Mengembangkan Kerangka Strategi Inovasi

Inovasi memainkan peran penting, baik sebagai sumber utama ketidakpastian dan
perubahan lingkungan, serta sumber daya kompetitif utama dalam perusahaan.
3.1 Strategi 'Rasionalis' atau 'Incrementalist' Inovasi?
Perdebatan

yg

pentingnya

lama

antara

mobilisasi

'rasional'

teknologi

dan

'incremental'

strategi

dan

tujuan

strategi

adalah

pusat

perusahaan.

Kita mulai dengan meninjau persyaratan utama perdebatan, dan menyimpulkan bahwa
seharusnya perbedaan yang jelas antara strategi berdasarkan 'pilihan' atau 'pelaksanaan rusa
k ketika perusahaan membuat keputusan yang kompleks dan cepat berubah kompetitif
lingkungan. Dalam keadaan seperti itu, strategi formal yang harus dilihat sebagai bagian
dari proses yang lebih luas untuk terus belajar dari pengalaman dan dari orang lain untuk
mengatasi dengan kompleksitas dan perubahan. Pengertian tentang strategi perusahaan pertama
kali muncul pada 1960-an. Debat terus sejak saat itu antara berbagai 'sekolah' atau teori. Di sini
kita membahas dua paling berpengaruh: the 'rasionalis' dan 'incrementalist'. Protagonis utama
adalah

Ansoff1

sekolah

rasionalis

dan

Mintzberg2

antara

incrementalists.

sebuah

ringkasan yang sangat baik dari segi perdebatan dapat ditemukan di Whittington, 3 dan
tatap muka perdebatan antara kedua dalam Journal Manajemen Strategis pada tahun 1991.
Strategi rasionalis
Strategi 'Rasionalis' telah sangat dipengaruhi oleh pengalaman militer, di mana strategi
(pada prinsipnya) terdiri dari langkah-langkah berikut: (1) menjelaskan, memahami dan
menganalisis lingkungan; (2) menentukan tindakan dalam analisis; (3) menentukan
keputusan dari tindakan. Ini adalah 'model linier' tindakan rasional: menilai, menentukan
dan

bertindak.

Setara

perusahaan

adalah

SWOT:

analisis

kekuatan

perusahaan

dan kelemahan dalam peluang dan ancaman eksternal. Pendekatan ini dimaksudkan untuk
membantu perusahaan untuk:
menjadi sadar tren dalam lingkungan yang kompetitif.
menyiapkan perubahan masa depan
fokus pada jangka panjang, memberikan tekanan untuk berkonsentrasi pada sehari-hari.

 memastikan koherensi dalam tujuan dan tindakan dalam jumlah besar, fungsional khusus dan
geografis organisasi tersebar.
Tujuan perusahaan yang berbeda dari yang militer: yaitu, untuk membangun kompetensi khas
yang memungkinkan mereka untuk memuaskan pelanggan lebih baik dari kompetisi - dan tidak
memobilisasi sumber daya yang cukup untuk menghancurkan musuh. Konsentrasi yang
berlebihan pada 'musuh' (yaitu pesaing perusahaan) dapat menghasilkan strategi yang
menekankan komitmen besar dari sumber daya untuk membentuk kekuatan monopoli, dengan
mengorbankan ceruk pasar yang dapat menguntungkan dan komitmen untuk memuaskan
kebutuhan pelanggan.
Ahli profesional, termasuk manajer, memiliki kesulitan dalam menilai secara akurat situasi nyata
mereka, pada dasarnya karena dua alasan. Pertama, lingkungan eksternal mereka kompleks,
melibatkan pesaing, pelanggan, regulator, dan cepat berubah dalam hal teknis, ekonomi, sosial
dan politik. Oleh karena itu cukup sulit untuk memahami ciri-ciri penting pada saat ini, apalagi
untuk memprediksi masa depan. Kedua, manajer di perusahaan-perusahaan besar tidak setuju
pada sebagian kekuatan dan kelemahan perusahaan mereka karena pengetahuan mereka tentang
apa yang terjadi di dalam perusahaan tidak sempurna.
Akibatnya,

kekuatan

internal

perusahaan

dan

kelemahan

seringkali

sulit

untuk

diidentifikasi sebelum manfaat dari pengalaman praktis, terutama dalam perubahan yang baru
dan cepat pada bidang teknologi. Sebagai contoh:
Pada tahun 1960, perusahaan minyak Teluk sebagai penghasil energi memutuskan untuk
membeli sebuah perusahaan energi nuklir. Usaha itu berhasil, karena kekuatan perusahaan
minyak dalam menemukan, penggalian, penyulingan dan mendistribusikan produk-produk
berbasis minyak, yaitu teknologi pengolahan geologi dan kimia, logistik, pemasaran konsumen,
sebagian besar tidak relevan dengan desain, konstruksi dan penjualan reaktor nuklir, di mana
keterampilan kunci dalam elektromekanik teknologi dan menjual kepada relatif sedikit, tetapi
sering dipolitisasi listrik utilities.
Pada tahun 1960 dan 1970-an, banyak perusahaan di industri listrik bergantung pada
masa depan teknologi nuklir sebagai terobosan revolusioner yang akan memberikan energi
hampir tanpa biaya. Energi nuklir gagal memenuhi janjinya, dan kemudian perusahaan hanya
diakui

bahwa

peluang

utama

revolusioner

dan

ancaman

bagi

mereka

datang

dari penyimpanan hampir tanpa biaya dan manipulasi informasi yang diberikan oleh
perbaikan dalam semikonduktor dan technologies yang berkaitan.
Pada 1980-an, para analis dan praktisi meramalkan bahwa 'konvergensi' komputer
dan teknologi komunikasi melalui digitalisasi akan menurunkan hambatan untuk masuknya
perusahaan komputer mainframe ke peralatan telekomunikasi, dan wakil versa. Banyak
perusahaan mencoba melakukan diversifikasi ke pasar lain, seringkali melalui akuisisi
atau aliansi, misalnya IBM membeli Rohm, AT & T membeli NCR. Kebanyakan terbukti tidak
berhasil, sebagian karena persyaratan perangkat lunak dalam telekomunikasi dan kantor
pasar yang begitu berbeda.
Tahun 1990-an terdapat komitmen di bidang ICT (informasi dan teknologi komunikasi) di
mana harapan awal tentang peluang dan melengkapi telah kecewa (lihat Kotak 3.2). Sebagai
contoh, investasi perusahaan media besar di Internet pada akhir 1990-an mengambil lebih dari 1
dekade untuk membuktikan menguntungkan: masalah tetap memberikan produk kepada
konsumen

dan

dibayar

untuk

mereka,

dan

iklan

tetap

ineffective.9

Ada

kekecewaan serupa sejauh dalam pengembangan 'e-entertainment'.10

The Bubble Internet, yang dimulai pada akhir 1990-an tetapi telah meledak pada tahun 2000,
ditempatkan liar optimis dan realistis penilaian pada usaha baru memanfaatkan e-commerce.
Secara khusus, sebagian besar bisnis e-commerce baru menjual kepada konsumen yang
melayang di bursa saham AS dan Inggris antara tahun 1998 dan 2000 selanjutnya
kehilangan sekitar 90% dari nilai mereka, atau dibuat bangkrut. Kegagalan terkenal itu
Periode termasuk Boo.com di Inggris, yang berusaha untuk menjual pakaian olahraga melalui
Internet, dan Pets.com di Amerika Serikat, yang berusaha untuk menjual makanan hewan dan
aksesoris.
Strategi Incrementalist
Dengan kondisi tersebut, 'incrementalists' berpendapat bahwa pemahaman dari kompleksitas dan
perubahan tidak mungkin dilakukan sepenuhnya karena kemampuan kita untuk memahami masa
kini dan untuk memprediksi masa depan sangat terbatas. Akibatnya, praktisi sukses - Insinyur,
dokter dan politisi, serta manajer bisnis - tidak, pada umumnya, mengikuti strategi yang
dianjurkan oleh kaum rasionalis, tetapi strategi tambahan yang secara eksplisit diakui bahwa
perusahaan hanya memiliki pengetahuan yang sangat baik mengenai lingkungannya, kekuatan

dan kelemahan sendiri, dan kemungkinan perubahan arah di masa depan. Oleh karena itu harus
siap untuk beradaptasi dengan strategi dalam informasi dan pemahaman baru, yang harus sadar
berusaha untuk mendapatkan. Dalam keadaan seperti itu prosedur yang paling efisien adalah
untuk:
1. Buatlah langkah-langkah yang disengaja (atau perubahan) terhadap tujuan lain.
2.

Ukur

dan

mengevaluasi

efek

dari

langkah-langkah

(perubahan).

3. Sesuaikan (jika perlu) tujuan dan memutuskan langkah selanjutnya (perubahan).

Ini urutan perilaku berjalan dengan banyak nama, seperti incrementalism, percobaan dan
error, "menghisapnya dan melihat ', keluar dari keterpurukan dan pembelajaran. Ketika dilakukan
dengan sengaja, dan berdasarkan pengetahuan latar belakang yang kuat, ia memiliki veneer lebih
terhormat, seperti:
Gejala pengobatan diagnosis diagnosis menyesuaikan pengobatan obat (untuk
dokter menangani pasien)
Pengembangan Desain menguji menyesuaikan desain tes ulang beroperasi (untuk
insinyur pembuatan produk dan proses inovasi)
Strategi

perusahaan

yang

tidak

mengikuti

kompleksitas

masa

kini,

dan

ketidakpastian terkait dengan perubahan dan masa depan, pasti akan kaku, mungkin akan
salah, dan berpotensi akan menjadi bencana jika mereka sepenuhnya dilaksanakan. tapi ini
bukan alasan untuk analisis dan rasionalitas menolak dalam manajemen inovasi. di
Sebaliknya, dalam kondisi kompleksitas dan perubahan terus-menerus, bisa dikatakan bahwa
'incrementalist' strategi yang lebih rasional (yaitu, lebih efisien) dibandingkan 'rasionalis'
strategi. Juga bukan alasan untuk menolak semua gagasan perencanaan strategis. asli
tujuan 'rasionalis' untuk perencanaan strategis - ditetapkan di atas - tetap sepenuhnya
valid. Perusahaan, dan terutama yang besar, tanpa strategi apapun akan sakit-dilengkapi
untuk menghadapi peluang dan ancaman yang muncul: sebagai Pasteur mengamati '. . .
kesempatan hanya mementingkan pikiran siap '
Implikasi bagi Manajemen
Perdebatan ini memiliki dua set implikasi bagi manajer. Kekhawatiran pertama praktek
strategi perusahaan, yang harus dilihat sebagai bentuk pembelajaran perusahaan, dari analisis
dan pengalaman, bagaimana cara mengatasi kompleksitas dan perubahan dengan lebih efektif.

Implikasi

untuk

proses

pembentukan

strategi

adalah

sebagai

berikut:

Mengingat ketidakpastian, mengeksplorasi implikasi dari berbagai kemungkinan tren masa

depan.
memastikan partisipasi yang luas dan saluran komunikasi informal.
Mendorong penggunaan berbagai sumber informasi, debat dan skeptisisme.
Berharap untuk mengubah strategi dalam bukti baru (dan sering tak terduga).
Implikasi kedua adalah bahwa praktek manajemen yang sukses tidak pernah sepenuhnya
direproduksi. Dalam dunia yang kompleks, baik manajer paling teliti maupun sebagian
manajemen sarjana ketat dapat yakin mengidentifikasi - apalagi mengevaluasi - semua
bahan yang diperlukan dalam contoh-contoh nyata dari praktek manajemen yang sukses. Selain
itu,

kondisi

Praktek

apapun

akan

(pasti

berbeda

tidak

dari

sempurna)

aslinya,

baik

reproduksi

dari

segi

keberhasilan

perusahaan,

pengelolaan

negara,

sektor,

kondisi fisik, keadaan pengetahuan teknis, atau keterampilan organisasi dan budaya
norma.
Dengan demikian, dalam kondisi kompleksitas dan perubahan - dengan kata lain, kondisi untuk
mengelola inovasi - ada resep tidak mudah berlaku untuk manajemen yang sukses
praktek. Ini adalah salah satu alasan mengapa ada perubahan terus-menerus dalam manajemen
mode (lihat Kotak 3.3). Pembelajaran yang berguna dari pengalaman dan analisis lain
tentu memerlukan hal-hal beikut:
1. Pembacaan kritis bukti yang mendasari klaim telah mengidentifikasi faktor yang terkait
dengan

sukses

manajemen.

Bandingkan,

misalnya,

penjelasan

untuk

keberhasilan Honda dalam menembus pasar sepeda motor AS pada tahun 1960, yang diberikan
(1) oleh Boston Consulting Group: eksploitasi pengurangan biaya melalui manufaktur
investasi

dan

pembelajaran

produksi

sengaja

ditargetkan

dan

spesifik

segmen pasar; 13 dan (2) oleh Richard Pascale: fleksibilitas dalam produk-pasar manufaktur
investasi

dalam

menanggapi

pasar

success.14

Perdebatan

baru-baru

ini

telah dihidupkan kembali, meskipun tidak diselesaikan, di California Manajemen Review.15

2.

Perbandingan

konteks

perusahaan,

cermat

konteks

industri,

praktek

teknologi

dan

manajemen
negara

di

yang

sukses,

dengan

mana

kekuatan

praktek

digunakan kembali. Sebagai contoh, satu kesimpulan yang kuat dari penelitian manajemen dan
pengalaman adalah bahwa bahan utama dalam keberhasilan pelaksanaan inovasi adalah

hubungan yang efektif antara fungsi dalam perusahaan, dan dengan sumber-sumber luar
pengetahuan ilmiah dan pemasaran yang relevan. Meskipun sangat berguna untuk manajemen,
pengetahuan ini ada batasnya. Seperti yang akan kita tunjukkan nanti dalam Bab 5, kesimpulan
dari sebuah perusahaan obat yang hubungan kunci antara penelitian universitas dan
pengembangan produk yang mendalam menyesatkan untuk sebuah perusahaan mobil, di mana
hubungan kunci adalah satu di antara pengembangan produk, manufaktur dan rantai pasokan.
dan bahkan dalam setiap industri ini, hubungan penting dapat berubah dari waktu ke waktu.
Dalam industri obat, disiplin akademik kunci beralih dari kimia untuk memasukkan
biologi lebih. Dan dalam mobil, komputasi dan keterampilan yang terkait telah menjadi
penting

untuk

pengembangan

pengembangan
produk,

'prototipe

virtual',

manufaktur

dan

dan

hubungan

pasokan

antara
chain.16

Alat manajemen dan teknik yang diuraikan dalam buku ini hanya mewakili sangat
tidak sempurna kompleksitas dan perubahan dari dunia nyata. Dengan demikian, mereka akan
ada lebih dari alat bantu untuk berpikir sistematis, dan pembelajaran kolektif berdasarkan
analisis dan Pengalaman. Terutama dalam kondisi kompleksitas dan perubahan, pengetahuan
tacit individu dan kelompok (yaitu pengetahuan yang didasarkan pada pengalaman, dan tidak
bisa dengan mudah dikodifikasi dan direproduksi) adalah sangat penting, baik dalam desain
mobil dan obat-obatan, atau dalam manajemen strategis inovasi
3.2 Teknologi dan Analisis Kompetitif
Pada awal 1980-an, Michael Porter membuat kontribusi besar untuk analisis inovasi
dalam strategi perusahaan, dengan eksplisit menghubungkan teknologi untuk mengemudi 'lima
kekuatan' persaingan industri, dan pilihan di antara sejumlah 'strategi generik' yang
harus dilakukan oleh perusahaan. Pendekatannya menempatkan kegiatan teknologi perusahaan
tersebut dalam konteks yang lebih luas dari persaingan industri, dan ia mengembangkan analisis
SWOT yang sistematis, berdasarkan kekuatan kompetitif dan pilihan internal yang perusahaan '.
Pendekatannya telah sangat berpengaruh, dan menggambarkan baik kekuatan dan kelemahan
'rasionalis' pendekatan strategi teknologi, itulah sebabnya kami akan membicarakannya sekarang.
meskipun criticcism oleh banyak akademisi, tetap pendekatan yang paling dominan terhadap
strategi, baik sekolah bisnis dan dalam praktek. Kompetisi Industri Driving 'Five Forces'
Untuk Porter, unit analisis adalah industri yang memproduksi produk serupa. menguntungkan

peluang lebih sedikit dalam industri dewasa. Ada lima kekuatan pendorong persaingan industri,
yang masing-masing menghasilkan peluang dan ancaman:
1. Hubungan dengan pemasok.
2. Hubungan dengan pembeli.
3. pendatang baru.
4. produk Pengganti.
5. Rivalitas antara perusahaan mapan.
Menurut Porter, '(t) ia tujuan strategi bersaing. . . adalah untuk menemukan posisi dalam
industri di mana perusahaan terbaik dapat mempertahankan diri terhadap kekuatan-kekuatan
kompetitif atau dapat
mempengaruhi mereka dalam favour'.17 Perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi semua
lima

kekuatan,

seperti

yang

ditunjukkan

dalam

Kotak

3.4.

Strategi Pasar generik untuk Perusahaan Menurut Porter, ada juga empat strategi pasar generik
dari mana perusahaan harus pilih:
1. Secara keseluruhan kepemimpinan biaya.
2. Diferensiasi produk.
3. Fokus Biaya.
4. Fokus Diferensiasi.
Seperti terlihat pada Tabel 3.1, pilihan strategi produk memiliki implikasi langsung dan jelas
untuk

pilihan

strategi

teknologi,

khususnya

untuk

prioritas

dalam

produk

dan

proses pembangunan. Dengan demikian, di konsumen pasar barang tahan lama seperti mobil,
konsumen elektronik dan 'putih (dapur) barang', kita dapat mengamati berbagai produk dengan
berbeda trade-off antara kinerja dan harga, dengan masing-masing membidik pasar tertentu
segmen, dan masing-masing memerlukan pilihan yang berbeda dalam keseimbangan antara
produk dan inovasi proses. Porter menekankan pada pentingnya pilihan ini: ia berpendapat
bahwa perusahaan yang mendapatkan 'terjebak di tengah-tengah' antara biaya dan kualitas
produk akan memiliki rendah keuntungan.
'Kepemimpinan' Inovasi versus "Followership '
Akhirnya, menurut Porter, perusahaan juga harus memutuskan antara dua strategi pasar:
1. Inovasi 'kepemimpinan' - di mana perusahaan-perusahaan bertujuan menjadi yang pertama ke

pasar, berdasarkan teknologi kepemimpinan. Hal ini memerlukan komitmen perusahaan yang
kuat untuk kreativitas dan mengambil risiko, dengan hubungan dekat kedua sumber utama
pengetahuan

baru

yang

relevan,

dan

untuk

kebutuhan

dan

respon

pelanggan.

2. Inovasi 'followership' - di mana perusahaan-perusahaan bertujuan terlambat ke pasar,

berdasarkan meniru (learning) dari pengalaman pemimpin teknologi. Hal ini memerlukan kuat
komitmen

untuk

analisis

pesaing

dan

intelijen,

untuk

reverse

engineering

(yaitu

pengujian, mengevaluasi dan mengambil berkeping-keping produk pesaing, untuk memahami

bagaimana mereka bekerja, bagaimana mereka dibuat dan mengapa mereka menarik bagi
pelanggan),

dan

biaya

pemotongan

dan

pembelajaran

di

bidang

manufaktur.

Namun, dalam prakteknya perbedaan antara 'inovator' dan 'pengikut' jauh lebih sedikit
jelas. Sebagai contoh, sebuah studi tentang strategi produk 2273 perusahaan menemukan pasar
yang pelopor terus memiliki pengeluaran yang tinggi pada R & D, tapi ini selanjutnya R & D
kemungkinan besar ditujukan pada kecil, inovasi tambahan. Sebuah pola muncul di mana
perusahaan pelopor tidak mempertahankan strategi historis mereka kepemimpinan inovasi, tetapi
bukan fokus pada meningkatkan kompetensi mereka dalam inovasi inkremental kecil.
Sebaliknya, akhir perusahaan peserta muncul untuk mengejar salah satu dari dua strategi yang
sangat berbeda. Pertama didasarkan pada kompetensi selain R & D dan pengembangan produk
baru untuk Misalnya, distribusi superior atau promosi yang lebih besar atau dukungan. Yang
kedua, lebih Strategi yang menarik, adalah fokus pada proyek-proyek pengembangan produk
baru utama dalam upaya untuk bersaing dengan perusahaan pelopor.
3.3 Penilaian Kerangka Porter
Kekuatan kerangka Porter adalah justru mereka yang kita harus mengharapkan dari seseorang
pelatihan yang awal adalah di bidang ekonomi industri: pemahaman yang mendalam kompetitif
lingkungan di mana perusahaan beroperasi bisnis, dan di mana ia harus sadar
mencoba untuk memposisikan diri dalam strategi inovasi, serta di dimensi lain dari
kebijakan perusahaan. Persaingan kompetitif memberikan insentif penting untuk inovasi.
Teknologi dapat membantu memberikan suatu perusahaan kompetensi khas, memungkinkan
untuk menyediakan barang dan layanan yang lebih baik daripada pesaing. Namun, teknologi
tidak pernah bisa benar-benar dimonopoli. Pengetahuan selalu bocor keluar, dan kompetensi
selalu dapat ditiru, kecuali mereka terus-menerus diperbarui. Sebuah kompetensi khas harus

berkelanjutan dalam jangka panjang. Hal ini dapat diputuskan oleh perusahaan hanya setelah
analisis yang cermat dari pesaing dan kondisi pasar di mana ia tertanam. Dalam analisis
selanjutnya Porter juga mengidentifikasi pengaruh besar dari kondisi negara asal pada strategi
inovasi

perusahaan

strategi

teknologi

di

markets.19

perusahaan

global

dalam

unsur

konteks

utama

tugas

persaingan

dan

strategis

posisi

pasar

akan

dibahas dalam Bab 4. Porter juga berpendapat bahwa strategi inovasi harus bertujuan untuk
mengusir ancaman kompetitif, baik dari pemain lama di industri dan potensi pendatang baru,
termasuk yang baru dan produk pengganti berdasarkan peluang teknologi baru. Kotak 3.5
menggambarkan seperti kasus: perubahan bagaimana radikal dalam teknologi semikonduktor
benar-benar mengubah struktur dan kompetitif kondisi di industri komputer AS, selama 20
tahun, dari beberapa perusahaan oligopolistik terintegrasi memasok dasarnya mesin kantor
pasar, untuk struktur hancur dengan banyak pendatang baru dan beberapa yang tersisa
mapan.