Administração Pública - Apostila 2013

ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a
Prof . Giovanna Carranza

OS: 0023/3/13-Gil
CONCURSO:
ASSUNTO:
CAGECE
1 Processo Organizacional..................................................................................................01
2 Comportamento Organizacional......................................................................................25
3 Trabalho em Equipe.........................................................................................................36
4 Comunicao Organizacional...........................................................................................39
5 Controle............................................................................................................................41
6 Personalidade e Relacionamento....................................................................................46
7 Avaliao de Desempenho...............................................................................................50
8 Gesto da Qualidade....................................................................................................... 70
9 Gesto da Qualidade....................................................................................................... 88
10 Administrao de Recursos Materiais ..........................................................................96
1 PROCESSO ORGANIZACIONAL
3.
PLANEJAMENTO
O trabalho do administrador no se restringe ao
presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar
o imediato e se projetar para frente. O administrador
precisa tomar decises estratgicas e planejar o
futuro de sua organizao. Ao tomar decises, o administrador configura e reconfigura continuamente a
sua organzao ou a unidade organizacional que
administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja
que sua organizao v em frente, tomar as decises
necessrias e elaborar os planos para que isso
realmente acontea. O planejamento est voltado
para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial.
para ele que a organizao deve estar preparada a
todo instante.
Planejamento a funo administrativa que
define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessrios para alcan-los adequadamente. Como
principal decorrncia do planejamento esto os
planos. Os planos facilitam a organizao no alcance
de suas metas e objetivos. Alm disso, os planos
funcionam como guias ou balizamentos para
assegurar os seguintes aspectos:
1.
Os planos definem os recursos necessrios para

alcanar os objetivos organizacionais.
2.
Os planos servem para integrar os vrios

objetivos a serem alcanados em um esquema
organizacional que proporciona coordenao e
integrao.
4.
Os planos permitem que as pessoas trabalhem

em diferentes atividades consistentes com os
objetivos definidos, Eles do racionalidade ao
processo. So racionais porque servem de meios
para alcanar adequadamente os objetivos
traados.
Os planos permitem que o alcance dos objetivos
possa ser continuamente monitorado e avaliado
em relao a certos padres ou indicadores a fim
de permitir a ao corretiva necessria quando o
progresso no seja satisfatrio.
O primeiro passo do planejamento consiste na

definio dos objetivos para a organizao. Objetivos
so resultados especficos que se pretende atingir. Os
objetivos so, estabelecidos para cada uma das
subunidades da organizao, como suas divises ou
departamentos etc. Uma vez definidos, os programas
so estabelecidos para alcanar os objetivos de
maneira sistemtica e racional. Ao selecionar
objetivos e desenvolver programas, o administrador
deve considerar sua viabilidade e aceitao pelos
gerentes e funcionrios da organizao.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar
o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons
planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes
necessrias para melhor enfrentar os desafios do
amanh. Em outros termos, o planejamento,constitui
hoje uma responsabilidade essencial em qualquer tipo
de organizao ou de atividade.
O planejamento constitui a funo inicial da
administrao. Antes que qualquer funo
administrativa seja executada, a administrao
precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os
meios necessrios para alcan-los adequadamente.
Rua Maria Tomsia, 22 Aldeota Fortaleza/CE Fone: (85) 3208.2222 www.masterconcurso.com.br
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3.
O
PLANEJAMENTO
ADMINISTRATIVA
COMO
UMA
FUNO
O planejamento pode estar voltado para a

estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade
do comportarmento atual em um ambiente previsvel
e estvel. Tambm pode estar voltado para a
melhoria do comportamento para assegurar a reao
adequada a frequentes mudanas em um ambiente
mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado
para as contingncias no sentido de antecipar-se a
eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as
aes apropriadas para quando eles eventualmente
ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma
filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de filosofia
do planejamento:
1.
2.
Planejamento conservador. o planejamento

voltado para a estabilidade e para a manuteno
da situao existente. As decises so tomadas
no sentido de obter bons resultados, mas no
necessariamente os melhores possveis, pois
dificilmente o planejamento procurar fazer
mudanas radicais na organizao. Sua nfase
conservar as prticas atualmente vigentes. O
planejamento conservador est mais preocupado
em identificar e sanar deficincias e problemas
internos do que em explorar oportunidades
ambientais
futuras.
Sua
base
predominantemente retrospectiva no sentido de

aproveitar a experincia passada e projet-la
para o futuro.
Planejamento otimizante (retrospectivo): o
planejamento voltado para a adaptabilidade e
inovao dentro da organizao. As decises so
tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possveis para a organizao, seja
minimizando recursos para alcanar um
determinado desempenho ou objetivo, seja
maximizando o desempenho par melhor utilizar
os recursos disponveis. O planejamento
otimizante geralmente est baseado em uma
preocupao em melhorar as prticas
atualmerite vigentes na organizao. Sua base
predominantemente incremental no sentido de
melhorar continuamente, tornando as operaes
melhores a cada dia que passa.
Planejamento adaptativo (ofensivo). o

planejamento voltado para as contingncias e
para o futuro da organizao. As decises so
tomadas no sentido de compatibilizar os
diferentes interesses envolvidos, elaborando
uma composio capaz de levar a resultados para
o desenvolvimento natural da empresa e ajustla s contingncias que surgem no meio do
caminho. O planejamento adaptativo procura
reduzir o planejamento retrospectivo voltado
para a eliminao das deficincias localizadas no
passado da organizao. Sua base
predominantemente aderente no sentido de
ajustar-se s demandas ambientais e preparar-se
para as futuras contingncias.
Em todos os casos, o planejamento consiste na

tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir
agora o que fazer antes da ocorrncia da ao
necessria. No se trata simplesmente da previso
das decises que devero ser tomadas no futuro, mas
da tomada de decises que produziro efeitos e
consequncias futuras.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento um processo constitudo de
uma srie sequencial de seis passos, a saber:
Definir os objetivos. O primeiro passo do
planejamento o estabelecimento de objetivos
que se pretende alcanar. Os objetivos da
organizao devem servir de direo a todos os
principais planos, servindo de base aos objetivos
departamentais e a todos os objetivos das reas
subordinadas. Os objetivos devem especificar
resultados desejados e os pontos finais onde se
pretende chegar, para conhecer os passos
intermedirios.
Verificar qual a situao atual em relao aos
objetivos. Simultaneamente a definio dos
objetivos, deve-se avaliar a situao atual em
contraposio aos objetivos desejados, verificar
onde se est e o que precisa ser feito.
Desenvolver premissas quanto s condies
futuras. Premissas constituem os ambientes
esperados dos planos em operao. Como a
organizao opera em ambientes complexos,
quanto mais pessoas estiverem atuando na
elaborao e compreenso do planejamento e
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quanto mais se obter envolvimento para utilizar

premissas consistentes, tanto mais coordenado
ser o planejamento. Trata-se de gerar cenrios
alternativos para os estados futuros das aes,
analisar o que pode ajudar ou prejudicar o
progresso em direo aos objetivos. A previso
um aspecto importante no desenvolvimento de
premissas. A previso est relacionada com
pressuposies antecipatrias a respeito do futuro.
Analisar as alternativas de ao. O quarto passo do
planejamento a busca e anlise dos cursos
alternativos de ao. Trata-se de relacionar e
avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher
uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.
Escolher um curso de ao entre as vrias
alternativas. O quinto passo selecionar o curso
de ao adequado para alcanar os objetivos
propostos. Trata-se de uma tomada de deciso,
em que se escolhe uma alternativa e se abandona
as demais. A alternativa escolhida se transforma
em um plano para o alcance dos objetivos.
Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer
aquilo que o plano determina e avaliar
cuidadosamente os resultados para assegurar o
alcance dos objetivos, seguir atravs do que foi
planejado e tomar as aes corretivas medida
que se tornarem necessrias.
Nem sempre o planejamento feito por
administradores ou por especialistas trancados em
salas e em apenas algumas pocas predeterminadas.
Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o
planejamento deve ser contnuo e permanente e, se
possvel, abrangendo o maior nmero de pessoas na
sua elaborao e implementao. Em outras palavras,
o planejamento deve ser constante e participativo. A
descentralizao proporciona a participao e o
envolvimento das pessoas em todos os aspectos do
seu processo. o chamado planejamento
participativo.
Para fazer o planejamento, vital que se
conhea o contexto em que a organizao est
inserida. Em outras palavras, qual o seu
microambiente, qual a sua misso e quais os seus
objetivos bsicos. Sobretudo, quais os fatores-chave
para o seu sucesso. A partir da, pode-se comear a
pensar em planejamento.
FATORES CRTICOS DE SUCESSO

Para que o planejamento seja bem-sucedido,
torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos
de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os
fatores crticos de sucesso so os elementos
condicionantes no alcance dos objetivos da
organizao. Ou seja, so aspectos ligados
diretamente ao sucesso da organizao. Se eles no
estiverem presentes, os objetivos no sero
alcanados. Para identificar os fatores crticos de
sucesso em qualquer negcio, deve-se fazer a
seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bemsucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso
significa fazer lucros. Os fatores crticos de sucesso
dependero de quais negcios que fazem lucro. Se o
negcio produzir roupas a baixo custo, os fatores
crticos de sucesso estaro localizados em operaes
de baixo custo elevado volume de vendas. Se o
negcio produzir vestidos de luxo, os custos no
sero to importantes quanto a alta qualidade dos
materiais, da confeco aprimorada e do desenho
criativo. Em uma empresa de pesquisa e
desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros
hoje no so aspectos crticos, mas sim o
desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz
de produzir no futuro novos produtos inovadores e
construir uma boa reputao que atraia investidores.
A identificao dos fatores crticos de sucesso
fundamental para a realizao dos objetivos
organizacionais. Existem duas maneiras de identificar
os fatores crticos de sucesso. A primeira dissecar os
recursos organizacionais e o mercado de maneira
imaginativa para identificar os segmentos que so
mais decisivos e importantes. A segunda descobrir o
que distingue as organizaes bem sucedidas das
organizaes malsucedidas e analisar as diferenas
entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.
BENEFCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizaes se defrontam com uma
variedade de presses provindas de muitas fontes.
Externamente,
existem
as
regulamentaes
governamentais, a tecnologia cada vez mais
complexa, a incerteza decorrente de uma economia
globalizada e a necessidade de reduzir custos de
investimentos em trabalho, capital e outros recursos
importantes. Internamente, a necessidade de operar
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com maior eficincia, novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior
diversidade da fora de trabalho e uma infinidade de
desafios administrativos. Como se poderia prever,
planejamento oferece uma srie de vantagens nessas
circunstncias, inclusive melhorando a flexibilidade,
coordenao e administrao d tempo. Vejamos
cada uma dessas vantagens do planejamento.
Foco e flexibilidade
O planejamento permite aumentar o foco e a
flexibilidade. Foco o ponto de convergncia dos
esforos. Flexibilidade a maleabilidade e facilidade
de sofrer adaptaes e ajustamentos medida que o
andamento das coisas o requeira. Uma organizao
com foco conhece o que ela faz melhor, conhece as
necessidades de seus clientes e conhece como servilas bem. Uma organizao com flexibilidade opera
dinamicamente e com um senso do futuro. Ela
rpida e gil, podendo mudar em resposta a, ou
antecipar-se em relao a problemas emergentes ou
oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organizao a alcanar o
melhor desempenho, porque:
1.
O planejamento orientado para resultados. Cria

um senso de direo, isto , de desempenho
orientado para metas e resultados a serem
alcanados.
2.
O planejamento orientado para prioridades.

Assegura que as coisas mais importantes
recebero ateno principal.
3.
O planejamento orientado para vantagens.

Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua
melhor utilizao e desempenho.
4.
O planejamento orientado para mudanas.

Ajuda a antecipar problemas que certamente
aparecero e a aproveitar oportunidades
medida que se defronta com novas situaes.
srie de objetivos interligados juntos de modo que os

objetivos em nveis mais elevados so apoiados e
suportados por objetivos de nvel mais baixo. Quando
definidos ao longo de uma organizao, os objetivos
hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias
de meos-fins. Os objetivos de nvel mais elevado - os
fins - so claramente interligados aos objetivos de
nvel mais baixo - que so os meios - para o seu
alcance.
Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O controle
administrativo envolve medio e avaliao dos
resultados do desempenho e a tomada de ao
corretiva para melhorar as coisas quando necessrio.
O planejamento ajuda a tornar isso possvel atravs
da definio dos objetivos - resultados de
desempenho desejados - e identificao das aes
especficas por meio das quais eles devem ser
perseguidos. Se os resultados estiverem abaixo do
esperado, os objetivos ou os planos de ao, ou
ambos, devem ser ajustados ao processo de controle.
Naturalmente, ambos os processos de planejamento e
controle funcionam melhor se os objetivos so
claramente estabelecidos em primeiro lugar. O
progresso em relao ao alcance dos objetivos pode
ser facilmente medido para assegurar que eles esto
sendo cumpridos antes da data prefixada.
Administrao do tempo
O planejamento melhora a administrao do
tempo. difcil balancear o tempo disponvel para
atender as responsabilidades e aproveitar as
oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador
bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e
demandas em um conjunto de frequentes
interrupes, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda
de tempo precioso com atividades no essenciais e
que tumultuam a atividade do administrador. Alm da
melhoria do foco e flexibilidade, coordenao e
controle, o planejamento permite uma forma de
administrar o tempo.
Melhoria na coordenao
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento melhora a coordenao. Os
diferentes subsistemas e grupos nas organizaes, em
que cada qual persegue uma variedade de objetivos
em um dado perodo, precisam ser adequadamente
coordenados. Uma hierarquia de objetivos uma
O planejamento feito atravs de planos. O

administrador deve saber lidar com diferentes tipos
de planos. Estes podem incluir perodos de longo a
curto prazo, como podem envolver a organizao
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inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma

tarefa. O planejamento uma funo administrativa
que se distribui entre, todos os nveis organizacionais.
Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em
cada nvel organizacional, o planejamento apresenta
caractersticas diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela
da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer
que toda organizao est sempre planejando: o nvel
institucional elabora genericamente o planejamento
estratgico, o nvel intermedirio segue-o com planos
tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os
planos operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia e em consonncia com os objetivos
globais da organizao. O planejamento impe
racionalidade e proporciona o rumo s aes da
organizao. Alm disso, estabelece coordenao e
integrao de suas vrias unidades, que proporcionam
a harmonia e sinergia da organizao no caminho em
direo aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes
horizontes de tempo. Os planos de curto prazo
cobrem um ano ou menos, os planos intermedirios,
um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem
cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento
devem ser mais,especficos no curto prazo e mais
abertos no longo prazo. As organizaes precisam de
planos para todas as extenses de tempo. O
administrador do nvel institucional est mais voltado
para planos de longo prazo que atinjam a organizao
inteira para proporcionar aos demais administradores
um senso de direo para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques
mostra como as pessoas variam em sua capacidade de
pensar, organizar e trabalhar com eventos situados
em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas
trabalham confortavelmente com amplitudes de
apenas trs meses, um pequeno grupo trabalha
melhor com uma amplitude de tempo de um ano e
somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio
de 20 anospela frente. Como o administrador pode
trabalhar em vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em funo de diferentes perodos de tempo.
Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o
espao de trs meses, um gerente pode lidar com
perodos de um ano, enquanto um diretor lida com
uma amplitude que pode ir de trs, cinco, dez anos ou
mais. O progresso nos nveis mais elevados da
hierarquia administrativa pressupe habilidades
conceituais a serem trabalhadas, bem como uma

viso projetada a longo prazo de tempo.
Planejamento estratgico
O planejamento estratgico um processo
organizacional compreensivo de adaptao atravs da
aprovao, tomada de deciso e avaliao. Procura
responder a questes bsicas, como: por que a
organizao existe, o que ela faz e como faz. O
resultado do processo um plano que serve para
guiar a ao organizacional por um jrazo de trs a
cinco anos.
O planejamento estratgico apresenta cinco
caractersticas fundamentais.
1.
O planejamento estratgico est relacionado

com a adaptao da organizao a um ambiente
mutvel. Est voltado para as relaes entre a
organizao e seu ambiente de tarefa. Portanto,
sujeito incerteza a respeito dos eventos
ambientais. Por se defrontar com a incerteza,
tem suas decises baseadas em julgamentos e
no em dados concretos. Reflete uma orientao
externa que focaliza as respostas adequadas s
forcas presses que esto situadas do lado de
fora da organizao.
2.
O planejamento estratgico orientado para o

futuro. Seu horizonte de tempo o longo prazo.
Durante o curso do planejamento, a
considerao dos problemas atuais dada
apenas em funo dos obstculos e barreiras que
eles possam provocar para um desejado lugar no
futuro. mais voltado para os problemas do
futuro do que daqueles de hoje.
3.
O planejamento estratgico compreensivo. Ele

envolve a organizao como uma totalidade,
abarcando todos os seus recursos, no sentido de
obter efeitos sinergsticos de todas as
capacidades e potencialidades da organizao. A
resposta estratgica da organizao envolve um
comportamento
global,
compreensivo
e
sistmico.
4.
O planejamento estratgico um processo de

construo de consenso. Dada a diversidade dos
interesses e necessidades dos parceiros
envolvidos, o planejamento oferece um meio de
atender a todos eles na direo futura que
melhor convenha a todos.
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5.
O planejamento estratgico uma forma de

aprendizagem organizacional. Como est
orientado para a adaptao da organizao ao
contexto ambiental, o planejamento constitui
uma tentativa constante de aprender a ajustar-se
a um ambiente complexo, competitivo e mutvel.
O planejamento estratgico se assenta sobre

trs parmetros: a viso do futuro, os fatores
ambientais externos e os fatores organizacionais
internos. Comea com a construo do consenso
sobre o futuro que se deseja: a viso que descreve o
mundo em um estado ideal. A partir da examinam-se
as condies externas do ambiente e as condies
internas da organizao.
Planejamento ttico
Enquanto o planejamento estratgico envolve
toda a organizao, o planejamento ttico envolve
uma determinada unidade organizacional: um
departamento ou diviso. Enquanto o primeiro se
estende ao longo prazo, o planejamento ttico se
estende pelo mdio prazo, geralmente o exerccio de
um ano. Enquanto o primeiro desenvolvido pelo
nvel institucional, o planejamento ttico
desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o
planejamento estratgico desdobrado em vrios
planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram
em planos operacionais para sua realizao.
Assim, o planejamento ttico o planejamento
focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades
correntes das vrias unidades ou departamentos da
organizao. O mdio prazo definido como o
perodo que se estende por um ano. O administrador
utiliza o planejamento ttico para delinear o que as
vrias partes da organizao, como departamentos ou
divises, devem fazer para que a organizao alcance
sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu
exerccio. Os planos tticos geralmente so
desenvolvidos para as reas de produo, marketing,
pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao
planejamento ttico, o exerccio contbil da
organizao e os planos de produo, de vendas, de
investimentos etc, abrangem geralmente o perodo
anual.
Os planos tticos geralmente envolvem:
1.
Planos de produo. Envolvendo mtodos e

tecnologias necessrias para as pessoas em seu
2.
trabalho arranjo fsico do trabalho e

equipamentos como suportes para as atividades
e tarefas.
Planos financeiros. Envolvendo captao e
aplicao do dinheiro necessrio para suportar as
vrias operaes da organizao.
3.
Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de

vender e distribuir bens e servios no mercado e
atender ao cliente.
4.
Planos de recursos humanos. Envolvendo

recrutamento, seleo e treinamento das
pessoas nas vrias atividades dentro da
organizao. Recentemente, as organizaes
esto tambm se preocupando com a aquisio
de competncias essenciais para o negcio
atravs da gesto do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos tticos podem tambm se

referir tecnologia utilizada pela organizao
(tecnologia da informao, tecnologia de produo
etc.), investimentos, obteno de recursos etc.
Polticas
As polticas constituem exemplos de planos
tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas
funcionam como orientaes para a tomada de
deciso. Geralmente refletem um objetivo e orienta
as pessoas em direo a esses objetivos em situaes
que requeiram algum julgamento. As polticas servem
para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao
se defrontarem com situaes similares. As polticas
constituem afirmaes genricas baseadas nos
objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para
as pessoas dentro da organizao.
As polticas definem limites ou fronteiras
dentro dos quais as pessoas podem tomar suas
decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau
de liberdade para a tomada de deciso das pessoas.
As organizaes definem uma variedade de polticas,
como de recursos humanos, de vendas, de produo,
de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente
desdobrada em polticas mais detalhadas. As
polticas de recursos humanos so divididas em
polticas de seleo, de remunerao, de benefcios,
de treinamento, de segurana, de sade etc. As
polticas de vendas so divididas em polticas de
atendimento ao cliente, de ps-vendas, de assistncia
tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a
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organizao especifica como os funcionrios devero

se comportar frente ao seu contedo.
Planejamento operacional
O planejamento operacional focalizado para o
curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou
operaes individualmente. Preocupa-se com "o que
fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas
da organizao. Refere-se especificamente s tarefas
e operaes realizadas no nvel operacional. Como
est inserido na lgica de sistema fechado, o
planejamento operacional est voltado para a
otimizao e maximizao de resultados, enquanto o
planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios.
O planejamento operacional constitudo de
uma infinidade de planos operacionais que proliferam
nas diversas reas e funes dentro da organizao.
Cada plano pode consistir em muitos subplanos com
diferentes graus de detalhamento. No fundo, os
planos operacionais cuidam da administrao da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas e
operaes de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organizao, a fim de que esta
possa alcanar os seus objetivos. Os planos
operacionais esto.voltados para a eficincia (nfase
nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins)
problema dos nveis institucional e intermedirio da
organizao.
Apesar de serem heterogneos e diversificados,
os planos operacionais podem ser classificados em
quatro tipos, a saber:
1.
Procedimentos. So os planos operacionais

relacionados com mtodos.
2.
Oramentos. So os planos
relacionados com dinheiro.
3.
Programas (ou programaes). So os planos

operacionais relacionados com tempo.
4.
Regulamentos. So os planos operacionais

relacionados com comportamentos das pessoas.
operacionais
Cada um desses quatro tipos de planos

operacionais merece uma explicao.
Procedimentos
O procedimento uma sequncia de etapas ou

passos que devem ser rigorosamente seguidos para a
execuo de um plano. Constitui sries de fases
detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou
alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim,
os procedimentos so subplanos de planos maiores.
Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos
para perfeita compreenso daqueles que devem
utiliz-los.
Os procedimentos constituem guias para a ao
e so mais especficos do que as polticas. Em
conjunto com outras formas de planejamento, os
procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as
atividades da organizao para objetivos comuns, a
impor consistncia ao longo da organizao e fazer
economias eliminando custos de verificaes
recorrentes e delegando autoridade s pessoas para
tomar decises dentro de limites impostos pela
administrao. Enquanto as polticas so guias para
pensar e decidir, os procedimentos so guias para
fazer. Referem-se aos mtodos para executar as
atividades quotidianas. Um mtodo descreve o
processo de executar um passo ou uma etapa do
procedimento e pode ser considerado,um plano de
ao, mas geralmenic um subplano do
procedimento.
Os
procedimentos
so
geralmente
transformados em rotinas e expressos na forma de
fluxogramas. Fluxogramas so grficos que
representam o fluxo ou a sequncia de
procedimentos ou rotinas.
Oramentos
So planos operacionais relacionados com
dinheiro dentro de um determinado perodo de
tempo. Tambm so denominados budgets. So
grficos de dupla entrada: nas linhas esto os itens
oramentris e nas colunas os perodos de tempo,
em dias, semanas, meses ou anos. No nvel
operacional, os oramentos tm geralmente a
extenso de um ano, correspondendo ao exerccio
fiscal da organizao. Podem tambm se referir a um
determinado e especfico servio ou atividade.
Quando os valores financeiros e os perodos de tempo
se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro,
definido e elaborado no nvel intermedirio da
organizao. Suas dimenses e seus efeitos so mais
amplos do que os oramentos, cuja dimenso
meramente local e cuja temporalidade limitada.
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O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos

departamentais de despesas, os de encargos sociais
referentes aos funcionrios, os de reparos e
manuteno de mquinas e equipamentos, os de
custos diretos de produo, os de despesas de
promoo e propaganda etc. constituem exemplos de
oramentos no nvel operacional.
3.
Programas
Programas ou programaes constituem planos
operacionais relacionados com o tempo. Consistem
em planos que correlacionam duas variveis: tempo e
atividades que devem ser executadas ou realizadas.
Os mtodos de programao variam amplamente,
indo desde programas simples (em que pode utilizar
apenas um calendrio para agendar ou programar
atividades) at programas complexos (que exigem
tcnicas matemticas avanadas ou processamento
de dados atravs de computador, para analisar e
definir intrincadas interdependncias entre variveis
que se comportam de maneiras diferentes). A
programao, seja simples ou complexa, constitui
uma importante ferramenta de planejamento no nvel
operacional das organizaes.
Os programas podem ser de vrios tipos. Os
mais importantes so o cronograma, o grfico de
Gantt e o PERT.
1.
2.
O PERT um plano operacional que tambm

permite acompanhar e avaliar o progresso dos
programas e projetos em relao aos padres de
tempo predeterminados, constituindo tambm
um esquema de controle e avaliao. Alm de
uma ferramenta de planejamento, serve como
ferramenta de controle, por facilitar a localizao
de desvios e indicar as aes corretivas
necessrias para redimensipnar toda a rede que
ainda no foi executada. Embora no possa
impedir erros, atrasos, mudanas ou eventos imprevistos, o PERT d margem a aes corretivas
imediatas.
Cronograma. O programa mais, simples

denominado cronograma (do grego, cronos:
tempo; grama: grfico): um grfico de dupla
entrada em que as linhas configuram as
atividades ou tarefas a serem executadas, e as
colunas definem os perodos, geralmente dias,
semanas ou meses. Os traos horizontais
significam a durao das atividades ou tarefas,
com incio e trmino bem definidos, conforme
sua localizao nas colunas.
O cronograma permite que os traos horizontais
que definem a durao das atividades sejam
slidos para o que foi planejado e cortados para
o que foi realmente executado. Isso permite uma
fcil comparao visual entre o planejamento e a
sua execuo.
Grfico de Gantt. um tipo de plano operacional
igual ao cronograma simples, em que as colunas
so predeterminadas em semanas, dispensando
a utilizao de calendrio para a sua execuo.
PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A

tcnica de avaliao e reviso de programas
outro modelo de planejamento operacional.
bastante utilizada em atividades de produo e
projetos de pesquisa e desenvolvimento. O
modelo bsico de PERT um sistema lgico
baseado em cinco elementos principais, a saber:
uma rede bsica, a alocao de recursos,
consideraes de tempo e de espao, a rede de
caminhos e o caminho crtico. A rede bsica um
diagrama de passos sequenciais que devem ser
executados a fim de realizar um projeto ou
tarefa. A rede consiste em trs componentes:
eventos, atividades e relaes. Eventos
representam os pon-tos de deciso ou
cumprimento de alguma tarefa (so os crculos
do PERT com nmeros dentro deles). As
atividades ocorrem entre os eventos e
constituem os esforos fsicos ou mentais
requeridos para completar um evento e so
representadas por flechas com nmeros. As
relaes entre as tarefas bsicas so indicadas
pela sequncia desejada de eventos e de
atividades na rede. Para sua elaborao, o grfico
de PERT exige a montagem inicial de um quadro
preparatrio.
ORGANIZAO
Ela pode ser aplicada em dois sentidos
diferentes, a saber:
1.
Organizao como uma unidade ou entidade

social. Na qual as pessoas interagem entre si para
alcanar objetivos comuns. Neste sentido, a
palavra
organizao
significa
qualquer
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OS: 0023/3/13-Gil
empreendimento humano criado e moldado

intencionalmente para atingir determinados
objetivos. As organizaes podem ser empresas,
rgos pblicos, bancos, universidades, lojas e
comrcio em geral, prestadoras de servios e
diversos outros tipos. Dentro desse enfoque
social, a organizao pode ser visualizada sob
dois aspectos:
a - Organizao formal: a organizao
baseada em uma diviso racional do trabalho, na diferenciao e integrao de seus
rgos e representada atravs do
organograma. a organizao planejada,
isto , a que est oficialmente no papel,
aprovada pela direo e comunicada a todos
os participantes por meio de manuais de
organizao, descries de cargos, de
organogramas e de regras e regulamentos
internos. a organizao formalizada
oficialmente.
b - Organizao informal: a organizao que
emerge espontnea e naturalmente entre as
pessoas que ocupam posies na
organizao formal e a partir dos
relacionamentos
interpessoais
como
ocupantes de cargos. A organizao informal
surge a partir das relaes de amizades (ou
de antagonismos) entre as pessoas e do
surgimento de grupos informais que no
aparecem no organograma ou em qualquer
outro documento da organizao formal. Ela
constituda
de
interaes
e
relacionamentos sociais entre as pessoas, de
tal modo que a organizao informal
transcende e ultrapassa a organizao
formal em trs aspectos:
Na durao: enquanto a organizao
formal est confinada ao horrio de trabalho, a organizao informal pode
prolongar-se para os perodos de lazer ou
tempos livres das pessoas.
Na localizao: enquanto a organizao
formal est circunscrita a um local fsico
determinado, a organizao informal
pode ocorrer em qualquer lugar.
Nos assuntos: a organizao formal
limita-se aos assuntos exclusivos dos negcios da organizao, enquanto a
informal amplia-se a todos os interesses

comuns das pessoas envolvidas.
2. Organizao como funo administrativa de
organizar. E parte integrante do processo
administrativo. Neste sentido, organizao
significa o ato de organizar, estruturar e integrar
os recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao e estabelecer relaes entre eles e
suas atribuies.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional a maneira pela
qual as atividades da organizao so divididas,
organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou
formato organizacional que assegura a diviso e
coordenao das atividades dos membros da
organizao. Na verdade, a estrutura organizacional
funciona como a espinha dorsal da organizao, o
esqueleto que sustenta e articula suas partes
integrantes. Nesse sentido, a estrutura organizacional
costuma
apresentar
uma
natureza
predominantemente esttica. Ela se refere
configurao dos rgos e equipes da organizao.
D-se o nome de unidade para cada subdiviso
dentro de uma organizao. Assim, divises,
departamentos, sees, grupos de trabalho e equipes
so considerados unidades organizacionais.
A funo administrativa de organizar conduz
necessariamente
criao
da
estrutura
organizacional. A estrutura organizacional pode ser
definida como:
1.
O conjunto de tarefas formais atribudas s

unidades organizacionais - divises ou
departamentos e s pessoas.
2.
As relaes de subordinao, incluindo linhas de

autoridade, responsabilidade pelas decises,
nmero de nveis hierrquicos e amplitude do
controle administrativo,
3.
As comunicaes para assegurar coordenao

eficaz entre rgos e pessoas ao longo das
unidades organizacionais.
O conjunto de tarefas formais, as relaes de

subordinao e os sistemas de coordenao servem
para assegurar o controle vertical da organizao. A
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estrutura organizacional eficaz na medida em que

facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e eficiente na medida em que o faz com os mnimos
recursos ou custos.
ESTRUTURA VERTICAL
A estrutura vertical refere-se ao aparato que
envolve trs fatores principais: a hierarquia
administrativa, a amplitude de controle e o grau de
centralizao ou descentralizao do processo de
tomada de decises da organizao. Esses trs fatores
so estreitamente relacionados entre si. Se uma
organizao adiciona mais um nvel administrativo,
sua amplitude de controle fica mais estreita, a
estrutura administrativa mais elevada e o grau de
centralizao/descentralizao afetado. Se ela reduz
um nvel administrativo, sua amplitude de controle
fica mais larga, sua estrutura administrativa mais
achatada e o grau de centralizao/descentralizao
tambm afetado. So trs fatores interligados que
precisam
ser
considerados
de
maneira
interdependente.
Hierarquia administrativa
Para que os funcionrios possam realizar
eficientemente as suas tarefas e deveres, existe a
hierarquia administrativa. A funo principal da
hierarquia assegurar que as pessoas executem suas
tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. A
hierarquia administrativa refere-se ao nmero de
nveis de administrap que uma organizao adota
para assegurar a realizao das tarefas e o alcance de
seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos nveis
hierrquicos, enquanto uma estrutura baixa requer
poucos
nveis
hierrquicos.
A
hierarquia
administrativa uma consequncia da diviso do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o
trabalho pulverizado entre os diversos componentes
da organizao seja devidamente executado.
predominantemente um esquema de controle.
Diviso do trabalho
As organizaes desempenham uma ampla
variedade de tarefas. Um princpio fundamental
utilizado durante vrias dcadas nas organizaes do
mundo inteiro pregava que o trabalho executado
com mais eficincia atravs da especializao dos
empregados. A especializao do trabalho, que recebe
tambm o nome de diviso do trabalho, o grau em
que as tarefas organizacionais so divididas e

fragmentadas em atividades separadas. A diviso do
trabalho segue a tradio cartesiana sobre tcnicas de
soluo de problemas. No organograma da empresa
txtil, nota-se a separao das tarefas organizacionais
em finanas, pessoal, produo (industrial), tecnologia
(tcnico) e marketing. Os empregados dentro de cada
unidade organizacional desempenham somente as
tarefas relevantes sua funo especializada. Quando
a especializao do trabalho exagerada, os
empregados se especializam em tarefas simples e
repetitivas. Os cargos tenden a ser estreitos para que
sejam executados eficientemente. especializao do
trabalho facilmente visvel nas linhas de montagens
de automveis, em que cada empregado executa
sempre a mesma tarefa ao longo do tempo. Se apenas
um empregado tivesse de construir um automvel
inteiro provavelmente ele seria menos eficiente.
Apesar
das
aparentes
vantagens
da
especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os
empregados ficam isolados e fazem apenas uma
tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca
fadiga psicolgica e alienao. Para sanar isso, muitas
organizaes esto ampliando cargos para proporcionar maiores desafios e atribuindo tarefas a equipes
de modo que os empregados faam rotao entre as
vrias tarefas desempenhadas pela equipe.
Cadeia de comando
A cadeia de comando uma linha contnua de
autoridade que liga todas as pessoas de uma
organizao e que mostra quem se subordina a quem.
Ela associada com dois princpios enunciados pela
Teoria Clssica da administrao: o princpio da
unidade de comando o princpio escalar. Unidade de
comando significa que cada empregado deve se
reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O
princpio escalar refere-se a linhas claramente
definidas de autoridade desde a cpula at a base da
organizao, e que incluem todos os empregados.
Todas as pessoas na organizao devem saber a quem
se reportar e quais os nveis administrativos
sucessivos que levam ao topo.
Autoridade, responsabilidade e delegao
Poder em uma organizao a capacidade de
afetar e controlar as aes e decises das outras
pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma
pessoa que ocupa uma alta posio em uma
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OS: 0023/3/13-Gil
organizao tem poder porque sua posio apresenta

o que chamamos de poder de posio.
Autoridade o direito formal e legtimo de
tomar decises, dar ordens e alocar recursos para
alcanar objetivos organizacionais desejados. A
autoridade formalmente estabelecida pela
organizao atravs do poder legitimado. A cadeia de
comando reflete a hierarquia de autoridade que
existe na organizao.
Do ponto de vista tradicional, a autoridade
apresenta trs caractersticas principais:
1.
Autoridade decorrente de uma posio

organizacional, e no de pessoas. Os
administradores possuem autoridade em funo
da posio ocupada, e os que tm posio
semelhante devem ter a mesma autoridade.
2.
Autoridade deve ser aceita pelos subordinados.

Embora a autoridade flua do topo para a base da
hierarquia, os subordinados a aceitam porque
acreditam que os administradores tm o direito
legtimo de dar ordens. A teoria da aceitao da
autoridade argumenta que um administrador
tem
autoridade
somente
quando
os
subordinados decidem aceitar o seu comando. Se
os subordinados se recusam a obedecer porque a
ordem est fora de sua competncia, a
autoridade simplesmente desaparece.
responsabilidade, eles se tornam tiranos, usando

autoridade para resultados frvolos.
Atribuio
Atribuio o mecanismo atravs do qual a
autoridade e responsabilidade so distribudas entre
as pessoas ou rgos da organizao. A atribuio
significa que a pessoa recebe autoridade e
responsabilidade, ficando sujeita a reportar-se e a
justificar os resultados de suas atividades aos seus
superiores na cadeia de comando. A atribuio pode
ser incentivada atravs de programas de incentivos e
recompensas. As pessoas que recebem atribuio
passam a ter o seu desempenho monitorizado e
recebem pagamentos de bonus pelos resultados bemsucedidos.
Delegao
3.
A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical.

As posies do topo da hierarquia so investidas
com mais autoridade formal do que as posies
abaixo delas.
Todavia, a autoridade, do ponto de vista

tradicional, est sendo hoje questionada. Atualmente,
mais importante do que a base hierrquica da
autoridade a fora da liderana. O lder influencia as
pessoas no pela sua posio funcional e hierrquica,
mas pelas suas caractersticas pessoais.
A responsabilidade o outro lado da moeda da
autoridade. A responsabilidade o dever de executar
a tarefa ou atividade atribuda a um funcionrio. Os
administradores recebem autoridade compatvel com
sua responsabilidade. Quando os administradores tm
responsabilidade pelos resultados, mas pouca
autoridade, o trabalho possvel mas difcil, pois
repousa na persuaso e sorte. Quando os
administradores tm autoridade que excede a
Outro conceito relacionado com autoridade a

delegao. Delegao o processo pelo qual o
administrador
transfere
autoridade
e
responsabilidade aos seus subordinados abaixo na
hierarquia. Muitas organizaes encorajam os
administradores a delegar autoridade aos nveis mais
baixos da organizao a fim de proporcionar o
mximo de flexibilidade para atender s necessidades
do cliente e adaptar-se ao ambiente mutvel e
dinmico que as envolve. Contudo, muitos
administradores encontram enorme dificuldade em
delegar autoridade.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome de
linha aos rgos incumbidos de realizar a misso
primria da organizao. Um departamento de linha
o responsvel pelo cumprimento dos objetivos
principais da organizao. Em uma organizao
industrial e comercial, os departamentos de linha
(como produo e vendas) fazem e vendem o
produto. Os rgos de staff tm uma funo de
complementar e apoiar os rgos de linha para que
eles trabalhem melhor. Um departamento de staff o
responsvel pela assessoria e consultoria interna
dentro da organizao.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
A amplitude administrativa ou amplitude de
controle significa o nmero de empregados que se
devem reportar a um administrador. Determina o
quanto
um
administrador
deve
monitorar
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estreitamente seus subordinados. Quanto maior a

amplitude de controle, tanto maior o nmero de
subordinados para cada administrador, e vice-versa.
Durante muito tempo, o problema central da
administrao foi saber qual o nmero adequado de
subordinados para cada administrador. De 1930 at
bem recentemente, os tericos recomendavam uma
amplitude de controle ideal que se situava entre
quatro a sete subordinados. A partir da dcada de
1980, passou-se a preferir amplitudes maiores e
organizaes mais achatadas.
A amplitude de controle pode ser maior e com
menor envolvimento do administrador em funo dos
seguintes fatores:
1.
O trabalho executado pelos subordinados

estvel e rotineiro.
2.
Os subordinados executam tarefas similares.
3.
Os subordinados esto concentrados em uma

nica localizao fsica.
4.
Os subordinados esto treinados e requerem

pequena direo para a execuo das tarefas.
5.
Existem regras e procedimentos que definem

todas as atividades.
6.
O administrador conta com sistemas de apoio e

de pessoal.
7.
As atividades
no-administrativas, como
planejamento ou coordenao com outros
departamentos, exigem pouco tempo.
8.
As preferncias e o estilo pessoal do

administrador favorecem uma amplitude larga.
A amplitude administrativa estreita provoca

custo administrativo maior, porque existem mais
administradores para cuidar de um nmero menor de
pessoas.
Cada
administrador
tem
poucos
subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo
e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho
no-administrativo. Com a superviso mais estreita,
as pessoas recebem maior ateno individual e
suporte do chefe, mas tem menos autonomia e
menos oportunidade para autodireo. A amplitude
estreita tende a produzir estruturas organizacionais
altas e alongadas, com mais nveis hierrquicos, comunicaes mais lentas e mais dificuldade de
coordenao entre os diferentes grupos.
Ao contrrio, a amplitude de controle larga

permite custos administrativos menores, porque
existem menos administradores para cuidar de um
nmero maior de pessoas. Como os subordinados so
mais numerosos, a tarefa administrativa mais difcil,
pois o administrador deve dispersar seus esforos
entre maior nmero de subordinados. Isso significa
que outros meios devem ser encontrados para
garantir a coordenao, comunicao e outros
trabalhos que a organizao atribui aos
administradores. As pessoas so encorajadas a
desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois
tem maior oportunidade para exercitar seu prprio
julgamento na tomada de decises a respeito de seu
trabalho. Essa a maior fonte de satisfao das
pessoas. Uma maior amplitude de controle tende a
produzir estruturas organizacionais mais baixas e
achatadas, nas quais o nmero de nveis hierrquicos
menor, proporcionando comunicao direta entre
as pessoas situadas nos nveis mais baixos e mais altos
da organizao. Na base inferior, as pessoas que
necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe
certamente no o recebero.
Organizaes altas e organizaes achatadas
A amplitude de controle mdia utilizada por
uma organizao determina se a sua estrutura
organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura
alta produz uma amplitude geral estreita e muitos
nveis hierrquicos, apresentando um formato
verticaliza-do. Uma estrutura achatada tem uma
amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos
nveis hierrquicos, apresentando um formato
horizontalizado.
Quase sempre, as organizaes esto
acrescentando ou eliminando nveis hierrquicos em
sua estrutura organizacional para ajustar-se a novas
situaes ou novos desafios.
Cada nvel administrativo adicionado ou
removido d organizao aumenta ou reduz o custo
administrativo, afeta a maneira como o trabalho
realizado e o modo como as pessoas se relacionam e
se sentem a respeito de seu trabalho.
CENTRALIZAO/DESCENTRALIZAO
O grau de centralizao/descentralizao
refere-se ao quanto a autoridade para tomar decises
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est concentrada no topo ou dispersada na base da

organizao.
A centralizao significa que a autoridade para
decidir est localizada no topo da organizao. A
descentralizao significa que a autoridade para
decidir est dispersa nos nveis organizacionais mais
baixos. Geralmente, as organizaes fazem vrias
tentativas para saber qual o nvel hierrquico mais
adequado para tomar as decises sobre cada assunto.
Hoje h uma tendncia ntida para a
descentralizao nas organizaes. Todavia, algumas
grandes organizaes esto tentando exatamente o
oposto, que a centralizao de funes que antes
eram descentralizadas. E elas tambm tm boas
razes para faz-lo.
Centralizao
A centralizao promove a reteno do
processo decisrio na cpula da organizao. Existem
trs vantagens principais que a centralizao pode
trazer:
1.
Controle. A centralizao constitui o melhor

mtodo de controlar e coordenar as atividades e
recursos da organizao, principalmente quando:
A organizao como um todo deve atender a
requisitos legais ou regulatrios
que so
difceis de interpretar.
As decises tomadas em nvel local podem
afetar toda a organizao. Uma interpretao
distorcida de um contrato coletivo de trabalho
por uma diviso local pode trazer problemas
para toda a organizao.
Tudo o que ocorre em uma parte da
organizao pode afetar as outras.
2.
Custos. Devido s economias de escala, uma

funo centralizada pode ser administrada com
menos recursos do que uma funo
descentralizada. A funo de compras em uma
grande organizao geralmente fica a cargo de
um departamento centralizado, para que a
organizao consiga melhores descontos e condies de pagamento, o que no ocorreria se a
funo fosse dispersa. Quando um nmero
grande de tarefas similares so desempenhadas
em um nico lugar, as economias so possveis
3.
porque o equipamento e facilidades podem ser

compartilhados, e, em geral, poucas pessoas so
necessrias para o trabalho.
Novas tecnologias. Nas dcadas recentes, o grau
de mudana tecnolgica tem sido fenomenal.
Novas tecnologias permitem que empresas
descentralizadas migrem para a centralizao, e
vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o
processo decisrio, pois a informao
rapidamente transmitida e recebida.
Descentralizao
O foco no cliente e a agilidade no atendimento

das necessidades do cliente tem levado muitas
organizaes a migrar resolutamente para a
descentralizao. Muitas empresas bem-sucedidas
tomam essa filosofia como base do sucesso de seus
negcios.
Existem trs vantagens principais que a
descentralizao pode trazer:
Agilidade. Quando o processo decisrio
descentralizado para o nvel local, a organizao
responde mais rapidamente aos clientes e s
condies locais.
Independncia. A descentralizao estimula a
criatividade e a independncia nas pessoas dos
nveis mais baixos e ajuda a construir um esprito
de equipe e preparar candidatos para posies
mais elevadas.
Novas tecnologias. A tecnologia da informao (TI)
permite maior descentralizao da autoridade.
Uma das principais razes para centralizar
autoridade assegurar que a a dministrao de
cpula saiba como vai o negcio. A TI permite que
a autoridade seja delegada aos nveis inferiores,
enquanto a alta administrao recebe informao
em tempo real. Descentraliza-se as decises de
operao e centraliza-se o controle dos resultados.
Estruturas
departamentalizao
organizacionais
O desenho departamental refere-se

especializao horizontal da organizao e o seu
desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divises.
Departamentalizaco significa o agrupamento de
atividades em unidades organizacionais e o
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agrupamento dessas unidades em uma organizao

total.
A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia que vai das tradicionais, mais
simples, at aquelas representativas das tendncias atuais no universo organizacional.
Estrutura Linear
Modelo tradicional simples
Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela destacam-se os princpios da unidade de
comando e a diviso do trabalho (Rocha,1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura antecede a prpria
administrao tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento da cincia administrativa.
Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da percepo de que o chefe est em cima e
os subordinados em baixo.
Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das decises, de cima para baixo. Suas
vantagens so mais concretas na aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece
naturalmente. Especialmente, porque as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou
no, no dispem de muita coisa para representar em um organograma.
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Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples
A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da especializao. Sua construo
busca atender s diversas reas produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem preocupao com
a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio
taylorista.
Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional deu origem mais tarde estrutura
matricial, tornando-se um recurso de uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas
exigncias tcnicas.
Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de vrios chefes especializados que
participam do processo de trabalho.
Estrutura Mista
A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo,
evidentemente, incluir elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta,
normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da
empresa.
Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o porte da empresa e a sua
composio divisional.
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Estrutura Matricial
A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional com uma administrao de projetos,
produtos ou processo.
Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e gerncias de projetos, buscando a
ao integrada para a realizao dos objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley,1986).
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Departamentalizao
o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondentes recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Visa fortalecer o desempenho funcional, que dever ocorrer por meio de procedimentos apropriados:
Principais Tipos
Departamentalizao Funcional, onde as unidades organizacionais so definidas com base na
especializao e tarefas comuns aos diversos setores, como financeiro, engenharia, e produo;
Exemplo:
Departamentalizao por Quantidade, quando h um nmero elevado de pessoas desempenhando

determinada atividade, obrigando o estabelecimento de turnos de trabalho;
Exemplo:
Departamentalizao Geogrfica, utilizado em grandes empresas, onde a disperso de atividades

importante para o atendimento de necessidades logsticas ou culturais;
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Exemplo:
Departamentalizao por Projeto, quando as atividades de uma empresa so voltadas integralmente para
projetos especficos. Ex.: NASA e o projeto do nibus Espacial;
Exemplo:
Departamentalizao por Produto, organizando-se em unidades independentes responsveis por um grande

produto ou uma linha de produtos;
Exemplo:
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Departamentalizao por Cliente, situao em que as unidades organizacionais so projetadas em torno de

grupos de clientes e suas respectivas necessidades;
Exemplo:
Departamentalizao por Processo, onde pessoas e recursos so alocadas de acordo com o fluxo de
trabalho. Ex.: Refinaria de leo.
Exemplo:
Departamentalizao Matricial, caracterizada pela unio da Departamentalizao Funcional, com a de

Projetos ou Produtos;
Departamentalizao Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalizao de forma a
aproveitar os modelos que melhor atendam as necessidades organizacionais.
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Vantagens da Departamentalizao
A Departamentalizao oferece a oportunidade
da Especializao do Trabalho, o que impacta na
Economia de Escala, que representa a produo em
quantidade de determinado bem a custo menor a
medida que o nmero de produtos produzidos
aumenta. O tempo de produo tambm pode ser
reduzido de acordo com o planejamento e controle da
produo.
significa interpretar os planos para as pessoas e dar as

instrues e orientao sobre como execut-los e
garantir o alcance ds objetivos. Como o tempo
dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou
morosa interpretao dos planos pode provocar
elevados custos. O bom administrador aquele que
pode explicar e comunicar as coisas s pessoas que
precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as
e sanando todas as dvidas possveis, alm de
impulsion-las,
lider-las
e
motiv-las
adequadamente.
Desvantagens da Departamentalizao
Entre os possveis impactos negativos
resultantes da Departamentalizao, esto a
competio desleal entre os departamentos, a perda
da viso do todo pela vivncia exclusiva no
departamento e a resistncia a mudanas pela
incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.
DIREO
A direo corresponde terceira funo
administrativa que compe o processo administrativo,
vindo depois do planejamento e organizao, e
antecedendo o controle. Aps o planejamento e a
organizao, o prximo passo a direo.
A funo administrativa de direo est
relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas e da aplicao dos recursos que compem a
organizao. Aps definir os objetivos, traar as
estratgias para alcan-los, estabelecer o
planejamento, estruturar a organizao, cabe
funo de direo colocar tudo isso em marcha. Dirigir
No existem organizaes sem pessoas. Elas

precisam de pessoas para que possam funcionar. A
direo o processo de guiar as atividades dos
membros da organizao nos rumos adequados. Esses
rumos, naturalmente, so aqueles que levam ao
alcance dos objetivos organizacionais e, de lambuja,
atendam tambm aos objetivos pessoais dos
membros. A direo envolve a focalizao nos
membros organizacionais como pessoas e a
abordagem de assuntos como liderana; motivao,
comunicao, soluo de conflitos, alm do
desenvolvimento de boas relaes entre as pessoas e
a criao de um excelente ambiente de trabalho. A
direo constitui um importante elemento na
consolidao da qualidade de vida no trabalho.
Conceito de Direo
A direo a funo administrativa que se
refere
ao
relacionamento
interpessoal
do
administrador com os seus subordinados. Para que o
planejamento e organizao possam ser eficazes, eles
precisam ser complementados pela orientao e
apoio s pessoas, atravs de uma adequada
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comunicao, liderana e motivao. Para dirigir as

pessoas, o administrador precisa saber comunicar,
liderar e motivar. Enquanto as outras funes
administrativas - planejamento, organizao e
controle - so impessoais, a direo constitui um
processo interpessoal que define as relaes entre
indivduos. A direco est relacionada diretamente
com a atuao sobre as pessoas da organizao. por
essa razo, constitui uma das mais complexas funes
da administrao. Alguns autores preferem substituir
a palavra direo por liderana ou influenciao.
Outros ainda preferem o coaching.
A direo uma funo administrativa que se
distribui por todos os nveis hierrquicos das
organizaes. No nvel institucional, denomina-se
direo, no nvel intermedirio chamada de gerncia
e no nvel operacional recebe o nome de superviso
de primeira linha.
Assim, quando falamos de direo, queremos
dizer que no nvel institucional o presidente e
diretores dirigem pessoas, no nvel intermedirio os
gerentes dirigem pessoas e no nvel operacional os
supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de
sua rea de competncia. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos: lidar com as
pessoas subordinadas atravs da comunicao,
liderana e motivao.
Os estilos de Direo
Um dos mais populares expoentes da teoria
comportamental, Douglas McGregor, publicou um
livro clssico no qual procura mostrar com
simplicidade, que cada administrador possui uma
concepo prpria a respeito da natureza das pessoas
que tende a moldar o seu comportamento em relao
aos subordinados. Chegou concluso de que existem
duas maneiras diferentes e antagnicas de encarar a
natureza humana. Uma delas velha e negativa,
baseada na desconfiana nas pessoas. A outra
moderna e positiva, baseada na confiana nas
pessoas. McGregor denominou-as respectivamente
de Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo
com a Teoria X tende a dirigir e controlar os
subordinados de maneira rgida e intensiva,
fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas
so passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer

iniciativa pessoal. Nesse estilo de direo, o
administrador acha que no se deve confiar nelas,
porque no tem ambio e evitam a responsabilidade.
No delega responsabilidades porque conclui que elas
so dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas
essas restries, o administrador cria um ambiente
autocrtico de trabalho, uma atitude de desconfiana,
de vigilncia e de controle coercitivo que no estimula
ningum a trabalhar. Pessoas tratadasdas dessa
maneira tendem naturalmente a responder com falta
de
interesse
e
de
estimulo,
alienao,
desencorajamento, pouco esforo pessoal e baixa
produtividade, situao que vai reforar o ponto de
vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda
mais a presso, a vigilncia e a fiscalizao. A ao
constrangedora do administrador provoca reao
acomodativa das pessoas. Quanto mais ele coage,
mais elas tendem a se alienar em relao ao trabalho.
Teoria Y
Pelo contrrio, o administrador que pensa e age
de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas
com maior participao, liberdade e responsabilidade
no trabalho, pois acha que elas so aplicadas, gostam
de trabalhar e tm iniciativa prpria. Tende a delegar
e ouvir opinies, pois acha que as pessoas so
criativas e engenhosas. Compartilha com elas os
desafios do trabalho, porque acha que elas so
capazes de assumir responsabilidades, com
autocontrole e autodireo no seu comportamento.
Esse estilo de administrar tende a criar um ambiente
democrtico de trabalho e oportunidades para que as
pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais
mais elevadas atravs do alcance dos objetivos
organizacionais. Pessoas tratadas com respeito,
confiana e participao tendem a responder com
iniciativa, prazer
em
trabalhar, dedicao,
envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada
produtividade
em
seu trabalho.
A
ao
impulsionadora do administrador provoca uma reao
empreendedora das pessoas. Quanto mais ele
impulsiona, mais elas tendem a tomar iniciativa e
responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direo a
adotar? Essa questo simples. Em um modelo
burocrtico, provavelmente a Teoria X fosse a mais
indicada como estilo de direo, para submeter
rigidamente todas as pessoas s regras e
regulamentos vigentes. Contudo, medida que se
adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se
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imprescindvel para o sucesso organizacional.

Contudo,
independentemente
do
modelo
organizacional, o mundo moderno est abandonando
a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem
os dois extremos de um continuum de alternativas
para se lidar com as pessoas dentro das organizaes.
Dentro desse filo, Likert, outro expoente da teoria
comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta
algumas variveis comportamentais importantes,
dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de
comunicao, o relacionamento interpessoal dos
membros e os sistemas de punies e recompensas
adotados pelas organizaes.
Processo decisorial. O administrador pode
centralizar totalmente em suas mos todas as
decises dentro da organizao (centralizao) ou
pode descentralizar totalmente as decises de
maneira conjunta e participativa com as pessoas
envolvidas (descentralizao). Ele pode adotar
uma superviso direta, rgida e fechada sobre as
pessoas (estilo autocrtico) at uma superviso
genrica, aberta, democrtica e orientadora que
permite ampla autodireo e autocontrole por
parte das pessoas (estilo democrtico).
Sistemas de comunicao. O administrador pode
adotar fluxos descendentes de ordens e instrues
e fluxos ascendentes de relatrios para informao
(comunicao vertical e rgida), ou pode adotar
sistemas de informao desenhados para
proporcionar acesso a todos os dados necessrios
ao desempenho (comunicao vertical e horizontal
intensa e aberta).
Relacionamento interpessoal. O administrador
pode adotar cargos com tarefas segmentadas e
especializadas
(cargos
especializados,
individualizados e confinados em que as pessoas
no podem se comunicar entre si) ou pode adotar
desenhos de cargos que permitam o trabalho em
grupo
ou
em
equipe
em
operaes
autogerenciadas
e
auto-avaliadas
(cargos
enriquecidos e abertos).
Sistemas de punies e recompensas. O
administrador pode adotar um esquema de
punies que obtenha a obedincia atravs da

imposio de castigos e medidas disciplinares
(nfase nas punies e no medo) ou pode adotar
um esquema de recompensas materiais e
simblicas para obter a aceitao, a motivao
positiva e o comprometimento das pessoas (nfase
nas recompensas e no estmulo).
Likert chegou concluso de que as variveis
comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam
e se comportam como continuuns.
Em funo dessa continuidade, chegou
concluso de que existem quatro sistemas
administrativos.
Sistema 1: autoritrio-coercitivo
No extremo esquerdo do continuum, o Sistema
l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrrio
de administrar uma organizao. totalmente
coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos,
e exige rgida e cega obedincia. As decises so monopolizadas na cpula da organizao. Impede a
liberdade, nega informao, restringe o indivduo e
faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais.
H forte desconfiana em relao s pessoas e
impede-se qualquer contato interpessoal. Para
incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punies e
castigos - a motivao negativa - de modo a impor
intimidao e medo e reforar a obedincia cega.
Sistema 2: autoritrio-benevolente
O Sistema 2 tambm um sistema autoritrio,
mas benevolente e menos coercitivo e fechado do
que o anterior. Permite alguma delegao das
decises em nveis mais baixos, desde que essas
decises sejam repetitivas e operacionais e sujeitas
confirmao da cpula. As restries liberdade so
menores do que no Sistema l, oferece alguma
informao, j que o fluxo vertical de informaes traz
ordens e comandos de cima para baixo e informaes
de baixo para cima a fim de abastecer o processo
decisrio. Existe ainda uma grande desconfiana das
pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre
elas, como certa condescendncia da organizao. O
sistema utiliza punies e castigos, mas j se preocupa
com recompensas, que so estritamente materiais e
salariais, frias e calculistas.
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Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 j mais aberto do que os
anteriores. Deixa de ser autocrtico e impositivo para
dar alguma margem de contribuio das pessoas. Da
a sua denominao do sistema consultivo.
Proporciona descentralizao e delegao das
decises, permitindo que as pessoas possam
envolver-se no processo decisorial da organizao. O
sistema se apoia em boa dose de confiana nas
pessoas,
permitindo
que
elas
trabalhem
ocasionalmente em grupos ou em equipes. As
comunicaes so intensas e o seu fluxo vertical acentuadamente ascendente e descendente - com
algumas repercusses laterais ou horizontais. O
sistema utiliza mais recompensas - que so
predominantemente materiais e ocasionalmente
sociais - e poucas punies.
Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum est o
Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e
democrtico de todos. denominado sistema
participativo, pois incentiva total descentralizao e
delegao das decises aos nveis rnais baixos da
organizao, exigindo apenas um controle dos
resultados por parte da cpula. As decises passam a
ser tomadas diretamente pelos executores das
tarefas. O sistema se apoia em total confiana nas
pessoas e no seu empoderamento (empowerment),
incentivando a responbilidade e o trabalho conjunto
em equipe. As comunicaes constituem o ncleo de
integrao do sistema e seu fluxo tanto vertical
como horizontal para proporcionar envolvimento
total das pessoas no negcio da organizao. O
sistema utiliza amplamente as recompensas salariais
como parte do seu esquema de remunerao varivel
pelo alcance de metas e resultados, bem como
recompensas sociais ou simblicas. As punies so
raras e, quando acontecem, so decididas e
administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administrao a
ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a
consistncia entre meios e fins. E aqui reside um dos
principais aspectos da teoria administrativa. Essa
consistncia depende de conceitos e teorias a
respeito da natureza das pessoas, como elas se
comportam nas organizaes e como os
administradores devem se comportar nesse conjunto.
Os sistemas administrativos de Likert constituem uma
notvel contribuio da escola comportamental para

a avaliao do grau de abertura e democratizao das
organizaes. As organizaes bem-sucedidas esto
migrando decidida e rapidamente para o lado direito
do continuum descrito - Sistema 4 - e adotando
posturas altamente participativas e democrticas com
relao s pessoas que nelas trabalham.
O PAPEL DA DIREO
Para a Teoria Comportamental, o papel do
administrador promover a integrao e articulao
entre as variveis organizacionais e as variveis
humanas, focalizando o ambiente e, mais
especificamente, o cliente. De um lado, as variveis
organizacionais -como misso, objetivos, estrutura,
tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variveis humanas - como habilidades, atitudes, competncias,
valores, necessidades individuais etc. - que devem ser
devidamente articuladas e balanceadas. Planejar,
organizar, controlar e, principalmente, dirigir servem
exatamente para proporcionar essa integrao e
articulao.
Para alcanar uma adequada integrao e
articulao entre as variveis organizacionais e as
variveis humanas, o administrador deve utilizar
vrios
mecanismos,
como
as
variveis
comportamentais estudadas por Likert: o processo
decisrio, os sistemas de comunicao, o
relacionamento interpessoal dos membros e o
sistema de punies e recompensas.
Atravs desses mecanismos de integrao, o
papel do administrador se estende por uma ampla
variedade de alternativas, que vo desde o Sistema l
at o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce
direo, toma decises e influencia e motiva as
pessoas. Ele comunica e estrutura as organizaes e
desenha cargos e tarefas que repercutem no
relacionamento interpessoal dos membros. Ele
incentiva as pessoas sob diferentes aspectos. Em cada
uma dessas reas, o papel do administrador pode
variar entre comportamentos ou abordagens
alternativos.
A DIREO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas
enfatizam que so as pessoas que fazem a diferena
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nas organizaes. Em outras palavras, em um mundo

onde a informao rapidamente disponibilizada e
compartilhada pelas organizaes, sobressaem
aquelas que so capazes de transform-la
rapidamente em oportunidades em termos de novos
produtos e servios antes que outras organizaes o
faam. E isso somente pode ser conseguido com a
ajuda das pessoas que sabem utiliz-la adequadamente, e no apenas com a tecnologia que
pode ser adquirida no mercado. So as pessoas - e
no apenas a tecnologia - que fazem a diferena. A
tecnologia pode ser adquirida por qualquer
organizao com relativa facilidade nos balces do
mercado. Bons funcionrios requerem um
investimento muito mais longo em termos de
capacitao quanto a habilidades e conhecimentos e,
sobretudo, de confiana e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o
esquema de administrao adotado pelos japoneses,
cujos princpios so:
Filosofia de emprego a longo prazo.
Poucas promoes verticais e movimentos em
cargos laterais.
nfase no planejamento e desenvolvimento da
carreira.
Participao e consenso na tomada de decises.
Envolvimento dos funcionrios.
certo que todos esses princpios so. vlidos
para o Japo e sua peculiar cultura oriental e
tradies milenares. Mas todos eles podem ser
simplesmente transplantados para um pas como o
nosso, com hbitos e costumes totalmente diferentes.
Contudo, alguns aspectos mostram que confiana,
consenso e envolvimento das pessoas no negcio so
fatores inequvocos de sucesso organizacional. Em
qualquer lugar do mundo. bom no perde-los de
vista.
Conceito de grupo social
No passado, prevaleceu por longas dcadas a
noo de que os indivduos constituam o elemento
bsico na construo dos blocos organizacionais e da
dinmica organizacional. O tempo, a experincia e os
resultados serviram para descartar essa noo mope
e errnea, e as organizaes mais avanadas
passaram a redesenhar os seus processos
organizacionais construdos sobre e ao redor de
indivduos para remodel-los inteiramente no nvel de

grupos de trabalho. Um grande nmero de organizaes est caminhando rpida e definitivamente nessa
direo: a ideia sair do nvel do tomo ou da
molcula e passar a selecionar grupos - e no mais
indivduos - treinar, remunerar, promover, liderar e
motivar grupos, e uma enorme extenso de atividades
organizacionais no sentido de utilizar no mais as
pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos
de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou,
portanto, a hora de levar os grupos a srio.
Um grupo pode ser definido como um conjunto
de dois ou mais indivduos que estabelecem contatos
pessoais, significativos e propositais, uns com os
outros, em uma base de continuidade, para alcanar
um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um
grupo muito mais do que um simples conjunto de
pessoas, pois seus membros se consideram
mutuamente dependentes para alcanar os objetivos
e interagem uns com os outros regularmente para o
alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas
as pessoas pertencem a vrios grupos, dentro e fora
de organizaes. Por outro lado, os administradores
esto participando e liderando as atividades de
muitos e diferentes grupos em suas organizaes.
Existem grupos formais e informais. Um grupo
formal um grupo oficialmente designado para
atender a um especfico propsito dentro de uma
organizao. Algumas unidades de grupo so
permanentes e at podem aparecer nos
organogramas de muitas organizaes na figura de
departamentos (como departamentos de pesquisa de
mercado), divises (como diviso de produtos de
consumo) ou de equipes (como equipe de montagem
de produtos). Um grupo permanente pode variar de
tamanho, indo desde um pequeno departamento ou
uma equipe de poucas pessoas at grandes divises
com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses
casos, os grupos formais compartilham a
caracterstica comum de serem criados oficialmente
para desempenhar certas tarefas em uma base
duradoura, e continuam sua existncia at que
alguma deciso mude ou reconfigure a organizao
por alguma razo.
Os grupos temporrios so criados para
especficos propsitos e se dissolvem quando tal
propsito alcanado ou cumprido. Certos comits
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ou foras-tarefa para resolVer problemas especficos

ou cumprir atribuies especiais so exemplos tpicos
de grupos temporrios. O presidente de uma
organizao pode solicitar uma fora-tarefa para
estudar a viabilidade de adotar horrio flexvel para o
pessoal de nvel gerencial da empresa. Alguns grupos
temporrios requerem apenas um lder ou orientador
e no um gerente para alcanar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizaes utilizam
grupos informais que emergem extra-oficialmente e
que no so reconhecidos como parte da estrutura
formal da organizao. So grupos amigveis que se
compem de pessoas com afinidades naturais entre si
e que trabalham juntas com mais facilidade. Os
grupos de interesses so compostos de pessoas que
compartilham interesses comuns e que podem ter
interesses relacionados com o trabalho, como servios
comunitrios, esportes ou religio.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de
trabalho, inegvel a sua enorme utilidade para as
organizaes.
Anotaes
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2 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Comportamento
Organizacional:
Liderana e Desempenho.
Motivao,
MOTIVAO
Em psicologia, motivao a fora propulsora
(desejo) por trs de todas as aes de um organismo.
Motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo, e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de uma determinada
meta.
A motivao baseada em emoes,
especificamente, pela busca por experincias
emocionais positivas e por evitar as negativas, onde
positivo e negativo so definidos pelo estado
individual do crebro, e no por normas sociais: uma
pessoa pode ser direcionada at auto-mutilao ou
violncia caso o seu crebro esteja condicionado a
criar uma reao positiva a essas aes.
AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS

A compreenso da motivao do
comportamento exige o conhecimento das
necessidades humanas, por se tratar de um dos
motivos internos mais importantes que orientam o
comportamento e o desempenho do indivduo.
Em pesquisas realizadas por diversos
autores, estudiosos da motivao humana, constatouse que existem certas necessidades humanas
fundamentais e tambm algumas cujas causas
escapam ao prprio entendimento do homem. Essas
causas se chamam necessidades ou motivos e so
foras conscientes ou inconscientes que levam o
indivduo
a
apresentar
um
determinado
comportamento. Assim, a motivao se refere ao
comportamento, que causado por necessidades de
dentro do indivduo e que dirigido em direo aos
objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Ao longo de sua vida, o homem evolui por
trs nveis ou estgios de motivao medida que vai
crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os
estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades
de nveis gradativamente mais elevados. As diferenas
individuais influem quanto durao, intensidade e
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fixao em cada um desses estgios; assim como na

predominncia de uma necessidade sobre as demais.
Apesar dessas varincias entre indivduos ou
grupos, temos uma forma de generalizao das
necessidades humanas, estabelecidas atravs de
categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos
do assunto, como Maslow, por exemplo. A hierarquia
das necessidades segundo Maslow abrange:
Necessidades Fisiolgicas: ar, comida, repouso,

etc.;
Necessidades de Segurana: proteo contra o

perigo ou provao;
Necessidades Sociais: amizade, incluso em

grupos, etc.;
Necessidades
de
Estimas:
reputao,
reconhecimento, auto-respeito, amor, etc;
Necessidades de auto-realizao: realizao do

potencial, utilizao plena dos talentos
individuais, etc.
Segundo a teoria, as necessidades de nvel

mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas
antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel
superior. Estudos feitos no sustentam claramente a
questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm
a sua grande contribuio o reconhecimento e a
identificao da snecessidades individuais com o
propsito d emotivar o comportamento.
MOTIVAO E COMPORTAMENTO
O comportamento das pessoas dentro da
organizao complexo, depende de fatores internos
(decorrentes de suas caractersticas de personalidade,
como capacidade de aprendizagem, de motivao, de
percepo do ambiente externo e interno, de
atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos
(decorrentes do ambiente que envolve as
caractersticas organizacionais, como sistemas de
recompensas e punies, de fatores sociais, de
polticas, de coeso grupal existente etc.).
(CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das
Relaes Humanas passou a estudar a influncia da
motivao no comportamento das pessoas. Embora
este seja apenas um dos fatores internos que
influenciam o comportamento humano, a ele dado
tanta importncia porque a motivao atua, em geral,
sobre as necessidades dos indivduos, a fim de suprilas para atingir os objetivos, tanto pessoais como
organizacionais.
Essas necessidades humanas, tidas como
foras ativas e impulsionadoras do comportamento,
apresentam uma enorme imensido. Isso porque as
pessoas so diferentes entre si, possuem
necessidades diferentes e estas, consequentemente,
produzem padres de comportamento que variam de
indivduo para indivduo.
Apesar de todas essas diferenas enormes,
em pesquisas realizadas acerca do comportamento
humano, foi constatado que o processo que dinamiza
o comportamento humano mais ou menos
semelhante para todas as pessoas.
Baseando-se
nos
pressupostos
de
Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs
suposies para explicar o comportamento humano,
das quais a anlise nos vlida, pois elas esto
intimamente relacionadas com o processo de
motivao:
a) O comportamento humano causado, ou seja,
existe uma causalidade do comportamento. Tanto
a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente sobre o comportamento das
pessoas. O comportamento causado por
estmulos internos ou externos.
b) O comportamento motivado, ou seja, h uma
finalidade em todo comportamento humano. O
comportamento no causal, nem aleatrio, mas
sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
c) O comportamento humano orientado para
objetivos
pessoais.
Subjacente
a
todo
comportamento existe sempre um impulso, um
desejo, uma necessidade, uma tendncia,
expresses que servem para designar os motivos
do comportamento.
MOTIVAO E DESEMPENHO
Sendo
o
comportamento
humano
fundamentalmente orientado por objetivos, sejam
eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a
importncia de se associar atitudes motivacionais a
esses objetivos.
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as polticas da empresa, o tipo de

superviso recebido, os regulamentos
internos, as oportunidades etc.
Esses fatores motivacionais vo influir

diretamente no comportamento do indivduo e,
consequentemente, no seu desempenho dentro da
organizao.
Na verdade, tratam-se de trs itens
motivao, comportamento e desempenho que se
apresentam estreitamente ligados. O desempenho
uma manifestao do comportamento humano nas
organizaes, podendo assim tambm ser motivado
pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela
situao ou ambiente em que ele se encontra
(motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
b) Fatores Motivadores: referem-se ao

contedo do cargo, as tarefas e aos
deveres relacionados com o cargo em si.
Douglas McGregor
As teorias X e Y so duas vises opostas da
natureza humana que se repercutem no modo como
devem ser geridos os colaboradores. Foram descritas
por Douglas McGregor, no final da dcada de 50.
Motivos internos
So as necessidades, aptides, interesses e
habilidades do indivduo, que o fazem capaz de
realizar certas tarefas e no outras; que o fazem
sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o
que o fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como
os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e
psicolgica, afetados por fatores sociolgicos:
necessidades, frustrao, aptido, habilidades,
atitudes e interesses.
Caractersticas da Teoria X
Motivos externos
So os estmulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue
porque satisfazem a uma necessidade, despertam um
sentimento de interesse porque representam a
recompensa a ser alcanada.
Caractersticas da Teoria Y
Frederick Herzberg
Os motivos externos podem ser divididos em
duas categorias principais o trabalho e as condies
de trabalho segundo uma classificao feita numa
teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu
grande influncia nos estudos sobre a motivao
(MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Para Herzberg, a
motivao das pessoas depende de dois fatores:
a) Fatores Higinicos: referem-se s
condies que rodeiam o empregado
enquanto trabalha, englobando as
condies fsicas e ambientais do
trabalho, o salrio, os benefcios sociais,
Concepo tradicional de direo e controle;

O ser humano tem uma averso natural ao
trabalho;
A maioria das pessoas precisa ser controlada,
dirigida, coagida e punida, para que finalmente
trabalhe;
O homem um ser carente, que se esfora para
satisfazer uma hierarquia de becessidades;
O ser humano no consegue assumir
responsabilidades;
A participao dos funcionrios um
instrumento de manipulo dos mesmos;
O lder adota um estilo autocrtico.
Integrao entre objetivos individuais e

organizacionais; querer se esforar fisicamente e
mentalmente no trabalho uma atitude to
natural quanto descansar;
A maioria das pessoas busca naturalmente se
auto-corrigir, para atingir os objetivos que
propuserem alcanar;
O compromisso com um objetivo depende das
recompensas que se espera receber com a sua
consecuo;
O ser humano no s aprende a aceitar as
responsabilidades, como passa a procur-las;
A participao dos funcionrios uma forma de
valorizar suas potencialidades intelectuais como:
imaginao, criatividade e engenhosidade;
O lder adota um estilo participativo.
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A teoria de Mc Clelland Estudando os fatores

motivacionais, dividiu-os em trs categorias:
a) Os objetivos individuais, ou seja, a fora

do desejo de atingir objetivos.
Necessidade de realizao: desenvolver tarefas e

vencer desafios;
Necessidade de poder: influenciar pessoas e
sistemas organizacionais;
Necessidade de afiliao: pertencer a um grupo e
ser amado.
b) A relao que o indivduo percebe entre a

produtividade e o alcance dos seus objetivos
individuais.
Teoria de campo de Lewin

A teoria de campo de Kurt Lewin
(CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se
referia em suas pesquisas sobre o comportamento
social ao importante papel da motivao baseia-se
em duas suposies fundamentais:
a) O comportamento humano derivado da
totalidade de fatos coexistentes.
b) Esses fatos coexistentes tm o carter de
um campo dinmico, no qual cada parte do campo
depende de uma inter-relao com as demais outras
partes.
Assim, afirma que o comportamento
humano no depende s do passado, ou do futuro,
mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo
dinmico o espao de vida que contm a pessoa
com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que
instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente
comportamental) como sendo o ambiente tal como
percebido e interpretado pela pessoa e relacionado
com as atuais necessidades do indivduo
(CHIAVENATO, 1998).
Victor H. Vroom
O modelo contingencial de motivao de
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da
motivao que reconhece a evidncia de que
diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras,
conforme a situao em que estejam colocadas,
enfatizando assim as diferenas individuais.
Segundo ele, existem trs fatores que
determinam em cada indivduo a motivao para
produzir:
c) A capacidade de o indivduo influenciar

seu prprio nvel de produtividade, medida que
acredita poder influenci-lo.
Teoria da expectao Lawler

Em seus trabalhos sobre motivao, Lawler
encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode
motivar o desempenho e outros tipos de
comportamento, como o companheirismo e
dedicao organizao. Porm, verificou-se que o
dinheiro tem apresentado pouca potncia
motivacional em virtude da sua incorreta aplicao
pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO,
1999).
Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode
ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem
haver ligao direta ou indireta entre desempenho e
consequente aumento de remunerao.
Segundo Lawler, se essa percepo for
alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero
melhor desempenho tendo em vista o resultado
financeiro desejado.
Teoria de Skinner
Baseia-se na idia de que o aprendizado
ocorre em funo de mudana no comportamento
manifesto. As mudanas no comportamento so o
resultado de uma resposta individual a eventos
(estmulos) que ocorrem no meio. Uma resposta
produz uma conseqncia, bater em uma bola,
solucionar um problema matemtico. Quando um
padro particular Estmulo-Resposta (S-R) reforado
(recompensado), o indivduo condicionado a reagir.
O reforo o elemento-chave na teoria S-R
de Skinner. Um reforo qualquer coisa que
fortalea a resposta desejada. Pode ser um elogio
verbal, uma boa nota, ou um sentimento de
realizao ou satisfao crescente. A teoria tambm
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cobre reforos negativos, uma ao que evita uma

conseqncia indesejada.
Condicionamento operante
O conceito-chave do pensamento de Skinner
o de condicionamento operante, que ele
acrescentou noo de reflexo condicionado,
formulada pelo cientista russo Ivan Pavlov. Os dois
conceitos esto essencialmente ligados fisiologia do
organismo, seja animal ou humano.
O reflexo condicionado uma reao a um
estmulo casual. O condicionamento operante um
mecanismo que premia uma determinada resposta de
um indivduo at ele ficar condicionado a associar a
necessidade ao. o caso do rato faminto que,
numa experincia, percebe que o acionar de uma
alavanca levar ao recebimento de comida. Ele
tender a repetir o movimento cada vez que quiser
saciar sua fome.
A diferena entre o reflexo condicionado e o
condicionamento operante que o primeiro uma
resposta a um estmulo puramente externo; e o
segundo, o hbito gerado por uma ao do indivduo.
No comportamento respondente (de Pavlov), a um
estmulo segue-se uma resposta. No comportamento
operante (de Skinner), o ambiente modificado e
produz conseqncias que agem de novo sobre ele,
alterando a probabilidade de ocorrncia futura
semelhante.
O condicionamento operante um
mecanismo
de
aprendizagem
de
novo
comportamento - um processo que Skinner chamou
de modelagem. O instrumento fundamental de
modelagem o reforo.
Skinner era determinista. Em sua teoria no
havia nenhum espao para o livre-arbtrio, pois
afirmar que os seres humanos so capazes de livre
escolha seria negar sua suposio bsica de que o
comportamento controlado pelo ambiente e os
genes.
Princpios:
1.
Comportamento que positivamente reforado

vai acontecer novamente. Reforo intermitente
particularmente efetivo.
2.
As informaes devem ser apresentadas em

pequenas quantidades, para que as respostas
sejam reforadas ("moldagem").
3.
Reforos vo generalizar, lado a lado, estmulos

similares (generalizao de estmulo) produzindo
condicionamento secundrio.
Principais tipos de reforos:

1. Positivo: todo estmulo que quando est presente
aumente a probabilidade de que se produza uma
conduta.
2. Negativo: todo estmulo aversivo que ao ser
retirado aumenta a probabilidade de que se
produza a conduta.
3. Extino: a qual se apresenta quando um estmulo
que previamente reforava a conduta deixa de
atuar.
4. Castigo: igual ao da extino, funciona para reduzir
a conduta.
Contrariamente ao que se pensa, o reforo
negativo no punio, mas sim a remoo de um
evento punitivo; enquanto o reforo aumenta um
comportamento, a punio o diminui.
Nos usos que props para suas concluses
cientficas em especial na educao , Skinner
pregou a eficincia do reforo positivo, sendo, em
princpio, contrrio a punies e esquemas
repressivos, sugeria que o uso das recompensas e
reforos positivos da conduta correta era mais
atrativo do ponto de vista social e pedagogicamente
eficaz.
Liderana
Para o empregado de hoje, ter sucesso
significa alcanar a realizao pessoal, social e
financeira, ser interdependente, contribuir para a
soluo de problemas, encontrar desafios e atingir
metas. As pessoas querem sentir que seus esforos
so valorizados e que seu trabalho o diferencial que
contribui para o sucesso da empresa em que trabalha.
O lder de hoje pode se perguntar: Quais as
habilidades essenciais que preciso ter para obter a
lealdade e o comprometimento da minha equipe?
29
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
Como posso ser ainda mais til com cada pessoa do

meu time?.
Responderei a essas questes adiante, com
a inteno de estimular seu pensamento e suas aes,
desenvolvendo as habilidades necessrias para adotar
comportamentos de liderana e ao mesmo tempo se
dar bem na prova de Administrao Geral, pois este
tema muito cobrado em concursos.
A fim de conquistar o comprometimento de
uma equipe, necessrio que o lder inspire e no
exija respeito e confiana. Cada pessoa se
compromete quando tratada como se fizesse parte
da equipe quando sabe que sua contribuio
importante. Quando a pessoa percebe que
considerada, compreendida e reconhecida, sua
percepo de comprometimento cresce. Um lder que
forma outros lideres ensina que so seis os passos que
criam condies para o desenvolvimento da lealdade
e do comprometimento:
1.
Comunicao franca e aberta
2.
Envolvimento
colaboradores
3.
Desenvolvimento profissional e pessoal dos

colaboradores
4.
Demonstrar o reconhecimento
5.
Liderar com tica e imparcialidade
6.
Promover o bem-estar no ambiente de trabalho
potencializao
dos
Quando Fayol anunciou as funes

administrativas elas eram representadas pela sigla
POCCC (planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle). Com o passar do tempo as
funes de comando e coordenao foram unificadas
na letra D de direo. Esta funo engloba atividades
como a tomada de deciso , a comunicao com os
subordinados, superiores e pares, a obteno,
motivao e desenvolvimento de pessoal.
A liderana nas empresas pode ser de duas
maneiras:
a) liderana decorrente de uma funo (cargo
com autoridade de deciso)
b) liderana como uma qualidade pessoal
(conjunto de atributos e atitudes que tornam
uma pessoa um lder.
TEORIAS SOBRE LIDERANA

As teorias sobre liderana podem
classificadas em trs grandes grupos.
ser
1) Teoria dos traos de personalidade

De acordo com esta teoria, j desacreditada, o
lder possuiria caractersticas marcantes de
personalidade que o qualificariam para a funo.
Essas caractersticas eram:
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos

outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades

em equipe.
De acordo com os autores Hersey e

Blanchard, somente eram lderes potenciais quem
possua essas qualidades.
2) Estilos de Liderana
Esta teoria aponta trs estilos de liderana:
autocrtica, democrtica e liberal. Ela est
concentrada mais especificamente no modo como os
lderes tomavam decises, e o efeito que isso
produzia nos ndices de produtividade e satisfao
geral dos subordinados.
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
LIBERAL
Apenas o lder As diretrizes so

fixa as
debatidas pelo
diretrizes, sem grupo, estimulado
qualquer
e assistido pelo
participao do
lder;
grupo;
H liberdade
completa para as
decises grupais
ou individuais,
com participao
mnima do lder;
O lder
O prprio grupo
determina as
esboa as
providncias e providncias e as
as tcnicas para
tcnicas para
a execuo das
atingir o alvo
A participao do
lder no debate
pouca,
esclarecendo que
poderia fornecer
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
tarefas, cada
solicitando
uma por vez, na aconselhamento
medida em que tcnico ao lder
se tornam
quando
necessrias e
necessrio,
de modo
passando este a
imprevisvel
sugerir duas ou
para o grupo; mais alternativas
para o grupo
escolher. As
tarefas ganham
nova perspectivas
com os debates;
informaes
desde que as
pedissem;
O lder
A diviso das
Tanto a diviso
determina qual
tarefas fica a
das tarefas, como
a tarefa que
critrio do
a escolha dos
cada um deve prprio grupo e
companheiros,
executar e qual
cada membro
fica totalmente a
o seu
tem liberdade de cargo do grupo.
companheiro
escolher seus
Absoluta falta de
de trabalho; companheiros de participao do
lder;
trabalho;
sentimentos reprimidos, chegando a exploses de

indisciplina e de agressividade.
LIDERANA LIBERAL. Embora a atividade dos
grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente

medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso,
com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo
com discusses mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em
si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco
respeito com relao ao lder.
LIDERANA DEMOCRTICA. Houve formao de
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais

entre os participantes. Lder e subordinados
passaram
a
desenvolver
comunicaes
espontneas, francas e cordiais. O trabalho
mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes
mesmo quando o lder se ausentava. Houve um
ntido
sentido
de
responsabilidade
e
comprometimento pessoal.
GRID GERENCIAL
O lder
O lder procura
O lder no faz
Dominador e ser um membro
nenhuma
"pessoal" nos normal do grupo,
tentativa de
elogios e nas em esprito, sem
avaliar ou de
crticas ao
encarregar-se
regular o curso
trabalho de
muito de tarefas.
dos
cada membro.
O lder
acontecimentos.
"objetivo" e
O lder somente
limita-se aos
faz comentrios
"fatos" em suas irregulares sobre
crticas e elogios. as atividades dos
membros quando
perguntado.
As experincias demonstram o seguinte
comportamento aos diferentes tipos de liderana a
que foram submetidos:
LIDERANA AUTOCRTICA. O comportamento dos
grupos mostrou forte tenso, frustrao e,

sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro,
nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem
formao de grupos de amizade. Embora
aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao.
O trabalho somente se desenvolvia com a
presena fsica do lder. Quando este se ausentava,
as atividades paravam e os grupos expandiam seus
Robert R. Blake e Jane S. Mouton (1989)

procuraram representar os vrios modos de usar
autoridade ao exercer a liderana atravs do Grid
Gerencial. Esta representao possui duas dimenses:
preocupao com a produo e preocupao com as
pessoas.
A preocupao com a produo refere-se ao
enfoque dado pelo lder aos resultados, ao
desempenho, conquista dos objetivos. O lder com
este tipo de preocupao empenha-se na mensurao
da quantidade e da qualidade do trabalho de seus
subordinados.
A preocupao com as pessoas diz respeito
aos pressupostos e atitudes do lder para com seus
subordinados. Este tipo de preocupao revela-se de
diversas formas, desde o esforo em assegurar a
estima dos subordinados e em obter a sua confiana e
respeito, at o empenho em garantir boas condies
de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens.
O inter-relacionamento entre as duas
dimenses do Grid Gerencial expressa o uso de
autoridade por um lder.
31
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
Exemplo: Quando uma alta preocupao

com as pessoas se associa a uma baixa preocupao
com a produo, o lder deseja que as pessoas se
relacionem bem e sejam felizes, o que bem
diferente de quando uma alta preocupao com as
pessoas se associa a uma alta preocupao com a
produo. O lder, aqui, deseja que as pessoas
mergulhem no trabalho e procurem colaborar com
entusiasmo (Blake e Mouton, 1989, p.14).
Cinco estilos bsicos de uso de autoridade
so definidos por Blake e Mouton, eles criaram uma
grade gerencial para mostrar a preocupao com a
produo e a preocupao com as pessoas so
aspectos complementares e no mutuamente
excludentes. Os lideres foram dispostos em dois eixos,
o eixo horizontal se refere preocupao com a
produo, enquanto o eixo vertical se refere
preocupao com as pessoas. Cada eixo est dividido
em nove graduaes. A graduao mnima 1 e
significa pouqussima preocupao por parte do
administrador. A graduao mxima 9 e significa a
mxima preocupao possvel. A figura abaixo ilustra
a grade gerencial.
Os cinco estilos do grid gerencial e seus significados.
ESTILO
1.1
1.9
9.1
5.5
9.9
SIGNIFICADO
PARTICIPAO
Mnima
preocupao
com a
produo e
com as
pessoas;
Enfatiza as
pessoas, com
mnima
preocupao
com a
produo;
Preocupao
mxima com a
produo e
mnima com
as pessoas;
Pouco
envolvimento e
comprometimento.
Estilo meiotermo. Atitude

de conseguir
alguns
resultados
sem muito
esforo;
Estilo de
excelncia.
nfase na
Meio caminho e
acomodao que
deixa todos
descontentes.
Comportamento
superficial e
efmero. Solues
do mnimo
denominador
comum.
No h
participao das
pessoas.
Elevada
participao e
envolvimento.
FRONTEIRAS
INTERGRUPAIS
Isolamento.
Falta de
coordenao
intergrupal.
Coexistncia
pacfica.
Grupos evitam
problemas
para manter
harmonia.
Hostilidade
intergrupal.
Suspeita e
desconfiana
mtuas.
Atitude de
ganhar/perder.
Trgua
inquieta.
Transigncia,
rateios e
acomodao
para manter a
paz.
Comunicaes
abertas e
francas.
produo e
nas pessoas.
Comprometimento
das pessoas.
Flexibilidade e
atitude para o
tratamento
construtivo dos
problemas.
Veja essa mesma grade mais detalhada e

como a maneira que cada lder pensa e atua:
(1,1): a preocupao mnima com a produo e
com as pessoas caracteriza o lder que

desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo
de lder, em geral, adota uma postura passiva em
relao ao trabalho, fazendo o mnimo para
garantir sua permanncia na organizao.
"Fao o suficiente para ir levando. Aceito
os fatos, as crenas e as posies que me so
fornecidos. Guardo minhas opinies para mim
mesmo, mas respondo quando solicitado. Evito
tomar partido, no revelando minhas opinies,
atitudes e idias. Permaneo neutro ou tento
manter-me fora do conflito. Deixo os outros
tomarem suas decises ou me conformo com o
que quer que acontea. Evito fazer crticas".
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e
mnima com a produo caracteriza o lder que faz

do ambiente do trabalho um clube campestre. Este
lder
busca
sempre
a
harmonia
de
relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar
a eficincia e a eficcia do trabalho realizado.
"Tomo a iniciativa de aes que ajudem e
apiem os outros. Procuro fatos, crenas e
posies que sugiram estar tudo bem. Em
benefcio da harmonia, no me inclino a contestar
os outros. Acato as opinies, atitudes e idias dos
outros, embora tenha restries. Evito gerar
conflitos, mas se ocorrerem, tento acalmar os
nimos, a fim de manter todos unidos. Busco
tomar decises que preservem as boas relaes e
estimulo os outros a tomarem decises sempre
que possvel. Encorajo e elogio quando ocorre algo
positivo, mas evito dar um 'feedback' negativo".
(9,1): a preocupao mxima com a produo e
mnima com as pessoas caracteriza o lder que se

utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este
lder, em geral, age de maneira centralizadora e
controladora.
"Exijo de mim e dos outros. Investigo os
fatos, as crenas e as posies, a fim de manter
32
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
qualquer situao sob controle e certificar-me de

que os outros no estejam cometendo erros. No
abro mo de minhas opinies, atitudes e idias,
mesmo que isto signifique rejeitar os pontos de
vista alheios. Quando o conflito surge, procuro
atalh-lo ou fazer valer minha posio. Dou grande
valor a tomar minhas prprias decises e
raramente me deixo influenciar pelos outros.
Assinalo fraquezas ou o fracasso em corresponder
s expectativas"
Blake e Mouton caracterizaram este ltimo

estilo como o mais apropriado para conseguir os
objetivos das organizaes. Os treinamentos
realizados
por
eles
em
programas
de
Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com
que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto,
pesquisas empricas tm revelado que nem sempre
este tipo de estilo de liderana o mais indicado para
a eficincia e eficcia dos resultados.
3) Teorias Situacionais de Liderana
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia
com a produo e com as pessoas caracteriza o

lder que v as pessoas no trabalho dentro do
pressuposto do homem organizacional. Este tipo
de lder busca o equilbrio entre os resultados
obtidos e a disposio e nimo no trabalho.
"Tento manter um ritmo constante.
Aceito os fatos mais ou menos pela aparncia e
investigo os fatos, as crenas e as posies quando
surgem discrepncias bvias. Expresso minhas
opinies, atitudes e idias como quem tateia o
terreno e tenta chegar a uma concordncia por
meio de concesses mtuas. Quando surge um
conflito, tento encontrar uma posio razovel,
considerada conveniente pelos outros. Procuro
tomar decises exeqveis que os outros aceitem.
Dou feedback indireto ou informal sobre
sugestes para aperfeioamento".
(9,9): a mxima preocupao com a produo e
com as pessoas caracteriza o lder que v no

trabalho em equipe a nica forma de alcanar
resultados, estimulando assim, a mxima
participao e interao entre seus subordinados
na busca de objetivos comuns.
"Exero esforo vigoroso e os outros
aderem entusiasticamente. Procuro e confirmo as
informaes. Solicito e dou ateno a opinies,
atitudes e idias diferentes das minhas. Reavalio
continuamente meus prprios dados, crenas e
posies bem como os dos outros, a fim de estar
seguro da sua validade. Julgo importante expressar
minhas preocupaes e convices. Reajo a idias
melhores do que as minhas, mudando meu modo
de pensar. Quando o conflito surge, procuro saber
seus motivos, a fim de solucionar as causas
subjacentes. Dou grande valor tomada de
decises certas. Procuro o entendimento e o
acordo. Encorajo o feedback de mo-dupla a fim
de fortalecer a operacionalidade".
Nesta teoria o lder pode assumir diferentes

padres de liderana de acordo com a situao e para
cada um dos membros da sua equipe.
A Teoria Situacional surgiu diante da
necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde definido a maturidade como a
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade
de
dirigir
seu
prprio
comportamento.
Portanto, entende-se
como
Liderana Situacional o lder que comporta-se de um
determinado modo ao tratar individualmente os
membros do seu grupo e de outro quando se
dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel
de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o
estilo de liderana de alta probabilidade para os vrios
nveis de maturidade, como indica a probabilidade de
sucesso das outras configuraes de estilo, se o lder
no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes
conceitos so vlidos em qualquer situao em que
algum pretende influenciar o comportamento de
outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser
aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se
trate de uma organizao empresarial, educacional,
governamental ou militar e at mesmo na vida
familiar.
As principais teorias situacionais so:
A escolha dos padres de liderana
Modelo Contingencial
Teoria do Caminho meta
33
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
A escolha dos padres de liderana
De acordo com essa teoria, para que o administrador

escolha qual o padro de liderana que desenvolver
em relao aos seus subordinados, ele deve
considerar e avaliar trs foras.
1.
Foras no administrador, como:

a)
b)
c)
d)
2.
Foras nos subordinados, como:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
3.
seu sistema de valores e convices

pessoais;
sua confiana nos subordinados;
suas inclinaes pessoais a respeito de como
liderar;
seus sentimentos de segurana em situaes
incertas.
sua necessidade de liberdade ou de

orientao superior;
sua disposio de assumir responsabilidade;
sua segurana na incerteza;
seu interesse pelo problema ou pelo
trabalho;
sua compreenso e identificao do
problema;
seus conhecimentos e experincia para
resolver o problema;
sua expectativa de participao nas
decises.
Foras na situao, como:

a)
b)
c)
d)
o tipo de empresa, seus valores e tradies,

suas polticas e diretrizes;
a eficincia do grupo de subordinados;
o problema a ser resolvido ou a
complexidade do trabalho;
a premncia de tempo.
Da abordagem situacional, pode-se inferir

as seguintes proposies:
a)
Quando as tarefas so rotineiras e respectivas, a

liderana geralmente limitada e sujeita a
controles pelo chefe, que passa a se situar num
padro de liderana prximo ao extremo
esquerdo do grfico.
b)
Um lder pode assumir diferentes padres de

liderana para cada um de seus subordinados, de
acordo com as foras acima.
c)
Para um mesmo subordinado, o lder tambm

pode assumir diferentes padres de liderana,
conforme a situao envolvida. Em situaes em
que o subordinado apresenta alto nvel de
eficincia, o lder pode dar-lhe maior liberdade
nas decises, mas se o subordinado apresenta
erros seguidos e imperdoveis, o lder pode
impor-lhe maior autoridade pessoal e menor
liberdade de trabalho.
Modelo Contingencial de Fiedler

O modelo contingencial de Fiedler enuncia
que a liderana eficaz funo da correlao do estilo
do lder e o grau de favorabilidade de uma situao.
Segundo Hersey & Blanchard (1986), Fiedler
enumerou como variveis determinantes deste
ltimo, as relaes pessoais entre os atores
organizacionais, o modo de estruturao dos
processos de trabalho e, ainda, o poder inerente
posio hierrquica do lder.
O
autor
modera
orientaes
comportamentais com factores situacionais de modo
a prever a eficcia da liderana. A eficcia tanto pode
ser conseguida com uma mais elevada orientao
para a tarefa como com uma mais elevada orientao
para o relacionamento dependendo do contexto
organizacional.
Existem alguns factores que determinam a
eficcia da liderana: relao lder-liderado, o grau de
estruturao da tarefa e a quantidade de poder, por
exemplo.
Quanto melhor for a relao lder-liderados,
mais elevada for a estruturao das tarefas e elevado
o poder decorrente da posio ocupada pelo lder,
maior ser o controle ou influncia que o mesmo
pode ter.
Teoria do Caminho - Meta
No cerne da Teoria do CaminhoMeta
encontra--se a noo de que o propsito primordial
do lder motivar os seus seguidores,, esclarecendo
as metas e os melhores caminhos para alcanlas.
Essa abordagem est baseada na teoria da
expectativa da motivao.
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
Segundo a teoria do caminho--meta ou

objetivos, os lderes devem aumentar o nmero e os
tipos de recompensas aos subordinados.. Alm disso,
devem proporcionar orientao e aconselhamento
para mostrar como essas recompensas podem ser
obtidas.. Isso significa que o lder deve ajudar os
subordinados a terem expectativas realistas e a
reduzir as barreiras que impedem o alcance das
metas.
Edward Hollander sugeriu que o processo de

liderana mais bem compreendido como a
ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes
entre lderes e seguidores dentro de um determinado
contexto situacional.
Seu modelo conhecido como modelo transacional.
Liderana a juno dos trs vetores:
Lderes Seguidores Situaes
As pessoas esto satisfeitas com seu

trabalho quando acreditam que ele levar a
resultados desejveis e trabalharo mais se sentirem
que esse trabalho dar frutos compensadores. A
conseqncia desses presupostos para a liderana
que
os
liderados
sero
motivados
pelo
comportamento ou pelo estilo do lder medida que
esse estilo ou comportamento influenciam as
expectativas (caminhos para a meta) e as valncias
(atratividade da meta) (CHIAVENATO, 1999)
Pode-se entender a liderana apenas por

meio de uma avaliao das caractersticas
importantes dessas trs foras e dos modos pelos
quais interagem. A liderana transacional est
baseada em um processo de troca na qual o lder
prov recompensas em troca do esforo de
seguidores e desempenho (Bass & Avolio, 1993). Bass
(1995) claramente identifica liderana transacional
como sendo baseado em troca material ou
econmica.
Essa teoria propem quatro estilos de

comportamento, que podem permitir aos lideres
manipularem as trs variveis motivacionais:
liderana diretiva, encorajadora, participativa e
orientada para a realizao. Veja o quadro a seguir.
Teoria da Liderana Transformacional
Estilos de comportamento da Teoria do Caminho

Meta (WAGNER III E HOLLENBECK, 1999, cap.9, p.
262)
Liderana
Diretiva
Encorajadora
Participativa
Orientada para
a realizao
Caractersticas
O lder autoritrio. Os
subordinados sabem exatamente o
que esperado deles, e o lder
fornece direes especficas. Os
subordinados no participam na
tomada de decises.
O lder amistoso e acessvel e
demonstra uma preocupao
genuna com os subordinados.
O lder pede e usa sugestes dos
subordinados, mas ainda toma as
decises.
O lder fiza metas desafiadoras para
os subordinados e demonstra
confiana em que eles atingiro as
metas.
Em essncia, a liderana transformacional

o processo de construo do comprometimento
organizacional atravs do empowerment dos
seguidores para acompanhar esses objetivos. Ocorre
quando os lderes elevam os interesses de seus
empregados garantindo a aceitao dos propsitos e
da misso do grupo e estimulam seus empregados a
pensar alm de seus interesses em prol dos interesses
da organizao.
Considerando os lideres transacionais,
segundo Bass (1997), esse tipo de lideranaocorre
quando o lder utiliza autoridade burocrtica, foco na
realizao da tarefa, erecompensas ou punies.
Os lideres transformacionais preocupam-se
com o progresso e o desenvolvimento de seus
seguidores. Eles se preocupam em transformar os
valores dos seguidores para suportar a viso e os
objetivos da organizao. Isso cria um clima de
confiana no qual a viso pode ser compartilhada.
Bass (1997) afirma que a liderana
transformacional, assim como o carisma, tornou-se
um tpico popular na literatura recente sobre
liderana nas organizaes; alguns autores usam os
dois termos indistintamente, enquanto outros fazem
distino
entre
ambos.
Define
lderes
transformacionais basicamente em termos do efeito
dos lderes sobre os seguidores. Os seguidores sentem
35
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
confiana, admirao, lealdade e respeito com relao

ao lder, estando motivados a fazer por ele mais do
que originalmente esperado.
A teoria de Ritter
A teoria do autor citado se refere aos
talentos do lder. De acordo com ele, o lder eficaz
deve combinar quatro talentos: o cognitivo, o social e
poltico, intrapsquico e tico.
O talento cognitivo abrange a capacidade do
lder de interpretar o mundo para entender os
objetivos da empresa onde atua. O talento social e
poltico envolve a capacidade de entender a empresa
como um sistema social. O talento intrapsquico est
vinculado a capacidade de perceber sua importncia
como lder, seu poder e os perigos ocasionados pelas
suas paixes e ambies, e o talento tico se refere
capacidade de discernir o certo do errado visando o
sucesso da organizao.
Anotaes
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3 TRABALHO EM EQUIPE
A formao de uma boa equipe que conquiste
excelentes resultados tem sido uma busca cada vez
mais freqente em qualquer tipo de organizao. A
tradicional reunio de pessoas em busca de objetivos
comuns, que, no passado, era chamada de equipe,
hoje entendida como sendo, na verdade, apenas
agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe
aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente
onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que
respeita e incentiva o crescimento de cada um dos
seus componentes. Dessa forma, muito mais do que
retratar o papel das equipes na organizao, se
pretende descrever os tipos de personalidade, de
forma que se consiga uma formao, atravs de uma
melhor anlise, de equipes de elevado desempenho,
com personalidades que venham sempre a somar.
O que uma equipe?
A equipe um grupo primrio, em que seus
participantes
se
conhecem,
relacionam-se
diretamente, havendo ainda uma unidade de esprito
e de ao. Quando focalizam-se as equipes, verificamse que os resultados que elas querem atingir so os
objetivos da organizao.
A equipe traz consigo a ao, a execuo do
trabalho, agrupando profissionais de categorias
diferentes, complementando-se, articulando-se e
dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizaes que se baseiam no trabalho em
equipe buscam evitar condies opressivas de
trabalho e as substituem por processos e polticas que
estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente
para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996)
...desenvolver uma equipe ajudar a aprender e a
institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliao das condies que dificultam seu
funcionamento efetivo, alm de desenvolver
habilidades para lidar eficazmente com esses
problemas.
necessrio que uma equipe possua objetivos,
para que consiga se manter e se desenvolver. Os
objetivos so de suma importncia para o trabalho em
equipe, pois guiam as aes dos participantes do
grupo, que coordenam e planejam seus esforos.
Servem ainda para delimitar critrios para resolver
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APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho,

que passa a ser constantemente avaliado, analisado e
revisado. Os objetivos quando imediatos tm maior
significado para a equipe. Devem servir como passos
intermedirios para os objetivos principais.
Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes em trs tipos
especficos, cada qual com as suas caractersticas.
A equipe funcional formada por um chefe e
seus subordinados diretos e tem sido a marca da
empresa moderna. Questes como autoridade,
relaes, tomada de deciso, liderana e
gerenciamento demarcado so simples e claras.
A equipe autogerencivel um grupo ntegro
de colaboradores responsveis por todo um processo
ou segmento de trabalho, que oferece um produto ou
servio a um cliente interno ou externo. Em diferentes
instncias, os membros da equipe trabalham em
conjunto para melhorar as suas operaes, lidar com
os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as
suas atividades.
E a equipe interfuncional, s vezes chamada
equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa
revoluo que atualmente vem assolando as
organizaes. PARKER (1995) diz que ...as
possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser
ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos ramos de
atividade, desempenhando uma gama de funes
igualmente
amplas,
at
ento
praticadas
isoladamente. Ainda sob o enfoque de PARKER
(1995), ...equipes interfuncionais esto ajudando a
agilizar o processo de desenvolvimento de produtos,
melhorar o enfoque dado ao cliente, aumentar a
capacidade criativa da empresa, oferecer um frum
para o aprendizado organizacional e servir de ponto
nico de contato para clientes, fornecedores e outros
envolvidos.
desempenho coletivo
individualidade.
aprecivel.
Prevalece
Grupos de trabalho: no existe estmulo para

transformar-se em equipe. Partilham informaes
entre si, porm mantm-se, de forma individual, as
responsabilidades e objetivos. No se produz
desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe inteno de produzir
desempenho
coletivo.
Necessita
assumir
compromisso quanto ao resultado de grupo e requer
esclarecimentos das finalidades, objetivos e
abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, alm de
possurem habilidades que se complementam, se
comprometem umas com as outras, atravs da misso
e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem
definida. Existe confiana entre os membros do grupo,
assumindo responsabilidade plena sobre o
desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com
membros profundamente comprometidos com o
crescimento pessoal de cada indivduo e com o
sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem
resultados muito alm das expectativas. Na anlise de
MANZ e SIMS (1996), co-autores de Empresas sem
chefes, instalando equipes de elevado desempenho,
tem-se:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
aumento na produtividade;
melhora na qualidade;
melhora na qualidade de vida profissional dos
funcionrios;
reduo no nvel de rotatividade de pessoal e
absentesmo;
reduo no nvel de conflito;
aumento na inovao;
aumento na flexibilidade; e
obteno de economia de custos da ordem de
30% a 70%.
Estgio de desempenho de equipes

De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud
MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe
permite classific-la de acordo com o modo de
funcionamento em uma das cinco posies:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir
um trabalho, mas no h preocupao com o
necessrio aprender a trabalhar em equipe,

sabendo-se que uma equipe no comea a funcionar
eficientemente no momento em que criada.
Conforme KOPITTKE (2000) necessrio um tempo
para que a equipe se alinhe. Num importante estudo,
feito nos anos 70, o psiclogo Tuckman identificou
quatro estgios de desenvolvimento de equipes que
visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000),
sendo eles:
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
a)
b)
c)
d)
formao: neste estgio, as pessoas ainda esto

aprendendo a lidar umas com as outras; pouco
trabalho feito;
tormenta: tem-se uma poca de difcil
negociao das condies sob as quais a equipe
vai trabalhar;
aquiescncia: a poca na qual os papis so
aceitos (posse do problema) e as informaes
circulam livremente;
realizao: quando a execuo do trabalho
atinge nveis timos (no h mais problema).
Habilidades para o trabalho em equipe

As competncias para um bom desempenho no
trabalho em equipe diferem das competncias
necessrias ao trabalho individual. Abaixo, esto
explicitadas essas competncias:
a)
cooperar: participar voluntariamente, apoiar as

decises da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b)
compartilhar informaes: manter as pessoas

informadas e atualizadas sobre o processo do
grupo;
c)
expressar expectativas positivas: esperar o

melhor das capacidades dos outros membros do
grupo, falando dos membros da equipe para os
outros com aprovao. Apelar para a
racionalidade em situaes de conflito e no
assumir posio polmica nesses casos;
d)
estar disposto a aprender com os companheiros:

valorizar a experincia dos outros, solicitar dados
e interagir pedindo e valorizando idias;
e)
encorajar os outros: dar crdito aos colegas que

tiveram bom desempenho tanto dentro como
fora da equipe;
f)
construir um esprito de equipe: tomar atitudes

especiais para promover um clima amigvel,
moral alta e cooperao entre os membros da
equipe;
g)
resolver conflitos: trazer tona o conflito dentro

da equipe e encorajar ou facilitar uma soluo
construtiva para a equipe. No esconder ou
evitar o problema, mas tentar resolv-lo da
forma mais rpida possvel.
As diferenas entre as mentalidades

Fatores
nfase em "voc" nfase em "ns"
Trabalho
Trabalho por
individual
processos realizado
Estrutura
centralizado nos
por times semidepartamentos
autnomos
Poucos nveis para
facilitar a
Rgida, com
Hierarquia
comunicao e
muitos nveis
agilizar a tomada de
decises
O funcionrio ganha
Baseada em
projeo medida
Carreira
cargos e em
que adquire mais
tempo de servio
habilidades
As equipes
Uma rea ou
multidisciplinares,
Execuo de pessoa eleita
formadas por
projetos para levar adiante pessoas de diversos
um projeto
setores, assumem o
projeto
As decises sobre
detalhes do dia-aTodas as decises dia do funcionrio
operacionais so so tomadas por ele
Tomada de
de
mesmo. A
deciso
responsabilidade autonomia acelera
do supervisor
os processos e
aumenta a
produtividade
Baseada nas
Baseada em
habilidades que
Remunerao cargos, tempo de
agregam valor aos
fixa
servio e
produtos da
formao
empresa
Participao nos
resultados
proporcional s
No h
Remunerao
metas alcanadas
participao nos
varivel
varivel pelo time
resultados
ou ao cumprimento
de projetos
individuais
A comunicao
Estmulo
truncada, pois h comunicao aberta
dificuldade de
entre todos os
transmisso das nveis. A internet
Comunicao
informaes entre tem sido o veculo
os departamentos mais utilizado e as
Crena de que a reunies viraram
competio
hbito dirio
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interna gera
lucros para a
empresa
Competio
Diminuio da
competitividade. As
promoes so
Crena de que a
baseadas nas
competio
habilidades
interna gera
adquiridas e, muitas
lucros para a
vezes, s
empresa
acontecem com o
consentimento do
grupo
Anotaes
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4 COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Na comunicao, para que esta seja bem
sucedida, com a emisso e recepo correta das
mensagens e utilizando os princpios bsicos das
relaes humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove
elementos fundamentais para desenvolvimento de
uma Comunicao eficiente:
Emissor quem emite a mensagem para a outra
parte;
Codificao o processo de transformar o
pensamento em forma simblica;
Mensagem o conjunto de smbolos que o
emissor transmite;
Mdia os canais de Comunicao atravs dos
quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
Decodificao o processo pelo qual o receptor
confere significado aos smbolos transmitidos pelo
emissor;
Receptor a parte que recebe a mensagem
emitida pela outra parte ;
Resposta as reaes do receptor aps ter sido
exposto mensagem;
Feed Back a parte da resposta do receptor que
retorna ao emissor;
Rudo distoro ou esttica no planejada
durante o processo de Comunicao, que resulta
em uma mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi enviada pelo
emissor.
Quando um desses elementos no respeitado,
o processo de Comunicao enfrenta problemas
difceis de serem diagnosticados, que podem trazer
srios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificao do receptor ou pblico alvo
um dos passos fundamentais para uma Comunicao
eficiente. Para quem estamos falando? Com quem
estamos nos comunicando?
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Na edio de 1999, O Guia apresentou uma

relao das caractersticas de uma Comunicao
excelente:
transparente;
uma via de mo dupla, que funciona com a
mesma eficincia de baixo para cima como de cima
para baixo;
possui mecanismos formais que facilita a abertura
da Comunicao interna;
preocupa-se em informar o empregado sobre tudo
que pode afetar sua vida;
informa aos empregados sobre fatos que podem
mudar a empresa antes que os jornais o faam;
A
Comunicao interna tambm
forma
embaixadores da organizao, que so
verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades
e produtos da empresa.
TIPOS DE COMUNICAO:
Comunicao Pessoal - realizada face a face ou
por meio do correio ou do telefone, em que o
receptor citado diretamente ou tem a oportunidade
de responder ao emissor. Tem sido assim nos
encontros entre presidentes e diretores de empresa,
diretores e gerentes, presidentes e operrios e chefes
de setor e subordinados.
Comunicao Informal - ocorre em paralelo

formal, envolvendo as conversas entre chefes e
subordinados ou entre colegas em carter no oficial,
no sistemtico. Muitas vezes este tipo de
comunicao fica contaminado por boatos e fofocas.
COMO MELHORAR A COMUNICAO INTERPESSOAL

A)
Habilidades de Transmisso
1.
Usar linguagem apropriada e direta (evitando o

uso de jargo e termos eruditos quando palavras
simples forem suficientes).
2.
Fornecer informaes to claras e completas

quanto for possvel.
3.
Usar canais mltiplos para estimular vrios

sentidos do receptor (audio, viso etc.).
4.
Usar comunicao face a face sempre que for

possvel.
B)
Habilidades Auditivas
1.
Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou

eficaz a vontade e a capacidade de escutar a
mensagem inteira (verbal, simblica e noverbal), e responder apropriadamente ao
contedo e inteno (sentimentos, emoes
etc.) da mensagem. Como administrador,
importante criar situaes que ajudem as
pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
Comunicao Impessoal - a mensagem sem

contato direto, realizada pela mdia impressa,
televisiva, radiofnica e visual como outdoor, cartaz e
pster.
Comunicao Descendente - se ocupa,
normalmente, da transmisso das polticas, normas e
instrues de trabalho, dentre outras informaes
julgadas relevantes para o bom desempenho dos
funcionrios.
Comunicao Ascendente - tem como principal
objetivo manter os dirigentes informados sobre o que
se passa na chamada linha de frente do processo
produtivo. Sua eficcia fundamental para que as
decises emanadas da cpula possuam coerncia com
as necessidades efetivas da organizao e de seus
clientes.
Comunicao Formal - aquela que ocorre nas
organizaes em carter oficial, respeitando-se os
trmites burocrticos pertinentes e utilizando-se dos
canais institudos pelas autoridades superiores.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa

sensibilidade s pessoas com quem estamos
tentando nos comunicar. Em sua essncia,
empatia significa colocar-se na posio ou
situao da outra pessoa, num esforo para
entend-la.
3.
Reflexo. Uma das formas de se aplicar a escuta

ativa reformular sempre a mensagem que
tenha recebido. A chave refletir sobre o que foi
dito sem incluir um julgamento, apenas para
testar o seu entendimento da mensagem.
4.
Feedback. Como a comunicao eficaz um

processo de troca bidirecional, o uso de feedback
mais uma maneira de se reduzir falhas de
comunicao e distores.
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C)
Habilidades de Feedback
1.
Assegurar-se de que quer ajudar (e

mostrar superior).
5 CONTROLE
no se
2.
No caso de feedback negativo, v direto ao

assunto; comear uma discusso com questes
perifricas e rodeios geralmente cria ansiedades
ao invs de minimiz-las.
3.
Descreva a situao de modo claro, evitando

juzos de valor.
4.
Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o

receptor com excesso de informaes ou
crticas).
5.
Esteja preparado para receber feedback, visto

que o seu comportamento pode estar
contribuindo para o comportamento do receptor.
6.
Ao encerrar o feedback, faa um resumo e reflita

sobre a sesso, para que tanto voc como o
receptor estejam deixando a reunio com o
mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
Anotaes
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Como as organizaes no operam na base da

improvisao e nem ao acaso, elas precisam ser
devidamente controladas. Elas requerem um
considervel esforo de controle em suas vrias
operaes e atividades para saber se esto no rumo
certo e dentro do que foi planejado, organizado e
dirigido. O controle constitui a ltima das funes administrativas, vindo depois do planejamento, da
organizao e da direo. Controlar significa garantir
que o planejamento seja bem executado e que os
objetivos estabelecidos sejam alcanados da melhor
maneira possvel.
A funo administrativa de controle, est
relacionada com a maneira pela. qual os objetivos
devem ser alcanados atravs da atividade das
pessoas que compem a organizao. O planejamento
serve para definir os objetivos, traar as estratgias
para alcan-los e estabelecer os planos de ao. A
organizao serve para estruturar as pessoas e
recursos de maneira a trabalhar de forma organizada
e racional. A direo mostra os rumos e dinamiza as
pessoas para que utilizem os recursos da melhor
maneira possvel. Por fim, o controle serve para que
todas as coisas funcionem da maneira certa e no
tempo certo.
O controle verifica se a execuo est de acordo
com o que foi planejado: quanto mais completos,
definidos e coordenados forem os planos, mais fcil
ser o controle. Quanto mais complexo o
planejamento e quanto maior for o seu horizonte de
tempo, tanto mais complexo ser o controle. Quase
todos os esquemas de planejamento trazem em seu
bojo o seu prprio sistema de controle. Atravs da
funo de controle, o administrador assegura que a
organizao e seus planos estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organizao e das
pessoas que a compem depende da maneira como
cada pessoa e cada unidade organizacional
desempenha seu papel e se move no sentido de
alcanar os objetivos e metas comuns. O controle o
processo pelo qual so fornecidas as informaes e
retroao para manter as funes dentro de suas
respectivas trilhas. a atividade integrada e
monitorada que aumenta a probabilidade de que os
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resultados planejados sejam atingidos da melhor

maneira.
planejamento, organizao e direo sejam bemsucedidos.
CONCEITO DE CONTROLE
Tal como o planejamento, a organizao e a

direo, o controle uma funo administrativa que
se distribui entre todos os nveis organizacionais.
A palavra controle pode assumir vrios e

diferentes significados. Quando se fala em controle,
pensa-se em significados como frear, regular, conferir
ou verificar, exercer autoridade sobre algum,
comparar com um padro ou critrio. No fundo, todas
essas conotaes constituem meias-verdades a
respeito do que seja o controle. Contudo, sob um
ponto de vista mais amplo, os trs significados mais
comuns de controle so:
1.
2.
Controle como funo restritiva e coercitiva.

Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos
tipos de desvios indesejveis ou de
comportamentos no aceitos pela comunidade.
Nesse sentido, o controle assume um carter
negativo e restritivo, sendo muitas vezes
interpretado como coero, delimitao, inibio
e manipulao. o chamado controle social
aplicado nas organizaes e nas sociedades para
inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
Controle como um sistema automtico de
regulao. Utilizado no sentido de manter
automaticamente um grau constante no fluxo ou
funcionamento de um sistema. o caso do
processo de controle automtico das refinarias
de petrleo, de indstrias qumicas de
processamento contnuo e automtico. O
mecanismo de controle detecta possveis desvios
ou
irregularidades
e
proporciona
automaticamente a regulao necessria para
voltar a normalidade. o chamado controle
ciberntico que inteiramente auto-suficiene na
monitorao do desempenho e na correo dos
possveis desvios. Quando algo est sob controle
significa que est dentro do normal ou da
expectativa.
Assim, quando falamos de controle, queremos

dizer que o nvel institucional efetua o controle
estratgico, o nvel intermedirio faz os controles
tticos e o nvel operacional, os controles
operacionais. Cada qual dentro de sua rea de
competncia. Os trs nveis se interligam e se
entrelaam intimamente. Contudo, o processo
exatamente o mesmo para todos os nveis: monitorar
e avaliar incessantemente as atividades e operaes
da organizao.
O controle est presente, em maior ou menor
grau, em quase todas as formas de ao
organizacional. Os administradores passam boa parte
de seu tempo observando, revendo e avaliando o
desempenho de pessoas, de unidades organizacionais,
de mquinas e equipamentos, de produtos e servios,
em todos os trs nveis organizacionais.
O PROCESSO DE CONTROLE
A finalidade do controle assegurar que os
resultados do que foi planejado, organizado e dirigido
se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos
previamente estabelecidos. A essncia do controle
reside na verificao se a atividade controlada est ou
no alcanando os objetivos ou resultados desejados.
Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um
processo que guia a atividade exercida para um fim
previamente determinado. O processo de controle
apresenta quatro etapas ou fases, a saber:
1.
Estabelecimento de objetivos ou padres de

desempenho.
Controle como funo administrativa. o

controle como parte do processo administrativo,
como o planejamento, organizao e direo.
2.
Avaliao ou mensurao do desempenho atual.
3.
Comparao do desempenho atual com os

objetivos ou padres estabelecidos.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do

terceiro significado, isto , como parte do processo
administrativo. Assim, o controle a funo
administrativa que monitora e avalia as atividades e
resultados alcanados para assegurar que o
4.
Tomada de ao corretiva para corrigir possveis

desvios ou anormalidades.
3.
O processo de controle se caracteriza pelo seu

aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controle
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deve ser visualizado como um processo sistmico em

que cada etapa influencia e influenciada pelas
demais.
de um equipamento, custos diretos e indiretos de

produo etc.
CARACTERSTICAS DO CONTROLE
ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRES
O primeiro passo do processo de controle
estabelecer previamente os objetivos ou padres que
se deseja alcanar ou manter. Os objetivos j foram
estudados anteriormente e servem como pontos de
referncia para o desempenho ou os resultados de
uma organizao, unidade organizacional ou atividade
individual. O padro um nvel de atividade
estabelecido para servir como um modelo para a
avaliao do desempenho organizacional. Um padro
significa um nvel de realizao ou de desempenho
que se pretende tomar como referncia. Os padres
funcionam como marcos que determinam se a
atividade organizacional adequada ou inadequada
ou como normas que proporcionam a compreenso
do que se dever fazer. Os padres dependem
diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros
que devero balizar o funcionamento do sistema. Os
padres podem ser tangveis ou intangveis,
especficos ou vagos, mas esto sempre relacionados
com o resultado que se deseja alcanar.
Na
verdade,
o
administrador
deve
compreender que um sistema eficaz de controle
precisa reunir os seguintes aspectos:
1.
Orientao estratgica para resultados. O

controle deve apoiar planos estratgicos e
focalizar as atividades essenciais que fazem a real
diferena para a organizao.
2.
Compreenso. O controle deve apoiar o processo

de tomada de decises apresentando dados em
termos compreensveis. O controle deve evitar
relatrios complicados e estatsticas enganosas.
3.
Orientao rpida para as excees. O controle

deve indicar os desvios rapidamente, atravs de
uma viso panormica sobre onde as variaes
esto ocorrendo e o que deve ser feito para
corrigi-las adequadamente.
4.
Flexibilidade. O controle deve proporcionar um

julgamento individual e que possa ser modificado
para adaptar-se a novas circunstncias e
situaes.
5.
Autocontrole. O controle deve proporcionar

confiabilidade, boa comunicao e participao
entre as pessoas envolvidas.
6.
Natureza positiva. O controle deve enfatizar o

desenvolvimento, mudana e melhoria. Deve
alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o
papel da penalidade e das punies.
Clareza e objetividade. O controle deve ser
imparcial e acurado para todos. Deve ser
respeitado como um propsito fundamental: a
melhoria do desempenho.
Existem vrios tipos de padres utilizados para

avaliar e controlar os diferentes recursos da
organizao, como:
Padres de quantidade. Como nmero de
empregados, volume de produo, total de
vendas, percentagem de rotao de estoque,
ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc.
Padres de qualidade. Como padres de qualidade
de produo, ndice de manuteno de mquinas e
equipamentos, qualidade dos produtos ou servios
oferecidos pela organizao, assistncia tcnica,
atendimento ao cliente etc.
Padres de tempo. Como permanncia mdia do
empregado na organizao, tempos padres de
produo, tempo de processamento dos pedidos
de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
Padres de custo. Como custo de estocagem de
matrias-primas, custo do processamento de um
pedido, custo de uma requisio de material, custo
de uma ordem de servio, relao custo-benefcio
7.
TIPOS DE CONTROLE
Cada organizao requer um sistema bsico de
controles para aplicar seus recursos financeiros,
desenvolver pessoas, analisar o desempenho
financeiro e avaliar a produtividade operacional. O
desafio saber como utilizar tais controles e aprimor-los para, com isso, melhorar gradativa e
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incessantemente
organizao.
desempenho
de
toda
Controles estratgicos
Os controles estratgicos so denominados
controles organizacionais: constituem o sistema de
decises de cpula que controla o desempenho e os
resultados da organizao como um todo, tendo por
base as informaes externas que chegam do ambiente externo - e as informaes internas - que
sobem internamente atravs dos vrios nveis
organizacionais.
Existem vrios tipos de controles estratgicos, a
saber:
Balano e relatrios financeiros
um tipo de controle do desempenho global
que permite medir e avaliar o esforo total da
organizao, em vez de medir simplesmente algumas
partes dela. O tipo mais utilizado de controle global
so os balanos contbeis e relatrios financeiros,
ressaltando aspectos como o volume de vendas,
volume de produo, volume de despesas em geral,
custos, lucros, utilizao do capital, retorno sobre o
investimento aplicado e outras informaes
numricas dentro de um inter-relacionamento que
varia de uma organizao para outra. Geralmente
um controle sobre o desempenho passado'e sobre os
resultados alcanados. Quase sempre permitem a
transposio de previses de vendas e previso de
despesas a serem incorridas, para proporcionar o
balano projeta-do ou uma espcie de projeo de
lucros e perdas como importante ferramenta para o
processo decisrio da organizao.
Controle dos lucros e perdas
O demonstrativo de lucros e perdas (L&P)
proporciona uma viso sinttica da posio de lucros
ou de perdas da organizao em um determinado
perodo de tempo, permitindo comparaes com
perodos anteriores e detectar variaes em algumas
reas (como despesas de vendas ou lucro bruto sobre
vendas) que necessitam de maior ateno por parte
do administrador. J que a sobrevivncia do negcio
depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como
importante padro para a medida do sucesso da
organizao como uma totalidade. Quando aplicado a
uma unidade especfica, o controle sobre L&P se

baseia na premissa de que o objetivo do negcio
como um todo gerar lucros, e cada parte da
organizao deve contribuir para esse objetivo. A
capacidade de cada unidade organizacional atingir um
determinado lucro esperado passa a ser o padro
adequado para medir seu desempenho e resultados.
Anlise do retorno sobre o investimento (RSI)
Uma das tcnicas de controle global utilizadas
para medir o sucesso absoluto ou relativo da
organizao ou de uma unidade organizacional a
razo dos ganhos em relao ao investimento de
capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida
pela DuPont Company como parte do seu sistema de
controle global. O sistema utilizado pela DuPont
envolve os seguintes fatores na anlise do RSI:
A anlise do RSI permite que a organizao
avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades
de negcios para verificar onde o capital est sendo
mais eficientemente empregado. Permite identificar
os produtos ou unidades mais rentveis, como
melhorar outros que esto pesando negativamente na
balana dos lucros. Com isso proporciona a
possibilidade de fazer uma aplicao balanceada do
capital em vrios produtos ou unidades
organizacionais para alcanar um lucro global maior.
Controles tticos
Os controles tticos so feitos no nvel
intermedirio e referem-se a cada uma das unidades
organizacionais - sejam departamentos, divises ou
equipes. Geralmente esto orientados para o mdio
prazo, isto , para o exerccio anual. Os tipos de
controles tticos mais importantes so:
Controle oramentado
Falamos de oramento quando estudamos os
tipos de planos relacionados com dinheiro. O
oramento um plano de resultados esperados
expressos em termos numricos. Atravs do
oramento, a atividade da organizao traduzida em
resultados esperados, tendo o dinheiro como
denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento oramentrio, relegando o controle
oramentrio a um segundo plano. O controle
oramentrio um processo de monitorar e controlar
despesas programadas das vrias unidades
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organizacionais, no decorrer de um exerccio anual,

apontando possveis desvios e indicando medidas
corretivas.
equiparam. No seu lado esquerdo est a rea de

prejuzo e no seu lado direito a rea de lucro.
Controles operacionais
Contabilidade de custos
A contabilidade de custos considerada um
ramo especializado da contabilidade. Trata de
informaes sobre distribuio e anlise de custos
considerando algum tipo de unidade-base, como
produtos, servios, componentes, projetos ou
unidades organizacionais. A contabilidade de custos
classifica os custos em:
Custos fixos. So os custos que independem do
volume de produo ou do nvel d atividade da
organizao. Qualquer que seja a quantidade de
produtos produzidos, os custos fixos permanecem
inalterados; mesmo que a empresa nada produza,
eles se mantm constantes. Envolvem aluguis,
seguros, manuteno, depreciao, salrios dos
gerentes, do pessoal de assessoria etc.
Custos variveis. So os custos que esto
diretamente relacionados, com o volume de
produo ou com o nvel de atividade da
organizao. Constituem uma varivel dependente
da produo realizada e englobam custos de
materiais dire-tos (materiais ou matrias-primas
que so diretamente transformados em produto
ou que participam diretamente na elaborao do
produto) e custos de mo-de-obra direta (salrios
e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas
de produo do produto).
Com base nos custos fixos e variveis, ppde-se
calcular o ponto de equilbrio (bre-ah-even point),
tambm chamado ponto de paridade. possvel
traar um grfico que permite mostrar a relao entre
a renda total de vendas e os custos de produo. O
ponto de equilbrio o ponto de interseco entre a
linha de vendas e a linha de custos totais. o ponto
em que no h lucro nem prejuzo. Ou em outros
termos, o ponto em que o lucro zero e o prejuzo
tambm.
O grfico do ponto de equilbrio uma tcnica
de planejamento e de controle que procura mostrar
como os diferentes nveis de venda ou de receita
afetam os lucros da organizao. O ponto de
equilbrio o ponto em que os custos e as vendas se
Os controles operacionais so feitos no nvel

operacional da organizao e so projetados ao curto
prazo.
Disciplina
Nas
organizaes
bem-sucedidas,
o
autocontrole e a autodisciplina das pessoas so
sempre preferidos ao controle externo ou disciplina
imposta pela fora. Para muitos autores, a disciplina
o ato de influenciar o comportamento das pessoas
atravs de reprimendas. Preferimos conceituar a
disciplina como o processo de preparar uma pessoa
de modo que ela possa desenvolver autocontrole e
tomar-se mais eficaz eirfseu trabalho. O propsito do
processo disciplinar desenvolvido pelo administrador
a manuteno de um desempenho humano de
acordo com os objetivos organizacionais. O termo
disciplina apresenta quase sempre uma conotao
simplista.de dar recompensas ou aplicar punies
aps o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu
prprio contexto, deve ser visualizada como o
desenvolvimento da habilidade ou capacidade de
analisar situaes, determinar qual
o
comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente
no
sentido de
proporcionar
contribuies organizao e receber suas
recompensas.
Boa parte das aes corretivas de controle no
nvel operacional realizada sobre as pessoas ou seu
desempenho. a chamada ao disciplinar: A ao
disciplinar a ao corretiva realizada sobre o
comportamento de pessoas para orientar e/ou
corrigir desvios ou discrepncias. Seu propsito
reduzir a discrepncia entre os resultados atuais e os
resultados esperados. A ao disciplinar pode ser
positiva ou negativa, dependendo do desvio ou
discrepncia ocorrido. A ao positiva toma a forma
de
encorajamento,
recompensas,
elogios,
treinamento adicional ou orientao pessoal. A ao
negativa inclui o uso de advertncias, admoestaes,
penalidades, castigos e at mesmo a demisso do
funcionrio. Quando necessria a ao disciplinar
negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes.
A primeira, dependendo da infrao cometida, deve
ser uma reprimenda ou advertncia. As reincidncias
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devem merecer um crescimento progressivo nas

penalidades para cada infrao sucessiva: advertncia
verbal, advcr-trtcia' escrita, suspenso e demisso.
Para que possa ser eficaz, a ao disciplinar
deve possuir as seguintes caractersticas:
1.
Deve ser esperada. A ao disciplinar deve ser

prevista em regras e proceditos e previamente
estabelecida. No deve ser improvisada, mas
planejada. A sano negativa imposta a fim de
desencorajar a infrao.
2.
Deve ser impessoal. A ao disciplinar no deve

simplesmente buscar punir uma determinada
pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situao.
Ela deve basear-se em fatos e no em opinies
ou em pessoas. No deve visar a pessoa, mas a
discrepncia, ao fato, ao comportamento em si.
Ela deve fundamentar-se em regras e
procedimentos.
3.
Deve ser imediata. A ao disciplinar deve ser

aplicada to logo seja detectado o desvio, para
que o infrator associe claramente a sua aplicao
com o desvio que provocou.
4.
Deve ser consistente. As regras e os

regulamentos devem ser feitos para todas ns
pessoas, sem excees. Devem ser justos e
equitativos,
sem
favoritismo
ou
tendnciosidade.
5.
Deve ser limitada ao propsito. Aps aplicada a

ao disciplinar, o administrador deve reassumir
sua atitude normal em relao ao funcionrio
faltoso. Tratar o funcionrio sempre como faltoso
puni-lo permanentemente, encorajando
hostilidade e autodepreciao, quando o certo
seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6.
Deve ser informativa. Isto , deve proporcionar

orientao sobre o que se deve fazer e o que no
se pode fazer.
As tcnicas de reforo positivo ou negativo que

vimos anteriormente constituem um excelente ponto
de partida para as situaes disciplinares do dia-a-dia.
PERSONALIDADE E
RELACIONAMENTO
Por toda a vida preza-se por liberdade de

expresso de idias e sentimentos, de escolha quanto
ao caminho profissional a seguir, de decidir como
conduzir a vida pessoal, os compromissos, a educao
dos filhos. Como, no entanto, as pessoas, de repente,
vem-se aprisionadas em hbitos estreitos e/ou
posturas negativas? difcil constatar que suas
escolhas se baseiam mais em atitudes repetitivas do
que num verdadeiro livre arbtrio. Por essas razes,
descobrir-se numa determinada tipologia de
personalidade pode ser, inicialmente, uma
experincia chocante. Mas, medida que se
identificam as fraquezas, certamente fica mais fcil
super-las. , por isso, que o estudo da personalidade
se torna fator fundamental na conduo de trabalhos
de formao de equipes. Sem a escolha das pessoas
adequadas para tal composio, pode-se estar fadado
ao insucesso.
O perfeccionista ou empreendedor
Este tipo tem um grande objetivo de vida: no
errar. De preferncia, nunca. fixado na ordem e na
perfeio, mas, geralmente, sente-se preso na
imperfeio. Acumula inmeros projetos ao mesmo
tempo e, quando finaliza um deles com uma
qualidade desejvel, acaba no se perdoando.
Dificilmente o perfeccionista vai relaxar. Ao contrrio,
seu alto grau de exigncia com relao a ele mesmo e
aos outros o faz permanecer em constante estado de
alerta. Este tipo tem um carter inabalvel:
norteado pelo pensamento correto e pela tica. Por
outro lado, comum sentir-se moralmente superior e
no direito de censurar os outros. Os verbos preferidos
de pessoas com este tipo de personalidade so
dever, precisar e ter de.
Focos de ateno
a) Na busca da perfeio, esquiva-se do erro e do
mal.
b) impulsivo e seu impulso tem pouca durao.
c) Enfatiza virtudes prticas como
economia, honestidade e esforo.
trabalho,
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d) Por ser empreendedor, pode chegar a ser um

workaholic, tendo dificuldade de harmonizar
famlia com o trabalho, o que o leva a bloquear
sentimentos inaceitveis.
e) Quando suas necessidades no so satisfeitas,
pode, inconscientemente, sentir raiva e
ressentimento.
f) No raro, o perfeccionista pode assumir
pensamentos maniquestas, levando-o a uma
postura intransigente, em que no h meio-termo.
Deixa de ser professor, que uma de suas
caractersticas, e passa a ser pregador, por vezes
irritando o ouvinte.
g) Quando criticado, por mais que assuma uma nova
postura, pode ficar ressentido por anos.
O dador ou prestimoso/prestativo
Pessoas com este tipo de personalidade
concentram-se nas necessidades dos outros o que
no quer dizer que toda essa disposio em ajudar
seja totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a
forma de afeio e aprovao. Serem amadas e
apreciadas uma questo fundamental para pessoas
com essa personalidade. Para isso, do apoio,
agradam, so conselheiras e prestativas. Obviamente,
tm facilidade extrema para atrair pessoas para
prximo de si, possuindo um excelente poder de
relacionamento. Dessa forma, seu empenho acaba
por torn-las presena indispensvel em vrios
crculos de relacionamentos. Tm uma coleo de
eus, que vai mostrando conforme a pessoa com
quem se relaciona. Possuem dificuldades no processo
de tomada de deciso e no gostam de assumir
lideranas, por isso apiam as pessoas que as tm.
e) Como
recompensa,
por
satisfazer
as
necessidades alheias, exige sua afeio e
aprovao e, caso no as tenha, pode entrar em
processo de hostilidade e de mrtir.
O desempenhador ou bem-sucedido
No h outro tipo de pessoa mais dedicada ao
trabalho do que esta. De acordo com HURLEY e
DOBSON (1995) pessoas com este tipo de
personalidade (...) reprimem o seu desejo por
relacionamentos de maneira que possam sustentar
uma relao harmoniosa com o mundo. Para elas, o
amor vem atravs de suas realizaes e da imagem.
Vem o mundo como desafio, por isso, destacam-se
em tudo o que fazem e no h obstculo que as
impea de seguir adiante em seus objetivos. O esprito
competitivo faz do desempenhador um lder
eficiente o que vem a coincidir com seus anseios,
pois quer ser o primeiro, liderar, aparecer.
organizado e eficiente. Esse verdadeiro mestre em
aparncia confunde o eu real com a identidade
profissional e pode perder de vista seus sentimentos,
j que o trabalho se torna um subterfgio para tudo.
Focos de ateno
a) Empreendimento: produtividade e desempenho.
Objetivos: tarefas e resultados.
b) Buscam a eficincia com fator de vida e temem o
fracasso, pensando que este far com que percam
o respeito e a reputao.
c) Pouco contato com a vida emocional. O corao
dos desempenhadores est no trabalho;
Focos de ateno
d) So mestres na arte de disfarar, mudando de

postura, imagem ou papel to rpida e
perfeitamente como um camaleo.
a) Para agradar aos outros, muitas vezes, abre mo

de suas prprias necessidades. Alis, nem sempre
as v.
e) O bem-sucedido corre o risco permanente de

iludir-se sobre si mesmo, acreditando passar uma
boa imagem.
b) Ao mesmo tempo, sente-se confinado pelo apoio

que d aos outros.
c) V como nica forma de ganhar ou reter o amor
de algum adaptar-se aos seus desejos.
d) No raro, manipula atravs da empatia que cria
por sua postura solcita.
O romntico ou individualista ou original

O individualista emotivo e focaliza a
sensibilidade
nas
prprias
necessidades
e
sentimentos. Tudo que se refere ao romntico remete
introspeco, ao mundo interior. O sentimento de
utopia acompanha sua trajetria, que almeja sempre
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o inatingvel. Fica espremido em sentimentos

superalimentados e mal-podados, o que d, ento,
para entender porque sua vida se torna montona,
quando as coisas acontecem conforme o previsto num
script. No lugar do convencional, prefere o criativo.
Nessa busca, encontra-se, freqentemente, com o
sofrimento sentimento que exerce fascnio sobre
esse tipo romntico, mas tambm trgico. Quando em
grupos, age como sugador de energia.
Focos de ateno
a) Desprezo pelo lugar-comum e pela superficialidade
de sentimentos.
b) A forma que encontra para enaltecer o lado
comum da vida por meio da perda, da fantasia,
dos vnculos com a arte e dos atos dramticos.
c) Os relacionamentos dos romnticos seguem o
ritmo instvel do ata-desata-reata, j que quer
sempre o melhor daquilo que est ausente.
d) Esse tipo extremamente sensvel tambm um
grande apoio para pessoas em processo de dor ou
crise.
O observador
O observador um tipo que se protege das
emoes fortes, principalmente quando envolvem
outras pessoas. Ele tem como meta a objetividade,
possui facilidade em produzir anlises mentalmente
claras e confiveis e, diante de novas situaes, capta
as informaes necessrias, compilando-as de forma
isolada e reconstruindo a situao de acordo com a
sua tica. Pessoas com este tipo de personalidade,
decididamente, so individualistas e preocupadas em
manter intacta a sua privacidade e evitar o contato
mais estreito. Ao se verem em pblico, sentem-se
afastados das pessoas, permitindose s emoes
somente quando est sozinho. Sua postura
distanciada faz dele o prprio observador.
c) Assiste vida do ponto de vista do espectador.

Alm da noo dos acontecimentos, essa postura
pode trazer-lhe uma sensao de isolamento.
d) Minimiza o contato para evitar o medo e a paixo.
O patrulheiro ou protetor ou legista

As dvidas so a sombra deste tipo, que passa a
vida questionando se o amor e a felicidade existem.
Um medo de acreditar e ser trado coloca o
patrulheiro sempre em estado de alerta, razo pela
qual a entrega no encontra espao em nenhuma
circunstncia. Suas aes esto sempre dentro das
leis, normas e regulamentos, o que faz com que,
muitas vezes, seja moroso no processo decisrio.
Alm disso, ao invs de agir, pensa e, por vezes, perde
oportunidades. Isso explica o fato de ter seu
crescimento pessoal truncado. O lado positivo que,
quando bem empregada, a mente questionadora
produz clareza de propsitos. Tambm identifica-se
com as injustias sociais e coloca-se com disposio
para trabalhar por uma causa em que acredita.
Quando erra, passa todo o tempo seguinte tentando
justificar o erro.
Focos de ateno
a) Mentalmente, o legista funciona com um Sim,
mas... ou Isso pode no dar certo.
b) Ele tem medo de admitir a prpria raiva e tem
medo de enfrentar a raiva dos outros.
c) O patrulheiro no convive bem com a autoridade,
podendo, algumas vezes, rebelar-se contra ela.
d) Para o protetor, o mundo repleto de ameaas.
e) Sua natureza questionadora leva-o a ver adiante
do que normalmente as pessoas vem: ele capaz
de identificar as verdadeiras motivaes e as
intenes
ocultas
que
influenciam
os
relacionamentos.
Focos de ateno
a) Valoriza o domnio emocional. Prefere eventos
estruturados, nos quais sabe, antecipadamente,
todos os passos e a direo a seguir, evitando
expor-se.
Esse verdadeiro gourmet da vida tem o poder

de reunir em torno de si o lado voltil das coisas.
b) Organiza os vrios aspectos da vida em

compartimentos separados, pois, na sua viso, no
h ligao entre eles.
Ele quer ser um eterno jovem, possui elevado

grau de energia e motivao e intuitivo. um
amante volvel que evita responsabilidades. Sua
O epicurista ou sonhador ou generalista
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grande dificuldade est em finalizar coisas que, por

sinal, inicia com a maior desenvoltura e entusiasmo.
Compromissos tambm representam um problema
para o epicurista, assim procura neutraliz-lo
deixando sua disposio vrias opes em aberto. A
atrao ao prazer uma forma de escapar ao
sofrimento.
Focos de ateno
a) Sempre aberto a coisas novas, busca projetos
interessantes para se envolver, porm tem
dificuldade de lev-los adiante.
b) O prazer o seu refgio contra o lado da vida que
considera negro (responsabilidades, sofrimento,
compromissos, envolvimentos mais profundos...).
c) Usa seu charme e talento para criar um clima
amistoso com as pessoas. Mas, no fundo, um
medroso.
d) O sonhador d o seu reino para evitar confrontos,
mas, quando eles acontecem, d um jeito de sair
pela tangente.
e) O epicurista tem uma capacidade incrvel de achar
conexes, paralelismos e ajustes que ningum v e
um talento para a sntese no-linear das
informaes.
O patro ou confrontador
Aquele tipo paizo, superprotetor e
controlador o retrato do confrontador, no por
acaso, tambm denominado o patro. Ao contrrio
do patrulheiro, esse tipo adora uma briga. No
ambiente de trabalho, certamente ser aquele que
luta pelos companheiros. Aproxima-se do lder de um
grupo com facilidade e, caso deseja estar nessa
posio, inicia o combate. Se no a quer, respeita a
pessoa que a tem. comum ver confrontadores em
postos de comando e, em geral, revelam-se lderes
capazes de usar o prprio poder com sabedoria. No
amor, porm, usa o argumento da proteo para
manter o poder e o controle da situao.
c) Para ele, tudo ou nada. Isso leva-o a perceber as

situaes em pontos extremos.
d) Como tem dificuldade de controlar os impulsos,
necessita estabelecer limites.
O mediador
pacificador
ou
preservacionista
ou
Os dois lados de uma mesma questo esto

sempre presentes na vida de pessoas com este tipo de
personalidade. Deseja possuir uma relao harmnica
com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas.
Sua capacidade de ver sob um ngulo de 360 graus,
torna-o precioso, um sbio na arte de apontar
solues. Uma forte necessidade de agradar as outras
pessoas leva o mediador, muitas vezes, a esquecer
seus prprios desejos. No exagero dizer que este
tipo conhece melhor desejos e necessidades dos
outros do que os prprios. Se solicitado para ajudar,
est ali presente prontamente desde que no exijam
dele uma postura. Equilibra-se em cima do muro.
Sim, talvez, muito pelo contrrio so
expresses que fazem parte do seu repertrio.
Focos da ateno
a) Facilmente substitui necessidades essenciais por
coisas desnecessrias.
b) A pessoa com esta personalidade enfrenta
dificuldades nas mudanas. Para ela, mais fcil
saber o que no quer do que o que quer.
c) O preservacionista no consegue dizer no.
Tomar iniciativas quanto separao tambm
motivo de angstia para ele.
d) Perde o senso com facilidade e, para amortecer a
energia fsica e a raiva, desvia-se para trivialidades.
e) A dificuldade de assumir uma posio pessoal
tambm desenvolve a capacidade de identificar o
que essencial para a vida de outras pessoas,
podendo, assim, ajud-las.
Focos de ateno
a) Os confrontadores se preocupam com a justia,
mas desprezam a fraqueza, nem conseguem
encarar as prprias.
b) O patro um exagerado no estilo pessoal.
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7 AVALIAO DE DESEMPENHO
um conjunto de atividades relacionadas

identificao, mensurao e gesto do desempenho
das pessoas na organizao.
Caractersticas:
Deve ser comunicada
Mais eficaz se realizada informalmente
Foco no comportamento
Quem deve avaliar o desempenho: a avaliao
do desempenho um processo de reduo da
incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de
consonncia. A avaliao reduz a incerteza do
funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do
seu desempenho. Na realidade, a avaliao do
desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as
pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua
contribuio organizao e ao cliente.
Auto-avaliao
do
desempenho:
nas
organizaes mais abertas e democrticas, o prprio
indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua
monitorao, com a ajuda do seu superior. O superior
fornece os parmetros.
O gerente: na maior parte das organizaes,
cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo
desempenho dos seus subordinados e pela sua
constante avaliao e comunicao dos resultados. O
rgo de RH entra com a funo de staff de montar,
acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
gerente mantm sua autoridade de linha avaliando o
trabalho dos subordinados por meio do sistema.
A equipe de trabalho: nesta modalidade, a
prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho
de cada um de seus membros e programa com cada
um as providncias Necessrias para sua melhoria
A avaliao do desempenho pode ter os
seguintes objetivos:
- adequao do individuo ao cargo;
- treinamento;
- promoo;
- incentivo salarial ao bom desempenho;
- melhoria das relaes humanas;

- estimulo maior produtividade, etc.
Vamos ver agora um resumo das principais tcnicas e
mtodos de avaliao de desempenho tradicionais,
com suas vantagens e desvantagens:
a) Relatrios: Constituem os procedimento mais
simples de avaliao de desempenho. Tm lugar
quando os chefes so solicitados a dar seu parecer
sobre a eficincia de cada empregado sob sua
responsabilidade.
Vantagens: rapidez, favorecem a livre expresso

e deixam documentada a opinio emitida.
Desvantagens: so incompletos, favorecem o

subjetivismo, podem deixar dvida quanto ao
significado dos termos empregados e dificultam a
tabulao dos dados obtidos.
b) Escalas grficas: um formulrio de dupla entrada,

no qual as linhas representam os fatores que esto
sendo avaliados e as colunas o grau de avaliao. Os
fatores correspondem s caractersticas que se deseja
avaliar em cada funcionrio e devem ser definidos de
maneira clara, sinttica e objetiva. Os graus de
variao indicam
quo satisfatrio o desempenho do empregado em
relao a cada um dos fatores.
Vantagens: mtodo simples, no exige

treinamento intenso dos avaliadores, fcil
tabulao, apresenta mais objetividade que os
relatrios.
Desvantagens: Apenas classifica os funcionrios

em bons, mdios ou fracos, sem oferecer
maiores esclarecimentos acerca das necessidades
de treinamento e potencial de desenvolvimento.
c) Escolha forada: Consiste em avaliar o desempenho

dos indivduos mediante a escolha de frases que
descrevem seu desempenho individual. O avaliador
recebe formulrios organizados em blocos de duas ou
quatro frases. Em cada bloco ele dever forosamente
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao
desempenho do funcionrio.
Vantagens: reconhecida como um mtodo que

proporciona resultados bastante confiveis, pois
minimiza a influncia da subjetividade do
avaliador.
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Desvantagens: sua elaborao muito complexa

e no proporciona maiores informaes sobre os
pontos fortes do avaliado.
d) Distribuio forada: consiste em colocar os

funcionrios em determinada categoria e avali-los
segundo determinado padro. Esse mtodo muito
limitado, pois baseado na comparao e tem como
premissa que em um grupo sempre haver
funcionrios bons, ruins e mdios. Como aplicar um
mtodo desse tipo em uma tima equipe sem
cometer injustias?
e) Pesquisa de campo: desenvolvida com base em
entrevistas feitas por especialistas em gesto de
pessoas aos supervisores. A partir delas avalia-se o
desempenho dos subordinados e procura-se
identificar as causas do desempenho deficiente, bem
como propor aes corretivas.
Vantagens: um mtodo bastante abrangente,

pois conduz a avaliao a um entrosamento com
treinamento, planos de carreira e outros
processos de gesto de pessoas.
Desvantagem: custo elevado para manuteno
dos especialistas que realizam as entrevistas e
lentido do procedimento.
f) Comparao binria: mtodo em que cada

indivduo do grupo comparado com cada um dos
outros elementos do grupo em relao a diversos
fatores de desempenho.
Vantagem: aplicao simples.
Desvantagens: muito baseado em comparao,

esclarece pouco a respeito dos comportamentos
que caracterizam as diferenas individuais no
trabalho.
g) Frases descritivas: apresenta semelhana com o

mtodo da escolha forada. Nele, o avaliador, de
posse de um formulrio contendo certo nmero de
frases, indica as que no correspondem ao
desempenho de seus subordinados. tido como um
mtodo pouco preciso.
h) Auto-avaliao: o mtodo pelo qual o empregado
avalia seu prprio desempenho. Pode assumir a forma
de relatrios, escalas grficas e at frases descritivas.
S apresenta validade quando aplicado a grupos com

notrio grau de maturidade profissional.
i) Incidentes crticos: consiste no destaque de
caractersticas ou comportamentos extremos
(incidentes crticos), que so desempenhos altamente
positivos ou negativos. O mtodo no leva em conta o
desempenho normal, preocupa-se apenas com os
excepcionais, sejam eles bons ou ruins. Assim, os
pontos fortes e fracos de cada funcionrios so
levantados a partir de seus incidentes crticos.
j) Avaliao 360: Nos mtodos de avaliao
tradicionais o funcionrio avaliado apenas pelo seu
chefe imediato. Quando muito, ocorre tambm uma
auto-avaliao. J a avaliao 360 graus inclui, alm
da autoavaliao, a avaliao dos pares, subordinados
e superiores. O funcionrio costuma ser avaliado
tambm por pessoas externas organizao, como os
clientes, fornecedores e parceiros.
l) Avaliao participativa por objetivos (APPO). Esse
mtodo de avaliao participa ativamente o
funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem
seis etapas:
Formulao de objetivos consensuais: o
desempenho dever estar focalizado no alcance
desses objetivos e sua avaliao depender
diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance
dos objetivos conjuntamente formulados:
aceitao plena dos objetivos se celebra uma
espcie de contrato formal ou psicolgico
situao sino qua non.
Negociao com o gerente sobre a alocao dos
recursos e meios necessrios para o alcance dos
objetivos: uma forma de custo para alcanar os
objetivos.
Desempenho: o desempenho constitui a
estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para
alcanar os objetivos pretendidos.
Constante monitorao dos resultados e
comparao com os objetivos formulados:
sempre que possvel, o prprio avaliado dever
fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar
os resultados e compar-los com os objetivos
traados.
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Retroao intensiva e contnua avaliao

conjunta: muita informao de retroao e,
sobretudo, suporte de comunicao para reduzir
a dissonncia e incrementar a consistncia.
tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no

em avaliaes passadas. As pessoas mudam e
merecem obter o crdito por seu desenvolvimento
profissional.
6. Erro de semelhana (auto-identificao)
Erros da avaliao de pessoas

A avaliao de desempenho sempre ser um
processo subjetivo para o avaliador. No fcil se
desprover de todas as simpatias ou antipatias para
avaliar corretamente uma pessoa. Porm, tomar
conscincia dos problemas mais comuns pode reduzir
os erros e tornar o processo mais justo e
transparente.
1. Efeito de Halo/Horn
a tendncia em estender uma avaliao
positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn)
de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem
fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores
separadamente. Se ele bom em algo,
automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o
contrrio. permitir que a avaliao seja influenciada
pela antipatia ou simpatia por algum.
2. Tendncia Central
Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de
atribuir notas muito baixas para no prejudicar o
avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las
no futuro.
3. Efeito de recenticidade
Costuma-se destacar na memria do avaliador
apenas os fatos mais recentes. Dificilmente conseguese lembrar de tudo que aconteceu num perodo de
um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar
a prtica de realizar anotaes frequentes.
4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo)
Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio
padro de desempenho. Isso faz com que alguns
paream muitos complacentes, enquanto outros
seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um
padro de desempenho essencial para reduzir essas
caractersticas pessoais.
5. Erro de "primeira impresso"
Sabe aquela estria de que "a primeira
impresso a que fica"? Isso tambm acontece na
avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador
O avaliador costuma ser mais favorvel queles

que se parecem consigo mesmo, seja pelas
caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais,
pela formao na mesma faculdade ou por pertencer
ao mesmo grupo social.
7. Erro de fadiga / rotina
Depois de preencher o 152. questionrio,
ningum consegue mais distinguir as diferenas entre
as pessoas. No se deve preencher uma avaliao
atrs da outra.
8. Incompreenso do significado dos fatores de
avaliao
Se os fatores de avaliao no estiverem
claramente definidos, poder ocorrer erros de
interpretao e ocasionar distores nos resultados.
Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho
exatamente no horrio determinado. Para outros,
cinco minutos de atraso no seria motivo de uma
avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por
exemplo, seria um processo essencial para tornar tal
item bem definido para todos
QUESTES DE CONCURSOS
(MPU Analista Administrativo 2010)
O novo diretor de determinado rgo pblico
pretende reestruturar as jurisdies das chefias e da
unidade de comando. Aps a reestruturao,
pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados
pelo restante da organizao.
Com base nessa situao hipottica, julgue os itens a
seguir.
01. Ao propor a departamentalizao, o diretor deve
considerar que as atividades com maior
participao para a consecuo dos objetivos da
organizao devero estar subordinadas ao nvel
hierrquico mais prximo base da pirmide
organizacional.
52
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
02. Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de

comando, o diretor deveria escolher a estrutura
funcional.
seria firmado contrato para transferir a outro ente

pblico, fora de sua estrutura, a execuo dos
servios prestados pelo rgo.
03. Caso os projetos interdisciplinares demandados

pelo rgo sejam poucos e apresentem baixo
grau de prioridade, o diretor deve optar pela
estrutura matricial funcional.
A partir das informaes apresentadas nessa

situao hipottica, julgue os itens que se seguem.
04. A adoo, pelo diretor, da estrutura linha-staff

aceleraria o processo decisrio.
12. Considerando-se que o referido rgo pblico

busca economia de escala, a centralizao
contraindicada.
05. Ao departamentalizar, o diretor deve considerar

os aspectos de ordem formal e informal.
Com relao s teorias de motivao no trabalho,

julgue os itens a seguir.
Com relao ao processo organizacional, julgue os

seguintes itens.
13. As teorias de motivao no trabalho so mais

voltadas para as razes do que para as
habilidades que levam certos indivduos a realizar
suas tarefas melhor que outros.
06. Um dos obstculos comunicao no processo

organizacional a avaliao prematura da
mensagem pelo receptor.
07. A ordem um exemplo tpico de comunicao
colateral no processo organizacional.
08. A comunicao constitui atividade que demanda
grande parte da ateno de quem ocupa cargo
gerencial.
09. No processo organizacional, o indicador utilizado
na avaliao de um curso para capacitao de
servidores de um rgo pblico corresponde a
um valor numrico, e o ndice depende do
nmero de concluintes dividido pelo total de
matriculados no curso.
10. O processo de planejamento contempla a
definio dos meios de acompanhamento e
avaliao dos resultados.
11. A distribuio do trabalho entre os
departamentos faz parte do processo de
controle.
Ao dar continuidade reestruturao de um rgo
pblico, o seu diretor pretende distribuir as
competncias internamente, ou seja, no mbito do
prprio rgo, a fim de tornar mais gil e eficiente a
prestao dos servios e conseguir economia de
escala na gesto dos custos operacionais e
administrativos. De antemo, o diretor decidiu que,
caso essa reestruturao no fosse bem sucedida,
14. A teoria da autoeficcia explica como as

intenes e os objetivos pessoais podem resultar
em determinado comportamento.
Joo presidente de empresa que possui trinta e
cinco franquias de uma rede de lojas de informtica.
Ele orgulha-se de saber tudo sobre seus empregados
e sempre procura conhecer as necessidades e
expectativas deles. Para Joo, no h segredos na
empresa, todos devem agir abertamente e contar os
problemas pessoais que possam interferir no
desempenho individual e organizacional. A premissa
de trabalho de Joo embasada na ideia de que o
lder deve fazer aquilo que um bom amigo faria,
embora tambm aja de forma autoritria, pois
instrui seus empregados a fazerem o que lhes dito
para fazer. Para o presidente, vale a seguinte regra:
S vou falar isso para voc uma vez. Se houver
reincidncia no erro, a demisso certa. Ao mesmo
tempo, Joo acredita na abertura, integridade e
honestidade e espera receber o mesmo que oferece.
As pessoas parecem gostar de trabalhar com ele,
pois permanecem, em mdia, dez anos na empresa,
enquanto o tempo estimado de permanncia das
pessoas no segmento de informtica de trs anos.
A partir da situao hipottica descrita, julgue os
itens seguintes.
15. Joo adota estilo de liderana ambguo, que pode
gerar, em seus subordinados, problemas de
sade ocupacional, apesar de algumas pessoas
gostarem de trabalhar com ele.
53
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APOSTILA 2013
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16. Joo ajusta seu estilo de liderana de acordo com

os comportamentos dos empregados da empresa
que lidera.
Julgue os prximos itens, a respeito de cultura e de
clima organizacionais.
17. Clima organizacional um fenmeno relacionado
s percepes e interpretaes comuns das
dimenses das atividades, do ambiente e das
polticas que caracterizam a organizao.
18. A cultura organizacional no comporta
gerenciamento, dado o descompasso, nas
organizaes, entre a situao real e a situao
ideal.
19. O clima organizacional resulta da percepo
compartilhada entre indivduos, de nfase afetiva
e cognitiva, acerca de prticas, polticas e
procedimentos formais e informais de uma
organizao.
(MPU Tcnico Administrativo 2010)
Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de
estrutura organizacional, natureza e finalidades das
organizaes formais modernas.
20. A organizao estruturada de forma simples e
centralizada em torno de uma autoridade
mxima adota estrutura funcional.
21. Chefias generalistas, estabilidade e constncia
nas relaes so caractersticas prprias da
estrutura organizacional linear.
22. Os rgos de assessoria da organizao em
estrutura linha-staff exercem autoridade de linha
sobre os colaboradores dos demais setores, com
o intuito de alcanar os objetivos organizacionais.
23. A estrutura matricial indicada para
organizaes que lidam com projetos especficos.
Acerca de departamentalizao, julgue os itens que

se seguem.
25. A departamentalizao funcional adequada

para o desenvolvimento de atividades
continuadas e rotineiras em que sejam utilizados
recursos especializados.
26. A departamentalizao por processos favorece a
rpida adaptao da empresa s mudanas
organizacionais.
27. De acordo com um dos princpios da
departamentalizao, as atividades de controle
devem estar separadas das que sero objeto de
controle.
28. A departamentalizao por clientes atende de
forma mais apropriada a organizao cujos
objetivos principais sejam o lucro e a
produtividade.
29. O enfraquecimento da especializao constitui
uma desvantagem da departamentalizao
geogrfica.
Paulo, novo diretor de uma organizao pblica,
pretende desenvolver um sistema de controle capaz
de apontar erros cometidos durante a execuo dos
servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu
novas formas de controle com base em informaes
que coletou pessoalmente, ao interagir com
colaboradores de todos os setores da instituio,
sem se restringir aos mtodos tradicionais de
obteno de dados.
Considerando essa situao hipottica, julgue os
seguintes itens, que dizem respeito ao processo
organizacional.
30. Ao coletar as informaes para definir as novas
formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo
comunicativo circular.
31. Para atender s demandas mais instveis e
urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a
rede formal de comunicao.
32. O sistema que Paulo pretende desenvolver

apresenta uma das principais caractersticas de
um
sistema
de
controle
efetivo:
a
instantaneidade.
24. A departamentalizao por produto permite uma

viso nica acerca da organizao e o controle
eficaz sobre seu conjunto.
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33. A concepo de uma nova poltica de controle

constitui ao de planejamento no nvel
operacional.
34. A definio de novas formas de controle resulta

do processo de planejamento.
O novo diretor de determinado rgo pblico,
objetivando apagar da memria dos servidores a
mxima manda quem quer, obedece quem tem
juzo, instituda na cultura da organizao pelo
antigo diretor, que permanecera no cargo durante
trinta anos, anunciou a realizao de certame para a
escolha de uma cano comemorativa dos quarenta
anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam
enaltecidos valores e princpios positivos que
norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a
tradicional reunio de prestao de contas mensal,
em que so comunicadas notcias
internas, como promoes, exoneraes e
apresentao de novos colaboradores.
Considerando essa situao hipottica, julgue os
prximos itens, a respeito de clima e cultura
organizacional.
35. A cano escolhida para representar o rgo
constitui um valor da cultura organizacional.
41. Uma das consequncias da estrutura matricial

evitar a ambigidade.
42. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um
servidor que esteja subordinado direta e
unicamente a um chefe, mas receba orientaes
tcnicas de outro rgo, essa situao
caracterizar uma estrutura linha-staff.
43. Caso o Ministrio das Comunicaes busque
contemplar uma estrutura que disponha seus
rgos componentes em reas especializadas em
assuntos especficos e que possua servidores
especialistas nestes temas, essa disposio
caracterizar uma estrutura funcional.
44. Atualmente, recomendada a existncia de
estruturas organizacionais com uma amplitude
administrativa que possibilite um menor nmero
de colaboradores por chefia.
45. Visando a otimizar os custos da organizao, uma
estratgia que pode ser adotada a
centralizao.
Julgue os itens a seguir, acerca da cultura
organizacional.
36. O antigo diretor do rgo exemplo de heri na

cultura organizacional desse rgo.
46. A cultura organizacional existente no Ministrio

das Comunicaes a mesma dos demais rgos
pblicos brasileiros, em suas trs esferas: federal,
estadual e municipal.
37. A mxima instituda na organizao pelo antigo

diretor no constitui smbolo da cultura
organizacional.
47. A anlise da cultura organizacional vislumbrada

efetivamente nas normas formais e escritas
existentes na organizao.
38. A referida reunio mensal corresponde a um rito

da cultura organizacional.
48. Um servidor que marcou a histria do Ministrio,

sendo citado como exemplo e modelo a ser
seguido pelos novos ingressantes, deve ser
entendido como exemplo de artefato da cultura
organizacional.
39. Infere-se da situao apresentada que o objetivo

do novo diretor do rgo est voltado para a
mudana da cultura organizacional, que,
envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o
clima organizacional, relacionado a aspectos mais
enraizados na organizao.
Acerca de estrutura e estratgia organizacional,
avalie os itens seguintes.
40. A estrutura organizacional que subordina um
funcionrio a dois chefes simultaneamente se
denomina estrutura linear.
49. As culturas organizacionais caracterizam-se mais

conservadoras ou mais flexveis, dependendo da
receptividade mudana de seus valores e de
suas pressuposies bsicas.
50. O discurso adotado pelos chefes reflete
facilmente a cultura organizacional vigente.
51. A sobrevivncia e o crescimento da organizao
dependem da manuteno intocada de sua
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cultura organizacional, de modo a fazer frente s

mudanas do ambiente externo.
52. A cultura organizacional um dos fatores
determinantes do clima organizacional.
61. Considerando
pressupostos
clssicos
da
qualidade, como aqueles preconizados por
Deming, a organizao deve criar, entre as
unidades organizacional, ntidas separaes de
espaos e nveis de acesso s comunicaes.
53. Vrias formas de aprendizagem, por exemplo:

rituais, cerimnias, histrias e mesmo a
linguagem utilizada na organizao, so utilizadas
para que a cultura organizacional seja assimilada
pelos novos servidores.
62. Um programa de qualidade eficaz na

administrao pblica deve ser capaz de,
independentemente da iniciativa de cada
servidor, ser instrumento de mudana de uma
cultura burocrtica para uma cultura gerencial.
Julgue os itens que se seguem, a respeito das novas

tecnologias gerenciais e das convergncias e
diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada.
63. Os clientes de rgos pblicos que possuem uma

gesto tradicional no so vistos com a mesma
ateno que dada a eles no setor privado, pois
caracteristicamente tais rgos no obtm seus
recursos diretamente de seus clientes e a
quantidade desses recursos independe do nvel
de satisfao desses clientes.
54. Do mesmo modo que a gesto privada, a gesto

pblica deve incentivar com total liberdade a
iniciativa de seus colaboradores desde que no
contrariem nenhuma proibio expressa na
legislao.
55. Atualmente, uma das tcnicas mais indicadas
para o recrutamento e a seleo de pessoal na
iniciativa privada baseia-se na gesto por
competncias, sendo a mesma tcnica indicada
para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na
gesto pblica.
56. Visando ao xito do processo de reengenharia,
prope-se na organizao que seu modelo seja
implementado top-down, ou seja, de cima para
baixo.
57. O lder da equipe assume papel preponderante
na
implementao
da
reengenharia
organizacional.
58. Caso determinado rgo pblico adote o modelo
puro da reengenharia, conforme proposto
originalmente, deve evitar adotar mudanas
radicais.
59. A deciso sobre se um produto ou servio

prestado na organizao pblica ou no de
qualidade do cliente.
60. As atividades de garantia e busca da qualidade
devem ser consideradas atividade-fim da
organizao pblica, sendo a obteno de
certificaes e premiaes um grande objetivo
organizacional a ser perseguido.
Pesquisa desenvolvida pelo governo brasileiro

identificou que, dos 7,5 milhes de crianas
matriculadas no programa bolsa-escola, cerca de 140
mil possuem deficincias quanto freqncia. As
crianas participantes desse programa devem obter
no mnimo 85% da freqncia em sala de aula para
que as suas famlias tenham direito ao incentivo da
bolsa. Tal pesquisa possui a finalidade de identificar
as deficincias no programa e, aps advertir as
famlias, cortar o incentivo durante um ms como
forma de presso. Alm do mais, o financiamento
das escolas est vinculado quantidade de crianas
existentes, o que torna seus dirigentes interessados
no aumento da freqncia.
Considerando o texto acima, julgue o prximo item.
64. O cenrio descrito no texto caracterstico de
um governo focado nos resultados.
65. Acerca do planejamento no processo
organizacional, assinale a opo correta.
a) Previso, resoluo de problemas e plano
so sinnimos de planejamento.
b) Aps a elaborao do planejamento
estratgico, as organizaes devem
elaborar a anlise dos ambientes externo e
interno, quando identificaro seus pontos
fortes e fracos, as ameaas e as
oportunidades.
c) Para que o processo de planejamento tenha
foco claro nas necessidades da organizao,
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deve-se restringir ao mximo a participao

de unidades organizacionais de nveis
hierrquicos inferiores.
d) Contribuio para o alcance dos objetivos,
precedncia sobre as outras funes
administrativas,
maximizao
dos
resultados positivos e minimizao das
deficincias so princpios gerais do
planejamento.
III - O encaminhamento de dvidas ao emissor

de uma mensagem a respeito do seu
contedo uma forma de feedback.
IV - A comunicao organizacional, por estar
embasada em padres de escrita e
estruturas preestabelecidas de mensagem,
independe da qualidade da comunicao
pessoal.
A quantidade de itens certos igual a
66. A respeito de motivao, liderana

desempenho, assinale a opo incorreta.
a) A liderana orientada para a tarefa, na qual

o poder decisrio se concentra no lder, de
perfil autocrtico, considerado o estilo de
liderana mais adequado de forma geral.
b) Necessidades no atendidas resultam em
frustrao. Apatia, depresso, agresso,
procura de outro local para trabalhar so
comportamentos resultantes do estado de
frustrao.
c) A motivao para o trabalho depende de
estmulos do ambiente e das necessidades,
interesses e valores das pessoas.
d) A liderana situacional depende do
comportamento do lder, das caractersticas
dos funcionrios, da natureza das tarefas e
das presses presentes na organizao.
67. Desenvolver a competncia da comunicao

deve
ser
um
objetivo
bsico
dos
administradores de organizaes e das pessoas
de forma geral.
A respeito do assunto abordado no fragmento
de texto acima, julgue os itens a seguir.
I-
Para evitar distores na recepo da

mensagem e impedimentos sua
transmisso, deve-se evitar a ocorrncia de
fatos geradores de rudos e de interferncias
na comunicao.
II - Autocrtica e reviso das prprias
mensagens, apresentao clara das idias,
estruturao lgica da mensagem, seleo
da forma mais elaborada e da linguagem
mais sofisticada para a mensagem so meios
para melhorar a comunicao de forma
geral.
a)
b)
c)
d)
1.
2.
3.
4.
68. Acerca das

organizaes
incorreta.
a)
b)
c)
d)
caractersticas bsicas das

formais, assinale a opo
A departamentalizao influenciada por

atos de descentralizao funcional e de
delegao de competncia.
A departamentalizao por funo tem
como vantagem a especializao das
unidades.
Considere que uma organizao apresente
as seguintes unidades organizacionais:
atendimento ao menor, atendimento ao
idoso, atendimento mulher. Nesse caso,
correto afirmar que a organizao utiliza
o
cliente
como
critrio
de
departamentalizao.
Importncia das atividades, necessidades
de controle e coordenao de atividades e
nfase na especializao so fatores a
serem considerados no processo de
departamentalizao.
A tarefa de dirigir est diretamente relacionada com

a interface entre as pessoas dentro de uma
organizao, quer sejam superiores, quer sejam
subordinadas, quer sejam pares.
Acerca do assunto abordado no texto acima, julgue os
itens a seguir. .
69. Perda de controle, excesso de conflitos, perda de
autoridade e responsabilidades negligenciadas
so indicativos de problemas de direo.
70. Empowerment no pode ser considerado como
simples
delegao,
pois
pressupe
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adicionalmente a criao ou o fortalecimento do

poder para atuar das pessoas que receberam as
novas responsabilidades.
71. Amplitude de controle consiste na quantidade de
subordinados que podem ser administrados por
uma pessoa. A amplitude ideal de controle
depende apenas da quantidade de subordinados
e de chefes.
72. Segundo as modernas vises de controle, o
controle da estratgia deve considerar se a
estratgia est sendo implementada conforme
estabelecido e se os resultados obtidos esto de
acordo com o esperado.
Em relao aos conceitos de planejamento, julgue os
tens a seguir.
73. O conceito central de planejamento consiste na
racionalizao das aes, na antecipao de
situaes organizacionais, na coordenao de
atividades e na maximizao dos resultados.
74. O ciclo clssico e amplo de planejamento
constituiu-se de planejamento, implementao,
controle
e
avaliao
e
realimentao/replanejamento.
Julgue os prximos itens relativos a qualidade total.
75. A qualidade total envolve todas as pessoas, todas
as funes e todos os rgos da empresa, bem
como a integrao de todas as atividades da
organizao.
76. Qualidade total um sistema que envolve toda a
empresa e que define a forma de apresentao
dos documentos organizacionais e normativos a
serem utilizados.
77. A qualidade total a propriedade ou
caractersticas de determinado produto ou
servio relacionada capacidade desse produto
satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas
dos que o utilizam.
elas o trabalho uma atividade to natural

quanto brincar ou descansar.
79. Para a teoria considerada, as pessoas preferem
superviso cerrada e, em geral, no gostam do
trabalho que executam.
80. As pessoas podem ser automotivas e

autodirigidas, pois so criativas e competentes,
de acordo com a Teoria Y.
Tendo em vista alguns aspectos gerais das
organizaes, julgue os itens a seguir.
81. Ritos, cerimnias e rituais so considerados
elementos
constitutivos
da
cultura
organizacional. Mostram o modo como os
procedimentos so implementados em uma
empresa, sem indicar qual deve ser o
comportamento das pessoas na organizao.
82. Um dos vrios planos que pode ser utilizado para
se contar com pessoas motivadas na organizao
o plano de pagamento baseado em habilidades,
que pode estar relacionado teoria de reforo,
existindo ligao entre o respectivo plano e a
teoria.
83. De acordo com o que postula a teoria de
liderana situacional, o estilo de liderana mais
adequado independe da disposio dos liderados
em relao tarefa, como a disposio em
assumir responsabilidades.
84. A nfase na padronizao dos processos de
trabalho quanto coordenao usualmente est
presente nas organizaes que desenvolvem uma
descentralizao horizontal limitada seletiva.
85. De acordo com a racionalidade limitada de
Simon, os gerentes, freqentemente, tendo em
vista a complexidade do processo decisrio,
assim como a limitao de informaes, aceitam
a deciso satisfatria, em vez de continuarem a
buscar a maximizao da deciso.
Em determinada poca da histria da administrao,

a Teoria Y foi considerada extremamente importante
como modelo de gesto. De acordo com as
caractersticas dessa teoria, julgue os itens a seguir.
86. Todo grupo bem treinado e capacitado para

realizar eficientemente suas atividades pode ser
considerado como equipe de trabalho.
78. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e

aceitam responsabilidades e desafios, pois para
87. O controle uma das funes da comunicao

interpessoal nas organizaes.
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88. Uma das vantagens da comunicao lateral

permitir que os membros da organizao
estabeleam relaes com os colegas.
No que se refere ao planejamento, julgue os itens
subsequentes.
89. A misso a razo de ser da organizao, a viso
de futuro define quantitativamente onde a
organizao deve chegar.
90. Quanto ao plano de ao, necessrio definir o
responsvel pelo plano, a justificativa, os
caminhos para se alcanar os objetivos almejados
e, entre outras coisas, a data de incio dos
trabalhos. Salienta-se ainda que o plano de ao
deve ser elaborado aps a definio do
diagnstico estratgico e no antes.
Novas competncias comeam a ser exigidas pelas
organizaes, que reinventam sua dinmica
produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho
e de resoluo de conflitos. Surgem novos
paradigmas de relaes das organizaes com
fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse
contexto, as relaes humanas no ambiente de
trabalho tm sido foco da ateno dos gestores, para
que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes
necessrias ao manejo inteligente das relaes
interpessoais.
Tendo o texto acima como referncia inicial e
considerando aspectos relevantes das relaes
humanas no ambiente de trabalho, julgue os itens
que se seguem.
melhor, pois possibilita agregar valor resoluo

de problemas.
94. So,
geralmente,
bem-sucedidos
os
relacionamentos interpessoais em que as
pessoas so capazes de demonstrar suas
necessidades e de relacion-las de modo eficaz
ao que os outros tm a lhes oferecer.
95. Nas relaes humanas, ocorre um conflito
quando um indivduo percebe que outra pessoa
afeta ou pode afetar negativamente algo a que
ele atribui importncia.
96. Como os efeitos dos conflitos, nos grupos de
trabalho, so sempre negativos, os gestores
devem lidar com eles com muita rapidez para
evitarem que se manifestem com freqncia.
No DPF, unidade do Distrito Federal. No exerccio do
cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares,
com tcnicos de nvel superior e com autoridades de
alto nvel hierrquico. Alm disso, deve
supervisionar trabalhos relacionados s reas de
pessoal, oramento, organizao, mtodos e
material. Essas atribuies exigem que ele seja
competente na comunicao interpessoal.
Em face da situao hipottica apresentada acima,
julgue os itens seguintes, relativos ao processo de
comunicao humana nas relaes internas e
pblicas de trabalho.
97. Lcio deve levar em conta que os canais de
comunicao diferem quanto capacidade de
transmitir informaes.
91. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem

no s agir com franqueza ao emitir suas
opinies mas tambm livrar-se da imposio de
limites nos relacionamentos pessoais ou
profissionais.
98. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por

contatos tanto horizontais quanto verticais, ele
deve usar a mesma linguagem em todas as
situaes.
92. A satisfao com o trabalho resulta de um

somatrio de elementos, entre os quais se inclui
a qualidade das relaes humanas vividas no
ambiente de trabalho, varivel de grande
impacto na produtividade.
99. Para enviar a seus superiores informaes

relativas publicao de nova legislao
pertinente ao trabalho do DPF, Lcio poder
fazer uso de e-mail, que um canal de
comunicao apropriado para esse fim.
93. Relaes humanas infortunadas geram nos

empregados duas possveis reaes: a espera
passiva, mas otimista, de que as condies
relacionais melhorem na organizao ou a
investida ativa de busca de melhoria dessas
condies. A segunda reao invariavelmente a
100. Quando Lcio se comunica com seus pares

utilizando terminologia especializada ou
linguagem especfica de seu grupo profissional,
ele est-se valendo de um jargo.
59
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101. Considere que, ao se comunicar com seus

superiores, Lcio manipule a informao para
que ela seja recebida de maneira mais
favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira
comunicao eficaz.
102. A comunicao de Lcio ser descendente toda
vez que ele estiver mantendo contato com
autoridades.
103. As redes de comunicao interpessoal utilizadas
por Lcio no DPF so caracterizadas como redes
informais de comunicao, pois ele conhece as
pessoas com as quais se comunica.
Suponha que, na organizao Felicidade Ltda., a
unidade de recursos humanos (RH) conta com 10
empregados. Nesse setor, o clima organizacional
vem-se caracterizando por manifestaes de inveja,
ressentimentos, inimizades pessoais.
As aes que o gerente de RH deve adotar para
melhorar o clima organizacional dessa empresa
incluem
104. Promover, em primeiro lugar, a negociao
entre os subordinados e a direo da
organizao, buscando conciliar as metas
organizacionais com os interesses individuais.
105.
Iniciar um processo de comunicao que exclua

o feedback centrado em mentira sobre
desafeto.
c) mobilidade gerencial.
d) taxa de rotatividade.
e) empowerment.
110. (TRE/AL) A funo ou um conjunto de funes,
(conjunto de tarefas ou de atribuies) com
uma
posio
definida
na
estrutura
organizacional formal de uma organizao, isto
, no organograma, denomina-se:
a) cargo.
b) matriz de atribuies.
c) mix de atividades.
d) escopo atribucional.
e) composto de tarefas orgnicas.
111. (TRE/AL) O planejamento estratgico:
a)
b)
c)
d)
e)
est voltado para o curto prazo e envolve

cada departamento da organizao.
est voltado para o futuro e envolve cada
operao da organizao.
est voltado para o mdio prazo e envolve
cada operao da organizao.
est voltado para o longo prazo e envolve a
empresa como totalidade.
constitui uma ferramenta de anlise de
apoio.
112. (TRE/PE) A departamentalizao por produtos

ou servios mais indicada quando:
a)
106. Realizar uma anlise organizacional revendo o

organograma, os fluxogramas, o estatuto e o
regimento interno.
107. Propor aos insatisfeitos que se demitam.
108. Estimular a auto-reflexo e, em um segundo
momento, implantar um processo participativo
que possibilite aos empregados exporem o que
sentem e proporem solues para melhorar o
clima organizacional.
109. (TRE/AL) O indicador usado para definir a
flutuao de pessoal entre uma organizao e
seu ambiente, definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da
organizao chamado de:
h necessidade de muita cooperao

interdepartamental, quando a preocupao
bsica o produto ou servio e os diversos
departamentos precisam sujeitar-se ao
objetivo principal que o produto.
b) a empresa precisa auto avaliar-se
profundamente, utilizando meios de
controle administrativo e organizacional.
c) a satisfao do cliente ou usurio a
principal meta da organizao
d) as circunstncias externas indicam que o
sucesso
da
organizao
depende
especificamente do seu ajustamento s
condies locais ou regionais
e) a organizao est trabalhando com clientes
A e C.
a) reengenharia.
b) absentesmo.
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113. (TRE/PE) H vrios elementos que concorrem

para acelerar a descentralizao da autoridade
nas organizaes, entre as quais esto:
a)
b)
c)
d)
e)
a
complexidade
dos
problemas
empresariais.
a empresa como um organismo passvel de
permanecer esttico.
a simplicidade das empresas que se tornam
cada vez maiores.
a dificuldade de se encontrar o bom senso.
a morosidade da concorrncia.
114. (TRE/PE) Adotando-se a estrutura linear,

medida que a empresa cresce:
a)
b)
c)
d)
e)
ela promove a criatividade e inovao para

manter o crescimento.
ela mantm a estabilidade e a constncia
das
relaes
formais
alavancando
poderosamente o crescimento.
ela serve como vantagem competitiva
contra os concorrentes.
ela
conduz
inevitavelmente
ao
congestionamento das linhas formais de
comunicao, principalmente na cpula que
centraliza fortemente as decises e o
controle.
ela gera agregados gerenciais de otimizao.
115. (TRE/PE) A tcnica de representao grfica

que se utilizam smbolos previamente
convencionados, permitindo a descrio clara
e precisa do fluxo, ou seqncia, de um
processo, bem como sua anlise e redesenho
chamada:
a) carta de processo contnuo.
b) mapofluxograma.
c) harmonograma.
d) cartograma.
e) fluxograma.
116. (TRE/PE) O principal objetivo de um manual de
organizao :
a)
apresentar a estrutura formal da empresa,

por meio da definio clara, racional e
objetiva de autoridade, responsabilidade,
atividades-fins e meio, assim como as
relaes criadas, de modo que coordene os
esforos das pessoas para que os objetivos
comuns sejam atingidos.
b)
c)
d)
e)
demonstrar o pensamento e a filosofia da

cpula da administrao no que se refere s
obrigaes que ela tenha decidido assumir e
aos requisitos que ela deve satisfazer em
todas as fases das operaes da empresa.
evidenciar um conjunto de instrues
escritas, elaborado para destacar em todos
os seus detalhes a rotina a ser seguida de
uma funo especfica.
tornar possvel a uniformidade e a
consistncia no tratamento, na aplicao e
utilizao de pontos especficos de uma
empresa.
reduzir
a
customizao
e
ao
aperfeioamento contnuo dos planos
gerais, tticos e macro-operacionais de
comercializao de produtos e servios.
117. (TRE/PE) O ponto em que a empresa, a um

determinado nvel de produo ou vendas, de
um ou mais produtos est operando sem
margem de lucro ou de prejuzo. Em outras
palavras, o total das receitas auferidas igual
aos custos incorridos para a produo do bem
ou servio pela empresa chamado de:
a) ponto de steinfenz.
b) ponto de wailreiss.
c) ponto de equilbrio.
d) ponto de abertura.
e) ponto de fechamento.
118. (TRE/PE) O agrupamento de funes
relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir os objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz o conceito de
a) controle gerencial.
b) departamentalizao.
c) centros de responsabilidade.
d) contabilidade administrativa.
e) centros de lucros.
119. (TRE/PE) Nos seus primeiros estgios, muitas
organizaes usam a estrutura organizacional
funcional,
adicionando
eventualmente
departamentos de assessoria e dando nfase a
um controle
a) departamental.
b) estrutural.
c) centralizado.
d) descentralizado.
e) matricial.
61
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120. (TRE/GO) Na ausncia de planos, a ao

organizacional perderia o sentido e se tornaria
aleatria e sem rumo. Nesse sentido, todo
planejamento se subordina a uma filosofia de
ao. O planejamento estratgico se
caracteriza por:
a)
b)
c)
d)
ser desenvolvido no nvel operacional mais

voltado para as contingncias internas no
sentido de antecipar-se a eventos que
possam ocorrer dentro da organizao;
ter
uma
base
predominantemente
retrospectiva, no sentido de aproveitar a
experincia passada;
ser orientado para o futuro, adaptando a
organizao a um ambiente mutvel,
dinmico e competitivo;
ser voltado para a adaptabilidade e inovao
dentro da organizao e se estende pelo
mdio prazo;
121. (TRE/GO) As capacidades cognitivas mais

sofisticadas do administrador, relacionadas
com o diagnstico de situaes e com a
formulao de alternativas para soluo dos
problemas, permitindo-lhe planejar o futuro,
interpretar a misso e desenvolver a viso
organizacional,
correspondem
s
suas
habilidades:
a) tcnicas;
b) conceituais;
c) humanas;
d) operacionais.
122. (TRE/GO) De acordo com Michael Porter, ao
analisar o ambiente competitivo, no processo
de planejamento estratgico, a empresa deve
focalizar o/a:
a)
b)
c)
d)
existncia de uma empresa potencialmente

forte no mesmo ramo de atuao.
comportamento dos consumidores.
grau de importncia dos produtos
substitutos.
todas as alternativas esto corretas.
123. (TRE/GO) Departamentalizao uma maneira

sistematizada de se agrupar atividades em
unidades organizacionais, definidas conforme
um determinado critrio, com o objetivo de
melhor adequao da estrutura aos objetivos
organizacionais.
Freqentemente,
nas
indstrias, a departamentalizao representa a

quebra do produto em partes essenciais, das
quais se encarregaro as pessoas responsveis
por sua manipulao e montagem. Neste caso,
ter
sido
utilizado
o
modelo
de
departamentalizao por:
a) Processo
b) Funes
c) Servios
d) Projeto
e) Geogrfica
124. (TRE/GO) Uma organizao pode ser
estruturada segundo diferentes critrios de
departamentalizao. Se a inteno da
organizao
estruturar-se
para
o
atendimento das necessidades do seu pblicoalvo, ela deve optar pelo critrio de
departamentalizao:
a)
b)
c)
d)
funcional em todos os nveis da hierarquia

organizacional
matricial no nvel operacional da hierarquia
organizacional
por produto em todos os nveis da
hierarquia organizacional
por cliente nos nveis estratgicos da
hierarquia organizacional
125. (TRE/GO) Para que as funes planejamento e

a organizao possam ser efetivas, precisam
ser complementadas pela funo direo, a ser
aplicada junto s pessoas, por meio de uma
adequada comunicao, da habilidade da
liderana e da motivao. Enquanto os
administradores dos nveis institucional e
intermedirio utilizam uma linguagem de
administradores para conversar entre eles, os
do nvel operacional devem se comunicar por
meio de duas linguagens distintas, a dos
administradores e dos no-administradores.
Assim, os supervisores costumam utilizar a
linguagem no administrativa por meio de
uma comunicao:
a)
b)
ascendente, com assuntos tipicamente

administrativos, tendo como interlocutor
outro administrador;
lateral, onde prepondera a ligao informal
ntima;
62
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c)
d)
corporativa, quando os funcionrios

participam de treinamentos terceirizados;
descendente, tratando de tarefas e tcnicas
utilizadas, com funcionrios responsveis
pela execuo;
126. (TRE/GO) A aplicao da reengenharia

geralmente se d em empresas que:
a)
b)
c)
d)
pretendem garantir o desenvolvimento

sustentvel e reconhecem a importncia das
revises constantes de estrutura.
buscam agilizar a obteno dos seus lucros,
pela reduo do seu pessoal empregado,
seguindo as melhores prticas japonesas.
esto em situao calamitosa ou que ainda
no esto em dificuldades, mas cuja
gerncia prev problemas.
pretendem transferir suas plantas industriais
para os pases perifricos.
127. (TRE/GO) O Administrador pode trabalhar nas

diversas especialidades da Administrao:
Produo, Finanas, Recursos Humanos,
Mercados ou Administrao Geral. O que vem
ocorrendo na prtica que o administrador
soluciona problemas, dimensiona recursos,
planeja sua aplicao, desenvolve estratgias,
efetua diagnsticos de situao, podendo ser
encontrado em todos os nveis hierrquicos da
organizao.
Os
administradores
que
implementam
os
planos
especficos,
desenvolvidos
no
nvel
intermedirio,
envolvendo-se
diretamente
com
os
funcionrios
no
administrativos
que
supervisionam as operaes e que se
constituem em links com o pessoal
administrativo so conhecidos como:
a) executivos
b) diretores
c) supervisores
d) facilitadores
128. (TRE/RS) A comunicao, em uma estrutura
organizacional,
torna-se
fator
preponderantemente facilitador para alcanar
as metas e os objetivos, previamente
planejados e claramente estabelecidos. Desta
forma, a comunicao deve ser:
a) clara, objetiva e direcionada.
b) resumida, com abordagem genrica e
abrangente.
c)
d)
clara, com abordagem abrangente

direcionada.
objetiva, direcionada e resumida.
129. (TRE/RS) Segundo Chiavenato, a centralizao e

a descentralizao referem-se ao nvel
hierrquico no qual as decises devem ser
tomadas. Assim, a descentralizao:
a)
b)
c)
d)
faz com que a organizao seja desenhada

dentro da premissa de que o indivduo no
topo possui mais autoridade.
elimina esforos duplicados de vrios
tomadores de deciso e reduz custos
operacionais.
permite que as decises sejam tomadas
pelas unidades situadas nos nveis mais
baixos da organizao.
requer que as decises sejam tomadas por
administradores que possuem uma viso
global da empresa.
130. (TRE/RS) Uma das vantagens da estrutura

organizacional baseada em equipes :
a)
b)
c)
d)
a auto-suficincia dos grupos para realizar o

trabalho;
a focalizao interna dirigida para dentro,
isto para o chefe;
a dupla subordinao, pois a equipe deve ter
um lder e, em muitos casos os funcionrios
tem o chefe departamental regular da
organizao;
a mudana de mentalidade das pessoas que
exige uma transformao da cultura na
organizao e consome pouco tempo;
131. (TRE/RS) Escolha a opo que define

corretamente o significado de Estratgias no
contexto de um plano estratgico.
a)
b)
c)
As estratgias estabelecem metas a serem

cumpridas para atingir os objetivos
organizacionais. Estas devem ser escolhidas
tendo clareza da anlise do meio ambiente.
As estratgias delineiam as maneiras da
organizao alcanar seus objetivos. Estas
devem ser escolhidas tendo clareza do
negcio ou misso organizacional.
As estratgias definem o grau de
diferenciao dos produtos ou servios da
organizao. So escolhidas a partir da
misso da organizao.
63
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d)
As estratgias apontam os pontos fortes e

fracos da organizao a partir da anlise da
concorrncia, do mercado e das aes
governamentais.
132. (TRE/RS) A organizao do trabalho de uma

equipe reflete sua imagem e, tambm, a da
empresa da qual faz parte. Portanto, correto
afirmar que:
a)
b)
c)
d)
um ambiente de trabalho organizado

permite maior controle, acesso mais rpido
s informaes e disponibilidade de tempo
para dar conta de outros processos
administrativos.
as rotinas administrativas independem de
planejamento, organizao, controle e
acompanhamento e, justamente por isso, a
equipe de trabalho tem seu tempo
otimizado.
uma reunio que alcana os seus objetivos
aquela que tem o maior nmero possvel de
participantes, que estejam ou no
envolvidos com os itens propostos na pauta,
proporcionando, dessa forma, agilizar a
tomada de deciso, gerando bons resultados
para a empresa.
os compromissos em uma agenda no
podem ser organizados por ordem de
prioridade, pois, dessa forma, facilitar o
atendimento a contento de todas as
demandas de servio e pessoas.
133. (TRE/RS)
Acerca
das
comunicaes
organizacionais, assinale a opo correta.
a)
b)
c)
d)
A informao contbil e nanceira segue o

uxo de comunicaes descendentes.
A comunicao de staff, ou assessoria, para
os departamentos segue o uxo ascendente
de comunicao.
Ocorre dissonncia quando o signicado
percebido pelo destino igual ao signicado
transmitido pela fonte.
Distoro signica uma alterao no sentido
da mensagem em suas passagens pelos
diversos agentes do sistema.
(TRE/RS) Avalie a correo das afirmativas abaixo a

respeito do Comportamento dos Grupos.
134. Os grupos formais so definidos pela estrutura
organizacional com atribuies de trabalho.
135. Os grupos informais so determinados pela

organizao que se juntam para executar uma
determinada tarefa.
136. Os grupos informais so alianas estruturadas
formalmente pela organizao e surgem em
resposta necessidade do contato social.
137. (TRE/GO) O programa de qualidade total tem

os seguintes objetivos, exceto o de:
a) melhorar a qualidade de vida dos
funcionrios/moradores
b) melhorar a qualidade dos produtos e servios
c) melhorar o ambiente de trabalho e o
atendimento do usurio
d) minimizar o aproveitamento dos recursos
disponveis.
(TRE/PR) No que se refere ao comportamento
organizacional, julgue os itens a seguir.
138. No existe relao entre o desempenho e a
motivao do indivduo e o estabelecimento de
metas nas organizaes.
139.
Um dos principais problemas das teorias da

motivao est no fato de no inclurem, entre
as principais necessidades humanas, aquelas
relacionadas estima. Elas incluem apenas
necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais
e de autorealizao.
140. De acordo com a teoria de liderana situacional,

se as pessoas so incapazes e inseguras, elas
requerem um comportamento diretivo por
parte do lder, em que ele define papis e
tarefas.
141. A liderana pode ser compreendida como a
induo de indivduos para que ajam tendo em
vista um objetivo comum.
142.
No que se refere a motivao, os empregados

com grande necessidade de realizao
estabelecem metas menos elevadas que
aqueles com pouca necessidade de realizao.
143.
O feedback de reviso do desempenho do

indivduo uma ao gerencial importante.
Deve ser entendido mais como aconselhamento
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que como julgamento e possibilitar que o

indivduo se mantenha com o moral elevado.
(TRE/PR) Tendo em vista aspectos gerais das
organizaes, julgue os itens que se seguem.
144.
A participao um conceito importante na

administrao por objetivos.
145. A comunicao capaz de influenciar os

indivduos
na
busca
dos
objetivos
organizacionais e fazer com que eles se
comprometam com a organizao.
146. Muito utilizada em tarefas complexas, devido a
seu perfil de descentralizao, a comunicao
formal tem sido cada vez mais utilizada em
organizaes que passam por processos de
flexibilizao organizacional.
147.
A departamentalizao ligada a produtos

facilita a coordenao entre os departamentos
da organizao.
148.
As organizaes insistem em adotar a estrutura

matricial, especialmente porque ela favorece a
interligao entre reas da organizao e
mantm a unidade de comando.
151. Problemas de relaes humanas afetam os

interesses, no apenas de duas ou trs pessoas
que a eles estejam diretamente ligadas, mas de
toda a equipe a que pertenam.
152. Em todo problema de relaes humanas,
necessrio que se determine o objetivo que se
pretende alcanar para a soluo do caso.
153. As caractersticas gerenciais que, muito
freqentemente, so responsveis pelo
surgimento de problemas de relaes humanas
no trabalho incluem a instabilidade emotiva, a
ganncia pelo poder e a capacidade para
diagnosticar situaes irascveis no grupo de
trabalho.
(TRE/AL) A maneira como as relaes humanas so
conduzidas em uma organizao tem forte impacto
na produtividade e na qualidade do trabalho. Com
referncia a esse tema, julgue os itens que se
seguem.
154.
(TRE/AL) Por mais bem elaborada e cuidadosa que

seja a poltica de recursos humanos e por mais que
se faa em benefcio do elemento humano, haver
sempre, em qualquer organizao, problemas de
relaes humanas no trabalho. Os problemas de
relaes humanas no ambiente profissional
constituem situaes no-desejadas, mais ou menos
graves, mas todas igualmente importantes, que
tero de ser solucionadas, para que delas no
decorram conseqncias mais graves que venham a
interferir na eficincia da organizao.
Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens
subseqentes.
149.
O manejo inteligente das relaes humanas no

trabalho pode levar superao de dificuldades
organizacionais, como o alto ndice de
absentesmo.
155. A diminuio da qualidade das relaes

interpessoais entre os empregados de uma
empresa est diretamente relacionada ao
aumento de produtividade.
156.
A valorizao do ser humano no ambiente

profissional fato gerador de produtos e
servios de melhor qualidade.
157. Relaes
humanas
infortunadas
entre
empregados que desempenham a mesma
funo normalmente so benficas, uma vez
que estimulam o esprito competitivo dos
empregados, o que gera resultados mais
positivos.
Os problemas de relacionamento interpessoal

podem ser facilmente resolvidos pela gerncia,
apenas por meio da coleta de informaes
acerca do contexto no qual eles ocorrem.
158. O relaxamento da cobrana de disciplina produz

incremento nos graus de satisfao dos
empregados, o que contribui para maior
eficincia no trabalho.
150. As manifestaes de descontentamento,

embora comuns em todo ambiente de trabalho,
no devem deixar de ser devidamente
consideradas e resolvidas.
(TRE/AL) A motivao um dos temas mais

fascinantes no campo do comportamento
organizacional e seu estudo melhora a
compreenso da dinmica organizacional. Alm
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disso, a motivao exerce um papel de grande

importncia
no
alcance
dos
objetivos
organizacionais, melhorando o desempenho dos
indivduos no trabalho. Acerca desse tema, julgue
os itens subseqentes.
159. De acordo com a teoria do reforo, o
comportamento humano independe do reforo.
160. A partir da compreenso de algumas teorias
motivacionais, algumas idias quanto
motivao podem ser dadas aos gerentes a
ttulo de sugestes: usar metas e feedback,
vincular recompensas por desempenho,
reconhecer diferenas individuais e no
permitir que os empregados participem de
decises que os afetem.
161.
(TRE/PE) No que se refere estrutura organizacional,

167. A departamentalizao funcional agrupa na
mesma unidade as pessoas que lidam com um
mesmo produto.
168. Estrutura matricial aquela em que duas ou
mais formas de estrutura so utilizadas
simultaneamente nos mesmos membros de
uma organizao.
169. Agrupar pessoas em unidades uma forma
importante de se coordenar os trabalhos na
organizao. Tais agrupamentos podem ocorrer
com base em conhecimento e habilidade,
processo de trabalho, cliente e local.
Um empregado poder estar motivado se um

determinado esforo levar a um bom resultado
e se esse resultado lev-lo a ter recompensas
que para ele sejam atrativas.
170. O alto nvel de formalizao, a unidade de

comando e a especializao elevada no
constituem caractersticas das estruturas
organizacionais tradicionais.
(TRE/PE) Em relao liderana, julgue os itens que

se seguem.
171. As principais vantagens da estrutura por

projetos em relao funcional incluem o
melhor atendimento ao cliente, melhor
atendimento ao prazo, alvio alta
administrao no que concerne integrao e a
maior satisfao dos tcnicos em razo de uma
viso de conjunto do projeto.
162. Os fatores que podem ser utilizados para

dimensionar o poder de indivduos ou grupos
na organizao incluem capacidade de lidar
com a incerteza, substitutibilidade, centralidade
organizacional e interdependncia do papel e
da tarefa.
163.
Quanto melhores as relaes lder-membro e

quanto mais fraco o poder de posio, maior
controle ou influncia o lder tem.
164. De acordo com as teorias contingenciais, no

existe um modo ideal de se liderar em todas as
situaes, ou seja, o melhor estilo de se liderar
depende da situao encontrada.
165. O lder transacional difere do lder
transformacional por fornecer, entre outras
coisas, viso e sentido de misso, alm de
expressar propsitos importantes e dar ateno
pessoal aos empregados.
166. O estilo de liderana autocrtico
caracterizado pela tomada de decises pelo
grupo, com participao mnima do lder e
liberdade aos indivduos.
(TRE/PE) As atividades organizacionais dependem de

algumas funes essenciais para se chegar eficcia,
ou seja, a resultados desejados pela organizao. O
planejamento e o controle so funes gerenciais
que auxiliam intensamente no crescimento da
organizao. Nesse sentido, julgue os itens abaixo.
172. As principais etapas do processo de
planejamento consistem em estabelecer um
objetivo ou um conjunto de objetivos, definir a
situao atual, identificar o que pode ajudar e o
que pode atrapalhar a consecuo dos
objetivos e elaborar um plano para atingir os
objetivos definidos.
173. Em vez de hierrquicos ou quantitativos, os
objetivos
definidos
no
processo
de
planejamento devem ser realistas, claros e
consistentes.
66
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174. Uma das principais caractersticas da

administrao por objetivos refere-se nfase
dada determinao participativa das metas.
175. Os sistemas de controle burocrtico baseiam-se
em normas e regulamentos rgidos, na
formalizao da estrutura e na centralizao
das decises.
176. O controle de desempenho visa impor os meios

pelos quais decises e aes devem ser
executadas nas organizaes.
177. Um sistema de controle com base em
resultados caracteriza-se pelo predomnio de
sistemas de controle de natureza financeira e
pela formulao anual de um conjunto de
metas explcitas e quantificadas que devem ser
alcanadas pelas unidades.
178. O controle familiar ou personalista, em
gerncia
realiza
um
controle
descentralizado e com mecanismos
formalizados, um tipo de controle
utilizado em pequenas empresas.
que a
mais
mais
muito
(TRE/PE) Acerca dos processos organizacionais e em

relao comunicao e direo, julgue os itens
subseqentes.
179. A percepo seletiva um processo que
aparece na comunicao, pois os receptores
vem e ouvem seletivamente com base em
suas necessidades, experincias, formao e
outras caractersticas pessoais.
180. Tendo em vista a compreenso do processo de
comunicao, deve-se considerar fatores como:
quem est comunicando a quem, a linguagem
utilizada e o contedo da comunicao,
devendo-se, entretanto, desconsiderar o
contexto em que a comunicao ocorre.
181. O trabalho pode ser coordenado pela
padronizao dos processos de trabalho, pela
superviso direta e no pela padronizao dos
resultados.
182. As responsabilidades do dirigente excluem a
definio de diretrizes, a atribuio de
responsabilidades
aos
integrantes
da
organizao e o estabelecimento de metas.
183. (ESAF)
O
agrupamento
de
funes
relacionadas em unidades gerenciveis para
atingir os objetivos organizacionais de maneira
eficiente e eficaz o conceito de:
a)
b)
c)
d)
contabilidade administrativa;
departamentalizao;
centros de responsabilidade;
controle gerencial.
Nas organizaes hoje existentes, pode-se encontrar

uma enorme gama de variaes na distribuio da
autoridade, indo desde uma forte centralizao at
uma descentralizao muito ampla. A questo da
centralizao/descentralizao da autoridade
muito discutida, tanto no mundo acadmico quanto
no contexto empresarial. Julgue os tens a seguir.
184. As decises descentralizadas so mais
consistentes com os objetivos globais da organizao.
185. As pessoas que vivem mais de perto os
problemas so as mais Indicadas para resolvlos.
186. A centralizao evita a duplicao de esforos e
reduz os custos operacionais da empresa.
187. A descentralizao pode causar variaes nas
polticas e nos procedimentos empresariais.
188. As decises centralizadas so sempre
distorcidas pelo distanciamento dos fatos.
189. (ESAF) Depois do baixo desempenho de uma
empresa do setor de mveis no ltimo ano, o
CEO resolveu redesenhar a sua estrutura
organizacional e terceirizar algumas reas.
Para que a empresa tenha sucesso e d
continuidade aos seus negcios, sem
desmotivar sua equipe, sua deciso no
poder ser tomada com o objetivo nico de:
a)
competncia nos negcios: por meio da

terceirizao, a administrao da empresa
poder concentrar-se no seu negcio
principal e delegar a terceiros atividades de
apoio;
b) excelncia operacional: a empresa se tornar
mais gil, porque se dedicar mais ao core
business, concentrando-se em questes
significativas e estratgicas para a empresa;
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c)
d)
e)
downslzlng: que permitir empresa obter

maior eficincia na utilizao de seus
recursos e reduo de custos, alm de
reduzir a hierarquia e simplificar os seus
processos;
razes de ordem financeira: reduo de
custos passveis de enxugamento e economia na utilizao de recursos da empresa;
reduo.de salrios: desobrigar a empresa
de encargos sociais e.legais; para reduzir
benefcios concedidos s pessoas da
organizao; demisso; reduo salarial.
190. Assinale a opo que descreve corretamente a

funo de planejamento.
a)
b)
c)
d)
e)
Quando o gerente pensa no futuro,

decidindo no presente objetivos a serem
alcanados, fazendo uma previso da
alocao de recursos, diz-se que ele est
exercendo a funo de planejamento.
Quando o gerente pensa no futuro,
decidindo no presente qual a melhor
estrutura a adotar, determinando funes e
nveis de autoridade, diz-se que ele est
Quando o gerente pensa qual a melhor
forma de comunicar ao grupo de funcionrios o trabalho a ser executado, estimulando
o desempenho produtivo, dlz-se que ele est
Quando o gerente pensa qual o melhor
processo a ser adotado, estabelecendo normas de trabalho, materiais e equipamentos
que devero ser utilizados, diz-se que ele
est exercendo a funo de planejamento.
Quando o gerente analisa relatrios
relativos produo e s vendas e os
compara com as metas estabelecidas,
tomando medidas corretlvas, dz-se que ele
est exercendo a funo de planejamento.
191. Na Administrao so definidas funes para o

administrador, com o objetivo de otimzar o
uso dos recursos organizacionais, para
alcanar os objetivos pretendidos cujo
desempenho independe da caracterstica
pblica ou privada da organizao. So elas:
a)
b)
interpessoais, informacionais, direo e

deciso;
planejar, organizar, dirigir e controlar;
c)
d)
e)
mapeamento do ambiente, planejamento

estratgico, responsabilidade social e viso
geral;
planejamento,
desburocratizao,
alinhamento
poltico
e
gerncia
participativa;
planejamento estratgico, planejamento
ttlco e planejamento operacional.
192. Para representar a estrutura organizacional e

seus departamentos, utiliza-se o organograma.
Assinale a alternativa que no compreende
uma finalidade do organograma.
a)
b)
c)
d)
e)
Os rgos componentes dentro da empresa.

Detalhamento das atividades que compe o
cargo.
De forma genrica, as funes desenvolvidas
pelos rgos.
As
vlnculaes
e/ou
relaes
de
interdependncia entre rgos.
Os nveis hierrquicos que compem a
organizao.
Assinale como verdadeira (V) ou falsa (F) as frases

relacionadas com o planejamento e objetlvos das
organizaes.
193. O trabalho envolvendo a combinao e direo
da utilizao dos recursos necessrios para
atingir
objetivos
especficos
chama-se
administrao.
194. Uma organizao uma combinao
intencional de pessoas e de tecnologia para
atingir um determinado objetlvo.
195. O processo de decidir que curso de ao dever
ser tomado para o futuro est associado ao
conceito de planejamento.
196. O processo de decidir que curso de ao dever
ser tomado para o futuro est associado ao
conceito de controle.
197. Organizaes com estruturas caracterizadas
pela formao em equipes, descentralizadas,
diferenciadas por objetlvos e integradas por
comunicaes intensivas, so:
a) tticas;
b) matriciais;
c) departamentalizadas;
d) atomizadas;
e) estratgicas.
68
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
(Cespe/INSS 2008) Acerca de gesto de competncias, julgue os itens seguintes.

198. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado
contexto organizacional.
199. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo
para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho.
200. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e
perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional.
GABARITO
1
F
16
V
31
F
46
F
61
F
76
F
91
F
106
V
121
B
136
F
151
V
166
F
181
F
196
F
2
F
17
V
32
V
47
F
62
V
77
V
92
V
107
F
122
D
137
D
152
V
167
F
182
F
197
D
3
V
18
F
33
F
48
V
63
V
78
V
93
V
108
F
123
A
138
F
153
F
168
V
183
B
198
V
4
F
19
F
34
V
49
V
64
V
79
F
94
F
109
D
124
D
139
F
154
V
169
V
184
F
199
F
5
V
20
F
35
F
50
F
65
D
80
V
95
V
110
A
125
D
140
V
155
F
170
F
185
V
200
F
6
V
21
V
36
V
51
F
66
D
81
F
96
F
111
D
126
C
141
VF
156
V
171
V
186
F
7
F
22
F
37
F
52
V
67
B
82
V
97
V
112
A
127
C
142
V
157
F
172
V
187
V
8
V
23
V
38
V
53
V
68
A
83
F
98
F
113
A
128
A
143
V
158
F
173
F
188
F
9
F
24
F
39
F
54
F
69
V
84
V
99
F
114
D
129
C
144
V
159
F
174
V
189
E
10
V
25
V
40
F
55
F
70
V
85
V
100
V
115
E
130
A
145
V
160
F
175
V
190
A
11
F
26
F
41
F
56
V
71
F
86
F
101
V
116
A
131
B
146
F
161
V
176
F
191
B
12
F
27
V
42
V
57
V
72
V
87
V
102
F
117
C
132
A
147
V
162
V
177
V
192
B
13
V
28
F
43
V
58
F
73
F
88
V
103
F
118
B
133
D
148
F
163
F
178
F
193
V
14
F
29
V
44
F
59
V
74
V
89
F
104
V
119
C
134
V
149
F
164
V
179
V
194
V
15
F
30
V
45
V
60
F
75
V
90
V
105
V
120
C
135
F
150
V
165
F
180
F
195
V
69
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
8 GESTO DA QUALIDADE
Implementao da Gesto Estratgica da

Qualidade
A Gesto da Qualidade Total GQT, enquanto

uma nova filosofia de gesto empresarial, merece
destaque no campo da Administrao Pblica.
Implementar a filosofia da GQT nos servios pblicos
significa, antes de tudo, reverter questes cruciais
referentes participao do cidado no processo de
gesto pblica e ao seu controle social, articulando o
funcionamento dos servios s realidades nacionais.
A implementao da gesto estratgica da

qualidade engloba:
Metodologia
Qualidade
de
Gesto
Estratgica
da
A metodologia da gesto Estratgica da

Qualidade engloba:
a definio da abordagem estratgica da
qualidade a ser adotada na organizao;
a anlise ambiental tanto no mbito interno
como no externo da organizao
a identificao das pessoas que contribuem
ou tem potencial para tanto, de forma ativa,
para a gesto da qualidade na organizao.
a) Abordagem estratgica da qualidade
A organizao que pretende alcanar um
padro de excelncia para seus produtos e servios
deve buscar: satisfao dos clientes, dentro do
conceito de qualidade com objetivos estratgicos;
excelncia da tecnologia utilizada, com o adequado
controle de processos, seja na fabricao de produtos,
seja na prestao de servios.
b) Anlise ambiental
A anlise ambiental realizada atravs de uma
avaliao de conjuntura que possibilita o
conhecimento atual da organizao e do meio em que
ela atua, compreendendo duas fases: analise e
sntese.
c) Mapeamento de participantes
Este mapeamento refere-se identificao dos
personagens que contribuem de forma ativa para a
Gesto Estratgica da Qualidade na organizao.
definio da misso corporativa centrada na

qualidade;
anlise da competncia;
avaliao de ambientes;
a anlise de recursos;
Qualidade no Setor Pblico

a) Os desafios
Cultura
da
rotatividade
governamental.
no
setor
O fato de o aumento de clientela no

significar aumento de recursos.
A questo tica implicada no equilbrio entre
qualidade e quantidade.
A principal dificuldade cultural na implantao
de programas de gesto de qualidade no setor pblico
a mudana constante de administradores e de
programas polticos, quebrando o que Deming
recomenda para o sucesso da QT: a constncia de
propsitos.
A noo de Sistema de Qualidade Total
requer a observncia e prtica de princpios gerenciais
especficos, indispensveis implementao da
Gesto pela Qualidade Total, entre os quais destacamse:
A gesto participativa, com base em uma
estrutura horizontal e descentralizada, e na
prtica do trabalho em equipe.
O gerenciamento de processos, tendo em
vista a melhoria contnua da forma como cada
aspecto do trabalho realizado.
O permanente desenvolvimento dos recursos
humanos, no apenas em termos de
treinamento e capacitao profissional, mas
sobretudo com relao valorizao pessoal
do trabalho e da funo pblica.
70
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
A delegao de competncia e de autoridade,

aliada disseminao de informaes, com
base no princpio da descentralizao.
A preveno do problema, tendo em vista a
eliminao do dispndio relativo a aes
corretivas posteriores prestao do servio.
O planejamento simultneo da qualidade , em
termos de misso organizacional, bem como
em funo das etapas de produo do servio
a ser desenvolvido, seja nas atividades de
suporte, seja na interface com o usurio.
A observncia de tais princpios e a difuso de
prticas gerenciais condizentes implica um processo
de mudana cultural na organizao, do qual depende
o sucesso da Gesto pela Qualidade Total. Essa
mudana cultural deve ter como base a constncia de
propsito da alta administrao e de todo o corpo
funcional no compromisso com a qualidade. Significa
promover a qualidade como um valor organizacional,
desenvolvendo uma cultura corporativa de apoio a
qualidade.
b) Reflexo sobre qualidade e cidadania

A Administrao Pblica brasileira vem
passando por algumas reformas administrativas, com
enfoques voltados para a redefinio do campo de
interveno do Estado, redimensionamento da
mquina governamental e aperfeioamento do
desempenho burocrtico.
O objetivo principal dos esforos reformistas
traduz-se em dotar a Nao brasileira de um Estado
moderno e eficaz, legitimado pela sociedade, cuja
funo principal seja atender suas necessidades e
anseios, atravs da prestao de servios bsicos, em
conformidade com os padres de qualidade
almejados.
Sob essa tica, o modelo de gesto pela
Qualidade Total deve ser considerado como um
instrumento para a consecuo de tal objetivo, a ser
alcanado a partir da aplicao dos princpios,
conceitos e mtodos nas organizaes do servio
pblico.
Entretanto, considerando os princpios bsicos
pela Qualidade Total, possvel visualizar algumas
dificuldades sua aplicao em determinados
contextos da Administrao Pblica, sobretudo
quando
se
admite
a
dimenso
poltica
freqentemente predominante sobre os critrios de
competncia que se reflete negativamente: na
composio de quadros de dirigentes e funcionrios,
no alto grau de rotatividade dos dirigentes e na
ausncia de instrumentos de valorizao dos recursos
humanos comprometendo sua estrutura de pessoal
em termos de liderana e capacidade gerencial.
Aliado a isso, a realidade do servio pblico no
Brasil evidencia processos decisrios impositivos, uma
burocracia despreparada e vulnervel s presses de
grupos de interesses, associados ainda a fatores
ambientais restritivos, de natureza econmica,
poltica, social e cultural, que caracterizam a dinmica
da Administrao Pblica.
O que se observa como traos caractersticos da
Administrao Pblica brasileira so disfunes na
prpria concepo do Estado, devido ao baixo nvel de
organizao da sociedade civil e a falta de
expectativas dessa sociedade frente atuao do
Governo e a imunidade da burocracia a controles
externos.
O exerccio da cidadania, que ponto-chave
para a garantia da qualidade nos servios pblicos,
passa pelo entendimento de que o cidado o
pblico-alvo do servio pblico, cabendo a ele
participar ativamente do processo de gesto pblica,
seja identificando necessidades e demandas, seja
controlando e cobrando seus direitos. Torna-se
indispensvel perceber o servidor pblico, no
exerccio de sua funo como representante ativo do
cidado, de forma que no haja distanciamento entre
a Administrao Pblica e seu prprio pblico.
Traduzir o conceito de Qualidade Total nos
servios pblicos significa no somente promover
uma srie de transformaes urgentes nos mtodos
de trabalho, mas sobretudo uma mudana nas
correlaes de poder e nos jogos de interesse. Implica
implementar uma prtica social bem mais
abrangente, na qual a qualidade esteja embutida na
prpria definio do pblico.
Veremos a seguir as principais ferramentas
utilizadas no Controle de Qualidade, como um tema
novo a probabilidade de cair na sua prova altssima.
MELHORIA CONTNUA
A melhoria contnua teve seu incio com autores
vinculados com a Teoria Matemtica. Ela comeou
com os primeiros trabalhos de implantao do
71
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
controle estatstico de qualidade. Nenhum programa

de melhoria organizacional decretado de cima para
baixo bem-sucedidp. Todos os processos de
mudana desenvolvidos com sucesso comearam
pequenos. Na maioria dos casos, comearam apenas
com uma equipe de baixo para cima, ou seja, da base
para a cpula. A melhoria contnua uma tcnica de
mudana organizacional suave e contnua centrada
nas atividades em grupo das pessoas.
3.
Reconhecer os problemas abertamente.
4.
Promover a discusso aberta e franca.
5.
Criar e incentivar equipes de trabalho.
6.
Gerenciar projetos por intermdio de equipes

multifuncionais.
7.
Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
Visa qualidade dos produtos e servios dentro

de programas a longo prazo, qur privilegiam a
melhoria gradual e o passo a passo por meio da
intensiva colaborao e participao das pessoas.
Trata-se de uma abordagem incremental e
participativa para obter excelncia na qualidade dos
produtos e servios a partir das pessoas.
8.
Desenvolver a autodisciplina.
9.
Comunicar e informar a todas as pessoas.
A filosofia da melhoria contnua deriva do

haizen (do japons Jmi, que significa mudana, e zen,
que significa bom). Kaizen uma palavra que
significava um processo de gesto e uma cultura de
negcios e que passou a significar aprimoramento
contnuo e gradual, implementado por meio do
envolvimento ativo e comprometido de todos os
membros da organizao no que ela faz e na maneira
como as coisas so feitas. O kai-zen uma filosofia de
contnuo melhoramento de todos os empregados da
organizao, de maneira que realizem suas tarefas um
pouco melhor a cada dia.
Fazer sempre melhor. uma jornada sem fim
que se baseia no conceito de comear de um modo
diferente a cada dia e que os mtodos de trabalho
podem ser sempre melhorados. Mas, a abordagem
kaizen no significa somente fazer melhor as coisas,
mas conquistar resultados especficos (como
eliminao do desperdcio - de tempo, material,
esforo e dinheiro - e elevao da qualidade - de
produtos, servios, relacionamentos interpessoais e
competncias pessoais) para reduzir custos de
fabricao, projetos, estoques e distribuio a fim de
tornar os clientes mais satisfeitos.
10. Treinar intensamente e capacitar todas as

pessoas.
O kaizen foi o primeiro movimento que pregou
a importncia das pessoas e das equipes com sua
participao e conhecimentos. O kaizen no se baseia
em equipes de especialistas, como ocorre com a
administrao da qualidade total, mas com a
participao de todos os funcionrios. O trabalho em
equipe pea essencial, pois todos os assuntos no
so exclusividade ou responsabilidade pessoais de
algum, mas de todas as pessoas. O kaizen requer
pessoas incentivadas a pensar e treinadas para pensar
crtica e construtivamente.
QUALIDADE TOTAL
A qualidade total uma decorrncia da
aplicao da melhoria contnua. A palavra qualidade
tem vrios significados. Qualidade o atendimento
das exigncias do cliente. Por trs dos conceitos de
qualidade est a figura do cliente. Que pode ser
interno ou externo.
Para o kaizen, nada esttico, pois tudo deve

ser revisto continuamente. As melhorias no precisam
ser grandes, mas devem ser contnuas e constantes. A
mudana endmica. Na realidade, o kaizen uma
maneira de pensar e agir baseada nos seguintes
princpios:
Enquanto a melhoria contnua da qualidade

aplicvel no nvel operacional, a qualidade total
estende o conceito de qualidade para toda a
organizao,
abrangendo
todos
os
nveis
organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do
cho da fbrica at a cpula em um envolvimento
total. A melhoria contnua e a qualidade total so
abordagens incrementais para obter excelncia em
qualidade dos produtos e processos. O objetivo
fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas
seguem um processo composto das seguintes etapas:
1.
Promover aprimoramentos contnuos.
1.
2.
Enfatizar os clientes.
Escolha de uma rea de melhoria, como reduo

da porcentagem de defeitos; reduo no tempo
de ciclo de produo; reduo no tempo de
72
ADMINISTRAO PBLICA
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a

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parada de mquinas ou reduo do absentesmo

do pessoal.
2.
Definio da equipe de trabalho que tratar da

melhoria. A melhoria contnua e a qualidade
total pem forte nfase no trabalho em equipe.
So tcnicas participativas para mobilizar as
pessoas na derrubada de barreiras qualidade.
3.
Identificao dos benchmarks. Benchmark

significa um padro de excelncia que deve ser
identificado, conhecido, copiado e ultrapassado.
O benchmark pode ser interno (de outro
departamento, por exemplo) ou externo (uma
empresa concorrente ou excelente). O
benchmark serve como guia de referncia.
4.
Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria

analisa o mtodo atual de trabalho para
comparar e verificar como ele pode ser
melhorado para alcanar ou ultrapassar o
benchmark focalizado. Equipamento, materiais,
mtodos de trabalho, pessoas, habilidades
devem ser considerados nessa anlise.
5.
Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve

um esquema piloto para solucionar o problema e
melhorar a qualidade e testa a sua relao de
custo e benefcio.
6.
Implementao das melhorias. A equipe prope

a melhoria e cabe direo assegurar sua
implementao. A melhoria fortalece a
competitividade da organizao e aumenta a
motivao das pessoas envolvidas no processo
incremental.
O gerenciamento da qualidade total (Total

Quality Management - TQM) um conceito de
controle que atribui s pessoas, e no somente aos
gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance
de padres de qualidade. O tema central da qualidade
total bastante simples: a obrigao de alcanar
qualidade est nas pessoas que a produzem. Os
funcionrios, e no os gestores, so os responsveis
pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com
isso, o controle burocrtico - rgido, unitrio e
centralizador - cede lugar para o controle pelas
pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado.
A qualidade total est baseada no
empoderamento (empowerment) das pessoas.
Empowerment significa proporcionar aos funcionrios
as habilidades e a autoridade para tomar decises que
tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa
tambem a habilitao dos funcionrios para

resolverem os problemas do cliente sem consumir
tempo para aprovao do gerente. O empowerment
traz uma diferena significativa na melhoria dos
produtos e servios, na satisfao do cliente, na
reduo de custos e de tempo, trazendo economias
para a organizao e satisfao das pessoas
envolvidas."
FIGURA 1.
qualidade.
O processo de melhoria da
A qualidade total se aplica a todas as reas e

nveis da organizao e deve comear no topo da
empresa. O comprometimento da alta administrao
indispensvel para garantir uma profunda mudana
na cultura da organizao.
Enxugamento (downsizing)
A qualidade total representa uma revoluo na
gesto da entidade, por que os antigos
Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os
sistemas formais de controle que detinham e
centralizavam totalmente essa responsabilidade. A
qualidade
total
provocou
o
enxugamento
(downsizing) dos DCQs e sua descentralizao para o
nvel operacional. O downsizing promove reduo de
nveis hierrquicos e enxugamento organizacional
para reduzir as operaes ao essencial (core business)
do negcio e transferir o acidental para terceiros que
saibam faz-lo melhor e mais barato (terceirizao). O
enxugamento substitui a antiga cultura baseada na
desconfiana - que alimentava um contingente
73
ADMINISTRAO PBLICA
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OS: 0023/3/13-Gil
excessivo de comandos e de controles - para uma

nova cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O
policiamento
externo
substitudo
pelo
comprometimento e autonomia das pessoas, alm do
investimento em treinamento para melhorar a
produtividade.
deve demonstrar constantemente seu total apoio

ao programa.
2.
A alta administrao e todas as pessoas devem

aprender e adotar a nova filosofia: no mais
conviver com atrasos, erros e defeitos no
trabalho.
3.
Conhecer os propsitos da qualidade, para

melhorar os processos e reduzir custos.
4.
Suspender a prtica de fazer negcios apenas na

base do preo.
5.
Melhorar sempre e constantemente o sistema de

produo
e
servios,
identificando
e
solucionando problemas.
6.
Instituir treinamento no trabalho.
7.
Ensinar e instituir liderana para conduzir as

pessoas na produo.
8.
Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um

clima para a inovao.
9.
Incentivar grupos e equipes para alcanar os

objetivos.
Terceirizao (outsourcing)
A terceirizao ocorre quando uma operao
interna da organizao transferida para outra
organizao que consiga faz-la melhor e mais barato.
As organizaes transferem para outras organizaes
atividades como malotes, limpeza e manuteno de
escritrios e fbricas, servios de expedio, guarda e
vigilncia, refeitrios etc. Por essa razo, empresas de
consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia,
engenharia, relaes pblicas, propaganda etc.,
representam antigos departamentos ou unidades
organizacionais tercerizados para reduzir a estrutura
organizacional e dotar a organizao de maior
agilidade e flexibilidade. A terceirizao representa
uma transformao de custos fixos em custos variveis. Na prtica, uma simplificao da estrutura e
do processo decisrio das organizaes e uma
focalizao maior no core business e nos aspectos
essenciais do negcio.
Reduo do tempo do ciclo de produo
O tempo de ciclo refere-se s etapas seguidas
para completar um processo, como ensinar o
programa a uma classe, fabricar um carro ou atender
a um cliente. A simplificao de ciclos de trabalho, a
queda de barreiras entre as etapas do trabalho e
entre departamentos envolvidos e a remoo de
etapas improdutivas no processo permite que a
qualidade total seja bem-sucedida. O ciclo operacional
da organizao torna-se mais rpido e o giro do
capital mais ainda. A reduo do ciclo operacional
permite a competio pelo tempo, o atendimento
mais rpido do cliente, etapas de procluo mais
encadeadas entre si, queda de barreiras e obstculos
intermedirios. Os conceitos de fbrica enxuta e justin-lime (JIT) so baseados no ciclo de tempo reduzido.
Para William Edwards Deming, o programa de
melhoria contnua deve basear-se em 14 pontos para
a produtividade gerencial:
1.
Criar e publicar para todas as pessoas os

objetivos e propsitos da empresa quanto
melhoria do produto ou servio. A alta direo
10. Demolir
barreiras
depatamentos.
funcionais
entre
11. Eliminar exortaes produtividade sem que os

mtodos no tenham sido providenciados.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas
de orgulhar-se de seu trabalho.
13. Encorajar a educao e o auto-aperteioamento
de cada pessoa.
14. Garantir a ao necessria para acompanhar
essa transformao.
REENGENHARIA
A reengenharia foi uma reao ao colossal
abismo existente entre as mudanas ambientais
velozes e intensas e a total inabilidade das
organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para
reduzir a enorme distncia entre a velocidade das
mudanas ambientais e a permanncia das
organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e
amargo. Reengenharia significa fazer uma nova
engenharia da estrutura organizacional. Representa
74
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
uma reconstruo e no simplesmente uma reforma

total ou parcial da empresa. No se trata de fazer
reparos rpidos ou mudanas cosmticas na
engenharia atual, mas de fazer um desenho
organizacional totalmente novo e diferente. A
reengenharia se baseia nos processos empresariais e
considera que eles que devem fundamentar o
formato organizacional. No se pretende melhorar os
processos j existentes, mas a sua total substituio
por processos inteiramente novos. Nem se pretende
automatizar os processos j existentes. Isso seria o
mesmo que sofisticar aquilo que ineficiente ou
buscar uma forma ineficiente de fazer as coisas
erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que
continuam tortas apesar de aparentemente novas,
mas construir novas estradas modernas e totalmente
remodeladas. A reengenharia no se confunde com a
melhoria contnua: pretende criar um processo
inteiramente novo e baseado na TI e no o
aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.
Para alguns autores, a reengenharia o
reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para
outros o repensar fundamental e a reestruturao
radical dos processos empresariais visando alcanar
enormes melhorias no desempenho de custos,
qualidade, atendimento e velocidade. A reengenharia
se fundamenta em quatro palavras-chave:
1.
Fundamental. Busca reduzir a organizao ao

essencial e fundamental. As questes: por que
fazemos o que fazemos? E por que fazemos
dessa maneira?
2.
Radical. Impe uma renovao radical,

desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para inventar novas maneiras
de fazer o trabalho.
3.
Drstica. A reengenharia joga fora tudo o que

existe atualmente na empresa. Destri o antigo e
busca sua substituio por algo inteiramente
novo. No aproveita nada do que existe!
4.
Processos. A reengenharia reorienta o foco para

os processos e no mais para as tarefas ou
servios, nem para pessoas ou para a estrutura
organizacional. Busca entender o "qu" e o
"porqu" e no o "como" do processo.
A reengenharia est preocupada em fazer cada

vez mais com cada vez menos. Seus trs componentes
so: pessoas, TI e processos. Na verdade, a
reengenharia focaliza os processos organizacionais.
Um processo o conjunto de atividades com uma ou

mais entradas e que cria uma sada de valor para o
cliente. As organizaes esto mais voltadas para
tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas no para
os seus processos. Ningum gerencia processos. Na
realidade, as organizaes so constitudas de vrios
processos fragmentados que atravessam os
departamentos funcionais separados como se fossem
diferentes feudos. Melhorar apenas tais processos
no resolve. A soluo focalizar a empresa nos seus
processos e no nos seus rgos. Da, virar o velho e
tradicional organograma de cabea para baixo. Ou
jog-lo fora. A reengenharia trata de processos.
A reengenharia de processos direciona as
caractersticas organizacionais para os processos. Suas
consequncias para a organizao so:
1.
Os departamentos tendem a desaparecer e ceder

lugar a equipes orientadas para os processos e
para
os
clientes.
A
tradicional
departamentalizao por funes substituda
por redes de equipes de processos. A orientao
interna para funes especializadas dos rgos
cede lugar para uma orientao voltada para os
processos e clientes.
2.
A estrutura organizacional hierarquizada, alta e

alongada passa a ser nivelada, achatada e
horizontalizada. o enxugamento (downsizing)
da organizao para transform-la de
centralizadora e rgida em flexvel, malevel e
descentralizadora.
3.
A atividade tambm muda: as tarefas simples,

repetitivas,
rotineiras,
fragmentadas
e
especializadas, com nfase no isolamento
individual passam a basear-se em equipes com
trabalhos multidimensionais e com nfase na
responsabilidade grupal, solidria e coletiva.
4.
Os papis das pessoas deixam de ser moldados

por regras e regulamentos internos para a plena
autonomia, liberdade e responsabilidade.
5.
A preparao e o desenvolvimento das pessoas

deixa de ser feito por meio do treinamento
especfico, com nfase na posio e no cargo
ocupado, para se constituir em uma educao
integral e com nfase na formao da pessoa e
nas suas habilidades pessoais.
6.
As medidas de avaliao do desempenho

humano deixam de se concentrar na atividade
passada e passam a avaliar os resultados
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
alcanados, a contribuio efetiva e o valor

criado organizao e ao cliente.
7.
Os valores sociais, antes protetores e visando

subordinao das pessoas s suas chefias, agora
passam a ser produtivos e visando orientao
das pessoas para o cliente, seja ele interno ou
externo.
8.
Os gestores antes controladores de resultados e

distantes das operaes cotidianas tornam-se
lderes e impulsionadores ficando mais prximos
das operaes e das pessoas.
9.
Os gestores deixam de ser supervisores dotados

de habilidades tcnicas e se tornam orientadores
e
educadores
dotados de
habilidades
interpessoais.
A reengenharia nada tem a ver com a

tradicional departamentalizao por processos. Ela
simplesmente elimina departamentos e os substitui
por equipes.Apesar de estar ligada a demisses em
massa devido ao consequente downsizing e
substituio de trabalho humano pelo computador, a
reengenharia mostrou a importncia dos processos
horizontais das, organizaes e do seu tratamento
racional.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade

dos administradores de visualizar no mercado as
melhores prticas administrativas das empresas
consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na
empresa focalizada, avaliar a situao e identificar as
oportunidades de mudanas dentro da organizao. A
meta definir objetivos de gesto e legitim-los por
meio de comparaes externas. A comparao
costuma ser um saudvel mtodo didtico pois
desperta para as aes que as empresas excelentes
esto desenvolvendo e que servem de lio e de
exemplo, de guia e de orientao para as empresas
menos inspiradas.
O benchmarking exige trs objetivos que a
organizao precisa definir:
1.
Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos

fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os
passos e prticas dos processos de trabalho,
definir medidas de desempenho e diagnosticar
suas fragilidades.
2.
Localizar e conhecer os concorrentes ou

organizaes lderes do mercado, para poder
diferenciar as habilidades, conhecendo seus
pontos fortes e fracos e compar-los com seus
prprios pontos fortes e fracos.
3.
Incorporar o melhor do melhor adotando os

pontos fortes dos concorrentes e, se possvel,
excedendo-os e ultrapassando-os.
BENCHMARKING
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela
Xerox, como um "processo contnuo de avaliar
produtos, servios e prticas dos concorrentes mais
fortes e daquelas empresas que so reconhecidas
como lderes empresariais". Spendolini agrega que o
benchmarking um processo contnuo e sistemtico
de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos
de trabalho de empresas ou organizaes que so
reconhecidas como representantes das melhores
prticas, com o propsito de aprimoramento organizacional. Isso permite comparaes de processos e
prticas administrativas entre empresas para
identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel
de superioridade ou vantagem competitiva. O
benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os
fatores-chave que influenciam a produtividade e a
qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada a
qualquer funo como produo, vendas, recursos
humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento,
distribuio etc. o que produz melhores resultados
quando implementado na empresa como um todo.
O benchmarhing constitudo de 15 estgios,

todos eles focalizados no objetivo de comparar
competitividade.
A principal barreira adoo do benchmarking
reside em convencer os administradores de que seus
desempenhos podem ser melhorados e excedidos.
Isso requer uma paciente abordagem e apresentao
de evidncias de melhores mtodos utilizados por
outras organizaes. O benchmarking requer
consenso e comprometimento das pessoas. Seu
principal benefcio a competitividade, pois ajuda a
desenvolver um esquema de como a operao pode
sofrer mudanas para atingir um desempenho
superior e excelente.
76
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos dinmico e
privilegia a mudana em funo do desenvolvimento
pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a
adaptao do cargo ao potencial de desenvolvimento
pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita
pelo enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de
cargos significa a reorganizao e ampliao do cargo
para proporcionar adequao ao ocupante no sentido
de aumentar a satisfao intrnseca, atravs do
acrscimo de variedade, autonomia, significado das
tarefas, identidade com as tarefas e retroao.
Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o
enriquecimento de cargos constitui a maneira de
obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que o
cargo pequeno demais para o esprito de muitas
pessoas. Em outras palavras, os cargos no so
suficientemente grandes para a maioria das pessoas e
precisam ser redimensionados. O enriquecimento do
cargo ou ampliao do cargo - torna-se a maneira
prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao crescimento profissional do ocupante. Consiste
em aumentar de maneira deliberada e gradativa os
objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do
cargo para ajust-los s caractersticas progressivas do
ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral
ou horizontal (carga lateral com a adio de novas
responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (carga
vertical com adio de novas responsabilidades mais

elevadas).
A adequao do cargo ao ocupante melhora o
relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho,
incluindo novas oportunidades de iniciar outras
mudanas na organizao e na cultura organizacional
e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que
se espera do enriquecimento de cargos no apenas
uma melhoria das condies de trabalho, mas
sobretudo um aumento da produtividade e reduo
das taxas de rotatividade e de absentesmo do
pessoal. Uma experincia desse tipo introduz um
novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto
na fbrica como no escritrio: reeducao da gerncia
e da chefia, descentralizao da gesto de pessoas,
delegao
de
responsabilidades,
maiores
oportunidades de participao etc. O enriquecimento
de cargos oferece as seguintes vantagens:
1.
Elevada motivao intrnseca do trabalho.
2.
Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3.
Elevada satisfao com o trabalho.
4.
Reduo de faltas (absentesmo)

desligamentos (rotatividade).
de
As pessoas que
executam
trabalhos
interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
com eles do que as que executam tarefas repetitivas e

rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam
quando esto presentes trs estados psicolgicos
crticos nas pessoas que o executam, a saber:
1.
Quando a pessoa encara o seu trabalho como

significativo ou de valor.
3.
Quanto maior a participao das pessoas,

maiores as possibilidades de contribuio,
qualidade, acerto e implementao.
4.
Quanto menor o senso crtico e a censura ntima,

mais criativas e inovadoras sero as ideias.
O brainstorming elimina totalmente qualquer

tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
2.
Quando a pessoa se sente responsvel pelos

resultados do trabalho.
3.
Quando a pessoa conhece os resultados que

obtm fazendo o trabalho.
1.
proibida a critica de qualquer pessoa sobre as

ideias alheias.
BRAINSTORMING
2.
Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
3.
Quanto mais ideias, tanto melhor.
4.
Deve ser encorajada

modificao de ideias.
Brainstorming, ou tcnica da tempestade

cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas (ideias
e sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade
(soluo). uma tcnica utilizada para gerar ideias
criativas que possam resolver problemas da
organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15
minutos e envolve um nmero de participantes no
maior que 15 - que se renem ao redor de uma mesa
pnrn dizer palavras que vem mente quando se
emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas
idias quanto possvel. Os participantes so
estimulados a produzir, sem qualquer critica nem
censura, o maior nmero de ideias sobre determinado
assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a
obter a mxima quantidade possvel de contribuies
em forma de idias e, que constituiro o material de
trabalho para a segunda etapa, em que se escolhem, e
selecionam as idias mais promissoras. A primeira
etapa chama-se gerao de idias e pode ser feita de
modo estruturado (um participante de cada vez em
sequncia) ou no-estruturado (cada um fala a sua
ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia). O
modo estruturado permite a obteno da participao
de todos. As ideias so anotadas em um quadro, sem
nenhuma preocupao de interpretar o que o
participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias
sero discutidas e reorganizadas para verificar quais
so as que tm possibilidade de aplicao e de gerar
solues para o problema em foco. O brainstorming
uma tcnica que se baseia era quatro princpios
bsicos:
1.
Quanto maior o nmero de ideias, maior a

probabilidade de boas ideias.
2.
Quanto
mais
extravagante
convencional a ideia, melhor.
ou
menos
combinao
ou
GRFICO DE ISHIKAWA
Tambm conhecido como diagrama de espinha
de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico de
Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas
dos problemas), identificar todas as possibilidades de
causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se
de um grfico que sugere um deslocamento da
esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para
os seus efeitos finais. Assim, os problemas so
colocados no lado direito do grfico, onde estaria
situada a cabea do peixe, enquanto suas causas so
dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe
identificar as causas que geram os efeitos, isto , as
causas das causas, A metodologia do diagrama se
baseia em quatro categorias de problemas situados na
parte operacional de produo, os chamados 4M, a
saber: mtodo, mo-de-obra, material e mquina:
MTODOS: quais so os procedimentos, os

mtodos, as maneiras de executar cada trabalho.
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e

habilidades necessrios para o bom desempenho
das pessoas.
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e

disponibilidades para utilizao no processo.
MQUINAS: quais as condies e capacidade das

instalaes e recursos fsicos.
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
Na parte operacional administrativa so

utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas,
procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro
categorias so analisadas de maneira livre e criativa
pelas pessoas.
PRINCPIO DE PARETO
Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu
o princpio de que os valores majoritrios (80% do seu
valor) de um determinado grupo so decorrentes de
uma parcela relativamente pequena de alguns de seus
componentes (20% do seu nmero). Na prtica, o seu
princpio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para
ele, 80% do volume de problemas constitudo por
apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por
exemplo, 80% da riqueza est concentrada nas mos
de 20% da populao. Na administrao de materiais,
a tendncia genrica de que 80% do capital
empatado se refere a apenas 20% dos itens
estocados. Na administrao de contas a pagar, 80%
do volume de pagamentos dirigido para 20% de
fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a
abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de
itens estocados ou esses 20% de fornecedores.
O Princpio de Pareto parte de uma
representao grfica feita atravs do histograma, um
diagrama de barras verticais para dirigir a ateno aos
problemas mais importantes e prioritrios, localizados
nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas
para constatao posterior.
O Princpio de Pareto um meio de
comparao que permite analisar grupos de dados ou
de problemas e verificar onde esto os mais
importantes e prioritrios.
desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos,

bem como evita comprometer anlise dos dados.
GRFICO DE DISPERSO
Constitui a melhor maneira de visualizar a
relao entre duas variveis quantitativas. Ele coleta
dados aos pares de duas variveis (causa/efeito), para
checar a existncia real da relao entre elas.
CARTA DE CONTROLE
Carta de controle um tipo de grfico
comumente utilizado para o acompanhamento e
controle de um processo qualquer. O grfico
determina uma faixa, chamada de tolerncia, a qual
limitada por linhas estatisticamente determinadas, a
saber: linhas superior (limite superior de controle),
inferior (limite inferior de controle) e mdia.
FLUXOGRAMA
Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser
entendido como uma representao esquemtica de
um processo, muitas vezes feito atravs de grficos
que ilustram de forma descomplicada a transio de
informaes entre os elementos que o compem.
Podemos entend-lo, na prtica, como a
documentao dos passos necessrios para a
execuo de um processo qualquer. uma das Sete
ferramentas da qualidade. Muito utilizada em fbricas
e industrias para a organizao de produtos e
processos.
ADHOCRACIA
HISTOGRAMAS
Histograma uma representao grfica da
distribuio de frequncias de a massa de medies,
normalmente um grfico de barras verticais.
FOLHAS DE VERIFICAO
As folhas de verificao so tabelas ou planilhas
usadas para facilitar a oleta e anlise de dados. O seu
uso economiza tempo e elimina o trabalho de se
A adhocracia o oposto da burocracia e

significa uma forma organizacional livre e solta,
totalmente descentralizada e que utiliza equipes e
estruturas horizontais dentro das quais as pessoas
trabalham juntas ou em grupos interfuncionais
cruzados. indicada para organizaes que
dependem de inovao contnua, para o sucesso em
ambientes complexos, dinmicos e altamente
mutveis.
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importantssimo lembrar que adhocracia o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrtico o
oposto do controle burocrtico.
Os 14 princpios de Deming
Os denominados "14 princpios", estabelecidos
por Deming, constituem o fundamento dos
ensinamentos ministrados aos altos executivos no
Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses
princpios constituem a essncia de sua filosofia e
aplicam-se tanto a organizaes pequenas como
grandes, tanto na indstria de transformao como
na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a
qualquer unidade ou diviso de uma empresa.
So os seguintes:
1
princpio: Estabelea
constncia
de
propsitos para a melhoria do produto e do servio,
objetivando tornar-se competitivo e manter-se em
atividade, bem como criar emprego;
2 princpio: Adote a nova filosofia. Estamos
numa nova era econmica. A administrao ocidental
deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir a liderana no processo
de transformao;
3 princpio: Deixe de depender da inspeo
para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de
inspeo em massa, introduzindo a qualidade no
produto desde seu primeiro estgio;
4 princpio: Cesse a prtica de aprovar

oramentos com base no preo. Ao invs disto,
minimize o custo total. Desenvolva um nico
fornecedor para cada item, num relacionamento de
longo prazo fundamentado na lealdade e na
confiana;
5 princpio: Melhore constantemente o sistema
de produo e de prestao de servios, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e,
conseqentemente, reduzir de forma sistemtica os
custos;
6 princpio: Institua treinamento no local de
trabalho;
7 princpio: Institua liderana. O objetivo da
chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas
e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A
chefia administrativa est necessitando de uma
reviso geral, tanto quanto a chefia dos
trabalhadores de produo;
8 princpio: Elimine o medo, de tal forma que
todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9 princpio: Elimine as barreiras entre os
departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas,
projetos, vendas e produo devem trabalhar em
80
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equipe, de modo a preverem problemas de produo

e de utilizao do produto ou servio;
10 princpio: Elimine lemas, exortaes e metas
para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e
estabeleam novos nveis produtividade. Tais
exortaes apenas geram inimizades, visto que o
grosso das causas da baixa qualidade e da baixa
produtividade encontram-se no sistema, estando,
portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11 princpio: Elimine padres de trabalho
(quotas) na linha de produo. Substitua-os pela
liderana; elimine o processo de administrao por
objetivos. Elimine o processo de administrao por
cifras, por objetivos numricos. Substitua-os pela
administrao por processos atravs do exemplo de
lderes;
12 princpio: Remova as barreiras que privam o
operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser
mudada de nmeros absolutos para a qualidade;
remova as barreiras que privam as pessoas da
administrao e da engenharia de seu direito de
orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a
abolio da avaliao anual de desempenho ou de
mrito, bem como da administrao por objetivos
13 princpio: Institua um forte programa de
educao e auto-aprimoramento
14 princpio: Engaje todos da empresa no
processo de realizar a transformao. A
transformao da competncia de todo mundo
garantir o sucesso nos negcios, independentemente

da rea ou departamento ( vendas , compras ,
engenharia , etc...).
O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a
ao ou conjunto de aes planejadas so
executadas, checa-se o que foi feito, se estava de
acordo com o planejado, constantemente e
repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao
para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no
produto ou na execuo.
Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento) : estabelecer misso, viso,
objetivos (metas), procedimentos e processos

(metodologias) necessrias para atingir os
resultados.
Do (execuo) : realizar, executar as atividades.
Check (verificao) :
monitorar
e
avaliar
periodicamente os resultados, avaliar processos e
resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificaes e estado desejado,
consolidando as informaes, eventualmente
confeccionando relatrios.
Act (ao) : Agir de acordo com o avaliado e de
acordo com os relatrios, eventualmente

determinar e confeccionar novos planos de ao,
de forma a melhorar a qualidade, eficincia e
eficcia , aprimorando a execuo e corrigindo
eventuais falhas
Fonte: DEMING, W. E. Qualidade: A Revoluo

da Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva,
1990.
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de
Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra,
idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e
divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente
o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar
mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto
da qualidade , dividindo-a em quatro principais
passos.
O PDCA aplicado principalmente nas normas
de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo
menos na teoria) em qualquer empresa de forma a
Passo 1: PLANEJAR (PLAN)
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Este passo estabelecido com bases nas

diretrizes da empresa. Quando traamos um plano,
temos trs pontos importantes para considerar:
a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de
controle;
b) Estabelecer o caminho para atingi-los;
c) Decidir quais os mtodos a serem usados para
consegui-los.
Aps definidas estas metas e os objetivos, devese estabelecer uma metodologia adequada para
atingir os resultados.
H dois tipos de metas:
Metas para manter;
Metas para melhorar;
Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)

Neste passo pode ser abordado em trs pontos
importantes:
a) Treinar no trabalho o mtodo a ser
empregado;
b) Executar o mtodo;
c) Coletar os dados para verificao do processo;
Neste passo devem ser executadas as tarefas
exatamente como esto previstas nos planos.
Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos

os resultados obtidos:
a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de
acordo com o padro;
Metas para manter

Exemplos de metas para manter : Atender ao
telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas
podem tambm ser chamadas de "metas padro".
Teramos, ento, qualidade padro, custo padro,
prazo padro, etc.
O plano para se atingir a meta padro o
Procedimento Operacional Padro (POP) . O conjunto
de procedimentos operacionais padro o prprio
planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou
para manter os resultados num certo nvel desejado,
pode ento ser chamado de SDCA (S de standard).
Metas para melhorar

Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o
desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em
um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at
dezembro.
b) Verificar se os valores medidos variaram, e

comparar os resultados com o padro;
c) Verificar se os itens de controle correspondem
com os valores dos objetivos.
Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT)

Tomar aes baseadas
apresentados no passo 3;
nos
resultados
a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes

para corrigir estes;
b) Se um resultado estiver fora do padro,
investigar as causas e tomar aes para prevenir e
corrigi-lo;
c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo.
De modo a atingir novas metas ou novos

resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser
modificada; por exemplo, uma ao possvel seria
modificar os Procedimentos Operacionais Padro .
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Ciclo PDCA para melhorias:
c)
d)
e)
necessrio lembrar que:

A melhoria contnua ocorre quanto mais
vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a

execuo dos processos, possibilita a reduo de
custos e o aumento da produtividade.
A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do
projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do
caminho que o empreendimento deve seguir;
As melhorias tambm podem ser aplicadas
aos processos considerados satisfatrios; e
As melhorias gradativas e contnuas agregam

valor ao projeto e asseguram a satisfao dos
clientes.
01. O "guru" da Administrao da Qualidade Total,
que preconizou pontos para a melhoria da
qualidade, foi:
a) Feigenbaum;
b) Taguchi;
c) Ishikawa;
d) Juran;
e) Deming.
02. A gesto pela qualidade total certamente
contribui para a eficcia empresarial.
Considerando-se suas ferramentas, correto
afirmar:
a) Diagrama de disperso - consiste na
representao dos passos de um processo.
b) Folha de verificao - fornece lista de itens a
serem conferidos, sendo utilizada para se
obter dados de itens defeituosos e
localizao e causa dos defeitos.
Fluxograma - demonstra as oscilaes

relativas a certas variveis ao longo do
tempo.
Diagrama de linha de tempo - evidencia
correlaes entre dois fatores.
Grfico de controle - uma representao
grfica de relacionamentos entre um efeito
ou problema e sua causa potencial.
03. Mudanas de grande intensidade aparecem em

todos os ambientes - competitivo, tecnolgico,
econmico, social - provocando o surgimento de
novos conceitos e tcnicas para administrar
organizaes. Muitas dessas novidades eram
idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo
do tempo, e outras so ou foram autnticas
inovaes trazidas especialmente pela evoluo
da tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se
busca das melhores prticas da administrao,
isso como forma de ganhar vantagens
competitivas. Essa tcnica, que consiste em
fazer comparaes e procurar imitar as
organizaes, concorrentes ou no, do mesmo
ramo de negcio ou de outros, que faam algo
de maneira particularmente bem feita,
denomina-se:
a)
b)
c)
d)
e)
brainstorming;
benchmarking;
downsizing;
balanced scorecard;
brainwriting.
04. A idia de aprimoramento contnuo est ligada

ao conceito de:
a)
b)
c)
d)
e)
kanban;
kaizen;
jidoka;
just in time;
heijunka.
05. O benchmarking uma tcnica de

aperfeioamento de processos organizacionais.
Com relao a seus tipos, correto afirmar
sobre benchmarking:
a)
b)
Competitivo - tem como vantagens a

facilidade na coleta de dados e a inexistncia
de questes ticas.
Competitivo - tem como desvantagem o
foco limitado e uma viso tendenciosa.
83
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c)
d)
e)
Interno - tem como vantagem a facilidade na

coleta de dados.
Funcional - tem como vantagens a facilidade
na transferncia de prticas para diferentes
ambientes.
Interno - tem como vantagem o foco
limitado.
06. Assinale a opo correta relativamente ao

paradigma do cliente.
a)
b)
c)
d)
O cliente apenas o usurio de servios

pblicos.
O cidado no pode ser tratado como
cliente porque, diferentemente deste, tem
assegurado direito proviso de bens
pblicos.
Todo cidado cliente do Estado, mas nem
todo cliente do Estado cidado.
Foco
no
cliente
est
relacionado
predominantemente a formas expeditas de
atendimento ao pblico.
07. A reengenharia surgiu como uma reestruturao

radical dos processos organizacionais. Os fatores
que contribuem para eventuais falhas em
projetos de reengenharia, como geradores de
limitaes, podem ser classificados em:
09. Originria das elaboraes dos profissionais da

rea de tecnologia da informao, a
reengenharia tornou-se nos anos 90, uma
perspectiva tcnica largamente aplicada no
mundo da administrao. De uma circulao
inicialmente circunscrita ao universo das
empresas privadas, a reengenhari passou a influenciar progressivamente o setor pblico.
Concebida como uma interveno estratgica
para adaptar as organizaes s mudanas do
ambiente em que atuam, converteu-se numa
sugestiva abordagem dos processos e projetos
de
modernizao
administrativa
e
organizacional. Aponte a opo que melhor
sintetiza alguns dos principais pressupostos e
caractersticas da reengenharia.
a)
b)
c)
a)
b)
c)
d)
e)
comportamentais, culturais e educacionais;

circunstanciais, culturais e econmicos;
comportamentais,
econmicos
e
educacionais;
culturais, econmicos e educacionais;
comportamentais, culturais e econmicos.
08. Alguns setores de ponta da economia mundial

podem creditar seu sucesso introduo lenta e
gradual de tcnicas de interveno e mudana
organizacional embasadas no princpio da
melhoria
contnua.
As
transformaes
preconizadas por essa tendncia fundamentamse no fortalecimento do trabalho em grupo, na
ampliao de responsabilidades, na participao
e no incremento de qualidade. Essa filosofia
gerncial denomina-se:
a)
b)
c)
d)
kanban;
kaizen;
empowerment;
resizing.
d)
e)
A reengenharia parte da apreenso da

cultura organizacional e apoia-se numa viso
integrada das organizaes, no acmulo de
conhecimentos, no planejamento e na
vinculao das mudanas estruturais s
mudanas humanas e culturais
A reengenharia privilegia a obteno
continua de pequenas redues de custos e
da racionalizao dos recursos humanos,
com o objetivo de dar maior agilidade e
competitividade s organizaes.
A reengenharia atua basicamente com o
propsito de promover redefinies em departamentos ou unidades organizacionais,
respeitando as fronteiras, os conflitos e as
polarizaes existentes entre eles.
Entendida
como
sinnimo
de
reestruturao, a reengenharia privilegia as
operaes centralizadas e a especializao,
procurando conceb-las como peas
estratgicas de uma mudana de impacto.
A reengenharia um mtodo operacional
que concede lugar de destaque aos critrios
e padres quantitativos e parte do
pressuposto de que a ao e o fazer tm
prevalncia sobre o pensar.
10. A qualidade definida por Juran como

adequao ao uso. Esse conceito prioriza
elementos como:
a)
b)
controle das no-conformidades dos

processos;
leveza, embalagem do produto e normas de
processamento;
84
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
c)
d)
atendimento corts e competente e

programa de treinamento;
caractersticas de um produto ou servio
que atende s necessidades do consumidor/usurio.
Julgue os itens acerca dos fatores que esto na

origem das organizaes de aprendizagem.
d)
e)
11. A necessidade de gerao de conhecimento

como insumo da nova economia.
12. O desaprendlzado causado pela reengenharia.
13. A necessidade de desenvolvimento de disciplinas
que favorecem o aprendizado, entre as quais
destaca-se o pensamento sistmico.
14. A percepo de falhas de aprendizagem, entre as
quais o mito de se aprender com a experincia.
15. A necessidade de Implementao de um
aprendizado de circuito duplo, que enfatiza a
necessidade de discernimento crtico acerca das
aes organizacionais.
16. O princpio bsico de uma das ferramentas da

qualidade total a identificao de pontos
crticos do processo em que "alguns elementos
so vitais". A ferramenta que utiliza esse
princpio o (a):
a)
b)
c)
d)
brainstorming;
diagrama de causa e efeito;
diagrama de Pareto;
folha de verificao.
17. O fortalecimento do poder decisrio pode se dar

atravs do empowerment, que possui os
seguintes requisitos para implementao:
a)
b)
c)
competncia e experincia dos envolvidos,

boa circulao de informaes, recompensas
adequadas, capacidade de delegao e
superviso e tolerncia a erros;
capacidade de delegao e superviso, boa
circulao de informaes, recompensas
adequadas, conhecimento da misso
organizacional e tolerncia a erros;
boa circulao de informaes, capacidade
de delegao e superviso, conhecimento da

misso organizacional e tolerncia a erros;
organizacional e tolerncia a erros;
Competncia e experincia dos envolvidos,
organizacional e capacidade de delegao e
superviso.
18. A organizao o agrupamento de pessoas,

ferramentas e informao necessrias
contnua transformao de insumos em
produtos e/ou servios que constituem a
finalidade organizacional. Encontrar a melhor
forma de estruturar esses elementos de modo a
garantir a sobrevivncia da organizao tem
sido o desafio da administrao. Frente
dinmica do ambiente, as organizaes so
impulsionadas a mudar e seus dirigentes se
vem diante de problemas para os quais no h
uma soluo estruturada. Para fazer face a este
desafio e obter o mximo de desempenho, os
dirigentes e as organizaes devem aprender a
aprender. Assinale qual o agrupamento de
opes que expressa corretamente as idias de
learning organlzations.
l-
Aprendizado organizacional o aprendizado

cumulativo individual que pressupe
inovaes pontuais e no compartilhadas.
Il - O
desenvolvimento
de
habilidades
individuais no se constitui em aprendizado
organizacional se no for traduzido em
prticas organizacionais.
Ill - O aprendizado organizacional ocorre quando
a organizao capaz de alterar seus
padres de desempenho, inovar e
compartilhar as experincias.
IV- O aprendizado organizacional pressupe,
entre outros, autoconhecimento, viso
compartilhada e aprendizagem em equipe.
V - O aprendizado organizacional pressupe,
entre outros, conhecimento do ambiente,
viso especializada da organizao e
inovaes pontuais.
a) I, II e III.
b) II, III e V
c) II, III e IV
d) I, III e V
e) I, II e IV
85
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
19. A respeito das caractersticas da gesto da

qualidade total, assinale a opo incorreta.
a)
b)
c)
d)
A qualidade do produto est na qualidade

do processo.
A definio de padres de qualidade um
ponto-chave.
A qualidade do produto est na sua
especificao orientada para o cliente.
O controle de qualidade localiza-se no final
do processo produtivo.
20. A adoo e implantao de programas de

qualidade no campo da Administrao Pblica
apresenta particularidades decorrentes da
prpria natureza da atividade pblica. Tal fato
no recomenda a transferncia mecnica, para o
setor pblico, das diretrizes e aes adotadas
em programas de qualidade implementados no
setor privado, onde a questo da qualidade j
encontrou largo reconhecimento. Indique a
opo que melhor retrata as principais
diferenas especficas da atividade pblica, em
comparao com a atividade privada.
a)
b)
c)
d)
As atividades de carter privado operam

sempre de modo racional e tendo em vista a
reduo de custos, ao passo que a atividade
pblica, concentrada no setor de servios,
no pode funcionar sem altas taxas de
desperdcio.
As principais finalidades da atividade privada
so o lucro e a sobrevivncia em um
ambiente de alta competitividade, ao passo
que a atividade pblica est impregnada do
ideal de prestar servios sociedade e
difundir o bem-estar comum, independentemente da capacidade do usurio de pagar
pelo servio prestado.
A atividade pblica est normalmente
condicionada pelo sistema de monoplios e
pela Interveno do Estado, tendendo por
isso a perder flexibilidade e comunicao
com os cidados, ao passo que a atividade
de carter privado define-se, acima de tudo,
pela
liberdade
em
relao
a
condicionamentos jurdicos ou institucionais
e pela adoo facilitada de padres flexveis,
no-burocrtlcos.
O objetivo da atividade pblica atender
aos compromissos assumidos pelos governantes, o que impede a continuidade de
seus programas e modifica permanente-
e)
mente suas prioridades, ao passo que a

iniciativa privada pode atuar com os olhos
nos clientes e nas possibilidades do
mercado.
A atividade pblica financiada pelos
impostos pagos pelos contribuintes e no
pode, por isso, adotar procedimentos e fazer
opes que no estejam previamente
aprovadas pelos cidados, ao passo que a
atividade privada est comprometida to
somente com sua prpria racionalidade.
21. No planejamento para a qualidade, podemos

identificar o cliente:
a)
b)
c)
d)
e)
considerando o princpio de Pareto;

especificando suas necessidades;
seguindo o produto para ver a quem ele
afeta;
desenvolvendo um processo para criar o
produto;
traduzindo suas necessidades para a nossa
linguagem.
22. O sucesso dos programas de qualidade

depende, em boa medida, tanto no setor
privado quanto no setor pblico, do forte
envolvimento
e
comprometimento
dos
servidores e empregados, inclusive dos que
ocupam cargos e funes no nvel estratgico
das organizaes. Isso implica a considerao da
necessidade de se trabalhar com a idia de
processo e de controle a posteriori dos
resultados, alm de estabelecer novas
modalidades de articulao entre gerentes e
gerenciados. As opes a seguir apresentam
proposies referentes a esse contexto.
Indique a que formula da maneira mais precisa
os atributos propriamente gerencials dos
programas de qualidade.
a)
Os princpios da qualidade exigem do

gerente o abandono da preocupao com o
usurio de seus servios, de modo que a
gesto possa se concentrar no eixo fundamental dos processos de trabalho, isto , na
moldura organizacional. A busca da
qualidade confunde-se com o incremento da
produtividade, e exige do gerente uma
dedicao intensiva s atividades de
treinamento, sem as quais os processos no
podem adquirir maior velocidade.
86
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
c)
d)
e)
A qualidade impe ao gerente a definio

clara dos clientes e dos resultados esperados, a gerao regular de indicadores de
desempenho e a preocupao em fazer certo o que certo logo na primeira vez, de
modo a ampliar as margens de satisfao
dos usurios de seus servios.
O gerente de qualidade encontra na
criatividade e na iniciativa pessoal os seus
principais
instrumentos
de
ao,
caracterizando-se pela completa autonomia
de deciso, pelo refinamento tecnolgico e
pela utilizao de tcnicas de sensibilizao
e motivao.
A implantao de programas de qualidade
requer um nvel gerencial dedicado a obter
pequenas redues de custos e uma firme
racionalizao dos recursos humanos, sem,
no entanto, desrespeitar as fronteiras e as
polarizaes existentes entre departamentos ou unidades organizacionais.
23. Pode-se afirmar que a aquisio, pelos servios

pblicos, da padres superiores de qualidade e
excelncia decorre de um amplo conjunto de
fatores, muitos dos quais associados
incorporao de novas filosofias gerenciais e ao
desempenho dos recursos humanos. A questo
da qualidade e da excelncia na Administrao
Pblica, alm do mais, est sempre de algum
modo referida s tradies acumuladas no
decorrer dos processos de modernizao, bem
como situao oramentrio-financeira do
Estado e ao padro de relacionamento entre o
Estado e a sociedade.
Entre as formulaes a seguir, Indique aquela
que d a ideia mais precisa a respeito dessa
questo, considerada particularmente nas
condies brasileiras.
a)
b)
Qualidade e excelncia nos servios pblicos

so atributos da correta e rigorosa observncia das normas que definem as
atribuies
e
responsabilidades
de
servidores pblicos e usurios, exigindo
acima de tudo controles de natureza
normativa e operacional.
A qualidade e a excelncia dos servios
pblicos esto em relao direta com a
reduo dos custos dos servios prestados e
a eliminao categrica dos controles polticos e formais, de modo a desburocratizar a
c)
d)
e)
gesto e a facilitar o acesso dos cidados aos

servios pblicos.
A gesto dos custos e da quantidade dos
recursos mobilizados a varivel que,
corretamente interpretada e aplicada, pode
transferir maior qualidade aos servios pblicos e orient-los em direo excelncia.
Melhorias substanciais no que se refere
qualidade dos servios prestados aos contribuintes so uma decorrncia da
incorporao pelos servidores de uma nova
postura tica e da generalizao de um
esprito normativo e fiscalizador no setor
pblico.
Avanos significativos em termos de
qualidade e excelncia dos servios pblicos
dependem fortemente do controle social, ou
seja, da criao de mecanismos que
promovam a integrao dos cidados no
processo de definio, implementao e
avaliao da ao pblica.
24. O Programa Brasileiro da Qualidade e

Participao (PBQP) na Administrao Pblica
surgiu como o principal instrumento para a
mudana de uma cultura burocrtica para uma
cultura gerencial, responsvel por promover a
revoluo nos valores estabelecidos no plano
poltico filosfico, necessrio implantao de
um novo modelo de Estado: participao,
reconhecimento do potencial do servidor e de
sua Importncia no processo produtivo,
Igualdade de oportunidades e opo pela
cidadania.
Muito embora os projetos do PBQP guardem
entre si uma unidade de objetivos estratgicos,
o esforo de implantar a qualidade no campo da
Administrao Pblica apresenta algumas
especificidades decorrentes da natureza da
atividade pblica, ausentes no setor privado,
que desaconselham a mera reproduo, para o
setor pblico, das diretrizes e aes adotadas na
absoro da metodologia no setor privado.
Qual das opes a seguir no reproduz com
fidelidade uma diferena relevante entre o setor
pblico e o setor privado?
a)
As finalidades principais das atividades de

carter privado so o lucro e a sobrevivncia
em um ambiente de alta competitividade,
enquanto os objetivos da atlvidade pblica
esto imbudos do ideal democrtico de
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
b)
c)
d)
e)
prestar servios sociedade, em prol do

bem-estar comum.
A preocupao em satisfazer o cliente no
setor privado baseada no interesse, enquanto no setor pblico essa preocupao
tem que ser alicerada no dever.
As polticas voltadas para a qualidade no
setor privado referem-se a metas de competitividade no sentido da obteno,
manuteno e expanso de mercado;
enquanto no setor pblico a meta a busca
da excelncia no atendimento a todos os
cidados, ao menor custo possvel.
O cliente atendido, no setor privado,
remunera indlretamente a organizao, pagando pelo servio ou produto adquirido; no
setor pblico, o cliente atendido paga
diretamente pelo servio recebido, pela via
do Imposto, sem qualquer simetria entre a
quantidade e a qualidade do servio
recebido e o valor do tributo que recolhe.
As diferentes contingncias a que esto
submetidos os dois setores, como, por
exemplo,
limites
de
autonomia
estabelecidos pela legislao e o perfil da
clientela.
Sobre o processo de terceirizao, julgue os

itens a seguir.
25. Um dos objetivos da terceirizao de mo-deobra a realizao das principais tarefas por uma
empresa externa e a realizao das tarefas
secundrias e auxiliares pelos membros da
contratante.
9 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Gerncia de projetos ou gesto de projetos

ou ainda administrao de projetos a aplicao de
conhecimentos, habilidades e tcnicas na elaborao
de atividades relacionadas para atingir um conjunto
de objetivos pr-definidos. O conhecimento e as
prticas da gerncia de projetos so melhores
descritos em termos de seus processos componentes.
Para a elaborao de um projeto, deve-se respeitar

as seguintes etapas:
Estudos preliminares investigaes em torno

da idia inicial do projeto.
Anteprojeto estudo mais sistemtico de todos

os aspectos que devero integrar o projeto final,
mas sem maiores detalhes.
Projeto Final estudo com detalhes suficientes

que permitam a implantao do projeto.
Montagem execuo dos investimentos

previstos no projeto final.
Funcionamento Normal a prpria operao

regular do empreendimento.
A elaborao de um projeto deve ter os seguintes

elementos:
Mercado
26. Uma desvantagem da terceirizao que com a

incorporao de membros no identificados
culturalmente
com
a
empresa,
surge
possibilidade da perda da identidade cultural da
organizao.
Tamanho
Localizao
Custos
27. Os pressupostos bsicos para a deciso de

terceirizao so: a diluio dos custos diretos e
indiretos, a elevao do nvel da eficincia e a
manuteno de um nvel mnimo aceitvel de
lealdade empresa.
Receitas anuais
28. A tercelrizao uma estratgia de concentrar a

atuao dos membros da empresa terceirizada
no produto estratgico da terceirizadora, ou seja,
concentrar naquilo que a empresa faz melhor.
Ciclo de Vida de Projeto

O conjunto de fases do projeto chamado
ciclo de vida do projeto. A utilizao dessa diviso
possibilita um melhor acompanhamento e controle
sobre os recursos gastos at o momento, quais as
correes necessrias e quanto ainda ser gasto para
atingir o objetivo.
88
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
Em geral, as fases so iguais para todos os

projetos e so elas: iniciao, planejamento,
execuo, controle e finalizao. Alguns autores
enumeram estas fases em quatro: concepo,
planejamento, execuo e concluso.
A concluso de uma fase do projeto
caracterizada pela entrega ou finalizao de um
determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel
e de fcil identificao, como por exemplo, um
relatrio confeccionado.
FASES DA GERNCIA DE PROJETO

Iniciao ou concepodo projeto
Apresentao de uma necessidade e
estruturao dessa necessidade num problema a ser
resolvido. essencial que a misso e o objetivo sejam
definidos, bem como as estratgias que sero
utilizadas.
Planejamento do projeto
Nesta fase, tudo que ser realizado no
projeto detalhado, incluindo cronograma,
interdependncias entre as atividades, alocao de
recursos envolvidos, anlise de recursos, etc., para
que possa ser executado sem dificuldades. Deve haver
nesta etapa uma ateno especial para a comunicao
da equipe, riscos, qualidade, aquisies e recursos
humanos envolvidos.
Fase de execuo
Esta fase envolve executar o que foi
elaborado durante a fase do planejamento do projeto.
Grande parte dos recursos do oramento e esforo
ser utilizado na fase de planejamento e de execuo.
Fase de controle
Esta fase feita paralelamente as fases de
planejamento e execuo. O objetivo principal
acompanhar e avaliar o que est acontecendo,
comparando com o planejado. Se algo no est sendo
feito dentro do desejado, devem ser feitas aes
corretivas.
Fase de Fechamento
So avaliadas todas as tarefas e fases
atravs de uma auditoria, interna ou externa, so
entregues todos os documentos
Para terminar, temos que na fase de
fechamento do projeto existem outras duas etapas:
Encerramento administrativo: Envolve o

fechamento da solicitao que originou o projeto com
a verificao do cumprimento dos objetivos do
projeto e o encerramento de questes que envolvem
oramento, deslocao da equipe do projeto,
passagem do produto gerado para as equipes de
produo.
Avaliao do projeto: envolve realizar uma

avaliao de forma a identificar quais foram as lies
aprendidas do projeto, quais as melhores prticas
utilizadas. Essa fase muito importante para o
aprendizado organizacional da empresa pois envolve a
disseminao dessas lies aprendidas e melhores
prticas para todos os projetos futuros e em
andamento na empresa de forma a evitar repetir os
mesmos erros. Nesse caso, o erro utilizado como
instrumento pedaggico.
- O Grfico PERT
O grfico PERT (Program Evaluation and
Review Technique) e o COM (Critical Path Method)
so duas tcnicas desenvolvidas independentes na
dcada de 50. Essas tcnicas mostram as tarefas em
um projeto juntamente com as dependncias entre
estas tarefas. uma excelente maneira de definir e
apresentar relacionamentos de dependncia que
existem entre as mesmas. A ordem em que elas
ocorrem uma parte importante do planejamento de
projetos.
Com essas tcnicas, o administrador pode
ter:
uma viso grfica das atividades do projeto;
estimativa do tempo que o projeto durar;
viso de quais atividades so crticas;
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a

OS: 0023/3/13-Gil
viso de quanto tempo de folga est disponvel nas

atividades no crticas, o qual pode ser negociado
no sentido de reduzir os recursos utilizados e
conseqentemente os custos.
Exemplo: Digamos que o investimento em

determinado empreendimento de R$ 150.000,00 e
que o lucro anual de 15.000,00, o Periodo de
Retorno do Capital de 10 anos.
PRC = 150.000/15.000 = 10 anos
- Avaliao de Projetos
A realizao de qualquer investimento tem
que passar necessariamente por uma minuciosa
avaliao prvia da viabilidade econmica e
financeira. Tudo isso feito no passo inicial de
qualquer deciso de investimento, para saber se vale
a pena dar inicio fase de execuo.
Para poder fazer esse tipo de avaliao
necessrio ter bem claro se o projeto do tipo social
ou privado.
Se o projeto for privado, de interesse do
investidor analisar certos parmetros em relao aos
custos, em quanto tempo a inverso recuperada,
qual o lucro etc.
A desvantagem do Payback reside no fato de

ele no considerar o valor do dinheiro no tempo e de
desconsiderar tudo que acontece aps o perodo de
recuperao.
2) Valor Atual Liquido ou Valor Presente Liquido
O valor presente lquido (VPL) de um projeto de

investimento igual ao valor presente de suas
entradas de caixa menos o valor presente de suas
sadas de caixa.
VAL = valor atual das entradas investimento
inicial
Do ponto de vista do projeto social, o

objetivo da anlise medir o impacto do
empreendimento sobre a sociedade, a comunidade
envolvida.
Podemos ter as seguintes possibilidades para o

Valor Presente Lquido de um
projeto de
investimento:
Os principais Mtodos de Avaliao em

projetos de rentabilidade privada so:
Igual a zero: o investimento indiferente pois o

valor presente das entradas de caixa igual ao
valor presente das sadas de caixa.
1) Perodo de Retorno do Capital (PRC) ou Payback

Indica o perodo de tempo exato para
recuperao do investimento inicial. Se o perodo de
recuperao do investimento encontrado for aceitvel
seleciona-se o investimento.
O procedimento de clculo desse indicador
tambm bastante simples. Para calcular o perodo
de retorno do investimento, quando o lucro no seja
o mesmo todos os anos, somam-se os valores dos
benefcios, perodo a perodo, at que essa soma se
iguale ao valor do investimento inicial. O perodo
correspondente ser proporcional ultima parcela da
soma.
Menor do que zero: indica que o investimento

no economicamente atrativo porque o valor
presente das entradas de caixa menor do que o
Maior do que zero: significa que o investimento
economicamente atrativo, pois o valor
presente das entradas de caixa maior do que o
OBS: Entre vrios projetos de investimento, o

mais atrativo aquele que tem maior Valor Presente
Lquido.
Se o benefcio for o mesmo todo ano

dividido o total do investimento entre o lucro de cada
perodo e o resultado o tempo necessrio para
recuperar a inverso.
90
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a

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3) ndice de Lucratividade
Geralmente denominado ndice de custo
beneficio. A nica diferena entre o IL e o VPL fato
que o IL mede o retorno relativo ao valor atual por
cada real investido, e o VAL d a diferena monetria
entre o valor aiual dos retornos e o investimento
inicial.
IL = Valor atual das entradas de caixa/
investimento inicial
Se IL > 1, o projeto deve ser aceito.
Se IL < 1, o projeto deve ser rejeitado.
4) Taxa Interno de Retorno (TIR)

A Taxa Interna de Retorno o percentual de
retorno obtido sobre o saldo investido e ainda no
recuperado em um projeto de investimento.
Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno a taxa
de juros que torna o valor presente das entradas de
caixa igual ao valor ao presente das sadas de caixa do
projeto de investimento.
Utilizando uma calculadora financeira,
encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de
Retorno de 15% ao ano. Esse projeto ser atrativo se a
empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano.
A Taxa Interna de Retorno de um
investimento pode ser:
O principal Mtodo de Avaliao em

projetos de rentabilidade social :
TIRE (Taxa Interna de Retorno Econmico)
a avaliao do projeto do ponto de vista de toda a
sociedade. A diferena que a TIR leva em
considerao os custos e benefcios do projeto do
ponto de vista privado, e a TIRE do ponto de vista
social.
Exemplo: Suponha que um projeto de
construo de casas habitacionais para populao de
baixa renda, onde existem voluntrios na construo,
do ponto de vista privado o projeto no vivel, mas
do ponto de vista social sim.
OBS: Existem custos e benefcios que

incidem diretamente e indiretamente do ponto de
vista social, enquanto do ponto de vista privado no.
Vantagens e Desvantagens das Tcnicas de
investimento
Tcnica
Payback
Vantagens
- reflete a liquidez
do projeto.
- mostra o risco de
recuperar o
investimento
- considera o fator
tempo
- tem conflito com a TIR,

pois supe que as
entradas de caixa
intermediria sejam
reinvestidas ao custo de
capital da empresa, e a TIR
supe o re-investimento a
ela mesma.
IL
- considera o fator
tempo
TIR
- considera o fator
tempo
- mltiplos valores podem

ser encontrados se o fluxo
anual de caixa mudar de
sinal mais de uma vez
durante o perodo de
anlise
Igual Taxa Mnima de Atratividade: o

investimento est economicamente numa
situao de indiferena.
Entre vrios investimentos, o melhor ser

aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno.
OBS: O custo efetivo de um emprstimo a
taxa interna de retorno do seu fluxo de caixa.
- no reconhece fluxos de
caixa aps o perodo de
payback
VAL
Maior do que a Taxa Mnima de Atratividade:

significa que o investimento economicamente
atrativo.
Menor do que a Taxa Mnima de Atratividade: o

investimento no economicamente atrativo
pois seu retorno superado pelo retorno de um
investimento sem risco.
Desvantagens
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QUESTOES DE CONCURSOS
01. (TRE/FCC) Com relao concepo de um

projeto, assinale a alternativa CORRETA.
A( ) um documento que sistematiza e
estabelece o traado prvio de uma unidade
de ao.
B( ) Impede o processo de racionalizao das
decises.
C( ) Dispensa o detalhamento das aes, uma
vez que as mesmas j ocorreram na etapa de
construo dos planos.
D( ) Dispensa a especificao dos recursos
necessrios sua execuo.
02. (TRE/FCC) Na anlise tcnica de um projeto
importante avaliar alguns elementos, como a
identificao do mesmo, suas finalidades,
objetivos e metas, sua justificativa, o
detalhamento das operaes, dos recursos
humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros
necessrios sua viabilizao. Assinale a
alternativa INCORRETA.
A( ) As finalidades, os objetivos e as metas do
projeto devem ser definidos de forma clara e
objetiva.
B( ) A compatibilidade dos objetivos e metas do
projeto fator dispensvel na etapa de
concepo do mesmo.
C( ) O detalhamento especifica o conjunto de
aes programadas, sua seqncia e
interdependncia.
D( ) A definio clara e objetiva dos recursos
humanos permite avaliar a viabilidade do
projeto elaborado
(D) Considera sempre a vida til do ativo em

que a organizao est investindo.
(E) Considera os fluxos de caixa que ocorrem
aps o perodo de "Payback".
04. (TRE/FCC) O ciclo de vida de um projeto
composto pelas seguintes etapas:
(A) introduo, concepo, escolha e saturao.
(B) introduo, crescimento, maturidade e
declnio.
(C) planejamento, execuo, verificao e
correo.
(D)) concepo, planejamento, execuo e
concluso.
(E) introduo,
publicao,
seleo
e
contratao.
05. (FCC) Uma das ferramentas de gesto de
projetos mais apropriada previso e ao
controle das atividades a serem exercidas, de
forma a possibilitar a viso da interdependncia
entre as mesmas, dos prazos necessrios,
caminho crtico e eventuais folgas de tempos,
denominada
a) diagrama temporal de atividades.
b) cronograma de barras.
c) rede PERT.
d) diagrama de Ishikawa.
e) fluxograma.
06. (FCC) Considere os dados abaixo relativos
execuo de um determinado projeto
gerenciado pela rede PERT.
03. (TRE/FCC) "Payback" um mtodo que consiste

no clculo do perodo necessrio para que a
organizao recupere, atravs da gerao dos
fluxos de caixa, um investimento feito em um
projeto. Dentre as alternativas a seguir,
identifique uma falha desse modelo.
(A) Leva em considerao o valor do dinheiro no
tempo.
(B)) No leva em considerao o fluxo de caixa
aps o ponto de "payback".
(C) Os retornos dos valores tm tratamentos
diferenciados mesmo ocorrendo num
mesmo perodo.
A alternativa que apresenta todas as tarefas

posicionadas no caminho crtico, assim como o
92
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tempo total previsto a ser demandado pelo

projeto :
a)
b)
c)
d)
e)
B, C, E, G, H e J somente, e 64 dias.
B, C, E, G e l somente, e 69 dias.
B, C, E, G e l somente, e 96 dias.
B, C, E, G, H e J somente, e 96 dias.
D, F, K, H e J somente, e 96 dias.
07. O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo

projeto denominado:
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.
08. O gerenciamento do escopo de um projeto
refere-se definio de todas as atividades do
projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto
compreende tanto o escopo do produto
quanto o escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s
caractersticas do produto ou servio e o
escopo do projeto envolve a administrao
da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do
escopo do projeto a base para a fase
seguinte, denominada verificao do
escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do
produto do projeto delineada na fase de
controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto
deve-se considerar o plano estratgico da
empresa.
correto o que consta APENAS em
(A) I, III e IV.
(B) I, II e V.
(C) II, IV e V.
(D) III e V.
(E) II e IV.
09. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) O ciclo de vida
de um projeto
(A) corresponde diviso do projeto em uma
sequncia de fases ou etapas com o objetivo
de determinar seu incio e fim, e uma das
dificuldades o controle dos processos em
(B)
(C)
(D)
(E)
cada fase, pois o final de uma no

determina, automaticamente, o incio da
seguinte.
composto por quatro fases fixas,
independente do tipo de projeto, pois isto
facilita seu gerenciamento; e constitudo,
sequencialmente, da fase conceitual, do
planejamento, da implementao e da
finalizao.
tem o custo e tamanho da equipe reduzidos
no incio de cada uma das fases, aumentam
durante a execuo e se reduzem no final.
composto
pelas
fases
PDCA,
correspondentes ao planejamento (plan),
execuo (do), verificao (check) e correo
(act).
exige que cada uma das fases seja realizada
sequencialmente e o final de uma d incio
automtico etapa seguinte, fato que agiliza
a execuo do projeto.
10. (FCC / TCE-GO / ACE-PDO/2009) Um escritrio

de projetos
(A) funcional atende toda a organizao e seu
foco so as questes estratgicas separadas
por diviso ou unidades de negcio.
(B) deve possuir um sistema de informao
capaz de mensurar o valor agregado pelos
projetos, captando e calculando a variao
entre o planejado e o real do custo, tempo
de concluso e tendncias.
(C) apresenta como uma de suas desvantagens
a concentrao, em uma nica rea
funcional, de todo o conhecimento sobre
gesto de projetos, podendo levar criao
de redutos individuais na organizao.
(D) corporativos utilizado em reas especficas
e organizado de acordo com o perfil dos
clientes, de forma que permita melhorar a
comunicao e o gerenciamento, e podem
ser temporrios.
(E) com um sistema de gerenciamento de riscos
tem a funo de analisar falhas de
desempenho, que pode ser desde um
fracasso na fase de testes ou o fracasso total
do projeto, e deve ainda identificar as causas
e apresentar recomendaes.
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11. (FCC / INFRAERO /2009) Em relao a ciclo de

vida de um projeto correto afirmar:
(A) O custo das mudanas e a capacidade de
influncia
das
partes
interessadas
aumentam com o tempo do projeto.
(B) O encerramento de uma fase autoriza o incio
formal da fase seguinte, procedimento que
contribui para reduzir o tempo de durao
do projeto.
(C) Em geral, a reviso do trabalho realizado
ocorre aps a concluso da fase final e serve
para definir a aceitao dos produtos de
todas as fases que compem o projeto.
(D) O ciclo de vida de um projeto define as fases
que conectam o incio de um projeto ao seu
final e composto por uma fase inicial e
outra final, alm de uma ou mais fases
intermedirias. (E) Os nveis de custos e de
pessoal so elevados no incio e caem
gradativamente conforme o projeto avana
para a fase final.
12. (FCC / TRF- 4 / 2010). O conjunto de fases
coletivas atravessadas pelo projeto
denominado:
(A) anlise de passagem.
(B) ciclo de vida do projeto.
(C) ponto de encerramento.
(D) passagem de estgio.
(E) sada de fase.
13. (FCC / DNOCS / 2010). O ciclo de vida de um
projeto um instrumento valioso para
aprofundar ideias e conceitos a serem
implementados PORQUE nele podemos
visualizar o equacionamento e definio do
problema, a estruturao analtica do projeto,
avaliar as dimenses a serem atingidas e o
acompanhamento ex-post. correto concluir
que:
(A) as duas afirmativas so falsas.
(B) a primeira afirmativa falsa e a segunda
verdadeira.
(C) a primeira afirmativa verdadeira e a
segunda falsa.
(D) as duas afirmativas so verdadeiras e a
segunda justifica a primeira.
(E) as duas afirmativas so verdadeiras e a
segunda no justifica a primeira.
14. (FCC / ASSEMBLEIA LEGISLATIVA/SP / 2010). A

rea de gerenciamento de projetos que garante
que o projeto inclui todo e somente o trabalho
requerido, para que seja completado com
sucesso, a de:
(A) integrao.
(B) tempo.
(C) custo.
(D) escopo.
(E) comunicaes.
15. (FCC / TRT 4 / 2011) Com relao s melhores
prticas de gesto de projetos, considere as
afirmativas abaixo:
I.
Para realizar os projetos necessrio

concentrar esforos em projetos menores,
que tenham entregas alcanveis e cujos
prazos possam ser cumpridos.
II. O gerente de projeto deve se posicionar de
forma a que todas as reas diretamente
envolvidas no sucesso do projeto estejam
comprometidas e disponveis na medida da
necessidade.
III. No existe um tamanho ideal para a equipe,
mas uma boa regra ter sempre mais de
uma pessoa para cada papel ou mais de um
papel para cada pessoa.
IV. O planejamento deve garantir que as
pessoas no estejam envolvidas em mais
projetos do que seria racional, o que geraria
disputa de recursos entre os projetos.
V. Equipes de projeto que j estejam se
esforando para cumprir seus escopos e
prazos devem se dedicar s atividades
essenciais que agregam valor ao projeto, e a
estrutura deve se esforar para adaptar- se a
estas condies.
Esto corretas SOMENTE:
(A) II e IV.
(B) I, II e IV.
(C) III, IV e V.
(D) I, II, IV e V.
(E) I, II, III e IV.
16. (FCC / TRT 24 / 2011) Considerando as fases do
ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo
da viabilidade do projeto, at a sua aprovao,
refere-se fase:
(A) conceitual.
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(B) de planejamento e organizao.

(C) de implementao.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
17. (FCC / TRT 24 / 2011) Segundo Schaffer
Prochonw, projeto um empreendimento
planejado que consiste em um conjunto de
atividades interrelacionadas e coordenadas,
sendo uma de suas caractersticas a:
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
18. (FCC / TRT 24 / 2011) Na Administrao
Pblica, uma das influncias externas sofridas
por um projeto de ordem:
(A) psicoestrutural, envolvendo tcnicas de
empreendedorismo.
(B) psicoestrutural, envolvendo a gesto
integrada da qualidade do projeto.
(C) psicoestrutural, envolvendo a gesto
econmico-financeira do projeto.
(D) psicoestrutural, abrangendo a administrao
de conflitos entre os membros da equipe do
projeto.
(E) ecolgica, com enfoque em gesto
ambiental e sustentabilidade.
19. (FCC / TRT 24 / 2011) Os indivduos que podem
influenciar de maneira positiva ou negativa em
um projeto so os:
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
20. (FCC / TRF 1 / 2011) Na fase de iniciao de um
projeto, antes de tudo, deve-se:
(A) elaborar detalhadamente as informaes
sobre o projeto.
(B) escolher as pessoas certas para a
implantao e avaliao do projeto.
(C) decidir se um projeto deve ser iniciado,
entre vrios possveis.
(D) definir as atividades necessrias para

desenvolvimento do produto a ser entregue.
(E) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do
projeto.
21. (FCC / MPE-RS / 2008) O custo de oportunidade
de um projeto determinado pela:
(A) identificao do ativo com a melhor Relao
Benefcio-Custo do mercado dentre o grupo
de ativos com o mesmo nvel de risco que o
do projeto.
(B) diferena entre a TIR (Taxa Interna de
Retorno) do projeto em anlise e a TIR
mdia dos projetos da empresa.
(C) identificao do ativo com maior retorno
dentre o grupo de ativos do mercado de
capitais com o mesmo nvel de risco que o
do projeto.
(D) comparao entre o Valor Presente Lquido
(VPL) esperado para o projeto em anlise e o
VPL mdio dos projetos na carteira da
empresa.
(E) identificao do ativo com o menor custo de
capital dentre os ativos com o mesmo nvel
de risco que o do projeto.
Anotaes
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10 ADMINISTRAO
MATERIAIS
DE
RECURSOS
1. DEFINIO E OBJETIVOS
Pesquisas feitas em
revelaram os seguintes dados:
algumas
empresas
30% a 60% do estoque de ferramentas ficam

espalhados pelo cho das fbricas, perdidos,
deteriorando-se ou no disponveis ( dentro de
caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em
mdia de 20% do tempo dos operadores
desperdiado procurando por ferramentas.
A grande questo poder determinar qual a

quantidade ideal de material em estoque, onde tanto
os custos, como os riscos de no poder satisfazer a
demanda sero os menores possveis.
A administrao de recursos escassos uma
grande preocupao dos gerentes, engenheiros,
administradores e praticamente todas as pessoas
direta ou indiretamente ligadas s atividades
produtivas, tanto na produo de bens tangveis
quanto na prestao de servios. As empresas
possuem e precisam de cinco tipos de recursos:
1. materiais;
2. patrimoniais;
Se somarmos meia hora por turno, chegaremos

em mais de trs semanas de trabalho perdidas por
ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de
ganhar por no estarem gerenciando de maneira
eficaz estes recursos do processo produtivo.
A administrao de materiais muito mais do
que o simples controle de estoques, envolve um vasto
campo de relaes que so interdependentes e que
precisam ser bem geridos para evitar desperdcios.
A meta principal de uma empresa maximizar
o lucro sobre o capital investido e para atingir mais
lucro ela deve usar o capital para que este no
permanea inativo. Espera-se ento, que o dinheiro
que est investido em estoque seja necessrio para a
produo e o bom atendimento das vendas. Contudo,
a manuteno de estoques requer investimentos e
gastos elevados; evitar a formao ou, quando muito,
t-los em nmero reduzidos de itens e em quantidade
mnimas, sem que, em contrapartida, aumente o risco
de no ser satisfeita a demanda dos usurios o
conflito que a administrao de materiais visa
solucionar.
3. de capital ou financeiros;
4. humanos; e
5. tecnolgicos.
A administrao dos recursos materiais engloba

uma sequncia de operaes que tem seu incio na
identificao do fornecedor, passando para a compra
do bem, seu recebimento, transporte interno e
acondicionamento, alm de seu transporte durante o
processo produtivo, sua armazenagem como produto
acabado e, finalmente, sua distribuio ao
consumidor final. A figura abaixo demonstra esse
ciclo.
O objetivo, portanto, otimizar o investimento

em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios
internos da empresa, minimizando as necessidades de
capital investido.
A administrao de recursos materiais trata de
uma sequncia de operaes que, assim como a
administrao dos recursos materiais, tem incio na
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identificao do fornecedor, passando pela compra e

recebimento do bem para, depois, lidar com sua
conservao, manuteno ou, quando for o caso,
alienao.
A administrao de materiais tem por finalidade
principal assegurar o contnuo abastecimento de
artigos necessrios para comercializao direta ou
capazes de atender aos servios executados pela
empresa. As empresas objetivam diminuir os custos
operacionais para que elas e seus produtos possam
ser competitivos no mercado.
Mais especificamente, os materiais precisam
ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao
do produto final. Precisam estar na empresa prontos
para o consumo na data desejada e com um preo de
aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser
competitivo, dando, assim, empresa um retorno
satisfatrio do capital investido.
Despesas com Pessoal - obteno de melhores

resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o
objetivo obter maior lucro final. As vezes
compensa investir mais em pessoal porque se
pode alcanar com isso outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos.
Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio

de uma empresa no mundo dos negcios , em
alto grau, determinada pela maneira como negocia
com seus fornecedores.
Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve
estar interessada em aumentar a aptido de seu
pessoal.
Bons Registros - so considerados como o objetivo
primrio, pois contribuem para o papel da
administrao de material, na sobrevivncia e nos
lucros da empresa, de forma indireta.
Seguem os principais objetivos da rea de

administrao de recursos materiais:
Preo Baixo - reduzir o preo de compra implica

aumentar os lucros, se mantida a mesma
qualidade.
Alto Giro de Estoques - implica melhor utilizao

do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro.
Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem

fundamentalmente da eficcia das reas de controle de estoques, armazenamento e compras.
Continuidade de Fornecimento - resultado de

uma anlise criteriosa quando da escolha dos
fornecedores. Os custos de produo, expedio e
transportes so afetados diretamente por este
item.
Consistncia de Qualidade - a rea de materiais

responsvel apenas pela qualidade de materiais e
servios provenientes de fornecedores externos.
Em algumas empresas, a qualidade dos produtos
e/ou servios constitui-se no nico objetivo da
Gerncia de Materiais.
Nvel de Servio: Atendimento, pontualidade e

flexibilidade
As Organizaes cada vez mais percebem a
necessidade de implementao de novas tecnologias
e novas prticas de gesto. As melhorias ou sua falta
acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a
Organizao est inserida.
Para que estas melhorias ou aes
implementadas no falhem, torna-se necessrio um
acompanhamento constante para medir e avaliar os
seus resultados. A utilizao de Indicadores de
Desempenho busca cumprir este papel, dentro do
processo de melhoria contnua.
Indicadores de Desempenho so indicadores
quantitativos que permitem mensurar as aes nos
processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem
as aes e melhorias implementadas.
Um modelo para avaliar o desempenho em
uma cadeia produtiva considera os seguintes
parmetros:
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1 necessidade de identificar e estabelecer

indicadores para cada fator condicionante da
competitividade, relacionados dimenso da
Organizao, que engloba produtividade, capacidade
gerencial, qualidade, logstica interna, marketing e
capacidade de inovao;
2 necessidade do acompanhamento global,
que implica na condio de conhecer a performance
de cada um dos elos, que no conjunto so
determinantes da competitividade da cadeia
produtiva;
3 necessidade de um modelo de indicadores
que sejam passveis de comparao, em relao a si
prprio ou sua evoluo em relao a indicadores
equivalentes de organizaes similares, nacionais ou
de outros pases, consideradas benchmark, ou seja,
verificar o que as organizaes lderes no seu
segmento de mercado esto utilizando como
processos e adaptar o modelo, de acordo com as
caractersticas da Organizao.
Temos trs reas onde devemos atuar para
montar os Indicadores de Desempenho, que so:
- Transportes;
- Armazenagem/manuteno de estoques, e
- Processamento de pedidos
Na rea de Transportes fundamental
conhecer e cadastrar todos os eventos importantes
que ocorrem quando da distribuio fsica dos
produtos.
- Levantar os custos com transportes a partir de
frota prpria e da frota locada para fins de
comparao de custos, incluindo custos com mo-deobra, combustvel, taxas, licenciamento, percentual
de oferta dos servios (% de contratao de veculos x
necessidades ou frota prpria x % de veculos
efetivamente em servio excludos tempos de paradas
para manuteno e/ou reparos);
- Comparar os custos dos produtos quando a
entrega feita pelos fornecedores com aqueles
quando a entrega centralizada e/ou regionalizada

(Unidades Armazenadoras Regionais);
Na rea de Armazenagem/Manuteno de
Estoques fundamental conhecer e cadastrar todos
os eventos importantes que ocorrem quando da
armazenagem dos produtos.
- Levantar os custos de manuteno de
estoques na Unidade Armazenadora de Materiais,
basicamente: os Giros de Estoque, materiais
inservveis, obsoletos, sem utilizao, perdas, desvios,
furtos; custos com servios pblicos (telefonia,
comunicao de dados, energia eltrica, gs, aluguel);
manuteno predial; custos com mo-de-obra prpria
e terceirizada; custos com equipamentos de manuseio
de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras,
etc.
- Na rea de Processamento de Pedidos, apesar
de seus valores serem inexpressivos em relao aos
demais custos logsticos, devem ser levantados para
anlise de possveis distores.
- Levantar os salrios dos funcionrios
envolvidos com as aquisies, o aluguel do espao
destinado ao setor de compra, os papis usados na
emisso do pedido, utilizao de sistemas
informatizados, etc.
Finalmente, de posse destes dados cadastrais
dos custos podemos estabelecer Indicadores de
Desempenho, estabelecer estratgias de distribuio
de materiais, a includa a regionalizao de Unidades
Armazenadoras de Materiais, baseados em:
- Tempo de Atendimento dos pedidos;
- ndice de Eficcia de Atendimento dos
pedidos: que depende da fixao do Tempo Padro de
Atendimento;
- Nvel de Servio: nmero de requisies
atendidas em relao s requisies efetuadas
- Acurcia do Inventrio ou Indicador de
Eficcia do Inventrio: quantidade de itens com saldo
correto em relao ao total de itens em estoque;
- Custo de transporte para entrega dos pedidos;
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- Custo mdio por Unidade Armazenadora de

Materiais;
b)
- ndice de Rotatividade ou Giro de Estoque;

- Custo de um determinado produto quando
entregue diretamente pelo fornecedor;
Frmula: estoque mnimo = venda ou consumo

mdio x tempo de reposio
c)
- Custo mdio de determinado produto

armazenado
Para tratar sobre o tema nveis de servio em
relao gesto de recursos materiais, vamos
conhecer seus indicadores de desempenho:
tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor
(qual o tempo entre a solicitao da compra at o
seu recebimento);
mdia de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no perodo;
estoque mnimo a quantidade mnima de

mercadoria ou matria-prima que a empresa
deve manter em estoque.
lote de reposio a quantidade mdia mensal

de produtos vendidos, dividido pela freqncia
de compras de mercadoria ou matria-prima.
Para determinar os lotes de reposio preciso
ter cuidado com: custo do frete, tamanhos de
lotes definidos pelos fornecedores, produtos
frgeis que podem se deteriorar no estoque,
datas de validade em relao ao consumo e
compra de oportunidade.
Frmula: lote de reposio = consumo mdio
mensal freqncia de compra
d)
porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor;

porcentagem de pedidos de produo no realizados em tempo;
nmero de indisponibilidades resultantes de atrasos na produo;
estoque mximo a quantidade mxima de uma

mercadoria ou matria-prima que a empresa
deve estocar. importante saber: o espao
disponvel de seu almoxarifado, o custo
financeiro do estoque, lotes que demandam
muito tempo para serem consumidos, produtos
que
requerem
cuidados
especiais
de
armazenamento e produtos volteis ou que
tenham caractersticas modificadas com o
tempo.
Frmula: estoque mximo = estoque mnimo +
lote de reposio
nmero de atrasos na produo devido s

indisponibilidades.
Modelos de gesto de estoque
a)
reposio contnua (ponto de pedido) aquela

em que se providencia a reposio dos estoques
quando atinge o estoque mnimo, no
importando o intervalo de tempo entre as
reposies;
b)
reposio peridica aquela na qual verificada,

a um perodo fixo, a situao do estoque e,
quando necessria, providenciada sua
complementao. Este perodo varia em funo
da classificao ABC dos produtos, conforme
retratamos na edio anterior.
Parmetros de gesto de estoques

a)
tempo de reposio o prazo entre a emisso

de ordens de compra e de atendimento,
composto por:
prazo do pedido, dias necessrios para que o
pedido seja realizado;
prazo de entrega, dias necessrios para o
produto chegar empresa;
prazo de recebimento, tempo ideal para
conferir, etiquetar e utilizar a mercadoria;
margem de segurana, tolerncia de atrasos,
extravios etc. (normalmente trs dias).
Anlises de estoque
a)
giro de estoque o nmero de vezes, durante

um perodo, em que o estoque foi renovado. Este
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perodo pode ser de um dia, uma semana ou um

ms.
Frmula: giro de estoque = valor consumido no
perodo valor de estoque mdio no perodo
b)
tempo de cobertura o perodo em que o

estoque mdio ser suficiente para cobrir a
demanda mdia, ou seja, tempo que o produto
leva para sair do estoque.
Frmula: cobertura (dias de estoque) = nmero
de dias do perodo giro
PONTO DE PEDIDO
Os pedidos de compra devem ser emitidos
quando as quantidades estocadas atingirem nveis
suficientes apenas para cobrir o estoque de segurana
(que corresponde quantidade mnima que deve
existir em estoque, destinada a cobrir eventuais
atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular
de produo) e os de consumo previstos para o
perodo correspondente ao prazo de entrega dos
fornecedores.
O Ponto de Pedido corresponde quantidade
que, ao ser atingida, d incio ao processo de
reposio. Ele calculado da seguinte forma:
O conceito de just in time est relacionado ao

de produo por demanda, onde primeiramente
vende-se o produto para depois comprar a matria
prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo.
Nas fbricas onde est implantado o just in time
o estoque de matrias primas mnimo e suficiente
para poucas horas de produo. Para que isto seja
possvel, os fornecedores devem ser treinados,
capacitados e conectados para que possam fazer
entregas de pequenos lotes na frequncia desejada.
A reduo do nmero de fornecedores para o
mnimo possvel um dos fatores que mais contribui
para alcanar os potenciais benefcios da poltica just
in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade
em eventuais problemas de fornecimento, j que
fornecedores alternativos foram excludos. A melhor
maneira de prevenir esta situao selecionar
cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma
forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de
modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do
fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106).
As modernas fbricas de automveis so
construdas em condomnios industriais, onde os
fornecedores just in time esto a poucos metros e
fazem entregas de pequenos lotes na mesma
frequncia da produo da montadora, criando um
fluxo contnuo.
O sistema de produo adapta-se mais
facilmente s montadoras de produtos onde a
demanda de peas relativamente previsvel e
constante, sem grandes oscilaes.
JUST IN TIME
um sistema de administrao da produo
que determina que nada deve ser produzido,
transportado ou comprado antes da hora exata. Pode
ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir
estoques e os custos decorrentes.
O just in time o principal pilar do Sistema
Toyota de Produo ou Produo enxuta.
Com este sistema, o produto ou matria prima
chega ao local de utilizao somente no momento
exato em que for necessrio. Os produtos somente
so fabricados ou entregues a tempo de serem
vendidos ou montados.
Uma das ferramentas que contribui para um

melhor funcionamento do sistema Just in Time o
Kanban.
KANBAN
uma palavra japonesa
literalmente registro ou placa visvel.
que
significa
Em Administrao da produo significa um

carto de sinalizao que controla os fluxos de
produo ou transportes em uma indstria. O carto
pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao,
como luzes, caixas vazias e at locais vazios
demarcados.
100
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Coloca-se um Kanban em peas ou partes

especficas de uma linha de produo, para indicar a
entrega de uma determinada quantidade. Quando se
esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao
seu ponto de partida, onde se converte num novo
pedido para mais peas. Quando for recebido o carto
ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local
definido, ento deve-se movimentar, produzir ou
solicitar a produo da pea.
O Kanban permite agilizar a entrega e a
produo de peas. Pode ser empregado em
indstrias montadoras, desde que o nvel de produo
no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou
caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans
de Movimentao e transitam entre os locais de
armazenagem e produo substituindo formulrios e
outras formas de solicitar peas, permitindo enfim
que a produo se realize Just in time.
CENTRALIZAO
COMPRAS
VS
DESCENTRALIZAO
DE
Com a crescente competitividade no mercado em

todos os segmentos da economia, algumas questes
tornam-se fator primordial para as empresas. Entre
elas, a distribuio e colocao de produtos nas
prateleiras, sem contar a imprescindvel boa
qualidade de servios a ser ofertada aos clientes,
sempre obedecendo aos desejos e necessidades dos
demandantes.
A evoluo da Tecnologia de Informao (TI)
possibilita a quebra das barreiras de tempo e espao,
gerando impacto nas organizaes e na maneira como
elas se relacionam. Este movimento tecnolgico
remete as organizaes reestruturao de padres.
Tecnologias de capacitao, como a computao em
grupo e a interconexo em rede, permitem que as
empresas ampliem seus desempenhos de maneira
integrada e ampliada.
Cunha (1991) e Caetano (1983) apud Almeida (2000,
p.21) mencionam que, em linha geral, o movimento
para a centralizao tem como objetivo uma melhor
funcionalidade geral e uma explorao mais
econmica, devido a uma maior economia de meios
humanos e materiais e a uma melhor gesto pelas
possibilidades de controle que oferece
Em empresas, conforme ressaltado por Parente

(2000), o administrador deve decidir sobre o grau de
centralizao nas decises de compra. Essa deciso de
compra pode ser desenvolvida de maneira
centralizada ou descentralizada, veremos a seguir as
vantagens e desvantagens de cada um.
Vantagens da Centralizao de Compras
Centralizar o processo de compras uma alternativa
que pode prover algumas
vantagens referentes ao processo. Conforme citado
por Reis e Brito (2010), as vantagens dependem de
como o executivo lidar com o poder de compra de
sua empresa. Ou seja, depende da sua habilidade em
consolidar exigncias, desenvolver fontes, racionalizar
estoques, simplificar procedimentos, negociao com
fornecedores, a fim de diminuir custos desnecessrios
e promover o fluxo de informaes eficaz dentro da
organizao. Esta alternativa possibilitar o
atendimento das exigncias da empresa.
A estratgia de compras est baseada em uma
perspectiva global de mercado, em fontes de
fornecimento nicas ou nmero reduzido de fontes.
Releva uma cooperao com o fornecedor, que deve
ser orientada para a melhoria contnua da qualidade,
embasada nas filosofias do Just-in-Time e no conceito
de custo timo.
A centralizao de compras envolve menores custos
no processamento de pedidos, e possibilita a compra
de maiores quantidades, oferecendo ganhos de escala
nas negociaes.
Decises so tomadas por gestores que possuem uma
viso global da empresa. Estas escolhas so mais
consistentes com os objetivos empresariais globais,
eliminando esforos duplicados e reduzindo os custos
operacionais. A inteno promover uma maior
especializao e o aumento das habilidades com a
centralizao das atividades/operaes.
Os custos com o processamento dos pedidos, tais
como colocao dos pedidos, o recebimento, a
inspeo, dentre outros so relevados. Pretende-se
que estes sejam substancialmente reduzidos devido
aos pedidos de grandes quantidades.
101
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
Contudo, tambm existem desvantagens neste

processo, discutidas na seqncia deste trabalho.
Aps a discusso da problemtica de centralizao, ou
desvantagens, consideraes sobre a descentralizao
das compras, suas vantagens e desvantagens
inerentes ao processo.
A descentralizao no pode ser absoluta nem a

estratgia empresarial opressiva, mas a organizao
precisa desenvolver uma estratgia coletiva, o que
exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e
menos competitiva em relao aos seus pares
(HAMEL, PRAHALAD, 1995, p.333).
Desvantagens da Centralizao de Compras

Uma das grandes desvantagens desta alternativa para
comprar decorre em razo das decises serem
tomadas por gestores que esto distanciados dos
fatos. No h contato com as pessoas e conhecimento
acurado das situaes envolvidas. As linhas de
comunicao mais distanciadas provocam demoras e
maior custo operacional. Pelo envolvimento de muitas
pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros
pessoais no processo.
O prprio conceito da centralizao evidencia seus
problemas inerentes. Conforme Mintzberg (1995,
p.102), a estrutura centralizada existe quando todo o
poder para a tomada de decises est em um s local
da organizao, no final das contas nas mos de uma
pessoa.
Descentralizao das Compras
A descentralizao no processo de comprar ocorre
quando cada loja toma suas prprias decises em
termos do que, quando e quanto comprar. Esse
sistema pode ser adotado quando as unidades da
rede esto localizadas geograficamente distantes ou
quando os clientes apresentam preferncias
diferentes. Tambm uma formatao adotada
quando as lojas apresentam volumes expressivos de
venda diferenciados entre suas unidades de
negociao.
Neste sentido, torna-se evidente que medida que a
organizao cresce, torna-se difcil para a alta
administrao manter o mesmo nvel de centralizao
da deciso (VASCONCELLOS, p.101).
Outras consideraes so apontadas por autores que
lidam com o estudo de estratgias organizacionais. De
acordo com Hamel e Prahalad:
Vantagens da Descentralizao de Compras

A descentralizao do processo de compras agrega
algumas vantagens. O atendimento rpido e mais
adequado s necessidades dos clientes, bem como a
maior motivao dos gestores, e o desenvolvimento
da capacidade de gesto, so exemplos destas
adequabilidades.
As decises de modo geral, so tomadas mais
rapidamente pelos prprios executores da ao, pois
so eles que tm mais informaes sobre a situao,
exercendo neste sentido maior controle dos
processos (LUCAS, 2007). Nesta modalidade de
escolha, notvel a maior participao no processo
essencial da tomada de deciso. Alm dos aspectos j
referidos, promove-se a motivao e a moral, o que
proporciona novas oportunidades de treinamento. O
conhecimento mais profundo dos fornecedores locais
pode constituir outra importante faceta, qual se torna
vivel atravs das compras descentralizadas.
Desvantagens da Descentralizao nas Compras
Tambm existem problemas nesta alternativa de
deciso para efetividade das compras empresariais.
Pode, por exemplo, ocorrer falta de informao, e
falhas na coordenao entre os departamentos
envolvidos com o processo. Maior custo pela
exigncia de melhor seleo e treinamento dos
gestores tambm uma possibilidade que no pode
ser descartada.
A compra em linhas gerais tende a ser em menores
volumes, no gerando os melhores condicionantes
referentes ao preo (limitao no tamanho dos lotes
de compra, gerando a perda da economia de escala,
vivel em compras de maior quantidade). No ser,
por sua vez, um departamento orientado
padronizao,
especialmante
diante
dos
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
procedimentos adotados. Existe nesta modalidade a

especializao do comprador, que uma vantagem
por um lado, mas uma grande perda quando este
colaborador deixa a organizao, especialmente
quando a deciso desconhecida pelos gestores, que
precisaro com urgncia preparar seu sucessor. O
tempo perdido neste processo deve ser considerado
como um risco da escolha.
TICA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

Para falar sobre tica na administrao de
materiais vamos, primeiramente, entender o conceito
de tica.
Valores ticos podem se transformar, da
mesma forma como a sociedade se transforma,
considerando que, na sociedade, desempenhamos
papis diferenciados e adequados a cada espao de
convivncia. Cada sociedade se compe de um
conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que
confere um carter quela organizao.
A palavra "tica" vem do grego ethos, que, por
sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou
"carter".
Conceitualmente, tica um conjunto de
princpios e normas que devem direcionar a boa
conduta dos seres humanos. tica pode ser o estudo
das aes ou dos costumes e pode ser a prpria
realizao de um tipo de conhecimento.
A tica a teoria ou cincia do comportamento
moral dos homens em sociedade.
Agora que j sabemos o que tica, vamos
entender seu funcionamento na administrao de
materiais.
Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende
mais se obtm ganho, torna-se estratgico para
qualquer empresa o controle adequado de seus
estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela
existncia deles.
Ao se administrar de forma adequada os
estoques e se empregar a logstica nos processos de
compra e venda, algumas das etapas mais

importantes na gesto do negcio estaro
asseguradas.
Agir de forma correta em prol dos interesses
organizacionais; prioriz-los atendendo as questes
individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto;
respeitar os clientes, a concorrncia; ser cumpridor
das leis e saber valorizar de qualquer organizao. J o
manter-se tico diante das situaes do dia a dia vai
depender de cada indivduo, de cada administrador.
Todo administrador em seu processo de formao
brindado com uma srie de saberes sociolgicos,
filosficos e humanos que o credenciam a agir de
maneira tica no exerccio da profisso.
A anlise das relaes de poder e de
comportamentos esperados em um sistema
organizacional qualquer requer uma concepo de ser
humano e de trabalho.
As empresas, em geral, procuram minimizar o
desperdcio de materiais, tendo um eficiente controle
do seu estoque (entrada/sada de material) no
almoxarifado. Os estoques so um ativo da firma e,
como tal, comparecem em valor monetrio no
balano mensal das empresas. Do ponto de vista
financeiro, representam um investimento de capital,
disputando os fundos limitados ou escassos da
mesma.
Os investimentos totais em estoques devem ser
relacionados s eficincias relativas segundo as quais
seus fundos so usados. Dessa forma, um dos ndices
financeiros que tm sido usados tradicionalmente
para avaliar o desempenho global das empresas o
quociente de rotao do estoque. Um alto quociente
de rotao considerado desejvel, pois indicar que
a empresa est atingindo o seu objetivo de venda com
o mnimo investimento em estoques.
Nos dias de hoje, essencial uma adequao
das empresas aos novos programas da Administrao,
muito mais voltada para a valorizao profissional que
para a explorao do trabalhador, ainda que essas
duas perspectivas sejam antagnicas na sociedade
brasileira.
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
possvel alterar concepes ticas na

Administrao, procurando adaptar-se s novas
realidades de um mundo em contnua transformao.
Para alm do mercado e do lucro, outros
valores devem ser levados em considerao nos
processos empresariais.
A tica o "pilar" de qualquer sistema
administrativo, que no se resume em decorar o
"cdigo de tica", mas sim em assumir uma postura
proativa na construo da conscincia e
responsabilidade social.
PLANEJAMENTO DE MATERIAIS
Funo Suprimento: Mtodos de Previso da
Demanda
produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de

obt-lo na data correta.
O gerente de materiais preocupa-se com trs
tipos fundamentais de previso:
1. Demanda de materiais comprados: em geral,
deriva diretamente da demanda pelos produtos finais
da empresa.
2. Suprimento de materiais comprados: na
maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de
entrega, o nmero de semanas ou meses que precisa
esperar pela entrega de materiais especficos, depois
de terem sido encomendados.
3. Preos pagos pelos materiais comprados: isso
tem relao direta com o sucesso da empresa, pois
muito poucas podem ignorar as flutuaes nos preos
dos materiais comprados.
necessrio ressaltar que infelizmente prever

um processo falvel. A fbrica que esperava vender
um milho de televises descobrir frequentemente
que a demanda real diferente de sua previso. Se
ela exceder a previso, o gerente tem de ter em mos
uma quantidade que permita satisfazer a demanda
maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de
material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais
toma suas prprias decises, autorizado pela alta
administrao, que dar a previso da demanda de
produto final para materiais e no para Vendas (que
deve vender tanto quanto for possvel), enquanto as
reas de Materiais e Produo devem estar prontas
para suprir o quanto possa ser vendido.
Segundo Faria (1985) o conceito de

planejamento de estoques seria: O estabelecimento
da distribuio racional no tempo e no espao dos
recursos disponveis, com o objetivo de atender um
menor desperdcio possvel a hierarquia de
prioridades necessrias para a realizao, com xito,
de um propsito previamente definido.
O suprimento de materiais comprados est

igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos
mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia de
materiais consiste na rapidez com que os
fornecedores possam responder s variaes de
demanda, e no na sua capacidade em responder.
Quase todos os fornecedores ficam encantados por
dobrar as remessas para seus clientes, porm,
dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo
sem semanas, ou mesmo meses, de aviso prvio.
- O segundo trata dos custos que esses

proporcionam em relao aos nveis e ao
dimensionamento do espao fsico.
Assim, o problema-chave do gerente de

materiais raramente sua capacidade de obter os
O dilema do gerenciamento de estoques est

fundamentado em dois fatores:
- O primeiro consiste em manter estoques a
nveis aceitveis de acordo com o mercado, evitando
a sua falta e o risco de obsolescncia;
Assim nenhuma organizao pode planejar

detalhadamente todos os aspectos de suas aes
atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter
noo para onde esto dirigindo-se e determinar
como podem chegar l, ou seja, precisam de uma
viso estratgica de todo o complexo produtivo.
Neste posicionamento todas as empresas
devem constituir polticas para a administrao de
materiais, que atribui grande nfase s compras,
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
criando a cada dia parcerias com fornecedores

qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos
e o bom atendimento a seus clientes, ou seja,
buscando criar uma economia de escala que aquela
que organiza o processo produtivo de maneira que se
alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos
envolvidos no processo, buscando como resultado
baixos custos de produo e o incremento de bens e
servios.
Ela ocorre quando a expanso da capacidade de
produo de uma empresa ou indstria provoca um
aumento na quantidade total produzida sem um
aumento proporcional no custo de produo. Como
resultado, o custo mdio do produto tende a ser
menor com o aumento da produo.
CONFLITOS
A administrao de materiais envolve vrios
departamentos, desde a aquisio at a venda para o
consumidor, durante esse processo, normal
surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida,
o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos
agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns
departamentos sobre a quantidade de matria prima
a ser adquirida.
Departamento de compras: a favor de grande
quantidade, pois obtm grandes descontos, reduzindo
assim, os custos e consequentemente aumentando os
lucros.
Departamento de produo: o maior medo
deste departamento que falte MP, pois sem ela a
produo fica parada, ocasionando atrasos podendo
at mesmo perder o cliente, portanto. Ele a favor de
grande quantidade para produzir grandes lotes de
fabricao e diminuir o risco de no ter satisfeita a
demanda de consumidores.
Departamentos de vendas e marketing: a
favor de grande quantidade de matria-prima, pois
significa
grandes
lotes
de
fabricao
e
consequentemente, grande quantidade de material
no estoque para que as entregas possam ser
realizadas rapidamente, o que resultar em uma boa
imagem da empresa, aumentar as vendas e

consequentemente os lucros.
Departamentos financeiro: a favor de
pequena quantidade de material no estoque, pois a
medida que aumenta a quantidade significa:
alto investimento de capital - caso no venda,
este capital fica inativo;
alto risco - as perdas podem ser maiores,
obsolescncia,
altos custos de armazenagem.
A administrao de materiais visando
harmonizar os conflitos existentes entres os
departamentos e para poder determinar a quantidade
ideal que deve ter no estoque adota a seguinte
poltica de estoques:
Estabelece metas para entregas dos produtos
aos clientes;
Quantidade / capacidade dos almoxarifados
Previso de estoques
Lote econmico
Rotatividade, prazo mdio em dias
At que nvel devero oscilar os estoques
para atender uma alterao de consumo
At que ponto ser permitida a especulao
com estoques, fazendo compra antecipada com
preos mais baixos ou comprando uma quantidade
maior para obter desconto.
Em funo desses critrios apresentados acima,
a administrao de materiais ir determinar a
quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a
quantidade ideal a permanecer no estoque o
mnimo, porm, o mnimo necessrio para satisfazer
a demanda.
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OS: 0023/3/13-Gil
PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL:

MRP:
Tcnica para determinar a quantidade e o
tempo para a aquisio de itens de demanda
dependente necessrios para satisfazer requisitos do
programa mestre.
CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE

CAPACIDADE):
Tcnica para determinar que pessoal e
capacidade de equipamentos so necessrios para
atender aos objetivos de produo incorporados no
programa mestre de produo e o plano de requisitos
de material.
O MRP (Planejamento das Necessidades de
Materiais) um sistema de inventrio que consiste
em tentar minimizar o investimento em inventrio.
Em suma, o conceito de MRP obter o material certo,
no ponto certo, no momento certo. Tudo isto atravs
de um planejamento das prioridades e a Programao
Mestra de Produo.
Este sistema tem funes de planejamento
empresarial, previso de vendas, planejamento dos
recursos produtivos, planejamento da produo,
planejamento das necessidades de produo, controle
e acompanhamento da fabricao, compras e
contabilizao dos custos, e criao e manuteno da
infra-estrutura de informao industrial.
A criao e manuteno da infraestrutura de
informao industrial passa pelo cadastro de
materiais, estrutura de informao industrial,
estrutura do produto (lista de materiais), saldo de
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo,
capacidade do centro de trabalho, entre outras.
A grande vantagem da implantao de um
sistema de planejamento das necessidades de
materiais a de permitir ver, rapidamente, o
impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se
tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado
em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e

manter os estoques em nveis razoveis.
Manuteno Preditiva
Nos ltimos anos, tm-se discutido amplamente a
gerncia de manuteno preditiva. Tem-se definido
uma variedade de tcnicas que variam desde o
monitoramento da vibrao at modificaes nas
peas. A manuteno preditiva, tem sido reconhecida
como uma tcnica eficaz de gerenciamento de
manuteno.
Desde que a maioria das fbricas de manufatura e de
processo baseiam-se em equipamentos mecnicos
para a maior parte de seus processos, a manuteno
preditiva baseada em vibrao a tcnica dominante
usada para a maioria dos programas de gerncia de
manuteno. Entretanto, a capacidade em monitorar
todas as mquinas crticas, equipamentos, e
sistemas em uma planta industrial tpica no pode se
limitar a uma nica tcnica.
MANUTENO CORRETIVA:
A lgica da gerncia em manuteno corretiva
simples e direta: quando uma mquina quebra,
conserte-a. Este mtodo (Se no est quebrada, no
conserte ) de manuteno de maquinaria fabril tem
representado uma grande parte das operaes de
manuteno da planta industrial, desde que a
primeira fbrica foi construda e, por cima, parece
razovel. Uma planta industrial usando gerncia por
manuteno corretiva no gasta qualquer dinheiro
com manuteno, at que uma mquina ou sistema
falhe em operar.
A manuteno corretiva uma tcnica de gerncia
reativa que espera pela falha da mquina ou
equipamento, antes que seja tomada qualquer ao
de manuteno. Tambm o mtodo mais caro de
gerncia de manuteno.
A implementao da manuteno preventiva real
varia bastante. Alguns programas so extremamente
limitados e consistem de lubrificao e ajustes
menores. Os programas mais abrangentes de
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APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
manuteno
preventiva
programam
reparos,
lubrificao, ajustes, e recondicionamentos de
mquinas para toda a maquinaria crtica na planta
industrial. O denominador comum para todos estes
programas de manuteno preventiva o
planejamento da manuteno x tempo.
Crescimento populacional.
Todos os programas de gerncia de manuteno

preventiva assumem que as mquinas degradaro
com um quadro de tempo tpico de sua classificao
em particular. Por exemplo, uma bomba centrfuga ,
horizontal, de estgio simples normalmente rodar 18
meses antes que tenha que ser revisada. Usando
tcnicas de gerncia preventiva, a bomba seria
removida de servio e revisada aps 17 meses de
operao.
Opinio de vendedores.
PREVISO DE ESTOQUES
Normalmente, a previso dos estoques
fundamentada de acordo com a rea de vendas, mas
em muitos casos de logstica, em especfico a
Administrao de Estoques, precisa prover os
fornecedores de informaes quanto a necessidades
de materiais para atender a demanda mesmo no
tendo dados da rea de vendas/ marketing.
A previso das quantidades futuras uma
tarefa importantssima no planejamento empresarial
e esta dever levar em considerao os fatores que
mais afetam o ambiente e que possam interferir no
comportamento dos clientes.
Segundo DIAS, 1996 devemos considerar duas
categorias de informaes as quais so:
1) Informaes quantitativas:
Eventos
Influencia da propaganda.
Evoluo das vendas no tempo.
Variaes decorrentes de modismos.
Variaes
econmicas.
decorrentes
de
situaes
2) Informaes qualitativas:
Opinio de gerentes.
Opinio de compradores.
Pesquisa de mercado.
bom reforar, que por si s no so
suficientes
as informaes
quantitativas e
qualitativas, necessrio tambm, a utilizao de
modelos matemticos.
Quanto a Evoluo de Consumo Constante
(ECC), quando o volume de consumo permanece
constante, sem alteraes significativas. Como
exemplo, esto as empresas que mantm suas vendas
estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou
concorrentes.
Quanto a Evoluo de Consumo Sazonal (ECS),
o volume de consumo passa por oscilaes regulares
no decorrer de certos perodos ou do ano, sendo
influenciado por fatores culturais e ambientais, com
desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de
valores mdios o caso de: sorvetes, enfeites de
natal, ovos de pscoa etc.
Em relao a Evoluo de Consumo e
Tendncias (ECT), o volume de consumo aumenta ou
diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou
do ano, sendo influenciado por fatores culturais,
ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando
desvios de demanda positiva ou negativa.
Exemplos: negativos sero os produtos que
ficaram ultrapassados no mercado(maquina de
escrever) ou que esto sofrendo grande concorrncia
ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde
seu crdito e passa a reduzir sua produo). Em
relao aos desvios positivos, temos as industrias de
computadores com uma crescimento ascendente no
mercado.
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ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
Na prtica podemos visualizar combinaes dos

diversos modelos de evoluo de demanda, em
decorrncia das variveis que influenciam as
empresas, mas num percentual maior pela qualidade
da administrao empresarial realizada.
Se conhecermos bem a evoluo de demanda,
ficar mais fcil elaborarmos a previso futura de
demanda, podemos classificar a demanda em:
ltens de demanda independente: so aqueles
cuja demanda no depende da demanda de nenhum
outro item. Tpico exemplo de um item de demanda
independente um produto final. Um produto final
tem sua demanda dependente do mercado
consumidor e no da demanda de qualquer outro
item.
Itens de demanda dependente: so aqueles
cuja demanda depende da demanda de algum outro
item. A demanda de um componente de um produto
final, por exemplo, dependente da demanda do
produto final. Para a produo de cada unidade de
produto final, uma quantidade bem definida e
conhecida do componente ser sempre necessria. Os
itens componentes de uma montagem so chamados
de itens filhos do item pai, que representa a
montagem.
Quantos copos de liquidificador se deve
comprar? Depende da quantidade de motorzinho
fabricado.
A diferena entre os dois itens (demanda
independente e demanda dependente) que a
demanda do primeiro tem de ser prevista com base
nas caractersticas do mercado consumidor e a
demanda do segundo por dependente de outro item,
calculada com base na demanda deste.
A Previso de Estoques o ponto de partida, a
base da administrao de materiais. Qualquer tipo de
consumo deve ser previsto e se possvel calculado, e
para tanto poderemos usar diversos modelos
disponveis no mercado como:
Mtodo do ltimo Perodo (MUP)

o mais simples, sem fundamento matemtico,
utiliza como previso para o prximo perodo o valor
real do perodo anterior.
Exemplo: A VIPAS, teve neste ano, o volume de
vendas de vidros:
Janeiro
5000
Fevereiro
4400
Maro
5300
Abril
5600
Maio
5700
Junho
5800
Julho
6000
De acordo com o mtodo MUP calcular a

previso de demanda para agosto. Para agosto(MUP)=
o ltimo perodo foi julho, 6.000 unidades portanto, a
previso para agosto ser de 6.000 unidades.
Verificamos a precariedade deste mtodo e
infelizmente muito utilizado nas empresas devido as
vezes pela prpria falta de maiores conhecimentos
por parte dos responsveis pelas previses na
empresa.
Mtodo da Mdia Mvel (mdia aritmtica)

(MMM)
A previso do prximo perodo obtida por
meio de clculo da media aritmtica do consumo dos
perodos anteriores. Como resultado desse modelo
teremos valores menores que os ocorridos caso o
consumo tenha tendncias crescente, e maiores se o
consumo tiver tendncias decrescentes, nos ltimos
perodos.
Verificamos tambm, que trata de um modelo
muito utilizado por empresas sem muito
conhecimento sobre o assunto em questo, no traz
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tal modelo confiabilidade de previso pelos motivos

informados anteriormente.
2 O perodo mais antigo recebe peso de menor

ponderao e deve ser igual a 5%.
Exemplo: Usando os mesmos valores do

exemplo anterior temos:
3 A soma das ponderaes deve ser sempre

100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo,
5%).
P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn)

n
Este modelo elimina em parte algumas

precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo
assim verifica alguns problemas como a alocao dos
percentuais ser sempre funo da sensibilidade do
responsvel pela previso portanto, se no for bem
analisado as variveis, poder ocasionar erros de
previso.
P = Previso para o prximo perodo

C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos anteriores
n = nmero de perodos
Exemplo: De acordo com o exemplo anterior.
Exemplo: Usando os mesmos parmetros dos

consumos nos exemplos anteriores teremos:
Janeiro
5000
Janeiro
5000
Fevereiro
4400
Fevereiro
4400
Maro
5300
Maro
5300
Abril
5600
Abril
5600
Maio
5700
Maio
5700
Junho
5800
Junho
5800
Julho
6000
Julho
6000
SOMA
37800
De acordo com o mtodo MMM calcular a

previso de demanda para agosto a soma total
dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este
mtodo precrio porque no leva em considerao
a demanda crescente.
Mtodo da Mdia Mvel Ponderada (MMP)
A previso dada atravs de ponderao dada
a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do
administrador, obedecendo algumas regras:
1 O perodo mais prximo recebe peso de
maior ponderao entre 40% a 60%, e para os outros
haver uma reduo gradativa para os mais distantes.
P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)
Onde P(MMP)= Previso prximo perodo

atravs do mtodo da mdia ponderada.
C1,C2,C3,Cn= Consumo nos perodos anteriores
P1,P2,P3,Pn = Ponderao dada a cada perodo
Para exemplo em questo daremos as
ponderaes para cada perodo, conforme o
enunciado (regra mencionada).
Janeiro
5%
Fevereiro
5%
Maro
7%
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Abril
8%
Maio
15%
Junho
20%
Julho
40%
Para melhor entendimento teremos:

P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]
Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo

atravs do mtodo da mdia com suavizao
exponencial
Obs.: Reforando o enunciado anterior, as

ponderaes so fundamentadas de acordo com
influncia do mercado. A soma dever ser 100%
sendo o maior valor para o ultimo perodo (o anterior
ao que ser calculado), para o perodo mais recente
(40% a 60%) e para o ltimo (5%).
Substituindo na formula:
P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C
5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7)
Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700
x0,15)+(5.600x0,08)+(5.300x0,07)+(4.400x0,05)+(5.00
0x05)
Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(3
71)+(220)+ (250)
Pagosto(MMP)=5.704 (Previso para Agosto)
Mtodo da
Exponencial (MMSE) ou
Mtodo
da
Ponderada (MMEP)
Mdia
Mdia
com
Suavizao
Exponencialmente
Neste mtodo, a previso obtida de acordo

com o consumo do ltimo perodo, e teremos que
utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele
procura fazer a eliminao das situaes exageradas
que ocorreram em perodos anteriores. simples de
usar e necessita de poucos dados acumulados sendo
auto-adaptvel, corrigindo-se constantemente de
acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A
ponderao utilizada denominada constante de
suavizao exponencial que tem o smbolo (@) e pode
variar de 1>@>0.
Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3
dependendo dos fatores que afetam a demanda.
Ra = Consumo real no perodo anterior

Pa = Previso do perodo anterior
@ = Constante de suavizao exponencial
( desvio padro)
Exemplo: Usando os mesmos valores dos
exemplos anteriores e sabendo-se que a previso de
julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de
6000(calculada anteriormente no final de junho),
calcule a previso para agosto com uma constante de
suavizao exponencial de 15%.
P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa]
P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200]
P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)]
P(MMSE)=900+5.270)
P(MMSE)=6.170 Unidades
A previso para agosto ser 6.170 Unidades
Este mtodo permite que obtenhamos um
padro de conduo das previses com valores
prximos da realidade. Assim as vendas reais e as
previses seguem uma tendncia que facilita as
projees do administrador. Este modelo eficaz
quando apenas trabalhamos com ele.
Custo de armazenagem
So diretamente proporcionais ao estoque
mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A
medida que aumenta a quantidade de material em
estoque, aumenta os custos de armazenagem que
podem ser agrupados em diversas modalidades:
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- Custos de capital: juros,depreciao ( o capital

investido em estoque deixa de render juros)
- Custos com pessoal: salrios encargos sociais (
mais pessoas para cuidar do estoque)
- Custos com edificaes: aluguel, imposto, luz
(maior rea para guardar e conservar os estoques)
- Custos de manuteno: deteriorao,
obsolescncia, equipamento (maiores as chances de
perdas e inutilizao, bem como mais custos de mode-obra e equipamentos). Este custo gira
aproximadamente em 25% do valor mdio de seus
produtos.
Tambm esto envolvidos os custos fixos (que
independem da quantidade), como por exemplo o
aluguel de um galpo.
Custo de pedido
So inversamente proporcionais aos estoques
mdios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar
a fabricao, menores sero os estoques mdios e
maiores sero os custos decorrentes do processo
tanto de compras como de preparao, ou seja, maior
estoque requer menor quantidade de pedidos,com
lotes de compras maiores, o que implica menor custo
de aquisio e menores problemas de falta ou atraso
e , consequentemente, menores custos . O total das
despesas que compem os custos de pedidos incluem
os custos fixos(os salrios do pessoal envolvidos na
emisso dos pedidos- que independem da
quantidade) e variveis (referentes ao processo de
emisso e confeco dos produtos).
EFEITO CHICOTE
O efeito chicote definido como sendo a distoro da
percepo da procura ao longo da cadeia de
abastecimento na
qual
os
pedidos
para
o fornecedor tm varincia diferente da varincia das
vendas para o comprador. O efeito chicote (tambm
conhecidos colectivamente como o efeito bullwhip
ou efeito whiplash) comum em sistemas
de abastecimento (Lee et al., 1997, p. 546) e foram
observados por Forrester (1961, p. 21-42), ao criar o
conceito de dinmica de sistemas e conceituado por
Lee et al. (1997, p. 546-558).
O efeito chicote um fenmeno que produz impacto
negativo sobre a regularidade e a estabilidade dos
pedidos recebidos numa cadeia de abastecimento, em
particular, observa-se este fenmeno quando a
variao da procura aumenta medida que se avana
ao longo da cadeia (Chen et al., 2000, p. 436).
O efeito chicote foi tambm conhecido como logstica
executiva da Procter & Gamble devido ao facto de
uma pequena variao nos pedidos, ao nvel
dos consumidores, provocar uma amplificao da
variao ao longo da cadeia actuando junto dos seus
intervenientes, como sejam os grossistas e os
fabricantes (Paik et al., 2007, p. 308).
LOTE ECONMICO DE COMPRAS LEC

a quantidade que se adquire, onde os custos
totais so os menores possveis.
RESTRIES AO LOTE ECONMICO

1.
Espao de Armazenagem - uma empresa que

passa a adotar o mtodo em seus estoques, pode
deparar-se com o problema de falta de espao,
pois, s vezes, os lotes de compra recomendados
pelo sistema no coincidem com a capacidade de
armazenagem do almoxarifado;
2.
Variaes do Preo de Material - Em economias

inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade
ideal ou econmica de compra, com base nos
preos atuais para suprir o dia de amanh,
implicaria, de certa forma, refazer os clculos
tantas vezes quantas fossem as alteraes de
preos sofridas pelo material ao longo do
Custo por falta de estoque

No caso de no cumprir o prazo de entrega de
um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o
pagamento de uma multa ou at o cancelamento do
pedido, prejudicando assim a imagem da empresa
perante ao cliente. Este problema acarretar um
custo elevado e de difcil medio relacionado com a
imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc.
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perodo, o que no se verifica , com constncia,

nos pases de economia relativamente estvel,
onde o preo permanece estacionrio por
perodos mais longos;
3.
Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade

decorre, em grande parte, da falta de registros
ou da dificuldade de levantamento dos dados de
custos. Entretanto, com referncia a este
aspecto, erros, por maiores que sejam, na
apurao destes custos no afetam de forma
significativa o resultado ou a soluo final. So
poucos sensveis alteraes razoveis nos
fatores de custo considerados. Estes so,
portanto, sempre de preciso relativa;
4.
Natureza do Material - Pode vir a se constituir

em fator de dificuldade. O material poder
tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5.
Natureza de Consumo - A aplicao do lote

econmico de compra, pressupe, em regra, um
tipo, de demanda regular e constante, com
distribuio uniforme. Como isto nem sempre
ocorre com relao boa parte dos itens,
possvel que no consigamos resultados
satisfatrios ou esperados com os materiais cujo
consumo seja de ordem aleatria e descontnua.
Podemos, nestas circunstncias, obter uma
quantidade pequena que inviabilize a sua
utilizao.
- Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles que

ajudam na elaborao, execuo e transformao do
produto, porm diferenciam dos anteriores pois no
se agregam a ele, mas so imprescindveis no
processo de fabricao.
2) Almoxarifados de produtos em processos
(intermedirios): so os itens que entraram
no processo produtivo, mas ainda no so
produtos acabados
3) Almoxarifado de produtos acabados: o local

dos produtos prontos e embalados os quais
sero distribudos aos clientes. O seu
planejamento e controle de suma
importncia tendo em vista que o no giro do
mesmo ir onerar o custo do produto, alm
de forte injeo obsolescncia.
4) Almoxarifado de manuteno: o local onde
esto as peas de reposio,apoio e
manuteno dos equipamentos e edifcios ou
ainda os materiais de escritrio papel e
caneta usados na empresa.
Obs: Os estoques de produtos acabados matriasprimas e material em processo no podem ser vistos
como independentes. Quaisquer que forem as
decises sobre um dos tipos de estoque, elas tero
influncia sobre os outros tipos de estoques. Esta
regra s vezes esquecida nas estruturas de
organizao mais tradicionais e conservadoras.
TIPOS DE ESTOQUES
Existem diversos tipos de estoques que so
estocados em diversos almoxarifados os quais
mencionamos as principais categorias :
1) Almoxarifados de matrias-primas:
- Materiais diretos: so aqueles que entram

diretamente na elaborao e transformao dos
produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam
ao produto, fazendo parte integrante de seu estado.
Podem tambm ser itens comprados prontos ou j
processados por outra unidade ou empresa.
CLASSIFICAO
Sem o estoque de certas quantidades de
materiais que atendam regularmente s necessidades
dos vrios setores da organizao, no se pode
garantir um bom funcionamento e um padro de
atendimento desejvel.
Estes materiais, necessrios manuteno, aos
servios administrativos e produo de bens e
servios, formam grupos ou classes que comumente
constituem a classificao de materiais. Estes grupos
recebem denominao de acordo com o servio a que
se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou
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natureza dos materiais que neles so relacionados

(tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda,
estocagem, etc.
Classificar um material ento agrup-lo
segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A
classificao no deve gerar confuso, ou seja, um
produto no poder ser classificado de modo que seja
confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A
classificao, ainda, deve ser feita de maneira que
cada gnero de material ocupe seu respectivo local.
Por exemplo: produtos qumicos podero estragar
produtos alimentcios se estiverem prximos entre si.
Classificar material, em outras palavras,
significa orden-lo segundo critrios adotados,
agrupando-o de acordo com a semelhana, sem,
contudo, causar confuso ou disperso no espao e
alterao na qualidade.
So materiais que devem existir em estoque e

para os quais sero determinados critrios de
ressuprimento, de acordo com a previso de
consumo.
b) Materiais no-estocveis
So materiais no destinados estocagem e
que no so crticos para a operao da organizao;
Por isso, seu ressuprimento no feito
automaticamente. Sua aquisio se d mediante
solicitao dos setores usurios, e sua utilizao
geralmente imediata.
c) Materiais de estocagem permanente
So materiais mantidos em nvel normal de
estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto
de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de
renovao automtica.
d) Materiais de estocagem temporria
OBJETIVOS DE CLASSIFICAO
O objetivo da classificao de materiais definir
uma catalogao, simplificao, especificao,
normalizao, padronizao e codificao de todos os
materiais componentes do estoque da empresa.
No so considerados materiais de estoque e

por isso so guardados apenas durante determinado
tempo, at sua utilizao.
2 - Quanto Sua Aplicao

IMPORTNCIA DA CLASSIFICAO
O sistema de classificao primordial para
qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele
no poderia existir um controle eficiente dos
estoques, armazenagem adequada e funcionamento
correto do almoxarifado.
a) Materiais de consumo geral

So materiais que a empresa utiliza em seus
diversos setores, para fins diretos ou indiretos de
produo.
b) Materiais de manuteno
So os materiais utilizados pelo setor especfico
de manuteno da organizao.
CRITRIOS DE CLASSIFICAO
Entre outros, costuma-se dividir os materiais
segundo os seguintes critrios:
1 - Quanto Sua Estocagem
a) Materiais estocveis
3 - Quanto a Sua Perecibilidade

o critrio de classificao pelo perecimento
(obsolescncia) significa evitar o desaparecimento das
propriedades fsico-qumicas do material. Muitas
vezes, o fator tempo influencia na classificao, assim,
a empresa adquire determinado material para ser
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utilizado em data oportuna, e, se porventura no

houver consumo, sua utilizao poder no ser mais
necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos
perodos.
Existem recomendaes quanto a preservao
dos materiais e sua adequada embalagem para
proteo umidade, oxidao, poeira, choques
mecnicos, presso etc.
4 - Quanto Sua Periculosidade

A adoo dessa classificao visa a identificao
de materiais, como, por exemplo, produtos qumicos
e gases, que, por suas caractersticas fsico-qumicas,
possuam incompatibilidade com outros, oferecendo
riscos segurana.
A adoo dessa classificao de muita
utilidade quando do manuseio, transporte e
armazenagem de materiais.
Catalogao de Materiais
Para um melhor controle do material em
estoque, e tambm para um atendimento mais rpido
ao consumidor, cada item em estoque deve possuir
um cdigo prprio. Esse cdigo pode se referir, por
exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio
ou depsito onde o material esteja armazenado.
Normalizao e Padronizao de Material
Normalizao: a normalizao trata da forma
pela qual os materiais devem ser utilizados em suas
diversas finalidades, tornando-os "normais" sua
aplicao, ou seja, o seu uso adequado.
Padronizao:
objetiva
facilitar
a
identificao do material, bem como a sua aplicao
(vrios comprimentos de pilha).
Outras Classificaes de Material
Classificar um material agrup-lo segundo sua
forma, dimenso, peso, utilidade, tipo etc. A
classificao no deve gerar confuso, ou seja, um
produto no pode ser classificado de forma a ser

confundido com outro, mesmo havendo semelhana
entre eles.
Classificar ordenar os produtos, segundo
critrios previamente adotados, agrupando-os de
acordo com asemelhana, sem causar disperso no
espao ou alterao na qualidade.
Os materiais podem ser agrupados de vrias
formas, conforme a necessidade de cada empresa,
tais como: estado de conservao, utilizao,
natureza, marca, caractersticas etc. Cada classificao
deve atender aos objetivos desejados, para que seja
possvel realizar uma grande variao de
classificaes. A atividade de classificao muito
importante no momento do cadastro do material em
um sistema de controle do estoque, em que os
materiais devem ser classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de
classificao e de agrupamento dos materiais de cada
empresa.
Existem diversas formas para realizar
classificaes de materiais. Dentre as mais clssicas,
esto:
Quanto Industrializao:
- Matrias Primas: materiais destinados
transformao em outros produtos, com consumo
diretamente proporcional ao volume de produo;
- Produtos em Processo: materiais que esto
em diferentes etapas da produo. Representam a
transio de matria-prima para produto acabado;
Produtos semiacabados: materiais procedentes da
produo que, para serem considerados acabados,
necessitam ainda de algum detalhe de acabamento
(retoque, pintura, inspeo etc.);
- Produtos Acabados: materiais que j esto
prontos; seus processamentos foram completados,
podendo ser estocados, utilizados ou vendidos.
Quanto ao Aspecto Contbil:
Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao

patrimnio (ativo imobilizado), os quais so
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armazenados ou utilizados, tendo aplicao j

definida. Seu gerenciamento e controle so feitos de
forma distinta dos demais materiais; Material em
Estoque: referentes aos materiais estocados pela
empresa; so destinados produo ou revenda,
compem o ativo circulante. Podem ser classificados
em trs tipos:
a) Matria-prima;
b) Material para revenda;
c) Material de consumo. Os materiais de
consumo estocados figuram, contabilmente, como
despesa.
Quanto Demanda:
- Materiais de Demanda Permanente: sempre
so movimentados no estoque, nunca devem faltar;
- Materiais de Demanda Eventual: so aqueles
que possuem movimentao em determinados
perodos, normalmente para atender demanda de
determinada poca. Sua compra deve ser cuidadosamente planejada para que no ocorram sobras
nem faltas, que certamente acarretaro em reduo
da margem de lucro. So comuns na comercializao
de produtos de demanda eventual, acordos de
consignao entre as empresas revendedoras e
fornecedoras.
Quanto Movimentao:
- Materiais Ativos: so itens estocados que possuem sua movimentao ativa;
- Materiais Inativos: so itens estocados sem
movimentao. Estes devem ser identificados e sua
permanncia em estoque analisada, caso no seja
compensadora, devemos retir-los do estoque, pois
somente representam capital de giro parado e em
desvalorizao;
- Materiais Descontinuados: so itens que a empresa no mais movimenta. Como no possvel
exclu-los do sistema de controle de estoque, por
possurem movimentaes registradas, os mesmos
so classificados como descontinuados.
Codificao de Materiais
Codificar um material significa representar
todas as informaes necessrias, suficientes e
desejadas por meio de nmeros ou letras, com base
na classificao obtida do material.
A
tecnologia
de
computadores
est
revolucionando a identificao de materiais e
acelerando o seu manuseio.
A chave para a rpida identificao do produto,
das quantidades e do fornecedor o cdigo de barras
lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode
ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes
codificam esse smbolo em seus produtos e o
computador, no depsito, decodifica a marca,
convertendo-a em informao utilizvel para a
operao dos sistemas de movimentao interna,
principalmente os automatizados.
Classificao ABC
A curva ABC um importante instrumento para
o administrador. Ela permite identificar aqueles itens
que justificam ateno e tratamento adequados
quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC
com a ordenao dos itens conforme a sua
importncia relativa.
Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua
classificao ABC, disso resulta, imediatamente, a
aplicao preferencial das tcnicas de gesto
administrativas, conforme a importncia dos itens. A
curva ABC utilizada para a administrao de
estoques, para definio de polticas de vendas,
estabelecimento de prioridades para a programao
da produo e uma srie de outros problemas usuais
na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela
importncia relativa, as classes da curva ABC podem
ser definidas das seguintes maneiras:
Classe A: grupo de itens mais importantes
que devem ser trabalhados com uma ateno especial
pela administrao.
Classe B: grupo intermedirio.
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Classe C: grupo de itens menos importantes

em termos de movimentao, no entanto, requerem
ateno pelo fato de gerarem custo para manter
estoque.
aps conhecidos esses valores, identificar os itens

de cada classe.
Armazenagem de Materiais
O espao e o layout de urna rea de
armazenamento deve ser estruturado de forma que
seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os
espaos devem ser aproveitados inteiramente,
mediante o uso de prateleiras, estruturas portapaletes, empilhamento de materiais ou a combinao
destas formas de armazenamento.
Na implantao do layout de um
almoxarifado/depsito deve-se prever e programar o
seguinte:
A Classe A corresponde aos itens que, nesse

caso, do a sustentao de vendas. Podemos
perceber que apenas 20% dos itens correspondem a
80% do faturamento (alta rotatividade).
A Classe B responde por 30% dos itens em
estoque e 15% do faturamento (rotatividade mdia).
A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens
em estoque, respondendo por apenas 5% do
faturamento.
Passos para montar a Classe ABC:
a disponibilidade dos equipamentos adequados

para facilitar a carga e descarga dos materiais
(empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes,
docas, escadas mveis etc.);
a tcnica de armazenagem a ser utilizada;
a quantidade e os tipos de materiais a armazenar;
os espaos das portas devem ser suficientemente
largos e altos;
altura da plataforma de desembarque de forma a
facilitar a carga e descarga, em conformidade com
a altura dos caminhes;
relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado;
resistncia do piso suficiente para a movimentao

de equipamentos e o empilhamento de materiais;
definir o valor total do consumo;
a altura mxima permitida para as pilhas;
arrumar os itens em ordem decrescente de valor;
fluxo de trnsito dos materiais em veculos transportadores;
somar o total do faturamento;

definir os itens da Classe A = 80% do faturamento;
Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80;
dimensionamento e instalao de equipamentos

para combate a incndios, conforme normas da
ABNT e do Corpo de Bombeiros;
definir os itens da Classe B = 15% do faturamento;
medidas de segurana para evitar acidentes de

trabalho;
definir os itens da Classe C = 5% do

faturamento;
altura adequada que permita ventilao do

ambiente.
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Normas de estocagem
Cada material tem suas caractersticas prprias
e, consequentemente, normas apropriadas. Alguns
necessitam de ambientes especiais para sua
conservao (carnes. exolosivos. nrodutos aumicos.
gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a
necessidade de cuidados especiais, no entanto, de
fundamental importncia que sejam respeitadas as
caractersticas individuais de cada um dos materiais.
A princpio deve-se armazenar obedecendo a
classificao dos grupos de materiais, depois deve-se
observar as normas de armazenamento inerentes a
cada produto.
Movimentao de Materiais
Todas as movimentaes de materiais devem
ser efe-tuadas por meio das notas fiscais ou
documentos internos para movimentao de
materiais.
Existem trs tipos de movimentaes: Entrada,
Sada e Transferncia.
Entrada: a movimentao de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entradas so

registradas por meio do cadastro das notas fiscais
emitidas pelos fornecedores;
de controle do estoque, que deve possuir opes

especficas para digitao de cada uma das
modalidades de movimentao de materiais. Por
outro lado, estes documentos fornecem elementos de
controle aos rgos de custo e/ou contabilidade da
empresa.
Recebimento e localizao de Materiais

O recebimento verifica o cumprimento do
acordo firmado entre a rea de compras e o
fornecedor. Por esse motivo, uma rotina de grande
importncia para a gesto dos estoques. Para isso,
necessrio que seja obedecida a rotina de
recebimento de materiais estabelecida pela empresa.
O recebimento inclui todas as atividades
envolvidas no fato de aceitar materiais para serem
estocados. O processamento imediato o principal
objetivo dessa funo, que geralmente envolve:
controle e programao das entregas;
obteno e processamento de todas as informaes
para o controle de estocagem especial, localizao
do estoque existente, consideraes contbeis
(PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou
UEPS - ltimo a Entrar Primeiro a Sair);
anlise dos documentos envolvidos;
Sadas: a baixa do estoque registrada por meio

da emisso de notas fiscais de vendas ou, em se
tratando de movimentaes internas, via requisies de materiais.
programaco e controle:
Transferncias: so movimentaes de materiais

efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma
empresa. Esta operao gera dbito e crdito
entre as unidades da empresa, mas no afeta o
resultado final do saldo do estoque geral. O
registro desta operao efetuado via emisso de
notas fiscais de transferncia ou por documento
interno de requisio de materiais.
No recebimento dos materiais solicitados,

alguns principais aspectos devero ser considerados,
como:
sinalizao para a descarga;

descarga.
Especificao tcnica: conferncia das especificaes pedidas com as recebidas.

Qualidade dos materiais: conferencia fsica do
material recebido.
Os
documentos
que
comprovam
as
movimentaes dos materiais do origem a
lanamentos no cadastro de movimento do sistema
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Quantidade: executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando
for invivel a contagem um a um.
Preo.
Prazo de entrega: conferncia se o prazo est
dentro do estabelecido no pedido.
Na definio da localizao adequada para o
armazenamento devemos considerar:
volume das mercadorias/espao disponvel;
resistncia/tipo das mercadorias (itens de fino
acabamento);
nmero de itens;
temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva
etc.;
manuteno das embalagens originais/tipos de
embalagens;
velocidade necessria no atendimento;
o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na administrao
de materiais. As principais tcnicas de estocagem
so:
- carga unitria: d-se o nome de carga
unitria carga constituda de embalagens de
transporte que arranjam ou acondicionam uma certa
quantidade de material para possibilitar o seu
manuseio, transporte e armazenamento como se
fosse uma unidade. A formao de carga unitria se
d atravs de palieis (pallet um estrado de madeira
padronizado, de diversas dimenses.
- caixas ou gavetas: a tcnica de estocagem
ideal para materiais de pequenas dimenses, como
parafusos, arruelas e alguns materiais de escritrio,
materiais em processamento, semiacabados ou
acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua
construo sero os mais variados em funo das
necessidades especficas de cada atividade;
- prateleiras: uma tcnica de estocagem
destinada a materiais de tamanhos diversos e para o
apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como

as caixas, podero ser construdas de diversos
materiais conforme a convenincia da atividade. As
prateleiras constituem o meio de estocagem mais
simples e econmico;
- empilhamento: trata-se de uma variante da
estocagem de caixas para aproveitamento do espao
vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre
os outros, obedecendo a uma distribuio equitativa
de cargas.
Embalagens de Proteo
As embalagens em um produto possuem um
impacto relevante sobre o custo e a produtividade dos
sistemas logsticos. A compra de materiais de embalagem, a execuo de operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de
descartar a prpria embalagem representam os
custos mais evidentes. O que no imediatamente
notado, contudo, que os custos de compra e de
eliminao das embalagens so absorvidos pelas
empresas nas pontas extremas do canal de
distribuio e que os ganhos de produtividade
gerados pela embalagem so diludos por todo o
sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem
passa facilmente despercebido ou , no mnimo,
subestimado.
As embalagens so geralmente classificadas em
dois tipos: embalagem para o consumidor, com
nfase em marketing, e embalagem industrial, com
nfase na logstica.
Embalagem para o consumidor (nfase em
marketing) - o projeto final da embalagem
frequentemente baseado nas necessidades de
fabricao e de marketing, negligenciando as necessidades de logstica. O projeto da embalagem
de consumo dever ser voltado para a convenincia
do consumidor, ter apelo de mercado, boa
acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar
proteo ao produto. Geralmente, embalagens
ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a
visibilidade para o consumidor) so muito
problemticas do ponto de vista logstico. Um
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projeto adequado de embalagem deve considerar

todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para
isso, deve ser feito um estudo de como a
embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico.
identificar e eliminar materiais com defeito e/ou

danificados;
Embalagem industrial (nfase em logstica) produtos e peas so embalados geralmente em

caixas de papelo, sacos, pequenas caixas ou
mesmo barris, para maior eficincia no manuseio.
Essas embalagens so usadas para agrupar
produtos e so chamadas embalagens secundrias.
Naturalmente, consideraes logsticas no podem
dominar inteiramente o projeto das embalagens.
identificar e corrigir erros nas movimentaes dos

materiais.
A utilidade de uma embalagem est ligada

forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a
eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so
afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o
carregamento do caminho e a produtividade na
separao de pedidos at a utilizao do espao
cbico no armazenamento e no transporte.
O inventrio dos estoques um procedimento
de controle que deve ser executado com
periodicidade semestral, trimestral, mensal e at
mesmo semanal ou diria, conforme cada empresa e
a confiabilidade atribuda aos controles, ou pelo
menos uma vez ao ano, quando obrigatrio.
sugerir opes de melhoria dos mtodos de controle dos estoques;
Inventrio Fsico
O inventrio fsico consiste na contagem fsica
dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques,
devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes
contbeis e tributrias. O inventrio fsico a contagem de todos os estoques da empresa, para
verificao se as quantidades correspondem aos
controles do estoque. Essa contagem tambm deve
ser efetuada em componentes, aguardando definio
da qualidade para serem rejeitados. O benefcio dos
inventrios a verificao de eventuais desvios no
controle - estoques de peas rejeitadas, cujos
controles no so lanados por alguma falha.
realizar auditoria sobre servios desenvolvidos pela

rea de Estoques;
Essas faltas no registradas e no controladas

podem causar problemas de atrasos nas entregas de
pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras
no ir suprir a falta desses materiais por falha nas
informaes. O maior benefcio ter os estoques com
as quantidades corretas. Hoje, em empresas que
trabalham com volumes de estoques pequenos,
pratica-se o inventrio contnuo, no qual so feitas
contagens semanais de um pequeno percentual do
universo de peas para verificao de diferenas de
peas entre o fsico e o controle. Essa prtica
denominada verificao de acuracidade do estoque,
na qual at um determinado percentual de desvio
aceito, mas, acima desse valor, aes so imediatamente tomadas para corrigir os desvios.
levantamento real da situao dos estoques, para

compor o balancete da empresa;
O inventrio fsico geralmente efetuado de

dois modos: peridico ou rotativo.
identificar e eliminar itens sem movimentao;
Inventrio rotativo - o inventrio rotativo um

mtodo de inventrio fsico em que o estoque
contado em intervalos regulares, dentro de um
Este procedimento consiste na contagem dos

materiais de um determinado grupo ou de todos os
materiais em estoque, avaliando e identificando
possveis erros nas movimentaes. Antes ou aps as
operaes de inventrio tambm devem ser
realizadas arrumao e limpeza da rea de
armazenamento e manuteno dos itens estocados.
Seus objetivos bsicos so:
119
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a

OS: 0023/3/13-Gil
exerccio. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do

cdigo de inventrio rotativo definido para os
materiais. O inventrio rotativo permite que os
artigos de alta rotatividade sejam contados
comInventrio peridico
o inventrio peridico ocorre em determinados
perodos, normalmente no encerramento dos
exerccios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a
contagem fsica de todos os itens em estoque.
Nessas ocasies, coloca-se um nmero maior de
pessoas com a funo especfica de contar os itens.
uma fora-tarefa designada exclusivamente para
esse fim, j que tal contagem deve ser feita no
menor espao de tempo possvel (geralmente de l
a 3 dias). Inventrios contbeis do imobilizado constituem-se na pesquisa da documentao
contbil existente, tais como:
- dirios e razo auxiliar;
- notas fiscais;
- fichas patrimoniais;
- guias de importao.
COMO AVALIAR O DESEMPEMNHO DA REA

DE MATERIAIS
Dentro de cada uma das subreas da
administrao de materiais podero ser estabelecidos
indicadores de desempenho prprios que devem
fornecer informaes sobre a realidade da rea de
materiais, possibilitando assim a tomada de aes
corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso
preciso que:
Os dados coletados sejam completos e

confiveis;
Que expressem informao de valor para a
empresa;
Devem ser simples de forma a que os prprios
operadores possam colet-los sem confuso;
Devem ser de fcil entendimento por todos.
Como exemplos podemos citar:

% de erros nas ordens de compra
% de itens comprados recebidos na data

correta
% de falta de matrias-primas
Rotatividade dos estoques
% do ativo imobilizado em estoques
% de produtos acabados entregues aos clientes
nas datas combinadas, etc.
MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES

O maior objetivo do custeio do estoque a
determinao de custos adequados s vendas, de
forma que o lucro apropriado seja calculado. Em
adio ao fator lucro, existe um nmero de outros
fatores que influenciam as decises relativas seleo
dos mtodos de custeio de estoque. A lista destes
fatores, excluindo a definio de lucro, incluiria:
Aceitao do mtodo pelas autoridades
do Imposto de Renda;
A parte prtica da determinao do

custo;
Objetividade do mtodo;
Utilidade do mtodo para decises

gerenciais.
1. AVALIAO DOS ESTOQUES

O mtodo de avaliao escolhido afetar o total
do lucro a ser reportado para um determinado
perodo contbil. Permanecendo inalterados outros
fatores, quanto maior for o estoque final avaliado,
maior ser o lucro reportado, ou menor ser o
prejuzo. Quanto menor o estoque final, menor ser o
lucro reportado, ou maior ser o prejuzo.
Considerando que vrios fatores podem fazer
variar o preo de aquisio dos materiais entre duas
ou mais compras (inflao, custo do transporte,
procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o
problema de selecionar o mtodo que se deve adotar
120
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a

OS: 0023/3/13-Gil
para avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns

so:
Custo Mdio Ponderado
Este mtodo, tambm chamado de mtodo da
mdia ponderada ou mdia mvel, baseia-se na
aplicao dos custos mdios em lugar dos custos
efetivos.
O mtodo de avaliao do estoque ao custo
mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por
esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo
mdio de aquisio, apurado a cada entrada de
mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas
e pelas anteriormente existentes.
O princpio contbil de Custo de Aquisio
determina que se incluam no custo dos materiais,
alm do preo, todos os outros custos decorrentes da
compra, e que se deduzam todos os descontos e
bonificaes eventuais recebidas.
PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar,

primeiro a sair) (First in First Out)
medida que ocorrem as vendas, ocorre s
baixas no estoque a partir das primeiras unidades
compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que
vendemos/compramos primeiro as primeiras
unidades compradas/produzidas. Justificando, a
primeira unidade a entrar no estoque a primeira a
ser utilizada no processo de produo o ou a ser
vendida.
Entretanto, no objeto do o procedimento em
si, e sim o conceito do resultado (lucro).
Enumeram-se,
mtodo:
algumas
vantagens
deste
Os itens usados so retirados do

estoque e a baixa dada nos controles
de maneira lgica e sistemtica;
ordenada, representa uma condio

necessria para o perfeito controle dos
materiais, especialmente quando estes
esto
sujeitos
a
deteriorao,
decomposio, mudana de qualidade,
etc.
UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar,

primeiro a sair) (Last in Last out)
um mtodo de avaliar estoque muito
discutido. O custo do estoque determinado como se
as unidades mais recente adicionadas ao estoque
(ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades
vendidas (sadas) (primeiro a sair). Supe-se,
portanto, que o estoque final consiste nas unidades
mais antigas e avaliado ao custo destas unidades.
Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o
custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o
custo dos itens mais recentemente comprados
(comprados ou produzidos, e assim, os preos mais
recentes). Tambm permite reduzir os lucros lquidos
relatados por uma importncia que, se colocada
disposio dos acionistas, poderia prejudicar as
operaes futuras da empresa.
Algumas consideraes do mtodo UEPS:
uma forma de se custear os itens consumidos
de maneira sistemtica e realista; nas indstrias
sujeitas as flutuaes de preos, o mtodo tende
a minimizar os lucros das operaes;
Em perodos de alta de preos, os preos maiores
das compras mais recentes so apropriados mais
rapidamente s produes reduzindo o lucro;
O argumento mais generalizado em favor do
UEPS o de que procura determinar se a
empresa apurou, ou no, adequadamente, seus
custos correntes em face da sua receita corrente.
De acordo com o UEPS, o estoque avaliado em
termos do nvel de preo da poca, em que o
UEPS foi introduzido
O resultado obtido espelha o custo real

dos itens especficos usados nas sadas;
O movimento estabelecido para os
materiais, de forma contnua e
121
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APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
Planilha pelo PEPS:
Planilha pelo UEPS:
E por fim a planilha pelo Custo Mdio:
Podemos ver que as unidades tanto de entradas, sadas e saldo final so iguais em todas as planilhas. O
valor de entrada da mercadoria tambm igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final
temos diferenas nas trs planilhas.
O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferena.
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OS: 0023/3/13-Gil
Vejam que a avaliao pelo mtodo

PEPS nos d um valor total baixado
estoque (valor na coluna de sadas)
R$ 880,00 e um saldo final de
270,00.
do
do
de
R$
O Mtodo do UEPS nos d um valor

baixado do estoque de R$ 900,00 e um
saldo final de mercadorias de R$
250,00.
E o mtodo do custo mdio nos d um
valor baixado do estoque de R$ 888,80
e um estoque final de mercadorias de
R$ 261,20.
Acerca de planejamento e controle da produo, e
gesto da cadeia de suprimentos, julgue os seguintes
itens.
01. A importncia do planejamento da produo
decorre principalmente da necessidade de se
prever e se buscar uma situao futura desejada,
dado o perodo de tempo que ser gasto entre a
tomada de deciso e sua respectiva implantao.
02. Alm do controle de estoques, a rea de gesto
de materiais engloba as atividades de compra,
almoxarifado, movimentao, controle e
distribuio de materiais.
03. O lote econmico de compra representado pela
situao em que a demanda por um item est
relacionada demanda por outros itens do
estoque.
04. No planejamento das necessidades de materiais,
so programadas as quantidades de todos os
materiais necessrios para sustentar o produto
final desejado.
Na gesto de materiais no setor pblico, existem
normativos que versam sobre o recebimento, a
estocagem, a distribuio, o registro e o inventrio
de matrias-primas e mercadorias recebidas. A
respeito desse assunto, julgue os itens que se
seguem.
05. O recebimento e o registro de entrada do

material ser sempre no almoxarifado.
06. Enquanto se aguarda o aceite do material, que
deve ter a cincia do fornecedor, no se deve
moviment-lo, no total ou em parte, embora o
pagamento possa ocorrer parcialmente antes do
aceite, que representa a segunda fase ou estgio
da despesa.
07. O material que apenas depende de conferncias
com os termos do pedido do documento de
entrega ser recebido e aceito pelo encarregado
do almoxarifado ou por servidor designado para
esse fim. Se o material depender, tambm, de
exame
qualitativo,
o
encarregado
do
almoxarifado, ou servidor designado, indicar
essa condio no documento de entrega do
fornecedor e solicitar ao departamento de
administrao ou unidade equivalente esse
exame, para a respectiva aceitao.
08. Carga a efetiva responsabilidade pela guarda e
uso de material pelo seu consignatrio, sendo
que o material somente assim ser considerado,
no almoxarifado, aps o cumprimento das
formalidades de recebimento e aceitao.
09. Toda movimentao de entrada e sada de carga
deve ser objeto de registro, quer trate de
material de consumo nos almoxarifados, quer
trate de equipamentos ou material permanente
em uso pelo setor competente. Em ambos os
casos, a ocorrncia de tais registros est
condicionada apresentao de documentos que
os justifiquem.
10. A superviso e o controle da distribuio racional
do material requisitado de competncia do
departamento de administrao ou de unidade
equivalente, devendo obedecer aos critrios de
consumo mdio de cada setor da unidade, com a
finalidade de evitar, sempre que possvel, a
demanda reprimida e a conseqente ruptura de
estoque.
Acerca da administrao de materiais e de sua
aplicao no setor pblico, julgue os itens seguintes.
11. Minimizar o capital total investido em estoques,
sem provocar rupturas de descontinuidade no
suprimento de itens, um dos principais
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objetivos da administrao de estoques e

materiais.
12. No mbito da administrao pblica, a aplicao
de um sistema de classificao de materiais
facultativa.
13. O termo "compras" freqentemente lembra o
processo de compras da administrao de
materiais. A questo que o processo de
compras externo e envolve bem mais
atividades do que aquelas diretamente
relacionadas
com
movimentao
e
armazenagem de mercadorias. Como no h
vantagens em incluir todas as atividades
associadas com a funo compra de materiais, a
logstica passou a utilizar um termo especfico
para tratar dos aspectos de compras que
tenham algum impacto nas atividades de
movimentao e armazenagem. Este termo :
A)
B)
C)
D)
E)
Aquisio;
Procurement;
Obteno;
Escaneamento;
Selagem.
14. A funo compras tem por finalidade suprir as

necessidades de materiais ou servios, planejlas quantitativamente e satisfaz-las no
momento certo com as quantidades necessrias,
verificando se recebeu efetivamente o que foi
comprado e providenciar armazenamento. Para
manter um perfil competitivo no mercado e,
conseqentemente, gerar ganhos satisfatrios,
preciso minimizar os custos continuamente,
sem prejuzo para a qualidade necessria.
Assim, um setor de compras deve obter um
fluxo contnuo de suprimentos, a fim de atender
aos programas de produo; coordenar esse
fluxo de maneira que seja aplicado um mnimo
de investimento que afete a operacionalidade
da empresa; comprar materiais e insumos aos
menores preos, obedecendo a padres
de;quantidade e qualidade definidos e procurar
sempre dentro de uma negociao justa e
honesta as melhores condies para a empresa,
principalmente em condies de pagamento.
Para que isto ocorra, entretanto, fator-chave o
setor de compras possuir:
A) informaes sobre quantidades, qualidades
e prazos que so necessrios para a empresa
operar;
B) quadros completos;
C) sistema de TI especfico para o setor;
D) espao adequado ao armazenamento;
E) tranqilidade para trabalhar.
15. O volume de operaes de compras pode
alcanar
quantidades
apreciveis
e
peculiaridades operacionais que recomendem
avaliar se todas as compras devam ser feitas em
um ponto centralizado, ou estabelecer-se em
sees de compras separadas para cada unidade
de negcios. As razes para a descentralizao
podem ser muitas, mas certamente traro
algumas perdas, tais como da oportunidade de
negociar maiores quantidades, em melhores
condies, adquiridos e homogeneidade na
qualidade dos materiais e:
A)
B)
C)
D)
E)
bem-estar do pblico interno;

prestgio das gerncias;
cargos operacionais;
informatizao;
controle de materiais e de estoques;
16. As afirmativas que se seguem representam

atividades envolvidas quando se compra
materiais, EXCETO:
A)
B)
C)
D)
E)
inspecionar materiais;
manter um banco de dados de fornecedores
disponveis;
selecionar fornecedores para suprir cada
material;
negociar contratos de suprimento com
fornecedores;
agir como intermedirio entre empresa e
seus fornecedores.
17. As afirmativas que se seguem representam

vantagens da centralizao em Compras,
EXCETO:
A)
B)
C)
D)
E)
comprar em quantidades maiores, o que

pode significar preos melhores;
combinar pedidos pequenos e assim reduzir
a duplicao de pedidos, o que pode reduzir
os custos;
maior autonomia funcional das unidades
regionais;
reduo dos custos de transporte ao
combinar pedidos e despachar quantidade
maior;
melhor controle global e coerncia das
transaes financeiras.
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18. Representam desvantagens quando se usam

vrias fontes de abastecimento, ao invs de
fornecedor nico, EXCETO:
A)
B)
C)
D)
E)
dificuldade
de
encorajar
o
comprometimento do fornecedor;
mais difcil desenvolver sistemas de
garantia da qualidade eficazes;
o comprador pode forar o preo para baixo
atravs da competio dos fornecedores;
um maior esforo requerido para a
comunicao;
h uma maior dificuldade de se obter
economias de escala.
III- permite manter um melhor controle global.

IV- permite responder mais rapidamente s
necessidades de aquisio emergencial.
V- exerce um melhor gerenciamento de suas
funes e de suas necessidades, alm de
permitir um melhor controle.
Assinale a afirmativa correta:
A)
B)
C)
D)
19. So objetivos do processo de compras, EXCETO:

E)
A)
B)
C)
D)
E)
garantir o suprimento dos materiais, nas

quantidades e nos prazos exigidos pelos
usurios;
criar e desenvolver de forma permanente e
intensiva, um cadastro de fontes de
suprimentos que d garantias quanto ao
fluxo de materiais a serem abastecidos nas
empresas;
manter uma boa articulao tanto
internamente nas empresas, quanto com o
mercado em geral e, especialmente, com o
mercado fornecedor dos insumos e
produtos exigidos pelas empresas;
criar rotinas e procedimentos que
mantenham os nveis de estoque nos
padres definidos pela poltica da empresa;
criar rotinas e procedimentos dentro dos
processos de aquisio que sejam geis e
que permitam um efetivo controle de todo o
processo.
20. Observe as afirmativas a seguir, com relao s

vantagens da descentralizao em Compras:
I-
II-
permite uma maior flexibilidade e

sensibilidade na soluo de problemas
regionais, pelo conhecimento abrangente do
problema pela regional interessada, assim
como melhor conhecimento das fontes de
suprimento, meios de transporte e
armazenamento mais prximos da regio.
evita a concorrncia danosa ente os
compradores regionais e as disparidades de
preos de aquisio de um mesmo material
por compradores diversos.
apenas as afirmativas I, II e III esto corretas;

apenas as afirmativas I, III e IV esto
corretas;
apenas as afirmativas I, IV e V esto
corretas;
apenas as afirmativas II, IV e V esto
corretas;
apenas as afirmativas II, III e V esto
corretas.
21. O mtodo que classifica os itens de estoque por

ordem decrescente de importncia o:
A)
B)
C)
D)
E)
LEC
MRP
JIP
ABC
IFO
22. Os estoques tm a funo de funcionar como

reguladores do fluxo de materiais. Quando a
velocidade de entrada dos itens maior que a
sada, ou quando o nmero de unidades
recebidas maior do que o nmero de unidades
expedidas, o nvel de estoque:
A) No se altera
B) Diminui
C) Aumenta
D) nulo
E) sazonal
23. A empresa Unio consome diariamente 450
unidades do material XPTO. Esse material
comprado de terceiros e usado na montagem do
produto final da empresa. Sabendo-se que, em
uma semana til de 5 dias, a empresa recebeu
dois lotes de 2.500 unidades do material XPTO,
a variao do estoque desse material nessa
semana foi de:
A) 2.050 unidades
B) 2.250 unidades
C) 2.500 unidades
D) 2.600 unidades
E) 2.750 unidades
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24. Qual dos itens abaixo NO faz parte dos fatores

que justificam a avaliao de estoques?
A)
B)
C)
D)
E)
assegurar que estejam de acordo com a

poltica da organizao
evitar desperdcios como obsolescncia,
roubos, extravios, etc
assegurar que o capital imobilizado em
estoques seja o maior possvel
garantir que a valorizao do estoque reflita
exatamente seu contedo
o valor deste capital seja uma ferramenta de
tomada de deciso.
25. Em relao aos estoques NO correto afirmar

que:
A)
B)
C)
D)
E)
o estoque pode ocorrer em diversos pontos

dentro de uma operao;
os estoques so usados para uniformizar as
diferenas entre fornecimento e demanda;
alguns tipos de operao, como os servios
profissionais, mantero nveis baixos de
estoque, enquanto que outras, como as
operaes de varejo ou armazns, vo
manter grandes quantidades de estoque;
o estoque ocorre em operaes produtivas
porque os ritmos de fornecimento e
demanda sempre casam;
o estoque usualmente gerenciado atravs
de
sistemas
de
informaes
computadorizados sofisticados, que tm
algumas funes, como atualizao dos
registros de estoque, gerao de pedidos
etc.
26. A Empresa X utiliza o sistema de reposio

peridica de estoque. O pedido de reposio da
pea M34 feito no dia 20 dos meses pares do
ano. O estoque existente no dia do pedido de
1.250 unidades. O estoque da pea no pode
ultrapassar 3.500 unidades. A quantidade a ser
pedida, em unidades, de:
A)
B)
C)
D)
E)
2.250
2.350
2.450
2.650
2.700
27. Dois itens so classificados por um sistema ABC

de valor/ano que, adicionalmente, utiliza
critrios de falta e obsolescncia. O primeiro
classificado de A e o segundo classificado de B.

Indique a opo que expressa corretamente a
anlise de prioridade de material.
( ) O segundo item no deve faltar; em
compensao, moderado em termos de
participao no valor total do estoque.
( ) O primeiro prioritrio, embora o segundo
deva ser observado no que diz respeito
falta e obsolescncia.
( ) Os dois itens so prioritrios, pois possuem a
classificao "A" em pelo menos um quesito
de classificao.
( ) O segundo mais importante que o primeiro
pois possui dois "A".
( ) O item II moderado em valor, e no
poder causar a interrupo do processo de
produo.
A) E C C E C
B) C E C C E
C) C E C C C
D) C C E E E
E) E C E C C
28. Assinale abaixo a alternativa correta:
A) A Armazenagem especial consiste em
armazenar o mais prximo possvel da sada
os materiais que tenham maior freqncia
de movimentao.
B) A Armazenagem por acomodabilidade,
consiste em armazenar os materiais em
funo do seu tamanho.
C) A Armazenagem por agrupamento, consiste
em armazenar materiais especiais, que
possam exigir climatizao propcia,
isolamento,
entre
outros
cuidados
especficos.
D) A Armazenagem por freqncia, consiste em
armazenar prximos os tipos semelhantes
de materiais (famlias ou grupos).
E) Todas as respostas anteriores esto
corretas.
29. Em uma empresa, o profissional responsvel
pelo fluxo de materiais, desde a entrada
(fornecedor) at a sada (consumidor)
denominado:
A) Contador.
B) Programador.
C) Almoxarife.
D) Administrador.
E) Entregador.
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30. NO tarefa de um almoxarifado:

A) Registrar as entradas e sadas de materiais.
B) Manter um controle dos itens, de modo que eles possam ser encontrados pronta e corretamente.
C) Minimizar o esforo fsico total e o custo de transporte dos produtos para dentro e fora do
almoxarifado.
D) Despachar mercadorias vendidas e emitir notas fiscais para seus compradores.
E) Fornecer elos de comunicao com os clientes.
31. Quando se trata de custos relacionados aos estoques, h trs categorias diferentes de custos para a
administrao do inventrio: manuteno do estoque; requisio ou compra; os relacionados falta de
estoque. O de manuteno estoque, em primeiro lugar, imobiliza um capital que poderia ser empregado
de forma diferente dentro e fora da empresa, e este capital tem custo prprio, estimado de 8% a 40% ao
ano, o que no pouco e pode ser ainda maior. Existe ainda um segundo custo, associado aos impostos e
aos seguros, que podem chegar a 25%; um terceiro, da armazenagem fsica propriamente dita, relacionado
com a quantidade de estoque mantido; e, finalmente, os custos associados ao risco de manter o estoque.
Estes so os custos relacionados:
A) s perdas e danos;
B) deteriorao, obsolescncia, danos e furtos;
C) aos roubos e assaltos;
D) s invases atpicas;
E) s contingncias.
A respeito de conceitos e prticas da gesto de material e patrimnio, julgue os itens seguintes.
32. correto afirmar que as atividades dos profissionais de uma empresa responsveis pelas reas de controle de
estoque, compras, armazenamento, movimentao e distribuio esto relacionadas administrao de
materiais.
33. A documentao uma das caractersticas essenciais para a eficcia do controle de estoque. A emisso, a
verificao, a liberao e o envio desses documentos por meios eletrnicos devem ser evitados, devido aos
evidentes prejuzos para o arquivamento e a recuperao de informaes.
34. Considere a Ficha de estoque de uma empresa que adota o sistema de inventrio permanente e que tenha
movimentado certo item de estoque da forma a seguir:
Data
Hist.
Quant.
02/01
10/01
15/01
15/01
Transporte
Compra
Compra
Venda
5.000
2.000
8.000
Valor
total
Valor
uni.
12.000
5.000
2,40
2,50
Saldo fsico
Saldo R$
10.000
15.000
17.000
20.000
32.000
37.000
Preo
uni.
2,00
2,12
2,18
Considerando o preo mdio unitrio como base de avaliao dos estoques, o saldo em 15/01/2003
apresentar um valor que est presente na seguinte opo:
A)
B)
C)
D)
E)
inferior a R$ 15.000,00
entre R$ 15.000,00 e R$ 16.500,00
entre R$ 16.501,00 e R$ 18.000,00
entre R$ 18.001,00 e R$ 19.500,00
acima de R$ 19.500,00
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35. Analisando a ficha de estoque de um produto, de determinada empresa, temos:

Data
Hist.
02/01
10/01
15/01
15/01
Transporte
Compra
Compra
Venda
Quant.
5.000
2.000
8.000
Valor
total
12.000
5.000
Valor
uni.
2,40
2,50
Saldo fsico
Saldo R$
10.000
15.000
17.000
20.000
Preo
uni.
2,00
Adotando o mtodo PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair), o saldo final do estoque seria:
A)
B)
C)
D)
E)
maior que R$ 22.000,00

entre R$ 21.000,00 e R$ 22.000,00
entre R$ 20.000,00 e R$ 20.999,99
entre R$ 19.000,00 e R$ 19.999,99
abaixo de R$ 19.000,00
36. Uma empresa, ao examinar a movimentao de

seu estoque nos ltimos seis meses, constatou
um giro igual a 18 resultando em um valor de
cobertura igual a 10 dias. Esse resultado permite
afirmar que:
(
(
A)
B)
C)
D)
E)
) o seguro do estoque cobre perdas de at 10

dias.
) de acordo com a demanda mdia pode-se
contar com pelo menos 10 dias de estoque
mdio.
) h ainda dez dias de prazo para que se
realize um novo estudo sobre a cobertura do
seguro.
) o estoque remanescente poder cobrir em
torno de dez dias de consumo do stimo
ms.
) durante seis meses o estoque foi renovado
dezoito vezes, considerando um consumo
mdio.
ECCEC
CECCE
CECCC
CCEEE
ECECC
37. A forma de compra eletrnica que se utiliza de

computadores
ligados
diretamente
aos
computadores dos fornecedores, com software
especfico para comunicao e traduo dos
documentos, denomina-se:
A) EDI
B) E-mail
C) Internet
D) E-commerce
38. Os recursos adquiridos e que no sero

incorporados ao produto final, como os
materiais de escritrio, denominam-se:
A) produtos em processo
B) produtos acabados
C) matrias-primas
D) auxiliares
39. A maneira pela qual a informao da necessidade
de material chega rea responsvel pelas
compras, iniciando o respectivo processo,
denomina- se:
A) projeo de demanda
B) plano de compras
C) sinal de demanda
D) sinal de oferta
40. Para determinar as necessidades de materiais
que sero utilizados na fabricao de um
produto, a partir da lista obtida da estrutura do
produto, utiliza- se a seguinte tcnica:
A) MRP
B) kanban
C) reposio peridica
D) solicitao de compras
41. O sistema que baseado na qualidade e
flexibilidade do processo de compras e que tem
como principal caracterstica a disponibilizao
dos materiais solicitados, na quantidade e no
exato momento de sua utilizao, o de:
A) reposio peridica
B) reposio contnua
128
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a

OS: 0023/3/13-Gil
C) ponto de pedido
D) just-in-time
42. O estoque de materiais existente na empresa,
com o objetivo de cobrir eventuais aumentos de
demanda ou atrasos no fornecimento,
denomina-se:
A) mdio
B) mximo
C) de demanda
D) de segurana
B)
C)
D)
E)
43. Classificar materiais significa:
A)
B)
C)
D)
orden-los
segundo
critrios
preestabelecidos
agrupando-os
por
caractersticas.
colocar rtulos nas peas e nos bens
produzidos.
Somente a alternativa "b" correta.
Nenhuma das alternativas correias.
44. Considerando-se a Lei de Pareto aplicada

gesto de estoques, pode-se afirmar que o
conjunto de materiais que representam 20% dos
itens estocados e, aproximadamente, 80% do
valor do estoque so classificados como
materiais tipo
47. A administrao de materiais pode ser entendida

como a coordenao das atividades de aquisio
e distribuio de materiais. Com relao a esse
assunto, marque o item incorreto.
A)
B)
C)
A) "E"
B) "P"
C) "C"
D) "B"
E) "A"
D)
E)
45. Para que se possa atender s necessidades de
materiais, necessrio que se observe
permanentemente os estoques mximos e
mnimos. O estoque mnimo :
A)
B)
C)
D)
E)
a quantidade de material estocado

o estoque de segurana
a maior quantidade de material estocado
o saldo entre o estoque mximo e mnimo
a mdia das requisies de solicitao de
material
46. Assinale a opo incorreta:

A)
Em procedimentos de armazenagem, a
classificao de materiais independe da sua
forma, dimenso, peso e tipo.
A armazenagem compreende a guarda,

localizao, segurana e preservao do
material adquirido, a fim de suprir
adequadamente
as
necessidades
operacionais do rgo ou entidade.
Os materiais jamais devem ser estocados em
contato direto com o piso.
Os materiais estocados h mais tempo
devem ser fornecidos em primeiro lugar,
com a finalidade de evitar o envelhecimento
do estoque.
As
caixas,
prateleiras,
racks
e
empilhamento constituem as maneiras mais
comuns de estocagem de matrias.
Um dos objetivos da administrao de

estoques otimizar o investimento em
estoques por meio da maximizao das necessidades de capital investido.
As decises a respeito dos volumes de
estoque devem considerar as metas
organizacionais quanto os prazos de atendimento dos pedidos dos clientes.
Os custos de armazenagem ocorrem quando
h grandes quantidades de materiais em
estoque por longo tempo de permanncia.
As decises de compra podem interferir no
nvel de competitividade da empresa no
mercado.
Um bom negociador de compras deve
desenvolver alternativas criativas que vo ao
encontro das necessidades do fornecedor.
48. Sabendo que a administrao de estoque

objetiva controlar tanto a qualidade de
materiais em estoque quanto o valor desses
produtos, considere a seguinte movimentao
de estoques de determinado material em uma
empresa:
05/06 - entrada de 100 unidades ao valor
unitrio de R$ 10,00;
unitrio de R$15,00;
12/06 - sada de 120 unidades;
unitrio de R$ 12,00 e sada de 60
129
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a

OS: 0023/3/13-Gil
unidades;
unidades.
30/06
sada
de
40
Nessa situao, e com base na avaliao de

estoques pelo mtodo PEPS ou FIFO, correto
afirmar que o valor do estoque em 20/ 06 deR$
1.800,00 e de R$ 1.320,00 em 30/06.
49. Sobre a Gesto de materiais julgue os seguintes
itens e marque a opo correta:
I-
II -
III -
IV -
V-
VI -
Considere-se que o administrador de

materiais de uma empresa enfrente
dificuldades na administrao de estoques,
em razo de aumentos aleatrios e
imprevisveis na demanda de determinados
itens, e da produo e entrega irregular por
parte de fornecedores. Nessa situao,
correto afirmar que o estabelecimento de
um estoque de antecipao permite
minimizar os problemas enfrentados pelo
administrador.
Na administrao de material, a funo
compras no somente responsvel pela
quantidade e pelo prazo, mas precisa
tambm ser realizada com o preo mais
favorvel possvel.
Para atingir mais lucro, uma empresa deve
usar o capital para que este no permanea
inativo. Dessa maneira, usual o
investimento em estoque de material e
espera-se que ele seja necessrio
produo e ao bom atendimento das
vendas.
Os custos relativos deteriorizao e
obsolescncia dos equipamentos so
entendidos como custos de capital.
Os custos relativos a salrios e encargos
sociais so denominados custos com
pessoal.
O custo de armazenagem proporcional ao
estoque mdio, pois quando a quantidade
de estoque mxima, o custo de
A quantidades de itens corretos :

A)
B)
C)
D)
E)
1
2
3
4
5
Sobre a gesto de materiais julgue os seguintes itens:

50. Uma das formas utilizadas para reduzir o volume,
de estoques de material o sistema just-in-time.
51. Considerando o grfico do consumo de
determinado bem nos ltimos doze trimestres
apresentado abaixo, correto afirmar que ele
indica tendncia crescente e comportamento
sazonal.
52. Os custos de manter estoques podem ser

classificados em trs grandes categorias: custos
diretamente proporcionais aos estoques;
inversamente proporcionais aos estoques e
independentes da quantidade estocada. Desse
modo. os custos inversamente proporcionais so
aqueles que aumentam com a diminuio do
estoque mdio.
53. Empresas compradoras e fornecedoras devem se
tornar verdadeiros parceiros em suas atividades,
porque
o
relacionamento,
quando
transparente, tende a se estabelecer por longos

perodos.
54. Embora as parcerias sejam importantes, preciso
manter-se a par de como o mercado est
atuando, porque as relaes comerciais,
mantidas por longo tempo, podem incorporar
vcios prejudiciais a um dos parceiros. Verificadas
as alteraes nas condies do mercado, os
parceiros devem dialogar visando devida
adequao de seu relacionamento.
55. A rea de compras tem a responsabilidade de
solidificar as parcerias e, at mesmo, fazer ver
aos fornecedores o alcance desse procedimento.
56. As empresas devem definir polticas simples para
seus procedimentos de compras e que tragam
resultados eficazes como por exemplo, manter
atualizado o cadastro de fornecedores de bens e
servios, manter o histrico do relacionamento
130
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
com os fornecedores no qual constaro os preos

e condies de negociao, alm do registro de
ocorrncias tcnicas e comerciais, como recusa
de produtos, procedimentos irregulares em
cobrana, etc.
57. A pesquisa de novos fornecedores e de novos
produtos tambm atividade que a rea de
compras deve desenvolver em conjunto com a
rea de produo.
B)
C)
D)
E)
Eliminado
Aumentado
Minimizado
Diferenciado
64. O quadro abaixo apresenta um controle de

entrada e sadas do i estoque de uma fbrica
que deseja fazer uma avaliao do custo desses
estoques:
Acerca de administrao de materiais, julgue os

itens a seguir:
58. Se o consumo mdio anual de determinada
unidade de estoque for de 800 unidades/ano e o
estoque mdio for de 100 unidades, correto
dizer que a rotatividade mdia desse item de
estoque de 8 vezes/ano.
59. O ponto de pedido um mtodo utilizado para
identificar o limite mximo de estocagem de
determinado item de estoque,
60. O estoque mximo no pode ser superior soma
do estoque mnimo com o lote de compra.
61. Nos cdigos de tica das organizaes, no que se
refere a compras, devem ser consideradas as
pessoas envolvidas com a especificao e a
definio de quantidades dos bens a serem
adquiridos, bem como aquelas responsveis
pelos contatos com fornecedores e pelas
especificaes de contratos de fornecimento.
Utilizando os mtodos do PEPS (primeiro a entrar

e primeiro a sair) e UEPS (ltimo a entrar e
primeiro a sair), o valor do estoque ao final da
movimentao, em reais, ser respectivamente:
A)
B)
C)
D)
E)
2.600; 2.400.
2.400; 2.700.
2.500; 2.600.
2.700:2.400.
2.700; 2.500.
QUESTES 65 A 68
62. Considere as informaes:

- Estoque de segurana = 80 unidades
- Demanda = 500 unidades por ms
- Tempo de atendimento do fornecedor = 5 dias
- Ms = 20 dias teis
O ponto de pedido ou reposio igual a:
A)
B)
C)
D)
E)
100 unidades
116unidades
205 unidades
225 unidades
305 unidades
63. O lote econmico de compras, num ambiente de

demanda equilibrada, utilizado na gesto de
materiais para encontrar o ponto timo no qual
o custo total de pedir e manter materiais em
estoque :
A) Maximizado
131
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Acerca dessa situao hipottica e de aspectos

relativos gesto de estoques, julgue os itens
seguintes.
65. Se, em junho de 2007, a empresa citada tivesse
utilizado o mtodo do ltimo perodo para a
previso de consumo para julho de 2007, essa
previso teria sido inferior a 510 unidades.
66. Caso, em 2008, essa empresa utilizasse o mtodo
da mdia mvel ponderada para a previso de
consumo do referido material, os dados de
janeiro, fevereiro e maro entrariam nesse
clculo com pesos menores que os dados de
outubro, novembro e dezembro.
67. Caso o mtodo da mdia mvel para 5 perodos
tivesse sido utilizado para a previso de consumo
dessa empresa para janeiro de 2008, essa
previso teria sido inferior a 560 unidades,
devido tendncia decrescente de consumo.
lotes de 5.000, e considerando 20 dias teis por

ms, qual a quantidade do ponto de pedido?
Formulrio: PP = (Tlead time x D) + ES
onde: PP: Ponto de Pedido
Tlead time: tempo de lead time
D: Demanda
ES: Estoque de segurana
A) 50
B) 500
C) 600
D) 1.000
E) 5.000
71. Na gesto de estoques, o modelo de reposio
peridica, tambm conhecido como modelo de
estoque mximo, tem como caracterstica
A)
B)
C)
68. Caso essa empresa tivesse empregado o mtodo

da mdia mvel com ponderao exponencial
para previso do seu consumo em janeiro de
2008, os dados de janeiro a dezembro de 2007
teriam sido utilizados nesse clculo.
69. O departamento de administrao de materiais
de uma empresa recebeu 5.000 requisies no
ano de 2009, sendo que cada requisio teve
uma mdia de 1,8 itens.
Sabendo que 7.650 itens foram entregues
dentro do prazo, qual foi o nvel de servio de
atendimento do departamento, em percentual?
(Obs: use arredondamento para uma casa
decimal)
A)
B)
C)
D)
E)
90,0%
85,0%
80,0%
65,4%
55,5%
70. Uma empresa que usa o modelo de reposio

contnua na gesto de estoques tem um
consumo mdio de um item em estoque de
1.000 unidades por ms e mantm um estoque
de segurana de 100 unidades. Supondo que o
prazo de entrega, aps a colocao do pedido,
de 10 dias teis, que as compras so feitas em
D)
E)
obter um estoque de segurana menor que

o modelo do lote padro.
ter um lote de compra padro e igual ao
Lote Econmico de Compra (LEC).
ter um lote de compra varivel e definido
quando o nvel do item atinge o ponto de
pedido.
manter constantes os intervalos de emisso
dos pedidos de compra.
definir o lote de compra com base em
descontos por volume.
Julgue os itens seguintes, acerca de administrao de

materiais.
72. O consumo de itens de demanda dependente
deve ser calculado.
73. O mtodo de avaliao de estoques que pouco
utilizado em economias inflacionrias e que
reflete custos mais prximos da realidade do
mercado chamado de LIFO.
74. O consumo de itens de demanda independente
deve ser previsto.
75. Uma das vantagens de serem mantidos nveis
reduzidos de estoques a diminuio do refugo,
pois as noconformidades so logo identificadas.
76. No almoxarifado de materiais auxiliares, ficam
armazenados os materiais utilizados na execuo
e na transformao do produto.
132
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Uma eficiente administrao de materiais pode ser o

diferencial competitivo de uma empresa em relao
s suas concorrentes. Problemas como falta ou
excesso de estoque podem custar muito caro s
empresas. E, para um gerenciamento bom da rea,
vrios aspectos devem ser levados em considerao.
Nesse sentido, julgue os itens acerca da
administrao e do dimensionamento de estoques.
77. (CESPE/CEHAP-PB) Ao manter um alto estoque de
matria-prima, uma empresa pode obter
descontos pelas compras em grande quantidade;
contudo, isso redunda em uma imobilizao de
recursos que pode prejudicar seu fluxo financeiro
imediato.
78. (CESPE/CEHAP-PB) A existncia de um alto
estoque de produtos acabados faz que o tempo
de entrega seja reduzido; porm, acarreta maior
custo de armazenagem para empresa.
79. (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de
matriaprima minimiza o risco da falta de
insumos para a produo, mas pode trazer
prejuzos empresa devido obsolescncia no
decorrer do tempo.
80. (CESPE/CEHAP-PB) Um alto estoque de produtos
acabados no traz satisfao aos clientes da
empresa, na medida em que estes tero de
esperar mais tempo para receberem seus
pedidos.
81. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A realizao do
inventrio fsico do estoque tem por objetivo
conferir os lanamentos contbeis das compras
com seu efetivo pagamento.
82. (CESPE/ PREF. DE VILA VELHA-ES) A
administrao de materiais inclui as atividades de
compra e o controle de contas a pagar, no se
relacionando com a armazenagem, a embalagem
e o manuseio de produtos e insumos.
De acordo com Pozo (2001, p. 34), a importncia da
correta administrao de materiais pode ser mais
facilmente percebida quando os bens necessrios
no esto disponveis no momento exato e correto
para atender s necessidades de mercado.
Com relao a esse assunto, julgue os itens que se
seguem.
83.
(CESPE/SERPRO) O estoque mnimo a

quantidade de produto em estoque que
identifica o incio da necessidade de reposio de
material.
84. (CESPE/SERPRO) Intervalo de ressuprimento o

perodo gasto desde a verificao de que o
estoque precisa ser reposto at a efetiva chegada
do material no almoxarifado da empresa.
85. (CESPE/SERPRO/2008) A depreciao de um bem
est diretamente ligada sua utilidade. Isso
significa que, medida que o tempo passa, a
depreciao ocorre, e, na mesma proporo, a
utilidade do bem diminui.
Com referncia ao modelo just-in-time de

administrao de materiais, julgue os itens.
86. (CESPE/CEHAP-PB) Essa ideia surgiu na Inglaterra
na dcada de 70 do sculo passado, sendo que
sua meta trabalhar com estoque zero.
87. (CESPE/CEHAP-PB) Nessa forma, os estoques
ficam disposio do setor de vendas
permanentemente.
88. (CESPE/CEHAP-PB) Nesse modelo, ainda no se
tem o conceito de melhoria contnua dos
processos.
A existncia de inventrios de materiais
imprescindvel aos processos de controle de uma
empresa. Acerca desse assunto, assinale a opo
incorreta.
89. (CESPE/CEHAP-PB)
Os
inventrios
gerais
compreendem a contagem do estoque de todos
os materiais de uma empresa.
90. (CESPE/CEHAP-PB) Para um bom planejamento
da operao de inventrio, devem-se prever duas
equipes, sendo uma para a contagem e outra
para a reviso.
91. (CESPE/CEHAP-PB) Cut-off pode ser definido
como o ponto de corte a partir do qual as
equipes de inventrio trabalharo.
92. (CESPE/CEHAP-PB) Inventrios rotativos uma
modalidade aplicada apenas em empresas
automobilsticas.
133
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OS: 0023/3/13-Gil
O controle dos estoques uma das atividades mais

importantes da administrao de materiais. Acerca
do gerenciamento dos estoques nas empresas,
julgue os itens.
93. (CESPE/CEHAP-PB) Um dos indicadores mais
utilizados para o gerenciamento dos estoques a
verificao de diferenas entre os estoques
fsicos rotativos e peridicos.
94. (CESPE/CEHAP-PB) Just-in-time uma tcnica de
gerenciamento de estoques desenvolvida por
empresas norte-americanas e muito utilizada
atualmente.
95. (CESPE/CEHAP-PB) Criticidade dos itens de

estoque a avaliao dos itens quanto ao
impacto que sua falta causar na operao da
empresa.
96. (CESPE/CEHAP-PB) Apesar de envolver valores
vultosos e ser fundamental na percepo da
qualidade pelo cliente, a manuteno dos
estoques na empresa no pode contribuir
positivamente na obteno de vantagem
competitiva.
Acerca da movimentao, da alienao e de outras
formas de desfazimento de materiais, julgue os itens.
97. (CESPE/SERPRO) Um dos objetivos de um sistema
de logstica industrial eficiente deve ser a
coordenao do movimento de estoques de
matria-prima, para que os nveis de estoque e o
capital empatado sejam reduzidos ao mnimo.
98. (CESPE/SERPRO) Nenhum equipamento ou
material permanente poder ser distribudo
unidade requisitante sem respectiva carga, que
efetiva tal movimentao com o competente
termo de responsabilidade, assinado pelo
consignatrio.
99. (CESPE/SERPRO) Os equipamentos, os materiais
de expediente e os bens permanentes devero
receber nmero seqencial de registro
patrimonial que dever ser aposto ao material,
mediante gravao, fixao de plaquetas ou
etiqueta
apropriada,
salvo
o
material
bibliogrfico, que poder ser aposto mediante
carimbo e quando destinado a rgo fiscalizador.
Acerca da movimentao, da alienao e de outras

formas de desfazimento de materiais, julgue os itens.
100. (CESPE/SERPRO) A alienao consiste na
operao que transfere o direito de
propriedade do material mediante venda,
permuta ou doao.
101. (CESPE/SERPRO) A descrio do material para o
pedido de compra dever ser elaborada por
meio de dois mtodos. Um deles, o mtodo
descritivo, identifica com clareza o item por
meio da enumerao de suas caractersticas
fsicas, mecnicas, de acabamento e de
desempenho, possibilitando sua perfeita
caracterizao para a boa orientao do
processo licitatrio, e dever ser utilizado com
absoluta prioridade, sempre que possvel.
102. (CESPE/SERPRO) O recebimento a operao
segundo a qual se declara, na documentao
fiscal, que o material recebido satisfaz s
especificaes contratadas.
Para os japoneses, pioneiros nos estudos do JIT (just
in time), o processo de estocagem pode representar
desperdcios desnecessrios. Uma das classificaes
atribudas ao custo de manuteno de estoques
estabelece trs grandes categorias: custos
diretamente proporcionais quantidade estocada,
custos inversamente proporcionais quantidade
estocada e custos independentes da quantidade
estocada.
A respeito da gesto de material, do processo de
estocagem e dessas categorias, julgue os itens a
seguir.
103. (CESPE/SEPLAG-DF) Tambm conhecidos como
custos de carregamento, os custos diretamente
proporcionais quantidade estocada incluem,
alm da despesa com armazenagem, os custos
de capital e outros custos decorrentes de
fatores de risco de perda do estoque, como
obsolescncia, manuseio inadequado, roubo e
danos.
104. (CESPE/SEPLAG-DF) A reduo de estoque de
produtos em processo (PIP), por meio da
diminuio da quantidade e do volume de
pedidos, pode acarretar reduo do espao de
armazenagem e liberao do espao de cho.
Com isso, cria-se a possibilidade de reduo do
134
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custo de manuseio de materiais por ao de

clulas de trabalho mais prximas do estoque.
105. (CESPE/SEPLAG-DF) Com intuito de evitar
desperdcios provenientes do processo de
estocagem, o planejamento de necessidades de
material (materials requirements planning)
determina
quais
componentes
sero
necessrios, desde a produo at a compra, e
visa equilibrar a demanda do mercado por meio
da disponibilidade de materiais, da fora de
trabalho e da capacidade de produo.
106. (CESPE/SEPLAG-DF) As medidas de controle
tornam-se desnecessrias quando o custo desse
controle supera o risco de perda.
107. (CESPE/SEPLAG-DF) Em administrao de
materiais, o exame de conformidade implica
verificao e satisfao das especificaes e dos
padres estabelecidos.
Acerca de administrao de materiais nos setores
privado e pblico, julgue os seguintes itens.
108. (CESPE/STF) Considerando-se que o retorno de
capital decorre da combinao entre
rentabilidade das vendas e giro do capital, a
situao ideal para a administrao de estoques
seria diminuir o ativo, mantendo-se as vendas
constantes.
109. (CESPE/STF) Quanto menos lquidos e mais
sujeitos obsolescncia forem os produtos
acabados, maiores sero os nveis de estoque
que podero ser suportados.
110. (CESPE/STF) Comparando-se os sistemas just in
time com o tradicional, aqueles envolvem ciclos
curtos de produo e requerem flexibilidade
para promover alteraes de produtos; a
indstria tradicional, ao contrrio, sempre se
beneficiou das economias de escala garantidas
pelos longos ciclos.
111. (CESPE/STF) Diz-se que um bem mvel
classificado como material permanente est
sujeito ao tombamento quando ele no pode
ser alienado nem modificado, tampouco sua
destinao alterada.
112. (CESPE/STF) Caso, durante a realizao do
inventrio, a comisso designada para o
trabalho identifique e localize bens sem valor

conhecido, o procedimento recomendado
atribuir-se um valor simblico aos bens
encontrados.
Considere a seguinte movimentao hipottica de
determinado material em uma empresa: 10/8:
entrada de 100 unidades ao valor unitrio de R$
11,00; 20/8: entrada de 50 unidades ao valor unitrio
de R$ 10,00; 30/8: sada de 100 unidades; 10/9:
entrada de 70 unidades ao valor unitrio de R$ 9,00;
20/9: sada de 40 unidades.
113. (CESPE/TJDFT) Com base nos dados acima e
considerando a avaliao de estoques pelo
mtodo PEPS, o valor do estoque em 21/9
superior a de R$ 800,00.
114. (CESPE/TJDFT) A soma do estoque de segurana
com o lote de compra resulta no estoque
mximo.
A administrao de materiais pode ser entendida
como a coordenao das atividades de aquisio,
guarda e distribuio de materiais. Com relao a
esse assunto, julgue os itens.
115. (CESPE/UEPA) O departamento de compras deve
selecionar fornecedor que apresente os
menores preos entre todos os concorrentes.
116. (CESPE/UEPA) Considere que devido aos altos
custos de armazenagem de materiais, a direo
de determinada organizao solicitou ao
administrador de materiais que apresentasse
uma proposta para zerar esses custos em 6
meses. Nessa situao, uma das alternativas
para se solucionar o problema seria manter em
zero as quantidades dos itens armazenados.
117. (CESPE/TRE-MT) O alto giro do estoque um
fator positivo e deve ser buscado pelo
administrador de materiais.
118. (CESPE/ANATEL/2009) Se determinado rgo
pblico adquirir 50 cartuchos de toner para as
suas impressoras a laser, tais produtos devero
ser considerados como produtos acabados para
o referido rgo.
119. (CESPE/ANTAQ/2009) A administrao de
materiais efetiva visa minimizar o conflito
existente entre as reas-fim e as reas-meio de
135
ADMINISTRAO PBLICA
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uma organizao, como a rea de compras e a

rea financeira.
120. (CESPE/EMBASA/2010) O fluxo contnuo de
materiais permite reduzir o volume de estoque;
no entanto, para manter o sistema just-in-time,
necessrio haver uma grande quantidade de
fornecedores.
121. (CESPE/EMBASA/2010) Um sistema logstico bem
elaborado responsvel por entregar
mercadorias/produtos/servios na quantia
certa, no local certo, no momento certo, ao
menor custo possvel.
122. (CESPE/EMBASA/2010) De acordo com a escola
da qualidade total, a rea de armazenagem e
movimentao
de
materiais
tem
responsabilidade
na
qualidade
dos
produtos/servios da organizao.
123. (CESPE/EMBASA/2010) O departamento de
compras participa indiretamente do controle de
qualidade, haja vista que os insumos adquiridos
so inspecionados pela rea de qualidade do
empreendimento.
124. (CESPE/TRE-MT/2010) Caso venha a adquirir
produtos com uma empresa que adota a
classificao ABC como forma de gesto de
estoque, o material classificado como classe C
representa aquele tipo de material que
responde pela maior parte do faturamento.
128. (CESPE/ANATEL/2009) A movimentao interna

de materiais, mesmo quando necessria, em
nada contribui para a agregao de valores ao
produto final, podendo, apenas, se realizada de
modo eficaz, minimizar os custos que impactam
no custo final.
129. (CESPE/ANTAQ/2009) Para se fazer uma
avaliao dos estoques, podem ser tomados
por base o preo de custo ou preo de
mercado.
130. (CESPE/ANTAQ/2009) UEPS (ltimo que entra
primeiro que sai) e PEPS (primeiro que entra
primeiro que sai) so mtodos utilizados para
realizao de uma avaliao de estoques.
131. (CESPE/ANTAQ/2009) O custo mdio o
mtodo de avaliao de estoque mais indicado
para perodos inflacionrios.
132. (CESPE/ANTAQ/2009) Uma vantagem de se
adotar a centralizao do processo de compras
a obteno de maior controle de materiais em
estoque.
(CESPE TRT 16 Regio Analista Judicirio 2005)
De acordo com Marco Aurlio P. Dias (Administrao
de Materiais, Atlas, 1995, p. 12), a administrao de
materiais compreende o agrupamento de materiais
de vrias origens e a coordenao dessa atividade
com a demanda de produtos ou servios da empresa.
Considerando essa assertiva, julgue os seguintes
itens, acerca dos conceitos e dimensionamento
relativos ao controle de estoque.
125. (CESPE/TRE-MT/2010-ADAPTADA) Caso venha a

adquirir produtos com uma empresa que adota
a classificao ABC como forma de gesto de
estoque, o material classificado como classe A
representar o tipo de material com maior
quantidade de itens.
133. Matria-prima toda quantidade de produtos

estocados em cada uma das fases produtivas.
126. (CESPE/TRE-MT/2010) O estoque morto sofre

pouca variao: apenas o material que
utilizado em pequenas eventualidades que
entra e sai.
135. Com relao aos custos, o controle de estoque

deve focar-se nos custos de pedido e de
armazenagem, pois duas variveis influenciam
no aumento do custo: o custo de pedido e o
custo de capital.
127. (CESPE/ANATEL/2009) H relao diretamente

proporcional entre o custo de armazenagem e a
quantidade de produtos existente em estoque.
No entanto, quando o estoque estiver zerado,
ainda assim haver um mnimo de custo de
armazenagem.
134. Estoque toda poro armazenada de

mercadoria, ou seja, aquilo que reservado
para ser utilizado em tempo oportuno.
136. O depsito pode ser conceituado como o setor

que tem por misso receber, conferir,
armazenar, conservar e distribuir tudo o que
adquirido pelo setor de compras.
136
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
137. Suprimento refere-se ao amplo conjunto de

procedimentos que envolvem a solicitao de
fornecimento de determinados produtos por
uma organizao.
138. O estoque mnimo uma quantidade de estoque
que, em nvel ideal, no deve ser consumido.
No entanto, causas como oscilao no consumo
e variao na qualidade quando o controle de
qualidade rejeita um lote podem impor a
utilizao desse estoque de segurana.
139. O giro de estoque refere-se quantidade ideal
cujos custos so os menores possveis.
(CESPE TSE Analista Judicirio) Considere o

seguinte consumo de determinado material.
(CESPE TSE Analista Judicirio) A coordenao das

atividades de aquisio, guarda, movimentao e
distribuio de materiais responsabilidade da
administrao de materiais. Com relao a esse
assunto, julgue os itens a seguir.
144. A ocorrncia de custos de armazenagem
depende da existncia de materiais em estoque
e do tempo de permanncia desses materiais
no estoque.
145. Se determinado material tem consumo mensal
de 30 unidades, tempo de reposio e estoque
mnimo de um ms e inexistem pedidos
pendentes de atendimento desse material,
ento seu ponto de pedido igual a 90
unidades.
146. Ruptura de estoque o termo que caracteriza
nvel de estoque igual a zero e impossibilidade
de atendimento a uma necessidade de
consumo.
Com base nos dados acima e considerando que os

estudos acerca de estoques dependem da previso
do consumo de material, julgue os itens a seguir.
140. Com base no mtodo da mdia com ponderao
exponencial, apenas o consumo do ms de
dezembro ser utilizado na frmula de clculo
da previso do consumo para o ms de janeiro.
141. Para reduzir a influncia do baixo consumo nos
meses de maro e abril na previso de consumo
para janeiro, correto utilizar o mtodo da
mdia mvel ponderada, caracterizado pela
aplicao de pesos maiores aos dados de
consumo mais novos e pesos menores aos
dados mais antigos.
142. Com base no mtodo da mdia mvel para 3
perodos, a previso de consumo para janeiro
superior a 111 unidades por causa da tendncia
crescente de consumo.
143. Com base no mtodo do ltimo perodo, a
previso de consumo para janeiro de 111
unidades.
147. Para uma adequada gesto de materiais

essenciais ao funcionamento de suas
operaes, as organizaes devem maximizar
os investimentos em estoque desses materiais.
(CESPE TSE Analista Judicirio) A administrao
de materiais o conjunto de atividades responsvel
pela coordenao das atividades de aquisio,
guarda e distribuio de materiais. A esse respeito,
148. Eventuais problemas de estoque gerados por
atraso na entrega ou aumento no consumo so
solucionados com a utilizao do estoque de
segurana.
149. As responsabilidades da unidade de compras
iniciam-se na definio do que comprar e vo
at a entrega s unidades que utilizaro os itens
adquiridos.
150. O sistema just-in-time minimiza os problemas
gerados por se manter grandes quantidades de
materiais em estoque.
151. Na seleo de fornecedores, alm do preo,
outros critrios devem ser considerados, como
capacidade produtiva, prazo de entrega e
condies de pagamento.
137
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APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
152. (CESPE /CETURB/ 2010). Um sistema logstico

bem elaborado responsvel por entregar
mercadorias/ produtos/ servios na quantia
certa, no local certo, no momento certo, ao
menor custo possvel.
Consistentes estudos de estoques tm seu incio na

previso do consumo de material. Nesse sentido,
considere o seguinte consumo de determinado
material.
153. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) O ciclo de

vida dos bens patrimoniais deve percorrer as
seguintes etapas: planejamento da aquisio,
aquisio, cadastramento, instalao, utilizao,
manuteno e remoo.
154. (CESPE TJ/DFT - 2008) Considera-se que h
sazonalidade no consumo de determinado bem
quando seus dados referentes ao consumo
apresentam variao regular em alguns
perodos.
155. (CESPE TST - 2008) As variaes desfavorveis

de quantidade podem ocorrer por vrias
razes, entre elas, a baixa qualificao da mode-obra, que aumenta consumo ou gera
desperdcios, e equipamentos inadequados ou
mal utilizados, que provocam perdas ou
estragos.
156. (CESPE TST - 2008) Entre os parmetros
adotados na administrao pblica para se
identificar um material como permanente,
inclui-se a perecibilidade, que procura definir se
o uso desse material acarreta modificaes ou
deteriorao de sua caracterstica normal.
157. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O estoque de
produtos prontos e embalados para serem
enviados aos clientes deve ser mantido no
almoxarifado de matrias-primas.
158. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) Itens de
consumo regular ou de estoque so itens de
consumo previsvel, cuja compra deve ser
embasada, principalmente, em consumo
mdio. Para esses itens, os pedidos de compra
devem ser feitos apenas para reposio de
estoque ou quando os pontos de ressuprimento
forem atingidos.
159. (CESPE / SGA-AC / 2008) A administrao de
materiais busca coordenar os estoques e a
movimentao de suprimentos, de acordo com
as necessidades de produo e consumo.
160. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso tivesse sido

empregado o mtodo da mdia mvel para 3
perodos para se calcular a previso de
consumo para o ms de abril, ento o valor
previsto teria sido superior ao consumo efetivo.
161. (CESPE TJ/DFT - 2008) Caso seja utilizado o
mtodo da mdia mvel com ponderao
exponencial para previso do consumo em
setembro, ento os dados de junho, julho e
agosto tero maior peso que os dados iniciais
da srie.
162. (CESPE TST - 2008) Considere-se que, para
prever o consumo de um material, um gestor
tenha resolvido adotar o mtodo da mdia
mvel. Nessa situao, sabendo-se que o
consumo desse material foi de 53, 54, 60 e 57
peas nos ltimos quatro perodos, e utilizandose esse mtodo para trs perodos, a previso
de consumo do material para o prximo
perodo de 56 unidades.
163. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) Os nveis de
estoque de materiais devem corresponder
capacidade mxima de armazenagem da
organizao.
164. (CESPE - STF 2008) Quanto menos lquidos e
mais sujeitos obsolescncia forem os
produtos acabados, maiores sero os nveis de
estoque que podero ser suportados.
138
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
165. (CESPE / Pref. Vitria-ES / 2008) O ponto de

ressuprimento o nvel mais econmico de
reposio de um item de estoque.
166. (CESPE TJ/DFT - 2008) A soma do estoque de
segurana com o lote de compra resulta no
estoque mximo.
167. (CESPE / TRE/MT/ 2010). Assinale a opo
correta a respeito de administrao de recursos
materiais.
A) Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material
classificado como classe C representa aquele
tipo de material que responde pela maior
parte do faturamento.
B) Caso venha a adquirir produtos com uma
empresa que adota a classificao ABC como
forma de gesto de estoque, o material
classificado como classe A representar o
tipo de material com maior quantidade de
itens.
C) O alto giro do estoque um fator positivo e
deve ser buscado pelo administrador de
materiais.
D) O estoque morto sofre pouca variao:
apenas o material que utilizado em
pequenas eventualidades que entra e sai.
E) O estoque de recuperao se caracteriza
como quantidades de itens novos
necessrios para aumentar o estoque.
168. (CESPE / PREF. IPOJUCA-PE / 2009) A
classificao XYZ um mtodo de anlise
qualitativa que determina a criticidade dos
materiais e dos medicamentos no hospital. Os
itens X so aqueles considerados vitais ou
crticos para a produo, sem similar no
hospital.
169. (CESPE / Ministrio do Meio Ambiente / 2008)
Utilizando-se o princpio ou a anlise de Pareto,
aplicado administrao da qualidade,
possvel demonstrar, por meio de um grfico
que apresente uma curva do tipo ABC, que a
maior parte dos defeitos responsvel pela
quase totalidade dos prejuzos.
170. (cespe TJ/DFT) correto utilizar a curva ABC
para classificar materiais em funo do valor e
da quantidade de consumo.
(TCNICO MPU 2010)

Julgue os itens a seguir, relativos a administrao de
recursos materiais.
171. No Brasil, a utilizao do mtodo UEPS nas
organizaes proibida tendo em vista
aspectos de contabilidade de custos presentes
na legislao tributria brasileira.
172. No que se refere armazenagem de recursos
materiais, o uso de prateleiras adequado
estocagem de materiais de dimenses variadas.
173. Considere que o responsvel pelo setor de
estoque de certa organizao pretenda adotar
um mtodo de inventrio fsico que permita
que os artigos de alta rotatividade sejam
contados com mais frequncia que os de baixa
rotatividade. Nessa situao, o responsvel pelo
referido setor deve adotar o mtodo de
inventrio peridico.
174. A manuteno preventiva realizada mediante o
acompanhamento direto e constante dos
componentes ou equipamentos e com base em
anlises feitas com sensores ou parmetros
especficos, prescindindo das indicaes do
fabricante.
175. Considere que, em certa organizao, sero
estocadas, por um ano, 60.000 unidades de
determinado item. Considere, ainda, que o
preo de cada item seja igual a R$ 3,00 e que a
taxa anual de armazenagem de cada item seja
equivalente a 15% do seu preo. Nessa
situao, o custo de armazenagem anual de
todos esses itens ser igual a R$ 30.000,00.
176. De acordo com a classificao ABC, utilizada
como mtodo de administrao de estoques,
incluem-se na categoria C os itens presentes em
menor quantidade no estoque.
(ANALISTA MPU 2010)
Julgue os itens a seguir, acerca de administrao de
recursos materiais.
177. O mtodo FIFO (ou PEPS) prioriza a ordem
cronolgica da entrada dos itens em estoque,
ou seja, o ltimo item a entrar o primeiro a
ser considerado para efeito de clculo de custo.
139
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APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
178. O custo do estoque de segurana deve ser

calculado usando-se os juros correspondentes
imobilizao de capital necessrio para mantlo, sendo, nesse caso, desnecessrio considerar
custos de armazenagem, seguro, depreciao.
179. Para otimizar o uso dos recursos financeiros e
oramentrios, possvel desenvolver e usar
modelos matemticos ou estatsticos que
reduzam a necessidade de estoque,
preservando-se, contudo, os interesses e as
capacidades operativas.
180. Mtodos de previso de estoque, embasados em
mdia mvel, alm de apresentarem
formulao
excessivamente
complexa,
constituem procedimento que prioriza os dados
mais recentes em detrimento dos mais antigos.
181. As estratgias de utilizao dos diferentes tipos
de unidades de armazenagem independem dos
objetivos organizacionais.
182. Os equipamentos e instrumentos utilizados na
movimentao de materiais em estoques
independem da estrutura fsica e do leiaute da
unidade.
183. A rotatividade de um estoque determinada
pelo nmero de vezes que os itens
armazenados so renovados em determinado
perodo de tempo.
184. Os materiais disponveis para armazenamento e
estoque devem ser classificados, de modo a se
estabelecer um processo de identificao,
codificao, cadastramento e catalogao.
185. A classificao ABC, fundamentada nos estudos
de Vilfrido Pareto, tem o objetivo de definir os
itens de maior valor de demanda.
186. O fluxo de informaes o sustentculo do
processo de abastecimento da cadeia de
suprimentos e, caso essa comunicao no flua
de forma eficiente, possvel que ocorra
excesso de estoque ao longo dessa cadeia o
chamado efeito Forrester.
Anotaes
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APOSTILA 2013
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OS: 0023/3/13-Gil
GABARITO
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
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36
37
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39
40
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48
49
50
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52
53
54
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56
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58
59
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61
62
63
64
65
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67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
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79
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81
82
83
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85
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87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
106 107
108
121
122
123
136
137
138
151
152
153
166
167
168
181
182
183
100 101 102 103 104 105

V
109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120
F
124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135
F
139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150
F
154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165
V
169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180
F
184 185 186
141
ADMINISTRAO PBLICA
APOSTILA 2013
a

OS: 0023/3/13-Gil
Analista de Desenvolvimento Organizacional Administrao FUNCAB

Prova de
Questo 31 - Considerando a Escola do Processo Administrativo, assinale a alternativa correta em relao ao

processo administrativo.
A) Governana a sua principal funo, visando obteno de resultados.
B) O ciclo administrativo deve ser iniciado pela funo direo, que divide o trabalho e aloca os recursos.
C) As suas funes so: planejamento, governana, empreendedorismo e obteno de resultados.
D) Atualmente, o processo administrativo constitudo pelas funes administrativas de planejamento,
organizao, direo e controle.
E) O processo administrativo e o ciclo administrativo se confundem e a funo organizao define os padres
necessrios.
Questo 32 - Um Supervisor de primeira linha:
A)
B)
C)
D)
E)
deve ser, via de regra, acionado diretamente pelo nvel estratgico da organizao.
precisa possuir considervel habilidade conceitual para tratar os problemas operacionais do cotidiano.
o responsvel pela elaborao do planejamento ttico para tratar os problemas operacionais do cotidiano.
tem, enquanto administrador, o mesmo trabalho, que um gerente ou o dirigente mximo da organizao,
essencialmente.
quando se destaca, deve ser imediatamente promovido a gerente, para aumentar a produtividade da
organizao.
Questo 33 - As reas de TIC e de RH, para a obteno de um maior nvel de sucesso da organizao devem,
EXCETO:
A)
B)
C)
D)
E)
estar posicionadas no nvel institucional e fazer constantes benchmarking e anlise SWOT.

estar posicionadas no nvel ttico, utilizar a tcnica de e fazer brainstorm a anlise SWOT.
utilizar a tcnica de brainstorm, fazer constantes benchmarking e anlise SWOT.
manter programas de capacitao a partir de brainstorm, benchmarking e de anlise SWOT.
estar posicionadas no nvel estratgico, utilizar a tcnica de brainstorm e fazer benchmarking.
Questo 34 - Em relao s tcnicas de planejamento, correto afirmar:

A)
B)
C)
D)
E)
PERT e CPM so tcnicas de planejamento que no podem ser utilizadas nas atividades de montagem
industrial.
O PERT um diagrama de fluxo de dados que identifica o caminho crtico e uma relao indireta entre os
fatores de tempo, de custo e de pessoal.
O CPM um programa que se baseia em diagramas de fluxo de dados, que define uma relao indireta entre
os fatores de tempo, de custo e de pessoal.
A Teoria dos Grafos se baseia em redes e diagramas de flechas para uma finalidade especfica e oferece
tcnicas de programao por fluxogramas, como o caso do PERT.
O timo econmico alcanado por meio de uma determinada sequncia das operaes de um projeto
que permite o melhor aproveitamento dos recursos disponveis em um prazo otimizado.
Questo 35 - As redes ou diagramas de flechas apresentam as seguintes vantagens, EXCETO:

A)
B)
C)
fornecimento de alternativas para a execuo do projeto e facilidade para a tomada de deciso.

execuo do projeto no prazo mais curto e ao menor custo e inter-relacionamento das etapas e operaes
do projeto.
distribuio tima dos recursos disponveis e facilidade na sua redistribuio em caso de modificaes.
142
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OS: 0023/3/13-Gil
D)
E)
identificao de tarefas crticas, que no oferecem folga de tempo para a sua execuo, para nelas
concentrar a ateno.
quantificao de variveis e identificao das suas relaes lineares para que as operaes crticas no
afetem o prazo para o trmino das etapas do projeto.
Questo 36 - A Administrao Pblica deve atender os interesses do governante, que faz uso do poder que
emana do povo em seu favor; o aparelho estatal uma forma de extenso do poder do governante. Essa uma
explcita referncia:
A)
B)
C)
D)
E)
burocracia.
ao patrimonialismo.
governana pblica.
nova gesto pblica.
ao Estado empreendedor.
Questo 37 - Considerando os princpios bsicos que devem ser seguidos para elaborao e controle do
oramento, definidos na Constituio Federal, na Lei n 4.320/1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes
Oramentrias, correto afirmar que no Princpio da Unidade:
A)
B)
C)
D)
E)
Cada esfera de governo deve possuir apenas um oramento, fundamentado em uma nica poltica
oramentria e estruturado uniformemente.
Nenhuma instituio pblica deve ficar fora do oramento; deve-se estabelecer um perodo limitado para as
estimativas de receita e fixao da despesa.
Cada esfera de governo deve possuir apenas um oramento, incorporando todas as receitas e despesas;
nenhuma instituio pblica deve ficar fora do oramento.
Deve-se estabelecer um perodo limitado para as estimativas de receita e fixao da despesa; o oramento
deve compreender um nico exerccio, que corresponde ao ano fiscal.
Cada esfera de governo deve possuir apenas um oramento, em um perodo limitado para as estimativas de
receita e fixao da despesa, que corresponde ao ano fiscal.
Questo 38 - Aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, buscando

atender a seus requisitos; inclui a identificao de demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo;
identifica as necessidades; estabelece objetivos claros e alcanveis; adapta as especificaes e os planos da
abordagem s diferentes preocupaes e expectativas dos stakeholders.
O enunciado faz referncia (ao):
A)
B)
C)
D)
E)
anlise de projetos.
controle de processos.
gerenciamento de projeto.
gerenciamento de atividades.
processos de controle de projetos.
Questo 39 - De Chiavenato tem-se que o controle estatstico da qualidade tem por objetivo localizar desvios,
erros, defeitos ou falhas no processo produtivo, comparando o desempenho com o padro estabelecido, o que
pode ser feito de trs maneiras.
Uma dessas trs maneiras est apresentada corretamente na alternativa:
A)
B)
Controle de qualidade 100% Corresponde inspeo total da qualidade, faz parte do processo produtivo e
todos os produtos so inspecionados.
Controle de qualidade por amostragem feito por lotes de amostras recolhidos para serem inspecionados,
mas no substitui o controle total por no interferir no processo produtivo.
143
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C)
D)
E)
Controle de qualidade aleatrio Se a amostra aprovada, todo o lote aprovado; se a amostra rejeitada,
todo o lote dever ser inspecionado.
Controle de qualidade por amostragem Consiste em inspecionar apenas uma certa percentagem de
produtos ou do trabalho aleatoriamente.
Controle de qualidade 100% feito por lotes de amostras recolhidos para serem inspecionados e substitui
o controle total por no interferir no processo produtivo.
Questo 40 - Em relao ao planejamento e aquisio de materiais, correto afirmar que:

A)
B)
C)
D)
E)
a coleta de informaes a primeira fase do PCP.

o planejamento da produo a segunda fase do PCP.
o sistema de produo por encomenda refora a continuidade da produo.
o projeto da produo estabelece o que a organizao produzir em um perodo.
a quantidade de materiais a ser adquirida para suprir a produo estabelecida pelo PCP.
Questo 43 - Em caso de igualdade de condies das licitantes em um processo licitatrio de bens ou servios, o
primeiro critrio de desempate a ser considerado aquele no qual os bens ou os servios so produzidos:
A)
B)
C)
D)
E)
no pas.
por empresas brasileiras.
no exterior, por empresas de capital nacional.
por empresas que invistam em pesquisa no pas.
no exterior, por empresas que invistam em tecnologia no pas.
Questo 41 - Nas unidades descentralizadas, no caso de mais de uma unidade regionalmente distante, a compra
centralizada:
A)
B)
C)
D)
E)
pode ser a melhor opo, e independe do tempo utilizado na cadeia de suprimentos.

pode ser a melhor opo, considerando as tecnologias atuais aplicadas logstica de distribuio.
a melhor opo, tendo como pr-requisito uma boa poltica de planejamento de produo.
a melhor opo, tendo como pr-requisito uma boa poltica de planejamento de estoque.
a melhor opo, mesmo que os prazos sejam dilatados, desde que os preos estejam dentro da mdia.
Questo 42 - Acerca da gesto financeira, correto afirmar:

A)
B)
C)
D)
E)
A anlise e o planejamento financeiro envolvem a converso dos dados econmicos em uma forma que
possa ser usada para orientar a posio financeira.
O administrador financeiro deve se preocupar em manter a solvncia da empresa, adquirir e financiar os
ativos circulantes e fixos para proporcionar os fluxos de caixa necessrios.
A anlise e o planejamento financeiro avaliam a necessidade de diminuio da capacidade produtiva para
determinar que tipo de financiamento pode ser feito.
Deve haver preocupao em manter a solvncia da empresa ao adquirir e financiar os ativos circulantes para
se atingir as metas da organizao.
Deve-se reconhecer receitas e despesas somente com respeito s entradas e sadas de caixa, em vez de
reconhecer receitas no ponto de vendas e despesas quando incorridas.
Questo 44 - Para a celebrao de contratos de prestao de servios com as organizaes sociais, qualificadas no
mbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gesto, deve ser:
A) realizado convite.
B) realizado concurso.
C) inexigvel a licitao.
D) dispensada a licitao.
E) realizada tomada de preos.
144
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Questo 45 - Acerca do planejamento, correto o que se afirma em:

A)
B)
C)
D)
E)
O estratgico o ponto de partida para as polticas e os procedimentos relacionados aos recursos humanos.
O de recursos humanos deve ocorrer no nvel gerencial da organizao, e representa a projeo das
operaes presentes.
O estratgico no identifica o perfil dos funcionrios necessrios, mas possibilita a formao das equipes
mais adequadas.
O de recursos humanos define o planejamento estratgico da organizao, sem o qual haver riscos de
desperdcio de recursos.
O de recursos humanos deve ser parte do planejamento estratgico da organizao, sem o qual haver
riscos, embora estes no comprometam a aplicao dos recursos.
Questo 46 - De Lacombe (2005), tem-se que a formao de equipes marca o incio das atividades de Recursos
Humanos, buscando alocar as pessoas certas no lugar certo. Sob essa perspectiva, assinale a alternativa correta.
A)
B)
C)
D)
E)
A equipe ideal deve ser montada e pode ser utilizada em qualquer tipo de organizao e em qualquer tipo de
atividade.
O administrador deve buscar a equipe ideal, agregando gnios para a sua totalidade, o que garantir
eficcia e a mxima eficincia.
Uma vez admitido na equipe, deve-se evitar a demisso de um membro a todo custo, ainda que sejam
prejudicadas a formao e a renovao da equipe.
O ponto de partida o planejamento da equipe que se baseia no planejamento estratgico da organizao,
mas o processo de formao da equipe nunca termina.
A boa conduo da equipe e seu aperfeioamento so teis para os resultados quando o administrador no
capaz de formar, de manter e de renovar a equipe adequada.
Questo 47 - Entre as formas de execuo, temos o treinamento:

A)
B)
C)
D)
E)
no trabalho, para a integrao de novos funcionrios, a formao de trainees, a capacitao tcnicoprofissional, estgios e desenvolvimento de executivos.
formal externo, por meio de cursos, seminrios de capacitao, aperfeioamento, desenvolvimento pessoal e
de palestras.
a distncia, com uso de TIC, o que amplia as possibilidades de participao dos funcionrios da organizao,
com a minimizao de ausncias fsicas.
quanto ao pblico-alvo, que aperfeioa e desenvolve as pessoas em novas habilitaes, e proporciona
conhecimentos em diversas reas de interesse.
formal interno, que ocorre no dia a dia; pode assumir a forma de orientao da chefia, job rotation,
orientaes por meio de mentores e incumbncias especiais.
Questo 48 - Considerando as habilidades do administrador, assinale a alternativa correta. A necessidade de

habilidade:
A)
B)
C)
D)
E)
gerencial mais presente no nvel estratgico da organizao.

tcnica aumenta medida que subimos na hierarquia da organizao.
gerencial maior no nvel operacional da organizao.
conceitual aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao.
conceitual aumenta medida que se desce na hierarquia da organizao.
145
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Questo 49 - A Teoria Z, idealizada por William Ouchi, numa clara referncia s teorias X e Y de Douglas
McGregor, considera que os relacionamentos entre as pessoas so sempre complexos e esto em constante
mudana, e que h uma relao direta entre confiana e produtividade. Nesse contexto, correto afirmar:
A)
B)
C)
D)
E)
A tradio de segurana no emprego cria um vnculo muito forte entre empregado e empresa, razo por que
no h necessidade de investimentoemtreinamento.
Um supervisor, mesmo que conhea seus subordinados, no consegue identificar personalidades com
preciso e decidir sobre formao de equipes.
Em meados da dcada de 1990, as empresas japonesas comearam a abandonar parte das caractersticas
desse modelo, especialmente no tocante ao emprego vitalcio.
A Teoria Z traduz a sutileza da prtica japonesa para a americana, mas a produtividade e a confiana s
aumentam a produtividade com uma superviso direta mais coercitiva.
A Teoria Z traduz a efetividade da prtica americana para a japonesa; a produtividade e a confiana
proporcionam maior produtividade, meio de uma coordenao mais eficiente.
Questo 50 - Para a medio de desempenho necessrio antes que sejam estabelecidos os padres de
desempenho. Nesse sentido, assinale a alternativa INCORRETA.
A)
B)
C)
D)
E)
Deve-se medir o que importante ser medido, mas nem tudo importante em um processo; a medida deve
estar associada a uma tomada de deciso.
Os critrios e as alternativas para a tomada de decises devem ser bem conhecidos e cada um dos itens deve
ser revisto periodicamente.
Os indicadores em cada rea de trabalho devem ser personalizados, considerando o que de fato
importante para ser avaliado na obteno de resultados.
Quando no for vivel uma medio quantitativa precisa, deve-se buscar uma avaliao quantitativa
aproximada ou, pelo menos, uma avaliao qualitativa.
As avaliaes de desempenho da organizao e das pessoas so relacionadas, necessrio que, em ambos os
casos, os indicadores de desempenho sejam os mesmos em todos os setores da organizao.
Questo 51 - A atividade de Sistemas, Organizao e Mtodos (SO&M) tipicamente uma funo de , no entanto
, para o Analista de Desenvolvimento Organizacional que atua em rgos de linha uma importante ferramenta
de trabalho, que est relacionada diretamente com o alcance dos seus objetivos.Assim, o analista deve:
A)
B)
C)
D)
E)
buscar estruturar a organizao para formatar os rgos e definir suas funes.

focar as suas atividades nos rgos e nas partes e buscar o definitivo e o impositivo.
utilizar consultoria externa de SO&M para formatar os rgos e buscar o definitivo e o impositivo.
enfatizar a diviso do trabalho, buscar o provisrio e o participativo, formatar os rgos e definir as suas
funes.
buscar uma abordagem sistmica com foco nas redes de relacionamentos e nfase na integrao do trabalho
organizacional.
Questo 52 - Dado que todo sistema integra um ambiente que o envolve externamente e que contm outros
sistemas que interagem para a necessria sobrevivncia, cada uma das suas partes conserva as suas
propriedades, e:
A)
B)
C)
D)
E)
no pode conter caractersticas distintas das suas, pois isso aumentaria a entropia.
pode conter caractersticas distintas das suas, o que pode provocar o aumento da sinergia.
no pode conter caractersticas distintas das suas, porque isso desconfiguraria o sistema.
no pode conter caractersticas distintas das suas, pois isso aumentaria a negentropia.
no pode conter caractersticas distintas das suas, porque isso descaracterizaria o sistema.
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Questo 53 - Entre os tipos de formulrios, aquele que visa ao acompanhamento e checagem dos pontos de
verificao das etapas deumprocesso o de:
A)
B)
C)
D)
E)
controle.
alimentao.
comunicao.
informatizao.
encaminhamento.
Questo 54 - No estudo e na anlise de estruturas organizacionais, possvel observar que:

A)
B)
C)
D)
E)
a estrutura linear baseia-se na autoridade de especialistas que possuem o comando e a deciso.

a reengenharia organizacional provocou o e afastou a base da cpula da organizao.
a estrutura matricial uma combinao de departamentalizao por funes e de por projetos ou produtos.
na Era Industrial, as organizaes, em geral, tinham as suas estruturas organizacionais muito baixas.
o desenho organizacional representado pelo grfico de Gantt, que mostra o seu funcionamento e a sua
dinmica.
Questo 55 - A estrutura que fere o princpio da unicidade de comando a:

A)
B)
C)
D)
E)
linear.
matricial.
funcional.
por produto.
por departamento.
Questo 56 - Em relao estrutura organizacional e tomada de decises, correto afirmar:

A)
B)
C)
D)
E)
A descentralizao deve ser aplicada em momentos de instabilidade, de incertezas e de imprevisibilidade.

Num cenrio de mudanas e de incertezas, a centralizao importante para a criatividade e a inovao.
A mudana rpida e gil prejudicada quando toda a autoridade est concentrada no topo da organizao.
Na centralizao, os administradores mais experientes decidem, o que possibilita um bom treinamento para
os administradores mdios.
A centralizao deve ser aplicada sempre que a cultura organizacional fechada e o seu nvel operacional
experiente e capacitado.
Questo 58 - Para Kotter, a sequncia das etapas do Desenvolvimento Organizacional (DO) est assim
estabelecida:
A)
B)
C)
D)
Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Diagnstico inicial Obteno de dados Retroao de dados e
confrontao Planejamento de ao e soluo de problemas Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento
intergrupal Avaliao e acompanhamento.
Diagnstico inicial Obteno de dados Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Retroao de dados e
Obteno de dados Diagnstico inicial Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Retroao de dados e
Planejamento de ao e soluo de problemas Obteno de dados Diagnstico inicial Deciso da direo da
empresa de utilizar o DO Retroao de dados e confrontao Desenvolvimento de equipes Desenvolvimento
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OS: 0023/3/13-Gil
E)
Planejamento de ao e soluo de problemas Desenvolvimento de equipes Obteno de dados Diagnstico

inicial Deciso da direo da empresa de utilizar o DO Retroao de dados e confrontao Desenvolvimento
Questo 57 - Em uma mudana de estrutura de departamentalizao por funes para departamentalizao por
processos, deve-se considerar que:
A)
B)
C)
D)
E)
a estrutura do processo utilizada pelas organizaes desvinculada da estrutura do produto.

o processo uma varivel dependente da tecnologia empregada para produzir um dado produto/servio.
o agrupamento por processos interessante se os produtos so instveis e temporrios.
o agrupamento por processos est desvinculado do produto/servio produzido por meio do processo.
a reengenharia tem base no e procura reinventar as organizaes por meio do redesenho dos processos.
Questo 60 - A AnliseTransacional (AT):

A)
uma tcnica destinada a grupos e no a indivduos, pois analisa as transaes e o contedo das
comunicaes entre as pessoas.
ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e geis e a darem respostas naturais e razoveis, no entanto
contribuem para os hbitos destrutivos de comunicao.
considera os trs estados do eu, as trs posies tpicas em que o ego se manifesta nas relaes com as
pessoas: Pai, Criana e Adulto.
estuda os estados do eu: as pessoas mantm constantes os seus sentimentos, atitudes e pensamentos nas
situaes com que se defrontam.
tem como objetivo fazer com que o grupo reconhea o contexto de suas comunicaes para torn-las mais
abertas e honestas e enderear as suas mensagens.
B)
C)
D)
E)
CONHECIMENTOS ESPECFICOS
31
D
32
D
33
B
34
E
35
E
36
B
37
A
38
C
39
A
40
E
41
B
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E
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A
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C
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D
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D
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C
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Administração Pública - Apostila 2013

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Prof . Giovanna Carranza

Os planos definem os recursos necessrios para

Os planos servem para integrar os vrios

Os planos permitem que as pessoas trabalhem

O primeiro passo do planejamento consiste na

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O planejamento pode estar voltado para a

Planejamento conservador. o planejamento

predominantemente retrospectiva no sentido de

Planejamento adaptativo (ofensivo). o

Em todos os casos, o planejamento consiste na

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quanto mais se obter envolvimento para utilizar

FATORES CRTICOS DE SUCESSO

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O planejamento orientado para resultados. Cria

O planejamento orientado para prioridades.

O planejamento orientado para vantagens.

O planejamento orientado para mudanas.

srie de objetivos interligados juntos de modo que os

O planejamento feito atravs de planos. O

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inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma

conceituais a serem trabalhadas, bem como uma

O planejamento estratgico est relacionado

O planejamento estratgico orientado para o

O planejamento estratgico compreensivo. Ele

O planejamento estratgico um processo de

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O planejamento estratgico uma forma de

O planejamento estratgico se assenta sobre

Planos de produo. Envolvendo mtodos e

trabalho arranjo fsico do trabalho e

Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de

Planos de recursos humanos. Envolvendo

Contudo, os planos tticos podem tambm se

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organizao especifica como os funcionrios devero

Procedimentos. So os planos operacionais

Programas (ou programaes). So os planos

Regulamentos. So os planos operacionais

Cada um desses quatro tipos de planos

O procedimento uma sequncia de etapas ou

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O fluxo de caixa (cash flow), os oramentos

O PERT um plano operacional que tambm

Cronograma. O programa mais, simples

PERT (Progrom Evaluation Review Technique). A

Organizao como uma unidade ou entidade

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empreendimento humano criado e moldado

informal amplia-se a todos os interesses

O conjunto de tarefas formais atribudas s

As relaes de subordinao, incluindo linhas de