Elliott, Oxfam, 1996.
3. A Practical Guide to Financial Management for Charities and Voluntary Organisations. Kate Sayer.
Directory of Social Change 2002.
4. The Good Financial Management Guide. Haroon Bashir. NCVO 1999.
5. Accounting and Finance for Charities. David Wise. ICSA Publishing/Prentice Hall Europe 1998.
Gestion financire stratgique:
6. The Virtuous Spiral A Guide to Sustainability for NGOs in International Development.. Alan
Fowler. Earthscan/INTRAC, 2000.
7. Financial Stewardship of Charities. Adrian Poffley. Directory of Social Change 2002.
8. Not Just For A Rainy Day? Guidelines on developing a reserves policy and putting it into practice.
Shirley Gillingham and John Tame. NCVO 1997.
9. Managing Your Solvency a guide to insolvency and how to ensure that you continue as a going
concern. Edited by Michael Norton. Directory of Social Change 1994.
10. Towards Financial Autonomy - a manual of financing strategies and techniques for development
NGOs. Fernand Vincent. IRED Publications 1996.
11. NGO Funding Strategies: An Introduction for Southern and Eastern NGOs. Jon Bennett. INTRAC
1996.
Gestion gnrale et gestion de projet :
12. Managing Without Profit The Art of Managing Third-sector Organizations. Mike Hudson.
Published by Penguin Group 1999.
13. The Complete Guide to Business and Strategic Planning for Voluntary Organisations. Alan Lawrie.
Directory of Social Change 2001.
14. The Complete Guide to Creating and Managing New Projects for Voluntary Organisations. Alan
Lawrie. Directory of Social Change 2002.
Recherche de financement et rdaction des soumissions:
15. The World-wide Fundraisers Handbook A Resource Mobilisation Guide to Fundraising for NGOs
& Community Organisations. Michael Norton. Directory of Social Change 2003.
16. Writing Better Funding Applications a practical handbook with worked examples. Michael Norton
and Michael Eastwood. Directory of Social Change 2002.
17. Proposals that Make a Difference How to write effective grant proposals, a manual for NGOs.
(Interactive CD-Rom). Oxford Learning Space/fahamu 1998.
18. Avoiding the Waste Paper Basket: A Practical guide for applying to grant making trusts. Tim Cook.
London Voluntary Service Council 1998.
19. How to Write in Plain English by The Plain English Campaign PO Box 3, New Mills, High Peak SK22
4QP, UK. (Also available free via website http://www.plainenglish.co.uk).
20. Writing for Change an Interactive Guide to Effective Writing. (CD-Rom and guide). Alan Barker
and Firoze Manji. Fahamu/IDRC. 2000.
ANNEXES
11
10
12
13
17
18
Code de Observations
catgorie
PRODUITS : DONATEURS ET BAILLEURS DE FONDS
-
DFID
1010
Smile Trust
1020
Vanguard Society
1030
PRODUITS : GENERAL
-
Intrts bancaires
1110
1120
Ventes
1130
Honoraires de formation
1140
CHARGES : ADMINISTRATION
-
Audit/comptabilit
3010
Frais bancaires
3020
Runions du Conseil
3030
Amortissement
3040
Affranchissement et
fournitures de bureau
3050
Publicit
3060
3070
Rparations et remplacements
3080
Tlphones et fax
3090
CHARGES : PERSONNEL
-
Formation continue
4010
Recrutement
4020
Salaires et avantages
4030
Dplacements et
subsistance
4040
Indemnits
journalires,
indemnits
de
dhbergement lhtel et de dplacement en bus
repas,
Carburant
5010
Assurance/vignette
5020
Maintenance
5030
CHARGES : FORMATION
-
Honoraires
6010
Repas et hbergement
6020
Matriel de formation
6030
A1
ACTIF IMMOBILISE :
-
Matriel de bureau
0110
Matriel de projet
0120
Vhicules
0130
ACTIF CIRCULANT :
-
0210
0220
Compte chques
Petite caisse
0230
0240
Subventions recevoir
0250
Stocks
0260
PASSIF :
-
Comptes fournisseurs et
charges payer
0510
Subventions verses
davance
0520
Rserves
0530
Code
Observations
Coordination
01
Service Construction
02
Service Ferronnerie
03
Ferronnerie :
Projet Meubles
03-01
Ferronnerie :
Projet Vhicules
03-02
A1b
LIMITES APPLICABLES :
Virements bancaires
Avances/prts au personnel
Frais du personnel
PERSONNES DESIGNEES :
Au-dessus de 25 000 $
Jusqu 2 000 $
Au-dessus de 2 000 $
Jusqu 25 000 $
Au-dessus de 25 000 $
Maximum 2 000 $
Menues dpenses
Pr ou Tr
Jusqu 1 000 $
Jusqu 5 000 $
Jusqu 25 000 $
Jusqu 50 000 $
Au-dessus de 50 000 $
Co
Au-dessus de 50 $
CF
Clefs du coffre-fort
CF et Tr
Co
AC
SH
Cong de maternit/paternit
Contrats de travail
Tout le personnel
Pr, Tr ou Se
LEGENDE :
Pr = Prsident ; Tr = Trsorier ; Se = Secrtaire ; MC = Membre du Conseil ;
DG = Directeur gnral ; DO = Directeur des Oprations ; CF = Contrleur financier ;
Co = Comptable ; AC = Aide-Comptable ; CS = Cadre suprieur ; SH = Suprieur hirarchique.
A2
T U S A I D I A N E ,
J A N V I E R
2 0 0 1
10
11
12
Date
Dtails de la transaction
N de
Centre
Total
Subven-tion
Subvention
Honoraires
de
reu
de cot
UM
DFID
SMILE
formation
01/01
03/01
46m
03
250,00
10/01
21c
01
100,00
21/01
03b
02
2 000,00
23/01
Ventes diverses
04b
02
500,00
28/01
47m
0301
Ventes
Dons
Autres
douverture
8 093,76
8 093,76
250,00
100,00
2 000,00
500,00
1 500,00
TOTAL
12 443,76
(11 692,08)
751,68
Solde
1 500,00
0,00
0,00
3 500,00
750,00
100,00
0,00
8 193,76
UM = Unit montaire
Mango Mai 2008
A3
T U S A I D I A N E ,
J A N V I E R
2 0 0 1
UM = Unit montaire
Date
Dtails de la transaction
10
11
12
13
14
15
Rparations et
remplac.
Autres
Centre de
cot
Total des
dcaissem.
UM
Repas et
hberGement
03/01
SPM Locations
13571
01
400,00
03/01
13572
02
176,54
03/01
01
956,00
04/01
03
561,75
04/01
13575
01
50,00
50,00
04/01
13576
01
150,00
150,00
04/01
13577
02
65,35
10/01
13578
02
672,34
10/01
13579
01
367,21
11/01
13580
01
675,00
11/01
13581
02
1 085,49
12/01
13582
01
1 500,00
13/01
13583 01/02
199,15
17/01
13584
03
167,35
25/01
13585
01
765,90
29/01
13586
03
2 300,00
2 300,00
29/01
13587
01
800,00
800,00
29/01
13588 03/02
800,00
800,00
Carburant
Dplacements et
subsistance
400,00
14,00
44,54
73,00
30,00
15,00
956,00
561,75
65,35
75,75
307,89
288,70
367,21
675,00
1 085,49
1 500,00
65,44
19,50
86,15
7,50
20,56
167,35
765,90
A4
T U S A I D I A N E
Total des
Date
Dtails de la transaction
N de
bordereau
3/1
Encaissements
Dcaissements
ou numro de chque
Solde report
Solde de
dcaissem.
trsorerie
UM
23,46
23,46
176,54
200,00
Affranch. et Matriel de
fournitures
de bureau formation
Repas et
hbergement
Carburant
Dplacements et
subsistance
Rparations
et remplacements
3/1
Chque n 013572
3/1
10,57
189,43
10,57
10,57
3/1
Piles de calculatrice
9,99
179,44
9,99
9,99
5/1
Timbres
7,00
172,44
7,00
7,00
6/1
7/1
45,00
13,49
127,44
113,95
45,00
13,49
13,49
10/1
10/1
Matriel rtroprojecteur,
blocs-notes et stylos
Essence (voiture dHari)
29,45
35,65
84,50
48,85
29,45
35,65
11/1
Huile
5,50
43,35
5,50
12/1
35,00
8,35
35,00
12/1
10
7,50
0,85
7,50
200,00
199,15
0,85
199,15
UM = Unit montaire
Autres
45,00
9,95
19,50
35,65
5,50
35,00
7,50
65,44
19,50
0,00
86,15
7,50
20,56
A5
31/01/2001
37
2 332,58
(50,00)
(765,90)
(2 300,00)
(3 115,90)
B. Total dduire
Plus montants reus, inscrits dans le livre de caisse, qui napparaissent pas sur le
relev
1 500,00
C. Total ajouter
1 500,00
Moins montants enregistrs comme reus sur le relev, qui ne sont pas inscrits
dans le livre de caisse
Nant
0,00
D. Total dduire
Plus montants enregistrs comme pays sur le relev, qui ne sont pas inscrits dans
le livre de caisse
Frais bancaires
35,00
E. Total ajouter
35,00
751,68
Date : 07/02/01
Date : 09/02/01
A6
Encaissements
Solde douverture
er
au 1 janvier 2000
UM
Dcaissements
8 094
Subventions reues :
Salaires et avantages
50 310
Affranchissement et
fournitures de bureau
4 768
DFID
48 000
Tlphones et fax
9 450
Smile Trust
40 000
9 986
Honoraires de formation
12 140
Frais de formation
20 587
Ventes
11 406
14 886
Dons et recherche de
financement
1 000
Runions du Conseil
Intrts bancaires
1 832
Rparations et
remplacements
Matriel de bureau
2 156
539
1 850
Publicit
396
Frais daudit
510
Frais bancaires
455
115 893
Solde de clture
au 31 dcembre 2000
122 472
6 579
122 472
UM = Unit montaire
A7
UM
UM
1999
UM
Bailleurs de fonds :
DFID
48 000
SMILE Trust
45 000
45 000
93 000
40 000
Autres produits :
Dons & recherche de financement
7 000
500
Honoraires de formation
14 240
11 250
Ventes
11 765
6 768
Intrts bancaires
1 832
34 837
198
127 837
103 716
Personnel
50 310
42 520
Formation
20 162
18 543
15 686
12 670
Amortissement
13 000
11 500
CHARGES :
Administration :
Loyers, ass., eau, gaz, lec.
9 994
5 324
Tlphones et fax
9 341
4 679
Affranchissement et
fournitures de bureau
4 838
6 560
Runions du Conseil
2 058
1 356
Audit/Comptabilit
587
500
Rparations/remplacements
539
324
Frais bancaires
455
244
Publicit
396
28 208
125
127 366
104 345
471
(629)
A8
Projet Tusaidiane
Bilan au 31 dcembre 2000
UM
UM
ACTIF IMMOBILISE
Vhicules et matriel
UM
139 750
1999
UM
138 650
ACTIF CIRCULANT
6 529
8 059
50
10 000
2 459
50
5 000
6 235
19 038
19 344
2 939
16 405
155 526
155 055
155 055
471
15 776
155 684
(629)
155 526
155 055
155 526
16 405
138 650
155 055
15 776
139 750
UM = Unit montaire
A9
Bnficiaire
Description
Montant
Date de
rglement
Intitul du compte
31/12/00
375,21
21 janvier
31/12/00
Tlcom SA
657,30
28 janvier
Tlphones et fax
21/12/00
Papeterie du Centre SA
Papier photocopieuse
145,25
05 janvier
31/12/00
Garage Newman
1 362,00
25 janvier
21/12/00
P. Dlamini
135,00
18 janvier
Dplacements et subsistance
31/12/00
PWC
587,00
3 261,76
Tir
Description
31/12/00
SMILE Trust
31/12/00
Stagiaires
31/12/00
Divers
Montant
Date de
rception
Intitul du compte
02 fvrier
2 100,00
janvier/fvrier
359,00
janvier/fvrier
Ventes
10 000,00
12 459,00
A10
E R
J A N V I E R
A U
UM = Unit montaire
PRODUITS
B A I L L E U R
S D E
F O N D S
3 1
D E C E M B R E
2 0 0 1
BUDGET
TOTAL
01
Coordination
UM
UM
02
Construction
UM
03
Ferronnerie
UM
DFID
90 000
20 000
35 000
35 000
Smile Trust
90 000
18 000
36 000
36 000
Vanguard Society
15 000
15 000
Intrts bancaires
1 000
1 000
Dons
8 000
2 000
3 000
3 000
Ventes
24 800
15 300
9 500
Honoraires de formation
42 500
500
21 000
21 000
271 300
41 500
110 300
119 500
4 500
1 500
1 500
1 500
600
200
200
200
Runions du Conseil
1 200
400
400
400
Amortissement
6 000
2 000
2 000
2 000
Affranchissement et
fournitures de bureau
Publicit
7 500
1 500
2 500
500
2 500
500
2 500
500
9 000
3 000
3 000
3 000
Rparations et remplacem.
1 500
500
500
500
Tlphones et fax
6 300
2 100
2 100
2 100
47 700
23 850
23 850
Frais de logement
7 200
7 200
Assurance maladie
8 600
4 300
4 300
Formation continue
4 500
1 500
1 500
1 500
Dplacements et subsiste.
3 000
1 700
650
650
C O U T D E
F O N C T I O N N E
- M E N T D E S
V E H I C U L E S
Carburant
9 000
4 000
2 500
2 500
Assurance automobile
18 000
6 000
6 000
6 000
Entretien des
vhicules
24 000
8 000
8 000
8 000
F O R M A T I O N
Honoraires
3 000
1 500
1 500
Repas et
hbergement
16 000
8 000
8 000
Matriel de formation
92 200
41 500
50 700
271 300
41 500
110 300
119 500
D I V E R S
TOTAL des
PRODUITS :
CHARGES
A D M I N I S T R A
- T I O N
P E R S O N N E L
Audit/comptabilit
Frais bancaires
Salaires
Recrutement
A11
A
A1
A2
Quantit
Unit
Frquence
Unit
Cot
unitaire
Cot total
A3
Assurance maladie
A4
Formation continue
Observations
Code
budgtaire
30 210
1
Personne
12
Mois
Personne
Cotisation
Personne
Equipe
Personne
1 775
Police
dAssurance
Forfait
Forfait
213
21 300
2 550 12 % du salaire
4030
4030
4 300
1 500
4010
4040
650
4030
A5
Dplacements et subsistance
B1
Carburant
Vhicule
5 000
B2
Vhicule
Forfait
6 000
B3
Entretien du vhicule
12
Vhicule
Trimestre
2 000
Formateurs
Jours
125
6010
20
Participants
Atelier
100
6020
Trousse
Atelier
12 675
B4
B5
B6
76 790
Kms parcourus
5010
5020
5030
6030
107 000
A12
JANV.
E R
FEV.
J A N V I E R
MARS
2 0 0 1
AVRIL
A U
3 1
D E C E M B R E
MAI
JUIN
2 0 0 1
JUIL.
AOUT
SEPT
OCT.
NOV.
DEC.
Encaissements
Subvention DFID
18 000
24 000
24 000
24 000
22 500
22 500
22 500
22 500
7 500
7 500
40
71
74
26
96
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
1 500
1 800
2 000
2 000
2 500
3 000
2 000
2 000
2 000
2 000
3 500
7 000
7 000
3 500
7 000
3 500
7 500
3 500
23 540
9 005
34 000
33 000
5 571
26 500
33 000
8 874
30 000
26 026
10 096
31 000
2 000
2 000
5 000
2 000
2 000
7 100
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
Intrts bancaires
Ventes
Dons
Honoraires de formation
A. TOTAL DES
ENCAISSEMENTS
Dcaissements
Frais administratifs
Frais de personnel
5 600
5 600
5 600
5 600
5 600
5 600
6 200
6 200
6 200
6 200
6 200
6 400
22 000
2 500
2 500
3 000
2 500
2 500
3 000
2 500
2 500
3 000
2 500
2 500
1 000
25 000
2 000
2 000
25 000
1 000
2 000
25 000
2 000
1 000
25 000
200
30 600
35 100
15 100
12 600
35 100
16 200
13 200
35 700
12 700
12 200
35 700
11 100
(7 060)
(26 095)
18 900
20 400
(29 529)
10 300
19 800
(26 826)
17 300
13 826
(25 604)
19 900
D. Solde de trsorerie au
dbut du mois
8 095
1 035
(25 060)
(6 160)
14 240
(15 289)
(4 989)
14 811
(12 015)
5 285
19 111
(6 493)
E. Solde de trsorerie en
fin de mois [C + D]
1 035
(25 060)
(6 160)
14 240
(15 289)
(4 989)
14 811
(12 015)
5 285
19 111
(6 493)
13 407
[A
A13
E R
J A N V I E R
A U
3 1
M A R S
Other
DFID
Smile Trust
Vanguard Society
Intrts bancaires
Dons
Ventes
Honoraires de formation
TOTAL
2 0 0 1
BUDGET
TOTAL
UM
BUDGET
UM
REEL
UM
ECART
(dfav.)/fav.
UM
ECART
%
UM
90 000
90 000
15 000
1 000
8 000
24 800
42 500
25 000
25 000
3 750
250
2 000
6 200
14 167
25 000
25 000
6 350
205
350
5 462
14 500
0
0
2 600
(45)
(1 650)
(738)
333
271 300
76 367
76 867
500
0,7 %
4 500
600
1 200
6 000
7 500
1 500
9 000
1 500
6 300
63 500
4 500
0
3 000
9 000
18 000
24 000
3 000
16 000
92 200
0
150
150
0
1 875
375
2 250
375
1 575
15 875
1 125
0
750
2 250
17 500
6 000
750
4 000
23 050
0
105
127
0
636
200
2 100
327
1 982
15 150
1 000
0
835
3 675
17 500
5 608
500
4 930
26 450
0
45
23
0
1 239
175
150
48
(407)
725
125
0
(85)
(1 425)
0
392
250
(930)
(3 400)
0%
30 %
15 %
0%
66 %
47 %
7%
13 %
-26 %
5%
11 %
11 %
-63 %
0%
7%
33 %
-23 %
-15 %
271 300
78 050
81 125
(3 075)
-4 %
(1 683)
(4 258)
(2 575)
OBSERVATIONS
0%
0%
69 % Acquisition doutils pour le projet, rembourss avant lchance
-18 %
-83 % Stratgie de recherche de financement revoir
-12 %
2%
Personnel
Vhicules
Frais daudit
Frais bancaires
Runions du Conseil
Amortissement
Affranch. et fournitu. bureau
Publicit
Loyer, ass., eau, gaz, lec.
Rparations et remplacem.
Tlphones et fax
Salaires et avantages
Formation continue
Recrutement
Dplacements et subsistan.
Carburant
Assurance automobile
Honoraires
Repas et hbergement
Matriel de formation
TOTAL
EXCEDENT/(DEFICIT)
UM = Unit montaire
A14
CAPITAL
a) Etablissement de lexploitation
agricole et du verger
b) Matriel de bureau
POSTES RECURRENTS
a) Loyers, ass., eau, gaz, lec.
b) Fournitures de bureau
c) Communications
d) Runions du Conseil
e) Publicit
f) Frais daudit
g) Frais de gestion divers
h) Salaires et avantages
- Personnel administratif
- Personnel de terrain
- Formateurs
- Personnel de projet
i) Formation du personnel
j) Dpenses
k) Frais de fonctionnement des vhicules
l) Frais de dplacement divers
m) Matriel de projet
n) Honoraires des consultants
o) Dveloppement du march et
fournitures pour le travail de terrain
p) Fonds de formation
q) Frais de fonctionnement de
lexploitation agricole
TOTAL
Total imput au DFID
% imput au DFID
Budget du
dernier
trimestre
3e trimestre
Dpenses
relles
Solde restant
3e trimestre
Budget du
prochain
trimestre
4e trimestre
Demande
totale
34 330
23 000
25 667
(2 667)
38 000
3 333
1 111
84
1 027
3 044
5 505
4 809
5 939
1 465
1 355
1 464
980
2 000
944
1 489
244
0
389
260
1 492
1 149
927
323
41
0
224
508
(205)
562
(79)
(41)
389
36
1 600
1 244
1 018
133
54
3 578
747
25 658
48 347
15 215
13 060
1 579
6 379
20 544
2 538
58 958
7 097
6 776
12 225
4 608
4 420
444
1 389
3 900
696
15 000
1 500
6 995
11 656
3 547
4 396
200
1 111
4 471
668
9 106
1 462
(219)
569
1 061
24
244
278
(571)
28
5 894
38
6 652
12 225
4 076
4 400
956
190
3 550
590
20 000
1 833
1 581
12 550
525
2 500
194
2 155
331
345
1 125
2 222
794
1 877
3 704
276 390
97 920
35,43 %
2 500
85 920
42 960
50,00 %
1 276
77 145
38 573
50,00 %
1 224
8 775
4 387
50,00 %
6 100
113 337
35 976
31,74 %
4 876
104 562
31 589
30,21 %
1 092
1 449
456
212
95
3 189
711
6 871
11 656
3 015 Poste vacant
4 376
712
(88)
4 121 Un vhicule totalement repeint
562
14 106 Projets reports en raison du mauvais temps
1 795
A15
A16
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Sept.
Octobre
Nov.
Dc.
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------X
-----------
----------X
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------x
-----------
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
----------xxxx
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
X
X
----------xxxx
X
xxxx
X
X
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
xxxx
x
x
----------xxxx
x
Annuelle
Annuelle
Annuelle
Annuelle
Annuelle
------------------------------x
-----------
BUDGETISATION
Prparation de la 1re bauche des budgets
Rvision des budgets
Prsentat. budget au Conseil pour approbation
Annuelle
Annuelle
Annuelle
xxxx
x
RAPPORTS
Prparation du rapport de suivi budgtaire
Prparation du tableau de trsorerie
Prparation des rapports aux donateurs
- DFID
- USAID
Trimestrielle
Mensuelle
x
x
Trimestrielle
Trimestrielle
x
x
x
x
x
x
X
X
x
x
REVISIONS
Registre des immobilisations
Garantie dassurance
Plan comptable
Dlgation des pouvoirs
Augmentations de salaire
Mise jour du Manuel de Finances
Trimestrielle
Semestrielle
Annuelle
Semestrielle
Annuelle
Annuelle
x
x
x
x
A17
A18
NOM :
____________________________
POSTE :
____________________________
DATE
JUSTIFICATIF
JOINT
MONTANT
DEMANDE
_________________________
DATE : _______________
AUTORISE PAR :
RECU PAR :
A19
REF. :
DESIGNATION DE
LIMMOBILISATION :
DESCRIPTION :
MARQUE/MODELE :
N de SERIE :
DATE DACQUISITION :
FOURNISSEUR :
PRIX DACHAT :
N de FACTURE :
LOCALISATION DE
LIMMOBILISATION :
DUREE AMORTISSABLE :
METHODE DAMORTISSEMENT
:
DETAILS
COUT / EVALUATION
A20
Bordereau de Paiement
DATE :
MONTANT :
C O O R D O N N E E S
D U
F O U R N I S S E U R
O U D U
B E N E F I C I A I R E :
N de CHEQUE ou REF. du
BORDEREAU de PETITE
CAISSE :
FACTURE N :
COMMANDE N :
CENTRE de COUT ou
REFERENCE du
SERVICE :
CATEGORIE / CODE
BUDGETAIRE :
OUI/NON
Dans laffirmative, veuillez joindre les exemplaires des devis et propositions reus et indiquer le fournisseur que vous prfrez et les raisons de votre
choix.
VERIFIE PAR :
EMIS PAR :
DATE :
AUTORISE PAR :
DATE :
ENREGISTRE DANS
LES COMPTES PAR :
DATE :
A21
B. Total dduire
Plus montants reus, inscrits dans le livre de caisse, qui napparaissent pas sur le
relev
(par exemple, recettes qui nont pas t dposes en banque)
C. Total ajouter
Moins montants enregistrs comme reus sur le relev, qui ne sont pas inscrits dans
le livre de caisse
(par exemple ; recettes crdites directement au compte bancaire)
D. Total dduire
Plus montants enregistrs comme pays sur le relev, qui ne sont pas inscrits dans
le livre de caisse
(par exemple : prlvements automatiques et frais bancaires)
E. Total ajouter
F. Solde du livre de caisse [A-B+C-D+E]
Rapprochement effectu par :
Signature :
Rapprochement vrifi par :
Signature :
Date :
Date :
A22
DESTINATION/DETAILS DU TRAJET
SERVICE DEMANDEUR
RELEVE KILOMETRIQUE
DEPART
ARRIVEE
ACHAT DE CARBURANT
COUT
LITRES
SIGNATURE DU
CONDUCTEUR
A23
A24