En estas pruebas situacionales o simulaciones los participantes son observados por un equipo de
personas, compuesto por profesionales especializados en recursos humanos y por expertos de la
empresa que conocen en profundidad las actividades que habrn de realizar cuando se incorporen
a la actividad laboral.
Durante el desarrollo del Assessment Center se plantean las tcnicas o simulaciones mediante las
cuales nos permitiremos evaluar a los participantes. Las siguientes tcnicas a mencionar son las
ms utilizadas para evaluacin de competencias relacionadas con actividades laborales
cotidianas, y se pueden llevar a cabo de manera individual o grupal, aunque es ms recomendable
aplicarlas en grupo debido a que podemos identificar el comportamiento del participante ante
situaciones relacionales y sociales.
Las tcnicas ms aplicadas en la evaluacin son:
1. Juego de Roles:
Es una representacin en la que los participantes analizan una situacin, que frecuentemente
resulta ser un problema o incidente, al cual deben responder asumiendo un papel particular.
Puede efectuarse sin ensayo previo y en todo caso el participante debe ser informado brevemente
acerca del papel que debe representar.
2. Estudio de casos:
Consiste en la descripcin de un evento relacionado con la vida real o con una situacin simulada
escrita, en video o pelcula. Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben
seguir. Se pueden utilizar para analizar situaciones, presentar conclusiones y tomar decisiones o
sugerir conductas a seguir.
3. In basket:
En sta prueba se presentan una serie de documentos que simulan aspectos de procedimientos
administrativos del trabajo en los que se le pregunta al candidato acerca de cmo tratara las
diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su forma de trabajar, su nivel
de planificacin, organizacin y gestin del tiempo, entre otros. En su forma ms clsica simula el
tipo de material escrito u oral que una persona debe manejar en su puesto de trabajo.
4. Ejercicio en grupo:
Esta actividad busca observar a un grupo de participantes interactuando entre si y discutiendo
sobre un tema previamente preparado por los evaluadores.
5.Proyectos con base en el trabajo:
Es un ejercicio o investigacin cuyas limitaciones temporales son flexibles. Son prcticos, ms
completos y abiertos que las tareas. Por lo general involucran una parte significativa del trabajo
que se est desarrollando sin requerir de supervisin cercana, a pesar de que el evaluador puede
experiencia laboral pasada, se espera a que la persona responda. Despus se hacen preguntas
ms especficas sobre detalles, por ejemplo nombre de los involucrados, ubicaciones,
metodologas especficas, fechas, tiempos entre otros.
Ejemplo: Estamos evaluando a un candidato para el puesto de gerente de Recursos Humanos,
nos interesa saber si tiene experiencia negociando con algn sindicato el contrato colectivo de
trabajo, entonces le hacemos una pregunta situacional, centrada en experiencias pasadas. Le
hacemos la siguiente pregunta al candidato, en seguida se muestra el dialogo:
Entrevistador: Descrbame una situacin laboral especifica en donde le haya tocado negociar con
un sindicato el contrato colectivo.
Candidato: En cierta ocasin me toc negociar el contrato colectivo con el sindicato y fue un
proceso muy enriquecedor y retador.
Entrevistador: Puede darme ms detalles al respecto.
Candidato: Detalles sobre qu?
Entrevistador: Cul era el nombre del lder sindical?
Candidato: (Duda en responder), no recuerdo muy bien pero creo que se llamaba Alfredo Ortega.
Entrevistador: Se llamaba Alfredo Ortega? En dnde se encontraban sus oficinas centrales?
Candidato: No recuerdo bien.
Entrevistador: Pueden indicarme cuales fueron los aspectos que negocio del contrato?
Candidato: (Tarda mucho en responder) Negociamos los incrementos de sueldos.
Entrevistador: Que exactamente se negoci de los incrementos de sueldo? Puede darme por
favor mas detalles.
As sucesivamente se siguen haciendo preguntas especficas. En la prctica es muy comn que
se traban y dudan mucho de sus respuestas cuando son mentira.
Conclusin.
La gente tiende a mentir frecuentemente en las entrevistas de trabajo, ms cuando quieren
generar una buena imagen, suele exagerar los resultados o inventar resultados buenos que nunca
se dieron. El entrevistador debe de tener la perspicacia y la competencia para identificar las
mentiras del entrevistado, desarrollar esta habilidad requiere prctica constante y el desarrollo de
nuestras habilidades perceptivas. No es una tarea fcil, pero que diferencia a los reclutadores
eficientes de los malos.
Competencias Sociales.
Competencias Personales.
El servicio del sistema incluye:
El costo de esta cotizacin no incluye la venta del software, se incluye solamente el acceso al
sistema mediante la compra de las licencias de uso para cada evaluacin. Cada evaluador va a
ingresar al sistema con un usuario y contrasea y podr evaluar al empleado a travs de
preguntas especificas sobre la percepcin del desempeo sobre competencias claves del puesto.
Se proporcionar a los coordinadores del sistema:
1. Un Usuario y Contrasea para acceder al sistema.
2. Administracin para la creacin de mltiples cuestionarios para las evaluaciones de los
empleados (Por nivel, por tipo de puesto, por competencias especficas).
3. Acceso a una base de datos con las conductas observables y medibles relacionadas a las
competencias a evaluar.
4. Acceso a los reportes de evaluacin. Reporteo detallado con estadsticas y tablas de acuerdo a
los resultados de las evaluaciones, presentadas por evaluado y distribuidas por
competencias y grupo de competencias.
5. Asignacin de las ponderaciones correspondientes al rol que ms influya en su empresa
(Ponderacin estratgica).
Para los evaluadores.
1. A los evaluadores se les asignar un usuario y contrasea para que accedan al sistema y
puedan evaluar.
2. Cada evaluador podr evaluar al conjunto de personas asignadas a l, de acuerdo al rol que le
corresponda en relacin a cada evaluado.
Nota: La evaluacin por empleado incluye el concentrado en un reporte de todas las evaluaciones
hechas al empleado por sus pares, clientes internos, colaboradores, jefe y a su misma
autoevaluacin.
Estadstica como pilar bsico para la elaboracin de teoras y para el desarrollo de mtodos y
tcnicas especficas de medicin. Usualmente, suelen diferenciarse varios ncleos temticos
diferentes propios de la Psicometra. Las pruebas psicomtricas son uno de los 6 elementos
indispensables para la seleccin de personal, aunque son una herramienta muy til, por si sola es
incompleta, sin embargo como elemento de medicin y complementado con otras tcnicas como
la entrevista por competencias y la entrevista tcnica es muy poderosa.
Existen 4 tipos de psicometras, enfocadas a medir diferentes aspectos de la persona:
Test de inteligencia: Mide la capacidad para aprender y aplicar lo aprendido de manera rpida y
eficiente, a travs de la comprensin y se manifiesta por la adaptacin a situaciones cambiantes o
rutinarias, facilidad para la toma de decisiones, iniciativa en la solucin de problemas, por ello
adems de medir el ndice de inteligencia de un sujeto se detectan tambin las habilidades
intelectuales que ha desarrollado.
Test Personalidad: Mide aspectos del individuo enfocados al temperamento y carcter. El
temperamento est constituido por las caractersticas observables de comportamiento y que son
predisposiciones heredades genticamente y el carcter que son caractersticas de
comportamiento observable pero que son aprendidas y se fortalecen a lo largo de la vida y por la
interaccin con el medio ambiente.
Test Aptitudes y habilidades: Mide en el individuo capacidades, destrezas y competencias, las
cuales van a influir de manera positiva o negativa al logro de objetivos del puesto.
Test proyectivos: Los tests proyectivos sirven para valorar aspectos personales y sociales, de
adaptacin, de relacin, conflictos internos de la vida de la persona que los realiza, esta valoracin
se basa en la forma en que el individuo interpreta la realidad.
En seguida se muestra una tbla que indica la prueba, el rea que mide, el nivel organizacional al
que se puede aplicar, la escolaridad, los aspectos que mide y el tiempo estimado de aplicacin:
PRUEBA
Terman
REA QUE
MIDE
NIVEL
ORGANIZACIONAL
Inteligencia
Ejecutivos
Jefes
/Empleados
ESCOLARIDAD
LO QUE MIDE.
TIEMPO
ESTIMADO
Profesional
CI / Informacin /
Juicio / Vocabulario /
Sntesis /
Concentracin
/
Anlisis / Abstraccin /
Planeacin /
40
min.
(tomando en
cuenta las
instrucciones y
los ejercicios
Kostick
Personalidad
Ejecutivos
Empleados
IPV
Personalidad
en Ventas
Ejecutivos
Empleados
Comportamien
to
Ejecutivos
Jefes
/Empleados
Operarios
Cleaver
Lifo
Roles y Estilos
Gerenciales
Ejecutivos
Jefes
Barsit
Inteligencia
Gerenciales
Operativos
Inteligencia
Ejecutivos
Operativos
Domins
Profesional
Profesional /
Preparatoria
Tcnico
Profesional
Tcnico /
Preparatoria
Profesional /
Preparatoria
Profesional /
Preparatoria
Profesional /
Preparatoria
Organizacin
/
Atencin
Liderazgo / Modo de
Vida
/
Naturaleza
Social / Adaptacin al
Trabajo / Naturaleza
Emocional
/
Subordinacin / Grado
de
Energa
Comprensin
/
Adaptabilidad / Control
de
si
Mismo
/
Tolerancia
a
la
Frustracin
/
Combatividad
/
Dominio / Seguridad /
Actividad
/
Sociabilidad
DISC D: Empuje / I:
Influencia
/
S:
Estabilidad / C:
Cumplimiento
DA/AP: DA APOYA TM/CT:
TOMA
CONTROLA - MT/CS:
MANTIENE
CONSERVA - AD/NG:
ADAPTA NEGOCIA
Conocimientos
generales
/
Comprensin
de
vocabulario
/
Razonamiento verbal /
Razonamiento Lgico
/
Razonamiento
numrico.
Mide el factor G de la
inteligencia de los
sujetos (capacidad de
inteligencia general)
en funcin de sus
facultades lgicas.
30 min.
40 min.
15 min.
20 min.
15 min.
30 y 45 min.
Conclusin.
Las pruebas psicomtricas son una herramienta complementaria para la seleccin de personal,
que pueden ser muy tiles si se aplican de manera correcta. La seleccin de las pruebas
psicomtricas es indispensable para la medicin de las competencias claves del puesto, ya que
hay pruebas que miden algunas competencias de manera independiente. Tomar la decisin de
seleccionar a un candidato solamente con los resultados de las pruebas es un error, ya que
algunas pruebas arrojan resultados diferentes cuando se aplican a la misma persona en diferente
tiempo, sin embargo un conjunto de pruebas psicomtricas complementadas con una entrevista
por competencias profunda, una entrevista tcnica y un assesment center.
Sin embargo, todos estos elementos deben partir de una Descripcin de puestos
clara y adecuada a la realidad del puesto y la organizacin en un momento dado;
de all la importancia de tener definido primeramente la descripcin del puesto, ya
que impacta directamente en los dems procesos de Recursos Humanos y
productividad organizacional.
La descripcin de puesto es un proceso ordenado y sistemtico que debe
considerar los siguientes elementos:
1.- Identificacin del cargo. Datos especficos del puesto, tales como: ttulo,
departamento, centro de costos, etc.
2.- Objetivo del puesto. Definido de manera clara y concreta, incluyendo el
resultado final esperado; determina la razn de ser del puesto.
3.- Organigrama de ubicacin del puesto. Donde se representa de manera
grafica la ubicacin del puesto en el nivel superior e inferior de su escala.
4.- Finalidades del puesto. Describe las principales finalidades que busca el
puesto, considerando los siguientes elementos: accin, resultado esperado y
procedimiento o documento asociado.
5.- Principales actividades peridicas. Que fundamentan el accionar diario del
puesto; deben considerarse su periodicidad o frecuencia, as como el puesto
encargado de monitorearlo.
6.- Relaciones clave (internas y externas). Se refiere a la entrega o recepcin
objetivos en plazos claros (en lugar de ser aleatorios), proactivos con visin al
futuro (en lugar de una visin a corto plazo de manera reactiva hacia problemas y
carencias existentes), basados en el consensos y la cultura de desarrollo (en
lugar de ser asignados por imposicin), y apegados a la normatividad
organizacional y federal.
Conclusiones.
Es importante tomar en cuenta cada una de las reas, sin descuidar a las otras,
por lo que deben ser medidas adecuadamente con el fin de tener un rea
enfocada a la mejora continua, alineada a una visin estratgica global y
orientada al logro de resultados.
Conclusin.
Si deseas obtener el puesto que estas buscando, es necesario que te prepares y
desarrolles un Curriculum Vitae que te abras las puestas a la vacante que buscas.
Nadie lo va a hacer por ti, es una trabajo que te perteneces y debers de hacerlo
de manera profesional si deseas obtener resultados sobresalientes.
metas planteadas.
Conclusin:
Como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las
emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que
contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente
lograremos provocar cambios en los dems, o en nosotros mismos. Es por este
motivo que cada vez se est utilizando este modelo en ms empresas, trabajando
bajo el principio de que las personas son el motor ms importante en las
empresas, pero viendo bajo un enfoque ms humanista que permita trabajar con
el desarrollo y crecimiento personal de los trabajadores, y no solo la parte
productiva en favor de la produccin y economa, pues trabajando el potencial y
competencias de los trabajadores lo dems se dar por aadidura.
Por ejemplo:
Terminar el inventario en el lapso de 3 das mximo el (da), (mes), (ao).
Organizar mi biblioteca en el lapso de 1 semana mximo el (da), (mes), (ao).
Terminar de hacer el informe de alguna actividad en 2 das..etc.
7.- Delega: Si bien nos gustara tener disponibilidad de hacer todas las cosas
nosotros mismos, a veces no es posible, aprende a delegar algunas tareas tanto
en tu hogar, trabajo, estudios, etc., que te faciliten el manejo de tu tiempo, quizs
con un pago simblico algn familiar o amistad te puede ayudar a realizar algunas
tareas, de esta forma, no slo te beneficias t, sino tambin ayudas a otras
personas.
8.- S Prctico(a): Aprende a ser prctico(a) en tu trabajo, por ejemplo, si tu labor
es hacer informes tcnicos, cartas, documentos, etc., acostmbrate a utilizar
plantillas de diseo nico, esto te permitir ahorrarte mucho tiempo porque no
tendrs que disear a cada momento sino tendrs la estructura armada lista para
actualizarte. Dedica tus energas a lo que realmente te pueda favorecer.
9.- Evita Distractores: Si quieres ser una persona que administra su tiempo con
eficiencia, aprende a evitar elementos distractores, por ejemplo, en la oficina
cuando se usa el Skype, chats, redes sociales, entre otros. Trata de centrarte en
tu objetivo y dedcate a ello principalmente.
10.- Evala tus Avances: Trata de elaborar un cronograma de trabajo, donde
puedas evaluar los avances que has realizado. Si lo consideras, puedes digitarlo
en una plantilla de Excel y tenerlo disponible en alguna parte de tu casa, oficina,
cuarto de estudios, entre otros.
Recuerda, el tiempo no es slo lo que marca el reloj o lo que seala el calendario,
est relacionado a nuestra misma esencia como seres humanos, mientras
tengamos vida tendremos capacidad de reconocerlo, valorarlo y sobre todo,
aprovecharlo.
Conclusin:
Como bien se evidencia en la propia esencia de la inteligencia emocional, las
emociones son el motor de cualquier accin. Si no utilizamos mtodos que
contacten directamente con el interior y el corazn de las personas difcilmente
lograremos provocar cambios en los dems, o en nosotros mismos. Es por este
motivo que cada vez se est utilizando este modelo en ms empresas, trabajando
bajo el principio de que las personas son el motor ms importante en las
empresas, pero viendo bajo un enfoque ms humanista que permita trabajar con
el desarrollo y crecimiento personal de los trabajadores, y no solo la parte
productiva en favor de la produccin y economa, pues trabajando el potencial y
competencias de los trabajadores lo dems se dar por aadidura.