Estrategia Empresarial

La esencia del saber es,
una vez que se tiene,

aplicarlo.
Confucio
Material elaborado para dar respuesta a la

asignatura Planeacin Estratgica en las
entidades del turismo del Diplomado Bsico
de Gestin Turstica por:
Dr. Vicente Cristbal Daz Pontones
MSc. Miguel Armando Ramrez Reyes
Profesores Escuela de Hostelera y Turismo
de Camagey.
Abril 2006
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y
MSc. M.A. Ramrez Reyes, Escuela de Hotelera y Turismo de Camagey. 2005
ndice
Parte
Contenido
Pgina
La estrategia empresarial una opcin obligada para

todo directivo y su equipo.
Tendencias y Escuelas del pensamiento

estratgico contemporneo.
Concepto de estrategia.
11
El tringulo estratgico.
14
Las ventajas competitivas.
15
Estructura del proyecto de estrategia: las regularidades

estratgicas.
Regularidad 1.- El reconocimiento de la necesidad del
Cambio.
Regularidad 2.- El pleno conocimiento del negocio en
que est la organizacin.
Regularidad 3.- El dominio de la situacin actual de la
empresa.
Regularidad 4.- La determinacin de la direccin o
rumbo necesario para el desarrollo de la empresa.
Regularidad 5.- El control para el ajuste y
perfeccionamiento de la direccin o rumbo

escogido por la organizacin.
Regularidad 6.- La necesidad de la Capacitacin
constante de la organizacin en general y de su
equipo directivo en particular.
Bibliografa
16
19
31
50
74
100
101
107
Escudrien, es decir, miren, procuren entender,

y formen el propsito de no conformarse.
Vivir es cambiar. Lo que se estanca, se pudre.
Enrique Jos Varona
1.- La estrategia empresarial una opcin obligada para

todo directivo y su equipo.
Toda organizacin constituye un sistema social de ah que posea un
conjunto de principios inherentes a todos los sistemas sociales, analicemos por su
relacin con el tema especfico que se va a abordar el principio de constituir un
sistema abierto. Precisamente este principio es lo que hace posible que el
sistema social, llmese en nuestro caso: organizacin, pueda sobrevivir, pues le
permite tener un intercambio con el Medio Externo o Entorno donde se encuentra
dicha organizacin y gracias a ese intercambio obtener los elementos necesarios
para adaptarse a su Entorno, lo que le permite poder desarrollarse en el tiempo,
esta relacin de intercambio con su Entorno la podemos representar de manera
general de la siguiente forma (ver esquema no. 1):
Entradas:
Materiales
Financieros
Humanos
Informativos
Operaciones
de transformacin
8alidas:
Productos y/o
Servicios
Beneficios a
los Actores
Esquema 1.-La organizacin como un sistema

Es importante para todo directivo tener presente lo que este principio le est
constantemente indicando a la organizacin: La sobrevivencia de la
organizacin no es, ni puede ser un "capricho" de las personas

que la dirigen, obedece al anlisis de la relacin: Organizacin Entorno. Este intercambio constituye la base que posibilita vivir a la empresa,
siempre y cuando dicha relacin sea la adecuada, o sea que le permita
obtener los recursos necesarios y realizar sus productos de manera sostenida, lo
que refuerza el carcter obligatorio que tiene para la direccin
establecerla, implementarla y controlarla eficientemente.
Otro principio importante que la organizacin hereda de los sistemas sociales es el

principio de la equifinalidad. Este principio hace tener presente a los Directivos,
que toda entidad posee distintas formas de organizar sus elementos
bsicos para alcanzar sus Metas u Objetivos.
Este principio puede aparentar que la organizacin posee un carcter
impreciso: Si la organizacin puede tener varios caminos para alcanzar las Metas
u Objetivos, entonces, Cul es el camino para ms adecuado?
Los principios de un sistema actan en estrecha interrelacin e
interdependencia. Si analizamos esta situacin en ambos principios: "Sistema
abierto y equifinalidad", podemos interpretar que producto de ambos,
la
organizacin puede sobrevivir pues puede escoger el fin y las formas adecuadas
para lograrlo. Lo que constituye un "mensaje" para todos los directivos:
La relacin entorno - organizacin constituye la nica va para
definir la finalidad de la misma, o sea su manera de sobrevivir.
El anlisis de dicha relacin constituye un acto obligado de los
directivos de cualquier organizacin.
De los directivos de cada organizacin depende la objetividad del
anlisis de esta relacin.
El entorno de toda organizacin es dinmico, lo que implica a la
organizacin un cuestionamiento constante de sus fines y medios
para alcanzarlos.
De todo lo anterior podemos inferir que el hecho de buscar y definir la
finalidad de cada organizacin y sus medios para alcanzarla, es

un acto obligado de cada equipo directivo, no es una condicin
dada solamente a "equipos directivos de excelencia", y si
reconocemos que el entorno es cambiante los fines de la
organizacin deben de reflejar dicho dinamismo y esto es un
deber de todo directivo y su equipo.
Este carcter dinmico del entorno y la organizacin, expresado por los
principios de ser un sistema abierto y el de la equifinalidad, pone en
conocimiento a los directivos de que todo cambia, por lo que, lo que lo que hoy
nos proporciona xitos, maana, si las condiciones no son las mismas pueden
no ocasionarlos. Esta situacin es objetiva por lo que hay que aprender a
convivir con ella, a utilizarla en bien de la organizacin;
constituyendo la clave el prever los posibles cambios para que la
organizacin pueda sobrevivir en el tiempo, por lo que se le impone a
sus directivos el establecer su modelo de cambio planeado, el cual lo
podemos representar de manera general (ver esquema no. 2):
BARRERAS
Estado
actual de la
Organizacin
HOY
ESTRAT
EGIA
Estado
futuro
deseado
FIN
MAANA
Esquema 2.- Modelo de cambio planeado
El tener presente este modelo general de cambio planeado exige al directivo

tener presente las siguientes cuestiones esenciales de dicho proceso, Todo
cambio comienza con un reconocimiento de su necesidad, esto implica:
Reconocer las prdidas que trae el cambio, para obtener algo
nuevo, algo de lo viejo tiene que ceder.
Tener presente la lgica resistencia ante lo nuevo, la tolerancia al
cambio y la motivacin que todo ser humano posee.
Interiorizar el carcter no espontneo del cambio, lo que obliga a
planearlo, a encauzarlo.
Conocer las exigencias de cada una de las etapas del proceso de
cambio: descongelar, cambiar, recongelar y de la transicin: prdida,
zona neutral y nuevo comienzo.
Poseer dominio de las tcnicas para disminuir la resistencia.
Se manifieste el liderazgo en los directivos; directivos que
comprendan, reconozcan su utilidad, sean impulsores hacia
el interior de la organizacin, consecuente en su forma de pensar y
actuar, consistente en el logro de sus propsitos, etc.
Se manifieste el comprometimiento con la nueva meta, con el nuevo
estado que se desea alcanzar, en todo el personal de la organizacin.
Etc.
Estas implicaciones del cambio planeado sirven de gua al proceso
estratgico y unidos a las caractersticas y particularidades del negocio en
cuestin marcan un conjunto de aspectos a satisfacer por el proceso estratgico,
los cuales se estudiarn en la parte 6 con el nombre de regularidades
estratgicas.
Este anlisis dinmico, cambiante del entorno y la organizacin

es la esencia de toda Estrategia Empresarial, por lo que podemos afirmar
que si una organizacin no posee su estrategia, la relacin con su entorno, se
realiza de manera espontnea, con un alto grado de incertidumbre por lo que
no garantiza el sostenimiento en el tiempo de sus xitos y/o que

sus resultados no estn a la altura de su potencial. Sirviendo este
Modelo de Cambio Planeado, visto en su manera ms general, como marco
de realizacin de la Estrategia de toda Empresa.
2.- Tendencias y Escuelas del pensamiento estratgico

contemporneo.
Todo directivo tiene su filosofa o marco de ver la empresa, en dependencia
del mismo as ser su pensamiento y por consecuencia su accin directiva tanto
para el presente como para el futuro de la empresa. De ah la importancia de que
dicha filosofa tenga presente o se base en algunos elementos que permitan
asimilar el cambio planeado como base de dicha filosofa, conjugada con lo que
Peter Senge denomin las cinco disciplinas de la organizacin que aprende1,
cada disciplina obedece a satisfacer determinadas exigencias que el futuro le
impone al sistema empresarial.
P. Senge en su libro las defini como: 1. Desarrollar la Maestra Personal.- Esta consiste
aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si
conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer,
tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer
soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la
organizacin... 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales.- Nuestras formas de
pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y
la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y
descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros
modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro de
la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. 3. Impulsar la Visin
Compartida.-La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y
productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir
en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo,
que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando
la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a
dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Fomentar el Trabajo en Equipo.- El crear y
fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos
para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes
que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo
momento la inteligencia del grupo. 5. Generar el Pensamiento Sistmico.- Esta quinta disciplina
nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas
globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Cuando analizamos las distintas escuelas o teoras del pensamiento

administrativo vemos como cada una va aprovechando por as decirlo las
oportunidades o bonanzas que permite el medio y van mostrando sus deficiencias
ante exigencias del medio que las mismas no satisfacen adecuadamente, de ah el
xito temporal de las mismas cuestin que muestra la complejidad que ante el
empresario de manera permanente le presenta la relacin empresa - entorno.
Por eso el hecho de formarse una filosofa empresarial que recoja lo ms
avanzado del pensamiento directivo, o sea que permita anticiparse al futuro de la
empresa es un deber insoslayable de todo directivo.
Para que las cinco disciplinas enunciadas por P. Senge penetren como filosofa
empresarial en los directivos, hace falta que en ellos se manifieste las siguientes
exigencias que tienen como resultado el reconocimiento del directivo de
la utilidad de las mismas y su deseo de aplicarlas, lo que posibilita:
Interiorizar la responsabilidad que asume como directivo;
<<profesionalidad: tcnica y humana, que permita concentrarse en
lo esencial y tener presente todas las relaciones que se manifiestan en la
interaccin empresa y su entorno en el tiempo>>, <<liderazgo:
visin, persistencia, seguidores, multiplicacin de lideres, etc.>>.
Ver el cambio planeado como la base de su marco de anlisis
de la empresa, presente en cada una de sus actividades: <<tcnica:
exigencias a satisfacer en cada una de las etapas del proceso, conocer y
aplicar oportunamente tcnicas que faciliten el cambio>> y <<humana:
motivacin, resistencia y tolerancia al cambio en las personas, etc.>>.
Reconocer al aprendizaje como un medio eficaz para enfrentarse
a lo nuevo: <<saber, saber hacer, saber estar, individual y en equipo,
valoracin del error, posibilidad de actuar, etc.>>.
Enfoque en sistema: <<totalidad, sinergia, procesos, etc. >>
Comprender la relacin: estrategia operatividad, como la
relacin entre el presente y el futuro.
Poseer la informacin necesaria, la informacin es un recurso
esencial, luego hay que poseerla y para poseerla hay que realizar acciones
de captacin, diseminacin y anlisis.
Todo lo anterior se puede sintetizar en la conceptualizacin del papel del
empresario efectuada por el Boston Consulting Group2. El empresario
debe desempear tres funciones fundamentales:
1ra. preservar a su empresa;
2da. controlar las reacciones de la organizacin cuando los
eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos
que haban sido fijados no se logran;
2
Visto en Sallenave,Gestin Integral, Edit.
3ra. concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que

lograr.
Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder.
De la forma de ver la relacin empresa entorno, han surgido una

serie de tendencias y escuelas del pensamiento estratgico, cada una de las
cuales muestra sus ventajas pero tambin sus inconsistencias, tomaremos la
clasificacin hecha por Mintzberg3, la cual nos ayudar a conformarnos nuestra
propia forma de pensar y actuar estratgicamente.
El criterio de agrupacin que Mintzberg utiliza es de acuerdo al punto de
vista sobre el proceso de estrategia y establece cuatro grupos o
conjuntos de escuelas:
1er. grupo.- Las de naturaleza descriptiva, se ocupan ms del modo
en que debieran formularse las estrategias que de la manera en que
necesariamente se crean. En ella estn las escuelas:
1. de Diseo.
2. de Planificacin.
3. de Posicionamiento.
do.
2 grupo.- Las que consideran aspectos especficos del proceso
de creacin de estrategia, como un proceso ms independiente y
sistmico de planificacin formal. En este grupo se encuentran las
escuelas:
4. Empresarial.
5. Cognoscitiva.
6. de Aprendizaje.
er.
3 grupo.- Las que consideran aspectos especficos del proceso
de creacin de estrategia, y han estado ms interesadas en
describirlo que en prescribir un comportamiento ideal.
7. Escuela de Poder.
8. Escuela Cultural.
9. Escuela Ambiental.
4to. grupo.- Se trata de una combinacin de las dems.
10. Escuela de Configuracin.
Como observamos Mintzberg establece 10 escuelas que analizan la estrategia
desde cuatro puntos de vistas y dentro de cada grupo existen sus diferencias y
define las caractersticas principales de cada una de ellas:
1- Escuela de Diseo: creacin de la estrategia como un proceso de
concepcin. Present la base sobre la cual se construyeron las otras
dos escuelas de este grupo (dcada 60).
Minzberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, Edit. Granica. p.
2- Escuela de Planificacin: creacin de la estrategia como un proceso

formal. Se desarrolla paralelamente en los 60 y alcanz su frenes de
publicaciones y prcticas en los 70, formaliz esa perspectiva y consider a
la creacin de la estrategia como un proceso ms independiente
y sistemtico de planificacin formal.
3- Escuela de Posicionamiento: creacin de la estrategia como un
proceso analtico. En los aos 80 esta escuela algo desplaz a las dos
anteriores, esta escuela est menos interesada en el proceso de
formacin de estrategia que en el verdadero contenido de la
misma. Se concentra en la seleccin de posiciones dentro del
mercado econmico, de ah su nombre.
4- Escuela Empresarial: creacin de la estrategia como un proceso
visionario. Asocian a la estrategia con la empresa y han descrito el
proceso en trminos de crear una visin para el gran lder.
5- Escuela Cognoscitiva: creacin de la estrategia como un proceso
mental. Se basa en que si la estrategia puede ser una visin
personalizada, entonces su formacin tambin debe ser entendida
como el proceso de consecucin conceptual en la cabeza de una
persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes de la psicologa
cognitiva para penetrar en la mente del estratega.
6- Escuela de Aprendizaje: creacin de la estrategia como un proceso
emergente. El mundo es demasiado complejo como para permitir que las
estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o visiones.
Por lo tanto deben emerger de a pequeos pasos, a medida que al
organizacin se adapta o aprende.
7- Escuela de Poder: creacin de la estrategia como un proceso de
negociacin. Es algo similar que al de aprendizaje pero con un giro diferente,
trata la estrategia como un proceso de negociacin, ya sea entre
grupos en conflictos dentro de una organizacin o entre las
mismas instituciones y su ambiente externo.
8- Escuela Cultural: creacin de la estrategia como un proceso de
colectivo. La formacin de la estrategia est arraigada en la cultura de la
organizacin, por lo tanto el proceso es visto como
fundamentalmente colectivo y cooperativo.
9- Escuela Ambiental: creacin de la estrategia como un proceso
reactivo. Tericos de las organizaciones creen que la formacin de la
estrategia es un proceso reactivo, donde la iniciativa no debe
buscarse dentro de la institucin sino en su contexto externo. Por
ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre
una organizacin.
10
10- Escuela de Configuracin: creacin de la estrategia como un proceso

de transformacin. Busca la integracin y agrupan ha diversos
elementos de la estrategia: proceso de creacin, el contenido y las
estructuras de las organizaciones y sus contextos, en etapas o
episodios, considera al proceso como de transformacin, lo cual
incorpora el cambio estratgico.
las caractersticas
diferenciadoras de las escuelas de estrategias, as como identificar
a sus principales precursores.
La
siguiente
Escuelas
Diseo
Planificacin
Posicionamiento
Empresarial
Cognoscitiva
Aprendizaje
Poder
Cultural
Ambiental
Configuracin
tabla
nos
ayuda
Orgenes
Selznick (1957)
Ansoff (1965)
Schendel y Hatten
(mediados 70) Porter
(1980/1985)
Schumpeter (1950)
Cole (1959)
Simon (1947, 1957)
March y Simon (1958)
interpretar
Mensaje
pretendido
concordancia
formalizar
analizar
imaginar
enmarcar
Mensaje real
Pensar (creacin de
estrategia como un
estudio de caso)
Programar (en lugar de
formular)
Calcular (en lugar de
crear o comprometer)
Centralizar (luego
alentar esperanzas)
Preocuparse o imaginar
(siendo incapaces de
darse abasto en ambos
casos)
Jugar (ms que
perseguir)
aprender
Lindblom (1959, 1968)
Cyert y March (1963)
Weick (1969)
Quinn (1980)
Prahalad y Hamel
(principios 90)
apoderarse
Acaparar (en lugar de
Allison (1971, micro)
compartir)
Pfeffer y Salancik
(1978)
Astley (1984, macro)
Rhenman y Norman
unirse
Perpetuarse (en lugar
(fines 60)
de cambiar)
Hannan y Freeman
darse abasto
Capitular (en vez de
(1977)
conformar)
Tericos de la
contingencia
Integrar,
Agrupar, evolucionar
Chandler (1962) Grupo
transformar
(en lugar de matizar,
McGill (Mintzberg,
adaptar)
Millar, etc., fines 70)
Miles y Snow (1978)
Tomado de Mintzberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, p.446-447
11
Estas escuelas, apunta Minztberg, han aparecido en distintas etapas del

desarrollo del management estratgico. Algunas han tenido mucho xito
para luego declinar, otras estn evolucionando actualmente, y
otras se mantienen como goteos pequeos pero significativos de

bibliografa y ejemplos reales. El estratega debe escoger de entre
todas estas ideas y deben tratar de combinarlas. Cada proceso de
estrategia debe combinar diversos aspectos de las diferentes
escuelas, la prctica oscila.
Las conclusiones a las que arriba Minztberg y su colectivo sintetizan lo
complejo de todo proceso estratgico, el cual depende esencialmente del modo de
representarse la organizacin, permeado por las distintas escuelas del
pensamiento administrativo, esta complejidad est representada en la cita que
hace F. Scout Fitzgerald4: La prueba de una inteligencia de primer
nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al

mismo tiempo, y a la vez conservar la capacidad de seguir
funcionando. Resulta obvio que la inteligencia de primer nivel es la
que se necesita en el empresario y las ideas opuestas son las
distintas escuelas de estrategia, la capacidad de seguir
funcionando es la necesidad que da la prctica de combinar
creativamente y casusticamente la experiencia que sobre
estrategia acumula el sistema empresarial. Ser Estratega no slo
implica absorber dos perspectivas opuestas, sino ser capaz de
sintetizarlas.
3.- Concepto de estrategia.

Estrategia viene del vocablo strategos que inicialmente se refera al
nombramiento del general en jefe del ejrcito. Ms tarde pas a significar el arte
del general, esto es, las habilidades psicolgicas y el carcter con
los que se asuma el papel asignado. En poca del Imperio Romano con
Pericles (450 ane) vino a significar habilidades administrativas en la
conduccin de problemas de Estado (administracin, liderazgo, oratoria,
poder).
Ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 ane) el trmino haca
referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y
crear un sistema unificado de gobierno local. Es en sta poca cuando
se consolida su extensin de la esfera militar a la de gobierno, incluyendo
Visto en Minztberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, p.36
12
habilidades administrativas y polticas que permitieran dominar los territorios

conquistados.
En la cultura japonesa el vocablo se corresponde con el de heiho significando
el arte del samurai.
En el diccionario de Sinnimos y Antnimos de la Lengua Espaola se sealan
como trminos afines: destreza, pericia, habilidad, tctica, maniobra.
En el mbito empresarial diferentes autores manejan distintas definiciones,
veamos algunas de ellas:
Si buscamos en el Diccionario de la Lengua Espaola, la definicin que da sobre
estrategia es la siguiente:
- Arte de proyectar y dirigir operaciones militares.
- Arte, traza para dirigir un asunto.
- Serie de acciones encaminadas a un fin poltico o econmico.
- En un proceso regulable, conjunto de las reglas que
aseguran una decisin ptima en cada momento.
- Estratagema, astucia.
La determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y la
asignacin de recursos necesarios para lograr esas metas (u
objetivos) es para Alfred Chandler una estrategia.
La estrategia para Igor Ansoff es la dialctica de la empresa con su
entorno.
S. Mercado H. manifiesta que estrategia constituye: las caracterizaciones
bsicas de la adecuacin que la organizacin logra con su medio
ambiente.
Para Tabatoni y Jarniou, la estrategia es un conjunto de decisiones que
determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la
empresa frente a su entorno.
Hofer y Schendel la enuncian como: las caractersticas bsicas del
match que una organizacin realiza con su entorno.
Stephen C. Tweed, autor de Strategic Focus conceptualiza la estrategia como el
proceso para concentrar pensamientos y acciones en aquellos factores
nicos que ayudarn a que su organizacin gane y sostenga ventajas
competitivas en el mercado5.
Para Henry Mintzberg estrategia abarca cinco aspectos, que el denomina las
cinco P, los cuales se manifiestan interrelacionadas y en equilibrio casustico:
Un plan: Pues representa un curso de accin consciente intencional. Un
conjunto de guas para tratar una situacin. Mirar hacia el futuro. Una intencin.
5
Visto en Gestin de Hoteles. Una nueva visin de Jess Felipe Gallegos. Edit. Thomson.
Paraninfo. Espaa, 2002.
13
Una estratagema: Pues representa un Plan o conjunto de acciones

especficas encaminadas a desbancar a un determinado oponente o
competidor. Es una maniobra especfica realizada con la intencin de burlar a
un oponente o competidor.
Una pauta / patrn: Representa una pauta o modelo en una sucesin de
acciones. Consistencia en el comportamiento intencional o no. Coherencia de
conducta en el tiempo. Examinar la conducta pasada.
Una posicin: Localiza la organizacin del entorno. Ubicacin de
determinados productos en el mercado.
Una perspectiva: Un modo de percibir la realidad, concepto compartido,
mente (y comportamiento) colectivo, una visin.
Como podemos observar cada definicin refleja los aspectos esenciales en los
cuales su autor se basa, pero en toas existen elementos comunes, citemos
algunos de ellos: toda estrategia es una intencin, una toma de decisin,
reflejada en un conjunto de objetivos o metas (proyeccin al futuro,
posicin, perspectiva y sus correspondientes actividades y recursos
necesarios (plan, estratagema) para alcanzar un equilibrio dinmico
con su entorno (competir). Esto refuerza la complejidad que tiene el
concepto.
Sea cual fuere la definicin, lo cierto es que cualquier acepcin amplia del
trmino que tomemos nos conduce a afirmar que toda empresa que compite
posee una
estrategia, ya sea explcita (deliberada, formal) o implcita
(espontnea, emergente).
Segn Jos Miguel Echarri6: Estrategia no son sino la preguntas que
suelen hacerse los empresarios y directivos: Qu deseo hacer?
Qu puedo hacer? Qu mueve a la competencia? Cmo
evolucionar mi sector? Cmo realizar probablemente la
competencia? Cmo responder a las acciones de mis
competidores? Cules son mis puntos fuertes y dbiles? Y las
amenazas u oportunidades? Cmo me afecta la poltica
gubernamental? Y la inflacin, los tipos de inters o los de
cambio? Cmo me puede afectar una poltica concreta diseada
desde Bruselas? El denominado cambio tecnolgico influir en
mi empresa? Cmo?, y agregamos: este carcter de preguntas que
Echarri le concede a la estrategia, constituye para nosotros el carcter de
filosofa que la misma debe de tener para que abarque la mayor

parte de las situaciones relacionadas en su complejidad, este
Citado por Echarri, J.A., director del Instituto de Prospectiva Estratgica, en su artculo La
prospectiva estratgica: una herramienta bsica para la gestin empresarial, publicado en el
dossier sobre estrategia editado por la EAEHT de la Habana.
14
preparada para aceptar nuevas situaciones y por ende no

envejezca producto de su auto limitacin.
4.- El tringulo estratgico.

La importancia que le concedemos a este concepto es el carcter
orientador que brinda al directivo, para que realice su proceso

estratgico: busca la diferenciacin de la empresa. Esta terminologa la
desarroll Kenichi Ohmae y aparece recogida en su libro Mente del estrategia7.

Se basa en el principio de la concentracin que debe observarse en todo el
pensamiento empresarial, concentracin sobre los aspectos fundamentales
que definen en este caso la relacin de la empresa con su entorno.
Ohmae parte del concepto de que para elaborar cualquier estrategia de negocios
se deben tomarse en cuenta lo que l considera los tres principales
participantes de toda estrategia empresarial: la corporacin misma
(la empresa), el cliente y la competencia. La importancia que reviste y de ah
su nombre de tringulo estratgico es que visualiza o sea resalta de manera
evidente la estrechas relaciones que existen entre estos tres
elementos o vrtices de dicho tringulo, relaciones que le indican al
empresario cuestiones esenciales para el equilibrio empresa

entorno.
Ohmae en su libro plantea, <<Visto dentro del contexto del tringulo
estratgico, la tarea del estratega consiste en lograr un desempeo
superior, en relacin con la competencia en los factores clave de
xito del negocio. Al mismo tiempo, el estratega debe estar seguro de
que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de

la corporacin con las necesidades de un mercado claramente
definido. Una positiva combinacin de las necesidades y objetivos
de las dos partes involucradas es imprescindible si se desea una
buena y duradera relacin; sin ella, puede estar en peligro la
viabilidad de la corporacin a largo plazo.
Pero esta combinacin es relativa. Si la competencia est en
mejores condiciones de ofrecer una mejor combinacin, con el
tiempo la corporacin estar en desventaja. Si la forma de llegar al
consumidor por parte de la corporacin es idntica a la de la
competencia el cliente ser incapaz de distinguir entre los
ofrecimientos de una u otra. El resultado puede ser una guerra de
7
Ohmae, K.: La mente del estrategia. El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios.
Edit. McGraw Hill, Colombia. 1985. pg. 95-97
15
precios que brinde beneficios a corto plazo al cliente, pero

perjudique tanto a la corporacin como a sus competidores. Una
estrategia eficaz es la que asegura una combinacin mejor o ms
slida entre los puntos fuertes de la corporacin y las
necesidades del cliente que las ofrecidas por la competencia.
En trminos de estos tres participantes clave, una estrategia se define
por la manera en que la corporacin se refuerza por distinguirse,
en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos
relativamente fuertes para lograr mejor satisfaccin de las
necesidades del cliente.>> (Ver esquema 3)
Segmentos objetivos
Segmentos
mltiples de
mercado
Clientes
Valor
Corporacin
Valor
Costo
Competidores
Diferenciacin entre
productos y servicios
Esquema 3.- Las tres C estratgicas

Tomado de Ohmae, K. La mente del estratega, pg 96
5.- Las ventajas competitivas.

Como elemento que posibilita la concentracin, J. P. Sallenave en su libro
Gestin Integral, menciona el concepto de estrategia dada en al ciencia
8
militar por el General francs Beaufre , enunciada en el libro Introduction
8
Visto en Sallenave, J.P. pg.
16
la stratgie de Federick A. Praeger: Alcanzar el punto decisivo gracias a
la libertad de accin obtenida por una buena economa de fuerza.

La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia.
Estrategia es la competitividad, o sea la libertad relativa de
accin. Recursos de la dinmica competitiva; las armas: son los bienes y
recursos ofrecidos a los clientes; la imaginacin: el diseo del producto.
Originalidad del posicionamiento o en la eleccin de los canales de distribucin y
la agilidad: le permite a los menos fuertes sobrevivir buscando nichos de
mercado o diversificndose. El ganador explota con xito una ventaja
competitiva.
La relacin que se debe observar en la estrategia entre la propia
empresa, sus clientes y sus competidores constituye el valor
metodolgico que tiene para la actividad directiva el tener

presente el tringulo estratgico, la cual tiene entre uno de sus resultados
la determinacin de sus ventajas competitivas.
Para J.P. Sallenave, sobre lo que trata la estrategia, lo que la distingue de
todos los dems tipos de planeacin de los negocios es, en una palabra, la
ventaja competitiva. Si no existiesen los competidores, no seria necesaria la
estrategia, puesto que el nico propsito de la planeacin estratgica
viene a ser el permitir que la compaa obtenga, con la mayor

eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
Por tanto, la estrategia corporativa implica el intento de alterar las
fuerzas de la compaa en relacin con las de sus competidores
en la forma ms eficaz. El trmino estrategia, para l se refiere a
alterar las fortalezas de la compaa en relacin con las de sus
competidores. Por lo que requiere un tipo de pensamiento especfico
guiado por esforzarse pro conseguir o conservar una posicin de
superioridad relativa sobre un competidor peligroso. De ah que
para fortalecer la posicin de la empresa frente a sus
competidores es la fuente de generacin de estrategias.
Las ventajas competitivas pueden ser imitadas por los competidores, de ah
para que sean efectiva, su xito radica en detectarlas en aspectos
novedosos, as tendr un mayor tiempo de difcil imitacin por los
competidores.
6.- Estructura del proyecto

regularidades estratgicas..
de
estrategia:
las
Para buscar un equilibrio dinmico entre la empresa y su entorno, todo equipo

directivo est en la obligacin de definir tanto el fin de su empresa (Qu)
17
como el camino o manera de alcanzarlo (Cmo), es decir su

estrategia. Si analizamos la experiencia acumulada en el campo de la gestin
empresarial, vemos como todas las organizaciones tienen su Estrategia, aunque
algunas son productos del trabajo consciente, sistemtico, coherente y las otras
que no lo son. Ahora bien, no todas logran xitos sostenidos. La vida
empresarial evidencia que las organizaciones que logran xitos sostenidos son
aquellas que tienen su rumbo de desarrollo claramente definido, saben hacia
donde se dirigen y como llegar tomando en cuenta el dinamismo de su entorno,
lo que es lo mismo tienen una Estrategia Empresarial que es resultado del trabajo
consciente de su equipo directivo liderado por su directivo de mayor rango, bajo un
modo de pensar que responde a las particularidades propias de su
relacin con el entorno, relacin esta que le imprime un carcter nico
para cada empresa. Este carcter nico que posee todo proceso estratgico hace
que cualquier modelo establecido de un proceso estratgico no
observe todos los factores, fuerzas o situaciones que la organizacin que lo va
a realizar necesite, por lo que cada modelo deber ser un traje a la medida
para la organizacin que lo necesite. De ah que el estudio de la estrategia basado
en Modelos tiene esa limitacin. Lo importante de todo proceso
estratgico, como se viene apuntando, es el pensamiento de su directivo de
nivel superior y su equipo de direccin, que mucho se relaciona con su cultura
organizacional, por eso es importante que la organizacin cree
conocimientos, destrezas y valores que permitan la concepcin,

diseo, implementacin y control de su proceso estratgico, o sea
pueda establecer su propio modelo estratgico.
Si analizamos un conjunto de estrategias empresariales, se puede detectar que
en cada "sello distintivo" estn presentes determinadas regularidades en
sus procesos de diseo, ejecucin y control, independientemente del tamao de la
organizacin, el sector en que se desenvuelve, la tecnologa que emplea y otras
diferencias ms
Estas regularidades sintetizan la experiencia
acumulada de la vida empresarial, al reflejar las exigencias que se deben
satisfacer en todo proceso estratgico, lo que permiten se pueda
manifestar el pensamiento estratgico directivo de una forma
creativa y lgico-razonada. El tenerlas presentes permite crear la
base necesaria para que el proceso de estrategia empresarial que emprende
una organizacin no sea una cuestin formal al estar por encima de la
capacidad de interiorizacin que posea la organizacin en su

conjunto. Que su proceso estratgico sea un traje a la medida, lo
que posibilita que cada organizacin pueda considerar el contenido del mismo en
funcin del nivel informativo que posea y del ambiente directivo que se manifieste,
el cual determinar en gran medida el actuar con un margen de riesgo "permisible"
para una organizacin que comienza un proceso consciente de proyeccin al
futuro. Esto le permite establecer un camino de pensamiento flexible para ir
18
Esquema 4.- Relacin

Regularidades Elementos
estratgicos
determinando el modo ms factible para disear, implementar y controlar la

Estrategia de su organizacin, adecuada a sus propias caractersticas y
condiciones.
Estas regularidades constituyen un instrumento de la accin
prctica empresarial pues cada una de ellas generan un conjunto de
elementos estratgicos bsicos, a travs de los cuales se manifiestan las
mismas, definen un mnimo de requerimientos a satisfacer en el
proceso estratgico, por lo que da la posibilidad de poderlas utilizar
en la actividad prctica de la direccin de la organizacin y a su vez
ir profundizando, lo que da lugar a que se puedan manifestar nuevos
elementos estratgicos que le imprimirn al proceso estratgico
una mayor solidez: reduccin de la incertidumbre y riesgo de las decisiones
que en el mismo se tomen. (Ver la figura 4). Es por eso que a dichos elementos
iniciales para emprender un proceso estratgicos le denominamos "elementos
estratgicos bsicos" (ver esquema 4).
Sistema de
Regularidades
Estratgicas
1
2
3
4
5
6
Elementos
Estratgicos
Bsicos
Nuevos
Elementos
Estratgicos
(para
profundizar)
Elemento 1
Elemento 2
Elemento 3
Elemento n+1
Elemento n+ 2
Elemento n+3
Elemento n-1
Elemento n
Elemento n+j
Profundidad del Pensamiento Estratgico
En la manifestacin de estos elementos estratgicos, los miembros del

equipo directivo desarrollan
habilidades para prever las posibles
consecuencias de las acciones actuales, cuestin esta que en sntesis
es lo que hace posible el diseo, implantacin y control de la estrategia.
Las regularidades presentes en todo proceso estratgico son:
1. El reconocimiento de la necesidad del Cambio.
2. El pleno conocimiento del negocio en que est la
organizacin.
3. El dominio de la situacin actual de la empresa.
4. La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el
desarrollo de la empresa.
19
5. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin

o rumbo escogido por la organizacin.
6. La necesidad de la Capacitacin constante de la
organizacin en general y de su equipo directivo en

particular.
Analicemos en que consiste cada una de estas regularidades para percatarnos
de su importancia para el diseo e implementacin y control del proceso
estratgico de una empresa, o sea como base para la estructura del
proyecto de estrategia.
Regularidad No.1.- El reconocimiento de la necesidad del

Cambio.
En los tiempos actuales son muchas las organizaciones que nacen diariamente
y muchas tambin las que desaparecen. De estas ltimas no nos detendremos a
hablar pues el solo hecho de su desaparicin no sirve de buena referencia.
Las organizaciones que hoy da permanecen en el mundo de los negocios son
aquellas en las que sus directivos han logrado, hasta el momento, comprender las
caractersticas y comportamiento de la relacin existente entre su organizacin y
su entorno y en consecuencia, partiendo del conocimiento necesario, se dan a la
tarea de mantener el equilibrio organizacin entorno a travs del diseo,
ejecucin y control de procesos estratgicos o lo que es lo mismo a travs de
procesos sostenidos de cambio.
La verdadera clave de xito de las organizaciones que perduran est entonces
en el reconocimiento y la accin que asegure el equilibrio dinmico de la
relacin organizacin entorno.
El reconocer significa que los directivos de las organizaciones
interiorizan, comprenden en que consiste la relacin organizacinentorno. La accin por su parte significa la respuesta de los directivos
a ese reconocimiento, respuesta que tiene que ser estructurada en un
proceso que refleje la visin integral de dicha relacin.
Una cuestin soslayada por una cantidad significativa de directivos, aduciendo
que estn abrumados por la falta de tiempo, la cantidad de trabajo y que sus
organizaciones no logran tener resultados convincentes, es la importancia que
tiene el enfoque sistmico de la direccin de su organizacin. Este enfoque
exige a todo directivo, independientemente de su nivel de direccin, la necesidad
de ver la interrelacin existente entre todos los procesos que se dan en
su organizacin para que sus decisiones no slo tengan un

carcter operativo sino tambin estratgico. Indudablemente, para
20
lograr esto de necesitan de directivos que se preparen adecuadamente para

enfrentar estos procesos de cambio.
Un elemento que contribuye a la comprensin de la importancia del
enfoque sistmico es la concepcin que se tenga de cmo se manifiesta
la direccin y sus efectos en una organizacin.
Sujeto de
direccin
informacin
entorno
Objeto
de
direccin
El Sujeto de Direccin est compuesto por todos los directivos de la

organizacin y el Objeto de Direccin est compuesto por todos los
subordinados de la organizacin. Estos directivos son los encargados de
asegurar el xito de la organizacin pero para ello se requiere de una alta
cohesin y coherencia en lo que piensan y como actan. Hasta
tanto el sujeto de direccin no se ubique en que punto estn en cuanto al grado de
coherencia en estos aspectos, independientemente que se lo propongan, no
podrn esperar resultados satisfactorios, retomaremos este aspecto
posteriormente.
no se piense que la organizacin avanzar

satisfactoriamente si diagnosticado el grado de coherencia el
resultado expresa coherencia pues esto slo representa una parte del
Ahora
bien,
problema; la otra parte se refiere, ya no a la coherencia interna en el sujeto de

direccin sino adems, a la coherencia necesaria e indispensable que
debe existir entre el sujeto

de direccin y el objeto de
direccin, entre el que manda y los encargados de ejecutar las actividades
bsicas y de apoyo de la organizacin (pensamiento directivo y su sistema
de acciones coordinadas que lo instrumenten).
Lo anterior hace que se presente ante la direccin el problema de estar o
no en condiciones para emprender un proceso estratgico, el cual
tiene dos aspectos fundamentales: un primer aspecto, que refleja la
comprensin que posee el directivo del carcter objetivo de la

necesidad del equilibrio empresa-entorno, su propia necesidad, lo que
implica a la empresa poder sobrevivir o perecer, adaptarse o ser rechazada
por el entorno y un segundo aspecto referido a la competencia
del directivo.
21
La primera presenta las influencias externas que estn

presentes y actan sobre la empresa y las condiciones internas o
capacidad para aprovecharlas y enfrentarlas que posee la
empresa y el segundo aspecto ligado al propio directivo, a su
grado de conocimiento del equilibrio, su preparacin para
lograrlo y el deseo de llevar a la prctica las acciones para
alcanzarlo. De ah la importancia que tiene en todo proceso estratgico la
valoracin del grado de manifestacin del Pensamiento y Actitud
Estratgica del Directivo y su Equipo, su grado de liderazgo o de
agente del cambio en su empresa.
La prctica ha demostrado en ms de un ejemplo que organizaciones que
aparentemente manifiestan una alta coherencia y cohesin entre el pensamiento y
la actitud estratgica de sus directivos (sujeto de direccin), fracasan o logran muy
pobres resultados en la consecucin de sus metas. Causas de esta situacin?:
no logran implicar realmente a sus subordinados (objeto de direccin) y no lo
logran por la pobre participacin que le dan en el diseo de lo que a la postre
tendrn que ejecutar, no explican convincentemente las razones del cambio o
los cambios que se proponen, los beneficios que reportarn, etc.
En los casos de organizaciones donde sus directivos consideran haber
realizado estas acciones y de todas formas no han tenido xito entonces las
causas del fracaso hay que buscarlas en las vas y formas en que se ha realizado
la comunicacin.
Dicho de otra forma, un equipo directivo lograr sus objetivos estratgicos en
la medida que, adems de lograr una alta cohesin y coherencia en s, logre
comprometer a sus subordinados con el proceso de cambio mediante una
verdadera y real comprensin por parte de estos de lo til y beneficioso de dicho
cambio para todos o sea, la sociedad, la organizacin y ellos en particular.
El reconocer y actuar acorde a este papel obliga al directivo a tener presente
dos cuestiones importantes, las que deben manifestar en un grado adecuado:
Primera cuestin, comprender en qu consiste este equilibrio
empresa-entorno y la segunda cuestin, conocer el proceso mediante
el cual la organizacin tiene la posibilidad de buscar dicho

equilibrio, o sea poder disear, ejecutar y controlar el proceso
estratgico de su empresa.
Constituye nuestro objetivo brindar una herramienta que ayude al Directivo y su
Equipo a medirse no slo en su carcter de sujeto de direccin sino tambin en su
relacin con el objeto de direccin y pueda tomar las medidas necesarias para
lograr las condiciones necesarias que garanticen un proceso estratgico real, para
eso analicemos con detenimiento los aspectos esenciales del problema que se le
presenta a todo directivo y su Equipo. Los resultados que se brindan son frutos de
las investigaciones realizadas en 19 empresas de la provincia de Camagey,
22
pertenecientes a los Ministerios de la Construccin: 6; Industria Azucarera: 2;

Transporte: 1; Industria Bsica: 1 y Economa y Planificacin: 1.
El carcter objetivo de la necesidad del equilibrio de la

empresa con su entorno.
El entorno de la empresa juega un papel decisivo para ella, por cuanto facilita o
dificulta la accin a travs de la aportacin de insumos y la compensacin debida
al logro de los resultados. El entorno es fuente y destino del producto de la accin
de la empresa. En el medio la empresa consigue los recursos necesarios para
producir productos y servicios
stos, despus de logrados, vuelven al entorno desde donde se recompensa a la
empresa por su aporte, resulta evidente que toda organizacin como sistema
social constituye un sistema abierto9. Este principio es lo que hace posible la
supervivencia de la organizacin, pues a travs del intercambio con el medio
puede obtener los elementos necesarios y realizar su produccin de bienes o
servicios, o sea adaptarse dinmicamente al medio, sobrevivir mediante la
compleja relacin: obtener del medio los recursos necesarios y realizar en el
mismo los bienes o los servicios producidos que le permita a la empresa volver a
obtener los recursos para de nuevo volver a realizarlos y as permitir que se logre
la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, constituyendo el
imperativo: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro.
Supervivencia es perpetuarse asegurando una rentabilidad del capital y mediante
el juego de la reinversin aumentar sus ventas, crecer con la esperanza de lograr
mayores utilidades para consolidar la supervivencia a largo plazo las obligaciones
del directivo10, constituyendo este proceso la plataforma para lograr el equilibrio
de la empresa con su entorno.
El entorno de la empresa posee distintas caractersticas: complejo,
dinmico y aleatorio11, lo que determina que el mismo se manifieste de
manera turbulenta, donde la palabra de orden es el cambio. Por lo que el
entorno tiene un nmero considerables de variables que de manera
interrelacionada determina su comportamiento, de ah su complejidad; su estado
vara en el tiempo, por eso es dinmico. Siendo la alta velocidad de los
cambios un rasgo fundamental de estos tiempos.
Esta dinmica del entorno puede ser favorable o desfavorable a la
empresa, en esos casos ofrece oportunidades (por las cuales la empresa
puede vivir) y amenazas respectivamente.
Este equilibrio que toda empresa debe lograr con su entorno, le permite
ajustarse a las condiciones cambiantes y a su vez mantener un mecanismo de
funcionamiento lo suficientemente viable que le permita estabilidad para obtener
9
Daz Pontones Vicente, Ramrez Reyes Miguel y Palacios Hidalgo Angela. La direccin estratgica, un
enfoque para su aplicacin, Direccin por Objetivos y Direccin Estratgica, La experiencia cubana.
Compendio de artculos. Edit. MES, Cdad. de la Habana, 1998, pg. 165.
10
Visto en: Sallenave, J.P. La Gerencia Integral. Edit. Norma, Colombia, 1994, pg.
11
Visto en: Mendoza, J.M. Las funciones administrativas, Un enfoque estratgico y tctico, Edit. Uninorte,
Colombia, 1985, pg. 9.
23
los resultados que le permiten vivir el presente, pero que no permita quedarse en
ese punto sino que posibilite satisfacer las necesidades de adaptarse a las
condiciones cambiantes y as lograr estabilidad, continuidad y adaptacin a travs
de la innovacin, de ah que el mismo sea un equilibrio dinmico, y es la direccin
la responsable de mantenerlo por medio del anlisis de situaciones que le
permitan efectuar los ajustes ms apropiados para enfrentar las condiciones
corrientes. Este equilibrio dinmico exige:
Un mnimo de estabilidad que facilite el logro de los objetivos operativos.
Determinada continuidad que posibilite el cambio ordenado.
La necesaria flexibilidad para reaccionar adecuadamente ante las
variaciones del entorno y las condiciones internas.
Del grado de conocimiento e interpretacin de esta realidad que
tenga el directivo as ser la posibilidad del realismo de sus

acciones estratgicas, por lo que resulta til detenernos en el anlisis de su
grado de conocimiento del equilibrio, de su preparacin para
lograrlo y el deseo que tiene de llevar a la prctica las acciones
para alcanzarlo.
Grado de conocimiento del equilibrio, de su preparacin

para lograrlo y el deseo que tiene de llevar a la prctica
las acciones para alcanzarlo por parte del Directivo.
El grado de conocimiento que sobre el equilibrio posee el Directivo
determina su Pensamiento Estratgico12. El Pensamiento Estratgico
constituye una filosofa de conducta para garantizar la

supervivencia de la empresa, por medio de una buena alineacin entre
la organizacin y su entorno. La manifestacin del Pensamiento Estratgico es el
nivel abstracto del pensar (generar actividades a travs de la
comprensin de su necesidad y se manifiesta en intenciones,

deseos y preocupaciones), pero para una cabal conocimiento el Directivo
debe poseer determinado nivel de preparacin que ayude a que dicho
conocimiento se conscientice, o sea se convierta en gua de su actuacin
directiva. En este nivel de preparacin influyen una serie de factores, estando
entre los esenciales: el nivel de conocimientos y experiencia que le
permitan al directivo mostrar en su actividad las tres habilidades

bsicas para la direccin: la <<habilidad tcnica>> (habilidad para usar
procedimientos, tcnicas y conocimientos de un campo especializado), la
12
24
<<habilidad humanista>> (habilidad para trabajar con otros, entenderlos y

motivarlos, sean personas o grupos) y la <<habilidad conceptual>>
(habilidad para coordinar e integrar todos los intereses y las actividades de una
organizacin)13 lo que le permite extraer de su propio trabajo, aquellas cuestiones
esenciales para hacer exitoso el mismo; un adecuado desempeo gerencial o sea
un adecuado grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados para la
empresa14, pero a su vez el directivo debe poseer un grado de seguridad en s
mismo que ayude al desarrollo de su motivacin y permita se manifieste una
voluntad de actuacin con la suficiente valenta para asumir los retos presentes
en todo desarrollo, lo que permite que se exprese con la intensidad necesaria su
Actitud Estratgica15 (que se manifiesta en las decisiones de accin como
respuesta al pensamiento estratgico) o sea el nivel prctico del HACER,
instrumentar las actividades generadas por dicho pensamiento estratgico.
Todo este proceso que se debe manifestar en todo Directivo (Pensar-Hacer)
necesita una autorreflexin constante o diagnstico del mismo: El grado de
manifestacin (coherencia) entre el Pensamiento y la Actitud

Estratgica permite afrontar de manera real el proceso
estratgico en la empresa?. Si no es el adecuado, qu acciones se
deben realizar para alcanzar la coherencia necesaria? De ah lo til
que resulta el poseer una herramienta que ayude al Directivo y su Equipo a
autodefinir su nivel actual de coherencia o grado de
Coherencia entre su Pensamiento y Actitud Estratgica.

Para eso proponemos utilizar la Matriz coherencia del Pensamiento y la
Actitud estratgica del equipo directivo16, ver esquema 5. Esta matriz
permite se manifieste el aprendizaje como un proceso cclico (ciclo de Kolb)17, el
cual se manifiesta a travs de:
HACER REFLEXIONAR PENSAR DECIDIR (RE)HACER.
La Matriz ilustra a los directivos de la empresa, la posicin que tienen ante el
cambio y por ende para realizar un proceso estratgico real (REFLEXIONAR
sobre lo que han y estn haciendo: HACER REFLEXIONAR PENSAR),
lo que permite poder establecer con determinada precisin, el estado del
reconocimiento del cambio en el Equipo Directivo y realizar acciones con el Equipo
Directivo para crear o reforzar las condiciones necesarias para poder emprender
13
Stoner, James A.F.; Freeman, R. Eduard y Gilbert, Daniel R. Jr. Administracin, 6ta. Edicin, Edit. Prentice
Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1996, pg. 19.
14
Ibidem, pg. 9.
15
16
Ibidem, pg. 169
17
El ciclo de Kolk pone fin a la diferencia entre el aprendizaje consciente y el inconsciente. Aprender a travs
de la educacin y hacerlo mediante la experiencia, visto en: pg. 24
25
un proceso estratgico empresarial realista (DECIDIR REHACER). Lo que

posibilita el logro de la coherencia adecuada entre el Pensamiento y la
Actitud Estratgica en base al autoanlisis del Equipo. con el firme
convencimiento de que la adaptacin al medio, su supervivencia, el desarrollo o el
camino al futuro de su empresa no est anclado en su

capacidad de administrar el presente, sino en la habilidad para
dirigir la organizacin hacia el escenario futuro en el cual
necesita situarse en los prximos aos. Como se observa en la figura 1,
la Matriz delimita cuatro cuadrantes, analicemos el significado de dichos
cuadrantes:
Cuadrante (I): Al cual denominamos REAL, ya que el mismo refleja que el

Directivo y su Equipo poseen la coherencia necesaria entre su forma de
PENSAR y ACTUAR, o sea piensan, generan actividades teniendo como base
la concepcin del Cambio Planeado, trabajan por involucrar a sus subordinados en
dicho proceso de Cambio e instrumentan las mismas, las ideas quedan
materializada en acciones cuya ejecucin permiten se logren los resultados
esperados e impactan en la empresa como un todo. Si no se cumplen estas
exigencias, el Equipo Directivo no ha creado su propia capacidad de cambio,
indicndonos realizar acciones para llevar al mismo, segn la posicin o cuadrante
donde est y en el caso de estar en este cuadrante realizar acciones para reforzar
el mismo a travs del perfeccionamiento del propio proceso estratgico de la
empresa y acciones que profundicen en el papel de lder del cambio que debe
poseer cada directivo, lo que nos indica la necesidad de medir su
manifestacin.
Cuadrante (II): Se denomina UTOPIA, producto de la falta de coherencia
entre la forma de PENSAR y ACTUAR del directivo, la cual se polariza hacia el
PENSAR, reconocen la necesidad del cambio e inclusive de forma terica
disean acciones para materializarlo, pero las mismas no se llegan a materializar
de la forma que garantice la continuidad y la integralidad que el proceso necesita,
no se realizan acciones que comprometan a los subordinados. El Equipo Directivo
debe realizar determinadas acciones con vistas a poseer la coherencia que el
proceso exige, o sea pasar al cuadrante (I): REAL. Las acciones generales
sirven de gua para las especficas, son:
Madurar el Pensamiento Estratgico, ganar en conocimientos y
habilidades sobre el proceso estratgico, lo que permite tambin el nivel
de seguridad en s mismo que debe manifestarse en cada uno de los
directivos y as cooperar a que se manifieste en ellos una mayor
Competencia Directiva.
Incrementar la participacin de especialistas en el proceso, buscando
nuevos o multiplicar los conocimientos y habilidades que permitan el
mayor realismo del proceso.
Negociando con el nivel superior, caso de existir determinadas
situaciones que se tornan barreras del proceso.
26
Desarrollando habilidades en la Toma de Decisiones

Esquema 5
Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud estratgica del equipo
directivo
Pensamiento estratgico
Presente
(II) UTOPIA
(I) REAL
Significa que los directivos:

-Reconocen la necesidad del
cambio, pero no actan en
consecuencia.
-No realizan acciones que
involucren a los subordinados en el
cambio.
Acciones para evitarlo:
-Madurar el Pensamiento
Estratgico, mayor conocimiento y
preparacin para lograrlo.
Incrementar la participacin de
especialistas en el proceso.
-Negociando con el nivel superior,
determinadas condiciones que
exige el proceso.

-Reconocen la necesidad del
CAMBIO y actan
consecuentemente.
-Trabajan por involucrar a sus
subordinados y trabajadores en
general en el proceso de CAMBIO
-Perfeccionar el proceso
estratgico.
-Anlisis de la relacin
Comprometimiento y Comprensin
del Cambio en la Empresa en
general.
(III) FRACASOS
-No piensa estrategicamente, no
tienen en cuenta la relacin
empresa-entorno y en
consecuencia no considera la
necesidad del CAMBIO.
-Capacitacin de los Directivos,
individual y de Equipo.
-Asesoras o Consultoras.
-Sustitucin de Directivos.
(IV) BANDAZOS
-No piensa estratgicamente
aunque inconscientemente
manifiesta actitudes consecuentes
con la necesidad de CAMBIO.
-Exigencia del nivel superior por
resultados exitosos sostenidos y la
proyeccin de los mismos.
Entrenamiento al Equipo Directivo.
No
Presente
No
Consecuente
Actitud estratgica
Consecuente
Cuadrante (III): Se denomina FRACASO, pues el grado de

coherencia entre el PENSAR y el HACER, no se manifiesta ya que el
directivo ni piensa ni acta estratgicamente, condena a la empresa a vivir de lo
fortuito o depositar en pleno la responsabilidad del desarrollo a sus niveles
superiores. En esta situacin existen al menos dos acciones correctivas: las
basadas en la capacitacin, si existe la confianza que el directivo pueda rectificar y
aceptar el reto impuesto por el futuro de su empresa o la sustitucin en caso de no
existir la condicin antes mencionada.
27
Cuadrante (IV): Su nombre de BANDAZOS es determinado por la dbil

manifestacin del Pensamiento Estratgico, las actitudes consecuentes con la
necesidad del cambio se dan de manera inconsciente, de ah que no exista
un proyecto estratgico integrador y consistente. Esta situacin requiere entrenar
al Equipo Directivo para buscar que domine la esencia del proceso estratgico y
pueda dirigirlo y a su vez participar en el mismo.
Para construir la Matriz coherencia del Pensamiento y la Actitud
estratgica del equipo directivo, se necesitan definir las variables que
caracterizan cada una de sus dos dimensiones: Pensamiento y Actitud
Estratgica. Cada variable recibe un valor que est en relacin a la intensidad
de su manifestacin en la actividad gerencial del Equipo Directivo, lo que permite
establecer el valor aproximado de ambas dimensiones y lograr establecer el
cuadrante que refleja el nivel de coherencia entre ellos.
Para determinar las variables de cada dimensin nos basamos en el dominio
de las regularidades que se manifiestan en todo proceso

estratgico:
El reconocimiento de la necesidad del Cambio en la organizacin.
El pleno conocimiento del negocio en que est la organizacin.
El dominio de la situacin actual de la empresa.
La determinacin de la direccin o rumbo necesario para el

desarrollo de la empresa.
El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo

escogido por la organizacin.
La necesidad de la Capacitacin constante de la organizacin en

general y de su equipo directivo en particular.
La cuantificacin del grado de manifestacin de estas variables permite
establecer el valor aproximado de cada dimensin: Pensamiento y Actitud
Estratgica, lo que posibilita precisar el cuadrante que refleja la coherencia
entre ambos.
El grado de coherencia entre el Pensamiento y la Actitud Estratgica
permite ubicar la situacin existente en el directivo con respecto al reconocimiento
de la necesidad del cambio, lo que permite realizar acciones sobre las causas
que provocan dicho nivel, que pueden ser de correccin o reforzamiento. Cuando
esta evaluacin demuestra que las condiciones en el Equipo Directivo son
propicias para el inicio real de un proceso de proyeccin estratgica
(Cuadrante I), resulta indispensable evaluar la condicin del directivo
como lder o agente de cambio en la empresa, o sea que posean
seguidores. El proceso estratgico exige que la coherencia entre el
PENSAR y el HACER estratgico se manifieste en los niveles: interno
en el Sujeto de Direccin (Directivos) y entre el Sujeto (Directivos)
y Objeto (Trabajadores) de la direccin.
28
PENSAR y el HACER de los Directivos se

manifiesta en sus trabajadores cuando existe en ellos comprensin
y comprometimiento hacia el proceso estratgico y esto se posibilita cuando
La coherencia entre el
por parte de los directivos se producen acciones dirigidas a que

todo el personal de la empresa reconozca la necesidad de
cambiar, ya que en ltima instancia son los ejecutores directos y por ende
constituyen el factor decisivo para la realizacin del mismo. Estas acciones buscan
la comprensin y el comprometimiento de sus subordinados en el proceso de
cambio. Comprensin para entender, penetrar, compenetrarse con el
Comprometimiento
para
asumir
proceso
estratgico
y
conscientemente y de comn acuerdo, directivo - subordinado, su papel de
actor del proceso estratgico.
La comprensin se posibilita a travs de acciones que les permitan a los
miembros de la organizacin comprender la necesidad del cambio, su
utilidad tanto para ellos como para la organizacin en su conjunto, entender
que es un proceso estratgico y de la importancia que tiene su activa
participacin en el mismo.
El comprometimiento de los subordinados se busca cuando el
directivo los insta deliberadamente a la accin, de una manera

planeada, con vistas a cumplir las acciones de su rea, las cuales
necesitan para su ejecucin una manera diferente de pensar o
realizar algo acostumbrado. Estas acciones deben permitir a los miembros
de la organizacin saber que va a suceder y qu se supone que deben hacer,
sentirse partcipes activos de los cambios que su empresa demanda. El carcter
participativo de las acciones comprometedoras es muy importante debido a la
complejidad del proceso y al papel fundamental que juega el factor humano en
todas sus etapas de diseo y ejecucin.
El comprometimiento crea la base para que el subordinado siga a su jefe
de manera consciente y por tanto acepte entrar en el proceso de cambio. Pero
esta aceptacin puede realizarse por causas internas o externas a cada uno de
ellos. Puede ser producto de la presin del medio organizacional sobre sus
miembros (causas externas) o producto de un proceso de comprensin basado en
que el proceso de cambio garantiza un mejor acople organizacin - entorno, lo que
ofrece mejores posibilidades para la identidad entre sus intereses individuales
(motivos) y los de la organizacin (metas). De ah la importancia de relacionar la
comprensin y el comprometimiento para valorar la segunda condicin
que se necesita se manifieste en el ambiente humano de la empresa. Para esto
utilicemos la Matriz de comprensin del cambio en la empresa18, ver
figura 2. Esta matriz permite evaluar el grado de manifestacin de la
18
29
comprensin y el comprometimiento que tienen los trabajadores de la

empresa para con el proceso estratgico, permitiendo a la direccin
realizar acciones con el objetivo de comprometer a travs de la comprensin de
todo el personal y a su vez consolidar la adecuada coherencia: Pensamiento
Actitud Estratgica del Equipo de Direccin.
El nivel o grado de coherencia entre el compromiso
y la
comprensin de los miembros de la empresa por el proceso de cambio, como
se observa en la matriz, puede estar en uno de los cuatro cuadrantes
que ella determina.
Cuadrante
(I): IMPLANTACION
PARCIAL, las acciones
comprometedoras de los directivos se manifiestan dbilmente, sin embargo existe
un nivel de comprensin del cambio por parte de los miembros de la empresa,
dicho nivel de comprensin se manifiesta en un entendimiento de la utilidad que
tiene para los miembros y la organizacin en general del proceso de cambio. De
ah que las acciones que se deben realizar se deben basar en la
PARTICIPACION (en el proceso) y la EDUCACION (sobre el proceso), lo
que permite que el subordinado compulse al directivo a realizar acciones donde se
manifiesten el papel que tienen de actores del proceso estratgico.
Cuadrante (II): FRACASA LA IMPLANTACION, las acciones que
realizan los directivos no dan la posibilidad ni que el subordinado comprenda el
proceso y por ende no se alcance la participacin consciente del mismo. Sus
acciones de comprometimiento y comprensin son muy dbiles, de ah que la
base de las acciones son los enfoques basados en el PODER
y la
AUTORIDAD de los niveles superiores de direccin, al peligrar el realismo del
proceso estratgico y poseer directivos aptos para desarrollar el mismo.
Cuadrante (III): IMPLANTACION PARCIAL, las acciones
comprometedoras de los directivos no alcanzan los resultados esperados, el
compromiso consciente de sus subordinados, debido a que los mismos no
comprende la necesidad del cambio. De ah que las acciones que se realicen se
deben sustentar en la MOTIVACION y la VENTA del proceso estratgico a los
subordinados, basados en la utilidad que representa para todos, la implicacin de
mejora que posee el cambio.
Cuadrante (IV): IMPLANTACION COMPLETA, el nivel de
manifestacin de la COMPRENSION y el COMPROMISO es adecuado para
el realismo del proceso estratgico, no obstante se requiere que las propias
acciones del diseo, ejecucin, implantacin y control del proceso control, reflejen
siempre el lado humano de todo proceso de cambio.
30
Esquema 6
MATRIZ DE COMPRENSION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA
Los directivos NO
COMPROMETEN
a los miembros de
su empresa con el
proceso
estratgico
( II )
FRACASA LA
IMPLANTACION
PODER Y AUTORIDAD
son los nicos enfoques
Los directivos
COMPROMETEN
a los miembros de
su empresa con el
proceso
estratgico
( III )
IMPLANTACION PARCIAL
La MOTIVACION y la VENTA
del programa estratgico
son enfoques posibles.
(I)
IMPLANTACION PARCIAL
PARTICIPACION
Y
EDUCACION
son enfoques posibles
( IV )
IMPLANTACION COMPLETA
Requiere de un completo
uso del modelo social de
cambio.
Los miembros de la organizacin

NO
COMPRENDEN
el proceso estratgico
COMPRENDEN
el proceso estratgico
Para aplicar la Matriz de Comprensin del Cambio en la Empresa, se
hace necesario que exista coherencia entre el Pensamiento y la

Actitud Estratgica del Equipo Directivo, cuando se alcanza esta,
entonces los directivos estn en condiciones de valorar el efecto que sobre sus
subordinados ha alcanzado dicha coherencia. Cumplido esto se entra a valorar
siguiendo un procedimiento similar al de la Matriz del Reconocimiento de la
necesidad del Cambio.
La cuantificacin del grado de manifestacin de las acciones comprometedoras
de los directivos sobre sus subordinados se realiza siguiendo un proceso similar al
de la Matriz de Reconocimiento de la necesidad del cambio. Se valoran las
variables que conforman ambas dimensiones: Acciones comprometedoras y
Compromiso de los trabajadores, lo que posibilita precisar el cuadrante
que refleja la coherencia entre ambas.
El resultado aqu obtenido permitir evaluar mejor la relacin existente entre las
acciones que realizan el Equipo Directivo para Comprometer a los trabajadores y
el grado en que estos comprenden lo que se persigue con el cambio.
31
RESUMEN:
Regularidad No. 1:
El Reconocimiento de la necesidad
del cambio.
Elementos estratgicos
bsicos:
-Pensamiento y Actitud
estratgica.
-Comprometimiento y
Compromiso
Busca el objetivo de que se manifieste el

Liderazgo
Liderar el cambio (la estrategia)
Regularidad No. 2.- El pleno conocimiento del negocio en

El hecho de manifestarse el reconocimiento de la necesidad del cambio, le
impone a la direccin el prever, el anticiparse a los mismos. Por lo que debe definir
orientacin
del salto al futuro y para
el sentido u
establecerlo hay que tener el pleno dominio del negocio en que

est la organizacin, lo que constituye la Regularidad No. 2 de todo proceso
estratgico.
Su valor metodolgico consiste en que orienta al directivo en los
aspectos que encierra el trmino de conocer el negocio: conocerse
a s mismo (conocer a la organizacin, al negocio en que est) y al
entorno donde se desenvuelve.
Esta regularidad comienza a dar sntomas de existencia cuando la direccin
empieza analizar el Potencial Empresarial, o sea la capacidad de la
empresa para enfrentar el entorno. Se manifiesta en la relacin de los
resultados que se estn obteniendo con la tendencia del entorno. El directivo
comienza
a fijarse en las caractersticas del mercado donde se mueve la
organizacin y su futuro. Comienza a observar el futuro desde dos posiciones:
1. De seguir as hacia donde va la organizacin?
2. Adonde la organizacin necesita llegar?
32
Futuro
Organizacin
Sentido u
orientacin del salto
al futuro
HOY
Regularidad No. 2.- El pleno conocimiento del negocio en

Estas situaciones evidencian cambios en la forma y contenido del
pensar directivo, lo que permite comenzar a pensar en acciones de largo
plazo, buscando el fortalecimiento sostenido de su organizacin, se comienza a
sentir la necesidad de orientar externamente su empresa caracterizada esta
situacin por los siguientes rasgos:
Evaluacin de la situacin del Sector donde acta.
Comprensin
del comportamiento y planes de la
competencia.
Detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de
sus clientes y el mercado.
Crear una imagen de cul se quiere sea la situacin de la entidad en el
futuro, o sea tener una "visin de negocio".
Aprender y utilizar tcnicas y modelos de anlisis que
conjuguen los aspectos internos y externos de la entidad,
etc.
Todo esto hace que los directivos comiencen a compartir su tiempo
de trabajo entre lo operativo y lo estratgico, demostrando ser
consecuente con la manera de PENSAR y HACER, definiendo una nueva
manera de enfrentar la direccin de la organizacin: "vivir el futuro, no
padecerlo", tener una actitud positiva hacia el cambio, caracterizada por un
firme convencimiento de que la supervivencia de la empresa no est anclada en
33
su capacidad de administrar su presente, sino en su habilidad de disear su

estado futuro deseado en el cual quiere situarse en los prximos aos.
Como resultado de esta nueva forma de pensar y actuar se obtiene un "plan
para la realizacin de la proyeccin estratgica de la empresa",
basado en la creacin de un clima apropiado para su diseo e implementacin,
donde se destaca la capacitacin en y de las reas, constituyendo este otro
elemento que nos da la medida del grado de interiorizacin en los directivos, de la
necesidad del cambio. La prctica indica que si no se manifiesta esta regularidad
todo proceso estratgico emprendido ser puramente formal.
La manifestacin de esta regularidad hace que la organizacin disee sus
elementos estratgicos
bsicos:
Misin,
Cultura
Organizacional, Oficios, Identidad, Segmentacin Estratgica e
Implicados. Los cuales permiten ir armando el proceso estratgico
de la empresa.
Misin:
Toda empresa tiene un propsito (implcito o explcito) relacionado con lo
que ofrece a sus receptores y al medio en que participa y de esta relacin surge
su "razn de ser". En dependencia de esto la empresa
puede dar un
"sentido u orientacin" al salto al futuro que est preparando. El hecho de
precisar su razn de ser, pone de manifiesto el principio estratgico de la
concentracin, indicando: no busques tu sobrevivencia en el campo
para el cual no te han creado".
El concepto de Misin es tratado de formas distintas por los especialistas en
esta temtica, as vemos como M.L.R. Picaso y V.F. Martnez (1)
la
conceptualizan como: "...razn de ser y relacin definen la Misin de
una organizacin."
Por su parte Menguzzato y Renau (2) definen, "La Misin se considera
aqu como la expresin muy general de lo que quiere ser la

empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la
sociedad."
La Misin de la empresa, como se infiere de los enunciados anteriores tiene
el importante papel de servir de base y gua del proceso
estratgico. Por lo que podemos definirla como: La razn de ser, el "gran
objetivo" de toda organizacin. Representa el aporte ms importante y
significativo a la sociedad por lo que representa el propsito ms
importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de la
misma, de ah que ayuda a movilizar y concentrar las energas y
capacidades de la organizacin y tomar decisiones para cumplir
con dicha finalidad.
34
Los objetivos que debe cumplir la Misin son:

Prever los cambios que ejercern una profunda influencia
sobre la organizacin.
Brindar a los trabajadores, clientes y otros una identidad y un
entendimiento de las direcciones de crecimiento.
Servir de vehculo para brindar opciones estratgicas.
Para garantizar pueda ejercer su papel la Misin deber formularse en
trminos del producto genrico y de su mercado principal, resaltando la calidad del
servicio, la filosofa empresarial y el beneficio que recibe el cliente. El xito de la
Misin radica en conjugar las necesidades de los clientes con los productos y
servicios que oferta la organizacin. Por lo que debe responder de manera
general a las siguientes preguntas:
1. Qu somos, qu necesidades satisface la organizacin?
2. Qu queremos ser?
3. Quienes son mis clientes y a quienes desea atender?
4. Qu le resolvemos al cliente y como proceder para atenderlos?
5. Qu cualidades distintivas poseemos?
Los objetivos y el contenido de la Misin conforman un conjunto de
caractersticas generales que la misma debe poseer:
Expresa el servicio que presta, no el producto que vende.
Orientada al exterior: Hacia las necesidades de los individuos y la
sociedad.
Orientada hacia el futuro: No responde a los cambios, los promueve.
Tener credibilidad para todos los que se relacionan con ella, interna y
externamente y ser de conocimiento de ellos.
Ser simple, clara y directa.
Ser altamente motivadora.
Contener alto grado de originalidad: Algo que la diferencie, llene de
orgullo y reconozca al cliente.
Debe ser nica, su eficacia es la concentracin.
Tener cierto contenido que permita aglutinar, motivar por su carcter
intangible, utpico, ambicioso e idealista, sin dejar de ser operativa.
Revisada constantemente.
En resumen, las ventajas que trae para la organizacin su Misin se
pueden expresar en:
Permite definir la naturaleza de la organizacin.
Facilita la identificacin de la Visin, los objetivos y el diagnstico.
Conforma un marco de referencia para la organizacin, dentro del cual
las opciones estratgicas puedan ser seleccionadas.
Permite desarrollar a la organizacin hacia aquello que le de la
excelencia.
35
Cuando la empresa debe revisar su Misin?:

Cuando otro hace lo mismo, pero mejor.
Cuando hay cambio drstico del entorno.
Cuando la necesidad ya est satisfecha.
Cuando no motiva a sus integrantes.
Cuando todo funciona bien.
Ejemplos de buenas misiones segn Peter Drucker19:
Una Iglesia: Hacer de Jess la cabeza y el director
general de nuestra Iglesia.
Escuela Pblica inglesa de Arnold en Rugby: Separar a los
caballeros de los salvajes.
Lectura de la Misin.
Del anlisis de los objetivos y el contenido de la Misin vimos las
caractersticas generales que la misma debe poseer, para as mostrar las ventajas
que ofrece a la organizacin, o sea que juegue su verdadero papel, el cual lo
podemos resumir en el gran objetivo de la organizacin, precisamente se le
denomina gran objetivo pues a partir de ella se disea el modo de actuacin de
la empresa, el cmo la entidad debe de comportarse en su relacin con el entorno
en el camino de lograr su posicin futura.
El modo de actuacin de toda organizacin estar definido por el conjunto de
funciones distintivas que la misma realiza, o sea aquellas funciones que le brindan
identidad propia o sea una manera de hacer las cosas distintas a la de su
competencia. De ah que la Misin constituye la principal gua prctica para
construir la organizacin.
La tcnica que denominamos lectura de la Misin20 y su objetivo es
orientarnos metodolgicamente en la creacin las condiciones internas adecuadas
para que la Misin acte, o sea busca la alineacin y la coherencia de las
estructuras y sistemas internos con la Misin.
La alineacin y coherencia de la Misin con las estructuras y sistemas internos
se expresa en las siguientes relaciones:
Relacin Misin Objeto Social (necesidad social por la cual se crea la
organizacin).
19
Visto en Rodrguez Gonzlez, F.O: y Alemay Ramos, S.:Enfoque, direccin y planificacin

estratgica. Folletos Gerenciales. Centro Coord. De Estudios de Direccin del MES. Ao I,
Nmero 5, Mayo 1997, p.28-57.
20
Daz Pontones, V. y Ramrez Reyes, M.: El papel de la Misin en la organizacin, material
digitalizado de la asignatura Estrategia Empresaria de la Maestra de Direccin Empresarial,
Facultad de Economa, Universidad de Camagey, 2000.
36
Relacin Misin Funciones distintivas de la organizacin (las actividades

o conjuntos de actividades que la diferencian de sus competidores).
Relacin Misin Oficios (competencias que la organizacin debe o tiene
que poseer para actuar de la manera esperada).
Funciones
distintivas
Misin
Objeto
social
Actividades
distintivas
Oficios
Conocimientos,
destrezas,
tcnica
necesarias para
las actividades.
Esquema 7.- Las relaciones de la Misin hacia el interior de la

organizacin
En el esquema 7 se muestra la relacin entre las relaciones que se dan

teniendo a la Misin como el factor desencadenante de las mismas. El
elemento que permite las relaciones lo constituyen los momentos (o palabras)
claves de la Misin.
Se entiende por momentos (o palabras) claves de la Misin a aquellos
aspectos o palabras de la misma que orientan rasgos o aspectos

propios que se deben manifestar en la forma de actuacin de la
organizacin.
La aplicacin de esta tcnica posee tres momentos o pasos iniciales:
1. Identificacin de los momentos (o palabras) claves de la
Misin, y su significado para el comportamiento de la
entidad.
2. Identificacin de las funciones distintivas que dichos
momentos claves determinan.
3. Identificacin de las actividades especficas que generan
dichas funciones distintivas.
Y un cuarto paso que es la continuacin de relaciones hacia otros
elementos de la organizacin
4.
Identificacin de los oficios para cada una de las funciones
distintivas.
37
Veamos en un ejemplo la aplicacin de esta tcnica. Tomemos la Misin de

una sala de urgencia de un Hospital X:
Brindar ayuda al que sufre.
1.- Identificacin de los momentos (o palabras) claves de la Misin, y

su significado para el comportamiento de la entidad:
- Momentos claves de la Misin:
Ayuda
Al que sufre
- Significado para el comportamiento de la entidad: Todos los

pacientes deben ser atendidos por una persona calificada en menos de un minuto.
2.- Identificacin de las funciones distintivas que dichos momentos

claves determinan:
Momentos
claves
Ayuda
Al que sufre
Funciones distintivas
-Recepcin.
-Organizacin del trabajo.
-etc.
-Calificacin de los Recursos Humanos.
-Mantenimiento.
-etc.
3.- Identificacin de las actividades especficas que generan dichas

funciones distintivas:
Paso 1
Momentos
claves
Ayuda
Paso 2
Paso 3
Actividades especficas
Recepcin.
Diagnstico y remisin rpidos y fiables.
Organizacin del trabajo.
- Presencia oportuna del personal

calificado y la tcnica necesaria.
- Tiempo de no menos de x minutos
para estar en presencia de un
especialista.
Etc.
Al que sufre
Calificacin de los Recursos

Humanos.
Especialistas y personal de alto nivel.
Mantenimiento.
Alta confiabilidad tcnica.
Etc.
38
Y as podemos aplicar el cuarto paso y derivar el mismo anlisis hacia los

elementos de la organizacin que se necesiten.
Veamos otro ejemplo, tomando la misin de Dominos Pizza:
Entregar pizza caliente

en cualquier hogar
en un lapso de 30 minutos.
Paso 1
Momentos
claves
Pizza caliente
Paso 2
Paso 3
Actividades especficas
Produccin
-Estandarizacin; Calidad de la marca.

-Respuesta rpida a los pedidos.
-Calificacin.
-Comprometimiento.
-Remuneracin.
-Asequiblilidad a todos los clientes.
-Multi entradas de clientes.
-Rapidez de transmisin interna.
-Funcionalidad
del
empaque
del
producto (calidad y seguridad).
-Ruta de viaje que garanticen el camino
mnimo y la multientrega.
-Seguridad del personal.
-Tcnica adecuada.
-Libertad de accin ante contingencias.
-gil.
-Abarcadora.
-Rapidez en la entrega de los pedidos.
Personal
En cualquier
hogar
Comunicacin.
Distribucin
Lapso de 30
minutos
Personal
Publicidad
Localizacin de establecimientos
y del sistema productivo.
Como puede apreciarse la definicin de la Misin no puede ser un capricho

directivo, sino la resultante de un anlisis de la empresa y su entorno.
AMBITO DONDE SE DESARROLLA
LA ORGANIZACIN
HISTORIA DE LA EMPRESA
y
su
CULTURA ORGANIZACIONAL
ASPIRACIONES E INTERESES DE LOS
IMPLICADOS
FILOSOFIA EMPRESARIAL
INTERESES DE LA DIRECCION
ANALISIS DEL CRECIMIENTO

DE LA EMPRESA Y SUS BASES
MISION
Guas o pautas para la

organizacin interna de la
empresa
39
Para poder establecer o definir una "razn de ser" y que la misma

constituya la fuente que moviliza todas las energas y capacidades de una
organizacin, esta tiene que poseer un sistema de valores que sustenten
todas las actitudes y aptitudes necesarias para que se manifiesten acciones
prcticas que encarnen el desarrollo de su Misin. En ltima instancia la "vida" de
toda organizacin la da su factor humano, por eso toda empresa constituyen
particularidades de los sistemas sociales, lo que hace se reconozca la
importancia del elemento estratgico: Cultura Organizacional para poder
materializar cualquier accin directiva.
Cultura Organizacional.
La Cultura Organizacional es un concepto que adquiere gran importancia a
finales de los setenta y principios de los ochenta coincidiendo con la creciente
importancia que al factor humano comienza a concedrsele en las organizaciones.
Existen diferentes definiciones de Cultura Organizacional entre las que
pudieran mencionarse las siguientes:
Igor Ansoff (3) define a la Cultura Organizacional como: ...conjunto de
normas y valores de un grupo social que determinan sus

preferencias por un tipo concreto de comportamiento
estratgico."
Para Pettigrew (4), "...la cultura de una empresa se manifiesta por
los smbolos, lenguaje, ritos, mitos, etc., que son creados y
difundidos por ciertos directivos para influir sobre los
comportamientos de los miembros de la empresa.
Edgar Schein entiende por Cultura Organizacional (5) ... un modelo de
presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptacin externa e interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en
consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el
modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Para Menguzzato y Renau (6) la Cultura Organizacional es: ...el conjunto
de valores, creencias, actitudes, expectativas, racionalidades,
aptitudes,...., comunes a todos o por lo menos a la gran mayora
de los miembros de la empresa y que son otras tantas normas
implcitas que influyen sobre su comportamiento en el contexto
de su trabajo."
El aspecto comn en los diferentes conceptos de Cultura Organizacional es la
influencia que sobre el colectivo de una organizacin ejerce un determinado grupo
de personas que desenvuelven actividades directivas y que dichas influencias no
estn determinadas nicamente por el poder de la posicin jerrquica sino
40
adems por los valores, creencias, actitudes, aptitudes, etc. de estas personas, las
que con el tiempo van creando una forma de ser y de actuar en la organizacin
que llegan a distinguirla de las dems en lo que a imagen se refiere y que en el
seno de la organizacin contribuyen decisivamente al logro de la Misin.
Las organizaciones no nacen con una cultura determinada sino que la van
creando en el decursar de su existencia. En la creacin y desarrollo de la Cultura
juega un papel determinante el mximo dirigente de la organizacin y la calidad
humana y competencia de sus subordinados tanto directa como indirectamente. A
su vez la Cultura Organizacional no permite cambios violentos, requiere
continuidad histrica. En dependencia del tipo y grado de desarrollo de la misma,
permitir o no asimilar el proceso estratgico, de ah la necesidad de tenerla
presente para que la misma se desarrolle en el sentido que necesite dicho
proceso.
La Cultura puede facilitar la implementacin de la estrategia si

existe una fuerte coherencia entre ambas, o al contrario, eregirse en
barrera invisible que impide o retrasa el cambio estratgico (Menguzzato, 1990).
Esto permite que el hombre interprete y acte en correspondencia o no con
el proceso estratgico. De ah la importancia que tiene que los directivos analicen
el tipo de Cultura Organizacional existente en su organizacin y determinar si la
misma debe evolucionar y cmo se debe realizar esta evolucin. El cambio de
una Cultura no es imposible pero si es lento y costoso. El tiempo y el esfuerzo
sern en funcin de la fuerza de la Cultura presente. La Cultura de hoy es la
base de la Cultura del maana.
Existen en la literatura muchas formas de clasificar la Cultura, esto se debe al

carcter multidimensional que la misma posee.
Nosotros utilizaremos una
tipologa basada en dos dimensiones, una que caracteriza la Orientacin de
los Valores y otra la Orientacin de la Organizacin, para eso
confeccionamos una Matriz que nos permite relacionar ambas dimensiones (ver
esquema 8).
La importancia de esta Matriz no est en lo "acabado" de la informacin que
brinda, sino por la posibilidad que brinda de cooperar a "abrir" el
pensamiento directivo, pues ayuda a:
Reconocer la importancia de la Cultura Organizacional en la
entidad.
Conocer la Cultura que se manifiesta en la empresa,
analizar las posibilidades que la misma brinda al proceso estratgico.
Hacer acciones para que la Cultura actual evolucione
guiada por la necesidad del proceso estratgico.
41
Esquema 8.- Matriz de correspondencia entre la Orientacin de

los Valores y la Organizacin
ORIENTADOS A
LOS RESULTADOS
DE LA
ORGANIZACION
VALORES
DE LA
ORGANIZACION
ORIENTADOS A LA
EJECUCION DE
LAS TAREAS
CULTURA DE INNOVACION
Posibilita:
-Emprendimiento.
-Innovacin.
-Aceptacin del riesgo.
CULTURA DE INNOVACION
Posibilita:
-Cooperacin.
-Crecimiento.
-Response al Cambio.
CULTURA DE CALIDAD
Posibilita:
-Planificacin efectiva.
-Solucin de Problemas.
-Aceptacin del Cambio.
CULTURA PRODUCTIVA
Posibilita:
-Eficiencia.
-Consistencia.
-Procedimientos y rituales.
-Resistencia al cambio.
SOCIAL
TECNICO
ORIENTACION DE LA ORGANIZACION
interrelacionando los resultados de la Matriz

Pensamiento - Actitud Estratgica de los Directivos con los de la
Matriz Orientacin Valores - Organizacin, referente a la Cultura
Finalmente,
Organizacional podemos llegar a las conclusiones expresadas en la siguiente
matriz valorativa de la relacin pensamiento-actitud estratgica

y cultura organizacional (ver esquema 9).
.
42
Esquema 9
Matriz valorativa de la relacin pensamiento-actitud estratgica
organizacional.
Pensamiento
y
Actitud
Estratgica
Real
y
Consecuente
y cultura
Fuerte
programa para
el logro del
comprometimiento de los
subordinados y
con ello avanzar
hacia
Alta capacidad
de utilizar a los
miembros de la
organizacin y
aprovechar las
oportunidades y
enfrentar las
amenazas
Baja capacidad
de utilizar a los
miembros de la
organizacin,
Resistencia al
Cambio
Se requiere
intensificar la
adquisicin de
nuevos
conocimientos,
destrezas,
habilidades, etc.
Productiva
Apoyo
Calidad
ENTRENAMIENTO
Innovacin
Cultura Organizacional
Como se observa debe de existir una congruencia adecuada entre todos

los elementos estratgicos, el cual se puede expresar de manera general en al
relacin que existe entre la importancia de la estrategia y su nivel de
compatibilidad con la cultura de la empresa21, lo cual permite
determinar el nivel de riesgo que entraa dicha estrategia para la cultura existente
(riesgo que se asimila a la intensidad de cambio de cultura que implica la
estrategia).
21
Visto en: Menguzzato y Renal; La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES, 1999,
pag.359.
43
Congruencia entre la estrategia y la cultura (adaptacin de una

figura de Schawartz y Davis, 1986). Menguzzato y Renau, p.359
Alta
Importancia
de la
estrategia
Media
Baja
Nivel de compatibilidad con la cultura

Riesgo inaceptable
(no hay
congruencia)
Riesgo aceptable y
cambio de cultura a
dirigir
Riesgo nulo
No hay necesidad
de cambio
Scholz (1987)22, utilizando como dimensiones el grado de fortaleza de la

cultura y el grado de definicin y precisin de la estrategia,
entendiendo por grado de precisin el hasta qu punto se explicita la direccin a
seguir y adnde se quiere ir; construye una matriz en la que se muestran las
situaciones en las que se produce una congruencia entre cultura y
estrategia.
22
Visto en Meguzzato y Renal; La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES, 1999, p.359.
44
Congruencia entre al cultura y estrategia (Scholz, 1987).

Visto en Menguzzato y Renau, p.360
Cultura
Dbil
Media
Fuerte
Vaga
Congruencia
perfecta
Congruencia
perfecta
Congruencia
perfecta
Media
Congruencia
perfecta
Problemas de
congruencia
Problemas de
congruencia
Fuerte
Congruencia
perfecta
Problemas de
congruencia
Graves
dificultades y no
hay congruencia
Estrategia
Ante la situacin de no congruencia entre la cultura y la estrategia surge un

problema considerado por todos los especialistas como crtico: Qu se debe
hacer? Hay que cambiar la estrategia? Evidentemente que cuando ms fuerte y
arraigada sea la cultura y mayor cambio provoque la estrategia, ms difcil, si no
imposible, es lograr una congruencia entre ambas y por consiguiente es ms
necesario el cambio de la cultura o el cambio de la estrategia.
Oficios:
Resulta imposible que se manifieste el pleno conocimiento del negocio, si el
elemento estratgico Oficio no se manifiesta ntidamente.
Se entiende por Oficios el sistema de competencias de la
organizacin, aquello que la organizacin sabe hacer bien o

puede hacer bien, lo que le permite desarrollar determinadas
actividades, o que definen su campo de actividad y por ende
cumplir con su razn de ser. Este sistema de competencias constituyen las
capacidades necesarias para realizar con xito las actividades inherentes al
resultado que pretende dar a la organizacin.
No se entiende la aparicin de una organizacin que desee dar respuesta a
una necesidad social si no cuenta con los Oficios necesarios para cumplir con
dicha MISIN.
45
El oficio de toda organizacin debe adaptarse a las evoluciones tcnico

econmico del entorno de la organizacin, por eso la misma tiene que estar
preparada para adquirir nuevas competencias que le permitan insertarse de
manera sostenido en su entorno. Basada en sus competencias fuertes, en su
cultura y desarrollo de sus valores humanos.
Ejemplos de oficios:
- Sony, capacidad de miniaturizacin.
- Honda, motores y unidades de traccin.

- Motorola, comunicacin sin cable, comprensin
digital, proyectores de pantalla plana y tecnologa
de bateras; tambin, produccin en un rpido ciclo
de tiempo.
Identidad:
Hemos analizado los elementos estratgicos bsicos: Misin, Cultura
Organizacional y
el Oficio, resalta la estrecha interrelacin e
interdependencia entre ellos, lo que permite a la organizacin defina su
especificidad ante las dems, esta especificidad conforma la Identidad de la
empresa, sirvindole no slo de base y gua al proceso estratgico sino de
"carta de presentacin" de la misma en su entorno. Lo que permite
compararse con organizaciones competidoras o posibles competidoras y
atraer sobre la organizacin la atencin de las personas, grupos de personas y
organizaciones que encuentran en la misma una necesidad de relacionarse o
tenerla en cuenta. A su vez la propia identidad, como elemento integrador es
factor de motivacin y desarrollo de los elementos que integra, al servir como
medio para que se establezcan sus relaciones.
El camino para definir estos elementos estratgicos bsicos no es nico y en
ocasiones forman un camino recurrente guiados por la Identidad. Quien decide el
camino son las condiciones y situaciones que existan, lo que interesa es la utilidad
que los mismos tengan para el proceso estratgico.
Segmentacin estratgica.
La necesidad de la segmentacin estratgica surge en dependencia de la
complejidad del negocio que la organizacin tiene o se plantea realizar. Existen
organizaciones que poseen varios negocios y cada uno de ellos posee sus
particularidades que le dando su propia identidad. De ah que no pueda ser
posible hablar del negocio en general de la organizacin, sino de

cada uno de ellos, de ah que:
La posicin competitiva de la organizacin se representa por la
posicin competitiva de cada uno de sus negocios.
46
Cada negocio se desarrolla en un entorno propio que

posee sus propias actividades y por ende requiere su propio tratamiento.
en determinados factores
Pueden existir similitud
esenciales que influyen en varios negocios lo que posibilita poder
agruparlos y as reducir el trabajo de los directivos.
Este proceso de descomponer
la organizacin en partes ms
sencillas teniendo en cuenta las especificidades de cada negocio
y los factores comunes a los mismos se le denomina
Segmentacin Estratgica, el cual permite poder analizar con mayor
concrecin su realidad y en consecuencia tomar decisiones ms efectivas.
La segmentacin estratgica trae como resultado la descomposicin de la
empresa en Unidades Estratgicas de Negocios (UEN). Entendindose
por UEN: "...conjunto de actividades o negocios, homogneo desde
un punto de vista estratgico, o sea para el cual es posible

formular una estrategia comn y a su vez diferenciarse de la
estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades
estratgicas" (7).
Los criterios ms comnmente utilizados para la segmentacin son:
- Por tipo de clientela al cual va destinado el producto o servicio,
atendiendo tanto a criterios geogrficos como sociodemogrficos,
socioprofesionales, etc.,
- Por la funcin cubierta por el producto o servicio, o lo que es
equivalente, la necesidad satisfecha por ste, y
- Por la tecnologa utilizada o sea la forma en la cual la empresa
cubre a travs del producto o servicio la necesidad de tal

clientela.
La Segmentacin, como criterio a seguir, estar determinada por el inters que
los directivos tengan en hacer ms manejable su negocio y en esto juega un papel
determinante la conduccin del proceso pues la prctica demuestra que en
ocasiones la segmentacin ha tendido a ser
demasiado general
(argumentndose la unidad del negocio independientemente de la diversidad de
productos o servicios, clientes, etc.) o demasiado fragmentada (argumentndose
en este caso la cantidad de productos o servicios, clientes, etc.) y en cualquiera de
estos dos casos resulta necesario recurrir una y otra vez al sentido que tiene este
paso cuando se pretende formular una adecuada estrategia para el logro de la
MISIN.
47
Implicados o actores.
El hecho de que toda organizacin de negocios es una organizacin social,
hace que la influencia humana en cualquiera de sus mbitos siempre est
presente y sea decisiva, hace posible la vida de la misma, por lo que hay que
considerarla en toda su dimensin.
El factor humano,
ya sea, personas individuales, grupos y

organizaciones de personas que pueden de una forma u otra
ayudar o entorpecer el proceso de la organizacin, producto de la
influencia directa e indirecta que ejercen, se denominan Actores
o Implicados. Estos se dividen en dos grandes grupos, segn el lugar donde
desarrollen su poder, dentro o fuera de la organizacin: Internos o Externos. Por
lo que el "juego poltico" en toda organizacin se analiza desde dos
posiciones:
1. El esfuerzo de su personal (actores internos).
2. Neutralidad o participacin de los actores externos.
Esta relacin que se establece entre los implicados y la organizacin hace que
se establezca en toda organizacin un sistema un juego de poderes y
actitudes. Este juego en la gestin empresarial internacional se reconoce como
"juego poltico" que ocasiona toda existencia de una organizacin.
La relacin poder se manifiesta por la capacidad de ejercer influencia
a la organizacin y la de actitud est determinada por la respuesta
favorable o no hacia la organizacin, la utilizacin de su poder en
beneficio o no de la organizacin.
Esto nos indica que toda decisin que tome la organizacin hay que analizar el
impacto de la misma en sus actores, ver tanto el poder como la actitud que tiene o
puede asumir cada actor interno y externo ante dicha decisin, conformndose lo
que se conoce con el nombre de "Mapa de Poderes"23.
23
Visto en: Menguzzato y Renal; La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES, 1999, p.118119.
48
Poder de apoyo
ZONA INESTABLE
Actitud
desfavorable
ZONA DE ALIADOS
POTENCIALES
Actitud
favorable
ZONA DE OPONENTES
POTENCIALES
ZONA INESTABLE
Poder de obstculo
Esquema 5
Mapa de poderes
Menguzzato y Renau, p.119
Este Mapa de Poderes nos ayuda a graficar a cada uno de los actores,
relacionando el Poder que detentan: Apoyo o de Obstculo, y la Actitud que tienen
hacia la organizacin: Favorable o Desfavorable. Esta relacin permite agrupar
en cuatro grandes zonas a los actores:
1. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y
una Actitud Favorable hacia la organizacin: Zona de Aliados
Potenciales.
2. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de
Obstaculizacin y una Actitud Desfavorable: Zona de
Oponentes Potenciales.
3. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de Apoyo y
una Actitud Desfavorable: Zona Inestable.
4. Zona donde se encuentran los que tienen Poder de
Obstaculizacin y una Actitud Favorable: Zona Inestable.
Esta caracterizacin de los actores le permite a la organizacin:

Conocer de manera ms profunda a todos los actores, mapear la situacin a
enfrentar.
Analizar las causas de dichas posiciones.
Tomar elementos para la toma de decisiones, donde se analicen las
consecuencias, implicaciones de las mismas en todos los actores.
Realizar acciones para buscar aliados.
49
Evitar influencias desfavorables de algunos actores hacia la organizacin, etc.

Desarrollar procesos negociadores teniendo estudiadas las divisas de todas las
partes implicadas
Ser tarea de la direccin de la organizacin ampliar la Zona de Aliados
Potenciales y neutralizar, o que no aumente, o que disminuya la
Zona de Oponentes Potenciales.
Entre algunos implicados de nuestras organizaciones estn: directivos,
trabajadores, clientes, proveedores, competidores, gobierno, partido, sindicato,
etc.
El anlisis de los implicados cobra especial importancia si tenemos en
cuenta que el xito de las estrategias que se adopten depender

directamente del esfuerzo de los implicados internos y del trabajo
de neutralizacin o logro del apoyo de los implicados externos.
Para las empresas cubanas el anlisis de los implicados tiene sus
particularidades puesto que excepto un nmero relativamente pequeo de
empresas de capital total o mayoritariamente extranjero con tendencia a
incrementarse, el resto de las empresas pertenecen al Estado y por lo tanto se
subordinan al sistema, en ltima instancia, centralizado de direccin. Esta
caracterstica hace que sobre los directivos de empresas acten un grupo de
implicados cuyos intereses, en no pocas ocasiones, no estn en correspondencia
directa con la MISION de la empresa, pero prevalecen un conjunto de causas
inherentes tanto a la esencia de nuestro sistema como a su sistema directivo, que
lo impulsan a ello. Otra particularidad para el sistema empresarial cubano es que
la accin sobre los implicados internos de la organizacin no es posible decidirlo
por la propia organizacin sino que depende de una poltica general y lineal que
no toma en cuenta los resultados, un ejemplo de ello est en las posibilidades de
estimulacin.
Estas particularidades exigen del empresario cubano una agudeza en la
correcta identificacin y tratamiento de los implicados en el funcionamiento de su
organizacin.
Estos elementos estratgicos constituyen los elementos bsicos que hacen
posible a la organizacin defina el sentido u orientacin hacia el salto al futuro, ya
que no se puede saltar hacia donde uno no sabe o no est preparado para realizar
las actividades que se necesitan realizar en ese sentido escogi.
50
RESUMEN:
Regularidad No. 2:
El pleno conocimiento del negocio en
bsicos:
-Misin
-Cultura Organizacional
-Oficios
-Identidad Segmentacin
Estratgica
Busca el objetivo de determinar la

direccin, el sentido del salto al futuro
Regularidad No. 3.- El dominio de la situacin actual de la

empresa.
El hecho de conocer la razn social de su existencia, su Identidad y las
caractersticas generales del entorno donde acta, estableciendo su sentido de
salto al futuro, no es suficiente a la organizacin. Necesita establecer dentro de
ese "gran sentido del salto" una mayor precisin sobre ese estado deseado:
qu direccin o rumbo tomar?, cmo voy a hacerlo?, etc. y para
definirlos necesita evaluar su "posicin empresarial".
Si se posee el conocimiento suficiente de la organizacin es posible
autoevaluarse y buscar en su entorno aquellas situaciones o hechos que impacten
de manera significativa en su vida, compararse con empresas similares del sector
que marcan pautas en el mercado (empresas lderes), precisar el lugar o posicin
competitiva que se ocupa. Entonces se puede "mirar" el entorno de una forma
ms realista y conocer que me brinda y que me amenaza para vivir.
El elemento estratgico bsico que ofrece la informacin necesaria para poder
fijar el rumbo o la direccin del desarrollo de la entidad es el Diagnstico
Estratgico.
51
FUTURO
ORGANIZACION
Misin
Cultura Org.
Oficios
Identidad
S
E
N
T
I
D
O
Regularidad No. 3.- El dominio de la situacin actual de la

empresa.
Diagnstico Estratgico.
Consiste en la valoracin actual de la Posicin de la Empresa, o sea
su "relacin Empresa-Entorno",
guiado por sus
caractersticas
especficas, expresadas en su Identidad, para obtener la informacin necesaria
para poder adecuar las capacidades de la organizacin a las demandas del medio.
El Diagnstico Estratgico se lleva mediante dos procesos, un proceso que
consiste en el estudio del entorno o (anlisis externo), el cual permite identificar
sus demandas, la que proyecta hacia la organizacin
en forma de
oportunidades: "hechos, situaciones o fenmenos
que
se
manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir

sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados" y
de amenazas: "hechos, situaciones o fenmenos que existen
potencialmente en el entorno y que estn fuera de nuestra
voluntad y caso de manifestarse, si no son considerados inciden
de manera negativa en los resultados esperados". El otro proceso es
el estudio interno de la organizacin (anlisis interno), que permite detectar las
fortalezas: "factores o valores que posee la organizacin que se
consideran puntos fuertes y pueden utilizarse en su estado

natural o potenciados para contribuir al xito de la organizacin"
y debilidades: "factores o valores negativos presentes en la
organizacin y obstaculizan el xito de la misma". Las fortalezas y
las debilidades es lo que la organizacin cuenta para hacerle frente a la situacin
que le proyecta el entorno.
52
Anlisis estratgico.
La importancia que tiene para la empresa realizar un anlisis externo, est
implcito en el propio proceso de cambio planeado: la respuesta de la empresa a
su ambiente presente y futuro, "con el fin de permitir que el negocio
opere con un mximo de congruencia y un mnimo de fricciones

en las condiciones cambiantes de un mundo incierto". (Wilson,
1983).
El anlisis externo es el marco contextual del proceso estratgico y
plantea actualmente una visin mucho ms amplia. Ya no solamente interesa
estudiar los cambios en los gustos y los hbitos del consumidor o usuario, o de la
tecnologa; no, la empresa debe responder tambin a los cambios en los valores
sociales y culturales, a su ambiente poltico y a las tendencias de crecimiento de la
economa. Es una prctica comn hacerlo a nivel de macroentorno o entorno
general y micro entorno o entorno competitivo (ver esquema 10).
MACRO ENTORNO
MICRO ENTORNO
ORGANIZACIN
ENTORNO COMPETITIVO
ENTORNO GENERAL
Esquema No. 10
La organizacin y su entorno
Se considera el entorno general el conjunto de fuerzas de carcter
econmico, poltico, social, educativa, cultural, demogrfico,

jurdico, ecolgico y tecnolgico, que influyen o pueden influir
sobre la organizacin y definen sus dimensiones. Estas dimensiones
se descomponen para su estudio en variables, situaciones y condiciones,
cual el anlisis de las mismas debe permitir:
por lo
Tener conocimientos del comportamiento de la variable, factores que lo

determinan y la manera de operar, entendiendo cabalmente su definicin.
Medir cuantitativa y cualitativamente los efectos de las variables sobre
la organizacin, que permita identificar cuales son las fuerzas que influyen
(positivamente o negativamente) en el comportamiento de la entidad e
incluso en su Sector.
53
Analizar el grado y la naturaleza de las influencias.

Hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de
la empresa.
Analicemos las relaciones de las
organizaciones:
dimensiones del entorno con las
Dimensin econmica.
Su estudio es importante ya que las condiciones presentan cambios
permanentes. Las variables que se deben considerar a nivel de diagnstico, de
polticas y de tendencias deben ser revisadas a nivel internacional y nacional y en
particular a la regin donde opera la empresa.
Esta dimensin abarca los fenmenos relacionados con la produccin, la
circulacin y el consumo de mercancas en al sociedad, expresados en los
grandes agregados en los que se destacan: El producto interno bruto (PIB), el
ingreso nacional, el desempleo, la inflacin, la masa monetaria y las reservas
internacionales.
Fenmenos de importancias vitales en la vida de toda
organizacin, pues definen la posibilidad y condiciones de obtencin del capital y
recursos necesarios para su operacin y desarrollo.
Dimensin poltica.
Se refiere a las situaciones que caracterizan el clima poltico del pas, su
estabilidad, proyeccin gubernamental sobre el control y crecimiento de los
sectores econmicos de la nacin, referido a actitudes polticas frente a la
industria y al producto, la proteccin de la industria nacional; la actividad sindical y
de las organizaciones sociales.
Dimensin social.
Se contempla en esta dimensin la composicin de la poblacin y en particular
la atendida por la empresa.
La situacin actual y tendencias en el empleo,
desempleo y subempleo, en la ocupacin de la poblacin. La situacin social y
perspectivas de su desarrollo, polticas del gobierno sobre: salud, educacin,
viviendas, empleo, ingresos, seguridad, etc.
Dimensin educativa.
Abarca aspectos referentes al nivel escolar, el grado de especializacin y
complejidad del sistema educativo. La proporcin de personas con un alto nivel
profesional y/o capacitacin especial. Posibilidades de mejorar o adecuar el nivel
de educacin de la fuerza de trabajo.
54
Dimensin cultural.
Su importancia radica en que muchos proyectos considerados inicialmente
como exitosos fracasan si no se comprenden, aprecian o analizan los valores y el
comportamiento de la poblacin que circunda a la organizacin, bien sea como
cliente o usuario, proveedor, trabajador o simplemente vecino. De ah la
necesidad de caracterizar la cultura que conforma la poblacin , teniendo
presentes aspectos relacionados con sus valores, creencias, factores de
comportamiento, tradiciones y expresiones culturales, preferencias y gustos que
adoptan y tienen los individuos frente al consumo o uso de bienes y servicios que
ofrece la empresa en sus diferentes segmentos de mercado. Valores y patrones
de comportamiento de los directivos del pas y en especial de la regin que
atiende la empresa.
Dimensin demogrfica.
Abarca lo concerniente a la naturaleza de los recursos humanos disponibles
para la sociedad y en particular la poblacin atendida por la empresa.
Sus caractersticas: tasas de crecimiento de la poblacin, de natalidad y
mortalidad, de migracin y la esperanza de vida al nacer. La composicin de la
poblacin: grupos de edad, sexo, educacin, ubicacin geogrfica y ocupacin.
Poblacin total, econmicamente activa, empleada, desempleada. El estudio de
las variables demogrficas debe permitir y cuantificar la poblacin que constituye
cada uno de los mercados de los productos de la empresa y la determinacin de
las tasas de crecimiento de ellos. De igual manera establecer la disponibilidad de
personal en el medio ambiente con las caractersticas requeridas por la empresa.
Dimensin jurdica.
Se analiza como un conjunto de regulaciones estatales sobre las
organizaciones con el objetivo de que se produzca el acople de las mismas con el
modelo socioeconmico que representa dicho gobierno. Est presente en todas
las dimensiones del entorno, como medio de regulacin estatal de las mismas, ya
sea con el fin de dar proteccin o imponer restricciones. Toda organizacin
necesita del derecho para su funcionamiento interno y sus relaciones externas.
Las normas jurdicas que inciden en la empresa son de diferente ndole, las hay
de carcter comercial, penal, laboral, civil, fiscal, segn la actividad a que se
dedica la empresa.
Dimensin ecolgica.
Los objetivos fundamentales del anlisis del entorno ecolgico son los
siguientes:
Describir las caractersticas geogrficas y topogrficas de las regiones donde
opera la empresa y que tienen como sede sus instalaciones.
Identificar los aspectos fundamentales a tener en cuenta en su proyeccin al
futuro: la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura del mbito
geogrfico de operacin de la empresa y analizar las incidencias que tiene
dicha situacin en el desarrollo de sus actividades.
55
Conocer el impacto ambiental que generen las labores que realiza la empresa
e identificar criterios, aspectos y situaciones que deben tenerse en cuenta en
el proceso estratgico.
Conocer las posibilidades, incentivos y restricciones para el desarrollo de las
actividades de la empresa, derivadas de las reglamentaciones que regulan la
conservacin del medio ambiente.
Dimensin tecnolgica.
Lo constituyen el gran nmero de productores y transmisores de innovaciones
en materia de procesos productivos, sistemas de comunicacin e informacin,
sistemas administrativos y productos, el nivel de adelanto cientfico tecnolgico en
la sociedad, incluyendo la base fsica (plantas, equipos, instalaciones) y la base de
conocimientos de la tecnologa. Es el grado en que la comunidad cientfica y
tecnolgica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos.
Su estudio comprende:
Las caractersticas generales de los procesos productivos y administrativos
asociados a la actividad de la empresa.
La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos.
La calificacin del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos
procesos.
La organizacin del trabajo asociada a tales recursos.
El anlisis comparativo de las diferentes tecnologas disponibles en el mercado,
relacionadas con la empresa, sealando sus ventajas y desventajas, origen e
identificacin de sus productores o proveedores y precios estimados.
El anlisis de las tendencias del desarrollo tecnolgico debe llevar a contrastar
por procesos lo siguiente:
La tecnologa ms avanzada a nivel de mercado internacional.

La tecnologa ms avanzada utilizada por los competidores.
El nivel de desarrollo tecnolgico alcanzado en el mbito en que opera la
empresa relacionado con su actividad.
El nivel de desarrollo tecnolgico de la empresa.
El estudio del entorno general o macroentorno, organizado en cada

una de sus dimensiones debe llevarnos a identificar del conjunto de variables
estudiadas que influyen sobre la empresa, aquellas que por su impacto
puedan considerarse estratgicas.
Recordemos que lo estratgico en ellas vendr dado por su
influencia sobre el rumbo y posicin futura que proyecte ocupar

la empresa.
56
Anlisis del entorno competitivo o microentorno.

Particularizando el estudio del entorno se presta especial atencin al estudio
del Sector a que ella pertenece. Se denomina Sector al conjunto de
empresas que producen el mismo bien o servicio, constituyendo

el microentorno de la misma.
El sector constituye para la empresa su ambiente ms cercano, cuando
nos referimos al entorno. En el comportamiento de cada uno de los negocios que
atiende la empresa existen particularidades relacionadas con las fuerzas que
determinan estructuralmente su desempeo, segn el tipo de bien o servicio que
ofrece y el mercado al cual va dirigido. Por ello se hace necesario estudiar esas
fuerzas que explican como se da la competitividad en un sector, siendo el
criterio ms generalizado el inspirado por los estudios hechos por Michael Porter
(1985), sobre estrategia competitiva, sus cinco fuerzas competitivas
(Clientes, Proveedores, Competidores existentes, Competidores
potenciales y Productos sustitutivos).
Para estudiar cada uno de los negocios que tiene la empresa se debe
responder en forma general a las siguientes interrogantes:
Cules son las barreras de entrada al sector donde opera la empresa?
Qu tan intensa es la rivalidad entre los competidores?
Qu tan intensa es la amenaza de productos sustitutos?
Cul es el poder de negociacin de los clientes?
Cul es el poder de negociacin de los proveedores?
Cules son los factores claves de xito en este sector?
Estn cambiando estos factores?
Esquema 11.- Elementos en la estructura del sector industrial.

Porter, M. Venta ja Competitiva, p.24
Amenaza de
nuevos ingresos
Nuevos ingresos
Poder de negociacin
de compradores
Proveedores
Poder de negociacin
de los proveedores
Competidores
del sector
industrial
Intensidad de la
rivalidad
Sustitutos
Compradores
Amenaza de sustitutos
57
1.- Clientes (Compradores):

Este anlisis debe realizarse a partir del estudio de los Clientes Actuales y de
los Clientes Potenciales ya que ambos son determinante a la hora de definir las
posibles estrategias para incrementar la participacin de la organizacin en el
mercado.
La competencia en un sector est determinada en parte por el poder de
negociacin que tienen los Clientes con las empresas que producen el bien o
servicio. El anlisis de esta fuerza se debe hacer en dos dimensiones: sensibilidad
al precio y palanca de negociacin.
Sensibilidad al precio:
Total de compras.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de la marca.
Impacto de la calidad del producto.
Utilidades de los Clientes.
Palanca de negociacin:
Concentracin de Clientes.
Importancia del volumen de compras.
Costos de cambio de Cliente.
Informacin de los Clientes sobre lo que compra.
2. Proveedores:
Constituyen una fuerza fundamental en el comportamiento de un sector. Ellos
definen en parte el posicionamiento de una empresa en un mercado, de acuerdo a
su poder de negociacin con quienes suministran los insumos para la produccin
de sus bienes o servicios. Por lo que deben analizarse las siguientes variables que
comprenden el estudio de la empresa:
Concentracin de proveedores.
Importancia del volumen para los proveedores.
Total de compras a los proveedores.
Diferenciacin de insumos.
Costos de cambio de proveedor.
Impacto de los insumos.
3.- Competidores actuales:

Hay que analizar las variables que estn determinando la rivalidad de la
competencia entre las empresas que actualmente compiten por el mismo
mercado. Veamos los siguientes criterios y elementos que deben ser estudiados
para lograr conclusiones sobre el comportamiento de esta fuerza:
Crecimiento de la demanda y la oferta de bienes o servicios.
Concentracin de competidores.
Balance de competidores.
58
Diversidad de competidores.
Intereses corporativos o de la direccin de la entidad.
Costos fijos elevados.
Incrementos importantes de capacidad.
Identificacin de marca.
Barreras de salida.
Activos especializados.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales.
4.- Competidores potenciales:

El ingreso de nuevos competidores al mercado en estudio depende del tipo
y nivel de barreras para la entrada. Las condiciones del mercado, la forma en que
se produce el bien o servicio analizado, el comportamiento de las empresas
existentes en el mercado y el propio gobierno establecen determinadas barreras
unas ms fuertes o tras ms dbiles, segn su naturaleza y grado pueden ser o no
amenazantes para la empresa. Las barreras ms comunes que orientarn el
anlisis de esta fuerza son:
Economas de escala.
Identificacin de la marca.
Costos al cambiar de proveedor.
Requisitos de capital.
Acceso a canales de distribucin.
Curva de experiencia o aprendizaje.
Acceso a insumos.
Polticas gubernamentales.
Reaccin de las empresas existentes respecto a la entrada de un
nuevo competidor.
5.- Productos Sustitutivos:

Se entiende por sustitutos aquellos bienes o servicios que cumplen la
misma funcin del producto o servicio objeto de estudio. Por tanto
es importante identificar si existen sustitutos y si estos constituyen una amenaza
para el sector y para la empresa en particular.
Disponibilidad de sustitutos.
Relacin Valor/Precio producto sustituto.
Costos de cambio.
Propensin de compradores a sustituir.
En los procesos de elaboracin de las estrategias de las empresas en Cuba el
estudio del Entorno General y Competitivo confronta dos grandes dificultades:
59
No existe hbito de su anlisis, por lo que estn muy poco

desarrolladas las habilidades para analizar el entorno.
No existe una cultura a nivel de sistema gubernamental en cuanto a
informacin a brindarse regularmente para un mejor conocimiento del
mercado por parte de las empresas.
La primera dificultad est determinada por una razn histrica y es que
esencialmente del 1970 a 1990 nuestros directivos no necesitaban conocer
prcticamente nada del entorno pues para producir lo nico que requeran era
esperar la asignacin de recursos y la realizacin de la produccin estaba tambin
garantizada por un plan estatal. Las compras al extranjero estaban centralizadas
por un reducido nmero de organismos y sujetas a planes, que
independientemente del cumplimiento de los compromisos de pagos, se cumplan
en un elevado por ciento, los costos no preocupaban, la calidad andaba por los
mismos derroteros, todo lo que se produca sala al mercado independientemente
que se realizara o no, en el mercado interno el fenmeno de la competencia no
estaba presente
La segunda dificultad est relacionada con la anterior, ya que no exista por
parte de la empresa la necesidad de una fuente informativa para orientar
su actividad. No se estableci una cultura de informacin interempresarial que
permitiera conocer en sus aspectos ms generales como se comportaban los
principales indicadores de las empresas en los diferentes sectores, etc.
En la actualidad la necesidad de anlisis del entorno por parte de las
empresas ha comenzado de manera significativamente a manifestarse sin
embargo las fuentes de informacin para poder llevar a cabo dichos anlisis es
insuficiente.
Anlisis interno:
Hasta este momento, la organizacin posee la informacin necesaria relativa a
su entorno y sus posibles comportamientos, toca ahora analizarse por dentro.
Estudiar sus recursos y capacidades, lo cual debe llevar en forma concluyente a
responder las siguientes interrogantes:
Qu es lo que la empresa hace bien? Qu es lo que est bien en la
empresa? Es decir identificar sus fortalezas.
En qu est fallando la empresa? Cules son sus carencias y limitaciones?
Es decir identificar sus debilidades.
Cules son los valores bsicos, aquello que caracterizan el modo de operar de
la empresa? Hasta que punto estos valores condicionen lo que debe ser la
empresa?
Qu distingue a esta empresa de las que constituyen su competencia?
La resultante del anlisis interno es la evaluacin del potencial
empresarial, o sea la cantidad y calidad de los recursos y
capacidades con que la empresa cuenta para enfrentar el entorno.
60
Existen varias formas de observar el interior de la empresa,

comentaremos dos de ellas: el Anlisis Funcional el Perfil Estratgico
de la empresa y la Cadena de Valor.
Anlisis Funcional:
El Anlisis Funcional tiene por objetivo estudiar lo que la empresa est
realizando en cada una de sus funciones a fin de llegar a determinar sus
Fortalezas y Debilidades. En consecuencia, para cada rea funcional habr que
identificar los aspectos claves a analizar en las mismas. Veamos de manera
general las reas ms comnmente estudiadas y sus aspectos claves:
Funcin Econmico-Financiera:
La rentabilidad de las ventas es aceptable? Es satisfactoria?

La rentabilidad del capital es aceptable? Es satisfactoria?
La rentabilidad de los activos fijos es aceptable? Es satisfactoria?
La situacin de liquidez es aceptable? Es satisfactoria?
La rotacin de cartera es aceptable? Es satisfactoria?
El comportamiento de los costos es aceptable? Es satisfactoria?
La capacidad de autofinanciacin resultante es suficiente para sustentar la
estructura financiera general y los proyectos de inversin?
Si sta no es suficiente, la situacin y comportamiento financiero es aceptable o
atractivo, para captar aportes de capital de los accionistas o crdito externo?
La direccin se interesa suficientemente por la gestin financiera de la
empresa?
Se hace planeacin y control financiero en la empresa?
Existen planes de inversin? Cmo se controlan sus cumplimientos?
Existen planes de financiamiento? Cmo se controlan?
Existen presupuestos de ingresos? Cmo se controlan?
Existen presupuestos de gastos? Cmo se controlan?
Se hacen flujos de fondos? Cmo se controlan?
Se hace previsiones de tesorera?
La empresa practica regularmente un anlisis financiero dirigido a conocer su
situacin financiera?
La empresa utiliza una batera de relaciones adecuadas para apreciar?:
Un equilibrio financiero a corto y largo plazo (relaciones de financiamiento y
tesorera).
Sus potenciales financieros (relaciones de rotacin).
La eficiencia de su gestin (relacin de rendimientos).
Se ha establecido un sistema de costos operativos y administrativos? Genera
informacin de forma oportuna?
La empresa est aprovechando al mximo el crdito de los proveedores?
Los accionistas podran hacer nuevos aportes?
61
La informacin contables oportuna? Confiable? Se utiliza como herramienta

para tomar decisiones?
Los directivos le dan importancia a las relaciones con los bancos?
La tecnologa utilizada para realizar la administracin financiera de la empresa
es adecuada a los requerimientos de los planes propuestos?
Etc.
Funcin de Recursos Humanos:
Sistema de reclutamiento.
Eficiencia de los Recursos Humanos.
Sistemas de promocin, incentivos y recompensas.
Seguridad del trabajo.
Participacin e integracin en trabajo en equipo.
Etc.
Funcin Directiva:
Estructura Organizativa.
Estilo de Direccin.
Clima Organizacional.
Sistemas de motivacin.
Sistemas de informacin.
Etc.
Funcin Investigacin y Desarrollo:
Patentes y licencias.
Inversiones en Investigacin y Desarrollo.
Know-how y potencial de innovacin.
Capacidad de investigacin y desarrollo.
Etc.
Funcin de Produccin:
Caractersticas del proceso productivo.

Costos.
Productividad.
Estado de los equipos.
Control y Calidad.
Aprovisionamiento.
Etc.
Funcin de Marketing:
Mercado.
Producto.
Precio.
62
Distribucin.
Marca.
Promocin y Publicidad.
Marketing-mix.
Etc.
Perfil estratgico de la empresa24.

Es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto clave de
las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos puntos
fuertes y dbiles de la empresa (ver esquema 12). A tal efecto se procede de la
forma siguiente (Thitart, 1984):
1.
Se valora cada aspecto clave estudiado, dndole una valoracin
comprendida entre 1 y 5, siendo 1 un punto dbil y 5 un punto fuerte. Tras
esto, se traza el correspondiente perfil estratgico.
2.
Se realiza una comparacin con el o los perfiles de los competidores.
3.
Se traza el perfil ideal, que no es otra cosa que el perfil que debera
poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por el entorno para
tener xito. Con ello aparecen reflejados los esfuerzos que se deben
realizar.
Como se puede observar, el perfil estratgico es una forma de presentar los
resultados del anlisis funcional. A travs de dicho perfil se puede fcilmente
verificar cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa y al mismo tiempo
compararlos con los de los competidores del anlisis funcional, sustituyendo el
enfoque parcial de ste pro un enfoque global de la empresa. Asimismo facilita la
bsqueda y aprovechamiento de sinergias potenciales de las distintas
capacidades concretas, tambin objeto de anlisis interno.
24
Menguzzato y Renal: La direccin estratgica de la empresa, Edit. MES. 1999. p.141-142.
Dbil
reas funcionales y aspectos
clave
Medio
2
63
Fuerte
4
Marketing
- Mercado cuota de mercado.
- Precio.
- Posicionamiento de la marca.
Produccin
- Anlisis de los costes.
- Proceso productivo.
- Productividad.
Finanzas
- Estructura financiera.
- Rentabilidad inversiones.
- Costes financieros.
Recursos Humanos
- Sistemas de promocin, incentivos y
recompensas.
- Eficiencia.
- Grado de participacin.
Management
- Sistema de planificacin - control.
- Direccin.
- Clima Organizacional.
Esquema 12.- Perfil Estratgico
Cadena de Valor25:
Se basa en el concepto desarrollado por Michael Porter en el ao 1985 y
utilizado y difundido ampliamente por el Grupo Consultor Norteamericano Mc
Kinsey.
En trminos competitivos el valor es la cantidad que los
compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa

les proporciona El crear valor para los compradores que exceda
el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean
para disear, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus
productos. Todas estas cadenas pueden ser descompuestas usando la
cadena de valor.
Se entiende por Cadena de Valor: El conjunto de todas las
actividades que una empresa debe llevar a cabo para vender un
25
Porter, M.:Ventaja Competitiva, Tomo I, Edit. MES, 1997. p.52-62.
64
producto o servicio y, si ello es necesario, realizar un servicio de

posventa (ver esquema 13).
La cadena de valor despliega su valor total, y consiste de las actividades de
valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas
fsica y tecnolgicamente que desempea la empresa. Estos son los tabiques por
medio de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las actividades de valor.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos, y
algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada actividad de valor
tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador (orden de
entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del
producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como
inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades
primarias (o bsicas) y actividades de apoyo (o de soporte):
Actividades primarias o bsicas: Son las que forman el ciclo
productivo de la empresa. Son las actividades implicadas en la creacin
fsica del producto y su venta y transferencia al comprador, as como la
asistencia posterior a la venta.
Actividades de soporte o de apoyo: Son las actividades
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
Actividades primarias:
Hay cinco categoras genricas de actividades primarias relacionadas con la
competencia en cualquier industria. Cada categora es divisible en varias
actividades distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa.
1. Logstica Interna. Las actividades asociadas con el recibo,
almacenamiento y diseminacin de insumos del producto, como manejo de
materiales, almacenamiento, control de inventarios, programacin de
vehculos y retorno de proveedores.
2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos
en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
3. Logstica Externa. Actividades asociadas con la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como
almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operacin de
vehculos de entrega, procesamiento de pedidos y programacin.
4. Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un
medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos
65
a hacerlo, como publicidad, promocin, fuerza de ventas, cuotas,

selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
5. Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para
realzar o mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor la logstica interna y externa
son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus premisas,
como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi no existir y ser
las operaciones, la categora vital. Para un banco metido en prstamos
empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la ventaja competitiva
a travs de la efectividad de llamar a los funcionarios y la forma en que los
prstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta
velocidad, el servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin
embargo, en cualquier empresa todas las categoras de las actividades primarias
estarn presentes en cierto grado y jugaran algn papel en la ventaja competitiva.
Actividades de apoyo.
Las actividades de valor implicadas en la competencia en cualquier sector
industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas: abastecimiento,
desarrollo de tecnologa, administracin de los recursos humanos
e infraestructura de la empresa. Como con las actividades primarias, cada
categora de actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor
distintas que son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnolgico, por ejemplo, las actividades discretas podran incluir el diseo de
componentes, diseo de caractersticas, pruebas de campo, ingeniera de proceso
y seleccin tecnolgica. Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en
actividades como la calificacin de nuevos proveedores, abastecimiento de
diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo continuo del desempeo
de los proveedores.
Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar insumos usados en
la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en s. Los
insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y otros artculos
de consumo, as como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados se asocian
comnmente con las actividades primarias, estn presentes en cada
actividad de valor, incluyendo actividades de apoyo. Por ejemplo las
provisiones de laboratorio y los servicios independientes de pruebas son
insumos comnmente comprados en el desarrollo de tecnologa, mientras
que la contabilidad de la empresa es un insumo comnmente comprado
con la infraestructura. Como las actividades de valor, el abastecimiento
emplea una tecnologa, como los procedimientos para tratar con los
vendedores, reglas de calificacin, y sistemas de informacin.
El abastecimiento tiende a espaciarse en toda la empresa. Algunos
artculos, como la materia prima, se compran por el tradicional
66
departamento de compras, mientras que otros artculos son comprados por

los gerentes de planta (ej. Mquinas) gerentes de oficinas (ej. Ayuda
temporal), vendedores (ej. Comidas y alojamiento) y an por el jefe
ejecutivo (ej. Consultora estratgica). Uso el trmino abastecimiento en
lugar de compras porque la connotacin usual de compra es demasiado
estrecha entre los administradores. La dispersin de la funcin de
abastecimiento con frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales
y significa que muchas compras reciben poco escrutinio.
Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con
una actividad de valor especfica o con la s actividades que apoya, aunque
con frecuencia el departamento de compras sirve a muchas actividades de
valor y las polticas de compras se aplican en toda la empresa. El costo de
las actividades de abastecimiento por s mismas representan con
frecuencia una porcin pequea, si no insignificante, de los costos totales,
pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la
empresa y en al diferenciacin. Las prcticas de compra mejoradas pueden
afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, as
como a otras actividades asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a
la interaccin con proveedores. En la fabricacin de chocolate y servicios
elctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de
combustible, respectivamente, es con mucho el determinante ms
importante de la posicin de costos.
Desarrollo de Tecnologa. Cada actividad de valor representa
tecnologa, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnologa
dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologas empleadas por la
mayora de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
tecnologas para preparar documentos y transportar bienes a aquellas
tecnologas representadas en el producto mismo. Adems, la mayora de
las actividades de valor usan una tecnologa que combina varias
subtecnologas diferentes que implican diversas disciplinas cientficas. El
maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrnica y mecnica.
El desarrollo de la tecnologa es importante para la ventaja competitiva en
todos los sectores industriales, siendo la calve en algunos. En el acero, por
ejemplo, la tecnologa de los procesos de la empresa es un factor nico
ms importante en la ventaja competitiva.
Administracin de los Recursos Humanos. Comprende
actividades implicadas en la bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda
tanto las actividades primarias como a las de apoyo (ej. Contratacin de
ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. Negociaciones laborales).
Las actividades de administracin de recursos humanos ocurren en
diferentes partes de la empresa, como sucede con otras actividades de
apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a polticas
inconsistentes. Adems, sus costos acumulativos son rara vez bien
comprendidos, as como tampoco los intercambios en sus diferentes
costos, tales como el salario comparado con el costo de reclutar y entrenar

debido a la rotacin.
Estas actividades afectan a la ventaja completiva en cualquier empresa, a
travs de su papel en determinar las habilidades y motivacin de los
empleados y el costo de contratar y entrenar. En algunos sectores
industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
Infraestructura de la empresa. Consiste de varias actividades,
incluyendo la administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad,
asuntos legales gubernamentales y administracin de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya
normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de si la empresa es diversificada o no.
La infraestructura de la empresa se considera algunas veces slo como
general, pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En
una compaa operadora de telfonos, por ejemplo, la negociacin y el
mantener relaciones continuas con los cuerpos reguladores pueden estar
entre las actividades ms importantes para la ventaja competitiva.
Similarmente, la administracin apropiada de los sistemas de informacin
puede contribuir significativamente a la posicin de costos, mientras que en
algunos sectores industriales la alta gerencia juega un papel vital en el trato
con el comprador.
Esquema 13.- La cadena de valor genrica.
apoyo
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
de
DESARROLLO TECNOLOGICO
bsicas
Actividades
67
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIONES
VALOR
MERCADO
TECNIA
AGREGADO
SERVICIOS
68
Cada empresa tiene su propia cadena de valor por lo que este esquema
general necesita adecuarse al caso concreta de cada organizacin.
Esta forma
de representar la Empresa permite analizar las interrelaciones de las
actividades, por lo que se puede valorar las repercusiones que tiene cada
actividad sobre las que con ellas se relacionan y con ello conocer el tipo
de influencia entre ellas posibilitando identificar actividades e interrelaciones que
son fuentes de ventajas competitivas (Fortalezas) y aquellas que
constituyen puntos dbiles para corregirlas.
Los resultados del diagnstico interno y externo se valoran para establecer la
posicin de la empresa, para esto se puede utilizar la Matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o Matriz TOWS (Threats
<<amenazas>>, Opportunities <<oportunidades>>, Weaknesses <<debilidades>>
y Strengths <<fortalezas>>. Esta Matriz constituye un marco conceptual
para el anlisis situacional, obliga a los directivos en funciones a analizar
la situacin en su organizacin y a planear estrategias, tcticas y acciones para el
logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales26.
Al permitir relacionar el ambiente interno con el externo, partiendo
de los resultados del Diagnstico determina cuatro grandes reas: Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, de ah el nombre de la misma, DAFO.
En un primer momento se analizan los impactos de las variables internas sobre
las externas. Para analizarlos, cada escaque representa el impacto de la variable
interna "i" sobre la variable externa "j"... A continuacin tenemos el esquema
general de esta representacin a travs de la Matriz DAFO.
Esquema 13.- Matriz DAFO
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
26
OPORTUNIDADES
1 2 3
AMENAZAS
1 2 3
1
2
3
i
1
2
3
Visto en, Weihrich, H.:Excelencia Administrativa. Edit. MES, 1997. p.75.
69
El equipo de directivos y especialistas se debe poner de acuerdo en los criterios

que deciden el impacto de las variables internas sobre las externas, los cuales
giran alrededor de precisar:
Las fortalezas impactan sobre las oportunidades en el grado que
permiten aprovecharlas y en las amenazas en el grado que permiten
atenuarlas, en caso de que se manifiesten.
Las debilidades impactan en las oportunidades en el grado que
permiten se desaprovechen y en las amenazas en el grado que hace
ms vulnerable a la organizacin en caso de que se manifiesten.
El equipo puede dar puntuaciones a dichos impactos, esto ayuda an ms a
profundizar y a establecer el conjunto de criterios que den mayor certidumbre a las
decisiones que de ello se deriven. El resultado de este momento permite reducir
la cantidad de variables internas y externas a un nmero manejable y de
importancia para la empresa.
Esta Matriz DAFO, la podemos tambin utilizarla para graficar la posicin de la
empresa, en cul cuadrante tiene ms condiciones para operar. Esto a su vez
valida y complementa el anlisis de los impactos efectuado anteriormente.
Para graficar de manera general, la posicin de la empresa, se vuelve a la lista
de todas las variables internas y externas y para cada una de ellas se evala, en
una escala de 1 a 5 puntos, donde dicha puntuacin representa:
5 puntos: Factores "vitales.
4 puntos: Factores "muy importantes".
3 puntos: Factores "importantes".
2 puntos: Factores "significativos".
1 punto: Factores "poco significativos".
El equipo directivo y de especialistas determinar los "criterios" que
precisan el ser factores vitales, muy importantes, etc.
Para poder realizar este anlisis, se define un eje de abscisas "X", donde se
presentan las variables externas: Oportunidades (con signo positivo) y Amenazas
(con signo negativo).
Sobre el eje de las ordenadas "Y" se representan las
variables internas: Fortalezas (con signo positivo) y Debilidades (con signo
negativo).
Se calculan las resultantes por ejes y se encuentran dos valores: Uno sobre el
eje de las "X" y otro sobre el eje de las "Y", lo que permite saber cual es la
Posicin de la Empresa y su tendencia. Clasificando el negocio como: Negocio
Perro, Vaca, Incgnita o Estrella, segn la localizacin en un cuadrante, luego se
estudian todos los factores que brindan una visin integral.
El Factor Resultante (Fr) para cada rea (DAFO), tendr la siguiente
expresin matemtica:
5
Fr = Gi . Cf
i=1
donde: Fr = Factor resultante, Gi = Grupos (I, II, III, IV y V) y Cf = Cantidad
de factores por grupos.
70
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
?
DEBILIDADES
Matriz DAFO, para determinar la posicin de la empresa.

De esta posicin de la empresa y sus negocios se puede expresar en el
Problema General Estratgico de la empresa, el cual podra
definirse de la siguiente forma:
Problema General Estratgico: Si sobre la organizacin estn

influyendo determinadas amenazas y si no se atenan o resuelven las debilidades,
aunque cuenta con determinadas fortalezas, no podrn aprovecharse las
oportunidades.
Por lo que toca revertir la situacin, a travs de la Solucin General
Estratgica: Si sobre la organizacin estn influyendo determinadas
oportunidades y esta se basa en sus fortalezas para aprovecharlas y se reduce
sus debilidades, estar en mejores condiciones de enfrentar las amenazas.
En el caso de empresas diversificadas es aconsejable realizar el anlisis
puntualizando el estado de cada uno de sus negocios o productos. Localizndolos
en el correspondiente cuadrante.
FORTALEZAS
AMENAZAS
Prod B
Prod D
Prod A
Prod C
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
Prod E
71
Complementa el anlisis interno y externo el uso de otros anlisis matriciales

como la matriz de la BCG o matriz de Tasa de Crecimiento del Mercado / Cuota
Relativa de Participacin en el Mercado a partir en la cual se clasifican los
negocios en Estrellas, Vacas, Incgnitas y Perros.
En su elaboracin en el contexto cubano actual resulta dificultoso y a veces
prcticamente imposible el clculo de la cuota y de la participacin en el mercado,
sobre todo si estamos analizando empresas de un alto grado de diversificacin.
Ahora bien tomando como referencia la filosofa de dicha matriz puede
elaborarse otra que permita en el anlisis estratgico:
1. tener mapeada en sntesis la amplitud de la diversificacin actual y potencial
de esta empresa,
2. sintetizar y comparar las posibilidades de mercado
3. presentar la informacin del pasado, presente y futuro de la empresa de tal
forma que facilite la formulacin de la visin y la misin,
4. esclarecer y buscar consenso en cuanto a la carpeta de productos actuales y
perspectivos, as como guiarnos para la decisin de las fuentes de
financiamiento particular de cada uno.
5. Profundizar en el anlisis del entorno e introducir el anlisis interno con una
referencia concreta.
La matriz diseada, toma de la BCG dos elementos; el primero la formacin de
cuatro
grupos de productos (o negocios) y sus nombres, dilemas, estrellas,
vacas y perros; el segundo, el razonamiento del trnsito de stos productos a
travs de los cuadrantes de la matriz y de las fuentes de financiamiento.
Variables usadas para su elaboracin: crecimiento del mercado y relacin
gastos / ingresos de cada producto.
Mtodo para la elaboracin: el Delphi, utilizando como expertos para la
recopilacin y evaluacin de la informacin a los directivos de la empresa. Pueden
ser consultados tambin personas de la propia organizacin que desarrollan
funciones de comercializacin.
El crecimiento del mercado de cada producto se define en cuatro niveles, que
se corresponden con los grupos de productos: participacin prcticamente nula en
un mercado con futuro prometedor, poca participacin en un mercado en
crecimiento, participacin estable en un mercado estable, pobre y/o decreciente
en un mercado en contraccin.
Al cruzar ambas variables nos resulta una matriz con cuatro grupo de
productos:
Dilemas: Participacin prcticamente nula en el mercado, productos an

en investigacin o en proceso de insercin en el mismo. Tienen un futuro
prometedor. Consumidores de recursos financieros.
Estrellas: Participacin en el mercado, poca, pero con posibilidades de
aumentarla en un mercado en crecimiento. Generan ingresos que tienen
an reservas para crecer en relacin con sus gastos.
72
Vacas: Estabilizados en el mercado, su demanda tiene poca o ninguna

posibilidad de seguir creciendo. Son los mayores aportadores de recursos
financieros a la empresa.
Perros: Poca, casi nula participacin en un mercado en contraccin o con
posibilidad de desaparecer. Provocan prdidas a la empresa.
Esta representacin de la empresa, vista en sus negocios aumenta las

posibilidades de informacin sobre su estado actual, particularizando donde estn
las posibles fortalezas o debilidades de la misma.
Para toda organizacin resulta tambin beneficioso analizar el comportamiento
del entorno teniendo en cuenta sus rasgos genricos: la complejidad, la dinmica
y la aleatoriedad.
La "complejidad" del entorno est determinada por el nmero de las
variables del mismo, el grado de diferenciacin de ellas y el nmero y las formas
de las interacciones entre las mismas.
La "dinmica" se expresa por la tasa de cambio en funcin del
tiempo. La dinmica puede ser favorable o desfavorable para la

organizacin, por lo que puede ofrecer oportunidades o
amenazas.
La "aleatoriedad" est referida al carcter probabilstico del estado
del entorno. No existe un estado nico que se presentar indefectiblemente en
el futuro, sino que hay una gama de estados posibles que ocurriran en el futuro
con una probabilidad determinada, por lo que no es posible predecir con exactitud
el estado futuro del entorno a partir de la situacin actual o pasada, sino que ms
bien tenemos un abanico de posibilidades .
Estas tres caractersticas del entorno confluyen en el
"grado de
turbulencia" del mismo. A medida que el grado de turbulencia aumenta se
incrementa tambin la incertidumbre. Este grado de turbulencia vara de una
organizacin a otra de acuerdo a sus caractersticas y del impacto del entorno
sobre ella.
La aleatoriedad del entorno obliga a admitir que el futuro no es nico, la
probabilidad de ocurrencia y de combinacin de las variables del entorno
presentar alternativas de futuro.
Para comprender las posibles variaciones y probabilidades de ocurrencia se
utiliza el "anlisis de escenarios".
Escenarios.
Por escenario se entiende la descripcin de los posibles marcos en
los que debe funcionar la organizacin en un horizonte

determinado y que ejercen influencia en su comportamiento. Es lo
que podra ser el futuro.
Es una especificacin del estado futuro del entorno de
73
la empresa. Su definicin se realizar partiendo del supuesto bsico de que los

acontecimientos ocurrirn de determinada manera y no de otra.
La elaboracin de escenarios es compleja y requiere un elevado nivel
informativo y de especializacin.
Existen varios mtodos para la elaboracin de
escenarios, uno de ellos expuestos por M. Porter, (8), define las siguientes etapas:
1. Identificar las incertidumbres que puede afectar la estructura del Sector donde
opera la empresa...
2. Determinar los factores causales que las ocasionan.
3. Hacer un rango de suposiciones posibles sobre cada factor causal importante.
4. Combinar las suposiciones de los factores individuales a escenarios
internamente consistentes.
5. Analizar la estructura del Sector que prevalecera bajo cada escenario.
6. Determinar las fuentes de ventajas competitivas bajo cada escenario.
Como se observa la informacin bsica para la elaboracin de los escenarios
se toman de los Factores Claves (Todos los acontecimientos de carcter natural o
social que pudieran incidir favorable o desfavorablemente en la organizacin,
sobre los cuales la misma no tiene posibilidades de incidir, para impedirlos o
provocarlos) que suponemos evolucionarn de determinada forma en el futuro. Se
sobreentiende que la organizacin tienen que funcionar independientemente de
las caractersticas del escenario al que debe enfrentarse, aunque el resultado de
la organizacin ser diferente, como es de suponer.
A cada escenario construido se le fijan su probabilidad de ocurrencia. La
prctica aconseja la utilizacin de tres versiones de escenarios: un escenario
positivo (no necesariamente ptimo), un escenario intermedio y uno negativo (no
necesariamente psimo). Siendo el escenario medio el que mayor probabilidad de
ocurrencia posee. Por lo que se define ese escenario como el de actuacin para
el salto al futuro y preparar opciones de contingencias para reconocer la
probabilidad de ocurrencia de los otros dos y as reducir la incertidumbre en su
desarrollo. Lo que representamos en la siguiente grfica.
Escenario
Positivo
Escenario
Medio
Escenario
Negativo
ORGANIZACION
tiempo
H O Y
"x" aos
MAAA
74
Del anlisis de estas actividades la organizacin detecta sus fortalezas y

debilidades, por lo que en este momento posee toda la informacin necesaria de
su Potencial Empresarial: Fortalezas y debilidades, y de las
Oportunidades y Amenazas que su entorno le brinda, toca ahora la
habilidad para escoger la direccin o rumbo de desarrollo de la empresa, lo que
constituye la regularidad no. 4 del proceso estratgico: Cmo puedo aprovechar
las oportunidades que me brinda el entorno en base a mis fortalezas, sin
desatender la posibilidad de ocurrencia de las amenazas y minimizando o
eliminando mis debilidades.
RESUMEN :
Regularidad No. 3:
El dominio de la situacin actual de la
empresa.
bsicos:
Diagnstico Estratgico
-Interno: Fortalezas y
Debilidades.
-Externo: Oportunidades y
Amenazas
Busca el objetivo de determinar el

potencial empresarial
Regularidad No. 4.- La determinacin de la direccin o

rumbo necesario para el desarrollo de la empresa.
Teniendo definido el sentido u orientacin del salto al futuro y poseer la
informacin necesaria y suficiente sobre la posicin empresarial actual de la
entidad, expresada en fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y los
posibles escenarios de actuacin. Surge la necesidad de establecer el
camino para mover a la empresa dentro del sentido del salto

acordado y sobre la base del escenario escogido, determinar su
direccin o rumbo de desarrollo, lo que constituye la regularidad no. 4 de
todo proceso estratgico, la determinacin de la direccin o rumbo
necesario para el desarrollo de la empresa.
FUTURO
75
S
E
ORGANIZACIN
Misin.
Cultura Org.
Oficios.
Identidad
N
DIRECCION
o
RUMBO
T
I
D
O
Direccin o rumbo a tomar en el salto al futuro (desarrollo).
Conjugando lo interno y externo de le entidad, el Equipo Directivo

puede establecer hacia donde y cmo es necesario mover la
empresa. El hecho de poseer el entorno un determinado grado de turbulencia
exige prever acciones de contingencia, buscando el menor dao a la organizacin
o el aprovechar nuevas oportunidades.
Esta regularidad se manifiesta en la prctica a travs de los elementos
estratgicos bsicos:
Visin
Metas y Objetivos Estratgicos.
Estrategias.
Planes de Accin.
Estrategias y planes de contingencias.
Visin.
La Visin significa ver a lo lejos, la imagen que se tiene del futuro, es
un estado final que estamos tratando de lograr, es el sentimiento de
vivir el futuro, es una forma de sorprender al futuro antes de que el
futuro nos sorprenda, es la forma de comprometernos con el
futuro que queremos crear con el corazn y los sentimientos.
Del significado de la misma podemos inferir su relacin con las Metas. El papel
de la Visin en la organizacin es de lograr un foco de atencin que permita que
todos la sigan, comprometindose en dicho empeo, de ah que deba cumplir
determinados requisitos:
Formulada por los principales dirigentes.
Compartida con el equipo de direccin, para apoyarla.
76
Tener un horizonte predeterminado.

Expresada de manera simple y clara para que todos la comprendan y
se comprometan.
Debe ser soadora pero objetiva.
Debe ser positiva y alentadora.
No se expresa en cifras.
Se expresa en tiempo presente porque actuamos como si la
hubiramos logrado.
Debe ser evaluada al final en trminos de impacto/costo.
brinda la pauta para establecer el

proyecto del futuro de la empresa y juega su principal papel al brindar
uno de los elementos del liderazgo que posibilita tener
seguidores. Para lograr esto se necesita reflejar la Visin en elementos que
Este estado futuro deseado,
precisen las acciones particulares que la organizacin debe de realizar para

alcanzarlo, establecer las reas de resultados claves y los objetivos
estratgicos.
reas de resultados claves y Objetivos Estratgicos.

Segn las condiciones y situaciones que existan unas organizaciones
determinan su Visin y de ella sus Metas y Objetivos. Otras expresan sus Metas y
Objetivos solamente. Unas recogen en su Misin elementos del estado futuro
que se desea (Misin - Visin), etc. Existiendo una variada combinacin en
dependencia de la situacin concreta que se confronte. Pero cumpliendo en todas
la necesidad de que la organizacin est clara del hacia dnde va
encaminada.
reas de resultados claves (ARC)27:

reas donde el desempeo es vital para la situacin y la
supervivencia a largo plazo de la empresa, por lo que requieren
atencin especial para evitar sorpresas desagradables o la prdida de
oportunidades.
La mayora de los especialistas coinciden en que constituyen ARC en la
empresa: mercados, productos y servicios, innovacin e
investigacin, productividad, recursos financieros y materiales,
recursos humanos, sensibilidad social y utilidades.
Aunque las ARC que se han enumerado pueden ser aplicables en la mayora de
las empresas, no se les debe copiar a ciegas. Es necesario analizar la operacin
27
Weihrich, H.:Excelencia Administrativa, Edit. MES, 1999, p.101-103
77
y determinar lo que es verdaderamente decisivo para el xito de una empresa

especfica (ver esquema 14).
Esquema 14.- Relacin Visin - ARC - Objetivos
ARC
Visin
Estado futuro deseado
ARC 1
ARC 2
ARC n
Objetivos Estratgicos
Objetivos:
Resultados que se desean o necesitan lograr dentro de un periodo de
tiempo especifico.
declaraciones cualitativas o cuantitativas de las

aspiraciones de un individuo o un grupo de individuos dentro de
una organizacin.
Son
Es un estado futuro deseado de una organizacin o de uno de sus

elementos que debe lograrse en el futuro, se determina un lapso especfico
para su realizacin.
Importancia de los Objetivos:

1.- Proporcionan un sentido de direccin.
2.- Permiten enfocar nuestros esfuerzos.
3.- Guan nuestros planes y decisiones.
4.- Sirven para evaluar el avance.
Caractersticas de los objetivos28:

- Convenientes: Su logro debe apoyar los propsitos y
misiones bsicos de una empresa. Adems debe guiar la misma en
la direccin identificada por los propsitos y misiones bsicos.
Un objetivo que no hace ninguna contribucin al propsito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
28
Tomado del Stoner, J: A: Administracin, Edit. McGraw Hill, Mxico, 1999, p.287-288.
78
- Mesurables a travs del tiempo: Hasta donde sea posible, los

objetivos deberan establecer, en trminos concretos, lo que se espera
que ocurra y cuando. La planeacin se facilita bastante cuando los
objetivos estn fijados no como generalidades inexactas sino en
estos trminos concretos, Los objetivos pueden cuantificarse en
trminos que no sea dinero, tales como calidad, cantidad, tiempo,
costo, ndice, porcentaje, tasa, etc. Slo expresando los objetivos en
trminos concretos para periodos de tiempo especficos puede medirse el logro
de los mismos en forma razonable objetiva.
- Flexibles: Debera ser posible modificar el objetivo cuando
surgen contingencias inesperadas, aunque no debera ser inestable, sino
lo suficientemente firme para asegurar la direccin.
- Motivadores: En trminos generales, los objetivos fuera del alcance
de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados

fcilmente. En la mayora de las empresas, los objetivos motivadores son
aquellos que son un poco agresivos, van un poco ms all de los lmites de lo
posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos especficos
aumentan la productividad y que los objetivos difciles, una vez
aceptados, resultan en una productividad superior a aquella de

objetivos fciles de lograr.
- Factibles: Los directivos no deberan establecer objetivos poco prcticos o
irreales, sino que estos deberan ser posibles de lograr; sin embargo, no es
fcil fijar objetivos prcticos, ya que numerosas consideraciones estn
involucradas en el proceso de determinacin. El objetivo debe establecerse con
vista de lo que los directivos considera que pasar en su sector: las
posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos
econmicos, sociales, polticos y tcnicos del medio ambiente. Adems, deben
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades
directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y
habilidades de innovacin tcnica. Un objetivo factible refleja de manera
realista tales fuerzas, las cuales con la realizacin apropiada de los planes
pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
- Aceptables: Los objetivos pueden lograrse ms fcilmente si son
aceptables para las personas dentro de una organizacin. Un
objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no ser aspirado asiduamente. Trtese de hacer responsable
a un directivo por digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le
agrada. el objetivo tambin debera ser aceptable en cuanto a que la empresa
est de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no slo significan recursos financieros sino que tambin el tiempo de los
directivos y del personal, capacidad de planta, participacin del mercado y
utilidades utilizados durante un lapso especfico.
79
- Comprensibles: Los objetivos deberan establecerse con palabras

muy sencillas y comprensibles. Se debe asegurar deberan que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros.
- Obligatorios: Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a
los objetivos, debe existir una obligacin para hacer lo necesario y
razonable y as lograrlos.
- Participacin de las personas: Los mejores resultados se
logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos
pueden participar en el establecimiento de los mismos. Las
personas que participan en la determinacin de objetivos que deben lograrse
sentirn ms motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca injerencia en
esta rea. Adems, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a
satisfacer las necesidades de las personas ya que estas tienen que usar sus
capacidades para promover los intereses, tanto los propios como detallados,
ntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias
operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En
tales casos, la colaboracin entre la alta direccin y los gerentes de divisiones al
fijar los objetivos representa una gran ventaja.
- Relacin: Existen varios aspectos en cuanto a la relacin. Primero, los
objetivos deben relacionarse con los propsitos bsicos, como se ha
mencionado antes. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben examinarse para que sean consistentes con y

satisfagan lo objetivos de la alta direccin.
Clasificacin de los objetivos por su precisin29.
Objetivos Trayectorias.
Objetivos Normativos.
Objetivos Tareas.
- Objetivos Trayectorias: Son de carcter programticos. Expresan

un carcter continuo del objetivo en el tiempo y que es una
trayectoria que debemos seguir, pueden convertirse en funciones de
personas o departamentos.
Ejemplos:
Perfeccionar el sistema ...
Elevar el nivel de vida ...
Proteger el medio ambiente ...
Elevar el control contable ...

- Objetivos Normativos: El grado cuantitativo o cualitativo que
debe satisfacer un objetivo trayectoria o cualquier objetivo que
29
Tomado del Seminario impartido por el CETED, Mayo 1996 al SIME.
80
deseamos alcanzar. Expresan cual es el estado deseado del

objetivo, el cual garantiza lo que deseamos.
Ejemplos:
Debemos tener una mortalidad infantil por debajo de 9,6

fallecidos por mil nacidos vivos.
- Objetivos Tareas: Expresan en tiempo, cantidad y/o cualidad lo que se
quiere alcanzar.
Ejemplos:
Producir 10 unidades del producto X en el mes de abril

del 2006
Control de los objetivos30:

Una forma que ayuda al control de los objetivos basada en la integracin de todo lo
que se relacionan con el es el establecimiento para cada objetivo de sus criterios de
medida y su grado de consecucin.
- Criterios de Medida: los indicadores y sus magnitudes que permitirn medir
los objetivos para el ao que se planifica. Debe cuantificarse al mximo o poder
valorarse cualitativamente.
- Grados de consecucin: los criterios de medidas que debern alcanzarse
peridicamente (preferiblemente cada ao) para dar cumplimiento a los objetivos
estratgicos.
Ejemplo:
Objetivo: Producir x unidades de huevos en el periodo y de tiempo.
Criterios de Medida:
1.
Tamao del huevo de m cm.
2.
Consumo de pienso de f kg.
3.
Mortalidad en las aves no mayor de i.
4.
Ausentismo en los trabajadores no mayor de z.
5.
Costo no mayor de h.
6.
etc....
Ntese que cada criterio de medida constituye subobjetivos de las
partes que interactan para poder lograr el huevo, por lo que ayuda o favorece a
la integracin:
-rea productiva.
-rea del personal.
30
-rea econmica
-etc.
Tomado del Seminario impartido por el CETED, Mayo 1996 al SIME.
81
Grados de consecucin:
Evaluacin de:
Bien
Regular
Mal
-Producir x unidades.
99 % de tamao m cm.
-Consumo de pienso de f
kg.
-Mortalidad de aves de i o
menos.
-Ausentismo de los
trabajadores z o menos.
-Costo de h o menos.
-etc.
-Producir x unidades.
90-98 % de tamao m cm.
kg.
-Mortalidad de aves de i +
3.
-Ausentismo de los
trabajadores z + 2.
-Costo de h + 0,2.
-etc.
-Producir x - 1 unidades.
-Menos del 90 % de
tamao m cm.
kg.
-Mortalidad de aves mayor
de i + 3.
-Ausentismo de los
trabajadores mayor de z +
2.
-Costo mayor de h + 0,2.
-etc.
Observe:
Los criterios son muy particulares de esta unidad y se basan en las

expectativas de sus sistema empresarial para con esta unidad de
produccin.
La entidad debe decidir la relacin entre los criterios en cada
grupo de evaluacin, basta que se incumpla uno para salir de dicha
evaluacin o cual.
Un elemento organizativo que se necesita para seguir satisfaciendo las
exigencias de la determinacin de la direccin o rumbo necesario para el
31
desarrollo de la empresa, son las polticas .
Las polticas tambin son planes en el sentido de que
constituyen declaraciones o interpretaciones generales que

guan o encauzan el pensamiento para la toma de decisiones.
Definen un rea dentro de la cual se debe tomar una decisin y
aseguran que sta sea congruente con un objetivo y contribuya a
alcanzarlo. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que
se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma
situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo
cual permite a los administradores delegar autoridad y a pesar de ello
mantener el control sobre lo que hacen sus subordinados.
Las Polticas son enunciados o acuerdos generales que dirigen o
canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones.
31
Visto en Koontz, H. y Weihrich, H.:Administracin una perspectiva global. McGraw Hill, Mxico,
1994, p.125
82
Constituyen normas de carcter general que guan la actuacin de los

integrantes de una organizacin sobre una funcin determinada, para alcanzar
los objetivos establecidos. Prescriben los lmites generales dentro de
los cuales han de realizarse las actividades.
La poltica es un medio para estimular la libertad y la iniciativa
dentro de ciertos lmites. Como es natural, el grado de libertad
depender de la poltica y a su vez reflejar la posicin y la

autoridad en la organizacin.
Todos estos elementos estratgicos bsicos definen lo que queremos
lograr. Falta establecer el cmo lo vamos a lograr, de ah la importancia
de analizar lo que encierra para la organizacin la Estrategia Empresarial.
Estrategia Empresarial.
El tema de Estrategia Empresarial es tratado por diferentes autores bajo
diferentes prismas, as tenemos que Menguzzato y Renau (9) la definen como:
"...la estrategia empresarial se propone explicitar las grandes opciones de
la empresa que orientarn, de forma determinante, las decisiones de la
empresa sobre actividades y estructuras de la organizacin, y as mismo fijar un
marco de referencia en el cual debern inscribirse todas las acciones que la
empresa emprender durante un determinado perodo temporal."
Por su parte Igor Ansoff (10) la circunscribe a "la dialctica de la empresa
con su entorno".
Tabatoni y Jarniou (11) declaran que la Estrategia Empresarial no es ms que
el..."Conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las
iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno".
Hofer y Schendel (12) al referirse a la Estrategia Empresarial dan un enfoque
parecido al decir que esta no son ms que... "las caractersticas bsicas
del match que una organizacin realiza con su entorno".
Alfred Chandler (13) la define como "La determinacin de las metas y
objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin

de cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para
lograr esas metas (u objetivos)".
Entendemos que el concepto ms generalizador que recoge tanto el
denominador comn de todas los conceptos que existen sobre estrategia como de
toda la dimensin que en ella se encierra es el dado por H. Mintzberg (California
Management Review, 1987), el cual lo enuncia a travs de todos los ngulos de
utilidad que tiene el concepto de estrategia para la organizacin.
Para Mintzberg estrategia es:
Un plan: Pues representa un curso de accin consciente
intencional. Un conjunto de guas para tratar una situacin.
83
Una estratagema: Pues representa un Plan o conjunto de

acciones especficas encaminadas a desbancar a un determinado
oponente o competidor. Es una maniobra especfica.
Una pauta / patrn: Representa una pauta o modelo en una
sucesin de acciones. Consistencia en el comportamiento intencional
o no.
Una posicin: Localiza la organizacin del entorno.
Una perspectiva: Un modo de percibir la realidad, concepto
compartido, mente (y comportamiento) colectivo, una visin.
Del concepto de Estrategia Empresarial podemos extraer dos grandes
campos de utilidad prctica para la organizacin ntimamente relacionados:
1. Representa una actitud ante el entorno. Delimita una direccin al futuro,
por lo que implica instrumentar los cambios en la organizacin.
2. Constituye un medio para validar la factibilidad de los Objetivos
(que queremos lograr), a travs de definir el COMO lo vamos a lograr...
En el Diagnstico Estratgico vimos a la Matriz DAFO como una herramienta
para el anlisis de sus resultados. Esta Matriz tambin puede constituir una de las
32
tcnicas a utilizar para generar estrategias , la forma en que nos permite
relacionar el ambiente interno con el externo, da la posibilidad de tener en
consideracin la mayora de la interrelacin de sus variables. De esta relacin
surgen cuatro cuadrantes (ver esquema 15 y 16):
Cuadrante
DA
(Debilidades
y
Amenazas):
VULNERABLE (propio para realizar Estrategias Mini Mini):
usualmente el propsito de estas estrategias consiste en reducir al mnimo
la desventajas o debilidades y las amenazas. Una empresa que se
enfrenta a amenazas externas y desventajas internas puede encontrarse en
verdad en una posicin precaria. De hecho, es posible que esa empresa
tenga que luchar por sobrevivir o tal vez incluso optar por la liquidacin.
Esta posicin es una que a cualquier empresa intentar evitar.
Cuadrante
DO
(Debilidades
y
Oportunidades):
DESGASTE (propio para realizar Estrategias Mini Maxi):
Intenta reducir al mnimo las desventajas y aumentar al
mximo las oportunidades. Una empresa puede identificar
oportunidades en el ambiente externo pero tener desventajas
organizacionales que le impiden aprovechar la demanda del mercado.
32
Cuadrante FA (Fortalezas y Amenazas) ILUSIN: (propio

para realizar Estrategias Maxi Mini): se basa en las ventajas de
la organizacin que pueden tratar con las amenazas del
Visto en: Weihrich, H. :Excelencia Administrativa, Edit. MES, 1999, p.78-87
84
medio ambiente. El objetivo es elevar al mximo la primeras y reducir al

mnimo las segundas. Sin embargo esto no quiere decir que una compaa
fuerte pueda afrontar directamente las amenazas en el ambiente externo.
Cuadrante FO (Fortalezas y Oportunidades) XITO:

(propio para realizar Estrategias Maxi Maxi): A cualquier empresa le
gustara ocupar una posicin que le permita acrecentar al mximo las
ventajas y oportunidades. Una empresa as puede ser lder por sus
ventajas y utilizar recursos para aprovechar el mercado para sus productos

y servicios.
Las empresas exitosas, aunque usen temporalmente una de las tres
estrategias mencionadas, intentarn lograr una posicin que les
permita aprovechar las oportunidades. Si tienen desventajas,
intentarn superarlas y convertirlas en ventajas. Si hay amenazas,
la afrontarn para poder concentrarse en las oportunidades.

Esquema 15.Matriz DAFO como patrn de anlisis para generar estrategias
Anlisis del entorno
Oportunidades
Fortalezas
FA
XITO
ILUSION
En qu medida las
fortalezas permiten
aprovechar las
oportunidades
En qu medida las
fortalezas permiten
atenuar las
amenazas
DO
Debilidades
Anlisis Interno
FO
Amenazas
DA
DESGASTE
VULNERABLE
En qu medida las
debilidades nos
hacen
desaprovechar las
oportunidades
En qu medida las
debilidades nos
hacen ms
vulnerables a las
amenazas
85
Esquema 16.Matriz DAFO como patrn de anlisis para generar estrategias, ejemplos de
tipos de estrategias
Debilidades
Anlisis Interno
Fortalezas
Anlisis del entorno

Oportunidades
Amenazas
Estrategias Ofensivas:
(Maxi Maxi)
Aprovechar las oportunidades
en base a las fortalezas.
-Ser lderes.
-Crecimiento.
-Desarrollo de productos y
mercados.
-Superar debilidades y
convertirlas en fortalezas.
-Sorteo de amenazas para
concentrarse en las
oportunidades, etc.
Estrategias Defensivas:
(Maxi Mini)
Atenuar las amenazas
apoyndose en las fortalezas.
Utilizacin de sus fuerzas
para enfrentar la competencia
-Reestructuracin.
-Diversificacin.
-Proteccin y apoyo de
implicados.
-Alianzas estratgicas.
-Enfoque o nicho.
-Desarrollar, etc.
Estrategias de
Reorientacin:
(Mini Maxi)
Reducir o eliminar las
debilidades para aprovechar
las oportunidades.
Estrategias de
Liquidacin:
(Mini Mini)
Resistir al mximo atenuar o
eliminar al mximo las
debilidades.
-Liquidacin.
-Fusin.
-Saneamiento.
-Reducir niveles operaciones.
-Buscar nichos.
-Coinversin.
-Contraccin, etc.
-Acciones sobre debilidades.

-Buscar nichos.
-Joint Venture.
-Desarrollo o adquisicin de
tecnologas y/o personal, etc.
Aplicacin de la matriz DAFO (AODV) en la Volkswagen desde

fines de 1973 a comienzos de 1975.
Este ejemplo demuestra cmo una compaa que experiment graves
dificultades a principios de la dcada de 1970, plante entonces una estrategia
que dio lugar a una excelente posicin de mercado a fines de la misma dcada.
Sin embargo para 1980 la Volkswagen experimentaba grandes dificultades,
especialmente en el mercado estadounidense. La matriz DAFO (AODV) que se
muestra se concentrar en el perodo crucial a partir de 1973 hasta comienzo de
1975, cuando se tomaron decisiones estratgicas importantes. Las amenazas y
las oportunidades externas se refieren principalmente a la situacin que al
86
Volkswagen enfrentaba en Estados Unidos, pero una situacin similar exista en

Europa en esa poca.
Factores
internos
Fortalezas, Ventajas internas

(F):
1. Fuerte en I y D y en ingeniera.
2. Fuertes ventas y red de
servicio.
3. Produccin eficiente /
capacidad de automatizacin.
Debilidades, desventajas
internas (D):
1. Gran dependencia de un
producto (aunque se presentaron
varios modelos satisfactorios)
2. Aumento de costos en
Alemania.
3. Ninguna experiencia con
sindicatos estadounidenses si
construye una planta en la Unin
Americana.
FO:
1.- Desarrollar y producir lnea de
multiproducto con muchas opciones
en diferentes clases de precios
(Dasher, Scicoro, Rabbit, Audi).
(O1, F1, F2)
DO:
1.- Desarrollar modelos compatibles
para diferentes niveles de precio
(desde la lnea Rabbit, hasta la
Audi).
(O1 D1)
2.- Construir planta de montaje y

aprovechar la experiencia en I y D,
ingeniera y
produccin/automatizacin.
(O2 F1 F3)
2.- Confrontar la elevacin de los

costos en Alemania, construir planta
en Estados Unidos, contratar
gerentes estadounidenses con
experiencia en el trato con los
sindicatos de ese pas.
(O2 D2 D3)
Factores
externos
Oportunidades
externas (O):
(considrese tambin
los riesgos)
1. Un mercado en
creciente riqueza
demanda ms autos
lujosos con muchas
opciones.
2. Atractivas ofertas
para establecer una
planta de montaje en
Estados Unidos.
3. Chrysler y American
Motors necesitan
motores pequeos.
Amenazas externas
(A)
1. Tasa de cambios
devaluacin del dlar
respecto al marco
alemn.
2. Competencia de los
fabricantes japoneses
y estadounidenses de
automviles.
3. Escasez y precio del
combustible.
3.- Construir motores para Chrysler

y AMC.
(O3 F3)
VA:
1.- Reducir el efecto de la tasa de
cambio al construir una planta en
Estados Unidos
(A1 A2 F1 F2)
2.- Enfrentarse a la competencia
con una tecnologa de diseo
avanzado por ejemplo, el Rabbit
(A2 A3 F1 F2)
3.- Mejorar el consumo de
combustible mediante la inyeccin
de combustible y disear un motor
de diesel ms econmico
(A3 F3)
DA:
Al superar las desventajas al
convertirlas en ventajas (movimiento
hacia la estrategia VO)
a.- Reducir la amenaza de la
competencia al desarrollar una lnea
flexible de producto
(A2 D1)
b.- Posibles opciones que la VW no
ha puesto en prctica:
1. Dedicarse a la operacin conjunta
con Chrysler o AMC
(A1 A2 D2 D3)
2. Retirarse del mercado
estadounidense
(A1 A2 D2 D3)
87
Niveles de estrategia o Jerarqua de las estrategias.

Las estrategias a adoptar por cualquier organizacin para el logro e sus
objetivos pueden clasificarse en (ver esquema 17):
Estrategias generales o de empresa,
Estrategias competitivas o de negocios,
Estrategias funcionales. y
Estrategias operativas.
Las estrategias generales o de empresa son las que consideran la
empresa en relacin con su entorno y se plantean la asignacin de recursos y
capacidades entre los diferentes negocios. Estas estrategias tienen como objetivo
lograr la integracin de las diferentes actividades de la empresa.
Las estrategias competitivas o de negocios son las acciones
particulares en las unidades de negocios atendiendo a las diferencias que
caracteriza a las mismas.
Las estrategias funcionales estn dirigidas a como utilizar, aplicar y
maximizar los recursos dentro de cada rea funcional ( I & D, manufactura,
marketing, finanzas, recursos humanos, etc. ).
Las estrategias operativas, se establecen a nivel de regiones o distritos
donde acta la empresa y a nivel de plantas, departamentos con reas
funcionales.
Todas estas estrategias tienen que estar en lnea, derivarse

unas de otras, para asegurar el cumplimiento de la Misin de la
organizacin y sus objetivos.
Para decidir si la estrategia es conveniente o no para la situacin que se
posee, existen distintos principios para su evaluacin. Veamos los
expuestos por Rumelt R. en su libro "Poltica de negocios y gerencia estratgica"
(1980).
1. Consistencia: La estrategia no debe presentar metas ni polticas

inconsistentes entre s.
2. Consonancia: La estrategia deber presentar una respuesta adaptativa con
los cambios del entorno.
3. Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin y preservacin de ventajas
competitivas.
4. Factibilidad: La estrategia deber ser viable en trminos de recursos y
resultados.
88
Esquema 17.- Jerarqua de las estrategias

Estrategia General o
Estrategia de la Empresa
Estrategias Competitivas de Negocios

Estrategias por UEN
UEN 1
UEN 2
UEN n
Estrategias funcionales
I&D
RRHH
Fin
Mk
Estrategias Operativas
Divisin
Dptos
reas
Junto con las estrategias, los planes de accin se constituyen en la

materializacin mediante acciones concretas del "cmo" se va a enfrentar la
organizacin a su entorno para el logro de sus objetivos.
La propia instrumentacin del cmo se logran los objetivos, hace que
aparezcan un conjunto de actividades a travs de las cuales se logran los
resultados por lo que surge la necesidad de organizarlas, por lo que hay que
confeccionar el Plan de Accin que reclama toda estrategia.
Implementacin de la estrategia.
Despus de diseada y evaluada la factibilidad de la estrategia se hace
necesario que la misma se convierta en accin, o sea penetre en la vida cotidiana
de la empresa, por lo que se hace necesario su implementacin.
Por
89
implementacin de la estrategia se entiende las tareas administrativas
bsicas que se requieren para ponerla en prctica33.

Al implementar la estrategia se asumen tres grandes retos en la
organizacin:
1. Que la estructura organizativa favorezca a la estrategia.
2. Institucionalizar o incorporar al sistema de valores, normas y
roles que contribuirn a dar forma a la conducta de los
miembros de la organizacin, facilitando que se alcance los objetivos
estratgicos.
3. La estrategia debe ser operativa, debe traducirse a polticas,
procedimientos y reglas concretas que le sirven de gua a los directivos y
miembros de la organizacin para la planificacin y la toma de decisiones.
Una tcnica que ayuda a la implementacin de la estrategia es el Modelo de
las 7S, del Grupo Consultor McKinsey (ver esquema 18). Este modelo sirve de
gua para las acciones que se deben tener o hacer de manera interrelacionada
sobre los siete elementos bsicos que influyen en la estrategia. Si al aplicar la
estrategia, se descuida algn factor bsico el esfuerzo por cambiar se podra
convertir en un proceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte. Cada uno
de los factores tiene igual importancia e interacta con todos los
dems factores. Cualquier cantidad de circunstancias pueden dictar cules de
los factores sern la fuerza impulsora para la ejecucin de una estrategia
particular cualquiera. Por lo que el modelo de las 7S constituye un marco para el
cambio que identifica siete factores clave que pueden afectar de manera negativa
el xito del cambio en una organizacin34.
33
34
Stoner, J.A.F. y colectivo:Administracin, Edit. Prentice Hall, Mxico, 1996, p.313.

90
Estrategia
Strategy
Estructura
Structure
Estilo
Style
Metas de
orden superior
Superordinate
Goals
Sistemas
Systems
Habilidades
Skills
Integracin del
personal
Staff
Esquema 18.- Modelo de las 7S

Waterman Jr, R.H.; Peters, T.J. y Phillips, J.R.:Structure is Not Organization,
Business Horizonts, junio 1980
Visto en Stoner, p.318
Significacin de los elementos del Modelo de las 7S:

1. Sistemas: todos los procedimientos formales e informales que permiten
2.
3.
4.
5.
6.
que la organizacin funcione, incluso presupuestacin capital, capacitacin

y sistemas contables.
Estilo: patrn de acciones fundamentales y simblicas emprendidas por
los directivos de alto nivel.
Integracin del personal: actividades del sistema de Recursos
Humanos, nutrir, desarrollar, cuidar ya signar personal con sumo cuidado.
Planificacin del progreso de los directivos y los miembros de la
organizacin.
Habilidades: aquellas actividades que la organizacin realiza mejor y por
las cuales se le conoce.
Metas de orden superior: los conceptos, valores y aspiraciones que
sirven de gua para una organizacin y la unen en un propsito comn.
Estrategia: Moviendo de la organizacin al estado futuro deseado.
91
Si las estrategias establecen los objetivos estratgicos y el curso

de accin de las organizaciones, los planes ofrecen los detalles
necesarios para integrar las actividades estratgicas con las

operaciones diarias de la organizacin.
El concepto de plan est ligado a la forma de hacer las cosas y los
recursos necesarios para hacerlo por eso se conocen tambin con el
nombre de planes de accin.
Plan de Accin.
Comprende una descripcin detallada de acciones a emprender para
realizar la estrategia a seguir. Ello se acompaar de un calendario y de una
descripcin de las responsabilidades y labores de cada uno en su realizacin,
con sus respectivos presupuestos. Resume todo lo que har la
organizacin para implantar su estrategia, por lo que involucra a todos
sus miembros lo que permite:
Articular las estrategias de la organizacin.
Determinar los presupuestos de recursos necesarios para el
desarrollo de las actividades a realizar.
Combinar estrategias con el presupuesto.
Fijar presupuestos trimestrales o en un perodo de tiempo elegido de
manera detallada y precisa, que ayuden a valorar el logro del estado
futuro deseado.
Sin el Plan de Accin la estrategia queda en un plano ideal, no

realizndose la misma en la prctica empresarial.
Beneficios de los planes de accin35.

Los planes de accin no slo facilitan el establecimiento de objetivos sino que
tambin pueden dar lugar a otros beneficios. Primero, obligan al gerente a
buscar y a probar varias alternativas asequibles para lograr los objetivos.
Segundo, se identifican las actividades necesarias y se les puede
agrupar de la manera ms eficaz y eficiente, con base en la disponibilidad
de recursos humanos y materiales. Tercero, se determinan
responsabilidades y se delega autoridad acorde con ellas. Cuarto,
durante el proceso de planeacin de accin, se descubren problemas
potenciales y es posible tomar decisiones para prevenir su presentacin.
Quinto, se calculan los costos y los recursos y se asignan a los
35
Weihrich, H.:Excelencia Administrativa. Edit. MESW, 1999, p.132
92
Sexto, se establecen horarios que facilitan marcos

temporales realistas para los objetivos y planes.
objetivos.
Conjunto de planes para institucionalizar la estrategia.

Como consecuencia de la complejidad de la estrategia, tanto por su
carcter abarcador de toda la organizacin, como por la complejidad social,
tcnica y econmica de sus actividades y el carcter temporal de las mismas,
llevan a la direccin a utilizar un conjunto de planes para institucionalizar la
estrategia. La base de dicho conjunto de planes se establece en la relacin
Planes Estratgicos Planes Operativos (ver esquema 19).
Los planes estratgicos son los planes que indican a la organizacin su
estado futuro deseado y el cmo poder lograrlos. Los planes
operativos son planes que contienen los detalles que se requieren para
incorporar la estrategia a las operaciones diarias.
Los planes operativos caben dentro de dos categoras generales: planes
permanentes y planes que se usan una sola vez36.
Los planes permanentes representan una posicin estandarizada para
manejar situaciones pronosticables, que se repiten y los planes que se
usan una sola vez son los diseados con la idea de que se disolvern cuando
hayan alcanzado metas especficas, que no se repiten, o sea un curso de
accin detallado que se usa una vez, o ocasionalmente, para resolver un problema
que no se presenta de forma repetida.
Tipos de Planes permanentes: Polticas, Reglas y Procedimientos.

- Polticas: un plan permanente que establece linimientos generales para la
-
toma de decisiones.
Reglas: planes permanentes que detallan las medidas especficas que se
deben tomar en una situacin dada.
Procedimientos: plan permanente que contiene lineamientos detallados
para manejar acciones de la organizacin que se presentan con
regularidad.
Tipos de Planes no permanentes: Programas, Proyectos y Presupuestos.

- Programa: plan que se usa una sola vez, cubre una serie relativamente
36
amplia de actividades de la organizacin y especifica los pasos ms

importantes, su orden y oportunidad, as como la unidad responsable de
cada paso.
Proyecto: constituyen las partes, pequeas e independientes de los
programas.
93
Presupuesto: establecimiento formal y cuantitativo de los recursos

asignados para programas o proyectos especficos, para un plazo
determinado.
Esquema 19.- Relacin Planes Estratgicos Planes Operativos
Jerarqua de los planes en la organizacin
Stoner, p.325
Metas
Planes estratgicos
Planes operativos
Para actividades no
recurrentes
Planes para una

sola vez
Programas
Proyectos
Para actividades no
recurrentes
Planes
permanentes
Presupuestos
Polticas
Mtodos y procedimientos
estndares
Reglas
Establecer la direccin del desarrollo de la empresa sobre el escenario

escogido no exonera el reconocer la probabilidad de ocurrencia del
resto de los escenarios, por lo que se impone el establecer acciones, en las
cuales se reflejen las variaciones en los elementos estratgicos diseados y las
acciones para sus logros. Con el objetivo de que el cambio no sorprenda y la
organizacin est preparada ante el cambio de las situaciones del entorno, de ah
las contingencias.
94
Estrategias y planes de contingencias.

Cada escenario diseado tendr asociado a l sus respectivos Metas y
Objetivos - Visin y por ende sus estrategias y planes de accin asociados a los
mismos.
En estos momentos la estrategia se est ejecutando, se necesita
retroalimentacin para conocer si se est realizando lo acordado o han surgido
otras situaciones que hacen que la misma no de los resultados esperados,
manifestndose la regularidad no. 5 del proceso estratgico: El control para el
ajuste y perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido.
Escenario positivo
menos probable
Estad
o
actual
Estado
futuro
deseado
Escenario
ms probable
Escenario negativo
menos probable
Relacin de lo estratgico y lo operativo.

Lo estratgico, como se ha explicado, brinda la direccin o rumbo al
futuro el cual posibilita una relacin estable con todos los competidores, en los
trminos y condiciones ms favorables; lo operativo es la vida cotidiana de
la empresa. Recurdese que el futuro se construye desde el presente.
Esto nos indica que lo estratgico debe de penetrar en lo operativo, reafirmndolo,
o modificndolo. Esta penetracin se establece en la derivacin de lo
estratgico hacia las partes de la organizacin (ver esquema 20).
Objetivos Estratgicos
Objetivos Operativos
95
Esquema 20
Relacin de lo estratgico con lo operativo
en el proceso
Estratgico
Estado futuro
deseado
Visin
Obj. Est.
Planes
Qu
ESTRATEGIA
Cmo
Hoy de la
organizacin
Misin
Cultura
Oficios
Identidad
Implicados
Segment.
Operativo
1 ao
2 ao
3 ao
Tiempo
Tipos de estrategias37.
Como resultado del diagnstico la organizacin pudo determinar su estado
futuro deseado (Visin, Objetivos Estratgicos) y determinar cmo lo puede
alcanzar (estrategias). Existen muchos tipos de estrategias, la eleccin de ellos
depende de la relacin actual y futura de la empresa con su entorno y el tipo de
37
Adaptado de: Menguzzato y Renal, La direccin estratgica de la empresa, p.231-262
96
movimiento que su direccin decida realizar. Recordando el principio de la

equifinalidad, existirn varios caminos o estrategias para llegar o aproximarse al
futuro deseado, el arte de la direccin est en cul de ellos es el ms adecuado.
Varias son las dimensiones a la que es posible acudir para construir una tipologa,
por lo varias son tambin las clasificaciones que son susceptibles de ser creadas.
Las dimensiones ms corrientes son las del ciclo de vida de la empresa, el
argumento competitivo a utilizar, y los tipos de sectores en los que la empresa
lleva a cabo sus actividades. Cada una de las tres dimensiones da lugar a una
tipologa diferente.
Las tres tipologas que van a ser objeto de anlisis son:
1.
Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa
2.
Estrategias Competitivas y
3.
Estrategias segn sectores.
No se tratan de clasificaciones totalmente independientes o no
relacionadas, existen de hecho interrelaciones entre las tres, de ah
la importancia que tiene la clasificacin de sntesis.
1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa:
la
empresa se puede ver abocada a seguir a lo largo de su vida una evolucin
semejante a la del ciclo de vida del producto. El ciclo de vida de la empresa se
suele considerar constituido por tres grandes fases: crecimiento, inestabilidad y
crisis. Las caractersticas de la empresa son muy distintas en cada una de estas
fases, por lo que implican disear la estrategia empresarial sobre bases tambin
muy distintas en s, y acordes con dichas caractersticas.
Es preciso sealar que no todas las empresas han de pasar por todas las fases,
siendo precisamente uno de los objetivos de este tipo de estrategia mantener un
comportamiento que evite llegar, por ejemplo, a la fases de crisis la estrategia
debe ayudar a influir sobre esta duracin y esta evolucin.
Pueden ser: de crecimiento estable y de crecimiento real, de

estabilidad y supervivencia, de inestabilidad y crisis.
- Estrategias de crecimiento estable: parte del supuesto que la
empresa desea seguir con los actuales objetivos. Entraa pocos riesgos, de
carcter defensivo y conservador, mediante el cual no se desea cambiar
nada, continuando generalmente con una cuota de mercado estable.
Estrategia de crecimiento real: es una estrategia ofensiva
que persigue un crecimiento cuya tasa es superior a la del
mercado correspondiente a la empresa. Por lo que supone, por lo
tanto un cambio en los objetivos, o al menos, en el nivel de
stos.
Pueden ser en base a una especializacin (penetracin e incremento
de la cuota de mercado, expansin de mercados, productos
complementarios), o en base a una diversificacin horizontal o
vertical.
97
Estrategias de estabilidad y supervivencia: son de naturaleza

defensiva. La empresa como resultado de una serie de circunstancias,
puede ver frenadas sus ventas y reducirse, e incluso desaparecer sus
beneficios. Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia mediante la cual
logre reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva
etapa de crecimiento.
Estrategias para la etapa de inestabilidad y crisis: disminucin
paulatina de las cifras de ventas y una inestabilidad de sus beneficios, lo
cual puede ser motivado por factores externos <<endurecimiento de la
competencia, envejecimiento de las actividades, cambio de la situacin
econmica que provoca una contraccin de la demanda, etc. >> y/o
factores internos <<una falta de renovacin de la cartera de
actividades, un incremento de los costes, una mala gestin del equipo
directivo, etc. >>. Ante tal situacin la empresa ha de tratar de eliminar o
contrarrestar los efectos negativos. Si por el contrario si la disminucin
de ventas y beneficios persiste, la empresa puede llegar a una
situacin de insolvencia (ya sea suspensin de pagos o incluso
quiebra), en cuyo caso se dice que ha entrado en la fase de crisis.
Ante ambas situaciones -inestabilidad y crisis- cabe la posibilidad de
emplear un conjunto de estrategias en las que el objetivo bsico est
presente -el de supervivencia- tales estrategias son:
- Saneamiento.
- Cosecha.
- Desinversin.
- Liquidacin.
2.- Estrategias competitivas.

La segunda tipologa de estrategias de empresas es la de estrategias
competitivas. La idea fundamental, a partir de la cual estas estrategias son
diseadas, es la de ventaja competitiva. De acuerdo a ella, una estrategia
competitiva tiene por objetivo asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a un conjunto de competidores y
en un mercado concreto. Para este tipo de estrategias el anlisis del entorno
competitivo se hace fundamental Se conocen con el nombre de
Estrategias competitivas genricas (Porter, 1982) y consisten en
emprender acciones ofensivas y defensivas para crear una posicin
defendible, para enfrentar con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa.
Parten de anlisis del microentorno o entorno competitivo:
- Liderazgo en costo
- Diferenciacin
- Enfoque o nicho.
98
Las estrategias de liderazgo en costes y diferenciacin, se

plantean para empresas que compiten en todo un sector o industria, mientras que
la tercera, la de nicho o <<enfoque>>, es apta para competir en un segmento
particular de un sector industrial o mercado.
Ventaja estratgica
Todo un
sector
Liderazgo
en costes
Diferenciacin
Slo un
segmento
Nicho mediante
liderazgo en
costes
Enfoque
mediante
diferenciacin
Estrategia de liderazgo en costos: supone lograr una ventaja

competitiva a travs de una ventaja en costos, o sea, mediante unos
costes lo ms reducidos posible. De este modo la empresa se situar en una
posicin de ventaja no slo frente a los competidores, sino tambin ante los
proveedores y los clientes.
Estrategia de diferenciacin: persigue que la empresa en general
o alguno de sus elementos en particular sean percibidos como
nicos, tanto por parte de los clientes como por los proveedores. Este tipo de
estrategia requiere que la empresa posea ciertas habilidades y
competencias (en tecnologa, en marketing) que le permitan alcanzar,
mantener, y desarrollar esa diferenciacin.
La diferenciacin acta como barrera de entrada o de proteccin
ante la competencia.
La diferenciacin, con respecto a los compradores,
provoca una lealtad hacia la empresa, hacia los productos o
servicios de sta, haciendo que la demanda sea menos sensible a variaciones
en los precios. Incluso esta estrategia permite unos precios y unos mrgenes ms
elevados que los de las empresas menos diferenciadas, escapando asimismo de
una competencia directa basada en los precios. Los mayores mrgenes aseguran
tambin a la empresa unas mejores condiciones de negociacin con los
proveedores y con los clientes.
Se debe sealar que la estrategia de diferenciacin normalmente impide
o dificulta lograr una elevada participacin en el mercado, si bien
hay excepciones (por ejemplo la IBM). Tambin esta estrategia puede ver su xito,
a veces limitado, a consecuencia, por ejemplo de la imitacin por parte de algn
competidor, o de la evolucin de las preferencias de los consumidores, o un
desfase entre la <<prima de precio>> y la diferenciacin aportada.
La cadena de valor es igualmente til para la estrategia de diferenciacin.
En este caso hay que analizar las actividades de la cadena de valor y sus enlaces
desde la perspectiva de conocer cules son sus caractersticas bsicas
99
susceptibles de modificacin con el fin de conseguir una diferenciacin con

respecto a los competidores.
Estrategia de enfoque o nicho: la tercera estrategia propuesta por
Porter es la de <<nicho>> o enfoque (o focalizacin o alta segmentacin). Esta
estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se
trata, pues de reducir su mbito de competencia. Una vez situados en
una estrategia de nicho, sta puede ser o de liderazgo en costes o

de diferenciacin. Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciacin),
la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en el segmento o nicho en
el que compite. As pues, la estrategia de nicho goza de las ventajas e
inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de la de diferenciacin, y
sus riesgos son los inherentes a la validez temporal de la segmentacin del
mercado.
3.- Estrategias segn sectores. Porter (1982), en su anlisis sobre

las estrategias competitivas identific distintos tipos de sectores (o industrias), en
cada uno de los cuales cabe la posibilidad de desarrollar diferentes estrategias.
Las industrias o sectores a considerar son: fragmentados, nuevos o
emergentes, maduros, y en declive. Las caractersticas bsicas de cada
uno de ellos, as como las posibles estrategias en cada caso van a ser
seguidamente expuestas (Bidault, 1988; Porter, 1982; Thitart, 1989).
RESUMEN:
Regularidad No. 4:
La determinacin de la direccin o
rumbo necesario para el desarrollo
de la empresa.
bsicos:
-Metas y Objetivos
estratgicos.
-Visin.
-Estrategias.
-Planes de accin.
-Contingencias.
Busca el objetivo de determinar el estado

futuro deseado de la empresa
Estrategia Empresarial: elementos bsicos para su diseo, implementacin y control. Dr. V.C. Daz Pontones y100
Regularidad No. 5.- El control para el ajuste

perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido.
Si reconocemos que todo es cambiante, que posee un determinado grado de

turbulencia y por ende establecemos acciones de contingencia, se impone la
necesidad de detectar de manera sistemtica y coherente las variaciones de las
condiciones del entorno que decidieron establecer la direccin del desarrollo de la
empresa. Para as determinar si existe la necesidad de reconsiderar el mismo.
Para poder cumplir con esta necesidad se impone que el control estratgico, o sea
el control sobre los aspectos de la relacin empresa - entorno que determinan su
sobrevivencia, integre al resto de los subsistemas de control de la empresa
(controles funcionales y especiales). De manera que a travs de los resultados
que se van alcanzando y el estado del entorno, se pueda valorar el presente y el
futuro de la entidad y de ah la direccin o rumbo de desarrollo establecido se
mantenga o se vaya replanteando, adecuando a dichas caractersticas dinmicas.
Esto permite que el proceso estratgico se asimile por el proceso directivo en
general y el cambio se vea como un elemento positivo para toda organizacin.
El control estratgico est integrado por un conjunto de
subsistemas de control (Newman, Logan y Hegary, 1989; Shereyogg y
Steiman, 1987), que bsicamente son: control de vigilancia, control de
premisas y control de implementacin.
- El control de vigilancia tiene como misin escrutar el entorno a
fin de detectar aquellos cambios o discontinuidades en el

comportamiento de los factores componentes del entorno,
-
que sean susceptibles de provocar modificaciones en la estrategia actual.

Nos indican si debemos o no cambiar de escenarios.
El control de las premisas tiene por objeto verificar la validez de
las hiptesis clave acerca de la evolucin de la empresa y

su entorno, sobre las que descansa la formulacin de la estrategia.
El control de implementacin es un control a posteriori permite
verificar si la puesta en prctica de la estrategia se est
haciendo de acuerdo con lo deseado y si se estn
alcanzando en cada momento todos los resultados
esperados. El control de la implementacin de las estrategias se hace
factible para la direccin de la empresa si desde el momento de la
planificacin las acciones son concebidas con una estructuracin que
permita su control.
RESUMEN:
Regularidad No. 5:
El control para el ajuste y
perfeccionamiento de la direccin o
rumbo escogido por la organizacin.
Elementos
estratgicos bsicos:
-Sistema de control
estratgico.
Busca el objetivo de determinar a tiempo

los cambios en la direccin o rumbo de la
organizacin
Regularidad No. 6.- La necesidad de la capacitacin

constante del equipo directivo.
El hecho de que el directivo reconozca la necesidad del cambio, refleja un
crecimiento de su "madurez o rendimiento de su trabajo", lo cual se
evidencia por un aumento de su inters (generado en lo fundamental por la
preocupacin por el futuro de su empresa), producto de los nuevos conocimientos
que va adquiriendo (conocer y aceptar el cambio), la manifestacin de nuevas
habilidades (en sus inicios el compartir su tiempo de trabajo entre lo operativo y lo
estratgico) y el uso de nuevas tcnicas y formas de anlisis.
Esta combinacin permite se manifieste la seguridad en s mismo (es capaz de
cambiar y hacer cambiar a su empresa). Combinar inters con conocimientos y
habilidades que se manifiesten en la prctica constituye un reto para su
competencia como directivo.
A nivel individual lograr lo anterior constituye una primera premisa para guiar el
proceso estratgico, pero solamente logrando lo anterior a nivel colectivo del
equipo de direccin y todos sus trabajadores es que se garantiza que el
aprendizaje se convierta en una ventaja competitiva de su empresa.
El aprendizaje continuo, como producto de la capacitacin, se manifiesta en lo
acertado de las acciones que se desarrollen en funcin de lograr un espacio
perdurable en la competencia de tal manera que se pueda afirmar que la empresa
ha aprendido del cambio a cambiar.
El aprendizaje continuo representa una ventaja competitiva que valoriza
constantemente a los recursos humanos aportndoles valor a medida que stos
participan en el proceso productivo o de servicio, intercambian sus experiencias,
aprenden de sus propios errores y buscan constantemente a su alrededor las
experiencia que puedan ser aplicadas en su medio en funcin de alcanzar los
objetivos estratgicos con un mnimo de riesgo y de costo.
Las formas de capacitacin son mltiples, las principales son la
autopreparacin, su revertimiento en su actividad prctica directiva y el
aprendizaje en el puesto, a travs de equipos de trabajo.
El propio proceso estratgico, por su complejidad y diversidad, reclama la

necesidad de la capacitacin constante y es fuente de aprendizaje en equipo. Su
complejidad la vimos en el diseo de cada uno de sus elementos estratgicos
bsicos, recordemos el anlisis del entorno por citar uno de ellos, el carcter
recurrente del proceso, donde cada elemento valida al anterior a travs de las
siguientes preguntas:
Nos es til este elemento para continuar el proceso estratgico?
Cmo lo hubiramos hecho mejor?
La prxima vez lo haremos igual o diferente?
Qu aprendimos?
Estos rasgos de todo proceso estratgico refuerzan con mayor fuerza la necesidad
de la constante capacitacin. Pero la realidad empresarial es muy variada y por
ende la actitud hacia la capacitacin en las mismas no es igual, sobre ella actan
tanto las caractersticas personales de sus directivos, como las del sistema
empresarial al cual pertenecen. Esto hace que puedan o no existir los elementos
necesarios para el desarrollo de la capacitacin. Si existen se crea un ambiente
interno de autocapacitacin el cual se refleja en su trabajo cotidiano, si no existe,
se necesita acudir a elementos externos, asesoras y otras formas, las cuales en
dependencia del grado de manifestacin de las regularidades necesarias para
toda estrategia, entrenan y facilitan su proceso.
El aprendizaje organizacional continuo se desarrolla en la interrelacin
dialctica de dos elementos: el proceso de aprendizaje organizacional y la
elaboracin e implementacin del plan estratgico en s.
La inclusin de actividades con el objetivo de dotar de conocimientos a
directivos, tcnicos y trabajadores deben realizarse teniendo como referencia el
nivel de conocimientos que presentan en comparacin con el necesario para
garantizar el salto hacia el futuro con el rumbo previsto.
Las actividades de aprendizaje en el puesto de trabajo persiguen la adopcin
de conductas adecuadas y deseadas por parte de los entrenados a partir de la
imitacin de personas o grupos de mayor experiencia en el asunto que se
necesite. Esta forma permite acortar el ciclo de: autoconocimiento de s mismo apropiacin de los conocimientos necesarios - accin.
El anlisis en Equipos de Trabajo permite llevar el aprendizaje individual a nivel
organizacional. Los equipos de composicin heterognea y multidisciplinaria
aportan diferentes puntos de vista sobre un mismo asunto, sus miembros
aprenden uno de otro crendose y acumulndose una experiencia colectiva en la
solucin de problemas.
Como resultado de la capacitacin con el enfoque de trabajar aprendiendo
debe obtenerse un cambio de conducta organizacional que enriquezca la cultura
de trabajo e incremente la confianza en las decisiones que se adopten.
En la prctica el desarrollo del proceso estratgico, tanto en su etapa de
planificacin como en la de implementacin necesita ser un proceso de
capacitacin constante con el objetivo de crear o desarrollar una ventaja
competitiva: el aprendizaje organizacional.
RESUMEN:
Regularidad No. 6:
La necesidad de la capacitacin
constante del equipo directivo.
bsicos:
-Conocimientos y
habilidades directivas
gerenciales.
Busca el objetivo de posibilitar el

aprendizaje organizacional continuo que
permita enfrentar el proceso estratgico
Del grado de manifestacin de estas regularidades, presentes en

todo proceso estratgico, permite se establezca o no el proceso Estratgico
Empresarial, que el mismo sea formal o real (se aplique o no en la
prctica), constituya o no el factor de integracin de la actividad de la
entidad. Todas estn ntimamente relacionadas y dependen unas de otras, lo que
le permite orientar al Pensamiento Directivo hacia metas organizacionales a largo
plazo sobre la base del dominio y experiencia de la actividad, conjugando con una
fuerte y coherente unin entre la manera de pensar, decir y hacer de dicho Equipo,
con la certeza y claridad que: "Lo estratgico sin lo operativo se
convierte en mera utopa, y lo operativo sin lo estratgico se

convierte en un tiro al blanco a ciegas; en ambos casos no se
garantiza el desarrollo sostenido de la organizacin".
Como nada en la direccin puede ser espontneo, cada empresa debe
realizar su plan para llevar a cabo su proceso estratgico, partiendo
del conocimiento de las regularidades estratgicas y sus elementos estratgicos
bsicos, disear su modelo o plan para el proceso estratgico especfico (traje a la
medida). De ah la importancia de crear los conocimientos y habilidades
estratgicas basados en las regularidades estratgicas anteriormente estudiadas.
REGULARIDAD No.1
El reconocimiento de la
necesidad del Cambio
REGULARIDAD No. 2
El pleno conocimiento del negocio
en que est la organizacin
REGULARIDAD No. 6
La necesidad de la capacitacin constante
del equipo directivo.
REGULARIDAD No. 3
El dominio de la situacin
actual de la empresa
REGULARIDAD No. 4
La determinacin de la
direccin o rumbo necesario
para el desarrollo de la
empresa.
REGULARIDAD No 5
El control para el ajuste y
perfeccionamiento de la
de la direccin o rumbo
escogido por la
organizacin
Interacciones entre las regularidades

El tenerlas presente permite que cualquier tipo de organizacin, independiente
de sus particularidades (sector donde acte, nivel de desarrollo, etc.) pueda
integrar a su sistema directivo su propio proceso estratgico, el cual con el tiempo
ir perfeccionando y tomando caminos que le permitan reducir la incertidumbre y
el riesgo en las decisiones estratgicas que tome.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
PERMITEN SE REALICE
EL
PROCESO ESTRATEGICO
en la empresa
ACTITUD ESTRATEGICA
en el equipo directivo
LAS CONDICIONES Y SITUACIONES ESPECIFICAS: EMPRESA - ENTORNO

HACEN QUE ASUMA UNO U OTRO CAMINO PARA ESTABLECER EL
PROCESO ESTRATEGICO en la empresa
MISION
CULTURA
OFICIOS
IDENTIDAD
SENTIDO DEL SALTO

al futuro.
SEGMENTACION ESTRATEGICA
IMPLICADOS
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
INTERNO -------------- EXTERNO
ELECCION DE LA DIRECCION
o RUMBO del salto al futuro
VISION
PLANES DE ACCION
METAS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
Dinmica de la posibilidad de caminos del

proceso estratgico de la empresa.
Plan para la implementacin de la estrategia.

Nada en la direccin puede ser espontneo, en todas las actividades de la
empresa debe de estar presente el ciclo o proceso de direccin, la actividad
directiva que permite interiorizar el cambio como parte de la filosofa empresarial
del equipo directivo y de la organizacin en general. Por lo que necesita ser
administrado, por lo que el propio proceso estratgico de la entidad necesita un
plan para poder hacerlo realidad, plan que acta como el plan general del proceso
y dentro del cual se van realizando las actividades que posibilitan satisfacer las
exigencias del proceso, o sea definir la lgica para la utilizacin de los elementos
estratgicos particulares de la organizacin en cuestin, o sea este plan tambin
abordan las tareas de preparacin, implementacin y control del propio proceso
estratgico, lo cual refuerza el carcter real y autorregulable del mismo.
Siguiendo la lgica de las regularidades estratgicas se pueden establecer
determinados niveles de actividades que deben de estar presentes en este plan:
- Actividades que refuerzan la preparacin de la entidad para el
proceso estratgico (directivos, trabajadores y sus organizaciones).
Orientadas por las regularidades 1 y 6 (El reconocimiento de la
necesidad del Cambio y La necesidad de la Capacitacin
constante de la organizacin en general y de su equipo

directivo en particular). Su objetivo es buscar el liderazgo de los
directivos.
Actividades de diseo, implementacin y control del estado
futuro deseado. Orientadas por las regularidades 2, 3, 4 y 5 (El pleno
conocimiento del negocio en que est la organizacin, El
dominio de la situacin actual de la empresa, La
determinacin de la direccin o rumbo necesario para el
desarrollo de la empresa y El control para el ajuste y
perfeccionamiento de la direccin o rumbo escogido por la
organizacin).
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La esencia del saber es,

una vez que se tiene,

Material elaborado para dar respuesta a la

La estrategia empresarial una opcin obligada para

Tendencias y Escuelas del pensamiento

Las ventajas competitivas.

Estructura del proyecto de estrategia: las regularidades

perfeccionamiento de la direccin o rumbo

Escudrien, es decir, miren, procuren entender,

1.- La estrategia empresarial una opcin obligada para

Esquema 1.-La organizacin como un sistema

organizacin no es, ni puede ser un "capricho" de las personas

Otro principio importante que la organizacin hereda de los sistemas sociales es el

finalidad de cada organizacin y sus medios para alcanzarla, es

Esquema 2.- Modelo de cambio planeado

El tener presente este modelo general de cambio planeado exige al directivo

Este anlisis dinmico, cambiante del entorno y la organizacin

no garantiza el sostenimiento en el tiempo de sus xitos y/o que

2.- Tendencias y Escuelas del pensamiento estratgico

Cuando analizamos las distintas escuelas o teoras del pensamiento

Visto en Sallenave,Gestin Integral, Edit.

3ra. concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que

De la forma de ver la relacin empresa entorno, han surgido una

Minzberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, Edit. Granica. p.

2- Escuela de Planificacin: creacin de la estrategia como un proceso

10- Escuela de Configuracin: creacin de la estrategia como un proceso

Estas escuelas, apunta Minztberg, han aparecido en distintas etapas del

otras se mantienen como goteos pequeos pero significativos de

nivel es la facultad para tener en mente dos ideas opuestas al

3.- Concepto de estrategia.

Visto en Minztberg, H. y colec.: Safari a la estrategia, p.36

habilidades administrativas y polticas que permitieran dominar los territorios

Una estratagema: Pues representa un Plan o conjunto de acciones

filosofa que la misma debe de tener para que abarque la mayor

preparada para aceptar nuevas situaciones y por ende no

4.- El tringulo estratgico.

orientador que brinda al directivo, para que realice su proceso

desarroll Kenichi Ohmae y aparece recogida en su libro Mente del estrategia7.

empresario cuestiones esenciales para el equilibrio empresa

que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de

precios que brinde beneficios a corto plazo al cliente, pero

Esquema 3.- Las tres C estratgicas

5.- Las ventajas competitivas.

Visto en Sallenave, J.P. pg.

la stratgie de Federick A. Praeger: Alcanzar el punto decisivo gracias a

la libertad de accin obtenida por una buena economa de fuerza.

metodolgico que tiene para la actividad directiva el tener

viene a ser el permitir que la compaa obtenga, con la mayor

6.- Estructura del proyecto

Para buscar un equilibrio dinmico entre la empresa y su entorno, todo equipo

como el camino o manera de alcanzarlo (Cmo), es decir su

conocimientos, destrezas y valores que permitan la concepcin,

capacidad de interiorizacin que posea la organizacin en su

Esquema 4.- Relacin

determinando el modo ms factible para disear, implementar y controlar la

Profundidad del Pensamiento Estratgico

En la manifestacin de estos elementos estratgicos, los miembros del

5. El control para el ajuste y perfeccionamiento de la direccin

organizacin en general y de su equipo directivo en

Regularidad No.1.- El reconocimiento de la necesidad del

su organizacin para que sus decisiones no slo tengan un

lograr esto de necesitan de directivos que se preparen adecuadamente para

El Sujeto de Direccin est compuesto por todos los directivos de la

no se piense que la organizacin avanzar