INTRODUCCION
Hoy en da ya no es tema de discusin la importancia que tiene el conocimiento en el
desarrollo sustentable de las naciones. Los principales pases productores de riqueza son
aquellos dueos de la informacin y el conocimiento. Esto nos hace pensar el porque nuestro
pas teniendo una gran cantidad de riquezas naturales, biodiversidad de flora y fauna se lo
considera como un pas pobre, pues una sociedad pobre en el mundo de hoy se la puede
definir como un grupo humano carente de conocimientos relevantes para el mercado como
para ofrecerlos a precios competitivos.
Las organizaciones cuentan hoy en da con una herramienta de gestin que facilita la toma de
decisiones en este mundo cambiante llamado PLAN ESTRATGICO que es una reflexin
colectiva en la que se cuestionan las bases ms profundas de las organizaciones, para
instaurar otras nuevas, actualizadas. Para ello, es vital que la comunidad, colectiva e
individualmente, perciba la necesidad del cambio para adelantarnos a los problemas actuales
y cambiantes de la sociedad y ofrecer alternativas de solucin.
El Plan Estratgico debe ser proceso abierto, transparente, y participativo, cuya fase de
definicin debe terminar con la asimilacin prcticamente unnime, por parte de los
miembros de las organizaciones de los objetivos y acciones, ya que en esta fase todos habrn
podido participar.
La normativa legal, en el caso de las organizaciones pblicas, y el buen uso de los
recursos organizacionales hoy en da obligan a que las empresas realicen una
planificacin estratgica y operativa que se reflejan en Planes Estratgicos.
La planeacin estratgica es el camino por el cual los lderes de una organizacin prevn
el futuro deseado para la misma y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para llegar al escenario que se quiere alcanzar; para asegurar el xito en la
implementacin de un plan estratgico se tiene que validar cada uno de los pasos definidos
en la metodologa de la planeacin.
Es importante destacar que para conseguir los resultados esperados en la ejecucin de la
planeacin, debe realizarse un anlisis real y objetivo de la situacin organizacional;
adems de contar con la apertura, participacin y compromiso del mximo nivel jerrquico
de las organizaciones.
Que es direccin estratgica.Es el proceso a travs del cual la administracin establece la direccin a largo plazo de la
organizacin. Para ello debe:
Definir el negocio y la visin
Cuando se observan estos tres elementos en el contexto amplio del mercado, se tienen
relaciones como las mostradas en la Fig. 2. En este caso, se muestran tres compaas
(con sus propios intereses y valores) que a su vez, tienen su propio grupo de
colaboradores. Ellos como personas, tienen tambin sus propias aspiraciones y muy
probablemente los mismos valores, pero de acuerdo con las posibilidades e intereses de
sus compaas , tienen distintos niveles y perspectivas de desarrollo, por lo cual su
desempeo es diferente. Por otra parte , cada compaa est tratando de satisfacer al
mismo grupo de clientes y slo aquella que desarrolle mejores estrategias en funcin de
esos clientes y que contrarresten las de los competidores, ser la que gane la batalla del
mercado.
Ahora, las empresas para satisfacer los intereses propios y las necesidades de los
clientes no slo generan ideas y desarrollan estrategias sino que hacen los aportes de
capital requeridos para comprar o desarrollar tecnologa; pero es su grupo de
colaboradores quienes llevan a la prctica las estrategias y dependiendo de su labor
estas sern ms o menos exitosas. Por esta razn, el plan estratgico debe considerar los
tres elementos del tringulo estratgico: los intereses de la compaa (accionistas y alta
gerencia), de los colaboradores y de los clientes.
De esta forma, la tarea del grupo de planeacin estratgica consiste en lograr el mejor
desempeo de la empresa en los factores claves del xito del negocio en relacin con la
competencia combinada adecuadamente sus puntos fuertes con las necesidades de los
clientes y alcanzando simultneamente un excelente desarrollo del recurso humano que
haga factible los dos aspectos anteriores, y por lo tanto, garantice la permanencia de la
empresa en largo plazo.
CONCEPTO DE LA PLANIFICACION.La planificacin es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas
apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin, la planificacin es
la cual se anticipa a la toma de decisiones GOODSTEIN NOLAN PFEFFER.
Permitiendo visualizar de mejor manera el futuro de la institucin, que se deriva de su
filosofa, de su misin, sus objetivos, metas, programas as como de sus estrategias que
van a se utilizadas. Aqu la organizacin define su visin de largo plazo y las estrategias
para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas y debilidades internas de la
organizacin, as como tambin de sus oportunidades y amenazas externas que debe
afrontar la organizacin, con la finalidad de evaluar la situacin y tomar decisiones que
le asegure el futuro.
Planificar es prever y decidir en el presente las acciones que nos conduzcan a un futuro
deseable y posible. Es importante en el proceso de la planificacin solucionar las
interrogantes tomando decisiones, las mismas que van a repercutir en el xito o fracaso
de nuestro proceso de planificacin.
La Planificacin estratgica concibe a la organizacin como un sistema abierto,
dinmico, atento a los cambios que se producirn en su entorno, estar encaminado a la
DEMOCRATICA
INTEGRAL
FLEXIBLE
OPERATIVA
CRITICA Y AUTOCRITICA
SISTEMICA
PROSPECTIVA
EVALUATIVA
Debe incluir:
La debida organizacin
Anlisis y pronstico del medio
Definicin de los objetivos
Modelos
Desarrollo del planes
Planeacin
Estratgica
Qu se
debe
hacer?
Planeacin tctica
u operativa
Como
se debe
hacer?
DIFERENCIA
ENTRE
LA
PLANEACION
PLANIFICACION ESTRATEGICA
TRADICIONAL
Para tratar este tema, bsicamente se considera el cuadro que presenta Alcides Aranda
en su obra Planificacin Estratgica.
ELEMENTOS DE
COMPARACION
ORIGEN
Valor privilegiado
Sistema
Proceso
Medio Ambiente
Informacin
Ciclo
Finalidad
Producto
Ambiente
PLANEACION
TRADICIONAL
ANTES DE 1970
Eficiencia
Cerrado
Inductivo
Estable
Cuantitativa
Largo y discontinuo
Plan esttico
Decisiones
orientadas
hacia el futuro
Interno
PLANEACION
ESTRATEGICA
A PARTIR DE 1975
Eficacia
Abierto
Deductivo
Cambiante
Cuanti-cualitativa
Mediano, corto, continuo
Plan evolutivo
Decisiones actuales a
partir del futuro.
Interno-externo
Responsabilidad.
Integridad y transparencia.
Creatividad y austeridad.
Liderazgo y participacin.
Democracia y transparencia.
Al elaborar la misin nos va a proporcionar las siguientes ventajas dentro de las cules
tenemos las siguientes:
OBJETIVOS
Enunciado general de una situacin determinada que la organizacin espera alcanzar en
el marco de su finalidad y mediante el cumplimiento de sus funciones. Exposicin
cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, en los fines que pretende alcanzar.
POLITICAS
La poltica constituye el elemento que da direccionalidad y orientacin al plan. Son
formuladas a partir de la misin y los objetivos institucionales. La mayor
responsabilidad y compromiso en su estructuracin recae en los mximos directivos de
las organizaciones.
ANALISIS SITUACIONAL
ANALISIS INTERNO
Nos ayuda a conocer las capacidades de la institucin, es necesario llevar a cabo un
anlisis profundo de sus funciones internas, operaciones, estructura, recursos y
habilidades. Esto nos permitir identificar las fuerzas y debilidades de la institucin de
manera conjunta con las oportunidades y amenazas.
FORTALEZAS
Son aquellos factores en los cuales la organizacin se encuentra bien, ha conseguido
logros y posee ventajas competitivas en relacin con otros centros educativos similares
de la regin y pas. Estos logros son en todas las reas de su competencia
Considerando lo expresado, las fortalezas se constituyen en poderosas fuentes
propulsoras del desarrollo de la organizacin y posibilitan la consecucin de los
objetivos institucionales, se puede decir que son las potencialidades que vigorizan y
robustecen las acciones de una institucin para de acuerdo a su visin y misin lograr el
mejoramiento y perfeccionamiento posibles.
DEBILIDADES
Son las limitaciones o fuerzas restrictivas que provocan la vulnerabilidad de la
organizacin dificultando e incluso llegando a impedir el logro de los objetivos
propuestos.
Consecuentemente, es el momento en el que se debe identificar los nudos crticos, y de
este modo sentar las bases para determinar las estrategias efectivas de solucin.
ANALISIS EXTERNO
Con el propsito fundamental de operar en un entorno ms dinmico y cambiante, los
directivos de las organizaciones necesitan de un mtodo que les permita obtener, tratar
y analizar la informacin externa que afecta a estas organizaciones, en esta etapa del
proceso metodolgico permitir conocer las oportunidades y amenazas que plantea el
entorno de la institucin para en lo posterior desarrollar los objetivos y acciones
estratgicas orientados a explotar las primeras y neutralizar las segundas.
En trminos generales, las organizaciones tienen que estar al da en las fuerzas claves
del microentorno (demogrfico, econmico, tecnolgico, poltico, legal, socio cultural)
que afectan a la organizacin. Debe saber tambin quienes son los actores ms
significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribucin,
proveedores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado.
OPORTUNIDADES
Uno de los principales objetivos es estar al da en la valoracin del entorno, es
descubrir nuevas oportunidades. Se define a la oportunidad de marketing como un
Anlisis del Mercado: Es el estudio de los factores y relaciones que condicionan el
comportamiento del mercado en el que operamos.
Anlisis Internacional: Consiste en el anlisis de los factores y relaciones
internacionales que, de forma causal, puedan tener influencia en el comportamiento de
nuestro Sector o Mercado y, por relacin, con nuestra organizacin.
Factores Influyentes en el Entorno
La nica constante que existe en el entorno es el cambio: desde nuevas normativas,
nuevos niveles de formacin e informacin por parte de los consumidores, diferentes
ciclos econmicos, etc.... Por lo que es necesario para el directivo y empresario actual,
conocerlos de forma permanente. Esos factores los podemos agrupar en:
Factores Econmicos
Socio Culturales
Tecnolgicos
Polticos Legales
Ecolgicos y medioambientales
Su estudio nos tiene que proporcionar conclusiones propias para cada empresa, con el
fin de permitirnos conocer las oportunidades y amenazas que se presentan.
Las Oportunidades
Entendemos, como oportunidad, la posibilidad que tiene la empresa de alcanzar una
posicin que le permita obtener mejores resultados que sus competidores, (Una mejor
posicin Competitiva).
El grado de atencin que dedicaremos a cada oportunidad estar determinado por:
o Su factibilidad
o Su alcance.
Es evidente que existe, en la gran mayora de casos, un nivel de concurrencia ante las
oportunidades, es decir, que las empresas ms flexibles, giles y mejor posicionadas,
partirn con un mayor porcentaje de probabilidades de xito, en el aprovechamiento de
las mismas.
Las Amenazas
Lgicamente, todas las situaciones de cambio no siempre son favorables para la
empresa, o dicho de otro modo, presentan oportunidades.
Es decir, la empresa debe prepararse para reaccionar ante situaciones desfavorables,
que seguro se le presentarn en forma de amenazas.
El grado de atencin que dedicaremos a cada amenaza estar determinado por:
o Su factibilidad
o Su alcance
Agrupacin de Factores
A partir de este punto, empezaremos a estudiar aquellos factores que componen las
cinco grandes fuerzas del entorno, que son las siguientes:
FACTIBILIDAD
FACTORES ECONOMICOS
FACTORES SOCIO-CULTURALES
FACTORES TECNOLOGICOS
FACTORES POLITICO-LEGALES
A
L
C
A
N
C
E
SU SUBIDA
SU BAJADA
Impuestos
SU INCREMENTO
SU DEINCREMENTO
Inflacin
Es el aumento en % de los precios durante un ao.
Sus repercusiones principales son:
En cuanto a costes de empresa: determinar el aumento de costes y
gastos relativos a la adquisicin de materias primas, salarios, alquileres,
etc..
En cuanto al consumidor: anticipando sus decisiones de compra.
En cuanto al poder adquisitivo: determinando la cantidad de bienes y
servicios que puede adquirir con sus ahorros e ingresos.
En resumen:
En Resumen, la inflacin implica:
Incremento de precios
Incremento de costes
Prdida de poder adquisitivo
Distorsin en el resultado empresarial (Contable)
Tasa de inflacin.-Es el aumento en % de los precios durante ese ao. Para su clculo
utilizamos el ndice de Precios al Consumo (IPC):
IPC de n - IPC de n-1 x 100
IPC de n-1
Donde n = ao actual
n-1 = ao anterior
Producto
Interior
Bruto
Rentas
Producidas
Fuera del pas
Por nativos del
mismo
Rentas
producidas por
extranjeros en el
pas
Producto
Interior
Bruto
Producto
Nacional
Bruto
Rentas
Producidas fuera
del pas por
nativos del
mismo
Rentas
Producidas
por
extranjeros
en el pas
PNB
PIB +
Rentas
Producidas por
nativos fuera del
pas.
Rentas
Producidas
por
extranjeros
en el pas
Grado de Formacin
Seguridad Ciudadana
Defensa del consumidor
Distribucin de la poblacin
Conductas de consumo
Fuerza sindical
Cambios en la familia
Valores sociales
Calidad de vida
Grado de Formacin.- El grado o nivel de Formacin del Consumidor afecta
significativamente a la empresa. En la actualidad existe un incremento sostenido de
dicho nivel que repercute en:
Un mayor consumo de productos relacionados con la cultura.
Un mayor nivel de informacin y, por lo tanto, un mayor criterio de seleccin.
Un mayor grado de exigencia en las conductas de consumo.
Una mayor valoracin del tiempo en general y del de ocio en particular.
Seguridad ciudadana.- La seguridad ciudadana y la conflictividad social son dos
parmetros que las empresas tienen muy en cuenta, en el momento de realizar sus
inversiones.
Cuando la tendencia de estos factores es negativa, se produce una situacin de freno a
nuevas inversiones. Cuando la conflictividad persiste o se incrementa, se puede llegar
incluso a situaciones de desinversin, lo que conlleva una disminucin del poder de
compra de los ciudadanos.
Dentro de la seguridad ciudadana entendemos todos los factores que implican "un
paraguas" de proteccin al ciudadano: baja delincuencia, asistencia sanitaria, acceso a la
formacin, etc.
Representacin
Conflictividad Social
Seguridad ciudadana
Menor inversin
Menor renta
Menor consumo
Conductas de consumo.- Son mltiples los factores que influyen en los cambios de
conductas de los consumidores. Algunos ejemplos pueden ser la utilizacin de nuevos
canales comerciales, por ejemplo las grandes superficies, tambin el acceso a nuevas
tecnologas, como la compra de libros por Internet, o movimientos sociales como la
incorporacin de la mujer al trabajo, aportando una mayor capacidad de compra a la
unidad familiar.
Los factores que determinan los cambios de consumo en los principios del siglo XXI
son:
Menor Tiempo para las tareas domsticas
Introduccin de la Tecnologa en las familias (Internet)
Mayor nivel de informacin y de alternativas de ocupacin del ocio (TV por
cable, Viajes)
Sensibilizacin por el medio ambiente
Tienda Global: Compra Local (comprar localmente en cualquier parte del
mundo)
Fuerza sindical.- La evolucin de la fuerza de sindicatos, as como la valoracin de
cmo afectar sta a corto y medio plazo a nuestro sector, es uno de los factores
importantes en el anlisis del entorno, ya que puede incidir directamente en nuestra
competitividad, sobre todo cuando se compara con empresas situadas en el exterior del
pas.
Cambios en la familia.- La unidad familiar es la primera clula de consumo, por ello el
analista debe dedicarle una especial atencin, ya que su evolucin puede alterar de
forma significativa los hbitos y tendencias de consumo. El aumento de separaciones y
divorcios, as como la disminucin de matrimonios, el retraso de la incorporacin de los
jvenes al trabajo y la tendencia que los dos miembros de la pareja trabajen han
provocado claros cambios en la eleccin de productos y conductas de consumo.
Ejemplos:
La aparicin de productos y servicios dedicados a personas con poco tiempo para las
tareas domsticas y la rpida aparicin de la tecnologa en la familia (Internet).
Valores sociales.- La sociedad permanece en una continua evolucin y sta conlleva
modificaciones constantes en los valores sociales.
Valores en alza
Como por ejemplo:
- la solidaridad
- cuidado por el medio ambiente
- proteccin a la naturaleza
Valores a la baja
Como por ejemplo:
- el culto al xito
- la tica en los negocios
- etc.
Calidad de vida.- El incremento de recursos econmicos, unidos al incremento de
formacin, conlleva:
Un mayor poder adquisitivo y
Un mayor poder cultural
Lo que produce nuevos comportamientos: ya que lo importante no es slo la cantidad
sino tambin la calidad, por ejemplo en la nutricin, en la ocupacin del tiempo libre,
lectura, msica, deporte, viajes, etc. Utilizacin cada vez mayor de las tecnologas:
Internet, Telfonos mviles, Televisin por cable, Tarjetas de crdito, etc.
En definitiva se valora mucho ms: la Calidad, la Salud y el Tiempo
Anlisis de Factores Tecnolgicos
Al igual que los factores socio-culturales su anlisis tiene un triple objetivo:
Primero: Analizar la posible evolucin y tendencias que puedan afectar al futuro de la
empresa.
Segundo: Diagnosticar qu evoluciones o tendencias se nos presentan como
oportunidades y amenazas.
Tercero: Decidir qu acciones son las ms adecuadas para aprovechar las oportunidades
y para defenderse de las amenazas.
Entre los factores tecnolgicos tenemos:
Es fcil de disponer de personal especializado
El disponer de personal especializado nos permite acortar la curva de experiencia y
disminuye los tiempos y riesgos de los proyectos.
Nuestra ubicacin nos permite disponer de modernas estructuras
En un mercado cada vez ms global disponemos de modernas infraestructuras de
comunicaciones, Universidad, que nos permiten competir globalmente.
Disponemos de un entorno con los servicios tecnolgicos y logsticos necesarios
Los servicios tecnolgicos a unos procesos competitivos suponen uno de los factores
importantes para la empresa.
Es fcil la creacin o adquisicin de conocimientos tcnicos
El proceso de mejora es constante, disponer o poder disponer con facilidad de los
conocimientos tcnicos o cientficos necesarios, nos ayuda a no quedar condenados a
ser seguidores.
Empleamos los recursos necesarios en investigacin y desarrollo
La inversin ha de ser una constante en la empresa, que busque mantener su
competitividad en el tiempo y debe ser realizada tanto en momentos de bonanza, como
en momentos de crisis.
Unimos la adaptacin al mercado a la Investigacin y Desarrollo(I+D)
Es vital trabajar con el modelo I+D+A. La adaptacin es lo que en un entorno
competitivo como el actual, da sentido a la I+D y no a la inversa.
Tenemos cultura en la adaptacin de nuevas tecnologas
Tener cultura y experiencia en la adaptacin de nuevas tecnologas, permite tener la
organizacin en guardia, y que los "saltos" tecnolgicos sean menos traumticos.
Uno de los grandes retos de las empresas en el siglo XXI, es la utilizacin de las
tecnologas de forma eficiente, es decir, que redunde en una mayor calidad en los
productos o servicios al usuario final.
Las empresas cada vez asumen un mayor riesgo en el proceso tecnolgico debido
fundamentalmente a que la tecnologa va dejando de ser una fuente de ventaja
competitiva, ya que sta supone a corto plazo un nivel de supervivencia.
As por ejemplo:
Disponer de tecnologa en sectores como banca, automviles o alimentacin y
construccin no supone grandes ventajas, sin embargo, l no disponer de la tecnologa
supone no poder sobrevivir en el mercado actual.
La tecnologa la podemos suscribir en tres grandes campos:
Tecnologa de uso
Es aqulla necesaria para ser competitivos a corto plazo, redunda en poder ofrecer una
relacin coste-calidad acorde con las necesidades de mercado y con la que ofrecen
nuestros competidores.
Tecnologa de avance
Las denominamos as porque son aquellas que nos pueden suponer, en un momento
determinado, una ventaja a corto plazo sobre nuestros competidores.
Tecnologa estratgica
Es aquella que nos puede proporcionar a medio plazo una ventaja competitiva, y que
implica un salto cualitativo y cuantitativo importante en los mtodos y/o procesos de
mercado, produccin o gestin.
En las dos primeras, nos encontramos con empresas que ya compiten en nuestro sector,
sin embargo, en la tercera es donde encuentran las nuevas empresas nichos y
oportunidades para entrar, ya que no tienen la carga que supone tener estructuras
adecuadas a procesos ya no en vigor, por lo que la tecnologa estratgica supone un alto
esfuerzo para las empresas que estn dentro del sector no slo desde el punto de vista
econmico, sino tambin desde el punto de vista organizativo y de adaptacin.
La velocidad de introduccin de la tecnologa se encuentra determinada por la
rentabilidad, facilidad y ventajas que aporta al usuario final.
La viabilidad tecnolgica a nivel de empresa la hemos evaluado desde tres pticas:
Viabilidad tcnica.
Es tcnicamente viable, con los recursos y conocimientos que poseemos, o que son
susceptibles de que podamos poseer.
Viabilidad econmica
La viabilidad econmica es econmicamente viable desde el punto de vista de la
inversin y recuperacin de la misma. Tenemos o podemos obtener los recursos
necesarios para asegurar su buen fin?
Viabilidad en el mercado.
EL SECTOR
A continuacin veremos cmo las cinco fuerzas afectan a todas las empresas, sin
embargo, esa influencia ser variable para cada organizacin. ste ser el trabajo del
analista: determinar qu factores son los que nos afectan y su alcance.
En el siguiente grfico, podemos ver cmo interactan las 5 fuerzas
Los
Los frenos
frenos aa la
la entrada
entrada de
de nuevos
nuevos
competidores
competidores yy los
los obstculos
obstculos para
para
abandonar
abandonar el
el Sector
Sector
La
La fuerza
fuerza de
de los
los
clientes.
clientes.
La
La competitividad
competitividad
propia
propia entre
entre
empresas
empresas del
del
mismo
mismo
Sector.
Sector.
La
La fuerza
fuerza de
de los
los
proveedores.
proveedores.
La
La facilidad
facilidad de
de encontrar/utilizar
encontrar/utilizar
productos
productos sustitutivos.
sustitutivos.
Para obtener una mayor comprensin de su influencia e interaccin vamos a resumir por
pasos los movimientos de las mismas, con el objetivo de ilustrar mejor su
comportamiento, aunque en las pginas siguientes lo ampliaremos con ms detalle
Paso 1: La empresa explota una oportunidad de negocio.
Paso 2: Otras empresas ven la misma oportunidad y compiten por conseguir el mismo
valor o beneficio
Nace la Competitividad
Paso 3: Se amplia la oferta y los clientes tienen mas posibilidades de obtener mejores
Ofertas
Nace la fuerza del cliente.
Paso 4: Al subir el numero de competidores, se incrementa el numero de compradores a
los Proveedores.
Nace la fuerza de los proveedores.
Paso 5: El esfuerzo de mayor numero de competidores aumenta la demanda, y el sector
se hace apetecible para otras empresa, el grado de dificultades que estas encuentren
representara un freno o listn de entrada para las mismas.
Nacen los frenos de entrada.
Paso 6: Al aumentar la competitividad, disminuyen los mrgenes, lo que provoca que
para algunas empresas deje de ser interesante, ya que poseen mejores alternativas para
rentabilizar su inversin.
Nacen los Obstculos de Salida
Paso 7: El mercado ha ido aumentando, y otras empresas han ido buscando alternativas
al producto actual que mejoren la calidad o precio.
Nacen los sustitutivos.
Hemos visto una ilustracin que facilita el proceso de comprensin de las cinco fuerzas,
sin embargo para su anlisis debemos entrar en mayor profundidad para ello pasaremos
a analizar los factores que determinan la atractividad de las cinco fuerzas, de forma que
nos permita ver el bosque sin perder de vista el rbol.
La Competitividad
El objetivo del anlisis de la competitividad es estudiar el grado de inters que puede
tener para nosotros el sector, mediante el anlisis de los factores que la determinan. As,
ser ms interesante un sector donde haya menos competidores que otro donde existan
muchos, o un sector donde nuestro producto tenga una alta importancia para nuestro
cliente, que otro en el que sea marginal. Los factores son los siguientes:
El nmero de competidores es reducido
En mercados donde el nmero de competidores es reducido, la competencia no es tan
feroz y existe un mayor conocimiento de la misma.
El crecimiento de las ventas es rpido
En mercados de rpido crecimiento es ms fcil obtener un rpido posicionamiento y
obtener ventajas como las economas de escala, as como recuperar en menor espacio de
tiempo las inversiones.
Los costes de estructura necesarios son bajos
Cuando los costes de estructura son bajos, nos permiten mantener la rentabilidad, sin
hacer grandes grande sacrificios para alcanzar el punto muerto.
El producto es especializado
El hecho de que el producto sea diferenciado nos ayuda de forma efectiva a mantener la
rentabilidad, ya que entran factores como la imagen de marca, el servicio postventa, etc.
No dejando la eleccin solo en el precio.
La fuerza de los competidores es dbil
En un sector donde los competidores tienen una posicin dbil, nos podemos permitir
realizar acciones ofensivas que mejoren nuestra posicin.
Los competidores son homogneos
En sectores estables, donde los competidores son de parecidas dimensiones, se
presentan mejores resultados al tener menor participacin de empresas pequeas que se
conforman con menores beneficios.
La rentabilidad del sector es alta
Cuando la rentabilidad del sector es alta, la competitividad interna entre empresas del
propio sector es menor.
Somos importantes para nuestros clientes
Si el valor aadido que ofrece nuestro producto o servicio es importante para nuestros
clientes, eso nos permite conseguir condiciones extras, como acortamiento de plazos de
cobro , mas facilidad para conseguir entrevistarnos etc.
Somos importantes para nuestros proveedores.
Es importante el determinar el inters que tenemos para nuestro proveedor, tanto desde
el punto de vista del peso en su total de facturacin, como desde el aspecto estratgico,
ya que ello nos permite conseguir facilidades extras, como financiacin, stocks 0, etc.
ANLISIS INTERNO
En qu consiste el Anlisis Interno?
Una vez que hemos estudiado el anlisis externo ya podemos determinar qu factores
representan amenazas y qu factores representan oportunidades. Ahora, mediante el
anlisis interno, nuestro objetivo ser analizar nuestras fortalezas y debilidades. Para
que la planificacin tenga xito, debemos poder responder a preguntas como:
Entorno: Las condiciones del entorno son favorables?
Tcnica: Disponemos o podemos disponer de la capacidad tcnica para la
implementacin del Plan Estratgico?
Objetivos: Se conoce de forma concreta lo que se desea?
Sector: La evolucin del sector a corto y medio plazo no es favorable?
Econmica: Disponemos o podemos disponer de la inversin necesaria que nos
garantice el buen fin del Plan Estratgico?
ANALISIS Y
DIAGNOSTICO
INFORMACION
DECISION
RESULTADOS
ACCIONES
Anlisis y
diagnstico
El tiempo es limitado
y las alternativas
son:
Decisin y
Accin
Resultado
Poco Tiempo
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Mucho Tiempo
Aspectos positivos
Aspectos negativos
Empresas
ineficaces,
hundidas en montaas de
informacin de dudoso valor
real. Desgraciadamente miles
de directivos se encuentran en
esta situacin.
Anlisis y diagnstico:
La pequea empresa busca la planificacin y el rigor de la gran empresa, la gran
empresa busca la agilidad y la flexibilidad de la pequea.
El tiempo es limitado y las alternativas son:
Poco tiempo:
Aspectos positivos:
Dispongo de mayor tiempo para la accin, ya que la toma de decisiones me ocupa poco
tiempo.
Aspectos negativos:
Pierdo fiabilidad en las decisiones ya que son a corto plazo, aunque debera ser a medio
o a largo.
Mucho tiempo
Aspectos positivos:
Se gana fiabilidad en las decisiones, ya que existe una dedicacin mayor de tiempo, por
lo tanto, mayor profundidad.
Aspectos negativos:
Se dispone de menos tiempo para la accin porque la toma de decisiones ocupa mucho
tiempo.
Resultado: Las nuevas tecnologas aplicadas al proceso de toma de decisiones
agilizaran y permitirn acortar los tiempos de decisiones, en especial los sistema
expertos, que le permite obtener la informacin en la forma y profundidad que dara un
gran experto o especialista de la materia en solo unos segundos, Algunos ejemplos de
esta tecnologa que ya esta disponible son FORENET sistema experto de previsiones
Esta informacin permitir determinar las prioridades del analista, ya que los recursos
de los que dispone la empresa tendrn que competir entre las distintas Lneas de
Negocio.
El objetivo de este anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa,
determinar las prioridades, las acciones y los recursos.
Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que es
preferible mantener o de las que es preferible abandonar.
El objetivo de este anlisis es identificar de forma concreta a qu se dedica la empresa,
determinar las prioridades, las acciones y los recursos.
Definir las lneas de negocio ms interesantes para potenciarlas de aquellas que es
preferible mantener o de las que es preferible abandonar.
Ratio de Rendimiento
Otros
1. Ratios Financieros
Ratio de solvencia y liquidez
Mide la distancia de la quiebra a que puede estar la empresa. Es decir, la capacidad total
de la empresa para cubrir (hacer frente) a sus deudas con terceros (pasivo exigible). Es
decir, trata de conocer por cada peseta que debe la empresa, cuntas tiene para cubrirlas.
Ratios de estructura
Son aquellos referidos a la estructura financiera de la empresa, por lo que sus variables
sern exclusivamente del Balance:
Estructura del Activo
Estructura del Pasivo
Estructura de Endeudamiento
Composicin del Endeudamiento
Estructura de los recursos estables
Ratios de cobertura
Los ratios de cobertura ms relevantes son:
Cobertura de gastos financieros
Cobertura del Inmovilizado con Financiacin Propia
Cobertura del Inmovilizado con Recursos Permanentes
Coeficiente bsico de financiacin
Amortizacin Anual
Envejecimiento del Inmovilizado
2. Ratios Econmicos
Ratio de rentabilidad de las ventas
La rentabilidad de las ventas se puede calcular de dos formas:
Primera Forma
Si consideramos el resultado de explotacin: A este ratio se le conoce como el ratio de
margen comercial o margen de explotacin.
=
Rentabilidad
de Ventas =
BAII
X 100
Ventas
BAI
X 100
Ventas
En este caso, ya contemplamos los gastos financieros como los impuestos. Por lo tanto
mide la obtencin de beneficios sobre las ventas, considerando la incidencia financiera
y la carga fiscal.
Sin embargo la rentabilidad sobre las ventas est en funcin de la cifra de ventas y de
los beneficios. Es decir, de la cifra de ventas y de los costes y gastos que la empresa
tenga. Por ello es importante conocer el ratio de Margen bruto, que es el siguiente:
Margen Bruto
Rentabilidad de Ventas=
X 100
Ventas
Siendo:
Margen Bruto = Ventas - Coste de Ventas o coste de los productos vendidos
Nos indicar el margen de aportacin que genera la empresa, el cual debe permitir hacer
frente al resto de los gastos de explotacin, financieros e impuestos, y permitirnos
obtener un beneficio final
Ratio de rentabilidad econmica
Tambin conocida como rentabilidad econmica o rendimiento tcnico, indica la
eficacia de la gestin en la utilizacin de los recursos invertidos en la explotacin.
Conocida tambin como ROI (Return on investment), que podra traducirse como el
retorno operativo sobre la inversin o retorno de explotacin sobre la inversin.
Frmula
Beneficios de Explotacin (BAII)
Ratio de Rentabilidad de la Empresa =
Activo Total de Explotacin
Interpretacin
Ventas
X 100
Ventas
Fondos Propios
Siendo, por lo tanto, los factores que influyen en la rentabilidad los siguientes:
1. La capacidad que tiene la empresa de generar resultados, con los que remunerar a
todos los recursos invertidos.
2. El volumen de capital ajeno utilizado por la empresa y el coste del mismo.
Ratio de rendimiento
Nos indicar la capacidad que tiene el Activo empresarial de generar ventas.
Indudablemente la composicin del activo influir en gran medida en el valor
obtenido. As un activo altamente tecnificado o tecnolgicamente muy avanzado y el
grado de ocupacin de dichos activos sern fundamentales para la generacin de
ventas.
Por lo tanto, el valor estar en funcin de la posibilidad de incrementar ventas con el
mismo activo o incluso con reduccin de la inversin en el mismo con o sin
incremento de ventas.
FRMULA
Ventas
Ratio del Activo Total =
Activo Total Neto
Activo Total Neto = Activo Total - Amortizaciones Provisiones
Ello implica, tal y como ya hemos comentado en otros apartados de este curso, que una
empresa puede aumentar la rotacin del activo (inversin), sin variar el volumen de
ventas, slo con reducir las inversiones. Se trata por lo tanto de no tener inversiones
ociosas, ya que en ese caso la rotacin ser menor, lo que implica menor productividad,
y por ende menor rentabilidad de la compaa.
El estudio del ciclo de vida del producto nos permite observar la evolucin en el tiempo
de las ventas y de los beneficios obtenidos de la siguiente forma:
1 Etapa
La primera etapa, tambin conocida como etapa de lanzamiento, introduccin o
penetracin es cuando el producto es presentado al mercado, es decir, empieza a ser
comercializado. Es la etapa en la que tenemos menos informacin de la acogida por
parte de los usuarios o consumidores, por lo que requiere una mayor atencin y
supervisin, ya que puede ser necesario realizar algn tipo de cambio o mejora en el
producto o servicio, para mantener su ciclo.
2 Etapa
Esta etapa es conocida como de crecimiento, expansin o desarrollo.
En esta fase, el producto ya ha sido aceptado por el mercado. Es el momento en el que
se suelen producir los ataques de los competidores ms directos, ya que nos est
permitiendo adquirir una posicin competitiva interesante, y al mismo tiempo, estn
comprobando una aceptacin por parte del mismo.
3 Etapa
Esta etapa tambin es conocida con el nombre de cima o madurez.
En ella ya observamos una disminucin en la velocidad de crecimiento de las ventas.
Para mantener su tendencia deberemos hacer cambios en el producto o lanzar un
producto sustitutivo, que en esta fase puede suponer un cierto solapamiento o
"canibalismo" entre ambos, consiguiendo de esta forma aprovechar la inercia del
primero y disminuir los esfuerzos de introduccin del segundo.
4 Etapa
Esta fase es tambin conocida como declive, hipermadurez, envejecimiento o rechazo.
En esta fase el producto se encuentra en una situacin "de rechazo" por parte de los
usuarios o consumidores, ya que no mantiene el mismo grado de aceptacin, o bien ha
tocado su propio techo. Es necesario reponer urgentemente un nuevo producto en el
mercado o lanzar una versin del mismo con caractersticas y funcionalidades que sean
claramente percibidas, por los usuarios o consumidores, como realmente nuevas.
La matriz que a continuacin estudiaremos es la llamada Matriz de Boston Consulting
Group. En esta matriz se asume que las fortalezas del mercado son dos: la participacin
y la tasa de crecimiento. Muchos analistas y especialistas han ampliado esta visin. Sin
embargo, por su amplia divulgacin es interesante su conocimiento.
La gran ventaja que aporta la Matriz de la Boston Consulting Group es que, de forma
intuitiva, nos permite realizar un rpido anlisis de posicionamiento de nuestros
productos. La facilidad de su metodologa ha provocado una gran difusin y aplicacin
de la misma.
El gran inconveniente de la Matriz Boston Consulting Group consiste en que slo cubre
dos variables como fortalezas del mercado, y en su gran dificultad para sistematizarlo
dentro de las organizaciones con una cartera amplia de productos.
Evaluacin y Estudio de la Cartera de Productos y del Ciclo de Caja
Productos Estrella
En este cuadrante situamos los productos en la etapa de crecimiento, expansin o
desarrollo, que hemos visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos estrella porque se encuentran en la fase de crecimiento, es
decir, son nuestras estrellas puesto que se encuentran en un momento de alta
participacin y en un mercado de alto crecimiento.
En esta etapa, llegan los productos que han pasado la fase de incgnita o interrogante,
es decir, ya tienen una buena acogida por parte del mercado.
Son productos que estn produciendo una facturacin cada vez mayor y, por lo tanto,
su contribucin en los mrgenes o beneficios es cada vez superior; dicho de otra forma,
son nuestras estrellas.
Los productos estrella, al mismo tiempo que producen ingresos, tambin se encuentran
en una situacin que requiere seguir manteniendo las inversiones.
Tenemos que tener presente que estos productos son los que nos dan mayores
expectativas de crecimiento, sin embargo, al mismo tiempo, son los que ms conocen
nuestros competidores, especialmente los seguidores por lo que debemos estar
especialmente atentos a los movimientos de los mismos.
En este cuadrante, podemos observar el ciclo de caja (flechas). Estamos en un momento,
en el que ya estamos recogiendo parte de la inversin va facturacin, sin embargo, al
estar en una situacin de crecimiento, el producto todava necesita importantes apoyos
por nuestra parte, publicidad, promociones, etc... es decir, recogemos pero seguimos
invirtiendo, ya que las expectativas de crecimientos son importantes.
Productos Incgnita o Interrogante
En este cuadrante situamos los productos en la etapa de lanzamiento, introduccin o
penetracin, que hemos visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos incgnitas o interrogantes porque se encuentran en la etapa
inicial de comercializacin, es decir, en el lugar donde posicionaramos los nuevos
productos.
Los motivos por los que una empresa lanza nuevos productos pueden ser diversos sin
embargo, destacaremos los dos principales:
- Incrementar el crecimiento: es obvio que si, como hemos comentado antes, la cartera
de productos es la fuente de ingresos de la empresa, incrementando sta
incrementaremos la facturacin. Sin embargo, esto, aunque obvio, no siempre se
cumple, muchas empresas no slo no incrementan su fuerza sino que incluso la
disminuyen, ya que se debilitan en los niveles de apoyos necesarios para la introduccin
y mantenimiento de productos.
- Diversificacin del riesgo: En este objetivo pueden entrar varios apartados, por
ejemplo, cubrir diferentes segmentos que hagan que nuestra oferta sea perenne a los
ciclos econmicos, a los ciclos estacionales, a diferentes segmentos de mercado, en este
caso disminuyendo el riesgo sobre clientes.
En este cuadrante, podemos observar el ciclo de caja (flechas). Estamos en un momento
donde, adems de los costes iniciales en el producto, (investigacin, desarrollo, anlisis
de mercado, packaging, etc.) debemos asumir la inversin de lanzamiento al mercado
(distribucin, Marketing, soporte, etc.), es decir, estamos en una fase donde debemos
seguir invirtiendo.
Productos Cosecha o Vaca
En este cuadrante situamos a los productos en la etapa de madurez o cima, que hemos
visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos cosecha porque se encuentran en la fase de madurez, es decir,
son nuestra fuente de alimentacin ms rentable, recogemos y no invertimos, ya que se
encuentran en el punto de inflexin o cima de su crecimiento.
En esta etapa, llegan los productos que han pasado la fase de incgnita o interrogante, y
por la fase estrella.
En este cuadrante, podemos observar el ciclo de caja (flechas). Estamos en un momento,
donde estamos recogiendo y no invertimos.
Los beneficios obtenidos en esta fase se destinan al desarrollo de nuevos productos
interrogantes o incgnitas, asimismo, parte de esos recursos tendrn que destinarse
tambin a proporcionar la rentabilidad a las inversiones realizadas, dividendos, que
queda reflejada por la flecha que sale en el cuadrante por la parte inferior izquierda.
Productos Desastre o Pozo
En este cuadrante situamos a los productos en la etapa de declive, envejecimiento o
hipermadurez, que hemos visto en la pgina anterior (ciclo de vida del producto).
Los llamamos productos desastre, pozo o perro porque se encuentran en la fase de
envejecimiento, es decir, son ya productos que su ciclo de vida se encuentra
prcticamente acabado.
En esta etapa, el principal inconveniente de la empresa es que juega con una tendencia o
inercia de mantenimiento del producto, que incluso, puede afectar a nivel organizativo
como son los padres del producto, products managers.
Son productos situados en una baja facturacin y en un bajo crecimiento, si la empresa
no tiene mecanismos de prever el ciclo de vida del producto, stos se pueden convertir
en un pozo sin fondo o en un verdadero desastre para la organizacin ya que absorbern
recursos y cada vez disminuirn ms los ingresos, sin tener ningn tipo de expectativa
de futuro
En el momento de la compra/venta
compra.
Despus de la compra/venta
Generacin de expectativas.
Atencin adecuada en el momento de la
Correcto servicio post-venta.
Con ello queremos poner de manifiesto que la satisfaccin del cliente no se genera
nicamente en el momento en que le vendemos el producto sino que debemos ser
conscientes de atenderlo correctamente ante cualquier fallo que en el mismo exista. Los
tipos de reacciones ante un determinado fallo son diversas, pero debemos prever qu
acciones tomar ante determinadas quejas que puedan surgir, ya que un deficiente
Perdemos clientes?
Por qu perdemos los clientes?
Cmo solucionarlo?
Qu herramientas tenemos a nuestra disposicin para detectar los posibles
errores?
EN DEFINITIVA:
Qu esperan de nosotros?
Qu les ofrecemos?
Podemos distinguir la informacin sobre satisfaccin en dos caractersticas: la activa
(que es aquella que la misma organizacin va a buscar) y la pasiva (que es aquella
informacin que nos viene dada sin nosotros intervenir ni buscarla).
Dentro de cada uno de los tipos de informacin tenemos:
Informacin Activa
Satisfaccin General
Satisfaccin Funcional
Satisfaccin Post Venta
Informacin Pasiva
Quejas
1. INFORMACIN ACTIVA
Satisfaccin General.
En la Satisfaccin General, tenemos como finalidad obtener una visin clara de lo que
opina nuestro cliente sobre nuestra empresa. Este anlisis o estudio es a nivel general,
es decir, contempla aspectos como:
Imagen
Posicionamiento
Servicio
Innovacin
Etc.
5. Anlisis de Competidores
Ninguna empresa vende al 100% de sus clientes potenciales, es decir, no se vende al
100% del mercado, ni todo el mercado tiene las mismas necesidades, unos exigirn
precio, otros servicio, otros calidad, otros innovacin, etc., por lo tanto, cuando
seleccionamos a qu clientes nos vamos a dirigir, tambin estamos determinando con
qu empresas vamos a competir. Por ello, elegir a los clientes y a los competidores es:
Una Eleccin Estratgica
Continuamente estamos luchando en el mercado con nuestra competencia. Conocer con
quin competimos nos ayudar a determinar el cmo.
Analizamos la cuota de mercado de nuestros 4 competidores ms importantes, as como
la nuestra y obtenemos:
Nosotros
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Competidor 4
Cuota de mercado
25%
15%
40%
6%
10%
Total
Otros
4%
100%
MOMENTO PROSPECTIVO
En cuanto se disea o construye el futuro de la institucin, para lo cual se elabora tres
tipos de escenarios: Tendencial, deseado y posible.
Escenarios
Se considera a las situaciones o circunstancias que pueden y deben suscitarse en la
ejecucin de una planificacin. Este trmino ltimamente ha sido introducido en el
campo de la planificacin, con el propsito de determinar los diferentes momentos en
los que se va desarrollando un proceso planificativo.
Tendencial conocido tambin como probable
Es el que se disea sobre la base la proyeccin de los hechos y fenmenos ocurridos en
el pasado y presente, manteniendo las mismas condiciones actuales.
Deseado, ideal o contrastado
Es en el que se representan las aspiraciones que nacen del o los propsitos del
planificador; sin embargo es poco probable y posible que se realice a corto y mediano
plazo, en resumen son los sueos o intenciones eminentemente ideales del planificador.
Factible, viable o alternativo
Es el que confronta los recursos y medios disponibles con lo realizable del escenario
deseable o ideal. Esto es una posibilidad existente entre lo real y lo ideal, siendo
deseable pero factible.
REDEFINICION DE LA VISION
Es la contextualizacin de la visin mediante una descripcin del futuro deseado a
travs de la caracterizacin y propsitos, que siempre estar manifestada como una
situacin difcil de lograrla pero no imposible.
REDEFINICION DE LA MISION
Es la contextualizacin de la misin, que al igual que la visin estn basadas en
principios, ideales y valores, tanto personales como institucionales.
REDEFINICIN DE LOS OBJETIVOS
Es el momento propicio para redisear los objetivos institucionales, pero
contextualizndolos sobre la base los plazos para los cuales se est realizando la
planificacin.
REDEFINICION DE LAS POLITICAS
Es responsabilidad directa de los directivos comprometer involucrndoles los diferentes
estamentos que laboran en la institucin. La formulacin de las polticas deben ser
directivas, coherentes, relevantes y definibles para un tiempo determinado.
MOMENTO ESTRATGICO
Es el momento en el cual se explora las estrategias de cambio y transformacin
posibles, frente a los problemas y amenazas, as como las fortalezas y oportunidades
que se presentan tanto en el medio interno como externo, tomando en cuenta lo previsto
en la misin, objetivos y polticas as como lo proyectado en los escenarios poniendo en
juego la creatividad, imaginacin y conocimiento de la entidad y medio ambiente.
Identificacin de estrategias
Es el escogitamiento de las acciones que conducen o permitan lograr los resultados
deseados a travs del cumplimiento de los objetivos considerando.
a.-
La visin y misin
El diagnstico FODA
Y los escenarios
Tipos de estrategias
Y
EJECUTOR
Directivo
Operativo
Seleccin de estrategias
Es la identificacin de las estrategias a utilizarse, tomando en cuenta los criterios de
eficacia, costo, tiempo y factibilidad tcnica.
5. Estrategia
Definicin.- La podemos definir como la anticipacin a las oportunidades y amenazas,
con el fin de fortalecernos y adaptarnos a los cambios, y conseguir una posicin
competitiva, sostenida en el tiempo.
La visin de distintos autores
Andrews - > "El patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las polticas y
planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qu clase de
negocio est la empresa o quiere estar, y qu clase de empresa es o quiere ser."
Kotler - >"La empresa ptima es aquella que sabe cmo adaptarse y responder a un
mercado en cambio permanente y practica el arte de la planificacin estratgica
orientada hacia el mercado, entendiendo ste como el proceso de desarrollo y
mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compaa y las
cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la planificacin estratgica
consiste en modelar y reestructurar las reas de negocio y productos de la compaa, de
forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios."
Porter - > "La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su entorno, y supone emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posicin defendible frente a las fuerzas competitivas en el
sector industrial en el que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin de la empresa." En la pgina siguiente podemos observar un esquema relativo
a esta estrategia.
Bengt Karlof - > "El propsito de la estrategia es alcanzar una ventaja competitiva
duradera que rinda buena rentabilidad.
La estrategia consiste en un patrn integrado de actos destinados a alcanzar metas fijas
mediante la coordinacin y encauzamiento de los recursos de la compaa".
A partir de la dcada de 1970 empieza a constatarse las grandes dificultades que
supona mantener planificaciones rgidas a medio y largo plazo. Eran necesarios unos
sistemas ms giles y, al mismo tiempo, sensibles a los cambios, que permitieran a la
empresa una mayor rapidez de adaptacin.
Podemos resumir su evolucin de la siguiente forma:
1970: Planificacin estratgica.
Se busca realizar planificaciones a medio y largo plazo que aseguren la estabilidad y
crecimiento de la empresa.
1980: Direccin estratgica.
Asumiendo que la inversin en productos debe ser constante. Ya que simplificando slo
tenemos dos alternativas: que el producto sea un fracaso, en cuyo caso necesitamos
reponerlo o que sea un xito, en cuyo caso nos imitarn, por lo que debemos mejorarlo.
El objetivo de la capacidad de desarrollo e inversin en procesos debe ser cuatriple:
Invertir en Investigacin + Desarrollo + Adapatcin al mercado, sin olvidar
sobre todo la tercera.
Y debe permitirnos cumplir los tres enunciados siguientes con claridad:
Mejorar nuestros costes.
Mejorar nuestros tiempos.
Mejorar nuestra calidad.
Estrategia de Enamoramiento
El enfoque ms apropiado, para ello, es lo que denominamos ESTRATEGIA DE
ENAMORAMIENTO, su denominacin consiste en que la PYME no busca la batalla
frontal y con las mismas armas que las grandes empresas, ya que eso le supondra la
eliminacin.
1. Atraccin.
2. Competencia.
3. Capacidad.
Para nosotros la estrategia en la PYME la podemos concretar en tres aspectos:
Primero
Conocimiento de sus tres grandes puntos fuertes:
Contacto con el cliente
Flexibilidad en su estructura y
Rapidez de movimientos
Segundo
El fuerte espritu de superacin y supervivencia.
Es el que motiva a la PYME hacia el logro y la accin.
Tercero
Preparase para vencer.
En el libro "el arte de la guerra" se ilustra que las batallas hay que ganarlas antes
de comenzarlas.
Generalidades
Cual debe ser el papel de la tecnologa de la empresa?
La tecnologa, tiende a estar cada da ms cerca y al servicio de las personas y el
procedimiento podramos resumirlo en el siguiente proceso:
La tecnologa al servicio del conocimiento
El conocimiento al servicio de la empresa
La empresa al servicio de la sociedad
La sociedad al servicio de las personas
(En 1996 se vendieron por primera vez en el mundo ms ordenadores que televisores)
Recuerde
Que la empresa es un ser vivo, y que, como tal, pasa por diferentes ciclos desde su
creacin hasta su declive, por lo tanto, los procesos y remedios no deben ser siempre los
mismos.
Como tal ser vivo es importante que le preste la atencin adecuada mediante:
La realizacin de chequeos peridicos
Previendo y anticipndose a posibles dolencias
Cuidando su actividad
Mantenindose en forma
Diagnstico
Planificacin
Control
Formacin
Podemos realizar un anlisis del Marketing de la empresa a corto y medio plazo, con
dos niveles de actuacin diferentes: Un Marketing estratgico y Un Marketing
Competitivo:
LA ATRACTIVIDAD DEL SECTOR O SEGMENTO DE MERCADO
La atractividad del sector ya la estudiamos en captulos anteriores. Del estudio del
sector analizamos en profundidad las llamadas cinco fuerzas de M. Porter que, a modo
de repaso, son:
- Frenos de entrada
- Fuerza de los clientes
- Fuerza de los proveedores
- Fuerza de sustitutivos
- Obstculos a la salida
Dentro del apartado de atraccin a clientes deberemos trabajar con el Valor Percibido
Incrementar el Valor percibido por el usuario o cliente, en especial por su utilidad. El
valor en el cliente viene determinado por su Experiencia (valor de posicionamiento
registrado mnimo), Necesidad (valor funcional mnimo), Deseo (valor mximo).
Toda empresa, a la hora de plantear un crecimiento en clientes, se debe plantear sus tres
estratos de clientes potenciales:
1. Clientes de la competencia (Experiencias registradas)
2. Nuevos clientes y usuarios (Deseos)
3. Clientes repetitivos (Fidelizacin)
Factores para el mantenimiento y fidelizacin de clientes
Flexibilidad
La empresa se centra en adaptarse a las necesidades del cliente: ampliando su gama de
productos y servicios, disminuyendo los tiempos de entrega o pedido, facilitando los
procesos de pedido, pago, etc.
Vinculacin
La empresa tiene como objetivo incrementar el valor aadido de su servicio o producto,
de forma que su vnculo con el cliente sea cada vez ms estrecho y no se plantee
alternativas en el tipo de servicio o producto que le suministra.
Innovacin
La empresa dedica todos sus esfuerzos en ofrecer al cliente el servicio o producto ms
innovador.
Precio
La empresa basa su estrategia en la reduccin de coste, con el objetivo de ofrecer al
cliente un mejor negocio, en relacin precio/calidad, al de sus competidores.
Calidad
Investigacin
Economas de Escala
Economas de Alcance
Procesos Tecnolgicos o productivos
Curvas de Experiencia
Niveles de informacin
Cules son los dos niveles bsicos de informacin?
Estratgico
El nivel estratgico es aquel que nos define las reas clave o la esencia de la
organizacin y es comn para todas las empresas.
Consiste en:
Qu aportamos al mercado?
Lneas de ingresos
Productos o servicios
Agrupacin o segmentacin de clientes y productos
Operativo
Responde a cmo lo llevamos al mercado, es decir, cmo operamos, y puede ser
diferente para empresas del mismo sector, de la misma ciudad:
- Cundo lo aportamos? PERODOS
Proceso
Anlisis Externo:
Entorno
Sector
Anlisis Interno:
Anlisis Econmico
Financiero
Anlisis de la cartera de
productos
Anlisis de la cartera de
clientes
Anlisis de competidores
Definicin de Objetivos
Plan de Medios
Ventas
Marketing
BIBLIOGRAFIA
ABASCAL, Francisco. Cmo se hace un Plan Estratgico
ARANDA, Alcides. Planificacin Estratgica Educativa, 2000
ARGUIN. Gerard La planificacin Estratgica en la Universidad Qubec-Canad.
1988
Estatuto de la Universidad Nacional de Chimborazo 2002
Estatuto de la Facultad de Ciencias Polticas y Administrativas de la Diversidad
Nacional de Chimborazo
GOODSTEIN NOLAN PFEFFER. Retos de la Planificacin 1998
joven de los tres hermanos propuso una idea diferente. Pensaba que el calzado era
demasiado rgido y quera hacer algo ms flexible. Buscaba comodidad, diseo, color y
zapatos que pudieran calzar tanto hombres como mujeres. El zapato era un reflejo de los
tiempos, representaba la libertad.
El primer modelo fue bautizado como Camalen y estaba hecho enteramente con
materiales reciclados, como tiras sueltas de cuero y lona y neumticos usados. Se
inspiraba en la antigua costumbre de los campesinos mallorquines de fabricar sus
propios zapatos con retazos. La empresa se llam Camper, o campesino en mallorqun,
en honor a esas races rurales.
Camper rompi con la tradicin al decidir que fueran talleres externos los que
fabricaran el producto en lugar de la factora familiar, Lottusse. Algunos miembros de la
familia mostraron su preocupacin por el control de la calidad, pero la decisin permiti
a la empresa centrarse en el diseo y el marketing.
En 1981, Camper abri su primera tienda en Barcelona, cuyo concepto ide junto con
Vinon, un prestigioso comercio de la ciudad. La idea era permitir que los consumidores
pudieran tocar los zapatos. En aquella poca, en la mayora de las zapateras el
consumidor tena que elegir un zapato del escaparate y el dependiente se encargaba de
mirar si haba de su nmero. A medida que la empresa fue abriendo ms tiendas, cada
una adquiri un aspecto propio, aunque todas transmitan la imagen Camper de
desenfado y creatividad y de homenaje a sus races mediterrneas. No fue hasta finales
de los aos ochenta cuando Camper empez a tener competencia directa en el mercado
espaol. El primero de los competidores extranjeros fue Panam Jack. Camper
respondi al desafo produciendo nuevos diseos, entre ellos el de los famosos Twins.
Este modelo se basa en un concepto muy sencillo: cada uno de los zapatos del par,
aunque complementarios
entre s, tiene
su propia
personalidad.
Despus la empresa mir al exterior. Su primer intento de internacionalizarse fue en
1987, cuando acudi a una feria en Alemania. La marca y sus diseos llamaron la
atencin, pero no se realiz ninguna venta debido a que las marcas espaolas eran muy
poco conocidas en aquella poca. As lo recuerda el fundador de Camper: 'Nadie haba
visto antes una marca espaola. Espaa produca muchsimo calzado, pero era siempre
para otras marcas. En 1987 Espaa tena muy mala imagen y era difcil exportar a otros
pases de Europa. [La presentacin de la marca en Alemania] fue una de las peores
experiencias. Por ello, nos propusimos mejorar la imagen de Espaa en el extranjero'.
Hacia 1992 esa imagen haba dado un giro de 180 grados gracias a los Juegos
Olmpicos de Barcelona y la Exposicin Universal de Sevilla. El equipo de Camper vio
que era el momento perfecto para volver a intentar expandirse internacionalmente.
Abri cuatro tiendas, en Londres, Pars, Miln y Colonia, pero la gente preguntaba qu
era Camper. La empresa se dio cuenta entonces de que tena que expresar su espritu con
palabras. Durante las reuniones internas que se celebraron a tal fin, surgieron tradicin,
historia, Mediterrneo, campesino, comodidad, gente, ecolgico e imaginacin. Por
encima de todo, Camper desech la idea de ser una marca de moda y opt por ser
conocida como un diseador de zapatos industrial.
El proceso de internacionalizacin recibi un gran impulso en 1996. Empresas
japonesas llamaron a Camper interesndose por la lnea Brothers que haban visto en
Francia y Reino Unido. Las primeras remesas se vendieron bien en Japn, hasta el punto
de que siguieron llegando pedidos que sumaron las 100.000 unidades el primer ao. El
xito de Camper en Japn subi la moral de la empresa y le proporcion mayores
recursos financieros.
El siguiente bombazo fue Pelotas, un modelo inspirado en los viejos zapatos de boxeo
y bolos pero con un toque moderno. El zapato se populariz en toda Europa y logr
triplicar el tamao de la empresa en cuatro aos. La facturacin pas de 43 millones de
euros en 1997 a 151 millones en 2001. El modelo Pelotas alcanz su punto lgido en
2001 y luego empez a decaer. Una serie de reveses, como la salida de un acuerdo de
distribucin en Estados Unidos, hicieron mella en los ingresos de Camper en 2002 y
2003. Camper aprovech para reforzar su eficacia operativa y sigui lanzando nuevos
productos. Fruto de todo ello naci Wabi, una lnea de calzado completamente
reciclable. Mientras que la mayora de zapatos tenan hasta 60 componentes, los Wabi
estaban hechos slo con seis.
El caso 'Camper: Imagination Is not Expensive' ('Camper: la imaginacin no es cara'),
estudia la situacin de la empresa desde 2005. Cuando el profesor Rama Velamuri y el
escritor de casos Jordan Mitchell conocieron a la familia fundadora, la empresa se
acababa de diversificar con dos negocios en Barcelona: el hotel Casa Camper y el
restaurante FoodBall, una alternativa ecolgica y sana a los establecimientos de comida
rpida. Muchos analistas se preguntaron qu tenan que ver hoteles y restaurantes con el
calzado, pero la familia opinaba que estaban conectados: 'Es la idea de techo, ropa y
comida. Creo que en estos tres mbitos, Espaa tiene mucho que decir a nivel
internacional'. El equipo de Camper tambin crea que seguir el camino trillado de
muchos otros fabricantes y otorgar la licencia de la marca para la fabricacin de
productos como bolsos, gafas de sol, cinturones, camisetas y otros accesorios aportara
muy poco, tanto en dinero como en identidad de marca.
1999, uno de los aos ms rentables en la historia de la industria, British Airways perdi
US$83 millones.