O Controle Estratgico

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O Controle Estratgico

Unidade - O Controle Estratgico

MATERIAL TERICO

Responsvel pelo Contedo:

Prof.Ms. Gabriel Vouga Chueke
Reviso Textual:
Profa. Ms. Alessandra Fabiana Cavalcante

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Sistemas de Gesto Estratgica

Controle Estratgico
Uma das principais tarefas do administrador realizar o que
definimos como controle. Aps a elaborao e implementao de
estratgias necessitamos monitor-las para sabermos em que medida o
que foi planejado est sendo realizado, e se necessrio aplicar aes
corretivas. Com a intensificao da concorrncia devemos nos preocupar
em medir a eficincia da estratgia e modific-la se necessrio.
Controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que
se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao
estratgica para garantir que est funcionando apropriadamente. Certo
(2005).

O processo de avaliao e controle de atividades objetiva otimizar

o desempenho organizacional visando o aumento da eficcia e eficincia
da empresa. Para que a empresa possa ser eficaz no processo de
avaliao e controle dever criar expertise no processo de levantamento e
organizao de informaes; tambm dever possuir sistemas de controle
bem estruturados, como softwares de gesto, estrutura organizacional e
recursos humanos que propiciem o alcance dos objetivos.

Passos para o controle

1) Determinar o qu deve ser monitorado (de acordo com a misso,
viso e objetivos estratgicos);
2) Estabelecer indicadores para medio;
3) Mensurar o desempenho;
4) Comparar o indicador com o desempenho;
5) Adotar medidas corretivas se necessrio.

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Exemplo:
A empresa x uma empresa de telefonia mvel e realizou um
planejamento estratgico estabelecendo como meta a venda de 300.000
assinaturas de celulares pr-pagos por ms. Suponhamos que o nmero
de planos pr-pagos vendidos seja o mesmo de segunda-feira a domingo,
e que o ms tenha 30 dias.
Nossa funo monitorar as vendas dos planos pr-pagos (O qu
deve ser monitorado?); Que indicador poderamos utilizar? Criaremos um
indicador chamado vendas/dia que medir quantos planos pr-pagos
foram vendidos em 1 dia. Descobrimos que hoje a empresa x vendeu
apenas 3.000 planos pr-pagos (Mensuramos o desempenho); Agora
vamos comparar o indicador com o desempenho, se colocamos como
meta 300.000 planos pr-pagos por ms, significa que devemos vender
10.000 planos por dia. Sendo assim, a empresa x vendeu 7.000 planos
a menos do que o planejado. Que postura corretiva podemos tomar?
Promoes, baixar o preo, aumentar a qualidade do produto?

Outros exemplos de formas de controle dos negcios so:

Comparar sries histricas da empresa; Utilizar indicadores financeiros
como: ROI, Valor da Ao; Realizar benchmarking com os principais
concorrentes do setor; Anlisar as informaes publicadas na mdia;
Levantar o desempenho individual ou do grupo; Medir o nmero de
vendas; Calcular a participao de mercado (Market Share); entre outros.

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Somente o responsvel pelo negcio saber determinar que tipo de

informao ele necessita para criar um sistema de controle. Ao mesmo
tempo devemos dosar a quantidade de informaes que iremos utilizar.
Muita informao sinnimo de problema, pouca informao pode no
responder todas as questes necessrias.

O Balanced Scorecard
Em 1992 dois professores de Harvard Robert Kaplan e David
Norton desenvolveram o Balanced Scorecard BSC uma ferramenta
estratgica baseada em indicadores que ajudam a avaliar o desempenho
da empresa, traduzindo a misso e a estratgia em objetivos e medidas
organizacionais. Sua principal funo tornar o processo estratgico
simples e quantificvel. O BSC rapidamente tornou-se um modismo
gerencial, sendo bastante utilizado at os dias de hoje.
Segundo Kaplan e Norton (1997) o Balanced Scorecard reflete o
equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e
ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas internas e externas de
desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o
sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho
organizacional

mensurado

de

maneira

equilibrada

sob quatro

perspectivas:
Financeira: Para obtermos sucesso financeiro como devemos ser
vistos pelos acionistas?
Os indicadores financeiros iro apontar para empresa se a
estrategia planejada e implementada est lhe trazendo retorno financeiro.
Este indicador ir influenciar na elaborao das demais perspectivas.
Lembre-se que toda estratgia tem como objetivo principal obter retornos
acima da mdia dos concorrentes.

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Cliente: Para alcanar a nossa viso, como devemos ser vistos

pelos nossos clientes?
Este indicador propicia a empresa focar em nichos de mercado
desenvolvendo produtos e servios que vo de encontro s necessidades
de seus clientes. Criando valor tanto de mercado como financeiro.
Processos Internos: Para satisfao dos acionistas e clientes,
que processos devemos ter excelncia?
Essa perspectiva busca identificar os recursos e processos que
agregam valor financeiro e valor ao cliente. Perseguindo a excelncia e o
aprimoramento

contnuo

dos

processos

em

todos

os

nveis

organizacionais.
Inovao e Aprendizado: Como podemos inovar e melhorar para
mantermos nossa viso?
Buscando um desempenho excepcional a perspectiva de inovao
e aprendizado dar respaldo as demais perspectivas. Segue como
premissa que os funcionrios sintam-se motivados, pr-ativos e que
colaborem com a execuo do planejado. A partir da a organizao ir
inovar e aprender.
O BSC deve levar criao de uma rede de indicadores de
desempenho, expresso em um documento nico, que deve atingir todos
os nveis organizacionais, tornando-se, assim, uma ferramenta para
comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da
corporao. (Kaplan e Norton, 1997).

Podemos definir que os principais objetivos estratgicos do

Balanced Scorecard so: Consolidar o processo de gesto estratgica;
Dar suporte as rea estratgicas e corporativas para transformar as
estratgias em ao; Monitoramento do desempenho e efetividade do
negcio. O BSC permite que a estratgia seja compreendida por todos os
nveis hierrquicos, fazendo com que os colaboradores se mobilizem para
atingir os objetivos estabelecidos, mantendo o foco da empresa em uma
nica direo.

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Fonte: Pietro et al. 2006

Abaixo apresentamos alguns exemplos de iniciativas estratgicas que podem ser

selecionadas num projeto de Balanced Scorecard.
Perspectiva

Medidas
* Retorno sobre o

Financeira

Investimento
* Produtividade

Metas
* ROE de 18%
* Aumento de 5% aa

* Aumento da satisfao
do Cliente

Iniciativas
* Melhorar utilizao de
ativos
* Introduzir Seis Sigmas
* Realizar pesquisa de

do Cliente

* 90 % de clientes satisfeitos

satisfao

* Captao de novos

* 15 % dos prospects

* Fortalecer imagem da

cliente
dos

* Reduo do ciclo de

Processos

tempo das atividades

Internos

* Inovao de produtos

da

* Motivao da equipe de

Renovao

colaboradores

* Gerao de novos

Aprendizado

conhecimentos

marca
* De 4 para 6 semanas
* Primeiro a lanar no mercado

* Melhoria no clima organizacional

* Criao de uma cultura de
compartilhamento do conhecimento

* Redesenho de processos
* Criar equipe
multidisciplinar em P&D
* Introduzir poltica de
participao nos lucros
* Criar universidade
corporativa

Fonte: Herrero (2005).

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Pontos Positivos do BSC

Antes de implementarmos um sistema de BSC Balanced Scorecard, devemos

compreender quais benefcios essa ferramenta proporcionar a nossa empresa,
a seguir trazemos alguns exemplos: O BSC colabora na facilitao do processo
de comunicao entre o topo e os demais nveis hierrquicos; Em relao a
sinergia conseguimos um maior alinhamento da estratgia com as atividades
operacionais; A implementao desta ferramenta propicia a melhoria continua
dos processos, produtos, servios e prticas organizacionais; E tambm
colabora no estabelecimento de metas e sua mensurao; Em suma constri um
sistema de gesto estratgica que permite a empresa controlar e corrigir os
resultados alcanados a partir do planejamento estratgico.

Etapas de modelagem do BSC

A elaborao do Balanced Scorecard deve seguir as seguintes etapas

(Wikipedia, 2008):

Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio

O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise
crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo
resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os
direcionadores de negcio e viso de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro
dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou
no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou
preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico
da organizao.

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Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores

O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a
identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da
estratgia.

Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos
estratgicos, define-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de
direcionar a implementao da estratgia.
Apesar de apresentar tantos benefcios podemos tecer algumas crticas em
relao ao Balanced Scorecard, como: nfase nos resultados financeiros, o que
favorece a empresa a desenvolver uma viso de curto prazo e imediatista.
Notamos que hoje muitas empresas focam suas aes visando criar valor para o
acionista, esquecem que o desenvolvimento das atividades da empresa so
fundamentais para o sucesso; Outro ponto a ser questionado que muitas vezes
os indicadores estabelecidos podem no refletir a realidade, a empresa pode
ficar engessada nesse tipo de metodologia.

CONCLUSO

O processo de controle estratgico objetiva monitorar e avaliar estratgias.

Apesar de sua valiosa funo muitas empresas negligenciam essa tarefa. No
entanto, sabemos que a empresa interage com o meio- ambiente, e por isso o
processo de administrao estratgica no pode ser esttico. Para viabilizar esta
etapa, podemos criar indicadores de desempenho que serviro como
termmetros para medio das aes estratgias. Para criao de tais
indicadores devemos entender as necessidades da nossa empresa e definir
objetivos, que serviro como base para criao desses indicadores de
desempenho. Ou, ainda poremos utilizar ferramentas mais estruturadas como o
BSC que busca integrar diferentes perspectivas de forma simples e objetiva.

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Anotaes

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Referncias

CERTO, Samuel C ; PETER, J Paul ; MARCONDES, R. C. ; CESAR, Ana Maria

Roux . Administrao Estratgica. 2. ed. So Paulo: Pearson Education,
2005.

HERRERO, Emilio Filho. Balanced scorecard e a gesto estratgica: uma

abordagem prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratgia em Ao: Balanced

Scorecard. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

SERRA, Fernando; TORRES, Maria Cndida S.; TORRES, Alexandre Pavan.

Administrao Estratgica. Rio de Janeiro. Reichmann & Affonso Editores.
2003.

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