Gestão Manual Políticas de Controlo de Gestão

Curso de Formao de Comportamento Organizacional
Autor: Gertrudes Maria Guarda Arvana
Novembro 2009
ndice
Introduo___________________________________________________________________3
Poltica de Controlo____________________________________________________________4
Planeamento de Recursos Humanos_______________________________________________5
Estratgia de Recrutamento____________________________________________________11
Gesto de Carreiras___________________________________________________________20
Avaliao de Desempenho_____________________________________________________24
Sistema de Recompensas______________________________________________________28
Bibliografia_________________________________________________________________32
Novembro 2009
Introduo
Visto de uma forma geral e simples, as polticas de controlo de uma
empresa so essenciais para o bom funcionamento das organizaes.
A poltica de controlo aborda temas tais como, o Planeamento de
Recursos Humanos, a Estratgia de Recrutamento, a Gesto de Carreiras,
a Avaliao do Desempenho e os Sistemas de Recompensas.
Ao longo deste mdulo ser explicado de forma pormenorizada cada
uma delas, mostrando as suas funes, objectivos e a importncia no controlo
das organizaes, dado que cada uma destas temticas ter outras finalidades
que no o controlo das organizaes.
Poltica de Controlo:
Definio de Controlo:
Controlo definido como o processo de comparao entre o

desempenho actual e os padres previamente definidos com vista a execuo
das medidas correctivas eventualmente necessria.
Todos os temas que a abordar, relacionam-se com a temtica - Poltica

de Controlo -, pois todas abordam aspectos que so fulcrais para a existncia
de controlo nas organizaes.
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Poltica de Controlo
O que compe a Poltica de Controlo?
tema
Poltica
de
Controlo
engloba
ento
as
seguintes
polticas/temas:
Planeamento de Recursos Humanos;
Gesto de Carreiras;
Estratgia de Recrutamento;
Sistema de Avaliao de Desempenho;
Sistema de Recompensas;
Em seguida estudaremos cada tema isoladamente.
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Planeamento de Recursos Humanos

Introduo:
Uma organizao um sistema social composto de indivduos com os
seus objectivos pessoais e que vem a sua colaborao com e na empresa
como uma forma de os satisfazer; deste modo, a gesto de recursos humanos
um dos recursos bsicos de uma organizao, uma matria importante para
a empresa e para o sucesso da mesma.
Os recursos humanos representam cada vez mais o custo principal, a
fonte dos principais problemas, de grande rigidez num contexto legal de grande
constrangimento na maior parte dos pases desenvolvidos.
Para alm de organizar, desenvolver, coordenar e controlar tcnicas
capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, a gesto dos
recursos humanos consiste tambm em planear.
O esforo de planeamento tem de envolver necessariamente toda a
empresa.
O planeamento dos recursos a fase em que se define que recursos,
quando e onde so necessrios para implementar a estratgia definida. Quais
as matrias-primas e outros fornecimentos, quais os recursos humanos, as
instalaes
e,
finalmente,
os
recursos
financeiros
indispensveis
concretizao da estratgia definida.
Conceito:
O planeamento de recursos humanos o processo de deciso a
respeito
dos
recursos
humanos
necessrios
para
atingir
objectivos
organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de

antecipar qual a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a
realizao de aco organizacional futura.
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Sendo uma funo importante para qualquer gestor, o planeamento

reveste caractersticas diferentes conforme o nvel de gesto, desde logo pelas
prprias caractersticas do ambiente, tambm elas diferentes para os gestores
de topo em relao aos dos nveis intermdios.
Por sua vez, estamos a falar de planos, que so guias de orientao
permanente por perodos mais ou menos longos. Em funo da racionalidade
organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas.
Polticas so regras estabelecidas para governar funes e assegurar
que elas sejam desempenhadas de acordo com os objectivos desejados. Em
funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional
surgem as politicas.
As polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a
organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os
objectivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objectivos
individuais. Cada organizao desenvolve a poltica de recursos humanos mais
adequada sua filosofia e s suas necessidades.
Aplicao de Recursos Humanos
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Os Sete Passos para um bom Planeamento de Recursos Humanos

Planear recursos humanos antecipar sobre o tipo de fora de trabalho
e as caractersticas necessrias para atingir os objectivos organizacionais num
determinado tempo ou perodo.
O planeamento tem basicamente quatro modelos a serem utilizados, que
so:
Procurar a mo-de-obra equivalente ao produto a ser trabalhado;
Requisitar mo-de-obra de acordo com os cargos ou funes
necessrias;
Substituio de postos;
Vegetativo sem plano de expanso;
Modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores.
O primeiro passo para um bom planeamento dos recursos humanos o

recrutamento e a seleco. Procurar as atribuies e funes, pr-requisitos
mnimos necessrios, habilidades e aptides desejadas, e, perfil profissional e
psicolgico para a tarefa a desempenhar.
O segundo passo a comunicao da estratgia, metas e objectivos, onde
todos os elementos da organizao devem deter um conhecimento
aprofundado do que consiste a viso e misso da empresa, quais as atitudes a
tomar para os alcanar, e qual a contribuio que a organizao espera deles.
O terceiro passo a avaliao de desempenho, o que corresponde a uma
avaliao de cada elemento da organizao para se verificar se as metas e
objectivos foram alcanados. Para a realizao deste passo extremamente
importante o feedback. O feedback tem como objectivo o desenvolvimento das
pessoas. Ele visa mudana, e uma ferramenta que serve para ajudar no autoconhecimento e no relacionamento interpessoal.
O quarto passo a remunerao e os benefcios. Actualmente um dos
pontos mais importantes para uma organizao a criao e implementao
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de um sistema de remunerao flexvel e benefcios claros e justos, de forma a

valorizar os colaboradores que fazem a diferena.
Actualmente, a maioria das empresas remuneram os seus colaboradores
de forma fixa e varivel. Chamamos de remunerao fixa o salrio, que deve
ser coerente com a mdia do mercado praticada por empresas do mesmo
segmento e do mesmo porte. Chamamos de remunerao varivel toda
remunerao que depende do desempenho do colaborador, da equipa ou da
empresa como um todo. Algumas empresas adoptam metas e remuneram o
desempenho em 3 nveis: individual, tempo e empresa. Se a empresa tiver um
desempenho excepcional todos podero ganhar. Se o desempenho de um
determinado colaborador for excepcional, ele poder ganhar uma recompensa
superior que os outros elementos. Existem ainda um conjunto de benefcios,
que tambm so uma forma de remunerao e portanto so incorporados aos
ganhos mensais. Os benefcios so dados a todos os funcionrios ou a um
grupo especfico.
O quinto passo referente motivao, onde pessoas diferentes so
motivadas de maneira diferente. extremamente importante uma boa
identificao dos factores motivacionais dos colaboradores da organizao
para poderem ser satisfeitos.
Uma atitude positiva como o bom humor, nimo, entusiasmo, alegria

tornam o ambiente de trabalho mais agradvel e consequentemente mais
produtivo. Por outro lado as tarefas rotineiras, fazem com que o trabalho seja
menos produtivo.
O sexto passo a formao. Para se tirar o mximo desempenho do
motor crebro dos colaboradores h que aliment-los com combustvel. O
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combustvel informao e dados para que ele possa processar e devolver em

formato de inteligncia.
Desta forma a formao passa a ter um papel fundamental no crescimento
intelectual da empresa criando um diferencial competitivo.
O stimo passo a finalizao de contratos e o despedimento. Esta
uma das tarefas mais difceis que os gerentes enfrentam (o desligamento de
colaboradores seja porque quebraram algumas regras, ou por no estarem a
desempenhar satisfatoriamente as suas funes, ou a criar problemas com
outros colaboradores, ou mesmo por conta de uma mudana estrutural na
empresa). A melhor demisso aquela que, de certa forma, j era esperada,
ou seja, a empresa j vinha a avisar o colaborador que sua performance estava
abaixo das expectativas, ou atravs de acordos que beneficiam as partes. A
pior demisso aquela que apanha o colaborador totalmente de surpresa.
Nesta situao a carga emocional envolvida na reunio ser gigantesca e o
grande desafio do gerente ser conduzir a reunio de maneira muito lgica,
quase que matemtica, enumerando todos os factos e decises, e, evitando,
ao mximo, o terreno emocional.
Chiavenato (1999) define e relaciona mercados de trabalho e mercado
de recursos humanos. Aborda a rotatividade de pessoal como uma despesa
que pode ser evitada se houver mais critrio e ateno na seleco de mo-deobra. A rotatividade alta reflecte na produo, no clima organizacional,
relacionamento interpessoal. O autor alerta que para combater a rotatividade
preciso detectar as causas e determinantes. A rotatividade de recursos
humanos ou turn-over um dos aspectos mais importantes da dinmica
organizacional. A causa da rotatividade de pessoal pode ser diagnosticada
pelos fenmenos internos e externos organizao cujos dados so obtidos
em entrevistas no acto dos desligamentos, espontneas ou programadas
registadas de modo confidencial, ou por dados colectados pela prpria
empresa avaliados pela poltica de recursos humanos.
O absentismo, tambm um factor que faz parte do planeamento do RH. As
suas causas nem sempre so atribudas ao trabalhador (doenas, faltas,
problemas
com
locomoo,
razes familiares,
desmotivao,
polticas
inadequadas na empresa, superviso precria da chefia ou gerncia, acidente
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de trabalho). O absentismo repercute-se na produtividade. As causas do

absentismo precisam ser diagnosticadas para controlo poltico da organizao.
Sntese:
Pode-se concluir que o planeamento de recursos humanos de extrema
importncia uma vez que a base de uma empresa, dando vida prpria,
sendo o ponto de comunicao e de gesto de todos os trabalhadores.
Sendo uma das funes mais importantes de cada gestor, o
planeamento tem caractersticas tambm diferentes conforme o nvel de
gesto.
Por seguinte, o planeamento pode ser visto, como a primeira funo no
nascimento duma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que
caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e
constantes mudanas como aquele em que actualmente vivemos.
O planeamento consiste em determinar antecipadamente o que deve ser
feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo.
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Estratgia de Recrutamento
Introduo:
Recrutamento, esta fase, de extrema importncia, uma vez que a
base das fases seguintes (seleco e a integrao), que s tero condies
para serem bem sucedidas se a poltica de recrutamento for a mais
conveniente.
Assim o processo e os meios de recrutamento escolhido tem que ser
assertivo, de modo a responder s necessidades da organizao. A pesquisa
dos recursos humanos pode ser interna ou externa, consoante a pesquisa
escolhida dizemos que o recrutamento interno ou externo. Isto leva-nos a
escolher entre as diferentes tcnicas disposio da empresa, as mais
adequadas ao meio de recrutamento pretendido.
Por isto, considera-se interessante realizar uma investigao acerca
desta fase, da poltica de recursos humanos. Pretende-se clarificar os
conceitos que envolvem o recrutamento, enquadr-lo na poltica de recursos
humanos de uma organizao, assim como realar a importncia que deve ter
para os responsveis de topo da organizao.
Como consequncia, til explicitar que os recursos humanos, cada vez
mais so um recurso muito valioso dentro de uma organizao, talvez o mais
importante nos dias de hoje.
Conceito:
Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do
qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve
atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente
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o processo de seleco. Alis, a funo do recrutamento a de suprir a

seleco de matria-prima bsica (candidatos) para o seu funcionamento.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno sobre
as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de pessoas
necessrias consecuo dos seus objectivos.
O recrutamento requer um cuidadoso planeamento, que constitui uma
sequncia de trs fases:
O que a organizao precisa em termos de pessoas;
O que o mercado de RH pode oferecer;
Quais as tcnicas de recrutamento a aplicar.
Processo de Recrutamento
O processo de recrutamento um processo complexo, uma vez que o
rgo de recrutamento no tem autoridade para efectuar qualquer actividade
de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que
possui a vaga a ser preenchida.
1. Necessidade de recrutamento
A origem do pedido pode ser uma sada, uma mudana, um novo posto de
trabalho. O responsvel hierrquico directo elabora uma ficha de pedido,
submete-a sua hierarquia e transmite-a ao servio responsvel pelo
recrutamento. Segundo as empresas, o nvel de iniciativa mais ou menos
descentralizado, em particular para os novos postos de trabalho.
2. Anlise
A Direco de Recursos Humanos procede anlise da ficha de pedido. Esta
contm vrias informaes:
Nvel (qualificao, remunerao)
Data e durao da necessidade
O diagnstico da pertinncia do pedido realizado pelo servio de pessoal ou
por um servio de controlo de gesto. Por meio de uma grelha de questes, o
servio de pessoal verifica, se todas as solues de melhoria da produtividade
foram analisadas antes de recorrer ao aumento ou manuteno de efectivos.
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3. Definio da funo
No deve existir recrutamento sem existir uma definio de funo. preciso
definir a necessidade e os critrios, pois a definio necessria para
apresentar aos candidatos a sua funo a desempenhar na organizao e
tambm para a integrao do seleccionado.
4. Prospeco Interna
uma verificao das necessidades da organizao em relao s suas
carncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo prazo. O que a
organizao precisa de imediato e quais os seus para planos futuros de
crescimento e desenvolvimento, o que certamente provocar uma necessidade
de aumento de recursos humanos.
Esta pesquisa interna no espordica ou ocasional, mas contnua e
constante e deve envolver todas as reas e nveis da organizao, de modo a
retratar as suas necessidades de pessoal e o perfil e caractersticas que esses
novos participantes devero possuir e oferecer.
Os postos de trabalho com necessidades de recrutamento so geralmente
propostos em primeiro lugar aos colaboradores da empresa. Isto acontece com
mais frequncia nos postos de chefia e nos quadros. Ter que se estabelecer
um equilbrio entre um recrutamento externo e uma promoo interna. O
recrutamento externo s dever existir se no existirem possibilidades no
interior da organizao. Existe a diferena entre recrutamento interno e
prospeco interna, a primeira utiliza-se quando o candidato mesmo que seja
colaborador da empresa passe pelas mesmas etapas do processo de
recrutamento e, passar pelos mesmos testes dos candidatos externos. A
prospeco interna acontece quando a empresa quando quer ocupar um posto
de trabalho coloca anncios, notas de servio que podem utilizados em
conjunto ou separadamente, a explorao directa de ficheiros j existentes dos
colaboradores da empresa e a existncia de um plano de carreiras para cada
perodo de frias o pessoal destacado para ocupar o posto de trabalho e
fazer a subsituao, solicitando para o fazer.
5. Prospeco Externa
uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segment-lo e diferenci-lo
para facilitar a sua anlise e consequente abordagem. Assim sobressaem dois
aspectos importantes:
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A segmentao do mercado de RH tem por objectivo a decomposio

do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com
caractersticas definidas para analis-lo e abord-lo de maneira especfica.
Esta organizao ser realizada de acordo com os interesses especficos da
organizao. Cada ter caractersticas diferentes pelo que a tcnica de
recrutamento ser distinta entre segmentos. Por exemplo, um anncio de
recrutamento de um executivo, aparecer certamente num jornal diferente de
um operrio.
Assim o processo de recrutamento no se concentrar no todo do mercado de
RH, assim ultrapassa um problema bsico do recrutamento que o
diagnosticar e localizar onde esto as fontes de supridoras de RH que lhe
interessam no mercado, para nelas concentrar os seus esforos de
comunicao.
Localizao das fontes de recrutamento: a prpria empresa, as outras
empresas, escolas e universidades e outras fontes de recrutamento, de modo
a:
Aumentar o rendimento do processo de recrutamento, elevando a
proporo de candidatos triados para a seleco, bem como a proporo de
candidatos/empregados admitidos;
Reduzir o tempo do processo de recrutamento, tornando-o mais
rpido;
Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da
economia na aplicao de tcnicas.
Esta procura existe para comparar os candidatos internos e externos a
fim de melhorar a qualidade do recrutamento e de dispor de informaes sobre
os nveis relativos dos mercados de trabalho internos e externos. Enriquecendo
o potencial interno atravs da entrada de novas pessoas, dinmicas e
responsveis.
Por impossibilidade de encontrar dentro da empresa o perfil desejado, para
desempenhar qualquer tipo de lugar, desde a base at ao topo. A emergncia
e o desenvolvimento de certas funes favorecem os recrutamentos externos.
6. A triagem das candidaturas
A seleco comea pela anlise das cartas de candidatura.
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Primeiro confronta-se as caractersticas com as exigncias da funo,

esta etapa leva a que se elimine 90% das respostas, isto acontece com
critrios relativamente simples. A qualidade da carta e do currculo tem a este
nvel uma importncia significativa.
Segundo os que foram eliminados recebem uma carta negativa que
explica eventualmente as razes da eliminao, os restantes que ficaram
seleccionados recebem um questionrio standard acompanhado de uma
apresentao do posto de trabalho e da empresa.
7. O questionrio de recrutamento
O questionrio permite empresa reunir os elementos sobre o candidato, que
lhe so necessrios para tomar a deciso. Ningum pode ser excludo de um
processo de recrutamento com base na origem, sexo, tradies, situao
familiar, etnia, nao ou raa, ou ainda devido s suas opinies polticas, s
suas actividades sindicais e convices religiosas. As informaes pedidas seja
sob que forma for, por questionrio ou entrevista, s podem ter como finalidade
apreciar a capacidade para ocupar o emprego proposto e as atitudes
profissionais.
8. Entrevista
A entrevista tem duplo objectivo:
Informar o candidato sobre a empresa, o posto de trabalho e as suas
caractersticas:
Permitir-lhe falar para que possa dar o mximo de informaes sobre o
seu passado profissional e as suas aspiraes para o futuro. a ocasio que o
candidato tem para defender os seus pontos de vista e as suas experincias
com argumentos convincentes.
O sucesso da entrevista implica que ela decorra em boas condies materiais e
psicolgicas, e que o entrevistador tenha elaborado um esquema de entrevista
que lhe permita recolher os dados pertinentes e controlveis.
Para comunicar positivamente com o seu interlocutor, o entrevistador deve
saber mostrar-se compreensivo e interessado e evitar todos os prejuzos que
possam falsear a sua apreciao.
9. Os testes
Os candidatos seleccionados nas fases anteriores podem ser submetidos a
testes.
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O seu objectivo duplo:

Identificar eventuais pontos fracos que possam constituir contra
indicaopara o posto de trabalho;
- Classificar as atitudes dos candidatos permitindo escolher e adequar os perfis
dos candidatos ao perfil do posto de trabalho.
10. A deciso
O planeamento de pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos
humanos
necessrios
para
atingir
os
objectivos
organizacionais,
em
determinado perodo de tempo. Trata-se de antecipar qual a fora de trabalho e

os talentos humanos necessrios para a realizao da aco organizacional
futura. Esta questo de antecipar extremamente importante, garantindo a
qualidade e a quantidade dos recursos humanos.
O planeamento de pessoal elaborado mediante critrios de racionalidade
estritamente tcnico e de abordagem quantitativa, contudo o rgo de pessoal
nem sempre participa na sua elaborao, sendo este da responsabilidade do
rgo responsvel pelo planeamento e controle da produo.
Uma vez terminadas as entrevistas e a realizao dos testes, o servio
interno ou o gabinete externo responsvel pelo recrutamento, apresenta os
candidatos seleccionados ao responsvel hierrquico que fez o pedido.
normalmente realizada uma entrevista com os candidatos finais e o
responsvel hierrquico que fez o pedido e alguns dos seus colaboradores,
escolhidos por ele, ou outra pessoa da empresa designada pelo responsvel
hierrquico.
No caso de determinadas entrevistas, uma reunio de sntese entre os
diferentes intervenientes permite uma confrontao de opinies sobre os
diferentes candidatos.
As modalidades de acolhimento e de integrao so utilizadas
geralmente em grupos que procedem regularmente a recrutamentos muito
numerosos. A qualidade do acolhimento deve ser prolongada com um
acompanhamento vigilante de modo a ultrapassarem-se os obstculos
provenientes tanto da empresa como do novo empregado.
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Meios de Recrutamento
As fontes de recrutamento so as reas do mercado de recursos
humanos explorados pelos mecanismos de recrutamento. Ou seja, o mercado
de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificados
que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa
influencia-las, atravs de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento,
visando atrair candidatos para atender s suas necessidades.
Recrutamento Interno
O recrutamento interno, consiste na procura no seio da organizao de
algum que possa preencher determinada vaga, atravs de:
Transferncia de pessoal;
Promoo de pessoal;
Programas de desenvolvimento de pessoal
Planos de carreira de pessoal
O recrutamento interno exige uma intensa e contnua coordenao e
integrao do rgo de recrutamento com os demais rgos da empresa. Este
recrutamento deve-se basear numa srie de dados:
Resultados dos testes de seleco, aquando do seu ingresso na
organizao;
Resultados das avaliaes de desempenho do candidato interno;
Resultados dos programas de formao;
Exame das anlises e descries dos cargos, a fim de se avaliar a
diferena entre ambos e dos requisitos adicionais necessrios;
Exame dos planos de carreiras, para avaliar o percurso mais adequado;
Verificao das condies de promoo e substituio.
Vantagens do recrutamento interno:

mais econmico, pois evita despesas com anncios em jornais ou
honorrios de empresas de recrutamento, custos de integrao do novo
empregado.
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mais rpido, evita as demoras frequentes do recrutamento externo, a

demora natural do prprio processo de admisso.
Apresenta maior ndice de validade e de segurana, pois o candidato j
conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo e submetido
apreciao dos chefes envolvidos; no necessita de perodo experimental, de
integrao e induo organizao. A margem de erro reduzida, graas ao
volume de informaes que a empresa rene a respeito dos funcionrios;
uma fonte poderosa de motivao para os empregados, desde que
estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organizao,
graas s oportunidades oferecidas para uma futura promoo;
Aproveita os investimentos da empresa em formao do pessoal;
Desenvolve um saudvel esprito de competio entre o pessoal;
Desvantagens do recrutamento interno:

Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e
motivao
para
serem
promovidos.
Se
organizao
no
oferecer
oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar

os empregados em suas ambies, trazendo consequncias como apatia,
desinteresse
ou
desligamento
da
organizao,
fim
de
aproveitar
oportunidades fora dela;

Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de
crescimento cria uma atitude negativa nos empregados que no demonstram
condies, ou no realizam aquelas oportunidades;
Quando administrado incorrectamente, pode levar situao que
Laurence Peter denomina de Princpio de Peter: as empresas, ao
promoverem incessantemente os seus empregados, elevam-nos sempre
posio onde demonstram o mximo de incompetncia. medida que um
empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o
sucessivamente at o cargo em que ele mostre incompetncia;
Novembro 2009
Recrutamento Externo
O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Ou
seja, a organizao preenche a vaga com candidatos externos atrados pelas
tcnicas de recrutamento:
Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em
outros recrutamentos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Cartazes ou anncios na portaria da empresa;
Contactos com sindicatos e associaes de classes;
Contactos com universidades, escolas, agremiaes estaduais, etc
Conferncias e palestras em universidades e escolas;
Agncias de recrutamento.
As tcnicas de recrutamento citadas so os mtodos atravs dos quais a
organizao divulga a existncia de uma oportunidade de trabalho junto s
fontes de recursos humanos mais adequadas.
No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes de
recrutamento:
Abordagem directa (com as universidades, a prpria empresa, outras
empresas e outras fontes).
Abordagem indirecta (atravs de agncias de recrutamento, associaes
de classe e sindicatos).
Na maior parte das vezes, as tcnicas de recrutamento so utilizadas
conjugadamente. Os factores custo e tempo so importantes na escolha ou do
veculo mais indicado para o recrutamento externo.
De modo geral, quanto maior a limitao de tempo, ou seja, quanto
maior a urgncia para se recrutar um candidato, tanto maior ser o custo da
tcnica de recrutamento a ser aplicada.
Quando o recrutamento externo desenvolvido de maneira contnua e
sistemtica, a organizao pode dispor de candidatos a um custo muito menor
de processamento.
Novembro 2009
Gesto de Carreiras
O mundo, muda a uma velocidade cada vez mais alucinante. Os empregos para toda a
vida desapareceram. Mas os valores tradicionais de sucesso vo manter-se no prximo milnio.
O segredo saber adapt-los ao novo mundo do trabalho.
Por: Bruno W. Lehmann
No lhe acontece, volta e meia, ter a sensao de que o mercado muda

com tanta rapidez que nem lhe permite tomar medidas atempadamente? Nos
dias que correm, quem que tem tempo para primeiro planear e depois decidir,
em vez de agir constantemente sob presso? Sinceramente, so poucos.
Nestas circunstncias, s resta uma estratgia: a fuga para a frente.
O que fomenta a concorrncia, que hoje exige tudo de empresas e
instituies, uma combinao de desregulamentao, globalizao e
evoluo das tecnologias. Alm disso, h tambm a presso dos investidores.
Todos nos vemos forados a tomar decises profundas, num tempo cada vez
mais curto.
O Plano de Carreiras, algo recente na vida das empresas, tendo sido
feito para assegurar a satisfao das necessidades dos quadros superiores e
intermdios com que as empresas se deparavam no mbito de um sistema de
relaes de trabalho dualista e fortemente hierarquizado.
Conceito:
O
Plano
de
carreiras,
ento,
instrumento
base
para
desenvolvimento dos funcionrios e a valorizao do homem no como

recurso, mas como ser que contribui e se compromete com os objectivos
organizacionais, que procura objectivos para si e que deseja o crescimento
profissional. As suas vantagens so atender as necessidades internas de
preenchimento de vagas (seleco interna); motivar os funcionrios em busca
de maior conhecimento, desenvolvimento dos funcionrios; maior integrao
empregado empresa, provocando assim maior motivao e produtividade
Novembro 2009
bem como a diminuio da rotatividade; encorajar os funcionrios na

explorao das suas potenciais capacidades.
Planos de carreira, no sentido de garantia de promoes ao longo do
tempo, com base no desenvolvimento tcnico do profissional, hoje em dia so
praticamente inviveis. A responsabilidade por cuidar da sua carreira do
prprio profissional. Essa mudana, poder dar a impresso de que progredir
profissionalmente ficou mais difcil.
No entanto, com a crescente exigncia do mercado por inovaes e
melhores produtos e servios, as empresas precisam estar constantemente a
se reinventar. Essa situao cria novas oportunidades profissionais, ao tornar a
estrutura organizacional mais malevel e permevel, alm de criar um
ambiente mais favorvel "meritocracia". Uma preocupao real das empresas
privadas (e com o tempo das empresas pblicas mais visveis para o pblico)
a questo da sucesso nos cargos. Se, se falar em Plano de Sucesso, a, sim,
estaremos a falar sobre algo que diz respeito ao sucesso da empresa no longo
prazo.
Mapa de Carreira:
Originalmente, um mapa uma representao grfica bidimensional de
um todo ou fraco territorial. tambm o meio fsico que utilizamos para
registar destinos e traar rotas, e que pode tambm nos auxiliar a optimizar
jornadas.
Planear uma carreira estabelecer um mapa que mostre no s os
destinos como tambm os trajectos mais adequados para alcan-los. Algumas
carreiras possuem mapas claros e preestabelecidos: alguns anos de estudo
entre graduao e ps-graduao e um emprego aguardando na outra ponta
so um comeo bem interessante.
A grande vantagem de planear a carreira atravs deste instrumento
poder
visualizar
clarear
conceitos
procedimentos,
verificando
conhecimentos sobre mercado, carreira e o inclusive sobre quem planeia a

carreira. Um mapa de carreira normalmente rico e dinmico e no deve ser
Novembro 2009
visto como algo imutvel, como se fosse escrito sobre pedra. Pelo contrrio, o
mapa deve ter o mesmo dinamismo e velocidade que a sua carreira.
Diviso do mapa de carreiras em quatro etapas:
Planeamento de Carreira de um Gestor:

O desenvolvimento de gestores est relacionado tanto com a ajuda dos
gestores para que desempenhem melhor as suas actuais funes, como a sua
preparao para a promoo quando chegar a altura. Os gestores ambiciosos
gostam muito de subir a escada da carreira at posies de topo. Nenhuma
grande organizao pode negligenciar o planeamento de carreira e,
particularmente, o planeamento da sucesso.
Em teoria, o planeamento da sucesso bastante simples. Como diz,
Gratton, implica ter um conhecimento exacto do talento dos gestores que tem
na sua organizao. Obriga a conhecer as qualidades de que precisa no futuro
e trata-se de identificar as falhas que tm e de aperfeioar o talento para as
preencher. Porm, muito difcil pr estes conceitos em prtica quando muitas
Novembro 2009
organizaes no tm uma ideia clara sobre onde estaro daqui a mais de

cinco anos.
O planeamento da carreira enquadra-se bem nas prticas tradicionais e
nas grandes organizaes burocrticas que funcionam em ambientes
relativamente estveis.
O planeamento da sucesso torna-se relativamente simples nesse
contexto e os mapas de sucesso no apresentam grandes problemas. Mas a
tendncia para estruturas organizativas cada vez mais flexveis, com menos
nveis de gesto na tentativa de responder a um ambiente cada vez mais
turbulento. Poucos dos gestores de hoje podem aspirar uma carreira
ininterrupta na mesma organizao durante toda a vida. Muitas organizaes
empregaro, no futuro, apenas um ncleo de empregados a tempo inteiro,
contratando no exterior muito do trabalho.
A implicao que isto tem no desenvolvimento dos gestores que estes
devem estar preparados para um futuro cada vez mais incerto, desenvolvendo
qualidades de esprito de risco, autoconfiana e flexibilidade. As organizaes
exigem um quadro de homens e mulheres que possam funcionar como
reservatrio de onde possam ser retirados gestores para preencherem vagas
medida que ocorrem.
Sntese:
O Plano Carreiras, algo que est cada vez mais em ascenso no
nosso pas e em toda a Europa, pelos facto de hoje em dia as pessoas
valorizarem os seus trabalhos, tentarem atingir as suas metas pessoais no
mesmo, e para atingirem esse tipo de patamar ser mais fcil se vislumbrarem
uma forma mais slida e capaz, como o caso de um Plano Carreiras.
No s no mbito empresarial existe este tipo de plano ou se assim
quisermos de estratgia, muito pelo contrrio, hoje em dia as pessoas, devido
ao pouco tempo que dispem, tem de optimizar o seu tempo e distribui-lo de
forma consistente. por assim dizer tema social e econmico.
Novembro 2009
Avaliao de Desempenho
O que a Avaliao de Desempenho?
A avaliao do desempenho um instrumento de apoio gesto e um factor de
mobilizao em torno da misso dos servios e organismos e por isso deve ser visto como um
estmulo ao desenvolvimento das pessoas e melhoria da qualidade dos servios.
Suzana Alves da Silva Toscano
Secretria de Estado da Administrao Pblica
A avaliao ou administrao de desempenho um mtodo que, visa, continuamente,

estabelecer um contrato com os funcionrios referente aos resultados desejados pela
organizao, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessrio, e
avaliar os resultados conseguidos.
Chiavenato, 1997
A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de

cada pessoa no seu cargo e do seu potencial no desenvolvimento futuro.
Pontes, 1996
A avaliao do desempenho constituio numa srie de tcnicas com finalidade de
obter informaes sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho
no trabalho.
Carvalho, 1998
Mtodos de Avaliao do Desempenho:

A avaliao de desempenho analisada segundo vrios mtodos, de
acordo com o funcionamento de cada organizao.
Os principais mtodos de avaliao de desempenho so:
Mtodo das escalas grficas;
Mtodo da escolha forada;
Novembro 2009
Mtodo da pesquisa de campo;

Mtodo dos incidentes crticos;
Mtodos de comparao aos pares.
Mtodos das escalas grficas

Avalia o desempenho das pessoas atravs de factores de avaliao
previamente definidos.
So utilizados formulrios de dupla entrada, com linhas horizontais (factores de
avaliao do desempenho) e colunas verticais (graus de variao dos factores).
Os factores so previamente seleccionados para definir em cada subordinado
as capacidades que se pretende avaliar.
Mtodo da escolha forada
Avaliar o desempenho dos indivduos por meio de frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco,
ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve
escolher uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do
empregado avaliado. H dois tipos de blocos: os que so constitudos por duas
frases de significado negativo e outras duas de significado positivo (deste
conjunto de frases, o avaliador escolhe a que mais e a que menos se aplica ao
desempenho do subordinado); os que so constitudos por quatros frases com
significado positivo (onde o avaliador escolhe as que mais se aplicam ao
desempenho do subordinado).
Mtodo da pesquisa de campo
Avalia o desempenho dos subordinados com base em entrevistas de um
especialista em avaliao de desempenho, acompanhado do chefe. Onde so
levantadas as causas, origens e motivos de tal desempenho.
Mtodo dos incidentes crticos
No comportamento humano existem factores que nos levam a atingir
resultados positivos e negativos. O avaliador s vai dar importncia e registar
os factos que fizeram atingir resultados extremamente positivos e negativos,
no dando qualquer importncia aos factos com normalidade. que realar os
factores positivos e tentar eliminar ou corrigir os negativos.
Mtodo de comparao aos pares
Consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez.
Novembro 2009
Fixao de objectivos:
A avaliao de desempenho no pode consistir apenas num julgamento
de comportamento do subordinado por parte do seu patro.
A avaliao de desempenho, deve sim, ser trabalhada de uma forma
mais profunda, localizar causas, e estabelecer as perspectivas em conjunto e
de acordo com o subordinado (avaliado).
Aquando de uma alterao do desempenho, o subordinado que est a
ser avaliado, deve tomar conhecimento que necessita dessa alterao, o
porqu e de como dever ser feita.
Podemos dizer ento, que a avaliao do desempenho um instrumento para
melhorar os resultados dos Recursos Humanos da Organizao.
Para este objectivo principal ser alcanado, tm que ser alcanados outros:
Adequao do indivduo ao cargo;
Promoes;
Incentivo salarial ao bom desempenho;
Melhoria das relaes entre patro e subordinado;
Auto aperfeioamento do empregado;
Informaes bsicas para pesquisa de Recursos Humanos;
Estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
Estimulo maior produtividade;
Oportunidade de conhecimento dos padres de desempenho da
organizao;
Feedback de informao ao prprio individuo avaliado;
Outras decises de pessoal como transferncias, dispensas, etc.
Conclui-se ento, que os objectivos da avaliao de desempenho tm trs

fases:
Permitir condies de medio do potencial humano no sentido de
determinar a sua plena aplicao;
Tratar os recursos humanos como recursos bsicos da organizao e cuja
produtividade pode ser desenvolvida de indefinidamente dependendo de forma
de administrao;
Novembro 2009
Fornecer oportunidades de crescimento e condies de efectiva

participao a todos os membros da organizao tendo em vista os objectivos
organizacionais e individuais.
Consequncias da Avaliao de Desempenho:

Da avaliao de desempenho resultam diversas consequncias que se
reflectem em trs campos principais:
Gesto de Recursos de acordo com a performance;
Identificao de Potencial e Construo de Planos de Carreira;
Programao de Formao para Melhoria do Desempenho.
O Sistema de Gesto de Recursos de acordo com a performance visa
avaliar o desempenho das pessoas nas suas funes, de forma que Superior e
Subordinado acordam, no inicio de cada perodo, quais os aspectos que sero
observados e em que prazo.
Sntese:
O processo de avaliao de desempenho um instrumento que
possibilita s empresas alcanarem resultados a partir do aproveitamento do
desempenho dos funcionrios. Atravs da formulao de uma estratgia,
planeia-se onde e o que se quer alcanar.
A importncia do planeamento e da anlise do desempenho est na
capacidade de contribuio para a melhoria dos resultados organizacionais por
meio da comparao entre o que se espera e o que foi alcanado.
O objectivo da gesto do desempenho profissional , portanto promover
aces que vinculem o desenvolvimento profissional dos empregados aos
objectivos os da empresa direccionando o desempenho.
A gesto de performance permite avaliar com um elevado grau de
certeza e especificidade, o desempenho de todos os colaboradores da
organizao em confronto com os objectivos/metas a que se propuseram
durante um determinado perodo de tempo.
Novembro 2009
Sistema de Recompensas
Os sistemas de recompensa consistem no conjunto de bens materiais e
imateriais que os colaboradores de uma organizao recebem pela qualidade,
dedicao e desempenho do seu trabalho.
O objectivo do sistema de recompensa motivar os colaboradores,
aumentar o seu grau de satisfao no trabalho que reduz os ndices de
insatisfao como o absentismo, baixa produtividade e a rotao do pessoal.
Objectivos:
O objectivo de um sistema de recompensa fazer com que os
interesses da empresa e os do empregado sejam comuns. Do lado da empresa
tem a ver com as competncias e dedicao do empregado, e do lado do
empregado,
receber
todas
as
recompensas
que
merece
pelo
bom
desempenho.
Novembro 2009
Os factores higiene no geram motivao nos empregados mas caso

no sejam bem geridos podem eventualmente gerar desmotivao ou irritao
por parte deles.
Recompensas Intrnsecas:
As recompensas intrnsecas esto ligadas ao trabalho em si, so estas que
do ao empregado o reconhecimento da sua prestao e do desenvolvimento
ou progresso da carreira. Estas esto ligadas ao compromisso entre o
empregado e a empresa e estimula a sua relao a longo prazo, mas com duas
pr-condies:
Haver uma participao na administrao no sistema de recompensas
por parte do empregado
Haver uma circulao de informao sobre o sistema.
O desenho funcional muito importante visto que tem um ncleo de tarefas
fixas e uma periferia varivel em que geralmente so fontes de satisfao
profissional.
O
grau
de
autonomia
tambm
igualmente
importante
devido
responsabilizao individual, fruto de uma gesto organizada.
Recompensas Extrnsecas:
As recompensas extrnsecas tm a ver com as recompensas a nvel dos
salrios, do benefcio e os smbolos de estatuto, segundo Herzberg e outros
especialistas, as recompensas extrnsecas no tm capacidade de gerar
motivao por si s mas se forem mal geridas cria elevado grau de
desconforto.
Estes sistemas de recompensa tm que ser equitativos, ou seja,
equilibrado, tm de ser competitivos, ou seja, no deve de existir diferena
entre o que a empresa d e o que as outras empresas do a cargos
semelhantes, e por fim tem de ter um bom posicionamento no mercado salarial.
Novembro 2009
Teste eficcia do Sistema de Recompensas:

Um sistema de recompensas exige uma articulao apertada entre a
estratgia de negcio e esse sistema, mas tem de ter compatibilidade entre o
sistema de recompensa e os outros modelos organizacionais.
Temos o mtodo directo que incide nas recompensas extrnsecas em
que so comparados periodicamente as linhas de praticas salariais da empresa
com a do mercado; No mtodo indirecto que incide sobre a taxa de rotao de
pessoal que se aumentar substancialmente, traduzir no s a presso do
mercado, como vulnerabilidade dos empregados por falta de motivao,
salrios baixos e ainda defender a imagem como boa empregadora.
Impactos do Sistema de Recompensas:

Cada vez mais, percebe-se, na vida organizacional, o surgimento de
uma nova necessidade: levar em conta os aspectos mais subtis do capital
humano. A sua singularidade e emoes, aliadas inteligncia racional. A sua
forma de aprender, em parceria com os demais. A integrao que gera sinergia
e motivao.
Novembro 2009
Sntese:
Os nossos tempos pedem mudanas na gesto de pessoas. Novos
conceitos, como a viso holstica, devem fazer parte da cultura organizacional,
ao invs de serem vistos apenas como um instrumento ao servio das
necessidades especficas.
O ser humano precisa de encontrar o seu verdadeiro espao na
dimenso profissional: sentir-se como pertencente a um todo e no como uma
mera pea que compe a mquina. Para isso, a liderana deve preparar-se
para servir e no apenas para ser servida os lderes so fundamentais neste
processo, eles actuam como facilitadores, que percebem as individualidades
dos seus seguidores, canalizando-as em prol da equipa que, por sua vez, dirige
a energia partilhada para toda a organizao.
Nesta perspectiva, as pessoas percebem-se ouvidas e compreendidas,
alargando o canal de comunicao, factor resultante do respeito e da
motivao que se instala, naturalmente, neste tipo de relao humana. Assim,
estimulado o desenvolvimento motivacional, contando com a fora intrnseca
e extrnseca. Percebe-se a totalidade da pessoa e torna-se possvel averiguar
qual a direco que o indivduo pretende seguir, quais os seus sonhos
profissionais, os seus desejos imediatos; em suma, de que forma ele se poder
sentir motivado.
O
segredo
para
alcanar uma
maior produtividade
ganhos
significativos, est na mistura da motivao com o estmulo: deixar que o

profissional se satisfaa, trazendo benefcios para a empresa (que condigam
com as prprias metas da organizao).
Novembro 2009
Bibliografia
Brilman, Jean, As melhores Prticas de Gesto no Centro do
Desempenho ; Edies Slabo, 1998
Teixeira, Sebastio, Gesto das organizaes , Editora McGraw-Hill de
Portugal, Lda., 1998
Chiavenato, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So
Paulo: Segunda Edio, Editora Atlas, 1981
Souza, V.L. Gesto de desempenho: Julgamento ou dilogo? Rio de
Janeiro: FGV, 2002.
Vroom V. H., Gesto de pessoas, no de pessoal, Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
Peretti, J.-M., Recursos humanos, Edies Slabo, Lisboa, 2004
Chiavenato (Idalberto), Recursos Humanos - O Capital Humano das

Organizaes, So Paulo, Editora Atlas, 8 Edio, 2004
Donnelly (Jr. James H.) et al, Administrao - Princpios de Gesto
Empresarial, Amadora, McGraw-Hill, 10 Edio, 2000
Peretti (Jean-Marie), Recursos Humanos, Lisboa, Edies Slabo, 1
Edio, 1997
Correia, Antnio; A Flexibilidade nas Empresas; Lisboa; Editora Slabo;
2003
CAMARA (Pedro B.) et al, Humanator - Recursos Humanos e Sucesso
Empresarial, Lisboa, Publicaes D. Quixote, 4 Ed., 2003.
MINISTRIO DAS FINANAS, SECRETARIADO DE ESTADO DE
ADMINISTRAO PBLICA, SEGURANA SOCIAL, Manual de Apoio,
Avaliao do Desempenho, Maio 2004.
DONNELLY, James H.; GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.
(2000). Administrao, princpios de gesto, Lisboa, McGraw-Hill, 10
Edio
MONTEIRO, Manuela; QUEIRS, Irene (2003). Psicosociologia 2,
Porto, Porto Editora.
Novembro 2009
Para uma Poltica de Controlo

eficaz e adequada s necessidades
necessria a existncia
de
uma
reflexo cuidada acerca das questes

de maior relevncia e urgncia, da
empresa.
Novembro 2009

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