Anlise dos Stakeholders

por Fernando C Barbi, PMP em gestaodeprojeto.info

O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que
de alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim considera-se interessado desde
o patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria
da empresa e o pblico externo (usurios e vizinhos) que seja afetado pelo projeto. Cada projeto tem
seu grupo de stakeholders prprio. A questo crtica identificar todos os que podem influir.
No caso de uma represa, pelas dimenses do empreendimento haver impacto para os moradores da
regio e ao longo do rio. Estas pessoas so afetadas pelo resultado do projeto e podem influir e
vrias formas no andamento dos trabalhos, desde colaborando com as equipes de construo
at obstruindo a obra com denncias junto aos rgos de controle ambiental. Uma atitude pr-ativa
por parte do Gestor do Projeto estabelecer um canal de dilogo com este grupo, ou grupo(s),
para evitar surpresas que tenham impacto negativo no andamento dos trabalhos.
Normalmente, como no caso acima, nos preocupamos com as ameaas externas, esquecendo
que os maiores perigos podem estar mais prximos, dentro de casa. Pense no caso dos acionistas e
diretores da empresa. tentador supor que esto todos interessados no sucesso do projeto para o bem
da empresa, mas os acionistas podem ser um problema se tm uma mentalidade de maximizao
dos lucros no curto prazo e/ou se preferem assumir um mnimo de risco na operao, o que pode tirar
espao para a inovao. Um diretor com uma viso de curto prazo, preocupado s com o seu bnus
anual, pode ser um problema quando comea a reter recursos vitais para o sucesso do projeto.
A Anlise dos Stakeholders um processo sistemtico de coleta e anlise de informao
sobre os interesses, objetivos e preferncias dos interessados para se mapear os riscos e as
necessidades de comunicao do projeto. Resumidamente, as etapas so estas:
O primeiro passo determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser exaustiva como
dissemos. O segundo passo identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto.
Pessoas que esto realizando o trabalho diariamente tm maior influncia do que fornecedores
pontuais. O terceiro passo identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o andamento
do projeto, so as influncias positivas e negativas. O quarto passo quantificar os graus de
poder/influncia e interesse de cada interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do
levantamento do comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilstico.
Para sistematizar a sua anlise, faa uma planilha com os nomes/cargos dos interessados
na primeira coluna. Na segunda coluna voc lista as influncias positivas e na terceira as negativas. Na
quarta coluna coloque uma uma nota de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influncia) que
cada interessado tem no projeto (10 o mximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de
interesse (de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de anlise, voc pode colocar uma sexta coluna indicando como voc vai tratar cada
interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distncia), manter informado (este caso j merece
que se formalize a comunicao no Plano de Comunicao), manter satisfeito (alm de informado, este
nvel exige um acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nvel mximo de acompanhamento,
com contato frequente e muita transparncia). Como o patrocinador tem poder total sobre todas as
etapas do projeto, ele um stakeholder crtico que deve ser gerenciado, ie. deve receber um
acompanhamento muito prximo.
Pela natureza do seu contedo, este documento estratgico e sigiloso. Ele tem este aspecto:

Uma ferramenta grfica que se usa nesta tarefa um mapa com dois eixos: o de poder (vertical) e o de
interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa segundo os parmetros da anlise que voc j
fez como neste diagrama:

Este diagrama segue esta estrutura:

Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a ganhar ou
perder com o sucesso do projeto e no se esquea de que mesmo as pessoas racionais tm
comportamentos irracionais. A lngua alem tem at uma palavra para a sensao que se tem diante
do
infortnio
alheio:
schadenfreund.
Claro que se voc puder fazer algo para vencer as resistncias
resistncias conhecidas, essa uma boa hora para
pensar nas estratgias para reverter opositores em aliados ou, pelo menos, em neutros.
Pense no exemplo do gerente de outra rea que pode estar interessado no fracasso do seu
projeto. Para isso, ele pode desde
desde ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um potencial
concorrente para os escassos recursos que o projeto demanda. No se trata s de dinheiro: suponha
que h um grande especialista no assunto que seu projeto necessita e este concorrente interno o
requisita justamente quando voc precisa dos conselhos deste especialista.
No h como buscar este recurso no mercado j que este profissional altamente
especializado e deve possuir um profundo conhecimento das pecualiaridades dos produtos que sua
empresa
sa
fornece.
Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente impactou o
seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais esse tpico ao
falarmos sobre a Gesto de Riscos.
Relato uma situao
tuao que vivi, s omitindo os nomes para ser elegante. Fui chamado para
implantar um servio numa empresa que j tentara isso duas vezes no passado, com seus
colaboradores. Procurei saber porque o projeto no deu certo. Conversando com vrias pessoas fui
informado de que na primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e no concordava com a
forma como o servio seria implantando e sabotou o trabalho. Como este profissional no dominava o
idioma ingls, a verso oficial era que ele no conseguia se comunicar com os gringos. Depois foi
chamado um jovem engenheiro que falava ingls para ajudar o mais experiente a implantar o servio. O
engenheiro mais velho se sentiu humilhado por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns
30 anos mais jovem.
ovem. Quando eu fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na mo: queria
saber quanto eu entendia da soluo tcnica e me sabatinou.
Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse-lhe
disse lhe que gostaria de estudar a
questo a fundo e precisaria da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era consultor externo e
no pretendia me empregar naquela empresa, de forma que no deveria ser visto como um
concorrente para ele. Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa e mantive uma
postura de bom discpulo do mestre. Eu comprei livros, estudei a tecnologia e em duas semanas

dominava
a
questo tcnica.
Fiz ao engenheiro uma srie de perguntas que lhe mostraram que eu entendia o assunto e ele se
acalmou.
O segundo passo foi estabelecer contato com os tcnicos no exterior, que se sentiram
mais tranquilos diante da minha fluncia no idioma e me confessaram espanto com o atraso na
implantao. Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que tinha de fazer do nosso lado,
mas ainda assim no conseguia fazer o projeto andar.
Neste momento, o velho engenheiro foi indispensvel para o sucesso do trabalho pois ele
conhecia todos os tcnicos da empresa e lhes pedia ateno especial ao nosso projeto. Cada vez que era
atendido, ele se gabava de sua senioridade e respeito por todos os outros tcnicos, muitos ele mesmo
ensinara a trabalhar. No final, com o servio operacional ele veio me agradecer por ter tirado uma
pedra do seu sapato e ficamos bons amigos. At hoje ele me chama de seu pupilo.
Se algum ainda pensa que isso tudo perda de tempo, porque nunca teve uma experincia
ruim. Quando fao coaching de profissionais, eu exijo a planilha detalhada de anlise porque ela indica o
quanto o Gestor conhece o terreno onde pisa. Muitas vezes ficamos horas discutindo os detalhes de
cada interessado crtico. Mas para isso agregar valor, voc precisa partir de dados concretos, portanto
comece fazendo um levantamento completo. Com qualquer destas ferramentas, o importante mesmo
investir no levantamento de informaes sobre cada participante e refletir sobre seus interesses e
objetivos
com
o
projeto.
S assim voc evita surpresas desagradveis l na frente.