CASO REAL # 1: La Retencin del Talento en una

Multinacional.
RESUMEN
EL PROBLEMA

En los ltimos meses se ha producido la baja no deseada de 8 profesionales clave para el negocio.Se teme
que el problema aumente a corto y medio plazo
LOS RESULTADOS

Se ha reducido el nmero de bajas no deseadas

Se ha aumentado el nivel de satisfaccin/motivacin del colectivo de personas claves
Se han mejorado las competencias de los managers como gestores de personas
LA SOLUCIN
Se ha puesta en marcha de un Plan de Retencin para minimizar los riesgos de fuga de talento

SITUACIN INICIAL
La Empresa
Unidad de negocio pertenece a una gran multinacional que se dedica a prestar servicios de
mantenimiento de mquinas y equipos muy especializados con una plantilla de 600 empleados.

Gestin del Talento

No existe ninguna titulacin acadmica adaptada a las
necesidades de las empresas del sector. Los tcnicos han de
formarse en las propias organizaciones en un proceso lento y
caro. En este sentido, la Empresa viene aplicando desde hace
aos un programa especial para la captacin y desarrollo de
ingenieros y licenciados recin titulados. Este programa ha
asegurado un flujo continuo de jvenes profesionales bien
preparados para ocupar los puestos clave del negocio .

El Mercado Laboral
El mercado laboral ha sido estable durante aos sin embargo,
las cosas estn cambiando radicalmente. Nuevos competidores
estn llegando al sector con una poltica de reclutamiento
agresiva, particularmente en lo que se refiere a la captacin de
personal especializado con experiencia. Adems, el sector es
relativamente pequeo, y los mejores profesionales son
conocidos y fcilmente localizables para todos.

"La forma mas rpida y sencilla de dotarse de profesionales cualificados y con

experiencia consiste en "quitrselos" a otras empresas con plantillas bien formadas y
con experiencia".

EL PROBLEMA
Fuga del Talento
En los ltimos 12 meses se han producido 8 bajas no deseadas de personas clave para el
negocio que han tenido un fuerte impacto en las operaciones y en el presupuesto de la unidad. Estas
prdida en favor de otras empresas, frecuentemente de un competidor, han dejado muchas interrogantes
en la organizacin y abren la puerta a un posible "efecto llamada" para otros empleados. Las exigencias
del personal tcnico proliferan. Sus jefes temen que el problema aumente a medio plazo, advierten del
riesgo y piden medias urgentes.

***La Retencin del talento se ha convertido en un factor crtico para el negocio

LA SOLUCIN
Factores Crticos de xito
FCE1.- Formacin y compromiso de los Managers como gestores de personas
FCE2.- Los criterios para la identificacin de las personas clave
FCE2. El Planteamiento del propio Programa de Retencin:

Proactivo
Personalizado
Flexible

vs

Reactivo

FCE3.- La flexibilidad de los Sistemas de RRHH y su alineacin con el Plan de Retencin

Fases del Plan de Retencin

I.-Anlisis de las causas de las bajas
Todas las personas que causan baja voluntaria de la organizacin cumplimentan un cuestionario de
salida. Los datos obtenidos se complementan con entrevistas individuales a los propios interesados, a sus
jefes y sus compaeros, segn las necesidades. Se han sacado a la luz problemas organizativos y de
gestin de personas.
II.- Identificacin colectivo de personas clave objeto del Plan
Esta identificacin ha seguido criterios empresariales y tcnicos:

Impacto de la eventual baja en el negocio

Inclusin del interesado en algn colectivo estratgico o de alto potencial de la compaa.
Demanda del perfil profesional en el mercado laboral.
Los responsables de cada rea de negocio o departamento y RRHH han propuesto la lista inicial de
personal al Comit de Direccin para su validacin.
- A fin de evitar falsa expectativas y rumores se han puesto en marcha algunas acciones de comunicacin
a cargo de los mandos y de RRHH. Todas las personas incluidas en el plan de retencin estn
debidamente informadas.
III.- Evaluacin del nivel de Satisfaccin y del Ajuste Motivacional personales
La evaluacin se ha abordado combinando 2 herramientas complementarias:

o
o
o
o
o
o
o

El cuestionario sirve para identificar el nivel de satisfaccin personal sobre 7 de las causas mas frecuentes
de las bajas voluntarias en las organizaciones:
Relaciones con el superior jerrquico.
Contenido y las caractersticas del trabajo.
Posibilidades de desarrollo personal / profesional.
Conciliacin de su vida personal y laboral.
Compensacin y beneficios.
Ambiente de trabajo. Clima laboral.
Valores, cultura y estilo de gestin de la Organizacin.

La informacin recogida por los cuestionarios se complementa con una Entrevista Individual en la que
se abordan los posibles desajustes entre las expectativas personales/profesionales y las posibilidades de
satisfacerlas en la organizacin.

Tcnicas y Herramientas
Fases I. a III. del Plan de Accin

Entrevistas de salida
Cuestionario de satisfaccin
Entrevista de evaluacin del ajuste motivacional

Fases IV. a VI. del Plan de Accin

Clarificacin y valoracin de puestos

Nuevo procedimiento de ajuste del paquete salarial a las condiciones de mercado

nfasis en las competencias de los Mandos relacionadas con la Gestin de Personas

Comunicacin efectiva
Evaluacin de competencias
Entrevista de evaluacin del ajuste emocional
Entrega feedback efectivo
IV.- El Plan de Accin
Los principios que han guido su elaboracin son:
Proactividad para anticiparse a los problemas en lugar de responder a hechos consumados con
soluciones improvisadas.

**Nada hay mas inconveniente que intentar retener a una persona clave en el ltimo
minuto, cuando ya ha comunicado su voluntad de abandonar la organizacin,
ofrecindole precipitadamente una promocin o un incremento salarial.
Personalizacin y bsqueda de Sinergias. Se han combinado las "soluciones" individuales y colectivas
(capaces de mejorar el nivel de satisfaccin de un grupo de personas) Ej. Acciones de formacin,
networking.
Flexibilidad. En alguna ocasin ha sido necesario ir mas all de las prcticas y las "soluciones"
habituales para conseguir los efectos deseados. Por ejemplo, se han modificado algunos puntos del
Sistema de Gestin del Talento y se ha diseado un nuevo procedimiento de regularizacin salarial
progresiva.
V.- El Rol de los Mandos como Gestores de Personas:
Desde la fase identificacin del colectivo de personas clave hasta la aplicacin del Plan de Accin, el
compromiso y las competencias de los mandos (Directivos, mandos intermedios y supervisores) ha sido
un factor crtico para el xito del Plan de Retencin. Su contribucin ha sido esencial en los siguientes
puntos:

Identificacin de los factores de riesgo

Actualizacin de la lista de personas clave
Evaluacin del nivel de satisfaccin y del ajuste motivacional
Elaboracin y aplicacin del plan accin
Comunicacin con los interesados.
Aplicacin de los cambios y excepciones efectuados en los procesos y polticas de RRHH

Fig.- Todos los tcnicos y/o managers

considerados "personas clave para el
negocio", tienen un plan personalizado
comunicado por su jefe con el soporte
de RRHH
VI.- El Rol del Equipo de Direccin
El compromiso y la involucracin de los miembros del comit de direccin ha sido determinante para el
xito del plan. Su contribucin ha sido especialmente valiosa en los siguientes mbitos:

Seguimiento sistemtico de la evolucin del sector y del mercado laboral con el propsito de anticiparse a los
posibles factores de riesgo.
Aprobacin, seguimiento y control del plan, del presupuesto y de los indicadores especficos (ej.: ndice de
rotacin y de bajas no deseadas).
Actualizacin peridica de la lista de personas clave segn la evolucin del negocio y de los candidatos.

Puesta en comn de la informacin sobre las personas clave ( Disponibilidad, potencial, logros, evaluacin,
etc.)
Toma de decisiones "on time" sobre movilidad, promocin, ajuste salarial contra un presupuesto especfico

LOS RESULTADOS
Reduccin del nmero de bajas no deseadas
El nmero de bajas no deseadas ha bajado drsticamente en el primer ao a aplicacin del plan de
retencin
Seguimiento y control del nivel de satisfaccin y del ajuste motivacional del colectivo de personas
claves
El nivel de satisfaccin y de ajuste motivacional del colectivo de personas clave ha mejorado
sustancialmente
Compromiso y desarrollo de las competencias de los managers como gestores de personas
La participacin activa as como la formacin adquiridas en el proceso han desarrollado el compromiso y
las competencias de los managers como gestores de personas.

CASO REAL # 2: La influencia de las personas en la implantacin de la

estrategia
RESUMEN
EL PROBLEMA

No se cumplen los objetivos estratgicos

La fuerza de ventas no se adapta al cambio. El servicio tcnico est colapsado.
La plantilla est poco comprometida con la estrategia
LOS RESULTADOS

El servicio tcnico se ha puesto al da en sus compromisos

Han mejorado significativamente los ratios de venta
Toda la plantilla conoce la nueva estrategia y las expectativas de la organizacin
LA SOLUCIN

Modelo de RRHH por competencias

Sistema de gestin del desempeo
Plan de comunicacin

SITUACIN INICIAL
La Empresa
La Empresa se dedica a la distribucin
y venta al por menor de repuestos
para el automvil. Se trata de un
negocio muy consolidado pero con
pocas posibilidades de crecimiento. La
empresa est formada por una sede en
la que se ubican la direccin general
con su equipo, un almacn central y una
tienda de venta al pblico, y una red de
sucursales con tienda y almacn
distribuidas por la regin. Su plantilla de
220 empleados tiene una edad media
de 46 aos y un ndice de rotacin muy
bajo.

La
nueva
Negocio

Estrategia

de

La Sociedad ha identificado una clara oportunidad decrecimiento mediante diversificacin de su

cartera de productos. Concretamente, ha aadido la pintura para coches y la maquinaria y herramientas
para talleres mecnicos a los tradicionales repuestos para el automvil. La Empresa posee una clientela
muy estable, sin embargo necesita ampliar y renovar la cartera de clientes si quiere implantar su
estrategia. Las oportunidades existen tanto en su mercado tradicional de talleres mecnicos
independientes como en otros mercados afines, tales como los autocentros de reparacin, las redes de
talleres o los talleres de reparacin de barcos tursticos.

EL PROBLEMA
Dificultades para Implantar la nueva Estrategia de Negocio
La Direccin General ha puesto de manifiesto las siguientes dificultades:

No se cumplen los objetivos de ventas. La entrada de nuevos clientes es muy escasa.

Los vendedores siguen actuando de la forma tradicional. "No venden, despachan pedidos, por telfono".
Se resisten a los cambios necesarios en la organizacin. El nuevo responsable comercial est siendo
cuestionado.
El servicio tcnico no es capaz de organizarse para atender al cliente y lleva mas de una semana de
retraso en los servicios. Aumentan las manifestaciones de insatisfaccin por parte de clientes y tcnicos.
Existe un desconocimiento generalizado de las caractersticas tcnicas de los nuevos productos.

La plantilla est poco comprometida con la nueva estrategia y se resiste a aceptar las exigencias y los
cambios en organizacin y en la forma de trabajar necesarios para implantar la nueva estrategia.
***La Direccin ha intentado resolver la situacin rodendose de un equipo de colaboradores
jvenes y entusiastas pero no ha sido suficiente, necesita ayuda para implantar la nueva
Estrategia de Crecimiento

LA SOLUCIN
Factores Crticos de xito
FCE1. Eficacia del Servicio Tcnico en pre-venta y en post-Venta. La venta de los nuevos productos
requiere un Servicio Tcnico mucho mas potente tanto en la pre-venta como en la post-Venta. Este
servicio es mnimo en la actualidad.
FCE2. Organizacin y Actitud de la Fuerza de Ventas. La diversificacin de la cartera de productos
requiere un proceso comercial mas agresivo y una fuerza de ventas mas proactiva
FCE3 La Cultura de empresa & compromiso de la plantilla. La nueva Estrategia de Negocio supone un
cambio en el nivel de exigencia tcnica, comercial y de gestin para una plantilla madura con una
formacin y una forma de trabajar adaptadas al negocio tradicional.

1.- Reorganizacin del rea comercial y de servicio tcnico

El responsable del servicio tcnico ha pasado a formar parte del equipo de direccin.
Los vendedores han pasado a depender del responsable de MK & ventas el cual a su vez forma parte del
equipo de direccin.
Se han clarificado las nuevas funciones, los lmites de autoridad y responsabilidad de dichos puestos as
como los criterios de supervisin aplicables a ambos.

2.- Aplicacin del modelo de RRHH por Competencias

rea comercial y servicio tcnico

Se ha evaluado el nivel competencial del responsable de Mk & ventas. y del responsable del servicio tcnico
a fin de determinar su adecuacin a sus respectivos roles. Ambos han sido confirmados en el puesto.
RRHH y el responsable del servicio tcnico han definido las competencias especficas de los miembros del
equpo del servicio tcnico atendiendo a las nuevas necesidades del servicio
RRHH y el responsable de Mk y ventas ha definido las competencias especficas del equipo de ventas
conforme a la nueva estrategia comercial y las directrices de DG.
Se ha dado prioridad a la evaluacin y desarrollo de las competencias gerenciales de los managers de
ambos departamentos

Cultura de Empresa y Compromiso de la Plantilla

El equipo de Direccin ha definido las competencias afines con los valores de la empresa y la nueva
forma de trabajar, tales como:

Proactividad comercial
Coordinacin y trabajo en equipo
Orientacin a resultados
Conocimiento tcnico de los productos
Capacidad de adaptacin al cambio

Tcnicas y Herramientas
Modelo de competencias

Definicin de competencias y elaboracin de perfiles competenciales

Entrevistas de evaluacin
Cambios organizativos

Cuadro de reparto de responsabilidades

Alineacin de los sistemas de RRHH

Procedimientos tcnicos y habilidades interpersonales aplicables al nuevo proceso de gestin del

desempeo
Sistema de bonus y retribucin variable: Criterios, lmites, ponderacin, etc.
Comunicacin

Mapa de estrategia
Elaboracin del plan de comunicacin

3.- Alineacin de los sistemas de RRHH

En una prime fase se han implantado 2 sistemas de RRHH completamente alineados con la estrategia de
negocio y la nueva forma de trabajar:
Gestin del desempeo
Se ha implantado un sistema de gestin del desempeo a la medida orientado a:
1.
2.

la consecucin de los resultados de negocio (Comerciales, financieros...)

la consolidacin de las nuevas competencias tcnicas y gerenciales.
La evaluacin del desempeo determina el importe del bono anual a percibir y es un input esencial para
otros procesos, tales como, la revisin salarial, el plan de formacin, las promociones...
Se ha formado a los managers para la correcta comunicacin y aplicacin de los principio y fases del
proceso de gestin del desempeo.
Retribucin Variable
Se ha diseado un sistema de Bonus (retribucin variable) vinculado a la evaluacin del
desempeo con la siguiente ponderacin: resultados del negocio (65%) y resultados personales y de
desarrollo de competencias (35%)
El importe nominal del bono se ha establecido considerando el nivel de responsabilidad del puesto.

4.- El Plan de Comunicacin

El plan de comunicacin tiene 3 ejes principales:

Clarificacin de la estrategia de negocio. El Objetivo es facilitar la comprensin del propio rol y promover el
necesario compromiso a todos los niveles de la organizacin. Para lo cual, se ha traducido la estrategia a un
lenguaje adaptado al nivel y funcin de los interlocutores.
Informacin sobre los cambios organizativos, la nueva forma de trabajar y el nuevo sistema de gestin del
desempeo. Tambin se informa del nuevo sistema de Bonus
Participacin activa de los managers en la comunicacin a sus colaboradores

LOS RESULTADOS
Mejora del servicio tcnico
El servidio tcnico se ha puesto al da en sus compromisos aplicando un nuevo sistema de planificacin y
formando al equipo en las nuevas competencias tcnicas

Mejora de la funcin comercial

Los comerciales organizan su actividad siguiendo las rutas y las campaas coordinadas centralmente por
el responsable de Mk & ventas
Han mejorado significativamente los ratios de venta de nuevos productos y de ventas a nuevos clientes.
Ambos indicadores forman parte de los objetivos de resultados del negocio para el clculo del bono anual

Compromiso de la plantilla
Toda la plantilla conoce la nueva estrategia y las expectativas que la organizacin tiene depositadas en
cada uno de ellos a travs del plan de comunicacin y del sistema de gestin del desempeo
La participacin de los managers en el plan de comunicacin ha sido generalizada y muy positiva como
ejemplo de compromiso de los jefes ante los colaboradores