LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS

(EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este
instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y
debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un
negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta
tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales.
1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el
proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores
internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades.
Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas
especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente
importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor
dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito
de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente
una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren
que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben
llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de
sumar1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a
efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor
(calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza
menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
4.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin
correspondiente para determinar una calificacin ponderada para
cada variable.
5.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz

EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de
4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba
de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que
la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad
de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque
los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una
debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a
cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin.

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN

DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE).
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los
estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica
y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco
pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total
de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,
primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo
ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0

(muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero
stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente
graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo
tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias
presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor,
donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la
media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.
Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada
una de las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y
amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms
alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado
ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese
que el factor ms importante que afecta a esta industria es el
siguiente: "los consumidores estn ms dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La
empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan
muy bien esta oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El
total ponderado de 2.64 indica que esta empresa est justo por
encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe
sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz

EFE es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las

calificaciones.

para sus organizaciones. En consecuencia, una planeacin exitosa

requiere una especie de timonel que dirija hacia las reas favorables
evitando las trampas. Para el efecto, el gerente estratgico, primero
tiene que entender la naturaleza del medio en que se mueve la
organizacin. Esta es una tarea continua y permanente para la alta
direccin de una organizacin, especialmente en un entorno que est
cambiando en forma constante y turbulenta.
En un medio como en el que se mueven nuestras empresas, el factor
determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar
oportunamente en forma dinmica y acelerada, los desafos del
cambio. Los cambios de gusto del consumidor, de las condiciones
polticas, de la estructura de mercado, as como los tecnolgicos, no
slo pueden tener efectos en una u otra compaa individualmente,
sino que pueden generar la crisis o el repunte de toda una industria.
Esto estuvo a punto de sucederle a la industria automotriz
Estadounidense. A principios de la dcada de los 80, varios
productores de automviles estaban al borde de la bancarrota, debido
en gran medida a su inhabilidad o renuencia para responder a los
incrementos que desde 1973 venan registrando los precios del
petrleo. Estos requerimientos habran podido satisfacerse, si hubiera
desarrollado una lnea de automviles ms eficientes en consumo de
petrleo. Los competidores extranjeros vieron en ello una buena
oportunidad. En consecuencia, mientras la Chrysler y la American
Motors luchaban por sobrevivir, los productores japoneses ganaban
terreno en el mercado mediante la oferta de automviles pequeos,
de alta velocidad, bajo costo y poco consumo de petrleo.

ANALISIS EXTERNO. POAM

Amenazas en el Medio)

(Perfil

de

Oportunidades

Las organizaciones pueden considerarse como entidades ecolgicas,

es decir, vistas como organismos que tienen relaciones recprocas
con su entorno. El medio de una organizacin es la fuente de sus
oportunidades y amenazas. Un Gerente o equipo gerencial
estratgico encuentra en el medio en que se mueve la empresa
"nichos" que se ajustan particularmente bien a los productos,
servicios y capacidades que ofrece. Igualmente deber identificar
aquellos elementos que pueden ser nocivos e incluso destructivos

El colapso de la industria relojera Suiza y el auge del Japn como el

mayor productor de relojes, slo se explica por la incapacidad de los
suizos de reaccionar y adaptarse a los cambios de su entorno y la
capacidad de los japoneses para aprovechar las oportunidades de su
entorno.
1. Examen del medio: auditora externa
En el desarrollo de una estrategia, el medio se refiere a los factores
que estn fuera de la organizacin. Ello incluye las fuerzas, eventos y
tendencias con los cuales la compaa interacta. Generalmente, las
fuerzas del medio se consideran "fijas" o "dadas". No obstante, stas
pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo

impacto en el negocio y en su xito potencial. As, es necesario

identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles
seguimiento con el fin que la direccin estratgica de la compaa
pueda tomar un curso de accin efectivo. El examen del medio puede
subdividirse en seis reas claves. Ellas son:
1.
Factores
econmicos:
Relacionados
con
el
comportamiento de la economa, el flujo de dinero, bienes y
servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
2.
Factores polticos: Los que se refieren al uso o
asignacin del poder, en relacin con los gobiernos
nacionales, departamentales, locales; los rganos de
representacin y decisin poltica (normas, leyes,
reglamentos), sistemas de gobierno, etc.
3.
Factores sociales: Los que afectan el modo de vivir de la
gente, incluso sus valores (educacin, salud, empleo,
seguridad, creencias, cultura).
4.
Factores tecnolgicos: Los relacionados con el
desarrollo de las mquinas, las herramientas, los procesos,
los materiales, etc.
5.
Factores geogrficos: Los relativos a la
espacio, topografa, clima, plantas, animales
naturales.

ubicacin,
y recursos

Si bien los factores y fuerzas del entorno generalmente se dan por

hechos y fuera del control de la empresa, una vez situados y
entendidos es posible desarrollar una estrategia que le permita
reaccionar con antelacin a dichos factores. As, la empresa podr
aprovechar sus oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas
que le genera su entorno. Adems, puede disear estrategias que le
permitan intervenir en los factores externos que la afectan. El
"Lobbing" es precisamente una de esas estrategias mediante el cual
se pueden identificar decisiones que podran afectar a la empresa en
forma anticipada.
El examen del medio es pues el primer paso para encontrar y
analizar las amenazas y oportunidades presentes en el entorno de
una empresa. En esta etapa inicial del proceso de direccin

estratgica es necesario enumerar todos los eventos y tendencias

presentes en el entorno que puedan tener relacin con el desempeo
futuro de la compaa. La identificacin de estos factores se logra
mediante la conformacin de grupos que en sesiones estratgicas
analizan y evalan los factores externos que puedan afectar o
favorecer el desempeo de la compaa. La preparacin previa de un
documento sobre el comportamiento del entorno, facilitar el trabajo
de los grupos estratgicos sealados anteriormente. Con la
informacin y en las sesiones de grupo, stos trabajan con el objetivo
de elaborar el POAM.
2. El POAM (Perfil de oportunidades y amenazas en el medio)
El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la
metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y
oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su
impacto e importancia. un grupo estratgico puede determinar si un
factor en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para
la firma.
3. Cmo elaborar el POAM
Al igual que el PCI descrito en el captulo anterior, el POAM tiene una
metodologa para su elaboracin:
a.
b.

Obtencin de informacin primaria o secundaria sobre

cada uno de los factores objeto de anlisis.
Identificacin de las oportunidades y amenazas.
La compaa mediante la conformacin de grupos
estratgicos, tal como se explic en el captulo anterior realiza
esta parte del anlisis.
Estos grupos regularmente pertenecen a niveles con
suficiente acceso a la informacin del entorno y con
representacin de las diferentes reas de la organizacin.
Cada compaa decide hasta qu nivel de la organizacin
debe extender la participacin en este ejercicio del entorno,
as como la metodologa de conformacin de Grupos
Estratgicos.

c.

El grupo estratgico selecciona las reas de anlisis

(econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc.) y sobre
cada una realiza un Anlisis detenido

d.

Priorizacin y Calificacin de los factores externos: de

la misma manera como se procedi en el PCI.
El grupo, califica segn su leal saber y entender las
oportunidades (A.M.B.) y las amenazas (A.M.B.); donde Bajo
es una oportunidad o amenaza menor y Alta es una
oportunidad o amenaza importante. Luego se promedian las
calificaciones y se obtiene el POAM.

e.

Calificacin del Impacto

Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto
actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio. Esta
calificacin se hace igualmente en Alto -Medio -Bajo.

f.

Elaboracin del POAM

El perfil POAM as elaborado permitir analizar y elaborar el
anlisis del entorno corporativo, el cual presentar la posicin
de la compaa frente al medio en el que se desenvuelve.
Tanto en el grado como en el impacto de cada factor sobre el
negocio.

Por tanto, un aspecto crtico en el desarrollo de nuevas estrategias o

en la revisin de las ya existentes es el constante examen de los
cambios tanto internos como externos, que permitan identificar los
vacos entre el desempeo y las metas propuestas.
La auditora organizacional es una evaluacin del desempeo de la
compaa comparado con el de su competencia. Es indispensable
por tanto, que el anlisis interno de la compaa se complemente y
valide con un estudio profundo del entorno y de la competencia.
El perfil de capacidad interna de la compaa (PCI) como se
mencion anteriormente es una herramienta muy importante para la
realizacin de la auditora organizacional. Veamos en qu consiste y
cmo se elabora.
2. Perfil de capacidad interna de la compaa (PCI)
ANLISIS INTERNO. P C I (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA)
El siguiente paso en el anlisis de una firma consiste en evaluar su
situacin presente. En el mundo empresarial no existe una definicin
estndar de lo que es el auditaje de una organizacin. Cada firma
determina tanto el enfoque como la profundidad del diagnstico que
requiere para revisar y actualizar su estrategia presente. Sin
embargo, existen varios procedimientos bsicos que pueden
aplicarse para estructurar el sistema de auditora organizacional y
diagnosticar el estado actual de la compaa. El perfil de capacidad
interna de la empresa (PCI), y el anlisis de la vulnerabilidad son
algunos de ellos, los cuales se describirn con detalle ms adelante.
Con frecuencia, la observacin de una brecha entre lo planeado y el
desempeo logrado es lo que motiva el anlisis estratgico. Por
ejemplo, es posible que debido a cambios ocurridos ya sea en el
medio externo o en el interno, la firma no est en condiciones de
alcanzar sus metas. Por otra parte, tambin es necesario que las
nuevas oportunidades de una empresa requieran una redefinicin de
la estrategia que se tiene.

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las

fortalezas y debilidades de la compaa en relacin con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una
manera de hacer el diagnstico estratgico de una empresa
involucrando en l todos los factores que afectan su operacin
corporativa.
El PCI examina cinco categoras a saber:
1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnolgica (Produccin)
5. La Capacidad del Talento Humano
El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente
mediante la calificacin de la Fortaleza o Debilidad con relacin a su
grado (A. M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto
en la escala de Alto Medio -Bajo.
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas
y debilidades relativas de la entidad en cada una de las cinco

categoras generales, y determinar los "vacos" que requieren

correccin o consolidacin como fortaleza o debilidad. Dada su
importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental
en la definicin de la posicin relativa de la firma y del curso de
accin ms conveniente.
Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar
la posicin estratgica de una compaa en un momento dado y para
establecer las reas que necesitan atencin.
3. Cmo realizar el PCI?
3.1. Preparacin de la informacin preliminar
Obtenga y procese informacin primaria o secundaria sobre cada una
de las capacidades incluidas en el PCI.
3.2. Conformacin de grupos estratgicos
Los grupos estratgicos pueden conformarse de diferentes maneras:
a. De acuerdo con la estructura organizacional
Se hace el diagnstico por cada rea o sub rea funcional y
luego se integra un diagnstico corporativo.
b. Por grupos estratgicos
Por muestreo se integran unos grupos que harn el
diagnstico procurando que en ellos participen aleatoriamente
colaboradores de los diferentes niveles organizacionales. Esto
puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de reas
funcionales. De cualquier manera ser necesario integrar un
diagnstico corporativo.
c. Participacin total

El PCI tambin es posible elaborarlo como una encuesta general que

involucre todos los miembros de la organizacin. Cuando la empresa
es muy pequea puede cubrirse todo el universo. Si ste es muy
grande hay que apelar a las tcnicas de muestreo. El cuestionario
deber ser elaborado por un equipo tcnico asesor, integrado
especficamente para este proyecto.
Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por reas
funcionales y se integran en un diagnstico corporativo. La
experiencia demuestra que entre ms amplia es la participacin
mayor es la integracin y el compromiso con el plan estratgico. Por
ello, cada compaa debe escoger el mtodo que ms convenga a su
tamao y cultura corporativa.
3.3. Identificacin de fortalezas y debilidades
En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su
organizacin en cada una de las capacidades enunciadas.
Para ello, realice una tormenta de ideas lo ms amplia y exhaustiva
posible, en la que deben participar los Grupos Estratgicos. Se
supone que quienes participan en el diagnstico estratgico conocen
suficientemente la organizacin. Lo que busca este ejercicio es lograr
la identificacin de fortalezas y debilidades de la empresa tal como
las perciben los miembros de la organizacin.
Los perfiles que salgan de este primer diagnstico se
complementarn con la informacin actual que debe poseer la
compaa sobre su desempeo en las diferentes reas.
3.4. Priorizacin de los factores:
Cuando el diagnstico se hace mediante grupos estratgicos, stos,
despus de realizada la lluvia de ideas, seleccionarn aquellos
factores claves que, identifiquen fortalezas o debilidades
organizacionales. En la sesin estratgica es muy importante hacer
un anlisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar

el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o

fortalezas de la compaa. Cuando el anlisis se hace por encuesta
general, la priorizaci6n puede resultar de un anlisis ponderado de
los resultados.
3.5. Calificacin de los factores:
Realizada la priorizacin, los participantes calificarn a su leal saber y
entender las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y
Baja.
Cuando se efecte en grupo, sus miembros calificarn el valor de
cada uno de los factores individualmente luego en consenso
acordarn la calificacin definitiva.
3.6. Calificacin del impacto:
Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse,
evaluarse y valorarse el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el
negocio. Esta calificacin es la actual y debe usarse la calificacin
Alto (3) -Medio (2) -Bajo (1).