Logstica

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Per Decana de Amrica)

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

TRABAJO MODULO I
PERFECCIONAMIENTO LOGISTICO

Empresa:

GRUPO WONG.

2006

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INTRODUCCIN

El presente informe tiene como fin explicar las experiencias laborales del
alumno en una de las tiendas de la corporacin Wong.

Tal como se conoce el Grupo Wong, se dedica a una serie de actividades

econmicas, siendo la mas importante la referida a comercio al por menor, la
misma que la desarrolla en distintos formatos, definidos por el tamao de la
tienda. As tenemos: Hiper Mercados Metro S.A. (3 000 m2), Super Mercados
Metro S.A. (4 000 m2), METRO S.A. (8 500 m2), Eco almacenes (1 500 m2).

En un inicio como practicante y posteriormente como encargado de la jefatura

de inventario, en las tiendas: La Planicie y Las Gardenias, ambas del formato
de tiendas Wong.

En tal sentido, el Informe esta orientado a describir cada una de las

operaciones que se desarrollan en la seccin de inventarios para ello se ha
recurrido a los manuales de instrucciones que se han implementado, as como
de las experiencias adquiridas en el desempeo del puesto.

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GRUPO WONG
1. Empresa
La corporacin Wong S.A., cuenta con una oficina central GUIPSA, una
central de distribucin denominada Recepcin central, una central de
distribucin de carnes de res CEDICAR, una central de mercadera de transito
CMT (frutas y verduras), una central de artculos importados CUNSAC, una
central de tortas, una central de pescados RCPM.

Actualmente la Corporacin cuenta con: doce tiendas Wong, ocho

tiendas Supermercados Metro, diez Hipermercados Metro, dos American Outlet
y cuatro ECO almacenes.

Este crecimiento fue marcado por una tendencia a la que muchos

denominaron "el ir contra la corriente" debido a las innovaciones que
introducan en el sector, as por ejemplo, cuando los dems hacan lo contrario,
Wong manejaba bajos inventarios, se orientaba hacia el servicio cuando todos
se concentraban en los costos, triplicaron las referencias de productos de un
promedio de 8,000 items a 30,000 en cada tienda, personalizaron el servicio
cuando imperaba el concepto del "autoservicio", ampliaron sus tiendas cuando
la tendencia recomendaba reducir los tamaos; siempre fueron innovadores en
tecnologa de supermercados, e invirtieron en momentos muy difciles.

La empresa basa sus estrategias en dos segmentos de mercado

basados en el tipo de consumidor. As para clientes de mayor poder adquisitivo
el formato de tienda Wong que tiene como objetivo de brindar calidad tanto en
la atencin al cliente de forma personalizada y un excelente surtido en sus
productos; mientras que los formatos de la marca Metro cuentan con productos
de buena calidad, buscando competir con los precios ms bajos del mercado y

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estn orientados a satisfacer las necesidades de los segmentos B y C de la
poblacin sin descuidar la calidad ya reconocida en sus productos.

Con el fin de mejorar sus mrgenes de comercializacin, el Grupo Wong

desarrolla marcas propias para ms de 250 productos, entre los que destacan:
quesos, yogurt, margarina, panetones, avena, mermelada, harina, mostaza,
ketchup, vinagre, arroz, carbn, gaseosas, azcar, cera, y otros.

El

ingreso

de

estas

marcas

al

mercado

peruano,

responde

principalmente a la necesidad de fidelizar a los clientes, as como tambin de

establecer la diferenciacin por parte de las principales cadenas.

Este crecimiento obedece principalmente a la maduracin de las tiendas

del Grupo, y porque hay una reactivacin definitiva de la demanda. "Adems,
porque hay una migracin notoria del pblico que compraba en bodegas,
mercados y ambulantes a los supermercados, por las ventajas que ofrecen,
tanto en variedad como en precios".

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1.2 Procesos y operaciones principales

En el manejo de tienda se realizan los siguientes procesos:

a) Generacin de Pedidos de mercadera

La generacin de pedidos u rdenes de compras se puede realizar

de cuatro maneras:

Pedidos previos:
Este tipo de pedidos de emplea para los artculos

de alta rotacin son generados por los jefes de seccin y

se utiliza solo para los proveedores directos. De acuerdo al
nivel de stock que manejan y a la venta promedio de los
artculos se pide la cantidad a necesitar y el da a ser
provistos por esta.

Pedidos centralizados:
Los pedidos centralizados pueden ser generados por

los jefes de seccin y por las encargados de compras

centralizadas (CCUs) desde oficina, son realizados a las
centrales de Wong (Recepcin central, CUNSAC, CMT,
Cedicar, Central de tortas, RCPM) siguen la misma
modalidad de los pedidos previos generndose un numero
de pedido que ser decepcionado por las centrales y de
acuerdo a este central har la modulacin para todas las
tiendas, la importancia de que los stocks en sistema sean
iguales a los stocks fsicos (confiabilidad) se destaca en
estas operaciones.

Pedidos de emergencia:

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Estos se dan cada vez que se produzca un quiebre de
stocks,

en

estos

casos

la

mercadera

puede

ser

suministrada el mismo da en que se genera el numero de

pedido.

Pedidos a otras tiendas:

Denominadas transferencias, se realizan por mutuo

acuerdo entre tiendas o por rdenes de transferencias
generadas por los compradores de la lnea de artculos.

b) Entrada de mercadera

Se da por Recepcin de mercadera, de acuerdo a horarios

establecidos por la tienda, este rol se publica para el conocimiento de
los proveedores; as por ejemplo en el horario de la maana se
reciben todo lo que es artculos perecibles.

El ingreso de la mercadera se realiza de la siguiente manera:

Ingreso de proveedor Directo:

La mercadera que ingresa a recepcin es revisada

por un colaborador en presencia del proveedor, se hace la

comparacin de acuerdo a las cantidades que se tiene en
el pedido una vez confirmada se da entrada al sistema
mediante el uso de la palm, se ingresa el numero de pedido
en la palm y se procede a escanear el cdigo de barras en
el articulo y a digitar el numero de artculos a recibir. Para
este ingreso el sistema le genera un nmero de
contabilizacin.

Ingreso de Centrales:

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Los artculos centralizados de abarrotes, licores y bazar
ingresan en parihuelas selladas acompaadas por una
gua de remisin, se le da entrada al sistema digitando el
nmero de documento visualizado la lista detallada de los
artculos que contienen con sus cantidades y se procede a
grabar.
.
Los artculos perecibles de frutas y verduras que llegan de
centrales siguen la misma metodologa, los que vienen de
Cedicar. CMT. RCPM y la central de tortas, si son
revisados al momento del ingreso.

c) Almacenamiento de mercadera

Una vez recepcionada la mercadera los almaceneros proceden a

ubicarla de acuerdo al tipo de articulo, en la tienda se tienen
acondicionados

almacenes

para

abarrotes

comestibles,

no

comestibles, licores, electrodomsticos, etc.

d) Acondicionamiento de mercadera

Consiste en la preparacin de la mercadera para su posterior

exhibicin, en la divisin de perecibles se da en el empacado de
quesos, embutidos, cortes de carnes, pollos, fileteado de pescados.
En la divisin de bazar se da mediante el etiquetado de productos
con sus respectivos cdigos de ventas (cdigos de barras).

e) Salida de mercadera

En ste proceso se puede ver distintos tipo de salida tales como:

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Salida por ventas

Devoluciones

Cambios

Salida por transferencia

Salida por merma

Consumo y Uso Interno

1.3 Materia prima y equipos empleados.

Como herramienta principal dentro de la corporacin se tiene el

sistema SAP, que es la herramienta o el medio que utiliza el MRP
para la integracin de los diferentes procesos de la empresa.

Es una filosofa de trabajo que permite a la empresa lograr mayor

nivel de productividad ya que integra los procesos dentro de la
empresa y propicia tambin la integracin con nuestros clientes y
proveedores, concibiendo lo que se conoce

como PROCESO

AMPLIADO.

Las siglas significan Planeamiento de Recursos de Manufactura,

donde todo parte de la planificacin estratgica, pasando por la
planificacin de la demanda (conocimiento del mercado) y luego la
planificacin operativa (en base al conocimiento de nuestros
procesos o recursos internos: capacidad de proceso, personal,
tecnologa, adquisiciones, stocks, materiales, etc).

El sistema logra agilizar y mejorar procesos, como las rdenes de

pedidos,

contabilidad,

control,

sistemas

de

distribucin

planificacin, minimizando mrgenes de error, entre otros beneficios

necesarios

para

supermercados.

asegurar

el

liderazgo

de

la

cadena

de

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Con l se obtiene informacin en tiempo real por tienda, permitiendo

a los jefes de cada tienda

evaluar su desempeo individual de

manera precisa.

El SAP, sumado al sistema de despachos centralizados y al Category

Management, permite un eficiente manejo logstico y mejores
mecanismos de control de la gestin operativa del Grupo Wong.

Registra todo tipo de movimiento de la mercadera, asignndole un

nmero de contabilizacin caracterstico a cada movimiento.

2. Funcin del Jefe de Inventario

El puesto de jefe de inventario se desempea en tienda, formando
parte del Departamento de Ingeniera de Procesos de la Corporacin
Wong.

La funcin principal es de apoyo a la administracin de la tienda, a

travs del jefe de tienda, jefes de divisin, jefes de seccin y
colaboradores.
Debemos tener en cuenta que la idea de negocio de la corporacin es
la venta, pero no se debe descuidar los gastos operativos en los que
se incurre para que esta se de, dentro de estos gastos tenemos las
perdidas de inventario (ajustes mas mermas) es aqu donde recae la
responsabilidad del puesto.
9 Como apoyo en tienda

La funcin asesora que se da a los colaboradores parte desde los jefes

de divisin que deben tener en cuenta que un buen resultado de
inventario ya sea en confiabilidad como en la perdida que se genere de

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este esta relacionado con un correcto desarrollo de los procesos de la
tienda (el denominado trabajo del da a da), el puesto no nos adjudica
una autoridad directa sobre el resto de colaboradores pero si el de
ensear a cumplir estos procesos siguiendo lineamientos establecidos
por oficina e implementando mejoras en estos.
9 Como responsable de los inventarios

La responsabilidad de la organizacin y la operatividad de un

inventario recae netamente en los jefes de inventario, tenemos que
coordinar con todas las partes involucradas para que el desempeo
del inventario sea de manera correcta, para esto se coordina con el
departamento de sistemas (equipos a utilizar), con el departamento de
mantenimiento (instalacin de equipos), departamento de Ingeniera de
procesos (numero de personal externo a utilizar) y con el personal de
tienda (jefes de rea).

Como cabezas del proceso los jefes de inventario deben crear

conciencia de la importancia de los inventarios y los resultados que se
reflejaran en su labor rutinaria si un stock no esta distorsionado en el
sistema.

3. Detalle de los trabajos realizados

Posteriormente se detallar el proceso que manejamos los Jefes de
Inventarios, cuya responsabilidad

es alta puesto que nos hacemos

responsables de las prdidas que puede generar un producto:

3.1 Sistema de Gestin de Inventarios

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Mediante el sistema de gestin de inventarios se maneja toda la
informacin concerniente a los movimientos de entradas y salidas de
mercaderas.

La calidad de la informacin que nos brinda el sistema depender de la

veracidad de los registros que hagamos da a da.
Se tiene como definicin de Prdida de Inventario a la suma de Ajustes
de Inventario ms las perdidas generadas por las mermas de la tienda.

PERDIDA = AJUSTE _ DE _ INVENTARIO + MERMAS

Consiste en mantener la confiabilidad de la informacin que se tiene
en el sistema con el stock fsico que se tiene en la tienda. As como la
gestin de la prdida por inventario. La veracidad de esta informacin
es tal su importancia que sirve como fuente de datos para los
compradores centralizados.

Para mantener la confiabilidad se realizan inventarios rotativos,

inventarios mensuales de perecibles y dos inventarios generales al
ao.

A continuacin algunas razones por las cuales realizamos un control

de inventario en forma planificada y regular:

Robos. Para algunos nichos del mercado este es un punto

de alta criticidad, tan difcil de detectar, como para darle una solucin
adecuada y permanente. Resolver esto no solo evita las perdidas,
sino que mejora el perfil de los RRHH contratados.

Faltantes. En muchos casos se tiende a reducir nuestro

stock, apuntando a utilizar el del proveedor. Esto es posible pero

reduce substancialmente la calidad de las condiciones de compra,

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llegando a que la inexistencia genere la potencial prdida de la venta,
y en consecuencia la eventual prdida del cliente.

Stock Ocioso. La fecha de vencimiento, el retiro de

mercado, o la sustitucin de productos, generan altas tasas de

perdida por inmovilizacin de stock. Detectado oportunamente, esta
se reduce, y en algunos casos los proveedores reemplazan los
artculos sin costo adicional.

Utilidades. Si bien las ventas son centrales en la toma de

utilidades, no es menos cierto que las existencias y las condiciones

ptimas de los artculos son vitales para que se cierre el proceso de
venta.

Toma de Decisiones. Realizando la correcta gestin de

control de inventario se crean las condiciones para la planificacin y

maximizacin de las utilidades y pedidos correctos.

Para la toma de un inventario tenemos las siguientes etapas:

a. Planificacin del inventario

Para la planificacin del inventario tenemos las siguientes
consideraciones:

o Coordinacin previa:
Etapa donde se realizan las gestiones previas con los
departamentos con el departamento de mantenimiento
(equipos

utilizar

instalacin

de

los

mismos),

departamento de Ingeniera de procesos (numero de

personal externo a utilizar) y con el personal de tienda (jefes
de rea).

o Zonificacion de tienda:

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Se divide en reas (zonas) la tienda as por ejemplo el rea
de abarrotes la denominamos zona A, esto para llevar un
orden de lo que se va inventariar.

o Distribucin de personal:
De acuerdo a la dificultad de la zona inventariar se distribuye
el personal (cada grupo con un jefe de rea).

b. Toma de inventario

Para la toma de inventario se utilizan los siguientes mtodos de

acuerdo a la dificultad del mueble a inventariar (podemos considerar
un mueble difcil a aquel que tenga gran nmero de artculos
diferentes):

o Mtodo de captura de la informacin con cajas:

La mercadera es desarmada y colocada en coches

para luego ser capturadas mediante sus cdigos de barras
por el escner de las cajas.

o Mtodo de captura de la informacin con palms:

La

mercadera

es

contada

para

luego

ser

capturada mediante la lectura del cdigo de barras del

producto con la palm (se visualiza en la palm la descripcin
del producto) una vez identificado el producto se digita la
cantidad contada.

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c. Procesamiento de la informacin

Una vez terminado el inventario, se procede a registrar toda la

informacin en el sistema sap, para luego comparar el stock
inventariado (real) con el stock en el sistema agrupado por secciones.
As las diferencias faltantes y sobrantes son ajustadas.
Se considera como prdida de inventario cuando las diferencias
faltantes son mayores a la sobrantes (ajustes de inventario), esto en
unidades monetarias.
INVENTARIO PORT DEPARTAMENTO RESULTADO DEL INVENTARIO GENERAL DEL T009 ALL 29.09.03. AJUSTADO
Departamento
0001
0002
0003
0004
0005
0006
0007
0008
0009
0010
0011
0012
0016
0033
0034

Dif. posit.(sobrantes)

ABARROTES COMESTIB.
ABARROTES NO COMESTIB.
CONFITERIA PASTELER
LICORES
BAZAR
FARMACIA
CARNES
COMIDAS PREPARADAS
EMBUTIDOS
FRUTAS Y VERDURAS
LACTEOS
PANADERIA
ADUANA
LIBRERA
JUGUETERIA
OTROS
TOTAL

69,840.68
50,801.04
1,378.47
8,797.94
118,591.61
48,156.42
15.40
130.48
138.40
763.26
1,384.74
83.44
1,332.82
34,581.28
24,476.52
3,038.43
363,510.93

Ajuste Total
Ajuste Neto o perdida de inventario

755,027.73
-28,005.87

Dif.neg.(faltantes)
94,565.66
81,268.85
8,826.23
15,888.12
106,380.76
31,952.89
647.81
27.31
945.87
398.76
2,378.44
281.23
695.36
17,483.51
26,315.27
3,460.73
391,516.80

sobrantes + faltantes

Faltantes - sobrantes

164,406.34
132,069.89
10,204.70
24,686.06
224,972.37
80,109.31
663.21
157.79
1,084.27
1,162.02
3,763.18
364.67
2,028.18
52,064.79
50,791.79
6,499.16
755,027.73

como cabeza del proceso de inventario debo crear conciencia de la

importancia de stos y los resultados que se reflejaran en su labor
rutinaria a todo el personal, a la vez desarrolle mejor el aprendizaje de
las tasas de manejo de inventarios (financiero, manejo, merma,
obsolescencia, seguros, impuestos), valor promedio del inventario,
rotacin de inventarios, nmero de cajas almacenadas por m2 (m3),
tiempo de reaprovisionamiento de proveedores (lead-time), etc.

-24,724.98
-30,467.81
-7,447.76
-7,090.18
12,210.85
16,203.53
-632.41
103.17
-807.47
364.50
-993.70
-197.79
637.46
17,097.77
-1,838.75
-422.30
-28,005.87

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3.2 Anlisis de Indicadores de Gestin

Analizar los indicadores de gestin de la tienda como coberturas, negativos
y las ventas perdidas.
9 ANALISIS DE NEGATIVOS

Un stock negativo es una distorsin del stock de un artculo que

tericamente es un sobrante de mercadera. Este indicador se expresa
en unidades monetarias y a nivel de toda la tienda.
La distorsin se ocasiona porque en el sistema se registran ms
salidas que entradas para un determinado artculo.
No es lo mismo un stock negativo que una diferencia negativa o
faltante de mercadera.
El reporte de negativos se genera a diario para detectar cualquier error
de salida de algn articulo ya sea por una mala venta realizada, un
devolucin errnea, una mala produccin interna, un ajuste errneo de
inventario, etc.
La correccin se puede realizar de varias formas as tenemos:
La correccin de una mala venta se puede hacer mediante los
conteos rotativos es decir mediante la toma de un inventario del
articulo en mencin y de sus similares si los tuviera, esto se puede dar
en artculos que tienen un mismo cdigo padre.
Si se detecta que la venta es un cdigo por otro se procede a realizar
un ajuste en el sistema es decir se le da un ingreso al cdigo faltante y
una salida al sobrante por las cantidades a corregir.

Una mala produccin interna se puede dar si se hizo una digitacin

errnea en el sistema por ejemplo un error en el cdigo del articulo a
reportar (por algn cdigo similar se digito el cdigo 17828 y debi ser
el 17829), cantidad ( se digito 400 y debi ser 40), al reportar el centro

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de beneficio (cada movimiento de salida por uso o consumo dentro de
tienda se le asigna a un centro de beneficio o seccin de la tienda),
etc.

Un mal ajuste de inventario se puede dar si en un inventario anterior se

omiti el conteo de algn artculo y se le realizo un movimiento
correctivo en el sistema, por ejemplo:

Se cont 10 unds del Articulo A en el inventario de marzo debiendo

contar 25 unds que figuraba en stock del sistema (es decir se olvido
contar 15 unds de la zona de cambios) el sistema corrigi este faltante
restando 15 unidades a sus 25 que figuraba.

Antes de la correccin:

Stock SAP

Articulo A

Stock Fsico (real)

25

Stock Fsico (contado)

25

10

Despus de la correccin:
Stock SAP

Articulo A

10

Stock Fsico (real)

25

Se dieron las ventas de las 25 unidades entonces se tuvo un negativo

de 15 unidades
Stock SAP

Articulo A

-15

Stock Fsico

Para hacer la correccin se hace un reajuste positivo (+15) en el

sistema para dejar el stock en cero.

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9 COBERTURAS

Este Indicador mide la cantidad de das de venta que tenemos

asegurados de un determinado producto.

Se calcula en base al promedio de ventas del ltimo mes (4 ltimas

semanas) y al stock disponible en el sistema.

Cobertura =

Stock
Venta Pr omedio

A nivel Corporativo y de cadena

El reporte de coberturas permite identificar aquellos artculos que

estn generando sobre stock en tienda con la finalidad de tomar
medidas que nos aseguren una eficiente rotacin de la mercadera.

Medidas correctivas y prevencin

1. Registrar oportunamente todos los movimientos de mercadera

en el sistema (confirmar la veracidad de la informacin).
2. Informar a compras dependiendo de la lnea del producto de la
existencia de estos sobrantes para su gestin ( generacin de
transferencias a otros centros)

3. Revisar la codificacin de la mercadera (cdigos de barras y

que no exista ms de un cdigo para el mismo artculo).

4. Optimizar la ejecucin de los conteos diarios.

5. Cumplir con los procedimientos establecidos.

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9 VENTA PERDIDA
Indicador que mide el nivel de agotamiento de los productos en tienda.

Nos

ayuda

identificar

aquellos

productos

que

estuvieron

desabastecidos (quiebra de stock) y nos brinda un aproximado de

cuanto se pudo haber vendido o se dejo de vender como consecuencia
de la quiebra del stock.

El curso de logstica fue importante ya que cuando ingres a practicar

me ayudo a desarrollar mejoras en los procesos de tomas de
inventarios, anlisis de tasas utilizadas en su manejo, indicadores de
gestin, puesto que en la teora no se puede hacer un anlisis completo
ya que no se cuenta con los valores reales; y as mismo se ve cuan
importante puede resultar la variacin de cada indicador en el desarrollo
del proceso de inventariado de un supermercado; y cuan tedioso puede
ser equivocarse,

pues representa grandes cantidades de dinero en

movimiento y como jefe a cargo se toman decisiones que afectan a toda

una tienda.