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Las organizaciones despegadas1

El acorazado IBM est tratando de convertirse en una flota de giles destructores.
The New York Times,
27 de noviembre de 1991

El 26 de noviembre de 1991, la decada IBM -despus de mirarse en el espejo y de estudiar a las

empresas similares a ABB- anunci un histrico aumento en la autonoma de las subunidades. A pesar
del anuncio de un coste de 3.000 millones de dlares para su reestructuracin, la Bolsa expres su
satisfaccin de forma instantnea al hacer subir 2,75 dlares el precio de las acciones de la compaa.
Acercarse mucho a los clientes. Una muy buena idea en general y una necesidad inmediata en
un mercado donde la moda se ha convertido en el nombre del juego de toda empresa. Cmo
hacerlo? He ofrecido una tonelada de consejos en mis tres libros anteriores. Hay que medir la
satisfaccin del cliente. Otorgarle atribuciones a los empleados que estn en contacto con l, etc., etc.,
etc.
Pero tal como lo dije en el Prefacio met la pata, a decir verdad. IBM defendi la poltica de
acercamiento al cliente durante aos y sigui todos los trucos posibles (muchos de los cuales los haba
inventado ella). Cuando el cliente cambi, sin embargo, IBM no lo hizo. Por qu? En una sola palabra,
por una estructura organizativa entumecida y pesada. Hay que destruir esa estructura, de lo contrario...
se es el mensaje. Un milln de personas inteligentes y activas sometidas a los incentivos correctos
no la acercarn ni un micrmetro al cliente a menos que el peso muerto de una jerarqua vertical sea
suprimido casi en su totalidad. No hay liberacin cuando permanece algo que sea mucho ms que una
apariencia de las superestructuras.
Reducir los niveles? Achatar la pirmide? No. Vayan a la papelera ms cercana.
Compren esa hoja de papel en blanco de la que hablamos en la seccin Aprender a darse prisa. Y
luego destruyan. Deshagan, hagan pedazos, desgarren, mutilen, destruyan esa jerarqua. Esa es la
historia de Percy Barnevik (ABB). La historia de Jon Simpson (Titeflex). La historia de Mike Walsh (Union
Pacific). Pero un momento. Qu es jerarqua? Por qu la jerarqua en primer lugar? Y cmo ir ms
all de la jerarqua sin caer en la anarqua?
Hay que olvidarse de las definiciones acadmicas. Esta seccin ser sin duda inductiva.

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Determinados casos contarn nuestra historia. Y la mejor manera de empezar es situndonos lo ms

lejos posible de la teora. De todos modos, cmo diablos es vivir sin una jerarqua formal? Conozco a
alguien que puede contado por experiencia. Yo.
Comenzar entonces con un cuento ntimo, una reflexin personal (con todos los prejuicios que
ello implica) sobre el funcionamiento de una organizacin grande pero fluida y totalmente atomizada: McKinsey & Company, los consultores de direccin. McKinsey, donde colgu mi sombrero durante siete
aos, comercia con ideas, nada ms. Por ms endeble o soft que pueda parecer, se es el camino
futuro de todo el mundo. Pinsese en la organizacin de proyectos y, a menos que surja la idea de la
NASA, uno probablemente piense en una escala bastante modesta: media docena de personas
arrinconadas en alguna parte, trabajando en una pequea tarea, de duracin limitada. Se trata de una
descripcin perfecta de McKinsey (y de EDS). y de una mala descripcin. La mayor parte del trabajo
facturado por McKinsey es efectivamente llevado a cabo por equipos de media docena (o menos) de
personas, con un cliente o dos integrados como miembros con dedicacin completa. Y en general estn
efectivamente situados en algn rincn: una grieta no utilizada en las instalaciones del cliente, una sala
de proyecto de seis por seis, con una mesa barata, una gastada mquina de hacer caf, telfono, PC y
fotocopiadora. Por otra parte, esos pequeos nidos de ardilla aaden valor a una empresa de 1.000
millones de dlares que duplic su tamao entre 1986 y 1991.
La vida fluida

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McKinsey. Basta decir el nombre y personas que tienen gran percepcin se ponen de rodillas.
Asesores para GE, Fujitsu, BASF y otros prestigiosos clientes en todo el mundo. Hace unos aos, los
consultores eran una nota al pie de pgina para los negocios. En un contexto empresarial donde el
conocimiento es rey, los comerciantes del conocimiento son, por definicin, la nueva elite. McKinsey es
un comerciante de conocimiento con pocos que le igualen.

Es evidente. Cualquier lugar que uno observa de cerca parece un zoolgico. McKinsey no fue la
excepcin. En realidad, necesit diez aos para darme cuenta que esos comerciantes de conocimiento
extraamente organizados, dirigidos muy pobremente conforme a los estndares convencionales (por
ejemplo, no contaban con descripciones de tareas, organigramas, objetivos anuales, un sistema de evaluacin de desempeo inconmensurable) se han convertido ahora -en la era del valor aadido a travs
del conocimiento- en modelos fundamentales para casi todo el resto del mundo. Su desagradable forma
(segn el punto de vista tradicional) de hacer las cosas se est volviendo cada vez ms atractiva.

Alistarse... y marcharse
Llegu a McKinsey a las 9 de la maana, el2 de diciembre de 1974. Obtuve mis tarjetas de
crdito, mis llaves. Todo eso concluy cerca de las 9.30. Ninguno de los del equipo al que haba sido
asignado se encontraba en la oficina de San Francisco. Los otros tres miembros se encontraban en
Oklahoma, Iowa y en la ciudad de Nueva York, o por lo menos eso era lo que la gente supona. Tena
que trabajar sobre una propuesta de inversin de 150 millones de dlares en una planta de amonaco
para la Skelly Gil Company. Me aconsejaron coger un avin a Nueva York esa tarde, para hablar de
fertilizantes con un experto en microeconoma de McKinsey, consultor del equipo de consultores. Era una
parte fundamental de la red informal del jefe de proyecto (ciertamente no era el trmino usado
entonces!) y haba sido llamado para enfrentarme a ciertos espinosos temas de oferta y demanda. Pas
el da siguiente en Nueva York luego me dirig hacia la fbrica del cliente en Clinton, Iowa.
Cuando llegu a Clinton, ya como vetarno de dos das en McKinsey, mi compaero de equipo,
que haba llegado antes, se haba marchado rpidamente a Tulsa (sede de Skelly). De manera que all
estaba yo, por primera vez en la sede del cliente cobrando algunos honorarios diarios considerables,
virtualmente sin gua. Pero nunca se me ocurri que lo que estaba haciendo no era normal.
Un par de das ms tarde, sin haberme encontrado an con mi jefe de equipo, part hacia
Calgary, por mi cuenta, para trabajar en una pieza clave del rompecabezas: la evaluacin de la oferta y la
demanda canadienses de agroqumicos para los prximos veinte aos. (Dnde est Calgary? Qu son
los agroqumicos?).
Un da despus de haber llegado, decid que necesitaba ayuda: es decir, que el consultor
necesitaba desesperadamente a un consultor. Sin que el lder de mi equipo me lo hubiera dicho y sin su
consentimiento (Quin es? Dnde est?), contrat una compaa de dos personas que en mi opinin
conocan todos los detalles de la industria agroqumica canadiense, para emprender un estudio de una
semana de duracin.
Simplemente hice lo que naturalmente se me ocurri!
El proyecto es todo
Literalmente desde la primera hora del primer da en McKinsey, formaba parte de un equipo de
proyecto. Y form parte de un equipo de proyecto desde entonces hasta el ltimo da de mi carrera all.
Antes de terminar un proyecto, si uno era un

empleado valorado, el proyecto siguiente ya haba

comenzado. La vida entonces era una sucesin de actividades realizadas por pequeos equipos.
En McKinsey, todo giraba en torno al equipo de proyecto. Era la fuente de ingresos. La fuente de
reputacin. La fuente de desafos. Los expertos en organizacin escribieron durante mucho tiempo
acerca de la orientacin hacia la tarea como una de las bases principales para estructurar cualquier
esquema. (La mayor parte de las empresas tradicionales no lograron enfatizar la dimensin de la tarea
integrada y poner especialmente de relieve las desintegradas y estrechas especialidades funcionales).
La orientacin hacia la tarea ese proyecto fue el comienzo, la mitad y el final en McKinsey. Incluso la
vida familiar giraba en torno a ella. Sin embargo, no haba no haba nada formal en ella. Funcionaba y
funcionaba bien. Pero no haba, por ejemplo, ni un solo momento dedicado a la formacin del equipo.
La descripcin que acabo de dar de mis primeros das planteaba muchas preguntas. Por qu,
por ejemplo, la oficina de San Francisco se estaba encargando de un cliente con base en Tulsa Skelly
cuando haba una oficina en Chicago y una oficina en Dallas, ms cercana? Muy simple: durante una
tarea anterior en Los Angeles, Getty Oil (con sede all) se haba convertido en cliente de Jon Katzenbach,
socio de McKinsey; cuando me incorpor a la empresa, Katzenbach estaba en San Francisco; y Sekelly
Oil se haba convertido en una filial de Getty (que ahora ha sido absorbida por Texaco: tempus fugit).
Katzenbach conserv a Getty como cliente cuando se translad de Los Angeles a San Francisco.
Negoci mi proyecto con Skelly como parte del servicio que estaba ofreciendo a Getty. Pero el equipo
no incluy solamente a gente de San Francisco. El socio principal Katzenbach haba convertido a Allen
Puckett de San Francisco en socio a cargo del proyecto; el gerente de proyecto visible (gerente del
compromiso) era otra persona de San Francisco, Jim Crownover, mientras que yo era el nico
asociado con dedicacin completa, tal como no s llamaban a los consultores junior. Pero debido a la
naturaleza de dicha tarea, tambin contbamos con ese experto econmico con base en Nueva York
que trabajaba para nosotros una cuarta parte de su tiempo: el socio de Nueva York, Jerry Hillman, sola
pasar rpidamente de un proyecto a otro, exportando su talento especial en lugar de ocuparse de la
gestin de las relaciones con los clientes y los proyectos. A fuerza de personalidad e inteligencia, haba
creado su propia funcin y su propia red al generar una demanda personal. McKinsey aprob dicho
planteamiento, en la medida en que Hillman estaba trayendo dinero y su red cantaba las alabanzas de
sus servicios. Pero McKinsey tambin se sinti levemente incmoda con ese comportamiento. Despus
de todo, el trabajo de Hillman no era exactamente un trabajo de proyecto (Es una irona que McKinsey se
sienta tan extrao con respecto a una actividad funcional normal al estilo de Hillman, como la mayora
de las empresas tradicionales hacia el trabajo de proyecto).
Dichos equipos formados de gente de distintas oficinas eran comunes en McKinsey y por lo
general eran formados intencionadamente. En realidad, no recuerdo haber participado en ningn equipo
que estuviera compuesto en su totalidad por gente local. En los ltimos aos, nunca trabaj en un equipo
donde todos nosotros fusemos del mismo lugar. Adems, aunque suena disparatado desde el punto de
vista convencional, en siete aos nunca trabaj dos veces exactamente con el mismo equipo.

De manera que... nunca acud a un curso oficial de formacin en McKinsey. Y ya estaba viajando
unas pocas horas despus de haber sido contratado. Pero de alguna manera, result instantneamente
claro que EL PROYECTO ERA TODO. Recog esas tarjetas de crdito, la llave de la entrada principal y
los billetes de avin y sal en calidad de miembro maduro de un equipo de tareas temporal hacia la Zona
de Guerra, la Lnea del Frente, el compromiso (as llamaba McKinsey a los proyectos), el Cliente. Y
en un abrir y cerrar de ojos, me encontraba a punto de llegar a la primera Reunin de Progreso de
nuestro equipo.
Ah s!, Reuniones de Progreso, la presentacin de resultados transitorios, el momento en que
uno hace alarde formal de su trabajo ante los miembros ms antiguos del cliente. La vida de un equipo de
proyecto se organizaba alrededor de esas inevitables Reuniones de Progreso. Eran las calificaciones, los
partidos decisivos en la existencia de los consultores. La familia, los horarios y la cordura quedaban al
margen para cuando llegaba la Reunin de Progreso, lo cual ocurra cada seis u ocho semanas.
Durante esas seis semanas, hacamos todo lo que podamos.

Quin se meti en la cama junto a m?

Eran cerca de las dos de la maana en el Amfac Hotel del aeropuerto de Dallas-Fort Worth, en
1976. Golpearon suavemente la puerta y alguien entr, y se meti en mi cama doble junto a m. Me hizo
sentir increblemente incmodo, pero no era tan raro. Despus de todo, esto era McKinsey.
Mi inesperado compaero de cama era un joven britnico que haba sido asignado a mi equipo
de proyecto (que trabajaba en los temas posteriores a la fusin Getty Oil-Skelly Gil). Cuando lleg al
hotel, no quedaban habitaciones disponibles. Al ser un chico listo, habl con el gerente de noche para
que le dieran una llave de mi habitacin, subi y se acost. Se durmi enseguida. Su nombre era Tom
Kellock; era un hombre ingenioso y un buen consultor. Ninguno de los dos tena preferencia por las
personas del mismo sexo. El hecho es que ese tipo de situaciones es muy tpico del compaerismo del
equipo de proyecto. (Ahora es un poco diferente, supongo, por la gran cantidad de mujeres que actan
como consultoras. Esas situaciones no seran bien vistas aunque sin duda no seran desconocidas).
A qu viene esto? El asunto del proyecto era una experiencia muy intensa, muy personal.
Durante un perodo de tres a nueve meses, uno persegua una meta desesperadamente compleja:
resolva(por lo menos uno pensaba que lo haca aunque saba que no era realmente posible) un
problema ambiguo presentado por un cliente. Uno se sumerga junto con un puado de colegas en
negocios y tecnologas que apenas entenda, se alojaba en lugares imposibles de localizar en un mapa la
semana anterior, y trabajaba con gente que no haba conocido antes. En un perodo de unos pocos
meses tena que dominar todo lo que se acaba de mencionar, incluyendo las maquinaciones polticas en
la compaa del cliente que deban ser resueltas para tener alguna posibilidad de poner en prctica las
soluciones propuestas. Era uno contra el mundo. A menudo resultaba una experiencia frustrante, siempre

agotadora (la tasa de quemados era alta) y casi siempre estimulante. Eso significaba trabajar para
McKinsey y precisamente sa era la razn por la que no se necesitaba una jerarqua formal. Y tambin,
cosa extraa, sa era la razn por la que la formacin en la creacin de equipos tampoco resultaba
necesaria. La tarea era tan intimidadora que uno tena que abocarse a ella a toda prisa, tena que
depender de sus compaeros de equipo. Ya que no haba opcin, funcionaba.
Entender la Cultura
El sentido de dedicacin es algo ms que simple exhibicin. Detrs de las
imponentes puertas de caoba de McKinsey en la calle 52 del Este de
Manhattan, hay gente que piensa sin duda que son versiones seglares de los jesuitas, intelectuales dotados que dignifican el mundo de los negocios con su
visin. Los recin llegados aprenden rpidamente que McKinsey no realiza un
negocio sino una profesin. McKinsey no trabaja para los clientes,
trabaja con ellos. Los consultores de McKinsey no salen a realizar trabajos
sino que contraen compromisos,
Forbes, octubre de 1987

Los valores de McKinsey no se ensean a travs de documentos escritos. Hasta el da de hoy

(18 aos despus de haber comenzado a trabajar en McKinsey), no tengo idea si la empresa tiene o no
algn manual de Poltica escrito; esto puede explicar por qu me cuesta tanto responder a ciertas
personas que preguntan: Cmo saber lo que est ocurriendo sin algo escrito? En McKinsey, existen
unos pocos cursos de formacin ms o menos obligatorios pero resultan secundarios con respecto a la
formacin adquirida en el trabajo mismo.
Uno sale con frecuencia, lo que significa que cena (almuerza y desayuna) con sus compaeros
de equipo. Uno trabaja en esas Reuniones de Progreso cada seis semanas: son indicadores claros de los
Valores de la empresa acerca de la manera de enfocar los problemas (y resolver problemas, despus de
todo, es lo que McKinsey hace para ganarse la vida). Uno come, duerme y respira lo que es McKinsey y
lo que le resulta importante: la calidad y profundidad del anlisis, la forma en que uno trabaja con los
clientes, la forma en que uno trabaja con los compaeros de equipo.

Las estreIIas de cine del mundo de los negocios

Jim Crownover, mi primer gerente de proyecto y actualmente un gerente principal de oficina, nos
llam las estrellas de cine del mundo de los negocios. Se trata de un punto importante que determina
una orientacin en el debate -a favor o en contra- sobre la jerarqua. McKinsey era una organizacin
sorprendentemente orgullosa (a menudo en el lmite de la arrogancia). Como resultado de ello, uno no
quera abandonar su bando. Llevaba puesta la bandera a rayas yankee! Era el heredero de una
legendaria tradicin de resolucin de problemas empresariales! La presin autoimpuesta era inexorable.

Recuerdo claramente algunos consultores que no lo entendieron. En sus entrevistas de

despedida, aquellos que abandonaban afirmaban no haber recibido nunca ninguna evaluacin. Pienso
que en la mayora de los casos era culpa de ellos. Nunca estuve en otro lugar que me ofreciera
evaluaciones con mayor regularidad, a diario si uno se mantena alerta a lo que lo rodeaba. La gente
siempre estaba husmeando en el trabajo de los dems. Y si no haba casi ninguna evaluacin formal o
por escrito, eso no significaba que no existieran. (Slo recuerdo un documento de evaluacin formal,
sinttica, de una pgina, presentada por el gerente del compromiso e iniciada por el principal a cargo,
al final de cada proyecto. Tena un valor secundario en el proceso de promocin. Las bajas calificaciones
eran malas seales, pero resultaba inconcebible que pudieran sorprender a nadie. Supongo que esos
informes equivalan a cierto tipo de registro, pero la posibilidad de ser ascendido poco tena que ver con
ellos. El desempeo en McKinsey era un tema del que se hablaba, no era una cuestin que se
escribiera).

Qu solitario se siente uno sentado aqu sin ser utilizado

Algunas empresas de servicios profesionales se vuelven locas por el tema de la utilizacin: el
porcentaje exacto del tiempo durante el cual uno no facturaba (y de all, por sustraccin, el porcentaje
de tiempo en que uno permaneca sentado, sin producir ingresos). McKinsey no se preocupaba por eso
en el nivel individual. Obviamente, si haba mucha gente y no haba trabajo, se produca un problema
para la oficina o para la empresa en su conjunto; pero casi no se ejerca presin sobre el consultor por
no facturar a un cierto nivel.
Por el contrario, los consultores se imponan una presin sobre s mismos. Uno quera
desesperadamente formar parte de un buen equipo. Pero no pensaba en eso en trminos de
porcentaje de tiempo pasado con el cliente. Era simple: si uno tena una slida reputacin, los buenos
consultores senior le esperaban haciendo cola. Si uno tena una reputacin negativa o equvoca, nadie
esperaba haciendo cola. Si no haba nadie que lo esperara haciendo cola, uno lo pasaba mal para
obtener la asignacin de alguna tarea. Se quedaba sentado en su oficina.
Pocas veces McKinsey tuvo que despedir a consultores junior directamente, aun cuando los que
no eran queridos hacan pasillo mes tras mes. Pero en algn momento del juego, el consultor y la jefatura de la oficina decidan que ya era suficiente. Despus de una fiesta de despedida, el personaje en
cuestin desapareca y todos -tanto los consultores junior como senior- respiraban con un colectivo
suspiro de alivio.
(Se trataba de un proceso llevado con delicadeza. McKinsey alimenta la red de sus ex alumnos
de forma hbil y constante: una proeza que resulta muy impactante cuando uno toma conciencia de que
los ex alumnos son principalmente aquellos que en realidad han sido despedidos. La clave reside en

convertir a los despedidos, abandonados por primera vez en sus carreras impolutas, en aliados leales en
lugar de en rechazados contrariados. Ese proceso comienza con una enorme inversin por parte del
gerente de oficina para ayudarlas a encontrar muy buenos empleos, quizs en las organizaciones de algn cliente que haya admirado su trabajo en el pasado).

Conseguir partidarios fuera de casa

Trabajar en la tarea diaria del equipo era el alfa y el omega para el asociado recin llegado. Pero
alrededor de unos 18 meses despus, comenzaba a tener cierta preocupacin por su posicin en el
universo de McKinsey. Si en ese momento a uno le estaba yendo bien, en un ao poda llegar a
convertirse en un director del compromiso y ese era el paso intermedio hacia la tierra santa llamada
asociacin.
En sntesis, encontrar un lugar entre los poderosos de la Empresa (siempre con una E
mayscula) significaba pensar en construir una red. Una vez ms, no s cmo aprend eso,
probablemente a travs de interminables cervezas durante noches interminables lejos de casa mientras
se estaba llevando a cabo un proyecto. Pero de todos modos, uno s aprenda. Aprenda que efectuar
conexiones, en su mayor parte no locales, era su tarea a largo plazo, que cuando llegaba el momento
para ser considerado para un cargo ms alto, era mejor contar con un importante conjunto de aliados
aqu, all y ms all para respaldar su causa.
Parte de la construccin de la red era descubrir a nuevos socios para quienes trabajar, aun
cuando uno pudiera sentirse muy cmodo -y tener xito- con su jefe actual. Uno tena que trabajar con
xito para una media docena de empleados senior. A su vez, varios de dicho conjunto tenan que ser
considerados como poderosos en el mundo de McKinsey. Algunos deban ser de oficinas que no
fueran la local. Uno o dos tenan que ser de otro pas.
Dependa de uno, y no de ellos, hacer que la pelota siguiera en juego. Aquellos que lo vean
de ese modo, solan tener xito. Aquellos que dejaban que las cosas las hicieran los dems y daban por
supuesto que la estructura se encargara del asunto en lugar de ellos, solan rpidamente quedar
rezagados (Sombras de EDS y de CNN).
De qu manera precisa emprenda uno la construccin de esa red? La mejor descripcin quiz
sea decir que se haca circular la noticia. Algunos consultores eran considerados rpidos y otros
lentos. A travs de misteriosos (y casi siempre exactos) rumores, los rpidos eran vidamente
buscados, a veces desde otros continentes. Los lentos se quedaban con las manos vacas.
La esencia de construir una red sin jerarqua
As es cmo se desarrollaba el proceso de conseguir clientes en el campo de otro- cuando yo
era socio en McKinsey. Supngase que yo estuviera asistiendo a una convencin local sobre electrnica
en Silicon VaIley y terminara pasando parte de una noche con un vicepresidente ejecutivo de una gran

empresa suiza. Nos llevamos bien y convenimos en intercambiar notas.

Cuando regreso a la oficina preparo una carta y material para l, le envo una copia al jefe de la
oficina de Zrich de McKinsey. El jefe de la empresa suiza me responde con una llamada telefnica y se
muestra lo suficientemente entusiasmado como para decir: Pase por aqu la prxima vez que viaje. Me
gustara que hablara con nuestro equipo directivo.
Cuando mi prximo viaje a Europa se encuentra programado, agrego a mi nuevo amigo suizo en
la agenda. Mientras tanto, he mantenido varias conversaciones con el jefe de la oficina en Zrich o con
un amigo que es socio en Zrich. (Haban tenido antes algunos contactos de bajo nivel con la empresa
del cliente y la tenan presente en su lista informal de gente con quien les gustara trabajar).
Cuando prepar los ltimos detalles con el posible cliente suizo, mencion que me acompaaran
un par de amigos de la oficina de Zrich de McKinsey. (Era improbable que l pusiera alguna objecin).
Supngase que la siguiente reunin genera la perspectiva de un nuevo negocio: en realidad un
proyecto concreto se materializa en cerca de seis meses. El cliente suizo ser mi cliente en forma no
oficial; oficialmente todos los clientes son clientes de la Empresa. Para usar la jerga de McKinsey de mi
poca, yo sera el director de los servicios para el cliente. A medida que el proyecto comienza a tomar
forma, yo trabajo con el jefe de Zrich y aprovecho a un socio local para dirigir el trabajo diario. Se
requerirn un par de asociados para el trabajo de apoyo; quizs uno puede ser especialista en el rea
electrnica de Dios sabe dnde y el otro un joven valioso de la oficina de Zrich.
Al final del ao, la totalidad de las facturaciones de mi cliente ser anotada bajo mi nombre.
Tambin ser anotada bajo los nombres de los socios de Zrich que hayan dirigido proyectos para el
cliente. Obviamente, la utilizacin de personal especfico de Zrich ser mayor porque usamos a
jvenes suizos para realizar el grueso del trabajo de proyecto.
En sntesis, no es gran cosa! Cuanto ms importante parece, menos probabilidades hay de que
lo sea. Supngase que el jefe de la oficina de Zrich haya estado a punto de negociar un estudio con el
cliente. Es muy posible que se sienta encantado de que yo hubiese enganchado tambin a ese cliente. Si
ambos comenzamos proyectos al mismo tiempo, el procedimiento estndar es que l sea el director de
los servicios para el cliente (est ms cerca), pero sin duda me alentar a hacer todo lo que yo quiera con
su cliente: a la larga, redundar en su beneficio. En realidad, el nico ceo fruncido en este asunto
puede ser el del jefe de la oficina de San Francisco. Mi distraccin suiza diluir el esfuerzo que le dedico
al frente local.
Estructura
Existen ciertas jerarquas en McKinsey: asociado junior, asociado senior, directOr de
compromisos junior, directOr de compromisos senior, socio junior (jefe), socio senior (director). Los
primeros pasos hacia arriba se dan en el marco de la estructura de la oficina local. Las promociones a
jefe y director lo son para toda la empresa.

La promocin
De alguna manera, uno sufre la metamorfosis de asociado junior a asociado senior, lo cual significa que
ha sobrevivido al primer par de tareas encomendadas. Uno tambin sufre una metamorfosis al pasar a
director de compromisos. En algn momento alguien dice: dirigirs el prximo proyecto. Muy
posiblemente en el proyecto anterior, su director de compromiso estaba trabajando en algunas tareas
colaterales; probablemente uno ms o menos dirigi el proyecto en su lugar.
Al convertirse en director del compromiso uno piensa por primera vez sobre el desarrollo del
cliente. Se trata de un eufemismo para pedir ms trabajo al cliente actual: hacindolo tan bien en el
proyecto A y convirtindose en alguien tan indispensable, los proyectos B y C surgen como algo rutinario.
McKinsey no ha establecido realmente criterios para convertirse en socio. (Segn mi entender,
ninguna empresa de servicios profesionales lo hace). Un sagaz socio seor lo describi mejor para m:
Uno es oficialmente ascendido (a socio) una vez que ha estado actuando como tal durante ms o menos
un ao. Es decir, que hay ciertas cosas que los socios junior hacen que son asociadas principalmente al
control de calidad y al desarrollo del cliente y del propio consultor. Una vez que uno cae en la costumbre
de hacer ese tipo de cosas y las cumple con cierta pericia -y si su red es lo suficientemente extensa y
slida-, bueno, entonces est listo para ser iniciado en los ritos secretos.
Sin duda existe una superestructura, llamada la Principal Candidate Evaluation Committee
(PCEC) -Comisin de evaluacin del candidato al cargo de jefe-, que supervisa el proceso de promocin
a jefe. Dado que los socios recientemente ungidos son el alma de cualquier empresa de servicios
profesionales, su seleccin es una tarea de gran importancia. Slo los socios de ms categora son
asignados a la PCEC. Y a pesar de la responsabilidad local de sus miembros de generar sustanciales
ingresos de los clientes, deliberadamente la comisin absorbe una extraordinaria cantidad de tiempo. As,
los miembros emplean unas cuatro semanas revisando una docena de candidatos de oficinas distintas
a la suya (un miembro de la PCEC, por ejemplo, puede ser responsable de la evaluacin de candidatos
de Melbourne, Amsterdam y Houston).
Los consultores en su conjunto le dan un gran valor a este oscuro proceso. Por qu? Saben
que ciertas personas respetadas y de alta categora les dedicaron una enormidad de tiempo! Antes de
reunirse como grupo, pasaron semanas efectuando evaluaciones (el tema principal es imaginar cunto
apoyo existe para un candidato); luego pasaron ms semanas de diecisis horas diarias estudindolo
todo.
Si todo eso suena vago, lo es. Si suena impreciso, no lo es. El proceso de promocin es uno de
los puntos fuertes de McKinsey. Se basa en la amplitud (el requisito de contar con extenso apoyo y que
su propia oficina no resulte decisiva) y en la profundidad (la gran cantidad de tiempo que la gente mejor y
ms dotada de la empresa invierte en el proceso).

10

El lento proceso de construccin del consenso

Al igual que Daniel (entonces Consejero Delegado), su sucesor en la cultura
peculiarmente universitaria de McKinsey se parecer ms a un pastor guiando a
su rebao que a un ejecutivo en jefe ladrando rdenes a sus subordinados. Si el
socio director se muestra demasiado brusco con sus compaeros, no ser
reelegido. se fue el caso, hace ms de una dcada, con el predecesor de
Daniel, Alonso MacDonald, que poco despus abandon la empresa y se
convirti en jefe del equipo de Jimmy Carter en Washington.
Daniel afirma: Este lugar es literalmente democrtico. El socio director cumple
su funcin con el consentimiento de sus gobernados. Si los socios no confan en
l, est perdido. Si lo hacen, puede salir triunfante.

Forbes, octubre de 1987

Cmo est regida McKinsey? En parte -lo cual resulta revelador-la respuesta es: Quin lo
sabe? No me qued el tiempo suficiente como para convertirme en un miembro clave de la direccin.
No permanec mucho tiempo en la sede central, pero la mayor parte de nosotros nunca pensaba mucho
en poltica ni en gobierno. Lo que sigue se basa principalmente en rumores y en conversaciones mantenidas en bares y aviones.
Para empezar, est el director gerente, un grupo reducido de personal administrativo, algunos
comits fundamentales relacionados con personal (por ejemplo, la PCEC) y una direccin general (la Co2

misin de los Accionistas es el principal vehculo para esta ltima). Con semejante forma consensual de
gobierno, McKinsey cambia de direccin l-e-n-t-a-m-e-n-t-e. El consejero delegado de la empresa es el
primero entre iguales, pero apenas eso. l (o ella, quizs algn da) ejerce su poder obteniendo apoyo de
forma paciente, un socio senior prestigioso (y orgullosamente independiente) a la vez, para cualquier
nueva poltica. En realidad, no logro recordar ninguna nueva poltica del tipo libro de texto, instituida
desde arriba. Nunca cambiamos de estrategia. En parte porque McKinsey siempre ha sido muy clara
respecto a sus valores esenciales, y siempre ha tenido xito precisamente por eso. Creada en 1926 por
James O. McKinsey, un profesor de contabilidad de la Universidad de Chicago, la empresa se convirti
en lo que es hoy con Marvin Bower, que la gui desde 1939 hasta 1967 y que a los 88 aos tiene un
lugar en la oficina de Nueva York desde donde sigue ofreciendo una rigurosa gua espiritual.
Bower concibi McKinsey de acuerdo con el modelo de las asociaciones de empresas de
abogados profesionales (una palabra que ama): previamente haba sido socio en un bufete de
abogados de Cleveland. En el primer lugar de su lista de valores (antes que la familia, que l mismo y
quiz que Dios) se situaba la Vida por el Cliente. Y aunque la empresa se enfrent a algunos duros
2
Cuando uno se convierte en jefe automticamente compra ..acciones (habitualmente con un prstamo del tipo de los
hipotecarios); entre otras cosas, la Comisin de Accionistas fija el valor de las acciones todos los aos

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desafos por parte de los competidores con fuertes tecnologas, tales como el Boston Consulting
Group, nunca vacil en su resuelta devocin de servir al cliente. Este bien intangible result ser una
ventaja competitiva casi inexpugnable y muy firme. Por qu? Porque la mayora, en su detrimento, no
toman en serio dicho estmulo estratgico! (EDS s lo hizo y lo hace. Y se encontrarn con otros que
tambin lo hacen en los prximos informes sobre, por ejemplo, David Kelley Design y Chiat/ Day/Mojo).
La relacin de todo esto con el ejercicio del poder es que los dirigentes de McKinsey realmente
no tienen que desempear una tarea estratgica tradicional. Su desafo consisti en mantener lo que
ha sido til en el pasado -la gente primero, la atencin puesta en el cliente- y en no permitir que la
empresa se volviera inflexible o burocrtica frente a un crecimiento fenomenal. Supongo que nosotros,
los consultores, nos sentamos subconscientemente felices de que hubiera una oficina matriz en alguna
parte, de que hubiera alguien que se preocupara acerca de la posicin global de la empresa. Pero no era
muy importante. El hecho es que el consultor, aunque formaba parte de una institucin orgullosa y efectiva, realmente manejaba -y creaba- su propia empresa dentro de una empresa. Incluso como jefe, uno
se preocupaba fundamentalmente por desarrollar a sus propios clientes y a la gente cercana a uno. Y eso
era todo, a menos que, mucho ms tarde, surgiera la preocupacin de la poltica en la empresa.

Los ciudadanos de segunda clase

Hasta el momento, me he ocupado de los consultores. Sin embargo, la mayora de los
empleados de McKinsey no son consultores. Son personal de apoyo que trabajan en investigacin, en
la preparacin de presentaciones, en contabilidad, y as sucesivamente, principalmente para asistir a
aquellos equipos de proyecto centrados en el cliente. (Si hay trabajo interno relacionado con la gestin de
oficina, casi siempre se lo pone a un lado cada vez que un equipo de proyecto, a slo 24 horas de una
Reunin de Progreso de un cliente, necesita ayuda.) Son sin duda ciudadanos de segunda clase.
Existe una jerarqua entre el personal de apoyo, casi consultores (investigadores) y los otros
(gente del mbito financiero, el personal dedicado a la preparacin de informes, etc.), y en los aos siguientes a mi partida se ha realizado un notable esfuerzo por mejorar en especial la condicin de los
investigadores, en la medida en que las redes de investigacin e informacin se estn convirtiendo en un
factor cada vez ms importante para resolver los problemas de los clientes (vase el captulo 26). Sin
embargo, sigue existiendo una brecha palpable. El consultor ms junior supera en categora
(sociolgicamente) al miembro ms senior del personal de apoyo. Sin embargo, el personal de apoyo a
menudo hace carrera en McKinsey. El sueldo es bueno, la calidad de los colegas es elevada y la
discriminacin habitualmente no es manifiesta.

La rueda que chirra no acabar engrasada

Sin embargo, con respecto a los consultores, cualquiera que sea su categora, la norma es
casi el igualitarismo. Obviamente esto vara de una oficina a otra -existe una conciencia de rango ms
informal en Dsseldorf que en San Francisco-, pero sorprendentemente slo unas pocas personalidades

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destacan. Esto es importante. Unos pocos -Kenichi Ohmae, la superestrella de McKinsey en Japn, y por
un tiempo personas como Bob Waterman y yo, gracias al libro En busca de la excelencia- s destacan.
Eso est ms o menos bien para Ohmae, porque est a 9.000 millas de distancia de la sede central y
adems ha creado una base de poder independiente. (Aunque tengo entendido que experiment altibajos
su trato con Nueva York.) La situacin era menos buena para Waterman y para m. McKinsey atraves
momentos difciles al tener que tolerarnos y finalmente los dos nos fuimos por un deseo mutuo de
separar los caminos. En sntesis, la rueda que chirra en McKinsey no se engrasa sino que habitualmente
queda descartada.
McKinsey alimenta el importante mito (para su propio autogobierno) de la intercambiabilidad de
los socios. Los socios tienden a ser muy brillantes y emprendedores y ciertamente tienen personalidades
diferentes. Pero en realidad, la empresa mantiene un excepcional sentido de igualdad entre el socio y el
accionista, incluyendo al mismo consejero delegado de la empresa. El entramado pocas veces se ha visto dividido por personalidades desordenadas y confusas y esto, para bien (en su mayor parte) o para mal
(un poco) resulta ms o menos necesario para impedir que un lugar tan grande con tan pocas formalidades se vea despedazado por politiqueo entre socios (por ejemplo, el tipo de enemistad entre
consultores y auditores que pareci, por un tiempo, que terminara por destruir a Arthur Andersen).
Sin embargo, se pagan ciertos costes: el principal, una prdida de creatividad. En momentos en
que los tiempos econmicos exigen mayor creatividad, McKinsey est respondiendo, pero no con el
mpetu que podra. Por otra parte, los beneficios parecen haber superado los costes a lo largo de los
aos.

Todava no logro encontrar la jerarqua

McKinsey es una enorme empresa. Los clientes la respetan. Se trata tambin del prototipo de
empresa multidomstica (y lo era mucho antes de que Barnevik de ABB acuara el trmino), con oficinas en 25 pases, algunas de ellas con una enorme influencia local.
Pero no hay una jerarqua tradicional. No hay organigramas. No hay descripcin de tareas. No
hay manuales de actuacin. No hay reglas a seguir para la relacin con los clientes. No hay normas que
fijen los presupuestos para dichos compromisos (que pueden alcanzar fcilmente varios millones de
dlares). No hay pautas que sealen el camino para ser ascendido o para despedir a alguien. No hay
procedimientos fijos para el fundamental proceso de seleccin. Y, sin embargo, todas estas cosas se
comprenden bien: no se equivoquen, McKinsey no est fuera de control!
No es que sea un mundo paradisaco. McKinsey es el fiel ref1ejo del entorno empresarial. A
veces, ste se ha mostrado aburrido y N1cKinsey ha sido tan aburrida como el entorno. Por otra parte, en
el inestable entorno empresarial actual, McKinsey no se parece a lo que era hace unos aos (incluso
cuando me fui). Los tiempos difciles exigen ideas nuevas. La gente de McKinsey est ahora, por
ejemplo, mucho ms dedicada a investigar y escribir para publicar y luego a poner a prueba sus

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descubrimientos en las actividades de sus clientes.

Pero la cuestin es que McKinsey funciona. Funcion durante ms de medio siglo. Muestra
pocas seales de que su poder disminuya, y sin embargo se parece poco o nada, desde el punto de vista
estructural, a Sears General Motors, Kodak, IBM o a cualquier otra empresa jerarquizada ms antigua.
La jerarqua y otros rdenes
Los seres humanos eran considerados responsables mucho antes de que
existiesen burocracias empresariales. Si el caballero no cumpla, el rey le cortaba
la cabeza.
Alvin Toffler
Across the Board,
mayo de 1991

En conjunto, McKinsey no tiene jerarqua. Pero no andemos con rodeos. McKinsey tiene un
orden. Hay una gran diferencia.
Las familias tienen un orden. Durante mis aos de formacin, con respecto a criar a los hijos,
Mam era la reina que mova las cuerdas. Con respecto a los asuntos financieros, Pap era el rey. (Pap
recurra a Mam con respecto a los asuntos asociados con la crianza de nios. Mam recurra a
Pap con respecto a los asuntos financieros. Eso era cierto en mi familia).
Si uno coloca a cinco personas de McKinsey en una habitacin, stas sern capaces de
clasificarse de arriba hacia abajo rpidamente y tambin podrn clasificar a todas las personas que
conocen. En ese sentido, un participante de un seminario arrincon a uno de mis colegas. Reuben Harris,
una noche y lo oblig a dibujar un organigrama de nuestra pequea empresa. el Tom Peters Group, del
que careca. En efecto, Harris pudo clasificar a todo el grupo, desde el nmero 1 al 25. Todos nos
remos bastante: nuestra empresa compuesta por 25 personas tiene 25 niveles jerrquicos.
sa es precisamente la verdad. Y no lo es. Un orden. s. Niveles: ide ningn modo! Cul es la
diferencia? Total. A pesar del orden, cualquiera puede hablar a cualquier otro y en su conjunto, la gente
no se preocupa acerca de las barreras organizativas, aun cuando estemos divididos en cinco empresas
(entidades legales separadas, constituidas como empresas diferentes en el estado de California). La
realizacin de las tareas no se ven obstaculizadas por un sentido de ubicacin -arriba y abajo, ms
ac o ms all-, esas cosas insignificantes que retrasan a las empresas ms tradicionales.
Ciertamente no hay necesidad de que alguien le pida permiso a otro para hablar a un tercero sobre algo.
La comparacin social, tal como la denominan los psiclogos, es una de las fuerzas ms
penetrantes del mundo. Ya sea que se trate de la belleza, de la habilidad para tocar el violoncelo, para

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jugar al baloncesto, de la ingeniera o de hacer funcionar una mquina de control numrico: la gente se
compara con los dems, se clasificar. Pero el hecho de reconocer esto no equivale a sucumbir en lo
pernicioso de las jerarquas tradicionales, excesivamente especializadas y elaboradas.
McKinsey y EDS son organizaciones sorprendentemente fluidas cuando uno considera su
tamao... incluso si uno olvida su tamao! Dicha fluidez surge como resultado de la (relativa) ausencia de
jerarqua. Pero existe orden? Sin duda. No hay nadie que yo conozca en cualquiera de las dos
organizaciones que niegue su existencia.
Un mensaje coherente para todos los trabajadores: se acerca la era de la desestructuracin
McKinsey -y EDS, CNN y la nueva Titeflex- se estn convirtiendo rpidamente en la regla. El
impacto de la desaparicin de la jerarqua convencional sobre millones y millones de trabajadores es
enorme.
Hasta no hace mucho tiempo, la gente empezaba a trabajar despus del instituto o de la
universidad, segua una carrera de por vida, trepaba lentamente por una estrecha (y especificada con
precisin) escalera funcional y tena asegurado un empleo estable y un aumento anual deI %. Nada ms.
Cuando habl ante la cmara (para un programa de la PBS TV) con la profesora de Harvard Rosabeth
Moss Kanter, en 1989, sta declar sin rodeos que las empresas con xito en el futuro casi no contarn
con mandos intermedios. La era de las carreras lineales ha llegado a su fin, agreg. Los supervivientes directivos y trabajadores- se orientarn hacia los proyectos y slo tendrn xito si descubren maneras,
apoyadas o no por la empresa, de invertir en el aprendizaje y el desarrollo, de conducir los esfuerzos de
cambio y de aadir valor. Si uno no hace esas cosas, est perdido.
El jefe de operaciones en los comienzos de MCI, Dick Liebhaber, al hablar con l en el marco del
mismo programa de televisin, pareci estar de acuerdo. No disparamos a la gente que comete
errores, me dijo. Disparamos a la gente que no corre riesgos. MCI, actualmente una empresa de casi
10.000 millones de dlares, tiene poco respeto por la jerarqua. Todo el mundo, sin excepciones, afirma
Liebhaber, es responsable de crear proyectos que aaden directamente valor al cliente. No le hacemos
la vida fcil a la gente, agrega. Los que no se sienten cmodos en un mundo desestructurado, no
tienen xito.
Los empleados de MCI confirman la opinin del jefe. Un joven directivo describe a MCI como un
medio en el que uno tiene que nadar o hundirse. Es mejor tomar una decisin, correcta o equivocada.
Hacer algo. La inaccin significa la muerte. Otro joven directivo explic que pocas veces a uno le dicen
qu hacer. Nadie transmite las decisiones. Por el contrario, se supone que uno debe recoger los hechos, encontrar a la gente apropiada para consultados, luego actuar por su propia cuenta. La
responsabilidad del xito y del fracaso -concluy-, reside en uno mismo.
Harry Quadracci, presidente ejecutivo de Quad/Graphics (la magnfica imprenta de Wisconsin de

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500 millones de dlares) repite lo mismo. Nos desayunamos con el cambio, afirm durante una conversacin poco despus de mis entrevistas en MCI. Nuestros empleados consideran el cambio y el
aprendizaje como una seguridad para el empleo. El concepto de pensar en pequeo de Quadracci
impulsa a que todo el mundo cambie algo, cualquier cosa cada da. Simplemente empiecen, hagan
algo.
Descubr la diferencia en los primeros cinco minutos, me dijo un nuevo empleado de Quad.
Siempre quieren ensearte algo. En dos meses, yo le estaba enseando a otro! Sigo la mayor cantidad
de cursos que puedo. Es una cuestin de supervivencia. Pero como en MCI, los trabajadores coinciden
en que Quad no es para todo el mundo. Uno tiene que tomar la iniciativa, de lo contrario... De lo
contrario significa probablemente ser despedido por sus propios compaeros de equipo y no por el
departamento de personal. (No existe en Quad.)
El mensaje parece aterrador. No se consiente a nadie. Estructuras reducidas y flexibles,
formacin continua, proyectos auto generados y ambigedad. Hay un aspecto negativo: las nuevas
definiciones de carreras y las nuevas formas de organizacin se convierten en algo oneroso para
aquellos que no las hacen suyas.

La bsqueda de metforas II
Existe un nico tema -desde la perspectiva del trabajador- que surge al analizar a McKinsey (y a
EDS, CNN, Titeflex, UPRR, MC! y Quad/Graphics): la idea de crear su propia empresa. Uno debe
tomar la iniciativa, comenzar proyectos, buscar clientes, construir su propia red. El mercado se ha
trastornado. Por lo tanto, las empresas tienen que hacer lo mismo para no quedar atrs. Y ustedes
tambin. El rap callejero ha reemplazado el ritmo previsible de las rgidas marchas de John Philip
Sousa.

Tableros de ajedrez, caleidoscopios y grupos de jazz

Ha comenzado la lucha por las nuevas imgenes. Y la causa es ese trastorno en las relaciones.
Yo comenc con mi propia fortuna de dos centavos -los parques de atracciones- al comienzo de este
libro. Pero no soy el nico. Alvin Toffler, en Power Shift, ofrece la imagen de la organizacin tipo tablero
de ajedrez, la organizacin palpitante,y la organizacin de dos caras, entre otras cosas. Consideremos la organizacin palpitante. Se trata simplemente de una unidad que cambia de tamao y
organizacin de vez en cuando, declara Toffler. Un colega habla de organizaciones caleidoscpicas:
la idea, una vez ms, es mostrar fluidez, un continuo cambio de tamao, forma y disposicin.
Fluidez! En 1989, Rosabeth Moss Kanter public Cuando los gigantes aprenden a bailar y las
imgenes de la danza invaden sus pginas. (Los ttulos de los libros revelan abiertamente nuestra confusin. La contribucin del consultor britnico Charles Handy del ao 1989 fue La era de la sinrazn. Y en
1992, los consultores Bob Kriegal y Louis Patler nos brindaron Si no est roto, rmpelo!)

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En El management de quinta generacin, Charles Savage muestra aficin por conjuntos de

jazz. El profesor de organizacin de la Universidad de Michigan Karl Weick elige el teatro de improvisacin. El diseo de la organizacin, visto desde la perspectiva de la improvisacin, escribe Weick,
resulta ms imprevisto, ms continuo, ms lleno de sorpresas, ms difcil de controlar... que los diseos
que surgen de la arquitectura. (Weick alude tambin a los diseos de organizacin que se
reconstruyen continuamente.)
El experto en banca de inversiones Richard Crawford (en La era del capital humano) opta por la
imagen de la empresa plegable:
En la economa del conocimiento, la burocracia ser cada vez ms reemplazada por la
adhocracia, una empresa matriz que coordina la accin de numerosas unidades temporales de
trabajo, cada una de ellas apareciendo o desapareciendo conforme al ritmo del cambio producido
en el entorno que rodea la organizacin. Las adhocracias del futuro estarn compuestas por
empleados capaces de aprender rpidamente (a fin de comprender las nuevas circunstancias y
los nuevos problemas) y de pensar de forma imaginativa (a fin de inventar nuevas soluciones).
Estos hombres y mujeres participarn en pequeos equipos, equipos interdisciplinarios,
asociaciones y crculos de calidad.
Podrn pensar a veces que me estoy extendiendo demasiado en el tema: Prometi la
presentacin de casos y ahora nos manda a tomar clases de danza. Con qu fin? Estoy simplemente
siguiendo el consejo de mi colega sueco Gunnar Hedlund. En pocas tumultuosas, las metforas y las
imgenes resultan esenciales, afirma. Pocos de nosotros nos damos cuenta de la frecuencia con que
utilizamos imgenes. Y en la medida en que el ftbol siga siendo nuestro modelo favorito, tendremos
dificultades!

Con o sin forma?

Ya no creo que la verticalidad funcione... Tenemos medidas en todas partes...
Ahora la gente mide sus propias cosas. Solan no tener idea de cul era el
programa. Ahora lo establecen... Result una experiencia llena de tensiones, pero
elimin TODOS los niveles jerrquicos. Las 67 personas del sector de fabricacin
recurren a m (hace 18 meses tenamos cuatro niveles entre mi cargo y el nivel
mnimo)... Si uno quiere aprender sobre darle atribuciones a la gente, debe
hacerla para resolver la situacin de tener que manejar a demasiada gente!...
Ellos se imaginarn cmo hacer funcionar las cosas... La formacin cruzada es
un modo de vida. TODO EL MUNDO la est llevando a cabo. Pasamos de 54
descripciones de cargos a seis. Estamos enseando a nuestros departamentos a
autodirigirse como negocios... a pensar acerca de TODO... Todo el mundo est
solicitando trasladarse a la planta de fabricacin (yo lo hice hace unos meses),

17

incluyendo el departamento de contabilidad de costes y el de planificacin.

Ejecutivo de fabricacin
de una pequea empresa informtica,
en una carta al autor

Necesitamos una prueba con papel tornasol, es decir, una manera de adivinar si una empresa
comenz el proceso de cambio general, escribi el profesor de Harvard Quinn Mills en la obra Hacia una
nueva corporacin en el ao 1991. La prueba est al alcance de la mano. Para que el nuevo sistema
funciones tiene que producirse un cambio drstico en la estructura de la organizacin. (Ya que) es
precisamente en la estructura donde mejor se reflejan las prcticas tradicionales de la gestin.
En Estrategia y estructura, un libro que ha influido a dos generaciones de directivos, el historiador
de negocios de Harvard Alfred Chandler sostena que la estructura organizativa debera adoptar su forma
conforme a la estrategia elegida por una compaa. Comprendo el razonamiento de Chandler, pero creo
que est equivocado. Porque es la estructura de la organizacin la que determina, en el tiempo, las
opciones que adopta acerca de los mercados que ataca. Brndenme una organizacin verticalmente
integrada y con una jerarqua excesiva y quizs, an hoy, pueda hacer unas pocas cosas bien. Pero una
cosa es cierta: no puedo variar el curso rpidamente! Una empresa como McKinseyo EDS o la CNN
elige hacer lo que hace -es decir, reinventarse continuamente con aparente facilidad- mucho ms debido
a su forma estructural que por la estrategia elegida.
Forma? Parte del problema es que la forma trae consigo viejas imgenes. La falta de forma, segn
los modelos de ayer, parece ser lo mejor. El experto en sistemas de informacin, Peter Keen, ofrece la
siguiente explicacin del problema:
El concepto tradicional de una organizacin ya no resulta til para los directivos
o los estudiosos de las organizaciones. Est dominado por modelos de estructura
y de identidad fsica en una poca en que las telecomunicaciones han erosionado
los lmites entre las compaas y han cambiado la naturaleza de la coordinacin a
travs de los lugares geogrficos.
La tradicional perspectiva de la organizacin como una estructura con objetivos
claramente determinados y un sector claramente definido en el que compite... no
se compadece con el surgimiento de los vnculos electrnicos. Dichos vnculos
sirven de base para la direccin y la coordinacin de los negocios a travs de
distintos husos horarios y en los mercados mundiales, donde los lmites al
comercio los establece la tecnologa y no las estructuras y los procedimientos
organizativos.
Es evidente que la organizacin resultante electrnicamente vinculada no
puede definirse conforme a su jerarqua formal con una identidad fsica clara o un

18

lmite que la separa de otras organizaciones. La organizacin tampoco es un

actor unitario, definido por su meta, su misin o su estrategia.

Con esta descripcin, Keen destruye completamente 200 aos de organizacin industrial y cien
aos de pensamiento moderno en materia de management. La idea misma de lmites organizativos
con el mundo exterior en algo anticuado, o peor an, peligroso. En la actualidad, el hecho de pensar
que la organizacin es una entidad que se mantiene por s sola, no resulta coherente en un mundo
extrao, cambiante e interrelacionado como el de hoy.
Otro estudioso de las organizaciones, ex decano de la escuela de negocios de la Universidad de
California, en Berkeley, Ray Miles, aporta su opinin con la organizacin de red dinmica. La expuso
en el nmero de invierno de 1989 de la California Management Review:
Un ejemplo... ofrece una imagen mental: una pieza de un equipo de hockey sobre
hielo, diseada en Escandinavia, planificada en Estados Unidos para satisfacer
los requisitos del gran mercado estadounidense y canadiense, fabricada en Corea
y distribuida a travs de una red de mercado multinacional con una distribucin
inicial en Japn. La pregunta es: dnde est, qu es la organizacin? En lugar
de una organizacin individual con un sector de diseo, ingeniera, fabricacin,
distribucin y ventas debajo de un solo techo empresarial, el ejemplo muestra
varias organizaciones relacionadas entre s quiz para un solo acontecimiento
en materia de producto...
Ms que nada... la funcin de red conectora intermediaria se est volviendo
cada vez ms importante en una empresa que se mueve rpido. Ya sea
colocando los materiales, poniendo en contacto a los diseadores con el espacio
de planta disponible o disponiendo de fuerzas laborales temporales, la
competencia -basada frecuentemente en la informtica- para reunir personas y
cosas rpida y eficientemente, constituye un factor clave en el marco de la
flexibilidad organizativa...
Obviamente, no todas las empresas se orientarn hacia las formas altamente
desacopladas y dinmicas descritas aqu. Sin embargo, en la economa hay cada
vez ms ejemplos de compaas que encuentran maneras de utilizar plenamente
su competencia fundamental a travs del alquiler, la colocacin, la compra o la
contratacin de recursos por una vez y con base limitada. La razn es muy
directa: el hecho de mantener una amplia gama de recursos requiere la
capacidad de prever y planificar ms all de los horizontes temporales a los que
muchas empresas se estn enfrentando...
Hoy, parece que cuantas ms redes se usan, ms se desarrollan y ms usos

19

pueden obtener. Obviamente las compaas las consideran muy beneficiosas al

utilizarlas como medio para expandirse, contratar y moverse a travs de los
cambios y las innovaciones en las demandas de productos y servicios. No hay
duda de que las redes no son nuevas. Ciertas redes relativamente estables de
proveedores, productores y distribuidores existieron durante aos en muchos
sectores. Lo que s es algo nuevo es la expansin de este modelo en reas
donde antes predominaba la integracin vertical y la velocidad con la que pueden
organizarse, distribuirse y volver a montarse las redes actuales...

El trbol de Charles Handy

La chimenea puede haber provocado mayores cambios sociales que cualquier guerra, afirma
el consultor britnico Charles Handy en La era de la sinrazn. Sin una chimenea, todos tenan que
agruparse en un lugar central alrededor del fuego con un agujero en el techo. La chimenea, con sus
tuberas separadas, permiti la posibilidad de calentar varias habitaciones en una casa. Llevado al
extremo, puede decirse que la chimenea condujo al desmantelamiento de la estructura econmica
medieval (dominada por talleres individuales) y finalmente al surgimiento de las fbricas gigantescas. Un
ejemplo clsico que visit hace un tiempo es el complejo de Ludwigshafen de 65.000 personas dirigido
por BASF, el gigante qumico alemn.
Pero la era de la chimenea -y de las plantas inmviles de 65.000 personas- forma parte del
pasado. A menudo las pequeas cosas de la vida son las que hacen cambiar ms y durante ms tiempo
a las cosas, escribe Handy. La lnea telefnica ha sido y ser el equivalente moderno de la chimenea...
Una vez vi a un hombre sentado en su automvil situado en el lugar que yo codiciaba de un
estacionamiento. " Va a salir?", pregunt. "No hasta dentro de un par de horas", respondi. Fue
entonces cuando observ que tena un ordenador porttil sobre el asiento y el fax conectado a la lnea
telefnica de su automvil. Estaba usando su coche como una oficina mvil... El telfono y sus
accesorios permite hoy que la gente trabaje junta sin estar juntos en un lugar. La organizacin dispersada
es ahora una realidad.
Actualmente, las organizaciones son cada vez ms lugares para cerebros y no para msculos,
agrega Handy. Las organizaciones solan ser consideradas como gigantescas piezas de ingeniera, con
partes humanas intercambiables. Hablamos de sus estructuras y sus sistemas, de sus consumos y
productos, de mecanismos de control y de gestin, como si el conjunto fuera una gran fbrica.
Actualmente el lenguaje no se centra en la ingeniera sino en la poltica, se habla de culturas y redes, de
equipos y coaliciones, de influencia o poder ms que de control; de liderazgo, no de gestin.
De ah la idea del trbol de Handy: la primera hoja, los trabajadores de base, lo que prefiero
denominar el ncleo profesional... Poseen el conocimiento organizativo que distingue esa organizacin
de sus contrapartes. Pirdanlos y perdern algo de ustedes mismos... Si el ncleo es ms pequeo,
quin entonces efecta el trabajo? Cada vez ms, es contratado fuera de la empresa (la segunda hoja:
una red de subcontratistas). La tercera hoja... es la fuerza laboral flexible, todos esos trabajadores con
dedicacin parcial y trabajadores temporales que constituyen el sector que crece con mayor rapidez en el

20

medio laboral.
La fuerza laboral de tres hojas siempre ha existido en forma de embrin. En lo que difiere hoy es
en la escala. Cada una de las hojas resulta ahora significativa... La vida en el ncleo de un nmero cada
vez mayor de organizaciones se parecer a la de las empresas consultoras, las agencias publicitarias y
las asociaciones profesionales. Las organizaciones son planas, pocas veces con ms de cuatro niveles
de categoras; el nivel superior es el de la asamblea de socios, profesores o directores. La promocin a
travs de las categoras se produce rpidamente si uno es bueno... Por lo tanto, la promocin se
convierte pronto en una forma inadecuada de recompensar y reconocer a la gente; el xito para aquellos
que pertenecen a la categora ms alta slo puede significar realizar el mismo trabajo mejor y,
presumiblemente, por ms dinero... Ninguna organizacin puede seguir garantizando que el aumento de
sueldo de este ao puede ser la lnea bsica del ao siguiente, no en una poca de discontinuidades...
Los profesionales pertenecientes al ncleo reciben una remuneracin por los resultados obtenidos, no
por el tiempo; en forma de honorarios, no de sueldo).
El viaje mental de Brian Quinn: Las empresas como paquetes de servicios
En el nmero del invierno de 1990 de la Sloan Management Review, el profesor de Dartmouth
James Brian Quinn, junto con Penny Paquette y Thomas Doorley de Braxton Associates, nos brinda una
nueva concepcin de la empresa como un paquete de actividades de servicio. La perspectiva no
convencional emerge simplemente al revisar rpidamente unos pocos subttulos del artculo.
- Organizaciones infinitamente planas
- Organizaciones telaraa
- La destruccin de las burocracias
- La Sociedad de Inversiones Intelectuales
- Aprender a amar las empresas huecas
- Evitar la integracin vertical
- Las industrias de fabricacin se convierten en redes de servicios.
El autor afirma que son los servicios y no las actividades de fabricacin los que proporcionan la
principal fuente de valor para los clientes. La mayora de las empresas produce una cadena de servicios
y los integran en una forma muy til para ciertos clientes. Dado que la fabricacin se hace ms
universalmente automatizada, el gran valor aadido al proceso se aleja cada vez ms del punto en que
las materias se convierten en formas tiles (es decir, acero en una carrocera de coche)... y hacia las
caractersticas de diseo, hacia la calidad... y la presentacin del mrketing proporcionadas por las
actividades de servicio. .
Dado que las actividades de servicio adoptan una mayor importancia estratgica, se convierten,
tal como ocurri anteriormente con las actividades de fabricacin, en candidatas para ser realizadas en el

21

extranjero. El consejo directo de Quinn y de otros es el siguiente: busquen a los mejores proveedores de
cualquier servicio y contrtenlos, antes de lo que lo hagan sus competidores. Uno tiene que preguntarse
-escriben-, respecto de cada actividad, realmente estamos compitiendo con lo mejor del mundo? Si no
es as, puede una inteligente contratacin externa mejorar nuestra posicin en el largo plazo? Los
anlisis competitivos de las actividades de servicio no deberan considerar solamente la actividad propia
de la empresa sino que deberan comparar cada servicio con el de mejor desempeo entre todos los
proveedores de servicios... en Estados Unidos y en el exterior.
Los autores denominan dicha des-integracin aprender a amar la empresa hueca. Pero con
tanta contratacin en el exterior, qu queda de la firma? Respuesta: mucho. Pero nuevo. Los jefes de
las empresas se convierten en gerentes de sistemas intelectuales, se alejan de la gestin funcional y
se orientan hacia la gestin coordinadora y conceptual. En Apple, que los autores califican de
empresa holding intelectual, los gerentes aprenden a concentrar sus esfuerzos en el control de los
servicios fundamentales para (su) estrategia, es decir, en el diseo y la comercializacin.
La organizacin telaraa que sealan los autores es una red no jerrquica que muestra una
calidad levemente estructurada de... interconexiones. Tmese en consideracin a Merrill Lynch. Sus
500 oficinas locales de corretaje se conectan directamente con las oficinas centrales de informacin de
su casa matriz para necesidades rutinarias, pero pueden pasar por alto el sistema electrnico para tener
acceso a los expertos individuales en la sede. En efecto, la tecnologa permite que la empresa funcione
en forma coordinada con todo el poder de una gran entidad financiera, pero los corredores locales
tambin estn en condiciones de manejar sus propias pequeas unidades en forma independiente...
(Dichas) tecnologas de red permiten que el personal de primera lnea pueda comunicarse con la matriz
para cubrir cualesquiera detalles que las necesidades especficas de los clientes puedan requerir... El
resultado es ofrecer la respuesta y la adaptacin ms amplia posible para la dispersa base de clientes de
la empresa.
La superestructura, empleando trminos anticuados, para dichas organizaciones no es pesada.
Federal Express, otro favorito de Quinn y sus colegas, slo cuenta con 2,1 miembros del personal por
milln de dlares en ventas: un quinto del promedio en la industria de servicios. La envergadura del
control en FedEx es de 50:1. Los sistemas informticos DADS y COSMOS permiten a los empleados un
acceso total a los datos, eliminando as la necesidad de mandos intermedios: No existe razn inherente
alguna para que las organizaciones no sean "infinitamente planas"; en otras palabras, que cuenten con
innumerables puestos de avanzada guiados por un "sistema central de averiguaciones controlado por
ordenador". Al disear sistemas de empresas de servicios, en lugar de pensar en "perodos de control",
nuestro estudio sugiere que las expresiones "perodos de cooperacin efectiva", "perodos de
comunicacin" o "'Perodos de apoyo" pueden tener ms sentido.
ABB descubri que cerca del 95 % de la duracin del ciclo ventas/entrega del fabricante es
devorada por las actividades que no son de fabricacin. se es el tipo de observacin que realmente

22

anima la extraa historia de Quinn y compaa. Las empresas de fabricacin, como las empresas de
servicios, se estn convirtiendo en conjuntos de servicios perecederos. El problema es que no les hemos
prestado atencin -o no las hemos gestionado- como corresponde.
Las propuestas de organizacin: hacia nuevas estructuras
(Silicon Valley) no respeta las canas. Se trata de una meritocracia en la que
todos tienen una oportunidad de tener xito. No importa mucho de dnde vienen
o qu han alcanzado en el pasado, sino slo lo que pueden aportar hoy...
Andy Grove, presidente de Intel, el mayor fabricante de microprocesadores del
mundo, lo compara con el negocio del teatro en Nueva York, que posee una
fuerza laboral itinerante de actores, directores, escritores y tcnicos as como
experimentados patrocinadores financieros. Al aprovechar esta red, uno puede
montar rpidamente una produccin. Puede resultar un gran xito, como 42nd
Street, o puede ser severamente criticada. Inevitablemente el nmero de obras
que permanecen mucho tiempo en cartel es pequeo, pero las ideas nuevas y
creativas no dejan de emerger.
GEOFFREY OWEN Y Louis KEHOE
A Hotbed of High-Tech
Financia! Times,
28 de junio de 1992

Intel y Broadway. El objetivo de la historia que se presenta en las pginas siguientes (y que ha sido
preanunciado en los anlisis de McKinsey, EDS, ABB y otros) es traducir todas las estocadas a la jerarqua y los atisbos de nuevas imgenes o nuevos modelos en trminos prcticos. Pero se dice que no hay
nada ms prctico que una buena teora. Las 27 propuestas de organizacin que siguen equivalen al
esbozo de una nueva teora de organizacin y a un rpido vistazo a las estructuras que son condicin
para la supervivencia en los aos noventa.
1.

La mayor parte del valor aadido, de cualquier tipo de productos y servicios, surgir del trabajo
mental y del trabajo del conocimiento.

2.

La mayor parte del trabajo, en empresas de cualquier tipo, ser trabajo mental o trabajo de
conocimiento.

3.

Todo proceso de negocio debe ser borrado, y luego revisado.

Los procesos de negocio horizontales, que integran todas las antiguas actividades funcionales
en conjuntos, constituirn la base principal para hacer negocios... y aadir valor.

4.

En los ltimos tiempos, los mandos intermedios no aaden valor a la mayora de las compaas.
Los niveles de la gestin intermedia son algo ms que intiles: destruyen el valor.

5.

La mayora del trabajo del futuro se efectuar en el seno de equipos de proyecto.

23

6.

Los equipos de proyecto no anularn el individualismo ni mitigarn la especializacin. Por el

contrario, las contribuciones individuales sern ms importantes que nunca. El hecho de
convertirse en un experto -y de incrementar nuestros conocimientos- resultar indispensable para
casi todos nosotros.

7.

Aunque los conocimientos y la especializacin son ms importantes que nunca, resulta

fundamental desarrollar una visin perifrica, cierto sentido relacionado con la totalidad de la
tarea. Uno se ver obligado, de forma habitual, a trabajar/aprender cualquier tarea en el seno del
equipo. Aunque se dedicar constantemente a invertir en su propia rea de conocimiento, resultar
fundamental aprender mltiples tareas y comprender toda la funcin del equipo.

8.

Las unidades de personal funcional tradicionales casi desaparecern, y lo harn totalmente en

muchos casos. Como resultado de ello, casi todo el trabajo (que se convierte en trabajo del equipo
de proyecto) englobar las principales disciplinas funcionales.

9.

Un equipo de proyecto no es un comit. La diferencia principal entre un equipo y un comit es la

dependencia. Los miembros del equipo tienen que depender unos de otros. Los miembros de un
comit estn all para representar un punto de vista y tienen el derecho de veto del
departamento funcional.

10.

La confianza es fundamental! En el marco de una autonoma de proyecto, de la dependencia

mutua, del contacto con los de fuera y de una tarea desarrollada fuera de casa, una atmsfera
de confianza resulta absolutamente indispensable y es ms importante para el futuro xito de la
organizacin que, por ejemplo, la obtencin de un esquema acertado en materia de tecnologa de
la informacin.

11.

El objetivo meta no slo apunta a ganar este partido. El desarrollo de un equipo de nivel mundial
con miembros de nivel mundial puede significar una victoria; pero en el marco de la economa del
conocimiento, el desarrollo de un talento sobresaliente per se es ms importante que cualquier
victoria.

12.

La duracin mxima de vida de un equipo de proyecto puede ser una vida (muy poco probable) o
slo unas pocas horas (no tan improbable). Lo comn sern las configuraciones de proyecto dinmicas y de corta duracin. Resultar frecuente trabajar en cuatro o cinco de ellas en un ao, o en
un par de equipos a la vez; pero se puede llegar a no trabajar nunca con la misma configuracin de
colegas, incluso a lo largo de una carrera de 20 aos.

13.

El equipo de proyecto promedio tendr por lo menos un 75 % de oportunidades de incluir a gente

de fuera: un suministrador, un distribuidor, un cliente, etc. Los trabajadores pasarn por lo menos
la mitad de su tiempo en equipos que incluyen gente perteneciente a la nmina de otros.

14.

Quin deber informar a quin es algo que cambiar con el tiempo, y uno puede presentarle su
informe habitual relacionado con una determinada tarea a una persona y sta le presentar el suyo
relacionado con otra. A pesar de la confusin acerca de quin informa a quin, la
responsabilidad por la consecucin de un objetivo ser mucho mayor que en las organizaciones
tradicionales.

15.

Si uno no sabe dnde est su gente hoy, probablemente sea un buen signo (al estilo EDS,
McKinsey, CNN, incluso Union Pacific y Titeflex). Significa que estn trabajando ms all de los
muros funcionales y se estn poniendo en contacto con los clientes, etc.

16.

Los circuitos de informacin sern cortos. La presencia de los clientes, en particular, permitir
obtener una rpida informacin para saber si el equipo de proyecto est o no progresando.

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17.

La decisin de no abandonar el bando y la presencia constante del cliente (extraos/mercado)

superarn el hecho de cumplir con lo que manda el jefe como estmulo principal para el equipo
de proyecto.

18.

Los nuevos esquemas de evaluacin resultan fundamentales. La evaluacin de los compaeros

ser tan importante o ms que la del jefe. La evaluacin subjetiva constituir una norma: centrarse
en su capacidad para ser un miembro de equipo y en su capacidad -para realizar la tarea
encomendada y crecer en su especialidad particular. En realidad, el miembro de equipo promedio
ser evaluado en base a: 1) el trabajo en equipo, 2) el manejo de las relaciones externas, 3) la
capacidad para aplicar conocimientos nicos, 4) el compromiso para aprender y mejorar dichos
conocimientos y 5) el hecho de convertirse en formador con capacidad para transmitir las lecciones
aprendidas a los compaeros de equipo y a la red ms amplia.

19.

Se producir una constante reorganizacin, en el sentido de una reconfiguracin perpetua de las

estructuras del equipo de proyecto y de las estructuras de la red. La reorganizacin perpetua resultar manejable debido a: a) valores compartidos en el mbito del equipo, de la empresa y de la
red; b) los esquemas de evaluacin del desempeo que ponen de relieve los valores compartidos y
el trabajo de equipo as como los resultados de la tarea; c) fuertes recompensas de rendimientO
para los directivos que dejan ir a su mejor gente para que sta pueda buscar mejores
oportunidades; y d) un proceso de evaluacin y compensacin considerado justO y equitativo a lo
largo del tiempo.

20.

Gran parte del valor aadido a medio y largo plazo provendr de los mecanismos especiales de
aprendizaje, de formacin y de comunicacin. Dichos mecanismos de aprendizaje, formacin y
comunicacin -por parte de unidades comerciales independientes, generadoras de beneficios y
estratgicas para pequeos grupos de expertos itinerantes- tendrn la responsabilidad global de
guiar el proceso de desarrollo del conocimiento organizativo.

21.

El aprendizaje organizativo ser altamente recompensado. El hecho de contribuir al proceso de

desarrollo del conocimiento de la organizacin en su conjunto ser uno de los parmetros
fundamentales en base al cual se juzgarn el desempeo y la retribucin, particularmente en el
largo plazo.

22.

La tecnologa de la informacin es todo. Y nada. La utilizacin de las nuevas tecnologas es

fundamental para alcanzar el xito. Aplicar nuevas tecnologas a organizaciones anticuadas
constituye una medida desastrosa.
.

23.

El acceso en tiempo real a toda la informacin, incluyendo la informacin de los de fuera, es

indispensable para todos en la organizacin. Deben gastarse cantidades fenomenales de tiempo y
dinero en las comunicaciones requeridas para mantener juntas a las redes escurridizas y
temporales. Esto incluye la tecnologa de la informacin, as como las reuniones personales y los
grandes presupuestos para Viajes.

24.

El gerente de proyecto y el gerente de la red son las estrellas del futuro! Todo el mundo
cumplir con las funciones de gestin de proyecto y gestin de la red, en forma directa o indirecta.
Resultar fundamental prestar atencin a ese tipo de conocimientos y a la capacitacin para dichas
funciones. La promocin recaer en aquellos que se muestran particularmente dispuestos a poner
en prctica dichos conocimientos.

25.

La red transitoria ser usada para el cumplimiento de casi todas las grandes tareas (por ejemplo, el
desarrollo y el mrketing de un nuevo producto). Estar salpicada por los supersubs,
subcontratistas que son especialmente buenos para realizar una tarea muy especializada,
cualquier tipo de tarea. La utilizacin de sub contratistas no equivale a subcontratar problemas,
sino que es un mtodo para aadir valor, particularmente el de la innovacin. Adems, trabajar con

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una serie cambiante de subcontratistas permite que uno se mantenga delgado, gil y listo para
responder junto con un nuevo conjunto de socios a oportunidades imprevistas.
26.

Tres tipos principales de compaas se vern comprometidas para poner en prctica proyectos
comerciales: a) los integradores de sistemas, que fundamentalmente construyen y manejan redes;
b) los especialistas (por ejemplo, los supersubs), con una competencia nica que transmiten a
varias redes; y c) los talentos independientes, que pueden actuar solos o formar parte de un
banco de talentos.

27.

El poder del mercado depender del poder de la serie de redes de las que varias partes de su
organizacin forman parte en cualquier momento, y no de la cantidad de recursos con los que se
cuenta directamente (medidos por grado de integracin vertical); en realidad, el poder del mercado
puede ser inversamente proporcional a la integracin vertical.

La bsqueda de las metforas III: las pelculas.

La obra de Robert X. Cringeley Accidental Empires: How the Boys of Silicon Valley Make Their
Millions, Battle Foreign Competition, and Still Can't Get a Date es un cuento interesante, cruel y divertido
relacionado con el sector ms importante de los Estados Unidos: los microprocesadores, el software y
los ordenadores personales. Pocos sobreviven indemnes: inclusive el ndice, con ttulos como, IBM, la
cada, representa un duro golpe.
Cringeley concluye abordando la mayor amenaza que se abate sobre nuestro futuro en materia
de ordenadores. Olvdense de los japoneses, nos dice; la verdadera preocupacin es la prdida del
vigor intelectual. La curiosa respuesta de Cringeley se centra en el estudio de software. Compara a
los actuales gigantes de software con los estudios cinematogrficos de los aos treinta. Financian,
producen y distribuyen sus propios productos, escribe. Desafortunadamente, resulta difcil hacer todas
esas cosas bien. Compare esta situacin con el actual estudio cinematogrfico. Es slo un lugar donde
los directores, los productores y los talentos van y vienen; slo permanece la infraestructura, afirma.
La mayora de los nuevos equipos empresariales, segn Cringeley, realmente no quieren...
crear una gran organizacin. En ellas terminan desempeando funciones que se supone que les deben
gustar, pero que a la mayora no les gustan. Pero segn su modelo, dichos grupos podran conservar su
independencia y su vitalidad trabajando en un equivalente del estudio cinematogrfico: una organizacinparaguas que incluye la financiacin central, la administracin, la fabricacin y la distribucin.
Cringeley da en el clavo no slo con respecto al sector de los ordenadores, sino a todo,
empezando por los productos qumicos, siguiendo por los alimentos y terminando en los productos
farmacuticos. Considrese un posible modelo de pelcula universal:
-

Infraestructura S.A./lntegradora S.A. Las principales tareas de estas empresas matrices son
las siguientes:
1) encargarse de la concepcin y la financiacin, 2) de la integracin de los sistemas, 3) del
mrketing, 4) de las ventas, 5) de la logstica y la distribucin y 6) de los servicios. Los grandes
estudios cinematogrficos ya estn trabajando de esa forma. Las editoriales tales como Random
House y Simon & Schuster, as como las empresas de telecomunicaciones como MCI se acercan
a la misma modalidad. Las empresas de ordenadores estn aprendiendo: Apple contrata casi
todo al exterior. EDS es un integrador de sistemas; por ejemplo, a principios de 1992 fue utilizada
por la rama de fabricacin de hardware de computacin de NCR y A T & T, para convertirse en
uno de los ocho integradores especialistas a travs de los cuales NCR planea poner en
circulacin el 80 o el 90 % de sus ventas. Incluso los fabricantes de automviles estn tomando

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en consideracin estas ideas, designando a ciertos grandes proveedores como integradores para
grandes subsistemas de automotores; dichos integradores manejan a docenas de proveedores
por derecho propio.
-

Proveedores independientes de infraestructura. Los productos de fabricacin, de

servicios, de mantenimiento, de capacitacin y de sistemas de informacin son cada vez ms

ofrecidos por subespecialistas independientes en infraestructura. A travs de su nuevo servicio
de Gestin Financiera de Contratos, Arthur Andersen, por ejemplo, llevar a cabo operaciones de
tenedura de libros, llave en mano, y proporcionar incluso un director general financiero.
-

Paquete de talentos. Los productores independientes de Hollywood acuden al estudio

del integrador con un trato completo (historia, estrellas bajo contrato, director) incluyendo incluso
la financiacin. Este papel en las industrias de alta tecnologa es a veces desempeado, de facto
o de iure, por expertos en capital-riesgo.
-

Paquete de talentos II. A Michael Ortiz, que preside la Creative Artists Agency de Beverly

Hills, se le considera la persona ms poderosa de la industria cinematogrfica. Controla un

enorme banco de talentos y gestiona la exhibicin de sus estrellas. Los superagentes en el
mbito de los deportes y de las editoriales desempean una funcin igualmente poderosa. Por
qu no considerar ese tipo de bancos de talentos en el campo de los semiconductores, del
software o de la biotecnologa?
-

Gente inteligente independiente. Los grupos formados por una sola persona con

historiales impresionantes son actualmente millones. Su actividad pasa de una tarea excitante a
otra, sin estar nunca atados a la nmina de nadie.
Por supuesto, todo no es tan fcil como suena. En Contratacin externa y decadencia Industrial
(Academy Management Executive, febrero de 1992), los profesores Richard Bettis, Stephen Aradley y
Gary Hamel escriben que una serie cada vez mayor de decisiones en materia de contratacin externa,
tomadas individualmente, pueden tener sentido econmico, pero de forma colectiva tambin pueden
representar la renuncia de un negocio a la capacidad de competir. La nocin de des-integracin,
fundamental para revitalizar las empresas moribundas en los mercados dominados por la moda, puede
llegar demasiado lejos. De qu manera Walt Disney, Paramount, Random House, MCI y Apple
conservan su identidad? Mientras los ejemplares integradores de redes combinan poder y diferenciacin
con la energa de numerosos empresarios y superestrellas independientes, pueden rpidamente
convertirse en algo hueco hasta el punto de perder el sentido. Alcanzar el equilibrio correcto no constituye
una proeza fcil de realizar.

27