INTRODUCCIN A LA GESTIN
EMPRESARIAL
TEMA
FINALIDAD DE LA GESTIN
INTRODUCCIN
Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque realizaban tareas repetitivas,
fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba exactamente cul era y seguira siendo su misin.
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros, como un eco del pasado.
Algunos empresarios siguen comportndose como si nada hubiese cambiado. Pero son los zarpazos de la realidad
lo que ha hecho que los empresarios tengan en cuenta muchos otros factores, porque los mercados ya no crecen en
funcin de la oferta, y hay que luchar en mercados muy competitivos y a veces poco recesivos interiormente, sin
contar con los problemas de competencia de empresas forneas.
QU ES LA GESTIN?
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr
resultados.
Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad,
pero si no se les recicla, seguirn trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y
pretenden aplicar las mismas recetas que antao.
Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. Fracasar en su nuevo puesto a
menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formacin adecuada.
En su antiguo puesto de vendedor sus responsabilidades eran:
Alcanzar el volumen de ventas que se le haba fijado.
Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el mayor nmero
posible de clientes.
Identificar a los clientes importantes que podra necesitar la empresa.
Registrar sus visitas y pasar la informacin a su inmediato superior.
Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que permiti la formacin de
sociedades, donde la gestin y la propiedad pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o
participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus prdidas se limitan a la inversin inicial.
Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones pero no son
personalmente responsables de las prdidas de la empresa, si esta no marcha bien.
Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, y luego son sustituidos
por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en una gestin variable lo que propicia casi siempre
disparidad de criterios entre los socios.
EL CONTROL DE GESTIN.
Para realizar un buen control de la gestin de una empresa, se deben tener en cuenta tres funciones
principales:
Cul ser la finalidad y la misin de la organizacin definiendo claramente sus objetivos.
Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con eficacia a travs del reciclaje y de la
formacin permanente.
Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios sociales que puedan afectar a la
organizacin, teniendo en cuenta sus efectos y adaptarlos convenientemente al objetivo y misin de la
organizacin.
Aunque estas funciones principales se estudian con mayor detalle en temas posteriores, hemos de hacer hincapi
aqu en que el trabajo de la gestin exige al director de la empresa cualidades excepcionales. El dirigente en las
sociedades industriales actuales ocupa un puesto de responsabilidad y liderazgo, similar al que en pocas pasadas
ocupaban militares y sacerdotes.
Para concebir el papel de la gestin en el mundo de la empresa es esencial comprender que las personas tienen
una naturaleza orgnica en vez de mecnica. En definitiva, nos parecemos ms a los sistemas del mundo natural
que al de las mquinas.
En el caso de las personas, con el tiempo irn cambiando: la percepcin, la experiencia, la motivacin. El proceso
de envejecimiento afectar su actitud y su comportamiento. Adems, los grupos de personas dentro de la
organizacin actan de forma distinta segn el estadio de la vida en que se encuentren. Todo cambio impuesto en el
grupo, por ejemplo - cambio en el personal -alterar su naturaleza, incluso sus expectativas.
El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede resistirse a los cambios y
propiciar o provocar el principio del fin de la empresa.
El mtodo autocrtico, supone no obstante en el dirigente, una alta capacidad de acierto y una energa de mando
extraordinaria que le permiten establecer las lneas de conducta ms adecuadas, y con su autoridad hacer que todo
el equipo lo siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado. Implica tambin que este equipo vea en el Jefe la
figura de su lder y conserve la confianza puesta en l.
Las ventajas de una direccin de estas caractersticas ejercida en el mando de una empresa son:
Que existe una sola fuente de rdenes y decisiones.
Que existe unidad en la actuacin.
Por otro lado los inconvenientes son:
Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por su cuenta, atenindose nicamente a las
rdenes y decisiones del Jefe de quien son todos los xitos y los fracasos que se producen.
Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las rdenes del capitn. Y si el capitn se
hunde o tiene momentos bajos o de incertidumbre todo el grupo se detiene o retrocede.
El mtodo participativo, con la formacin de equipos responsables en la gestin y la consecucin de objetivos
comunes, son las ventajas determinantes para el xito de las empresas, en un mercado cambiante y competitivo.
EL EMPRESARIO DE XITO.
Ningn ser humano est perfectamente cualificado al cien por cien para realizar tareas referidas a las relaciones con
otras personas, motivarles, persuadirlas y crear oportunidades para las mismas. Los puntos que a continuacin
especificamos presentan el perfil que debe reunir todo empresario para alcanzar su mximo desarrollo.
Un empresario es ante todo alguien que trabaja activamente y tiene una ilimitada vocacin por los
negocios.
El empresario no tiene que temer los cambios que se puedan producir en su entorno y debe estar dispuesto
a dejar de lado prcticas obsoletas o desfasadas en inters de su empresa.
Tiene que estar continuamente aprendiendo y ser capaz de adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
Aunque posea una imaginacin bien desarrollada, el empresario debe concebir siempre ideas prcticas.
El empresario debe saber delegar no slo las tareas, sino las responsabilidades para ejecutarlas.
Necesita cualidades especiales para relacionarse con otras personalidades distintas a la suya y tratar de
adaptarse a las mismas para sacar el mayor partido posible.
Tiene que saber planificar su tiempo y saber combinar perfectamente sus recursos tanto fsicos como
intelectuales para conseguir los resultados previstos.
Comprender la importancia de las cualidades personales en la gestin de una empresa, ha propiciado la
aparicin de programas y cursos de formacin para Directivos, impartidos por Universidades, Escuelas de
Negocios, y las propias empresas que desarrollan programas formativos para sus dirigentes.
Las prioridades de estos programas son:
Desarrollar la agilidad mental.
Mantener las dotes de creatividad.
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EL ENTORNO PRXIMO
Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos intermedios y directivos, son la fuente ms
importante por la cual la empresa obtiene resultados. De ah que la ausencia de mano de obra cualificada en
algunos momentos, limite su capacidad de accin y desarrollo.
Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la empresa; muchas veces los
trabajadores especializados no desean trasladarse a otra zona cuando la empresa cambia de ubicacin. Estas
situaciones posiblemente provoquen, como es normal, una alteracin del coste general de la empresa y tendr
implicaciones financieras.
Puede suceder tambin, que otras comunidades autnomas ofrezcan a los empleados en puestos claves, mejores
condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En nuestro pas las industrias de alta tecnologa ven mermado
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su potencial humano por la "fuga de cerebros" de los principales investigadores a Estados Unidos o la Comunidad
Europea, donde los salarios son mas altos. Otros atractivos para estos profesionales son las becas de investigacin,
los estmulos de trabajar con un elenco de prestigiosos cientficos, etc.
EL ENTORNO GENERAL
Al igual que el tiempo climatolgico, el clima econmico puede cambiar en muchos pases y ste necesita de un
barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que pueda afectar a la marcha de la empresa.
En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la economa de un pas puede variar, de una situacin
satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una
"recesin econmica" (desempleo, escasa demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etc.).
Como hemos visto los desarrollos tecnolgicos pueden transformar muchos factores que el empresario ha de tener
en cuenta. La tecnologa robtica permite una soldadura ms precisa para el montaje de carroceras, hasta el punto
de que la mayora de fabricantes de coches europeos y americanos no tienen obreros en la produccin, sino slo
personal de mantenimiento e inspectores de control de calidad.
La estructura de una organizacin como la que hemos reflejado en la figura 1, se denomina "piramidal", donde existe
un nmero amplio de personas en los niveles inferiores de misma y muy pocos responsables en los niveles
superiores.
Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e histricamente ha sido considerado como el nico
organigrama normalizado y puesto en prctica.
Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes:
Ventajas
reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concretas.
Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin, ya que las funciones y las
responsabilidades se circunscriben a la concrecin ms absoluta.
Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all de sus limitaciones.
Inconvenientes
Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formacin de equipos.
Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la Direccin.
Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin, de valorar la misma y crea
barreras en la comunicacin interna.
Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promocin
dentro de la empresa a puestos de mayor y ms alta responsabilidad.
Los rasgos principales de este tipo de estructura con frecuencia denominada "empresa moderna" son las
agrupaciones de empleados en equipos homogneos de trabajo.
Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que pertenece.
Son individuos muy motivados personal y profesionalmente.
Tienen la capacidad y el carcter suficiente para desarrollar perfectamente su misin.
Existe un alto grado de participacin en el proceso y en la toma de decisiones.
El equipo funciona con la cohesin suficiente, por lo que es imposible imponerle un sistema "autocrtico".
Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificultad en entender y/o desempear su misin. En
la mayora de las ocasiones las informaciones son rpidas, distintas y no reiterativas, por lo que muchas personas
no alcanzan el nivel de percepcin necesaria para su ejecucin, y pueden distorsionar el mantenimiento de los
sistemas implantados.
La formacin y la excelencia de los ejecutivos de una empresa forman una categora per se, que se ocupa
del futuro de la misma.
CENTRALIZACIN O DESCENTRALIZACIN.
En las estructuras ms modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que asumir la
responsabilidad que el programa de la organizacin les ha marcado. Con esta responsabilidad va unidad en cierta
medida un grado de autoridad.
Los nuevos sistemas de gestin aplicados en la mayora de las empresas de todo el mundo, se han alejado
totalmente de esta forma de organizacin. En su lugar la gestin trata de conseguir el mayor grado posible de
"delegacin".
Los beneficios de este enfoque son:
Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la organizacin.
Los individuos de la empresa reciben la preparacin adecuada para la prctica en la toma de decisiones y
para una mayor autoridad en el futuro, en este contexto.
Los individuos participan ms en las decisiones que afectan a su estructura de trabajo.
En el proceso de descentralizacin hay que observar ciertos lmites:
El subordinado tiene que conocer y comprender los lmites de la autoridad que le ha conferido su superior.
El superior tiene que estar seguro de que su subordinado est a la altura de la autoridad que le ha
delegado. Tal vez haya que completar su formacin para asegurar que est suficientemente preparado para
asumir esta responsabilidad delegada.
Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el subordinado realice las gestiones sin interferencias de
sus superiores, incluso aunque cometa errores inicialmente.
El superior sigue siendo el ltimo responsable, aunque haya delegado.
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA.
INTRODUCCIN
En la unidad anterior hemos visto como es una estructura centralizada, basada en la organizacin empresarial
tradicional. En este tema vamos a considerar, por el contrario, una estructura descentralizada moderna.
Anteriormente observamos como una estructura centralizada limita la eficacia de la gestin de un empresario. La
empresa es vulnerable y depende demasiado del personal cualificado o de mayor preparacin: ofrece pocas
alternativas de promocin y puede causar un efecto negativo en la motivacin o inters del personal.
La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de negocio perifricas o
regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestin central, tanto si la empresa es comercial o industrial.
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Una organizacin grande se divide en otras unidades de negocio separadas entre s, que a todos los efectos son
unidades autnomas. Este tipo de estructura an prevalece en muchas organizaciones empresariales. Son las
llamadas comnmente "sucursales".
Estas unidades son responsables del cumplimiento de los objetivos marcados por la unidad Central y en todas ellas
se aplican las mismas polticas econmicas, financieras, marketing, personal, etc. dimanadas de la Central, pero
ajustadas a cada una de ellas respecto a sus necesidades, dimensin o localizacin.
Existen varias razones que justifican la descentralizacin autonmica o regional:
Los delegados son directamente responsables de la gestin de su unidad de negocio.
Permite una gestin ms gil, se trabaja por objetivos regionales y el delegado puede desarrollar sus
propias iniciativas.
Cada responsable recibe las especificaciones a implementar en su propia rea de responsabilidad y de
esta forma se reducen considerablemente las tareas de control por parte de la unidad Central.
Los resultados de la gestin se pueden medir con mayor facilidad, permitiendo la efectividad de la
delegacin y el desarrollo personal del responsable.
Tambin existen una serie de limitaciones a la eficacia de la gestin descentralizada que estamos estudiando:
En organizaciones empresariales grandes, la coordinacin de las actividades inherentes a esta delegacin
puede llegar a ser un problema, por lo que ser preciso disponer de una unidad Central "potente" que fije
los objetivos concretos, como medio para cuantificar y controlar con exactitud el trabajo de las unidades
perifricas.
Cada unidad perifrica debe tener una dimensin y/o proyeccin razonable, si no, se corre el riesgo de
llegar al colapso de la misma, bien por verse desbordada por exceso de trabajo o por carecer de personal
suficiente para absolver el mismo por un aumento de la demanda. Por ello la unidad perifrica tiene que ser
capaz de seguir creciendo, de otro modo, surgiran los problemas sealados.
El diseo de los trabajos, la definicin de las responsabilidades, etc. deben estar redactados de forma clara
y estimulante para permitir a los componentes de los equipos de gestin, un crecimiento y desarrollo
acorde con sus posibilidades y deseos de alcanzar objetivos profesionales y econmicos.
DESCENTRALIZACIN FUNCIONAL.
Existen departamentos, por ejemplo, Produccin o Marketing, que tienen sus propias responsabilidades. Como es
obvio, no es fcil descentralizar sus funciones, puesto que su coordinacin resultara difcil. En cada uno de estos
departamentos se definen sus objetivos a nivel general de la organizacin.
La descentralizacin funcional es ms eficaz cuando sta se aproxima ms al concepto de descentralizacin
regional o autonmica. Los responsables de las unidades de negocio perifricas deben ostentar la mayor autoridad
posible; de otro modo las ventajas en trminos de desarrollo y motivacin sern menores en la organizacin.
En una cadena de mando tradicional, los problemas que plantea la descentralizacin funcional tienen efectos
negativos; a menudo, el establecimiento de una estructura funcional descentralizada, puede mermar la autoridad
funcional y de gestin "unipersonal", porque la autoridad no se delega a una persona, sino a todo el grupo.
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ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN
Una de las ventajas ms importantes de la descentralizacin es la reduccin de los circuitos, tanto funcionales como
econmicos, caractersticos en toda gran organizacin; es sobre todo una forma eficaz de reducir o eliminar un
porcentaje muy amplio de prcticas o tareas innecesarias.
Otra ventaja es la rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener que consultar
constantemente a la unidad Central. La organizacin en su conjunto se puede adaptar con mayor rapidez y eficacia
a cualquier cambio que se produzca en su mercado o zona geogrfica.
Quizs la ventaja ms importante de una estructura descentralizada es el clima y moral del personal de las unidades
perifricas en la realizacin de su trabajo: aumenta la iniciativa y participacin de este personal y tambin la calidad
de las decisiones.
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACIN
Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de criterios en las operaciones. En algunas
industrias esto puede llegar a ser ms importante que la capacidad de responder con rapidez, como decamos
anteriormente, a los cambios de las condiciones locales.
Las grandes industrias piensan que este criterio es el ms importante a tener en cuenta, ya que se enfrentan a
responder cualitativamente al pblico objetivo y en donde deben mostrar ante el mismo la mxima consistencia y
garanta.
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El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurdicos que atienden los problemas que puedan surgir a todos los niveles
operativos y contractuales de la organizacin, es ms rentable y eficaz que disponer de un abogado en cada una de
las unidades perifricas.
LA COMUNICACIN EFECTIVA.
INTRODUCCIN
Uno de los factores ms importantes de la empresa, es la correcta comunicacin. El problema ms significativo de la
gestin empresarial es la incapacidad manifiesta de la direccin para comunicarse con su personal y viceversa.
Algunos consultores atribuyen, como uno de los fracasos de la gestin, la falta de una eficaz comunicacin interna.
En primer lugar hemos de destacar que el concepto de comunicacin efectiva es la interaccin que se produce
entre:
El emisor (que transmite)
El receptor (que escucha o recibe)
CORDIAL, es la base de toda buena comunicacin y debe establecerse siempre que sea posible una
correcta relacin interpersonal. Los problemas de entendimiento o interpretacin del mensaje se deben
resolver desde el inicio, con lo cual obtendremos ms fcilmente el feedback y/o comentario de su
contenido.
El oyente agudo distrae parte de su atencin, el tiempo justo para preparar su respuesta.
Una vez utilizada esta estrategia, vuelve a conectar, pero slo para decir lo que tiene que decir,
simplemente esperando que su interlocutor termine de hablar.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN.
Adems de los problemas antes indicados, existen otros que hacen casi imposible la comunicacin. Las condiciones
ambientales, como el ruido de una fbrica puede dificultar las comunicaciones, incluso cualquier distraccin banal
pueden dificultarla tambin.
Seguro que alguna vez nos hemos encontrado en una situacin donde nuestro interlocutor se ha distrado por algn
motivo sin importancia.
Un conferenciante incapaz de expresarse correctamente dejar mucho de desear y desvirtuara la eficacia del
mensaje.
La comunicacin puede producir una reaccin negativa o indebida, cuando existen malas relaciones en el trabajo o
animosidad personal entre las partes.
FACTORES PERSONALES
Las caractersticas personales de los individuos, que son necesarias para que se produzca una eficaz y correcta
comunicacin, deben basarse en:
Un aspecto clave es la capacidad de enfrentarnos a las emociones propias de forma positiva. En la mayora
de las ocasiones un enfado manifiesto desemboca en ruptura. Esto no significa que debamos reprimir
nuestras emociones, sino expresarlas de forma constructiva, no destructiva.
Nuestra propia imagen nos condiciona en nuestra capacidad de comunicar. Las personas que no tienen un
concepto positivo de s mismas, muchas veces tienen gran dificultad para comunicarse con los dems.
Otro atributo personal es la voluntad de mostrase abierto en el trato con los dems. Esto reafirma que el
concepto de una buena comunicacin se basa sobre todo en las relaciones personales cordiales y
persistentes.
ESTRATEGIA DE LA COMUNICACIN.
INTRODUCCIN
En el tema anterior estudiamos el proceso de la comunicacin efectiva desde el punto de vista personal. En este
tema, nos vamos a ocupar de la estructura de las comunicaciones dentro del mbito empresarial.
Una red de comunicaciones eficaces es el componente ms importante para el xito de una empresa. Podemos
afirmar que la "gestin" es el control y resolucin de una deficiente estructura de la comunicacin empresarial.
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Coherentes. Una empresa moderna marca CMO tomar decisiones y como comunicarlas a los miembros de la
misma. El "como" es tan importante como el contenido de la comunicacin, es decir, QU.
No es fcil disear e implementar una estrategia y unos procedimientos eficaces de comunicacin; se necesita una
forma especial de pensar, un conocimiento profundo de las relaciones humanas y de correctos procedimientos
organizativos, y sobre todo, mucha habilidad. Estos requisitos son bsicos para que las empresas tengan xito en el
control de sus comunicaciones.
CANALES DE COMUNICACIN.
Un canal de comunicacin es, en esencia, el mtodo empleado para enviar un mensaje al receptor; no es el
contenido del mensaje. Como mejor podremos entender esta relacin es, comparando analgicamente la
comunicacin con el tendido del ferrocarril. Las vas (los canales) entre los distintos destinos puede estar bien
trazado, pero el servicio ser lento e ineficaz. La solucin no es poner vas nuevas.
Dentro de una empresa existen diversos canales de comunicacin, como son:
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PRIORIDADES EN LA COMUNICACIN
Cuando hablemos de comunicacin, tenemos que pensar siempre en trminos de prioridades. De un lado
disponemos una serie de canales, unos ms efectivos que otros; por otro, una gran variedad de informacin que se
intercambian las partes interesadas.
Toda esta informacin o contenidos, variarn en trminos de importancia o urgencia: los asuntos ms importantes o
urgentes debern cumplimentarse utilizando los canales ms eficientes, mientras que los menos importantes se
pueden enviar a travs de canales ms sencillos. Esta es la esencia de la gestin de las comunicaciones.
COMUNICACIN ENTRE DEPARTAMENTOS.
INTRODUCCIN
En el tema anterior hemos tratado todo lo referido a la comunicacin, tanto ascendente como descendente. Los
elementos principales eran:
Dar instrucciones.
Hacer llegar el mensaje al receptor.
Obtener de una forma adecuada, un comentario sobre el mismo.
Tambin hemos estudiado el efecto de la comunicacin en la organizacin y las expectativas creadas en el personal,
respecto a la estrategia de la comunicacin.
MTODOS DE COMUNICACIN
En primer lugar deberemos distinguir los diversos mtodos o sistemas de comunicacin con que cuenta cada
responsable de departamento para ejecutar sus tareas. Esta faceta enlaza con lo que hemos estudiado en el tema
anterior: el concepto de la preparacin de los grupos de trabajo tiene tambin su explicacin aplicativa en el tema
que nos ocupa.
RESTRICCIONES EN LA COMUNICACIN
En toda organizacin las comunicaciones pueden vetarse o restringirse debido a la posicin y/o autoridad de un
mando superior. Cmo podremos desbloquear esta situacin?
Por su misma naturaleza, el control de la gestin requiere que exista una posicin dominante de una persona sobre
otra. Deberemos tener presente las caractersticas que presentan algunos gerentes: algunos son paternalistas, otros
son ms tolerantes y algunos adoptan una actitud autocrtica.
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Los problemas que se detectan en la comunicacin, son sntomas de otras dificultades subyacentes que existen por
lo general entre las personas y/o grupos en cualquier organizacin. Si queremos superar las barreras a la
comunicacin hemos de resolver una serie de problemas, como:
Falta de confianza. La comunicacin debe fluir por canales cordiales y amistosos. Cuando existe confianza
el contenido de la comunicacin se transmite con mayor libertad, el receptor comprende mejor el mensaje y
existe el mismo grado de comprensin.
Interdependencia entre las personas. Cuando stas tienen objetivos y sistemas de valores apuestos, es
necesario crear un clima de comprensin mutua sobre sus necesidades y motivos.
Distribucin de las recompensas. Nada restringe ms el flujo de ideas e intercambio de informacin,
cuando tanto el emisor como el receptor tienen la sensacin de que no van a obtener beneficios personales
por su contribucin o participacin.
Sobre la estructura social de la organizacin. Nada ayuda ms a una libre y correcta comunicacin que el
consenso sobre el contenido de los temas de trabajo, autoridad, prestigio y relaciones de las distintas
posiciones.
EL ARTE DE COMUNICAR
Existe un libro muy interesante y til escrito por A.C. Leyton, llamado "El arte de la Comunicacin" en el que se citan,
entre otras muchas cosas lo que l denomina los diez mandamientos de la comunicacin, que a continuacin
indicamos brevemente:
TEORA BEHAVIORISTA
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CONVENIOS LABORALES
Los convenios laborales son esenciales para resolver un conflicto dentro de la organizacin. El concepto de
"convenio laboral" reconoce que el conflicto existe y que por tanto hay que resolverlo a todos los niveles de la
organizacin.
En un procedimiento tpico inicial de quejas, se estipularn varios pasos:
La persona o grupo presentar formalmente la queja al Director del Departamento.
Si el problema no se resuelve en primera instancia, el asunto pasar al representante sindical que
concertar una entrevista entre las partes.
El paso siguiente, en caso de desacuerdo, se implicar a los mandos intermedios o encargados de mayor
rango.
En el supuesto de no llegar a un acuerdo o que el caso sea grave, el asunto pasar a la Direccin
General de la empresa, con la participacin de los representantes sindicales o la intervencin de arbitraje
neutral.
LA NEGOCIACIN
La negociacin y la discusin son los instrumentos utilizados por ambas partes del conflicto para su resolucin.
Ambos antagonistas se sientan a negociar con el fin de alcanzar los acuerdos que beneficien mutuamente tanto a la
empresa como a los trabajadores.
Los negociadores para ser efectivos, necesitan:
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Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente aceptar y hasta donde puede llegar su oferta de
colaboracin.
Indicar con claridad y firmeza desde el inicio, lo que se demanda o reivindica.
Formular las cuestiones clave para establecer los requisitos mnimos y mximos y las reas donde incidirn
los resultados.
Estar dispuesto para hacer concesiones en puntos o factores no esenciales.
Trabajar en la direccin adecuada para que el acuerdo final beneficie a ambas partes.
Estar preparado para ofrecer un acuerdo donde las objeciones de cada parte sean coincidentes.
CMO DETECTAR LOS SNTOMAS DEL CONFLICTO.
En casi todas las empresas se dan situaciones donde se evidencian conflictos. Algunos son de tipo cuantitativo y
otros de tipo cualitativo y no son fciles de evaluar. En primer lugar detectaremos los sntomas que se pueden
cuantificar y si analizamos el problema en profundidad, podremos descubrir la base de una correcta decisin.
Deberemos registrar los casos que se produzcan sobre absentismo y falta de puntualidad y si al cabo de cierto
tiempo la situacin sigue aumentando, es porque existe un grave problema o deterioro moral. Generalmente, es el
departamento de Recursos Humanos quien controla estas incidencias, pero esto no es excusa para que cada Jefe
de Departamento asuma su responsabilidad directa en el conflicto.
LA APARICIN DE CONFLICTOS.
La aparicin de conflictos laborales en las empresas es inevitable por la competitividad entre los mismos empleados
a causa de polticas internas autocrticas o porque los trabajos o tareas no estn bien definidos.
La mayora de los trabajadores piensa que tiene una buena relacin con sus compaeros. Sin embargo, donde
aparecen las tensiones de forma ms acusada es entre los jefes y subordinados. Casi una cuarta parte de las horas
que tiene un ao, las pasamos trabajando. As que en muchas ocasiones quienes son nuestros compaeros se
convierten tambin en nuestros amigos.
El objetivo principal del gestor es obtener los mayores beneficios, aunque en empresas de gran tamao existen
otros importantes objetivos, como es el mantenimiento de su cuota de mercado, pues representa con mayor
exactitud el valor de la organizacin al margen de los beneficios.
Estos gestores tienen a su vez la responsabilidad ante los empleados de la empresa, si bien la mayora de los
gestores relegan esta responsabilidad a un segundo plano.
Se sentirn satisfechos si la empresa obtienen suficientes beneficios, lo que permitir a los empleados continuar en
sus puestos de trabajo. Con esto les basta para la estabilidad de su carrera profesional.
PROBLEMAS DE LA GESTIN
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La mayora de la sociedad desea que sean las compaas ms importantes las que asuman sus responsabilidades
sociales.
Pero existen problemas, porque si estas empresas trataran de satisfacer las demandas de la sociedad, se
encontraran con los siguientes obstculos:
Aunque las decisiones de estas actitudes sociales deberan ser tomadas por los ejecutivos corporativos,
seran los ejecutivos medios de las empresas los que tendran que llevar a cabo estas polticas, lo que les
causara posiblemente una tensin considerable.
Los sistemas financieros, es decir las polticas de inversiones y de ganancias, deberan ser ajustadas o
reestructuradas.
Los beneficios e incentivos no seran los adecuados para un sistema solo preocupado de resolver los
problemas del medio ambiente.
Al tener las empresas y su personal, prcticas y sistemas basados en incentivar la produccin y los
beneficios, el mayor problema sera la falta de experiencia de la gestin en ste mbito.
Un factor que deberemos tener en cuenta y que lleva a recientes demandas en las responsabilidades
sociales de las empresas, son los rpidos avances en la tecnologa (energa nuclear, industrias
petroqumicas y agrcolas, etc.)
MOTIVACIN Y LIDERAZGO.
La productividad y la eficacia dependen en gran medida de la preparacin de las personas. Cuanta mayor libertad se
d a stas, mayor ser su motivacin respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.
La teora de la motivacin trata de responder a dos cuestiones principales:
Qu condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, qu motiva a
los miembros del grupo a permanecer en l?
Qu condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la
organizacin?
Las modernas tcnicas de gestin indican que el lder tolerante y democrtico se apoya en la inteligencia y
preparacin de los subordinados; aprovechan al mximo sus posibilidades y el lder les presta su consejo,
apoyo y comprensin. Sin embargo, en la prctica, todo ello debera estar basado en las siguientes
premisas:
La relacin entre las partes requiere una perfecta coordinacin y comunicacin.
Es necesario un alto nivel de eficiencia en el lder para hacer frente a las ideas y/u objeciones del grupo.
La productividad y la eficacia dependen en gran medida de la preparacin de las personas. Cuanta mayor libertad se
d a stas, mayor ser su motivacin respecto a la eficacia y rentabilidad de la empresa.
La teora de la motivacin trata de responder a dos cuestiones principales:
Qu condiciones son necesarias para seleccionar y preparar un grupo de trabajo? Es decir, qu motiva a los
miembros del grupo a permanecer en l?
Qu condiciones de trabajo son necesarias para conseguir los objetivos de productividad que exige la
organizacin?
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Las modernas tcnicas de gestin indican que el lder tolerante y democrtico se apoya en la inteligencia y
preparacin de los subordinados; aprovechan al mximo sus posibilidades y el lder les presta su consejo, apoyo y
comprensin. Sin embargo, en la prctica, todo ello debera estar basado en las siguientes premisas:
La relacin entre las partes requiere una perfecta coordinacin y comunicacin.
Es necesario un alto nivel de eficiencia en el lder para hacer frente a las ideas y/u objeciones del grupo.
Los factores de la columna izquierda muestran los niveles mayores de insatisfaccin, si no son aceptados
previamente por las personas. En cambio los factores de la derecha pueden tener influencia directa en el nivel de
motivacin experimentado por los trabajadores y son efectivos porque inclinan a la persona a esforzarse y trabajar
mejor.
CONTROL PERMANENTE DE LA GESTIN.
INTRODUCCIN
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En cualquier organizacin, el control suele estar relacionado con otras actividades, como por ejemplo, la
planificacin. Esta actividad detecta e identifica, a travs del control, cualquier variacin de los planes existentes y
las estrategias.
Existen otros elementos en el proceso de control:
El control financiero, que es llevado a cabo a travs del seguimiento de la poltica presupuestaria y la
correccin de las desviaciones.
El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la influencia que mantienen
los mandos intermedios sobre las distintas actividades en lnea.
El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores, productos, etc.
El control de produccin, para observar la evolucin de los costes, rendimiento de la maquinaria,
productividad, plazos de entrega, calidad, etc.
CONTROL Y MOTIVACIN
Una de las grandes ventajas de la direccin por objetivos es que permite al gerente controlar su propia actividad.
Muchas veces este autocontrol se considera superior al control impuesto por y desde la propia Direccin General.
Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en s, tiene ciertas connotaciones
emocionales. Para muchos significa la dominacin de una persona sobre otra. Es ms, una de las importantes
contribuciones de la Direccin por Objetivos es que nos permite sustituir "gerencia a travs del autocontrol" en vez
de "gerencia por dominacin".
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EFICIENCIA Y EFICACIA.
INTRODUCCIN
En este tema estudiamos la misin del gerente desde el punto de vista de la empresa y los esfuerzos de ste, hacia
la consecucin de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las reas funcionales de la empresa.
La eficacia trata el rea de la empresa que produce resultados.
La eficiencia slo puede rendir resultados dentro del marco de su definicin.
REAS DE EFICACIA.
Las cuestiones bsicas que propugnan la eficacia son:
Qu productos o mercados son capaces de alcanzar resultados satisfactorios?
Cmo obtener los recursos econmicos para producir estos resultados?
ANLISIS DE LA EFICACIA
Hasta hace poco tiempo el nico control aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de comparar los costes
finales con la cifra presupuestada. Esta frmula es todava esencial en el control financiero y gerencial, pero se
precisa de algo ms.
ASPECTOS DE LA EFICIENCIA.
La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:
Econmicas
Gerenciales.
Organizativas.
El control de la eficiencia ms utilizado es el econmico, conocido como el "control flexible" de los presupuestos.
CONTEXTO ECONMICO.
Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los
distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener
los gastos asignados a sus reas respectivas dentro de los lmites acordados. En teora no debern surgir
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problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o
excedidas.
CONTEXTO GERENCIAL
La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de este Tema, pero deberemos
hacer nfasis en:
Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
El rea de los Recursos Humanos.
CONTEXTO ORGANIZATIVO.
Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situacin, debido sobre todo a estructuras
inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnologa o de alguna de las muchas otras
modificaciones que son difciles de prever.
LA GERENCIA EXCEPCIONAL.
INTRODUCCIN.
La gerencia "excepcional" es el mtodo que permite administrar el trabajo de la organizacin estableciendo controles
que resaltan las "excepciones", es decir, los trabajos no habituales que los gerentes prestan especial atencin,
mientras que las tareas cotidianas siguen su curso normal. En una tcnica que combina perfectamente los principios
de delegacin con el control sistemtico de la misma. Los gerentes se liberan as de las presiones diarias a que se
ven sometidos y concentran toda su atencin en aquellas circunstancias donde debe aplicar polticas excepcionales.
EL CONTROL EXCEPCIONAL.
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Este tipo de control viene definido por la toma de medidas frecuentes y evaluaciones del dinamismo evolutivo de la
empresa, realizando de forma peridica comparaciones entre las cifras presupuestadas y las que se van
produciendo.
CONTROLES AUTOMTICOS.
El control depende de una correcta informacin de la actividad que se est controlando. En las empresas grandes
existe la tendencia a que ste circuito informativo se complique. La gerencia excepcional es una tcnica que est
diseada para evitar estos problemas, pero solo es viable si todo el sistema funciona automticamente.
Emisin de las facturas a los clientes en las fechas concertadas.
Si el abono de las facturas no se ha efectuado despus de un determinado tiempo, se enva una carta al
cliente recordndole el pago.
Si despus de esta carta no tenemos contestacin
29se enva un ltimo recordatorio.
Si pasado un tiempo mximo, el cliente no ha pagado la factura, se le enva una carta advirtindole que
tomaremos medidas drsticas. Una copia de esta carta se enva a los servicios jurdicos de la empresa.
BIBLIOGRAFA.
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial2.shtml#temas
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial3.shtml#organiz
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial5.shtml
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial5.shtml#comunefect
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial5.shtml#estrateg
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial6.shtml#comundepart
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial6.shtml#gestion
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial7.shtml#respons
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial7.shtml#motivac
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial8.shtml#contrperman
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial9.shtml#eficienc
http://www.monografias.com/trabajos53/libro-gestion-empresarial/libro-gestion-empresarial9.shtml#gerencia
MISION.
El Instituto Tecnolgico de Formacin Profesional Administrativa y Comercial, forma profesionales ntegros a travs
de una educacin innovadora y de excelencia para cumplir con la demanda de los sectores productivos y sociales,
mediante la Docencia, Investigacin y la Vinculacin con la comunidad, logrando pertinencia en el desarrollo
sostenible y la preservacin de la naturaleza.
VISIN.
El Instituto Tecnolgico de Formacin Profesional Administrativa y Comercial, en el ao 2015 ser una institucin
con excelencia acadmica y reconocimiento nacional, cuyos profesionales emprendedores, solidarios estn
insertados eficientemente en el aparato productivo del pas, mejorando la calidad de vida de la poblacin.
VALORES INSTITUCIONALES.
Excelencia
Participacin
Liderazgo
Emprendimiento
Solidaridad
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PRINCIPIOS.
Moral
Equidad Social
Igualdad de Oportunidades
Calidad
Pertinencia
Integridad
Honradez
Respeto
CONTENIDO
*Temas generales de la Gestin..................................................................................................................................1
Los preliminares bsicos............................................................................................................................................1
Finalidad de la Gestin...............................................................................................................................................3
Cualidades y Conocimientos de un buen Gestor........................................................................................................5
La Organizacin Empresarial y su entorno.................................................................................................................7
Niveles y Estructura de la Gestin..............................................................................................................................9
La Comunicacin en la Empresa..............................................................................................................................13
La Comunicacin Efectiva........................................................................................................................................16
Estrategia de la Comunicacin.................................................................................................................................18
Comunicacin entre Departamentos........................................................................................................................20
Gestin de los Grupos Primarios..................................................................................................................................21
La Gestin del Conflicto............................................................................................................................................21
Responsabilidades sociales de la empresa..............................................................................................................23
Motivacin y Liderazgo.............................................................................................................................................25
Control Permanente de la Gestin............................................................................................................................27
Eficiencia y Eficacia..................................................................................................................................................28
La Gerencia Excepcional..........................................................................................................................................29
Bibliografa....................................................................................................................................................................30
MISION..........................................................................................................................................................................31
VISIN..........................................................................................................................................................................31
VALORES INSTITUCIONALES................................................................................................................................32
PRINCIPIOS.............................................................................................................................................................32
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