CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAO

HABILIDADES REQUERIDAS DO ADMINISTRADOR NAS MICRO

E PEQUENAS EMPRESAS

CLLIA APARECIDA DE ALMEIDA RA: 332854

DANIEBER STEVANATO RA: 336873
ELAINE LIBERATO VILELA RA: 201620
LUZIA BORGES DA SILVA RA: 345730
ROSE EMANUELLE DO NASCIMENTO LEO RA: 326429

Barra do Garas-MT
Junho, 2014.

CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAO

CLLIA APARECIDA DE ALMEIDA RA: 332854

DANIEBER STEVANATO RA: 336873
ELAINE LIBERATO VILELA RA: 201620
LUZIA BORGES DA SILVA RA: 345730
ROSE EMANUELLE DO NASCIMENTO LEO RA: 326429

HABILIDADES REQUERIDAS DO ADMINISTRADOR NAS MICRO

E PEQUENAS EMPRESAS

Trabalho apresentado ao Curso de

Graduao
em
Administrao
da
Universidade Anhanguera Uniderp, como
requisito para a obteno de conhecimento
e atribuio de nota da Atividade Avaliativa.
Profa. Ma. Mnica Satolani
Tutor: Camylla Silva Mendes

Barra do Garas-MT
Junho, 2014.
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SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................................. 04
1.1.
Definindo
Micro
e
Pequena
Empresa................................................................ 05
1.2.
Os
desafios
de
Micro
e
Pequeno
Empreendedor.............................................. 05
1.3.
Quanto
aos
riscos
de
abrir
um
novo
negcio..................................................... 07
2. Estrutura de capital da empresa....................................................................... 08
2.1.
Elementos
da
estrutura
de
capital....................................................................... 09
2.2.
Como administrar e a importncia do capital de giro da Micro e Pequena
Empresa................................................................................................................... 09
3. Custeio varivel e importncia na tomada de deciso sobre o Mix de Produtos..................................................................................................................... 10
4. CONSIDERAES FINAIS............................................................................ 12
5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................. 13

1. INTRODUO
A participao das micro e pequenas empresas na economia brasileira vm
assumindo a cada ano grande importncia econmica no cenrio empresarial. Estas
empresas tm um papel importante na economia do pas, alm de serem geradoras de
empregos e renda.
Micro e pequenas empresas (MPEs) representam 98% do total de empresas no
Brasil, e respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado. Estima-se que
em 2015 o Brasil chegue a ter 8,8 milhes de micro e pequenas empresas, representando
um aumento de 76% ao nmero existente hoje, SEBRAE (2010). Ao iniciar uma citao
abre aspas e fecha aspas, para saber onde comeou e onde terminou. Ok?
Assim, este trabalho volta-se para o empreendedorismo de micro e pequenas
empresas no Brasil. Estas habilidades foram escolhidas devido a sua grande
representatividade e importncia no Pas. As diferentes motivaes que levam as pessoas
empreenderem um micro ou pequeno negcio tambm esto aqui abordadas, o que se
relaciona muitas vezes ao perfil do empresrio que estar frente dos negcios.
No atual cenrio econmico mundial, onde as empresas buscam a todo o
momento diferenciar-se, modernizar-se, o papel do administrador tambm evoluiu. Esta
empresa requer, cada vez mais, profissionais dotados de certas habilidades e competncias
que os tornem capazes de prover o desenvolvimento organizacional, neste cenrio
competitivo e global.
A experincia e a vivncia com as atividades e a tomada de deciso
proporcionam ao novo gestor maturidade profissional, proporcionando-o maior exatido
em sua tomada de deciso no decorrer da carreira profissional. muito importante a
tomada de deciso no contexto atual de mudanas rpidas em que se encontra o mundo,
com consequncias diretas e imediatas para as empresas e a sociedade.
A informao comea a gerar conhecimento e ferramenta indispensvel no
processo decisrio. Ela passa a ser necessria no meio empresarial como fonte de coleta de
dados para a tomada de deciso, nas diversas reas da organizao. O controle da
informao alvo de governos, empresas e pessoas. Atualmente, as empresas investem
milhes em sistemas de operao para controlar as informaes internas e externas das
organizaes.
O novo profissional deve ter em mente que ser competente em alguma coisa a
partir do momento em que dominar bem o conhecimento a respeito dela, for capaz de
aplicar este conhecimento para produzir algum resultado, e principalmente, tiver a atitude
necessria para fazer realmente acontecer em determinada funo ou rea de atuao. A
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informao gera o conhecimento, a atitude aplicada ao conhecimento gera timos

resultados para o profissional e principalmente para a sua carreira pessoal/profissional.

1.1. Definindo micro e pequena empresa

Microempresa um conceito criado pela Lei n. 7.256/84 e, atualmente,
regulado pela Lei n. 9.841, de 05.10.99, que estabelece normas tambm para as empresas
de pequeno porte, em atendimento ao disposto nos arts. 170 e 179 da Constituio Federal,
favorecendo-as com tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo,
fiscal, previdencirio, trabalhista, creditcio e de desenvolvimento empresarial. Micro e
pequenas empresas so empresas com menor potencial econmico, conforme conceitua a
legislao no mbito Federal:
Consideram-se microempresas o empresrio individual ou a pessoa jurdica
que aufere renda brutal anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais).
Consideram-se pequenas empresas o empresrio individual ou a pessoa jurdica
que aufere renda brutal anual igual ou superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais) e igual ou inferior a $ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).
Segundo Oliveira (2012, p. 91) a determinao do porte de uma empresa
torna-se necessria desde sua abertura, pois traz uma viso geral a cerca das caractersticas
e volume de atividades empresariais pretendidas.
Alm da definio legal das micro e pequenas empresas (MPEs), importante
ter em mente qual o perfil desse micro ou pequeno empresrio, que cada vez mais
importante na estrutura capitalista atual. Genericamente, seu nome o empreendedor.
1.2. Os desafios de micro e pequeno empreendedor
Segundo Dengen (2005, p. 368) todos os dias iniciam-se milhares de
empresas, porm, poucas tm chances de prosperar. A maioria no passar da mediocridade
e muitas iro fracassar, pois so muitos os desafios que envolvem a atividade
empreendedora.
Neste sentido, destacam-se alguns dos principais desafios enfrentados pelo
empreendedor:
1- Assumir riscos. Esta a primeira e uma das moires qualidades do verdadeiro
empreendedor. Arriscar conscientemente ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um

novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores caminhos. ter autodeterminao.

Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com eles.
2- Identificar oportunidades. Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades
que o mercado oferece e reunir as condies propcias para a realizao de um bom
negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um indivduo curioso
e atento s informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento
aumenta.
3- Conhecimento, organizao e independncia. Quanto maior o domnio de um
empresrio sobre o ramo de um negcio, maior ser sua chance de xito. Possuir senso de
organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e
tecnolgicos de forma racional. Determinar seus prprios passos, buscar a independncia
meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando
protecionismo que, mais tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios.
4- Tomar decises. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de
informaes, anlise fria da situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais
adequada. O verdadeiro empreendedor capaz de tomar decises corretas, na hora certa.
5- Liderana, dinamismo e otimismo. Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas,
combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular as pessoas no rumo das metas
traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho em torno do
empreendimento. Nunca acomodar, para no perder a capacidade de fazer que com simples
idias se concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar certo
inconformismo diante da rotina um de seus lemas preferidos. O otimismo uma
caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz
de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades.
6- Planejamento e plano de negcios. Existe uma ao que o empreendedor pode e dever
fazer: planejar, planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura de planejamento
do brasileiro, por outro lado sempre admirado pela sua criatividade e persistncia.
Devem-se transformar os sonhos em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe
uma simples tcnica: o planejamento. Antes de colocar o empreendimento em prtica, toda
empresa necessita de um planejamento do plano de negcio para poder avaliar os riscos
inerentes ao negcio.
7- Tino empresarial. Sexto sentido, intuio, faro empresarial, so algumas caractersticas
tpicas de pessoas bem-sucedidas nos negcios. Quem quer se estabelecer por conta
prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alcanar vos mais altos na conquista do
mercado externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s
respeitam os que se mostram altura do desafio.
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Portanto, cada vez mais evidente e necessrio que os empreendedores no

apenas possuam as qualidades necessrias, mas principalmente, que vejam o planejamento,
materializado por meio do plano de negcios, como a sua principal arma para construir ou
levar o seu empreendimento a um crescimento com bases slidas e rumo ao sucesso.

1.3. Quanto aos riscos de abrir um novo negcio

Abrir um novo negcio uma iniciativa que envolve riscos. Para muitos, risco
algo a ser evitado, porm, no mundo empresarial isso nem sempre possvel. Desse
modo, o empreendedor deve aprender a usar tcnicas de como lidar com os riscos de
maneira controlada, comeando com a sua identificao. A falta de resistncia e a
incapacidade de assumir riscos, no pode fazer parte do esprito empreendedor. A no
capacidade de se conviver com longos perodos de dificuldades podem ser fatais (CHR,
1991, p. 22). O risco de um negcio prprio se classifica em duas categorias:
1- Risco diversificvel: aquele risco que pode e deve ser evitado, seja atravs
de aes direcionadas, plano de ao ou estratgias diferenciadas. o risco
inerente ao prprio negcio, problemas com fornecedores, inadimplncia
com os consumidores, riscos apresentados pelos concorrentes, questes de
prazo de pagamento que podem afetar o capital de giro, dentre outros.
2- Risco no diversificvel: o risco que no pode ser evitado, muitas vezes
por que no pode sequer ser imaginado. Como por exemplo, uma catstrofe
repentina, o efeito que uma guerra pode trazer aos negcios de um pas,
dentre outros.
Uma vez identificados os riscos do futuro empreendimento, caber ao
empreendedor elaborar, no seu planejamento, as estratgias para enfrent-los a fim de
reduzi-los. Por fim, que o empreendedor tenha sempre uma reserva disponvel para
utilizao em tempos de crise ou em caso de surgimento de dificuldades inesperadas, ou
seja, tenha sempre um plano B.
2. Estrutura de capital da empresa
O modo como as empresas financiam suas atividades e seus investimentos,
definida como uma combinao de recursos prprios e de terceiros escolhido por uma
empresa, onde cada um dos investidores (acionistas e credores) enfrenta condies e riscos
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diferenciados e, consequentemente, exige igualmente uma taxa de retorno diferenciada, ou

seja, a escolha da estrutura de financiamento est estreitamente associada ao custo de
capital total da empresa.
Para atingir o objetivo da empresa, ou seja, a maximizao da riqueza dos
proprietrios, o administrador financeiro deve ser capaz de avaliar a estrutura de capital da
empresa e entender seu relacionamento com o risco, o retorno e o valor.
O risco, em seu sentido fundamental, pode ser definido como uma possibilidade
de prejuzo financeiro. Os ativos que possuem grandes possibilidades de prejuzo
so vistos como mais arriscados que aqueles com menos possibilidades de
prejuzos. Mas formalmente, o termo risco usado alternativamente com
incerteza, ao referir-se variabilidade de retornos associada a um dado ativo
(GITMAN, 1997, p. 202).

De acordo com Gitman (1997, p. 203) o retorno sobre um investimento

medido com o total de ganhos ou prejuzos dos proprietrios decorrentes de um
investimento durante um determinado perodo de tempo. Portanto, quanto mais certo for o
retorno de um ativo, menor ser a variabilidade e, menor os risco.
2.1. Elementos da estrutura de capital
Considerar os ndices da estrutura de capital a melhor forma de se adquirir
noo de como a empresa financiada.
Situao baseado nos ndices tradicionais de estrutura de capital, apresentado
na tabela abaixo:
TABELA RESUMO DOS NDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL
Participao de Capitais de terceiros
Quanto empresa tomou de capitais de
Composio de Endividamento

terceiros do Capital Prprio.

Qual o percentual de obrigaes em curto

Imobilizao do Patrimnio Lquido

prazo em relaes s obrigaes totais.

Quanto empresa aplicou no Ativo

Imobilizao
Correntes

de

Recursos

Permanente do Patrimnio Lquido.

no Que percentual de Recursos no Correntes
(PL e ELP) foi destinado ao Ativo
Permanente.

Neste contexto, o cerne da questo est em formular conexes entre o volume

do capital de terceiros e seus efeitos sobre o capital prprio e sobre os ativos. Haja vista
que, o epicentro ser saber se o perfil da dvida salutar ou insatisfatrio, se o volume das

obrigaes se encontra em nvel razovel ou no, se adequada ou excessiva a participao

das obrigaes de curto e de longo prazo.

2.2. Como administrar e a importncia do capital de giro da Micro e Pequena

Empresa
Administrar uma empresa uma tarefa que exige determinadas habilidades de
seu gestor. Para ser eficiente precisa estar orientada por instrumentos confiveis que
permitam otimizar os rendimentos e estimar as necessidades futuras de financiamentos. Por
tanto, preciso um sistema de gesto que envolva o controle financeiro e econmico da
organizao.
Seu controle financeiro ocorre atravs da gesto do capital de giro, a qual
requer acompanhamento contnuo, uma vez que sofre impactos das mudanas que ocorrem
diariamente no ambiente da empresa. Neste contexto, administrar os recursos financeiros
das empresas uma tarefa de grande responsabilidade, pois se trata de uma das reas mais
importante para sua sobrevivncia. A gesto do capital de giro que trata especialmente dos
recursos de curto prazo influencia diretamente na liquidez e rentabilidade da empresa. Uma
administrao inadequada pode levar a uma situao indesejvel, ou mesmo a insolvncia
da organizao.
Por tanto, administrar o capital de giro da empresa significa avaliar o momento
atual, as faltas e sobras de recursos financeiros e, os reflexos gerados por decises tomadas
na empresa em relao a compras, vendas e administrao do caixa.
A importncia do capital de giro dentro das empresas muito grande, pois este
representa o valor fatal e os recursos demandados pela empresa, para financiar o seu ciclo
de operaes, pelo qual englobam as necessidades de circulao identificadas de aquisio
de matrias-primas at a venda e recebimento de produtos. Sua eficcia transmite
equilbrio, lucratividade, e vitalidade ao capital de funcionamento, traz tambm
prosperidade clula social.

3. Custeio varivel e sua importncia na tomada de deciso sobre o Mix de Produtos

O custeio varivel um sistema de contabilizao de custos em que apenas os

custos variveis de produo so atribudos aos produtos. Esse mtodo de custeamento
serve de base para a definio do custo do produto em relao ao volume de atividades
realizadas em determinado perodo de produo. Sendo que, o reconhecimento das
relaes entre gastos de produo e volume de atividade til na soluo de problemas de
natureza gerenciais.
A utilizao desse mtodo fundamenta-se na identificao dos custos variveis
e fixos, ou seja, os custos que oscilam de forma proporcional ao volume de produo e
vendas, dos custos que se mantm estveis perante o volume de produo e vendas. So
imputados aos bens e servios produzidos somente os custos variveis de produo (direto
e indireto). O custeio varivel aquele em que somente os custos variveis diretos e
indiretos e as despesas variveis so atribudos aos objetos de custeio (ROCHA, 2004, p.
05).
O mtodo de custeio varivel permite observar quais so os custos variveis
dos produtos e o volume de unidades necessrias para cobrir a estrutura de custos fixos das
empresas, alm de gerar resultados aos acionistas.
Uma de suas vantagens permitir e identificar os produtos mais rentveis,
assim, dirigir os esforos de produo e de venda para a melhoria da rentabilidade; e,
permite ainda definir volumes mnimos de produo e de preos sem prejuzos para a
empresa (anlise Custo x Volume x Lucro CVL).
Em contrapartida, a desvantagem que, este sistema no atende aos princpios
contbeis geralmente aceitos e no aceitos pelas autoridades fiscais, o que torna a sua
utilizao limitada nas decises internas da empresa.

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4. CONSIDERAES FINAIS
Atualmente, o empreendedorismo vem crescendo e ganhando importncia,
sendo tema de inmeras palestras, seminrios, e cursos na rea de Administrao e
Negcios, tornando-se, hoje, um diferencial cada vez mais requisitado.
Neste sentido, atravs deste trabalho procurou-se investigar sobre os maiores
desafios enfrentados pelo empreendedor, e atravs de pesquisa bibliogrficas realizadas,
percebe-se que fundamental que o profissional de gesto tenha conhecimento de mercado
no segmento de atuao e conhecimento de si mesmo, direcionado ao seu modo de
comportamento. As habilidades primordiais esto direcionadas a equipe e ao resultado
atravs de delegar as tarefas de modo coerente e eficaz. O gestor dever ter como atitude a
tomada de deciso eficiente, focada em resultados. Suas principais aes devem estar
ligadas a disponibilidade, abertura s mudanas e o comprometimento com as metas.
A qualificao, organizao, dedicao e a capacidade de assumir riscos e de
inovar nos negcios, so algumas das qualidades positivas observadas no empreendedor. J
em relao aos negcios, alm da identificao da oportunidade para a sua abertura, h um
planejamento que se conclui como uma ferramenta essencial ao negcio, pois, alm de
garantir mais segurana ao empreendedor, prev uma anlise futura da empresa. Os
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recursos que sero utilizados na empresa e o gerenciamento contribuem para o sucesso ou

insucesso dos empreendimentos.
Portanto, considera-se que este trabalho contribuiu para se conhecer melhor
fatores que podem afetar o sucesso ou insucesso das empresas. Pode-se concluir que, para
ser um administrador de sucesso, necessrio ser um empreendedor, pois no basta
somente administrar, deve-se tambm saber empreender, inovando e ariscando de maneira
calculada, analisando, assim, os riscos decorrentes dessa nova forma de administrar.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHR, Rogrio. A gerncia das pequenas e mdias empresas: o que saber para
administr-las. So Paulo: Maltese, 1991.
DEGEN, Ronald. O Empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo:
Markon Books, 2005.
FERRONATO, Airto J. Gesto Contbil-financeira de Micro e Pequenas Empresas
sobrevivncia e sustentabilidade. 1 Ed. So Paulo: Atlas, 2011.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira. 7 Ed. So Paulo:
Harbra, 1997.
OLIVEIRA, Wanderson. Reduzir tributos e jornada de trabalho pode gerar empregos.
Disponvel em: http://conjur.estadao.com.br/static/text/456569.1. Acesso em 25 set. 2007.
ROCHA, Welington. O custeio varivel e o custeio-alvo como suporte s decises de
investimentos no desenvolvimento de novos produtos. Revista de Administrao e
Contabilidade da Unisinos. So Paulo: v.1, n.2, 2004.
SEBRAE-DIEESE. Anurio do Trabalho na Micro e Pequena Empresa. 2010/2011.
Braslia: Distrito Federal, 2012.

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