UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
REA DE LOGSTICA
BOGOT D.C.
2006
Director
IGNACIO OSUNA SOTO
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL
REA DE LOGSTICA
BOGOT D.C.
2006
Nota de aceptacin
_________________________
_________________________
_________________________
_________________________
__________________________
Presidente del Jurado
__________________________
Jurado
__________________________
Jurado
iii
iv
AGRADECIMIENTOS
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
2. MARCO TEORICO
2.1 DEFINICIN DEL CASO
2.2 OBJETIVOS
2.2.1 Objetivos de La Metodologa
2.2.2 Objetivos Hacia El Lector
2.3 METODOLOGA
2.3.1 Definicin Metodologa
2.3.2 Fundamentos
2.3.3 Caractersticas
2.3.4 Fases
2.3.4.1 Fase preliminar
2.3.4.2 Fase eclosiva
2.3.4.3 Fase de anlisis
2.3.4.4 Fase de conceptualizacin
2.4 COMPONENTES DE LA METODOLOGA
2.5 DESARROLLO DE UN CASO
2. 5.1 Pasos para Seleccionar Un Caso
2.5.1.1 Seleccin
2.5.1.2 Investigacin
2.5.1.3 Escritura
2.5.2 Medios para recoger datos
2.5.2.1 Entrevista a un profesional experimentado
2.5.2.2 Estudio de documentos conservados en archivos de la profesin
2.5.2.3 Escritos que refieren acontecimientos personales o profesionales
2.6 ESCRITURA DE UN CASO
2.6.1 Redaccin
2.6.2 Recomendacin
2.6.3 Elementos que se deben evitar
2.7 MODELOS DE LOS CASOS
2.7.1 Modelo Centrado en El Anlisis de Casos
2.7.2 Modelo de Aplicacin de Principios y Normas Legales Establecidos
2.7.3 Modelo de Entrenamiento en la Resolucin de Situaciones
2.7.3.1 Casos centrados en el estudio de descripciones
2.7.3.2 Casos de resolucin de problemas
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LISTA DE FIGURAS
Pg.
Figura 1. Caractersticas de la tcnica.
15
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22
GLOSARIO
ALTERNATIVAS: Accin o derecho que tiene cualquier persona o comunidad para ejecutar algo o
gozar de ello alternando con otra.
ANLISIS: Distincin y separacin de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios o
elementos
CLARIFICACIN: Accin de clarificar. Aclarar algo, quitarle los impedimentos que lo ofuscan.
CRITERIOS: Juicio o discernimiento.
DESCRIPCIN: Accin y efecto de describir. Representar a alguien o algo por medio del lenguaje,
refiriendo o explicando sus distintas partes, cualidades o circunstancias
DISCUSIN: Anlisis o comparacin de los resultados de una investigacin, a la luz de otros
existentes o posibles.
ESQUEMATICO: Que tiende a interpretar cualquier asunto sin percibir sus matices.
ESTRATEGIA: En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima
en cada momento.
HOSTILIDAD: Accin hostil. Contrario o enemigo
INTERPRETACIN: Accin y efecto de interpretar. Explicar o declarar el sentido de algo, y
principalmente el de un texto
MTODO: Procedimiento que se sigue en las ciencias para hallar la verdad y ensearla.
METODOLOGA: Conjunto de mtodos que se siguen en una investigacin cientfica o en una
exposicin doctrinal.
NARRACIN: Una de las partes en que suele considerarse dividido el discurso retrico, en la que
se refieren los hechos para esclarecimiento del asunto de que se trata y para facilitar el logro de los
fines del orador.
PERCEPCIN: Sensacin interior que resulta de una impresin material hecha en nuestros
sentidos.
PERSPECTIVA: Conjunto de objetos que desde un punto determinado se presentan a la vista del
espectador, especialmente cuando estn lejanos.
PLANTEAMIENTO: Proponer, suscitar o exponer un problema matemtico, un tema, una dificultad
o una duda.
RESUMEN
La metodologa del caso es una tcnica de anlisis de una situacin real en donde se pueden
desarrollar diversas habilidades, cuenta con diferentes fases, tipos y modelos.1 Para seleccionar un
caso es importante resaltar aspectos como criterios personales, recopilacin de informacin y
planeacin de los temas a desarrollar.
El caso Dulces de Caf esta orientado a decidir si es conveniente implementar el sistema EPC o
elegir otra alternativa que solucione los problemas logsticos de la empresa, que genera perdida de
clientes como WalMart.
El caso en Colcermica surge de la necesidad de mejora de la relacin entre proveedor y cliente,
dando paso a una estrategia de expansin logstica con el sistema CPFR, que ayuda con
comunicaciones seguras y flexibles.
Abstract
Case System is a technique of a real situation analysis, where it can develop different abilities; it
has different phases, types and models. In order to select a case is important to emphasize aspects
like personal opinion, compilation of information and planning of the subjects to develop.
The case DULCES DE CAF is focused to decide if is convenient the implementation of EPC
system or is better another alternative that solves the logistic problems of the company: loosing
clients like WALMART.
The case COLCERAMICA comes from the necessity to improve the relation between the supplier
and the client; it generates a logistic expansion strategy with the CPFR system, that helps with
trustworthy and flexible communications.
Fuente: Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A.
de ediciones. Junio 01 de 2006. p. 16.
10
INTRODUCCIN
Este documento presenta los aspectos ms importantes del estudio de casos como mtodo de
investigacin en sistemas logsticos. Se concentra, en particular, en el mtodo como forma de
anlisis y generacin de alternativas de solucin en problemas del rea logstica, basados en
situaciones de empresas reales.
Incluye la elaboracin de dos casos de estudio, EPC como estudio en la empresa Dulces de Caf
S.A.2, y CPFR como estudio en Colcermica, en los cuales se discute sobre hechos,
posibilidades y problemas presentados en las diversas empresas, con la finalidad de tomar
adecuadas decisiones respecto a sistemas logsticos que generen valor a la organizacin. Los
beneficios que se logran con la implementacin de estos sistemas logsticos entre otros son
visibilidad de inventarios, reduccin de costos y mayor eficiencia de respuesta al consumidor.
El documento, aspira ser una invitacin a aplicar el mtodo del caso en la ingeniera industrial,
contiene los elementos bsicos como su estructura, los tipos, cmo escribir, que se debe evitar y
ejemplos de situaciones logsticas reales.
Los antecedentes de esta metodologa de estudio contienen una larga historia en la enseanza. Si
se considera la palabra caso en su sentido amplio, se puede afirmar que en la educacin siempre
se ha utilizado en forma de ejemplo o problema prctico. En su acepcin ms estricta, el caso se
comienza a utilizar en Harvard, en el programa de Derecho, hacia 1914. El Case System
pretenda que los estudiantes del rea de leyes buscaran la solucin a una historia concreta y la
defendieran. Pero es hacia 1935 cuando el mtodo cristaliza en su estructura definitiva y se
extiende, como metodologa docente, a otros campos3.
La aplicacin correcta de esta herramienta facilita la conexin productiva entre el mundo
acadmico y el sector real. En particular, los casos de investigacin son especialmente valiosos,
porque permiten el estudio de las causas y consecuencias al tomar una decisin final.
11
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar dos casos de estudios enfocados en sistemas de informacin, dirigido a los altos
directivos de las organizaciones con el fin de emplearlos como mtodo de anlisis de la cadena de
abastecimiento.
Conocer y describir los sistemas de informacin que intervienen en cada caso de estudio.
Investigar los antecedentes de los requerimientos de las empresas que van a utilizar estas
tecnologas.
Exponer a las organizaciones la metodologa del caso, como herramienta para generar
conciencia sobre la necesidad de implementar sistemas logsticos que satisfagan las
necesidades propias de cada empresa.
12
2. MARCO TEORICO
2.2 OBJETIVOS
2.2.1 Objetivos de La Metodologa. El objetivo principal de esta metodologa es preparar a los
ejecutivos y por tanto capacitarlos para la toma de decisiones bajo incertidumbre. No se cree que
estas capacidades puedan adquirirse por el solo hecho de escuchar consejos transmitidos por
sabios coordinadores a travs de lecciones magistrales o textos.
La clave para la comprensin del mtodo de enseanza basado en casos, se encuentra en el
hecho de ubicar al lector dentro de una situacin real dndole oportunidad de dramatizar sus
propias decisiones y, por tanto, preparndolo para la accin; esto lleva a la conclusin que la
participacin del lector es indispensable para la eficacia del mtodo.
Fuente: Ogliastri, E. (1998): El mtodo de casos. Serie cartillas para el docente ICESI. Publicaciones del CREA. Cali,
Colombia. Junio 05 de 2006. p. 7.
13
2.2.2 Objetivos Hacia El Lector. Esta metodologa de trabajo tiene un notable inters en reas
que requieren un entrenamiento para la formacin terico-prctica. De acuerdo con varios autores
como Alfonso Lpez (1997)5 y otros coordinadores con bastante experiencia en esta rea, los
estudiantes o lectores pueden desarrollar, a travs del uso de esta metodologa:
Habilidades cognitivas: pensamiento crtico, anlisis, sntesis, evaluacin.
Aprendizaje de conceptos y aplicacin de aqullos aprendidos previamente, tanto de
manera sistemtica como por la experiencia propia.
La habilidad para trabajar en grupo y la interaccin con otros estudiantes, as como la
actitud de cooperacin, el intercambio y la flexibilidad, lo cual constituye una preparacin
eficaz para las relaciones humanas.
El acercamiento con la realidad, la comprensin de fenmenos y hechos sociales,
familiarizarse con las necesidades del entorno y sensibilizarse ante la diversidad de
contextos y diferencias personales, el mejoramiento en las actitudes para afrontar
problemas humanos.
El entrenamiento dinmico de la auto-expresin, la comunicacin, la aceptacin, la
reflexin y la integracin.
La motivacin por el aprendizaje, ya que los lectores por lo general encuentran el trabajo
de estudio de casos ms interesante que las lecciones magistrales y la lectura de libros de
texto.
Los procesos de toma de decisiones.
2.3 METODOLOGA
La metodologa consiste en que el lector, con anterioridad a la sesin, recibe el caso para su
estudio individual; luego conjuntamente tiene lugar una discusin. A veces se incluye entre estos
dos pasos, una reunin por pequeos grupos de cinco o seis personas; de esta manera, los
lectores reacios a intervenir en discusiones en las que hay muchos participantes tienen la
oportunidad de poder hacerlo dentro de un grupo reducido y adems todos llegan a la sesin con
ideas que previamente han sido confrontadas en un dilogo.
Un caso es una relacin escrita que describe una situacin pasada en la vida de una persona,
familia, grupo o empresa. Su aplicacin como metodologa de aprendizaje, prepara a los lectores
en la elaboracin de soluciones vlidas para los posibles problemas de carcter complejo que se
presenten en la realidad futura.
Fuente: Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A.
de ediciones. Mayo 30 de 2006. p. 19.
14
Analizar un problema.
Determinar un mtodo de anlisis.
Adquirir agilidad en determinar alternativas.
Tomar decisiones.
2.3.3 Caractersticas. La metodologa del caso posee ciertas caractersticas principales que
colaboran en la consecucin de este.
Autenticidad. Plantear
una situacin lo ms
cercana a la realidad de
una organizacin.
Situacin. Ser una
situacin problemtica que
provoca un diagnstico o
una decisin.
Pertenecen a campos
concretos. La adecuada
seleccin de los casos
permite afrontar distintas
reas de decisin
empresarial
Fuente: Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A.
de ediciones. Mayo 31 de 2006. p. 3.
7
Fuente: Ogliastri, E. (1998): El mtodo de casos. Serie cartillas para el docente ICESI. Publicaciones del CREA. Cali,
Colombia. Junio 02 de 2006. p. 16.
15
2.3.4
Fases. Colbert y Desberg (1996)8 plantean las siguientes fases para el estudio de un caso:
2.3.4.1 Fase preliminar. Presentacin del caso a los participantes, lectura del caso escrito.
2.3.4.2 Fase eclosiva. Explosin de opiniones, impresiones, juicios, posibles alternativas, etc., por
parte de los participantes. Cada uno reacciona a la situacin, tal como la percibe subjetivamente.
2.3.4.3 Fase de anlisis. Se trata de salir de la subjetividad. La bsqueda de los acontecimientos
permite a los participantes tomar conciencia de la situacin analizada. En esta fase es preciso
llegar hasta la determinacin de aquellos hechos que son significativos para interpretar la
estructura dinmica de la situacin. Se concluye esta fase cuando se ha conseguido una sntesis
aceptada por todos los miembros del grupo.
2.3.4.4. Fase de conceptualizacin. Es la formulacin de conceptos operativos o de principios
concretos de accin, aplicables en el caso actual. Esta conformada principalmente por el anlisis y
la conceptualizacin.
2.4 COMPONENTES DE LA METODOLOGA
En primer lugar estn los lectores mismos. Cada uno de ellos tiene unos antecedentes de
sentimientos, experiencias, percepciones y suposiciones que lo llevan a sesgarse a ciertas
situaciones. En conjunto, este contraste de puntos de vista lleva a una clarificacin y mejor
comprensin del caso.
En segundo lugar est el caso, con el objetivo de aplicarlo como base de discusin y no para
ilustrar reglas y principios o a modo de ejemplo. Evidentemente un caso no tiene toda la
informacin deseable, esta es una barrera que utiliza frecuentemente el lector para seguir en una
posicin pasiva es decir, manifiesta que no puede tomar una decisin porque no hay suficiente
informacin.
El coordinador como tercer componente tiene conciencia que en la vida real es imposible conocer
todo acerca de algo y presiona al lector a desarrollar su capacidad de anlisis. No se puede asumir
que por ser coordinador se conoce ms y mejor que nadie todo lo relacionado con el caso.
Finalmente est la materia. Esta proporciona los conceptos y teoras desarrolladas con objeto de
proporcionar ayuda para el estudio de los casos y someterlos a prueba en ese contexto.
Hay muchas preguntas que surgen al hablar sobre el mtodo del caso y desafortunadamente no
hay respuesta, dependen fundamentalmente de las variables que se han mencionado antes y de
otros componentes que se hallan sometidos a unas condiciones que vienen dadas por9:
Fuente: Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A.
de ediciones. Mgayo 30 de 2006. p. 19.
9
Fuente: Ogliastri, E. (1998): El mtodo de casos. Serie cartillas para el docente ICESI. Publicaciones del CREA. Cali,
Colombia. Junio 05 de 2006. p. 14.
16
17
resumir el caso, plantear alguna de las controversias que se espera discutir en sesin, y formular
preguntas que puedan orientar la lectura.
Tambin es importante el ltimo prrafo, donde se acostumbra hacer un resumen y plantear los
puntos de discusin que pueden presentarse en la sesin. Algunos autores ponen una serie de
preguntas que permiten al lector preparar el caso para la discusin.
La redaccin de un caso debe hacerse en lenguaje internacional: el uso de localismos puede dar
fuerza y riqueza a una frase, pero los casos deben entenderse sin dificultad en cualquier parte del
mundo; no debe asumirse que el lector conoce la empresa, ni que sabe los nombres de las
ciudades, o est enterado de la idiosincrasia regional.
El caso se debe escribir en tiempo pasado, aun si se trata de hechos que estn ocurriendo en ese
mismo instante. Esto facilitar la lectura en aos posteriores.
El Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administracin de Empresas (Cladea) ha intentado
propiciar el intercambio de casos a travs de un centro localizado en la Universidad Eafit (Cedo,
Apartado Areo 3300; Medelln, Colombia) donde reciben una copia de todos los casos y ayudan a
difundirlos a travs de bibliografas especializadas10.
2.5.2 Medios Para Recoger Datos. Para recopilar datos que sirvan de base a la redaccin del
caso, se dispone normalmente de tres medios segn (Lpez, 1997)11.
2.5.2.1 Entrevista a un profesional experimentado. Se le invita a narrar situaciones dramticas o
difciles, que haya atravesado en el curso de su actividad profesional. Hay que dejar al entrevistado
en libertad para contar los sucesos que quiera, sin excluir ninguno de momento. Habr que
mantener una segunda entrevista, ms breve, en la que se obtengan todos los datos necesarios
para una mejor comprensin de la situacin.
2.5.2.2 Estudio de documentos conservados en archivos de la profesin. Resultan ms
interesantes aqullos relativos a incidentes tcnicos, en los que entran en juego varias personas,
faltas sancionadas, problemas de reorganizacin, expedientes de despido, etc.
2.5.2.3 Escritos que refieren acontecimientos personales o profesionales.
10
Fuente: Ogliastri, E. (1998): El mtodo de casos. Serie cartillas para el docente ICESI. Publicaciones del CREA. Cali,
Colombia. Junio 05 de 2006. p. 25.
11
Fuente: Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A.
de ediciones. Mayo 30 de 2006. p. 19.
18
Primero que todo se debe conocer la metodologa a aplicar y segundo tener una idea sobre el caso
que se quiere escribir. Se concentra en escribir solo caso; ser ms til si se tiene una aplicacin
en mente. El mejor taller para aprender a escribir casos se basa en una experiencia concreta.
2.6.1 Redaccin. Un buen caso se demuestra en el lugar donde se realiza la sesin: induce
discusin, cubre una diversidad de temas, tiene muchos ngulos desde los cuales puede
analizarse, tiene contradicciones internas que requieren profundizar el anlisis para resolverlas; as
el lector puede tomar lugar y encontrar dentro del caso elementos para basar su interpretacin.
Un mal caso lleva una sesin donde todos estn de acuerdo, es manipulativo con el lector,
esquemtico al presentar exclusivamente el punto de vista del redactor.
Para elaborar un caso se exige un mnimo de imaginacin y fantasa. Tal vez lo ms fcil y prctico
sea partir de un hecho ocurrido en la vida real, disimulando, por supuesto, los detalles de
identificacin.
2.6.2. Recomendacin. Un caso debe ser verosmil, donde muestre la experiencia vivido alguien;
provocador, en el cual se capte la atencin del lector, adems debe ser conciso, cercano, cercano
y ambiguo. El caso debe permitir reconstruir y revivir la situacin real. Debe estar orientado hacia la
toma de decisiones en uno o varios problemas.12
2.6.3 Elementos que se deben evitar. Cuando se elabora un caso, hay que poner especial
cuidado en evitar:
12
19
Dentro del enfoque de estudio de casos como estrategia didctica, y dependiendo de los propsitos
Modelo centrado en el
anlisis de casos que han
sido estudiados y
solucionados por equipos
de especialistas.
Casos centrados en el
estudio de descripciones.
ejercitan el anlisis,
identificacin y
descripcin de los puntos
claves de una situacin
dada
Modelo centrado en
ensear a aplicar principios
y normas legales
establecidos.
Casos de resolucin de
problemas. se centra en la
toma de decisiones que
requiere la solucin de
problemas planteados en la
situacin que se somete a
revisin.
Casos centrados en la
simulacin. se busca
especficamente que los
participantes se coloquen
dentro de la situacin, que
participen activamente y
tomen parte en la
dramatizacin de la
situacin
Casos centrados en
generar propuestas de
toma de decisiones.
Pretende el entrenamiento
en el estudio de
situaciones que requieren
la resolucin de problemas,
de manera que se
impliquen en el proceso de
toma de decisiones.
Casos centrados en el
anlisis crtico de toma de
decisiones.pretende que
seemitan un juicio crtico
sobre las decisiones
tomadas por otro individuo
o grupo para la solucin de
determinados problemas.
2.7.1 Modelo Centrado en El Anlisis de Casos. Este modelo pretende llegar al conocimiento y
la comprensin de los procesos de diagnstico, recursos utilizados, las metodologas empleadas y
los resultados obtenidos a travs de los programas de intervencin propuestos. A travs de este
modelo, se pretende que los profesionales en formacin, conozcan, analicen y valoren los
procesos de intervencin elaborados por expertos en la resolucin de casos concretos.
2.7.2 Modelo de Aplicacin de Principios y Normas Legales Establecidos. En casos
particulares se deben aplicar principios y normas de forma que los lectores se ejerciten en la
seleccin y aplicacin de los principios adecuados a cada situacin. Desarrollando un pensamiento
deductivo, a travs de la atencin preferente a la norma y a las referencias objetivas, encontrando
la respuesta correcta a la situacin planteada.
13
Fuente: Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A.
de ediciones. Mayo 20 de 2006. p. 8.
20
14
21
Caso de Valores.
Se solicita un
juicio de
responsabilidades
sobre las
personas o
actitudes
descritas en el
caso.
Caso
Incidente.
Estimular al
grupo s a una
bsqueda
activa de
informaciones
que le ayude a
asentar sus
juicios.
Caso de
Mentalizacin.
Determinar
deficiones
personales ante
las situaciones.
Tomar
conciencia de las
causas y
concecuecias
ante la situacin.
Caso de
Solucin
Razonada.
encontrar
soluciones
razonables sin
informacin
complementar
ia.
Caso de
busqueda
real. Entrena al
grupo en la
busqueda de
casos reales y
apartir de ellos
discute
soluciones
concretas.
Caso
Temtico.
Lo que
interesa no
es el caso en
si, sino el
tema de
fondo sobre
el que gira.
15
Fuente: Martnez, A. y Musitu, G. (1995): El estudio de casos para profesionales de la accin social. Madrid. Narcea, S.A.
de ediciones. Mayo 23 de 2006. p. 12.
22
2.8.5 Caso de bsqueda real. Este mtodo slo puede utilizarse cuando previamente se ha
desarrollado ya una discusin ideolgica o un proceso de concienciacin respecto a un problema
concreto. Cuando se dice caso real se entiende un caso en que hayan sucedido globalmente las
circunstancias analizadas, aunque no todas a las mismas personas y en las mismas situaciones.
Se trata, por lo tanto, de buscar casos reales y, a partir de ellos, discutir las soluciones concretas.
2.8.6 Caso temtico. Cuando se plantea un caso temtico, interesa dialogar sobre un contenido
especfico sobre el que gira el caso.
El coordinador deber cuidar que el fondo de la discusin sea libre, pero que la forma de discusin
sea correcta. Se reducen las posiciones extremistas y todos los integrantes se ven envueltos en un
movimiento centrpeto y equilibrado.
2.9 ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES DE LOS COORDINADORES
En la preparacin de un caso ya elaborado, el coordinador ha de estudiarlo detenidamente antes
de aplicarlo a la sesin. Sobre el tema que se trate el caso, el coordinador posee, en una gran
medida, conocimientos superiores a los de los lectores. Debe leerlo cuidadosamente varias veces,
haciendo todas las anotaciones que le parezcan importantes, hasta que se sienta completamente
compenetrado con el problema. Debe asegurarse de conocer las respuestas a cualquier posible
pregunta sobre las informaciones expuestas en el caso.
El coordinador, en la discusin del caso, tiene generalmente un papel en cierto modo pasivo (en
cuanto transmisor de conocimientos, permitiendo a los participantes hacer propuestas), pero
tambin tiene un papel muy activo (como moderador de la discusin y del tiempo as como
motivador de la discusin), directivo en la forma (regulacin y arbitraje de la discusin). Por ello, no
debe en absoluto intervenir personalmente dando la propia opinin: no es posible ser juez y parte
en el mismo proceso.16
16
23
Antecedentes
DULCES DE CAF S.A., naci en Quindo, Colombia en 1920, orientando siempre sus esfuerzos
al logro de la competitividad y caracterizndose por ser una empresa vanguardista.
24
Las direcciones de la compaa desde hace unos aos se enfocaron a la mejora de las lneas de
produccin e infraestructura productiva con el objetivo de responder a la demanda del mercado. En
la dcada de los 90, en vista de los cambios que estuvo viviendo la economa del pas, el rea
administrativa a cargo del Gerente General, empez a orientar sus esfuerzos hacia el cliente,
buscando su satisfaccin y perfeccionando la calidad a un precio justo como factor competitivo.
La empresa realiz en Diciembre de 1998 una asociacin con el grupo Menser de Espaa, octavo
grupo de alimentos en el mundo, lder en la produccin de dulces. Con esta alianza se consolid
an ms DULCES DE CAF S.A., que se proyectaba a ser lder en mercados internacionales.
Por tanto la compaa se encontraba en una etapa de innovacin, buscando siempre nuevas
formas de hacer mejor las cosas y aprender de los aciertos y desaciertos de las decisiones. Ver en
Anexo 1, informacin financiera de los perodos 2002-2003.
Tecnologa
El mercado tecnolgico de EPC se encontraba en una etapa de vanguardia, muchas compaas
eran proveedoras de cada uno de los elementos que conforman el sistema.
17
Fuente: Copyright 1998, IAE (Buenos Aires Argentina). Caso preparado por el profesor Guillermo DAndrea, como
base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Junio 09 de
2006.
25
18
Krdex: Auxiliar de mercancas, en el cual se registra cada artculo que se compre o se venda. La suma y la resta de
todas las operaciones en un periodo da como resultado el saldo final de mercancas.
19
Fuente:
http://www.iaccolombia.org/web/index_menu.jsp?newName=/pls/portal30/!PORTAL30.wwpob_page_util.redirect?_pageid=1
70&_tabstring=&_portletmode=&_cache=2&newHeading=heading_iac.html Enero 28 de 2006.
20
Tag: Dispositivo que se encargaba de almacenar informacin y era capaz de emitir seales de radio. Era equivalente a
un chip en el que se almacenaba el nmero EPC.
26
Asia
Norte
America
Europa
Africa
America
Latina
Total
Miembros
totales
123
Total
%
20
379
62
94
5
15
1
607
TABLA 1
Se consideraba que el costo del tag EPC en el mercado, corresponda al 3% del precio de venta de
la unidad de empaque. Si se tena en cuenta una produccin mensual de 1.200.000 cajas de
dulces en promedio, se deba considerar el costo adicional en TAGS que sera requerido.
El costo adicional en el proceso de implementacin estaba ligado al costo de efectuar un desarrollo
de software del estilo requerido para esa tecnologa, que permitiera relacionar la informacin de
cada TAG con la informacin adicional en el momento de generarlo e imprimirlo.
27
Impresoras: Mquinas que producen etiquetas de cdigo de barras a alta velocidad con ptima calidad de impresin.
Software: Conjunto de programas que puede ejecutar el hardware de un computador para la realizacin de funciones
especficas del sistema EPC.
22
28
Tesco, Metro Group, Pepsico, Wal-Mart y Accenture, entre otras, las que se acercaron al Instituto
Tecnolgico de Massachussets (MIT) para formar el Auto ID-Center que se convirti en un centro
de investigacin para el desarrollo tecnolgico en la cadena de abastecimiento; estudiando las
aplicaciones que el RFID podra tener en sta.
Las empresas no tenan porque temer y resistirse a implantar soluciones de RFID acordes a las
necesidades propias de su negocio; sin embargo, era importante que primero evaluaran a fondo
qu era lo que necesitaban y por qu crean que lo requeran; era tambin recomendable
acercarse a integradores serios y responsables que las asesoraran, ya que se estimaba que para
instalar RFID-EPC solamente alrededor de 35% de la inversin total se destinaba a la
infraestructura necesaria, mientras que el resto se destinaba a la consultora especializada y
acorde a los requerimientos especficos de la empresa. (Ver Anexo 7. Otras empresas que
realizaron pilotos) ya que estaban interesados en implementar la tecnologa de EPC.
23
Fuente: Implementacin de la tecnologa EPC, elaborado el documento por GS1 Colombia. Febrero 16 de 2006.
29
1. LECTURA POR CAJAS: Se plante la posibilidad de identificar cada una de las cajas
producidas y las estibas haciendo uso de un tag de EPC. El escenario tuvo ciertas implicaciones ya
que se trabaj caja por caja; se us una mayor cantidad de TAG's, antenas y equipos, se reflej
una buena exactitud en trazabilidad, se modificaron los procesos automatizados de produccin, de
tal forma que se aplicara la tecnologa RFID integrando el sistema de produccin con los sistemas
de informacin actuales en la compaa; as mismo se modificaron varios aspectos del sistema de
informacin permitiendo una identificacin nica de cada caja.
Los beneficios de este escenario fueron entre otros, exactitud en los procesos de trazabilidad y en
los inventarios, oportunidad para tomar decisiones con base en informacin real y en lnea y
eliminacin de errores en despacho a nivel de caja.
2. LECTURA POR ESTIBAS: En este escenario se plante la posibilidad de identificar cada una
de las estibas producidas haciendo uso de un tag de EPC. El escenario tuvo ciertas implicaciones;
si se trabajaba por estiba y no por caja se usaba menor cantidad de TAG's, antenas y equipos;
pero deba contar con una mayor infraestructura tecnolgica.
Los beneficios de este escenario entre otros fueron: exactitud en los inventarios, eliminacin de
errores en despacho a nivel de estibas, reduccin de mano de obra y de tiempos dentro del Centro
de Distribucin.
Resultados Piloto
Los resultados piloto del escenario por caja mostraron que era prometedor en el largo plazo, por
cuanto permita llevar el inventario en lnea a nivel de caja y garantizar cada vez, un nmero mayor
de despachos o pedidos perfectos.
Adicionalmente, permita contar con informacin verdica para optimizar la rotacin de los
inventarios, permitiendo un criterio ms acertado de rotacin a nivel de caja que el que actualmente
utilizaba. Para los despachos que involucraban un nivel elevado de caja suelta, el escenario caja a
caja sera el ms adecuado. Si bien este escenario implicaba un costo elevado en lo relacionado al
costo de los TAGS, lo era tambin a nivel de desarrollos particulares de software, principalmente
porque ste iba ms all de adecuaciones al sistema actual, en el que tambin sera necesario un
rediseo de infraestructura y procesos.
Con este escenario se eliminaba la estacin de lectura de cdigo de barras ya que haba una
generacin automtica de facturas; pero se creaban costos adicionales como la realizacin de una
infraestructura de impresin de TAGs y un desarrollo de software, el cual consista en la grabacin
de los TAGS de caja y de estiba, ms una generacin de interfaz entre el sistema de informacin
de manufactura y por ltimo la generacin automtica de TAGS.
La relacin entre sistema de informacin del serial EPC con la informacin adicional, deba tener
un desarrollo para leer y relacionar el cdigo de caja con el cdigo de estiba en el recibo, manejo
de localizaciones en almacenamiento, validacin de pedidos contra rdenes de compra y
generacin automtica de factura. Para ver informacin acerca de la inversin financiera del
escenario por caja ver Anexo 8.
Los resultados piloto del escenario por estiba mostraron que el costo de los TAG's era mucho
menor, porque se eliminaba el proceso y recursos invertidos para la generacin y lectura del cdigo
de barras. Este escenario pudo llegar a no ser tan efectivo bajo un esquema de despachos donde
generalmente se haca necesario conformar estibas mixtas. Sin embargo pudo ser una buena
aproximacin en un escenario de despachos tipo exportacin y/o nacionales dirigidos a Centros de
distribucin.
30
Se deba aclarar que se pudieron obtener mejores valores agregados con la implementacin de la
tecnologa de EPC, si esta se acompaaba de mejores prcticas logsticas y de las herramientas
de software acordes.
Algunos de los desarrollos que se debieron realizar en este escenario fueron: software para la
grabacin de los TAGS de estiba, generacin de interfaz entre el sistema de informacin de
manufactura, generacin automtica de TAGS y lectura en el recibo con EPC. Para ver informacin
acerca de la inversin financiera del escenario por estiba ver Anexo 9.
El costo total del piloto fue de 82.500 dlares teniendo en cuenta que la compaa encargada del
software no contaba con expertos en el tema en la regin, esto implicaba que los gastos de viaje
eran mucho mas altos; para GS1 Colombia empresa consultora la situacin era similar y era
necesario realizar desplazamientos frecuentes. Los porcentajes de costos de implementacin para
cada uno de los aspectos fueron desglosados de la siguiente forma: Software 69,0%, Hardware
4,8%, Tags 2,5%, Infraestructura 2,4% y Consultora 21,2%. Para ver informacin ms detallada
Ver Anexo 10.
Opciones estratgicas
Otra opcin estratgica contrapuesta a implementar EPC en el caso de DULCES DE CAF S.A.
era continuar con el Cdigo de barras, el cual vena trabajando desde hace aos.
El uso de cdigos de barras era comn en la produccin y distribucin de artculos, proporcionaba
informacin oportuna y veraz justo en el momento en que se requera, no slo en la tienda o punto
de venta, sino a lo largo de toda la cadena comercial. Anteriormente la descarga de datos se
realizaba en la caja cuando se iba a hacer compras al supermercado en este momento el
empleado registraba los productos que deseaba comprar, obteniendo, por un lado, el precio (que
se imprima en el recibo) y, por otro, reportando a la tienda el artculo vendido que requera ser
repuesto; para ello, era marcado en la base de pedidos de reposicin al distribuidor y enviada a
ste por medios electrnicos.
En general, los lectores emitan una lnea de luz roja que se reflejaba en los patrones de luz clara y
obscura contenidos en las barras y los espacios. Dichos reflejos eran tomados por un transductor
del scanner que los converta en una seal elctrica, que a su vez era transformada por el
decodificador del scanner en ceros y unos, o sea, en el dato binario de los computadores. Existan
en el mercado lectores pticos de diferentes formas y tamaos.
Unas de las grandes ventajas que tena operar con la tecnologa de cdigo de barras, eran los
bajos costos al imprimir los cdigos, el cdigo de barras permita porcentajes bajos de error en la
informacin mejorando la exactitud de los datos en toda la cadena, los equipos de lectura e
impresin de cdigo de barras eran flexibles y fciles de conectar e instalar.
As como el cdigo de barras posea ventajas que mejoraban la competitividad; la implementacin
del sistema EPC tambin generaba ventajas como tener menores existencias agotadas en los
puntos de venta ya que los sistemas de inventario, registraban solamente las unidades vendidas y
las existencias fsicas, sin embargo no contaban con la visibilidad en tiempo real. Como resultado,
se perdan ventas an cuando los artculos estuvieran en el almacn, porque no estaban visibles
31
para el cliente. Los lectores de la red EPC instalados en los estantes de un almacn rastreaban
automticamente cada vez que se toma o regresa un artculo. Cuando se reducan las existencias
en el estante, el sistema poda advertir automticamente al personal para que se llevara ms
producto de la bodega al estante. Con el uso de ese sistema, los detallistas tuvieron informacin
suficiente para determinar los hbitos de compra y estudiar a detalle el proceso de decisin de
compra de un artculo especfico.
EPC tena el potencial de eliminar virtualmente las filas en las cajas, haciendo posible que el carro
de compras lleno de productos fuera ledo en segundos. La red EPC reduca los inventarios
proporcionando informacin en tiempo real no solo acerca de lo que hay en el almacn, la bodega
y la fbrica, sino sobre qu material estaba interactuando en la cadena de suministro.
De acuerdo con la Encuesta Nacional de Seguridad de Detallistas (National Retail Security Survey)
conducida anualmente por la Universidad de Florida, anualmente se perda casi un 2 por ciento de
las ventas totales en Estados Unidos debido a merma robos de los empleados y los clientes,
fraude de los proveedores y errores administrativos. La RFID reduca estos inconvenientes
comparando automticamente los Cdigos Electrnicos de los Producto de los artculos que llegan
o que eran embarcados con aquellos programados. Reduca el robo de los empleados
proporcionando informacin en tiempo real acerca del movimiento de los productos.
Cuando era necesario recuperar un producto o un lote de
tena que recuperar todas las unidades vendidas. Eso
distinguir qu unidades tenan la parte defectuosa. Con
ahorrar bastante dinero al tener recuperaciones dirigidas,
problema.
Las aplicaciones del cdigo de barras cubran prcticamente cualquier tipo de actividad humana,
industria, comercio, instituciones educativas, instituciones mdicas, gobierno, etc. Unas de esas
actividades fueron: control de material en proceso, control de inventario, punto de venta, control de
calidad, embarques y recibos, control de documentos, facturacin, bibliotecas, bancos de sangre,
hospitales, control de acceso y control de tiempo y asistencia; se imagina usted las aplicaciones
que tendra EPC?
32
Algunas de las frases comentadas por el equipo interdisciplinario del piloto EPC despus de
realizado el piloto en la compaa fueron:
Forme parte de la historia y convirtase en el protagonista del progreso, aporte
desde su experiencia y evolucin como empresas lderes e innovadoras.
Implemente la solucin que le ofrece EPC Global Colombia y GS1 Colombia y
enriquezca cada da la red de valor de su empresa acercndose desde hoy al
futuro con la seguridad de competir de manera efectiva con los mejores.
Con la aplicacin del piloto, DULCES DE CAF S.A. prob que la tecnologa funcionaba en las
instalaciones de la compaa, comprendiendo cmo los administradores de sistemas captaban los
datos RFID y los integraban en procesos de logstica.
Al finalizar el proyecto, la empresa descubri que el proceso de cdigo de barras, que se utilizaba
antes de implantar el piloto de RFID, se estaba ejecutando de forma incorrecta, lo cual
representaba datos inexactos tanto de inventario como de envo. Gracias al uso de esta tecnologa
la compaa logr una visibilidad en todas las operaciones, tales como la administracin de
inventario y la entrega oportuna de pedidos.
Situacin actual
Despus de haber realizado el piloto con todo el grupo interdisciplinario y ver los resultados de este
al obtener ciertos beneficios, GS1 recomendaba tener un sistema de informacin ms complejo en
la empresa; de tal forma que quedara parametrizado para que solo detectara y compara la
informacin de los tags correspondientes al pedido. Adems, GS1 le aclar al Gerente del proyecto
de DULCES DE CAF S.A. que deba asegurar que la definicin de los flujos del proceso,
eliminaran la posibilidad de que los operadores cometan errores. Los procesos deban cambiar
drsticamente para poder adaptarse al nuevo sistema EPC.
Durante el piloto, debido a que la aplicacin tena acceso va Internet, los canales de comunicacin
se saturaban ocasionando cadas en el sistema y perdida de lecturas, esto indicaba que para un
proceso tan constante como este era necesario que las aplicaciones estuvieran instaladas
localmente y as evitara posibles inconvenientes de comunicacin que estuvieran fuera del alcance
la compaa.
El proceso de capacitacin para el personal encargado, cuando se contaba con un sistema de
informacin ms complejo era un tema importante, debido a que los conceptos eran
completamente distintos. Con el piloto, el equipo interdisciplinario esperaba ver la viabilidad de una
implementacin a gran escala de EPC, determinando el tipo de infraestructura y las implicaciones
tecnolgicas del funcionamiento, evaluar el cambio en los procesos logsticos y las ventajas que
traera para optimizar los procesos internos de la empresa.
El desarrollo del piloto no solo le permiti a la empresa tener una visin ms clara y el
conocimiento tcnico necesario para implementar el sistema EPC; sino que le dio la posibilidad al
equipo de trabajo de interiorizar todo el concepto global tcnico del sistema a travs de procesos
de consultora, capacitacin y transferencia de conocimientos hecha por los consultores de GS1
Colombia.
La empresa consultora sugiri que se haca necesario iniciar actualizaciones tecnolgicas y de
procesos, al interior de las empresas en Colombia, preparndolas para que afrontaran los
33
requerimientos internacionales que cada vez se acercaban ms a la realidad, con retos tan
importantes como los que presenta el TLC.
Despus de todos los comentarios acerca del piloto, los directivos siguieron con la inquietud si
vala la pena o no implementar el sistema EPC en DULCES DE CAF S.A., la duda se gener por
los comentarios sobre los puntos dbiles de este sistema, aunque los beneficios mostrados por el
piloto fueron convenientes para esta.
La tecnologa RFID tambin haba sido blanco de crticas por aspectos tcnicos y econmicos,
aunque las mayores reservas se enfocaban en la promesa que es imperativo para las
organizaciones implementarlo ya. El analista de IDC Christopher Boone dijo al sitio web CIO Insight
(www.cioinsight.com) que la tecnologa RFID tiene el potencial para ser una revolucin en la
cadena de abastecimiento, pero no todava. No es el momento an para involucrarse en un
proyecto de este tipo al menos no seriamente, pero tampoco es tiempo para ignorarla.
A la tecnologa RFID se le sealaban algunas debilidades, como el alto costo de los equipos
lectores y del software, la poca precisin en el ingreso de datos (mientras el cdigo de barras
superaba el 99,9 por ciento de confiabilidad, algunas etiquetas de radiofrecuencia caen incluso por
debajo del 90 por ciento), la falta de estndares, y el hecho que requera un reacondicionamiento
de la cadena de manufactura, logstica y abastecimiento. Tambin haba reportes sobre dificultades
de los lectores de radio para detectar algunos productos dentro de las cajas y sobre interrupciones
de la seal cuando se trataba con productos lquidos o que contuvieran metal. Para este problema
EPC Global estaba trabajando en la Generacin 2 de EPC con la cual se esperaba mejorar los
porcentajes de lectura de TAGs.
Por ltimo, era cierto que an fueron pocas las aplicaciones de este sistema, pero los nuevos
desarrollos eran parte de su evolucin. Cuando se di inicio al sistema de cdigo de barras, la
nica aplicacin por mucho tiempo era la lectura en los puntos de venta, despus haba gran
variedad de aplicaciones en todos los sectores econmicos. El mismo proceso, pero ms rpido,
estaba comenzando a ocurrir con EPC.
Luis Carlos Fierro, Gerente Logstico continuaba preocupado porque deba presentar para el lunes
prximo su propuesta ante la junta directiva y l saba que deba dar una respuesta clara a la junta,
implementar o no el sistema en la compaa Dulces de Caf S.A., adems tena que estar
preparado para contestar preguntas sobre los riesgos y consecuencias que la empresa asumira al
implementar o no EPC y haber evaluado otras alternativas que la empresa debera asumir para
mejorar sus condiciones actuales de trazabilidad del producto y de flujo de informacin.
34
GLOSARIO
EPC: Cdigo Electrnico de Producto (Electronic Product Code), era la siguiente generacin de
identificacin de productos despus del Cdigo de barras. EPC, fue un nmero nico que
identificaba a un artculo especfico en la cadena de suministro y mantena una estructura estndar.
Era un sistema reciente y se encontraba en la transicin de la fase de investigacin a la primera
etapa de comercializacin. En apoyo a esto, se haba ido desarrollado un proceso estndar
orientado hacia el usuario para definir los requerimientos de negocios del mundo real. Estos
requerimientos definan y depuraban los estndares para el sistema EPC. EAN Internacional y
UCC trabajaban con compaas las cuales utilizaban este sistema, el Auto ID Center, y los
proveedores de soluciones, para establecer los estndares de comercializacin EPC.
EPC Global: Era una resultante entre EAN Internacional y el Uniform Code Council (UCC). Era una
organizacin no lucrativa a quien la industria haba confiado el establecimiento y soporte de la Red
EPC como la norma global para la identificacin inmediata, automtica y exacta de cualquier
artculo nuevo en la cadena de suministro de cualquier compaa, de cualquier industria, en
cualquier lugar del mundo.
LOGyCA: Durante varios aos, GS1 Colombia (antes IAC) haba acompaado el desarrollo de las
estrategias logsticas en el pas, actuando como punto neutral en la definicin de acuerdos interempresariales y promoviendo la aplicacin de estndares y mejores prcticas a travs de las
cadenas de abastecimiento. Alrededor de esta filosofa GS1 Colombia, haba desarrollado servicios
de capacitacin y asesora que le haban permitido permanecer en contacto con los empresarios,
conocer profundamente sus procesos y participar en la transformacin de los mismos.
LOGyCA era un centro de decisiones para el empresario, donde era posible evaluar proyectos y
determinar su viabilidad y eficiencia, aplicando mejores prcticas y poniendo a prueba las ideas de
mejoramiento y transformacin que se generaban alrededor de sus procesos y cualquiera de los
que se daban con socios comerciales a lo largo de las cadenas de abastecimiento. Es un centro en
el que se genera conocimiento a travs del contacto directo con tecnologa aplicada, el desarrollo
de pruebas y simulaciones llevadas a cabo en sus instalaciones, los intercambios de ideas entre
empresarios, la discusin de casos exitosos y el contacto con empresarios y compaas del
exterior que haban sido generadoras de cambios24.
GS1 COLOMBIA (IAC COLOMBIA): La trayectoria de EAN International Despus GS1 (organizacin a la cual perteneca IAC Colombia) de ms de treinta aos en el desarrollo de
estndares mundiales evidenciaba una gran cooperacin internacional y la colaboracin entre EAN
International, su grupo de organizaciones miembro ubicadas alrededor del mundo.
Hace ms de 17 aos, un 28 de julio de 1988, veintinueve empresas colombianas de industria,
comercio, cajas de compensacin, proveedores de equipos y servicios, gremios y asociaciones,
coincidieron en la necesidad de crear una organizacin que administrar el sistema de
identificacin por cdigo de barras para Colombia. As surgi el Instituto Colombiano de
24
35
Codificacin y Automatizacin Comercial, IAC que haca parte de EAN International desde enero
de 1989, en cumplimiento del mandato dado por los fundadores de la entidad.
Con el fin de aportar al desarrollo de la empresa colombiana, IAC Colombia enfoc sus primeros
pasos en la implementacin del cdigo de barras, como primera etapa necesaria para desarrollar lo
que los fundadores de la organizacin haban definido como misin y prioridad de la entidad: liderar
el desarrollo de la logstica empresarial aportando soluciones que permitieran trabajar por la
eficiencia de la cadena de abastecimiento.
Gracias al esfuerzo y perseverancia de cientos de empresas el Instituto pudo iniciar la difusin de
los beneficios del sistema de identificacin y comunicacin mientras simultneamente ofreca
apoyo a todas las organizaciones para iniciar los procesos de cambio organizacional que se
requeran.
A medida que los frutos de la modernizacin tecnolgica generaban beneficios concretos, el
nmero de empresas interesadas en implementar el sistema se increment de manera notoria.
Durante los primeros cinco aos el instituto enfoc sus recursos en dos campos de accin, el
cdigo de barras como herramienta de identificacin y el Intercambio Electrnico de Documentos
(EDI), como medio de comunicacin que brindaba a las empresas una eficiente forma para la
transmisin automtica de documentos comerciales.
En su afn por ofrecer ms y ms herramientas tiles a la cadena de abastecimiento, en 1996 se
gener la iniciativa que se conoci como el estudio de Benchmarking en Indicadores de
Desempeo Logstico; iniciativa pionera en Latinoamrica, que estaba presente en varios pases, a
travs de la cual participaban cientos de organizaciones de todos los sectores.
Este conocimiento y aprendizaje haba evolucionado de manera notable y las empresas solicitaban
nuevas iniciativas en el campo de las mediciones. La ultima de ellas, los estudios de AGOTADOS
EN PUNTOS DE VENTA, la cual generaba valiosa informacin para el trabajo conjunto entre
clientes y proveedores.
IAC siempre a la vanguardia de las nuevas tecnologas haba construido un presente con mucha
proyeccin hacia el futuro, pensando en el beneficio de la empresa colombiana, a travs del
compromiso de colaboracin e idoneidad que siempre lo haban caracterizado25.
RFID: Radio Frequency Identification. Era una tecnologa que usaba etiquetas que emitan
seales de radio y dispositivos conocidos como lectores que captaban la seal. A finales de los
90s, la tecnologa de RFID con la direccin de EAN Internacional y la UCC, adquiri un nuevo
desafo: el funcionamiento que mejoraba la reduccin de tamao y costos. En aquella poca, EAN
internacional y la UCC fueron punta de lanza en el desarrollo de los estndares globales para que
RFID facilitara el comercio global dndole trazabilidad a toda la cadena de suministro alrededor del
mundo.
25
Fuente:
http://www.iaccolombia.org/web/index_menu.jsp?newName=/pls/portal30/!PORTAL30.wwpob_page_util.redirect?_pageid=1
70&_tabstring=&_portletmode=&_cache=2&newHeading=heading_iac.html
36
UPC: Cdigo del producto universal. Fueron los primeros smbolos de barras ampliamente
adoptados. Su nacimiento se fija el 03 de abril de 1973, cuando la industria de tiendas de
comestibles estableci formalmente el UPC como smbolo estndar para la marca de los
productos. El inters extranjero en el UPC condujo a la adopcin del formato del cdigo EAN,
similar al UPC, en diciembre de 197626.
26
37
ANEXO 1
ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL
1105 Caja
1110 Bancos
1120 Cuentas de Ahorro
1125 Fondos
11 SUBTOTAL DISPONIBLE
12 INVERSIONES
1305 Clientes
1330 Anticipos y Avances
1335 Depsitos
1345 Ingresos por Cobrar
1355 Antic Imptos y Contrib o Saldos a Favor
1365 Cuentas x Cobrar a Trabajadores (CP)
1370 Prestamos a Particulares
1380 Deudores Varios (CP)
1399 Provisiones (CP)
13 SUBTOTAL DEUDORES CORTO PLAZO
1405 Materias Primas
1410 Productos en Proceso
1430 Productos Terminados
1435 Mcias no Fabricadas x la Empresa
1455 Materiales Repuestos y Accesorios
1460 Envases y Empaques
1465 Inventarios en Transito
1499 Provisiones
14 SUBTOTAL INVENTARIOS
1705 Gastos Pagados x Anticipado
17 SUBTOTAL DIFERIDO
0 TOTAL ACTIVO CORRIENTE
12 INVERSIONES
1365 Cuentas por Cobrar a Trabajadores (LP)
1370 Prestamos a Particulares
13 SUBTOTAL DEUDORES LARGO PLAZO
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO NETO
1625 Derechos
1698 Amortizacin Acumulada
16 SUBTOTAL INTANGIBLES
17 SUBTOTAL DIFERIDOS
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS
1905 De Inversiones
1910 De Propiedades Planta y Equipo
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES
0 TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
0 TOTAL ACTIVO
81 Derechos Contingentes
82 Deudoras Fiscales
83 Deudoras de Control
9 Cuentas de Orden Acreedores por Contra
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP)
22 PROVEEDORES
2315 A compaas vinculadas (CP)
2335 Costos y Gastos x Pagar
2365 Retencin en la Fuente
2367 Impuesto a las Ventas Retenido
38
ESTADO DE RESULTADOS
91 Responsabilidades Contingentes
92 Acreedoras Fiscales
93 Acreedoras de Control
8 Cuentas de Orden Deudoras por Contra
41 INGRESOS OPERACIONALES
61 MENOS COSTO VENTAS Y PRESTACION SERVICIOS
0 UTILIDAD BRUTA
51 MENOS GASTOS OPERACIONALES ADMON.
52 MENOS GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS
0 UTILIDAD OPERACIONAL
42 MAS INGRESOS NO OPERACIONALES
53 MENOS GASTOS NO OPERACIONALES
0 UTILIDAD NETA ANTES DE IMPUESTOS
47 AJUSTES POR INFLACION
54 MENOS IMPUESTOS DE RENTA Y COMPLEMENTARIOS
59 GANANCIAS Y PERDIDAS
39
3.249
1.877.052
245.253
8.954.759
9.226.027
4.633.555
558.414
1.479.768
5.368.000
7.406.182
59.370.450
9.903.065
9.903.065
1.689.007
1.689.007
11.592.072
70.962.521
330.000
330.000
81.036.589
1.900.586
82.937.174
165.000
19.522.792
27.605.235
134.492.751
265.052.952
336.015.473
1.596
1.948.505
174
9.341.066
9.191.658
4.995.725
408.246
1.587.010
5.368.000
7.363.256
63.539.265
10.203.551
10.203.551
2.187.942
2.187.942
12.391.492
75.930.757
330.000
330.000
81.036.589
3.353.593
84.390.182
3.543.015
25.835.139
41.462.652
143.472.012
299.033.000
374.963.757
ANEXO 2
CUADRO COMPARATIVO DE MERCADOS DE AMRICA Y EUROPA27
Pas
CHOC.
CHICL.
GOLOS.
GALLE.
CHOC.
Argentina
2.330
0.200
3.700
9.000
340.000
300.000
Brasil
0.600
0.200
0.600
4.600
1.100.000
770.000
chile
1.460
0.408
1.400
2.800
55.860
64.900
Colombia
1.200
1.200
2.900
Ecuador
0.360
1.340
1.630
20.000
Mxico
0.600
0.600
4.796
495.000
Per
0.451
Alemania
6.670
0.300
540.270
24.300
Espaa
1.230
0.560
49.200
22.400
U.K.
6.740
0.380
417.880
23.560
0.100
0.547
CHICL
GOLOS.
GALLET.
CHICLES
GOLOS.
GALLET.
76.890
6.600
122.100
300.000
200.000
27.000
84.040
21.000
6.000
29.500
44.000
24.100
22.700
4.000
15.000
18.200
337.000
527.900
90.000
78.400
431.600
1.000
200.000
117.000
45.00
38.750
27
27.800
10.815
13.125
Fuente: Copyright 1998, IAE (Buenos Aires Argentina). Caso preparado por el profesor Guillermo DAndrea, como base de discusin y no como ilustracin de la gestin,
adecuada o inadecuada, de una situacin determinada. Junio 10 de 2006.
40
ANEXO 3.
MERCADO DE DULCES EN ESTADOS UNIDOS
Muchas compaas mexicanas de Dulces tenan sedes en los Estados Unidos y estas
conformaban la mayora de las empresas de confitera. Los aztecas introdujeron el chocolate al
resto del mundo hace ms de 500 aos, cuando los espaoles encontraron a Moctezuma tomando
xocatl, una bebida hecha con semillas de cacao, agua y vainilla.
En las ciudades de San Francisco, Los Angeles, Houston y Chicago contenan la mayor parte de
los Dulces de todo Norte Amrica, en su mayora dulces mexicanos que eran los ms aceptados
en estas ciudades.
El Grupo Lorena, naci de un negocio familiar que se inici como una pequea fbrica de
chocolate, era por eso uno los ms importantes en el mercado de la produccin y exportacin de
dulces en Estados Unidos. Su incursin en los mercados internacionales fue cautelosa, pero prob
ser muy exitosa: se inici atacando el mercado latino en Estados Unidos, primero en el rea
fronteriza de San Diego, California para posteriormente capturar a los consumidores en otras reas
de ese estado.
Otras compaas del sector de confitera en Estados Unidos fueron Dulces Vero, Hershey Foods
Corp, The Joyco Group, Mars Inc. , Montes Ca. y Tootsie Roll Industries Inc.
Dulces Vero tena su sede en San Antonio Texas, ese conglomerado mexicano dira una variedad
de compaas de dulces, como Candy Pop y Sweetsn, todos bajo el nombre de Dulces Vero.
Hershey Foods Corp. Se encontraba en Hershey, Pensilvania, fue fundada en 1927. Hershey y una
compaa llamada Anderson, Clayton & Co. adquirieron en 1969 el 50 por ciento de la compaa
Nacional de Dulces.
The Joyco Group, en Miami. Empresa espaola fundada en 1977, comenz a fabricar dulces bajo
el nombre de Joyco en el 2002. Despus de esto se encontraba en el proceso de ser adquirida por
otras compaas para ampliar su mercado.
Mars INC Estaba ubicada en McLean, Virginia. Fundada en 1911, el fabricante de M&Ms, Snickers
y Milky Way estaba entre las ms grandes compaas privadas en el mundo, con ventas mundiales
de ms de $15 mil millones anuales.
Montes y CA Compaa que se encontraba en Dallas, Texas. Fundada en 1938. Empresa de
propiedad familiar fabricaba Besos Ricos, Milkoko y otros dulces toffee (golosina fabricada con
azcar y mantequilla); tambin fabricaba dulces para Kraft y Nabisco.
Tootsie Roll Industries Inc Tena su sede en Chicago, Illinois, Tootsie Roll produca el 99 por ciento
de sus dulces para el mercado estadounidense.
41
ANEXO 4.
MERCADO DE DULCES EN COLOMBIA
En el mercado colombiano de dulces colombianos se encontraban empresas como: Bon Bon Bum.,
Bocadillos El Caribe, Colombina S.A., Dulces la americana ltda, Dulces de colombia S.A., Nacional
de Chocolates S.A la cual fue fundada en 1920 en Medelln y Nestl entre las ms importantes.
Las fortalezas del sector azucarero colombiano le representaban al pas ventajas competitivas en
la produccin de confites y chocolates, cuyo mercado internacional se caracterizaba por una gran
diversidad de productos y de empresas. A nivel mundial las principales empresas productoras eran
americanas y europeas: Mars (americana), Nestl (suiza) y Cadburys (inglesa). Esto se debe en
parte, a las altas inversiones que hacan en el desarrollo, publicidad y lanzamiento de nuevos
productos. Adems, el continuo cambio en los gustos y preferencias de los consumidores haca
que los productores tuvieran que estar en un contino proceso de innovacin para hacer ms
llamativos y provocativos los productos, lo que demandaba grandes inversiones de dinero.
Desde principios de los 90, las empresas colombianas de la cadena del azcar-chocolatera y
confitera haban orientado sus esfuerzos a incrementar su potencial exportador y a fortalecerse en
el mercado interno, de modo que pudieran ser permeables a productos extranjeros, manteniendo
excelentes estndares de calidad y procurando estar a la vanguardia en tecnologa.
Entre 1993 y 2003, la cadena productiva de azcar, confitera y chocolatera tuvo una participacin
promedio de 6,1% en la produccin industrial, y una participacin de 4,1% en el empleo industrial.
Los cuatro eslabones con mayores exportaciones dentro de la cadena eran: azcar crudo (30,1%),
confites sin chocolate (29%), azcar blanco (24,4%) y galletas (4,6%). En el caso del azcar crudo
las exportaciones se dirigan principalmente hacia Venezuela, Estados Unidos, Rusia y Hait. En el
caso de los confites sin chocolate, los principales destinos de exportacin fueron Venezuela,
Estados Unidos, Ecuador y Repblica Dominicana.
Los cinco eslabones con mayores importaciones entre 2001 y 2003 fueron: azcar blanco (28,3%),
confites sin chocolate (16,9%), galletas (11,3%), barras de chocolate y chocolates rellenos (11%)y
cacao (9,5%). Los principales proveedores de este tipo de productos en el mercado colombiano
eran Ecuador, Espaa, Mxico y Estados Unidos.
Los productos de la cadena con mayor potencial exportador fueron el azcar, los confites sin
chocolate (chicles, bombones) y las galletas, en tanto que, las preparaciones de cacao no tenan
una mayor vocacin exportadora, y fueron dirigidas principalmente al mercado nacional.
Oportunidades de acceso a Estados Unidos
Al analizar las importaciones de Estados Unidos por pas de origen, se observaba que los cuatro
principales proveedores de productos de la cadena azcar chocolatera-confitera eran Canad con
28% del total de las importaciones, Mxico (9%), Reino Unido (6%) y Brasil (6%). Una
caracterstica de la oferta realizada por los cuatro principales proveedores de productos de la
cadena en el mercado estadounidense era que estaban concentrados sobre las preparaciones de
chocolate y confites sin chocolate. Brasil, como Colombia, mostraba alta participacin en los
eslabones de miel de caa (19%) y azcar crudo (12%). Los competidores directos de Brasil en
ambos eslabones eran Mxico y Colombia.
Colombia presentaba una participacin de 2% en las importaciones de Estados Unidos, resultado
de las exportaciones de azcar crudo y miel de caa. Entre 1998 y 2003,en promedio las
exportaciones colombianas de azcar crudo superaron a las realizadas por Mxico en US$7,4
millones.
42
43
ANEXO 5
ELEMENTOS DEL SISTEMA EPC
EPC: Cdigo Electrnico de Producto era un nmero nico diseado para identificar
mundialmente un objeto. Permita la identificacin producto por producto y de cajas o estibas.
El EPC se almacenaba en una etiqueta de identificacin por radio frecuencia (RFID), que
combinaba un TAG de silicn y una antena.
TAG: Dispositivo que se encargaba de almacenar informacin y era capaz de emitir seales de
radio. Era equivalente a un chip en el que se almacenaba el nmero EPC.
Antena: Dispositivo que se encargaba de emitir y recibir las seales de Radio entre el Lector y
el Tag.
Etiquetas y Lectores de EPC: El EPC se almacenaba en una etiqueta especial. Estas
etiquetas podan ser aplicadas durante el proceso de manufactura y a travs de ondas de
radio, las etiquetas comunicaban la informacin a los lectores mismos que pasaban la
informacin recibida a una computadora o sistema de aplicacin local.
Middleware: Era una tecnologa de software diseada para gestionar y mover la informacin
en una forma que no sobrecargara las redes corporativas y pblicas existentes. Middleware
estaba organizado jerrquicamente y actuaba como sistema nervioso de la nueva Red
EPCglobal, filtrando, administrando y almacenando el flujo de informacin proveniente de los
readers o lectores.
Servidor de informacin de cdigo electrnico de productos (EPCIS): Era una base de
datos que reuna informacin de temperatura, fecha de fabricacin y ubicacin exacta. Le
permita hacer la consulta de un EPC especfico al fabricante o al almacn que recibi el
producto. Cuando se finalizaba, se basaba en el Lenguaje de comunicacin denominado XML.
Junto con el EPC y el ONS, el EPCIS completaba los componentes fundamentales necesarios
para asociar la informacin automticamente con los productos fsicos.
ONS (Object Name Service): La visin de una red global abierta para rastrear los productos
requera de una arquitectura especial de la red, en donde era necesario registrar la informacin
recibida. Esa era la funcin del ONS, un servicio de networking automatizado. Red global que
estaba disponible en Internet y que contena todos los nmeros de identificacin de EPC.
44
ANEXO 6.
Empresas Proveedoras Del Sistema EPC
Saident era una empresa de capital privado lder en soluciones avanzadas de identificacin
basadas en radiofrecuencia (RFID) contaba con un equipo profesional de amplia formacin y
experiencia en la integracin de proyectos RFID, con casos de xito reales en numerosos sectores
profesionales: Distribucin y Logstica, Joyeras, Lavanderas, Bodegas, Acreditaciones de
45
Congresos, Hospitalario, etc. Saident era miembro de EPCglobal, proporcionaba la mejor entrada a
las soluciones ofrecidas por la RFID.
Ver http://www.saident.com/
Era un proveedor de los lectores usados para radio frecuencia. Los productos de
Sensormatic RFID proporcionaban mxima flexibilidad para los usuarios de esta tecnologa. Las
soluciones de SensorID RFID se podan integrar en sus infraestructuras existentes de la
informacin y son fcilmente configurables y adaptables a las necesidades del negocio. Los
lectores, las etiquetas, el software y los servicios de SensorID RFID proporcionaban una solucin
total de RFID para seguir un inventario automtico y poder administrar mejor la cadena.
Ver http://www.sensormatic.com/RFID/default.asp
46
47
ANEXO 7
Otras empresas que han realizado pilotos
Una de las ms grandes cadenas de retail del Reino Unido, revelaba que estaba
usando etiquetas y lectores RFID de tecnologa para efectuar la trazabilidad de sus productos entre
el centro de distribucin y dos de sus grandes puntos de venta britnicos. Desde Septiembre 22
del 2003 Tesco, estaba utilizando la tecnologa electrnica del cdigo de producto para seguir las
bandejas y las cajas que se movan. ADT abastecedor de las soluciones electrnicas de seguridad,
fue el suministrador de RFID para Tesco en el Reino Unido. La primera fase del proyecto implic la
disposicin de 4.000 lectores y 16.000 antenas para los puntos del recibo de la mercanca en
aproximadamente 1.300 almacenes de Tesco y 35 centros de distribucin a travs del Reino
Unido.
Ver
www.proexport.com.co/VbeContent/
library/documents/DocNewsNo4156DocumentNo3978.PDF
Marks & Spencer prob la tecnologa RFID en un piloto en Abril del 2003 que llev a
marcar con etiquetas ms de 350 millones de artculos de ropa al ao. La compaa planeaba
utilizar las etiquetas basadas en la tecnologa EPC; las cuales fueron desarrolladas por Auto IDCenter. Un objetivo dominante fue determinar si la tecnologa puede mejorar el servicio al cliente y
aumentar ventas.
Una de las ventajas de este sistema estaba en la distancia en que los artculos podan ser ledos y
las capacidades de lectura. De todas maneras la empresa esperaba unas distancias mayores en
un futuro para no tener que adquirir gran cantidad de lectores y antenas y as poder leer etiquetas
mltiples en los almacenes. La empresa evalu las etiquetas, pero deban estar atentos en usar
tecnologa de EPC porque era importante la informacin que se poda manejar en ese sistema.
Ver
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://www.rfidjournal.com/article/view/377&pr
ev=/search%3Fq%3Dmarks%2B%2526%2Bspencer%252Bepc%26hl%3Des%26lr%3D
TI-RFid&trade-RFid Bsqueda TI-RFid&trade-RFid eStore TI-RFid&trade-RFid Sitemap
TI Casero
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://www.ti.com/tiris/docs/applications/epc/p
erish.shtml&prev=/search%3Fq%3Dmarks%2B%2526%2Bspencer%252Bepc%26hl%3Des%26lr%
3D
Metro Group (Alemania), contaba con poderosas iniciativas RFID que tenan
por objetivo reducir tiempos, aumentar la eficiencia en la cadena de abastecimiento y tener
completa visibilidad de las mercancas a travs de la "EPC Global Network".
Ver http://www.egomexico.com/rfid_mandates.htm
P&G haba invertido en esta tecnologa porque tena el potencial de mejorar los
procesos en las plantas de la empresa. Ofreca soluciones de problemas como trazabilidad,
inventarios y falsificaciones de informacin. Tambin ayudaba en el constante almacenamiento de
productos en los estantes, asegurando alta rotacin de los productos de tal forma que no se vieran
afectados en las ventas por faltantes. Las eficacias ganadas con esta tecnologa permitan agregar
valor a los productos.
48
El objetivo estaba en aprender sobre EPC en el nivel de la plataforma dndole sentido a todo lo
relacionado con la tecnologa, costes y ventajas. La empresa crea que tomara varios aos antes
de que la tecnologa fuera bastante asequible y las ventajas para ser utilizado en los paquetes
individuales. Los encargados en la compaa de este piloto crean que siempre que hubiera una
etiqueta, esta deba ser notificada pudiendo asociarla a la clave de cdigo de barras, la industria
estaba trabajando para desarrollar una insignia fcilmente identificable que se pudiera poner en los
productos cuando se estaba utilizando. EPC tena una opcin para desechar o para inhabilitar la
etiqueta cuando se compraba el producto.
Ver
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://www.pg.com/company/our_commitment
/privacy_policy/privacy_policy_faqs.jhtml%3Bjsessionid%3D5VWW4AZ5NUNFZQFIAJ1S0HWAVA
BHMLKG&prev=/search%3Fq%3Dp%2526g%252Bepc%26hl%3Des%26lr%3D
Por ms de 100 aos, la compaa Gillette haba sido famosa por productos de alta
calidad y por su marketing de clase mundial. Marcas como Mach3, las mquinas de afeitar Venus,
el desodorante Right Guard, las bateras Duracell, los cepillos de dientes Oral-B y los
electrodomsticos de Braun, por nombrar algunas de las ms conocidas en el mundo. Sin
embargo, Gillette no se haba destacado por estar a la vanguardia entre los innovadores de
tecnologa para sus operaciones. La compaa se haba posicionado como lder en el uso de RFID,
especficamente con el cdigo de producto electrnico (EPC) desarrollado por Auto ID Center.
En enero de 2003 Gillette compr 500 millones de etiquetas EPC a Alien Technology, una empresa
que trabajaba con el Auto ID Center. Esa era la orden de RFID ms grande que se haba hecho.
Gillette estaba utilizando las etiquetas en uno de los pilotos ms grandes de EPC, marcando todas
las paletas y cajas con etiquetas de sus maquinas de afeitar Venus.
La Meta De La Compaa Gillette fue entender cmo la tecnologa de EPC podra ser utilizada para
obtener mejoras significativas en las operaciones de su cadena de abastecimiento. La posicin de
vanguardia de Gillette en el uso del EPC era algo inusual, comentaba Dick Cantwell, el
Vicepresidente que haba estado liderando los esfuerzos de RFID en Gillette durante los ltimos
cinco aos. Es siempre ms fcil mirar por el espejo retrovisor y ver cmo las cosas fueron hechas
49
en el pasado, o pararse a un lado y ver cmo otros solucionan el problema, dijo. En el caso de la
tecnologa de EPC, estamos en una posicin pionera, y tenemos que tener una visin de futuro y
trabajar desde este punto hacia el presente. El inters de la compaa en la tecnologa EPC
provena de un problema que se originaba, irnicamente, por el xito de sus marcas. En el 2001, la
compaa emple una firma consultora para determinar las ventajas potenciales de utilizar
tecnologa EPC dentro de su cadena de abastecimiento. El informe de la firma consultora indic
que el retorno en la inversin sera enorme. Existieron varios factores que condujeron a Gillette a
ejecutar el proyecto, estas incluyeron la proliferacin del nmero de unidades de almacenamiento y
los complejos requerimientos de los clientes en el momento del envo, as como el aumento de
solicitudes de notificacin avanzada de envo y de intercambio electrnico de datos. Gillette
tambin esperaba mejorar la administracin del trabajo y tareas de los operarios y equipos y
optimizar el complejo manejo de los fletes. Entre los objetivos del proyecto estaban: el soporte para
la rotacin efectiva de inventarios; manejo de las tareas para optimizar todas las actividades del
centro de distribucin, incluyendo la recepcin y almacenamiento de inventarios, recoleccin de
rdenes y mejora del control de los inventarios con una mayor exactitud.
Ver
http://www.logistec.cl/noticia.php?noticia_id=963&categoria_id=9
http://www.gs1uy.org/noticias_ver.asp?idNoticia=62
50
ANEXO 8
ANLISIS DE VIABILIDAD DEL ESCENARIO POR CAJA
(Valores en dlares)28
Costos de inversin
Antena
$ 230
Reader
$ 2.125
Soportes
Costo actuales
Conteo de inventario
Personas
$ 60
12
$ 10.000
$ 3.720.000
Escenario
Bandas
transportadoras
Total conteo
Inventarios
18
$ 38.250
Antenas
36
$ 8.280
Personas
Soportes
18
$ 1.080
Inventarios diarios
Muelles de
embarque
$ 11.340.000
Reduccin del
80%
$ 9.072.000
$
7.000.000.000
Reduccin del
30%
$
2.100.000.000
15
30
$ 63.750
Antenas
60
$ 13.800
Soportes
15
$ 900
Total conteo
inventarios
Costo de
inventario fsico
Total Hardware
$ 126.060
Errores en
despachos
Software
Total
Inversin
$ 120.000
Costo de inventario
$ 246.060
14.400.000
$ 0,25
$
3.600.000,00
Reduccin del
90%
$ 18.144.000
Total inversin
Ao 1
$ 3.846.060
Ao 2
$ 3.600.000
Ao 3
$ 3.600.000
Reduccin del
100%
Ao 4
$ 3.600.000
$ 4.800.000
Ao 5
$ 3.600.000
4
$ 9.000
$ 36.000
Readers
Tags
315
1
28
$ 3.720.000
$ 7.440.000
18
Readers
Cajas por ao
Costo por
volumen
Inversin
anual
Reduccin del
50% de
inventarios
$ 850.000
18
30
$ 9.000
$ 4.860.000
$ 15.300.000
$ 20.160.000
$ 400.000
$ 4.800.000
Despacho de
productos
Fuente: Implementacin de la tecnologa EPC, elaborado el documento por GS1 Colombia. Junio 15 2006.
51
Salario promedio
mensual
Costo mano de
obra
Tasa de
retorno anual
Total Inversin
$ 3.846.060
Total ahorros
Tasa de
retorno anual
$ 930.668
0,241979539
Fecha del
retorno
1508,391996 Das
$ 400.000
$ 4.800.000
Reduccin del
100%
Ahorros totales
por ao
Ahorros totales
por ao
52
$ 4.800.000
$
2.140.536.000
$ 930.668
ANEXO 9
ANLISIS DE VIABILIDAD DEL ESCENARIO POR ESTIBA
(Valores en dlares)29
Costos de inversin
Antena
$ 230
Reader
$ 2.125
Soportes
Costo actuales
Conteo de inventario
Personas
$ 60
12
$ 10.000
$ 3.720.000
Escenario
Entrada a CD
Total conteo
Inventarios
2
$ 4.250
Antenas
$ 920
Soportes
$ 120
Inventarios diarios
Personas
Muelles de
embarque
$ 11.340.000
Reduccin del
50%
$ 5.670.000
$
7.000.000.000
Reduccin del
20%
$
1.400.000.000
15
30
$ 63.750
Antenas
60
$ 13.800
Soportes
15
$ 900
$ 83.740
Software
Total
Inversin
Tags
420.000
$ 0,31
$ 130.200,00
Reduccin del
60%
$ 12.096.000
Total inversin
Ao 1
$ 333.940
Ao 2
$ 130.200
Ao 3
$ 130.200
Reduccin del
100%
Ao 4
$ 130.200
$ 4.800.000
Ao 5
$ 130.200
4
$ 9.000
$ 36.000
Readers
Total Hardware
315
1
$ 120.000
Costo de inventario
$ 203.740
$ 850.000
18
30
$ 9.000
$ 4.860.000
$ 15.300.000
$ 20.160.000
$ 400.000
$ 4.800.000
Despacho de
productos
Salario promedio
29
$ 2.232.000
$ 7.440.000
Readers
Estibas por
ao
Costo por
volumen
Inversin
anual
Reduccin del
30% de
inventarios
$ 400.000
Fuente: Implementacin de la tecnologa EPC, elaborado el documento por GS1 Colombia. Junio 15 de 2006.
53
mensual
Tasa de retorno anual
Total Inversin
Costo mano de
obra
$ 4.800.000
Reduccin del
100%
$ 4.800.000
$ 333.940
Total ahorros
Tasa de
retorno anual
1,861305468
Fecha del
retorno
196,0989243 Das
Ahorros
totales por
ao
Ahorros en
dlares
$ 621.564
54
$
1.429.598.000
$ 621.564
ANEXO 10
COSTO TOTAL PILOTO30
30
Fuente: Implementacin de la tecnologa EPC, elaborado el documento por GS1 Colombia. Junio 15 de 2006.
55
Los medios para recoger los datos para el desarrollo de este caso se basaron en documentos
conservados del piloto de EPC realizado en la empresa por GS1 Colombia, se requiri un cambio
de nombres, lugares, fechas, etc. para mantener la informacin confidencial; pero est basado en
hechos reales.
Finalmente, el caso EPC se caracteriza por ser un tipo de caso incidente, pretendiendo al final
obtener una decisin a la situacin analizada; pero para esto el caso debe tener informacin
complementaria como: Estados financieros, mercado nacional e internacional, empresas que han
aplicado la tecnologa, elementos del sistema EPC y empresas proveedoras de los elementos
necesarios si se decide implementar.
Antecedentes
La Organizacin CORONA naci en 1935 cuando Don Gabriel Echevarria Misas compr Locera
Colombiana, empresa que haba sido creada en 1881 con el nombre de Cermica Antioquea. A
partir de ese momento comenz un desarrollo sostenido que la convirti en el lder cermico en
Colombia.
Eran un grupo de empresas dedicadas a la manufactura con 10 centros productivos y
comercializacin de productos para el mejoramiento del hogar y la construccin, con operaciones
en varios pases de Amrica. Lderes en el mercado Colombiano, tenan una posicin fuerte en el
mercado de porcelana sanitaria de los Estados Unidos y participaban a travs de exportaciones en
los mercados de Canad, Mxico, Chile, Venezuela, Ecuador, Centroamrica, el caribe, Italia,
Espaa, Portugal y El Reino Unido, entre otros31 (Ampliacin del informacin del mercado ver
Anexo 1).
Contaban con ms de 9.000 empleados y no escatimaban esfuerzos en el campo de
responsabilidad corporativa dada la visin que Don Gabriel y el resto de la Familia Echevarria
tenan sobre este tema. Fruto de esto naci la reconocida la Fundacin Corona32.
La Organizacin Corona se encontraba dividida en seis unidades estratgicas de negocios en
Colombia: Arcesa, Sodimac de Colombia- Homecenter, Electroporcelana Gamma, Locera
Colombiana, Suministros de Colombia y Colcermica. Esta ltima a su vez tena tres negocios
principales: revestimientos cermicos, porcelana sanitaria y grifera. (Vase Anexo 2).
31
32
56
Tambin tuvo empresas en otros pases como Lomesa de Mxico, Orchids Ceramic de USA en
otros.
Arcesa. Divisin dedicada a la distribucin minorista directa de los productos de la organizacin.
Son ms de 40 tiendas (5 Salas Corona, 20 Hipercentros Cermicos, 17 Tiendas Cermicas, 4
Sper Saldos) ubicadas en Bogot, Medelln y otras ciudades importantes del pas (Vase Anexo
3), que manejan aproximadamente el 13% del total de las ventas de la organizacin de los cuales
53% correspondieron a ventas en hipercentros, 28% en tiendas cermicas y el 19% restante en
Salas Corona y Supersaldos.
Homecenter. En asocio con Sodimac Chile, la Organizacin Corona constituy en 1994 la cadena
de tiendas HomeCenter, que se dedicaba a la comercializacin de productos para el mejoramiento
del hogar. Este canal de distribucin representaba para la Organizacin el 14% del total de sus
ventas por lo que era un cliente importante y de alta visibilidad en sus productos.
Electroporcelana Gamma. La empresa inici sus actividades en enero de 1963 como parte de la
Organizacin CORONA. Contaba para tal fecha con ms de 70 aos de tradicin en el manejo
industrial de la cermica, fabricando y comercializando aisladores y equipos de proteccin para las
empresas de energa elctrica y distribuidores del sector elctrico. Tena una participacin del 3%
en las ventas de la Organizacin.
Locera Colombiana. Era una de las ms tradicionales empresas colombianas, con 120 aos de
fundada. Fueron los fabricantes de vajillera ms grandes e importantes de Amrica Latina y
ciertamente los ms antiguos. Manejaban aproximadamente el 7% del total de las ventas de la
organizacin.
Suministros de Colombia. Haca parte de la Organizacin Corona. Procesaba insumos
cermicos, minerales no metlicos, yesos y pegantes, entre otros materiales para construccin.
Representaba el 9% del total de la organizacin.
COLCERAMICA S.A. Era una de las ms grandes empresas del pas: nmero uno en el sector de
materiales de construccin y una de las 25 empresas ms exportadoras de Colombia. Contaba con
un portafolio de ms de catorce mil productos, los cuales eran ofrecidos a travs de una amplia red
de distribuidores en todo el pas, Latinoamrica, Estados Unidos y Canad. Dispona de varias
plantas de fabricacin, lugares de almacenamiento y puntos de comercializacin dispersos en el
territorio nacional. Sus ventas eran alrededor del 54% de las ventas de la Organizacin. El Anexo
4 brinda informacin sobre sus estados financieros.
El 50% de las ventas de ColCermica estaban representadas en la venta de productos de
revestimientos cermicos, 35% en porcelana sanitaria y las ventas de Grifera representaban el
15% de las ventas totales de ColCermica.
57
COMPETENCIA
A comienzos de 1999 empezaron a ingresar productos importados al mercado nacional utilizando
los mismos canales de distribucin y clientes con los que contaba ColCermica. Sin embargo,
Colcermica tena la ventaja de ser la ms grande compaa del sector en Colombia y por esto los
clientes preferan trabajar con sta organizacin y no con otra empresa. Pero mantener a los
clientes tranquilos era difcil, y posiblemente en algn momento llegara un competidor que
ofreciera algo mejor o ms ajustado a las necesidades requeridas y esa posicin ventajosa podra
desaparecer.
Los productos importados llegaron a muy bajo precio y la forma como ColCermica poda competir
contra stos, era con la estrategia de la rotacin de los activos para que los clientes tuvieran ms
utilidad; pero para estas compras directas las empresas tenan que abastecerse para mantener un
buen servicio.
ColCermica defini que lo ms importante para sus clientes, era su rentabilidad, lo que significaba
una alta rotacin de inventarios, y decidi realizar alianza con ellos. Para dicha alianza, se decidi
engranar sus reas comerciales y logsticas. Por ejemplo, HomeCenter compraba solo Corona,
pero desde ese momento empezaron a comprarles a otros proveedores; ColCermica se
sorprendi cuando esta empresa decidi que cada negocio deba ser independiente del otro pero
como corporacin tena que crear sinergia para que todos los negocios fueran lo suficientemente
fuertes.
El rea de revestimiento se convirti en un objetivo estratgico, construyendo as una alianza con
los clientes, teniendo el apoyo de la corporacin, ya que esto significara hacer inversiones en
algn momento, pero si hay algo que cuidaban eran las redes de distribucin. Esto era una barrera
de entrada para los competidores y lo que quera la red Corona era exclusividad.
33
34
Los sistemas de planificacin de recursos de la empresa (en ingls ERP, enterprise resource planning)
El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material.
58
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
35
(La Caja de Compensacin Familiar) CAFAM es una corporacin de derecho privado sin nimo de lucro, que recauda los
aportes de las empresas afiliadas para reinvertir sus recursos en el pago de Subsidio en Dinero a los trabajadores, en la
prestacin de servicios y la oferta de productos y programas bajo el concepto del Subsidio Familiar. Consulta el 8 Junio
2006
36
Carulla y Ca. S.A., cadena pionera del autoservicio en Colombia, con supermercados ubicados en Bogot, Medelln,
Cartagena, Barranquilla, Cali, Popayn, Buga, Ibagu y Neiva. Desde su fundacin en 1905 por Don Jos Carulla Vidal,
inspir la filosofa del SERVICIO y la CALIDAD. Consulta el 8 Junio 2006
37
Informacin proveniente de entrevista al Dr. Manuel Aponte Directivo de ColCermica, en junio 2005
38
BPCS (Business Planning and Control System)
39
Unix es un sistema operativo portable, multitarea y multiusuario
59
ColCermica se dividi por categoras de producto. Este fue un cambio de estructura en donde los
Gerentes Generales de logstica, manufactura y Comercial contaban con un perfil muy amplio para
negocios tan reducidos.
Con esta nueva estructura, la mayora de los cargos dependientes fueron cubiertos por los
subalternos que quedaron manejando las gerencias de estos negocios; estos despus comenzaron
a crecer, quedando Carlos Alberto el Gerente General de Logstica dividido en tres, el Gerente
logstica de revestimiento, el de porcelana Ricardo Monsalve y el de grifera Juan Carlos Guzmn.
ColCermica tena una estructura organizacional que dependa del tamao de sus clientes:
grandes, medianos y pequeos.
La estructura general era: un Gerente de Operaciones a quien le reportaban los Gerentes de
Almacn; a ellos les reportaban un Jefe de Administrativo, un Jefe de Operaciones y un Jefe de
Ventas. Luego vienen los Coordinadores, los Asesores y los Auxiliares.
El Jefe Administrativo era el encargado de controlar el gasto y servicios generales. El Jefe de
Operaciones era responsable del recibo, despacho, reposicin, centro de servicios, cajas,
devoluciones y el inventario. Los Jefes de Ventas normalmente se dividan entre especialistas
hombres (ferretera, construccin, porcelana sanitaria y revestimientos) y HomeCenter mujeres
(jardinera, iluminacin y decoracin). Especialistas era el fuerte del almacn. Esta divisin exista
en los formatos grandes. Los Jefes de Ventas se encargaban del revisar el pronstico y realizar el
pedido de mercanca. El Jefe de Operaciones lo reciba.
Estructura del rea de Operaciones en un Punto de Venta (HomeCenter)
Cada departamento contaba un personal de apoyo: los asesores y los auxiliares. Las funciones del
rea se centraban en Recibo, Despacho, Reposicin, Centro de servicios, Cajas y Devoluciones.
La malla de recibo era una planilla donde estaban establecidos los horarios de recepcin de
proveedores en el punto de venta. Se procuraba respetarlos porque eran muchos proveedores.
Infraestructura fsica
En la mayora de los almacenes no se tena bodega de almacenamiento. En algunos casos se
almacenaba producto Corona porque era el de mayor rotacin e importancia para el punto de
venta.
PROCESO LOGSTICO
ColCermica desde 1952 tena siete bodegas en Bogot, Madrid, Funza y Fontibn para el manejo
de sus productos. No obstante, se comenzaron a presentar inconvenientes como duplicidad de
funciones, prdida del producto y costos adicionales de fletes por el transporte de ste, as como
problemas en la parte de despacho de pedidos. Todo esto demoraba el trmite de los despachos y
por ende el tiempo de entrega. Para superar este punto, ColCermica comenz a buscar un
sistema de gestin de almacenes, que le permitiera manejar la informacin en todos los centros de
distribucin y que fuera flexible, ya que la compaa tena tres negocios que trabajaban con las
bodegas y las necesidades de distribucin en cada uno eran diferentes.
A partir de 1963 ColCermica contaba con cuatro modernas plantas de produccin ubicadas en
Madrid -Cundinamarca y Girardota-Antioquia. Tena ms de 3.300 empleados. Mediante un
proyecto de ampliacin de la capacidad de produccin, que actualmente est en ejecucin en las
dos plantas, la compaa aument su produccin en ms del 30%. La empresa exportaba a un total
60
de 19 pases en toda Amrica, siendo sus principales destinos Estados Unidos, Canad, Chile,
Venezuela y Ecuador.
Por ejemplo, cuando se cerraba una planta se tenan que pasar los productos hacia otra, esta
informacin se tena que introducir en un sistema nuevo que permitiera que los pedidos llegaran a
donde deberan llegar. A ColCermica llegaba un pedido y ste deba repartirse, para realizar el
alistamiento y mandar los pedidos a cada planta, mediante un proceso crossdoking o donde el
cliente, pero cuando el pedido no llegaba al destino programando, este quedaba en el limbo.
Descripcin del Proceso
Este proceso estaba constituido principalmente por la calidad de la informacin que soportaba la
operacin de la empresa, para esto se deban generar pronsticos de la demanda, administrando
informacin por categoras, el siguiente paso era generar la orden de compra e introducirla al
sistema de informacin del proveedor, y as mismo generar la orden de alistamiento para su
posterior despacho por medio de un operador logstico, despus del despacho de los productos,
estos eran ubicados en los diferentes puntos de ventas.
La promesa de servicio al cliente era realmente de 7 o 15 das, a partir de la orden de compra.
(Para ms informacin vase el Anexo 6)
61
Algunos de los beneficios esperados de la implementacin para el fabricante era lograr un menor
nivel de inventarios, reduccin de costos tanto de transporte como de almacenaje y un nivel
adecuado de inventarios tanto en gndola como en la cadena de distribucin. Esto permita tener
una mejor relacin entre el distribuidor y el fabricante (vase Anexo 7).
Una mejor exactitud en las previsiones llevaba una reduccin de inventarios, una disminucin de
rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas
de entrega), todo esto se traduca en menores costes (por disminucin de inventarios y mejor uso
de los recursos) y mayores ingresos (por disminucin de rupturas de stock).
Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribucin de productos de gran
consumo haban adoptado programas de reaprovisionamiento continuo-CRP (vase Anexo 8) o de
CPFR.
Estas estrategias se agrupaban en los PRRs40 que eran servicios logsticos cimentados en la
cooperacin y en el conocimiento de las informaciones de la demanda del cliente con su
proveedor.
PPR
Quien
decide la
Reposicin
CRP
Proveedor
ECR
Proveedor
CPFR Proveedor
Cmo se decide la
reposicin
Propiedades
de los stocks
Proveedor/
Con base al nivel de
Cliente
los stocks. El nivel de
reposicin es decidido
en conjunto
Proveedor/
Con base al nivel de
Cliente
los stocks. El nivel de
reposicin es decidido
en conjunto
Proveedor/
Con base al nivel de
Cliente
los stocks. El nivel de
reposicin es decidido
en conjunto
Perfeccionar la previsin de
ventas y la sincronizacin de las
operaciones, teniendo en cuenta
la participacin del cliente
Experiencia de CPFR
ColCermica empez a estudiar con profundidad y dio el primer paso a CPFR, el cual fue el
acuerdo inicio-fin, en donde se declaraba que haba que compartir los planes estratgicos de las
compaas involucradas. Una experiencia de este acuerdo Inicio-fin, sucedi con Mundial en el
2002.
Mundial era una empresa dedicada a la distribucin al por mayor de artculos para el hogar y la
construccin en el territorio colombiano. Desde 1921 operaba suministrando a ms de 8.000
clientes detallistas ubicados en 600 municipios, productos de las marcas ms reconocidas y de la
40
62
IMPLEMENTACIN EN HOMECENTER
Despus de Implementar el modelo en Excel en HomeCenter, continuaban los problemas en
ColCermica y surgi la necesidad de conocer CPFR con la asesora de GS1 COLOMBIA41, ya
que se haba detectado cual era el problema, seguan con la idea que tecnolgicamente tenan que
integrar, pero el problema real era que no tenan una visin amplia de la demanda del consumidor
final, y con esta demanda eran como se poda programar toda la cadena.
Pero aun no estaba funcionando, porque no se haba sensibilizado a los colaboradores de estas
empresas que la metodologa que haban adoptado eran las alianzas estratgicas que se
manejaban en ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor, vase Anexo 8), pero estas alianzas en
ColCermica se enfocaban al acercamiento de los clientes principales.
El proceso era el logstico con el logstico de cada empresa, tratando de reunir a los comerciales y
los informticos para que suministraran la informacin que se solicitara, todo esto proceso ocurra
bajo la incesable presin del Gerente General sobre el problema de abastecimiento que se estaba
afrontando.
Este proceso se inici con el rea comercial de HomeCenter, pues ellos decidan que compraban y
eran los que velaban por la rentabilidad de cada una de las lneas, entonces con el gerente
comercial de revestimientos, se comenz a trabajar con ellos para venderles la idea.
Empez una competencia libre con los dems proveedores de cermica y despus del acuerdo se
pudieron realizar cosas en conjunto, si iban para el mismo consumidor o para el mismo mercado;
se dieron las condiciones que se requeran, pero no se podan hacer unilateralmente. Esta fue la
parte ms importante del acuerdo inicio-fin: deba haber una alienacin entre las compaas.
El paso siguiente era trabajar en conjunto en la parte de rentabilidad y en la parte de
abastecimiento, como se haca en la parte de mercadeo, por ejemplo, en los temas de exhibicin y
en los temas de ventas, tenan que estar involucrados los logsticos e informticos, de lo contrario
esto no funcionaba.
Despus de tener ese acuerdo inicio-fin con HomeCenter, se comenz a efectuar compras del lado
de ColCermica, se le inform a HomeCenter que la empresa no saba comprar.
El abastecimiento se dio por medio de e-mails, enviando las ventas, la disponibilidad, no se tena
acceso al sistema de informacin de HomeCenter, pero enviaban la informacin todos los das,
ColCermica saba que se haba despachado y eso serva para poder controlar el punto final del
41
(Organizacin IAC Colombia - Ahora GS1) se destaca en el desarrollo de estndares mundiales, y gran cooperacin
internacional entre EAN International y el Uniform Code Council.
63
proceso. HomeCenter enviaba lo que haban recibido, lo que tenan en inventario y lo que haban
vendido; en un almacn tan grande con tantos skus42, un descuadre de inventario, no importaba,
eran por problemas administrativos o problemas de procedimiento, lo que haca que el krdex se
descuadrara, pero esto al final tiene que ver con la disponibilidad en punto de venta.
Como se volvi un plan entre dos compaas, se adquiri un compromiso y dentro de estos
acuerdos se pudieron realizar cosas interesantes para beneficio de las dos compaas.
SITUACIN ACTUAL
Al presentarles a todos los gerentes de Colcermica el tema de alianzas con los clientes y el
CPFR, la gerencia vi una oportunidad estratgica. As arranc todo el proyecto, pero no todos
estaban de acuerdo despus de la presentacin del GS1 COLOMBIA, eso no fue automtico, fue
muy difcil que todos los negocios estuvieran de acuerdo.
Dentro del negocio revestimiento proponer a los Comerciales que sus ventas aumentaran, no hubo
credibilidad, si no haba disponibilidad en el punto de venta, era culpa del rea Logstica y de
muchas circunstancias, pero se garantizaba que habra disponibilidad en el punto de venta. ( Para
ampliar esta informacin vase el anexo 9)
Adicionalmente, haca falta tener en cuenta al consumidor final ya que se poda ver puntos de
venta de diferentes artculos para los consumidores que no satisfacan una demanda real entre lo
solicitado y lo que se necesitaba, o exista demasiada mercanca en una estantera y/o bien no
haba productos en el momento y tiempo indicados; debido a esto ColCermica decidi trabajar
con CPFR.
Para completar la problemtica, la empresa estaba presentando dificultades en la disponibilidad de
inventarios pues pasaron de un 95% a un 87,7%, aumentando el descontento de
HomeCenter(Vase Anexo 10). Los directivos se preguntaban si esta situacin se podra estar
repitiendo con otros clientes y en los dems canales de distribucin.
42
SKUs es una estrategia de empresa que consiste en la planificacin por categoras de producto.
Para mayor informacin http://es.google.yahoo.com/bin/query_es?p=SKU%b4s&hq=site:www.codigo.com.ar
Cpndu. Consultada 20 de Junio de 2006
64
ANEXOS
ANEXO 1.
MERCADO DE CERAMICA EN COLOMBIA
ASPECTOSCOMERCIALES Y ARANCELARIOS
La balanza comercial de la cadena de la cermica presentaba, para el periodo 2001-2003, un
supervit promedio anual de US$36 millones. Las exportaciones de la cadena, durante los tres a
os, fueron en promedio US$77 millones, mientras que las importaciones alcanzaron en promedio
los US$41 millones.
Como puede verse en el cuadro 4, ms de 70% de las exportaciones totales de la cadena durante
el periodo se concentraba en cuatro pases de destino: Estados Unidos (37%), Venezuela (16%),
Ecuador (12%), y Mxico (8%).
Tres de los cinco eslabones de la cadena concentraron ms de 90% de las exportaciones de
cermica, durante el periodo de la referencia. Baldosas y azulejos fue el primero en exportaciones,
con US$33 millones, que equivalan a 43% de las exportaciones de la cadena. En segundo lugar
estuvo el eslabn porcelana sanitaria, con 34% de las exportaciones; y en tercero, el eslabn de
locera y otras cermica, con 14% de las exportaciones de la cadena.
Desde la otra va de los flujos comerciales, las importaciones, resultaba importante destacar la
participacin de las importaciones del eslabn baldosas y azulejos; que con US$21 millones
representa 53 % las importaciones totales de la cadena, durante los tres aos analizados.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Las polticas recientes orientadas a estimular la construccin, tales como nuevas lneas de crdito
para financiacin y subsidios para la vivienda de inters social, las cuentas AFC, las exenciones de
impuesto a los bancos para las rentas del crdito hipotecario, hacan posible prever un buen
comportamiento de las ventas del sector.
Los pisos de cermica presentaban una alta demanda en los Estados Unidos, situacin que unida
a las ventajas del ATP, permitira hacia el futuro seguir consolidando las exportaciones hacia ese
pas.
65
66
ANEXO 2.
67
ANEXO 3.
* 5 Salas Corona
* 20 Hipercentros Cermicos
* 17 Tiendas Cermicas
* 4 Sper Saldos
68
ANEXO 4.
COMPAIA COLOMBIANA DE CERAMICA S.A.-COLCERAMICA
**ltimo cierre del ejercicio: 30/12/1999**Informacin sujeta a verificacin
BALANCE GENERAL
.
31 de diciembre de 1999 (Millones de
pesos)
DISPONIBLE
INVERSIONES TEMPORALES
DEUDORES
Clientes
Casa matriz
Vinculados econmicos
Otros deudores
Provisiones deudores
INVENTARIO
Materias primas
Productos en proceso
Productos terminados
Materiales repuestos y accesos
Inventarios en transito
Otros inventarios
Provisiones inventarios
DIFERIDOS
OTROS ACTIVOS
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
INVERSIONES A LARGO PLAZO
DEUDORES A LARGO PLAZO
PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO
Costo propiedades planta y equ
Depreciacin acumulada
Depreciacin diferida
INTANGIBLES
DIFERIDOS
OTROS ACTIVOS
TOTAL VALORIZACIONES
Valoriz. de inversiones
Valoriz. de propied planta y
TOTAL ACTIVO LARGO PLAZO
TOTAL ACTIVO
DEUDORES CONTROL
RESPONSABILIDADES CONTINGENTES
OTRAS CUENTAS ORDEN DEUDORAS
OBLIGACIONES FINANCIERAS
Obligaciones moneda legal
Obligaciones moneda extranjera
PROVEEDORES
CUENTAS POR PAGAR
A casa matriz
A compaas vinculadas
A contratistas
IVA Retenido
Impuesto de Ind. y Comercio
Otras cuentas por pagar
IMPUESTOS GRAVAMENES
69
.
AO ACTUAL
3,020.38
10,660.66
80,616.89
58,076.27
359.40
6,438.40
17,421.94
-1,679.14
50,250.62
9,187.44
4,013.34
25,867.80
9,215.92
1,763.53
2,571.84
-2,369.26
3,935.42
0.00
148,483.99
260.93
4,841.05
96,566.87
293,813.03
-207,071.98
9,825.82
18,233.81
122.02
1,475.17
155,410.44
0.00
155,410.44
276,910.31
425,394.30
90,601.87
25,892.34
151,821.10
22,961.93
21,992.02
969.90
19,576.21
22,371.21
3,189.72
4,870.28
5.89
947.16
8.15
13,349.97
4,356.24
AO
ANTERIOR
3,253.49
1,716.67
48,303.84
35,379.06
491.67
1,122.33
12,386.62
-1,075.86
45,422.90
8,258.90
2,735.51
23,646.31
8,528.78
1,664.66
1,950.07
-1,361.35
11,125.53
1,378.41
111,200.87
0.00
4,018.52
84,908.27
258,326.50
-173,418.22
0.00
8,975.25
56.82
0.00
173,840.17
0.00
173,840.17
271,799.05
382,999.92
77,034.25
22,822.70
147,830.11
17,376.84
16,944.42
432.41
12,981.00
16,418.23
5,464.30
1,596.43
10.06
489.02
5.61
8,852.78
3,257.52
OBLIGACIONES LABORALES
PASIVOS ESTIMADOS
DIFERIDOS
OTROS PASIVOS
TOTAL PASIVO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS
Obligaciones moneda legal
PASIVOS ESTIMADOS Y PROVISIONE
BONOS Y PAPELES COMERCIALES
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO
CAPITAL SOCIA
RESERVAS
Obligatorias
RESERVAS OCASIONALES
Otras reservas
REVALORIZACION DEL PATRIMONIO
RESULTADOS DEL EJERCICIO
RESULTADOS EJERCICIOS ANTERIOR
SUPERAVIT POR VALORIZACIONES
TOTAL PATRIMONIO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
DEUDORAS CONTROL POR CONTRA
RESPONSABILIDADES POR CONTRA
OTRAS ORDEN ACREEDORAS
ESTADO DE RESULTADOS
5,126.65
6,623.13
3,635.55
7,374.48
92,025.44
28,209.03
28,209.03
14,479.53
44,000.00
86,688.57
178,714.01
35,967.76
36,234.03
8,271.29
27,962.74
27,962.74
55,072.16
7,110.60
-43,114.71
155,410.44
246,680.29
425,394.30
90,601.87
25,892.34
151,821.10
AO ACTUAL
421,991.01
164,800.09
72,073.09
185,117.82
225,920.32
225,920.32
196,070.69
142,867.09
61,162.99
81,704.10
53,203.60
19,663.03
479.36
14,297.57
0.00
4,886.08
51,561.45
42,561.05
9,000.39
2,008.32
23,313.49
6,478.84
16,834.65
70
4,304.00
4,842.49
130.47
3,892.26
63,202.85
18,462.29
18,462.29
14,102.48
44,000.00
76,564.77
139,767.63
35,967.76
18,049.74
6,452.86
11,596.88
11,596.88
50,029.08
8,460.23
-43,114.71
173,840.17
243,232.28
382,999.92
77,034.25
22,822.70
147,830.11
AO ANTERIOR
173,997.82
134,019.31
39,978.51
0.00
95,639.59
95,639.59
78,358.23
56,893.94
25,825.82
31,068.11
21,464.28
4,644.64
236.27
2,105.25
0.00
2,303.12
18,009.86
15,808.55
2,201.30
653.87
8,752.94
292.71
8,460.23
El estado de resultados presenta los saldos acumulados en lo corrido del ao, por lo tanto,
para efectos de anlisis, tenga en cuenta el ltimo cierre del ejercicio en el encabezado de
esta pgina.
INDICES FINANCIEROS
.
.
31 de diciembre de 1999 (Millones de pesos)
1999
1998
. Rentabilidad del Activo o Dupont
1.67
2.20
Rentabilidad del patrimonio
2.88
3.47
Margen operacional
14.24
12.33
Margen Neto
3.00
4.86
Razn corriente
1.61
1.73
Capital de trabajo
56,458,551,296.00 47,998,013,440.00
Concentracin endeudamiento a corto plazo
51.49
45.21
Endeudamiento total
42.01
36.49
Laverage total
72.44
57.46
Rotacin de activos totales
0.55
0.45
Rotacin de cartera
4.28
4.50
Rotacin de inventarios
2.51
2.04
Rotacin cuentas por pagar
7.58
3.89
71
ANEXO 5.
ERP.
Eran sistemas de gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de
negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Los sistemas ERP eran sistemas integrales de gestin para la empresa. Se caracterizaban por
estar compuestos por diferentes partes integradas en una nica aplicacin. Estas partes son de
diferente uso, por ejemplo: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad (de varios tipos),
gestin de proyectos, GIS(sistema de informacin geogrfica), inventarios y control de almacenes,
pedidos, nminas, etc. Solo podemos definir un ERP como la integracin de todas estas partes. Lo
contrario sera como considerar un simple programa de facturacin como un ERP por el simple
hecho de que una empresa integre nicamente esa parte. Esta es la diferencia fundamental entre
un ERP y otra aplicacin de gestin. El ERP ha integrado todo lo necesario para el funcionamiento
de los procesos de negocio de la empresa. No podemos hablar de ERP en el momento que tan
slo se integra uno o una pequea parte de los procesos de negocio. La propia definicin de ERP
indica la necesidad de que "Disponibilidad de toda la informacin para todo el mundo todo el
tiempo".
Los objetivos principales de los sistemas ERP eran:
Las caractersticas que distinguan a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que deben
de ser sistemas integrales, con modularidad y adaptables
Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que
se encuentran interrelacionados por la informacin que comparten y que se genera a partir
de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto econmica como tcnicamente era que la
funcionalidad se encontraba dividida en mdulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo
con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de
Almacn, etc.
72
Adaptables. Los ERP estaban creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa.
Esto se lograba por medio de la configuracin o parametrizacin de los procesos de
acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Los ERP ms avanzados solan
incorporar herramientas de programacin de 4 Generacin para el desarrollo rpido de
nuevos procesos. La parametrizacin era el valor aadido fundamental que se debe hacer
con cualquier ERP para adaptarlo a las necesidades concretas de cada empresa.
MRP.
Era el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks que responda a las preguntas
de, cunto y cundo aprovisionarse de materiales.
Este sistema daba por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de
planificacin de necesidades de materiales.
mbito: Mediante este sistema se garantizaba la prevencin y solucin de errores en el
aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin de stocks.
Era un sistema que puede determinar de forma sistemtica el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.
El sistema MRP calculaba las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes
necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado,
obteniendo los siguientes resultados:
73
74
ANEXO 6.
Proceso Logstico
1. Alineacin de Bases de Datos: Este proceso era fundamental puesto que garantizaba la
calidad de la informacin que soporta la operacin de la empresa.
2. Elaboracin del pronstico: Este proceso servia como base para halonar el flujo de
informacin y de producto entre socios de negocio. El pronstico deba ser dinmico y flexible
ante cambios inesperados en la demanda.
3. Administracin por categoras.
4. Generacin de la Orden de Compra: Con este proceso se iniciaba el ciclo entre cliente y
proveedor. Aplicaba para los clientes con los que CC no maneja VMI.
5. Introduccin Orden de Compra al sistema de informacin del proveedor: Corresponda al
proceso que se realizaba al interior del proveedor cuando recibe la OC. Aplica para los clientes
que enva su OC por fax o por mail.
6. Revisin de cartera: Corresponda a la validacin que realizaba el departamento financiero
del nivel de cartera de un cliente en particular y su impacto en el rea logstica.
7. Generacin de la Orden de Alistamiento: Se supona que la Orden de Alistamiento solo se
generaba cuando hay disponibilidad de producto terminado en la bodega. Este control lo
realizaba el sistema de informacin.
8. Alistamiento: Implicaba el proceso de alistamiento de las ordenes de compra para los
diversos clientes y puntos de venta.
9. Despacho: Implicaba la tarea por parte del proveedor de entregar el producto en buen estado
para que fuera transportado hasta el cliente por parte de un operador logstico / transportador.
10. Transporte: Implicaba el movimiento de mercanca del proveedor hasta el cliente por medio de
un transportado o un operador logstico.
11. Recepcin: Corresponda a la tarea de recibir por parte del cliente en el punto de venta, el
producto del proveedor.
12. Ubicacin en trastienda: Corresponda al proceso de ubicar el producto en la trastienda del
punto de venta. Se supone que este inventario se maneja independiente que el de las
gndolas.
13. Abastecimiento en gndola: Corresponda al proceso de reabastecer las gndolas en punto
de venta minimizando a toda costa el nivel de agotados.
75
ANEXO 7.
30%
10%
13%
50%
>10%
5% - 8%
10%
8% - 10%
3% - 4%
76
ANEXO 8.
ECR. Era un proceso de mejoramiento continuo, donde las compaas -junto a sus socios
comerciales- implementaban progresivamente las estrategias (Estrategias Asociadas) de ECR a
travs de planes pilotos, para luego replicarlas a un nmero creciente de contrapartes comerciales.
Estas estrategias permitan alcanzar reducciones en los costos totales, en los inventarios y activos
fijos, as como tambin en la variedad de productos que llegan al consumidor final, brindndoles
mayores niveles de satisfaccin y de servicio. Requera de un alto grado de compromiso entre las
partes participantes, ya que al trabajar juntos se sobrepasaban las tradicionales barreras existentes
y se eliminaban los impedimentos que repercuten en los costos y tiempos que restan valor a los
consumidores.
Los objetivos de ECR eran:
Por qu naci?
Naci con el objetivo de contrarrestar:
Exceso de inventario en toda la cadena de proveedores
Ineficiente utilizacin de espacios en la gndola
Daos y deterioro de productos
Quiebres de stock
Alto porcentaje de fracasos en el lanzamiento de nuevos productos
Falta de informacin y desconocimiento del consumidor final
Ineficiencia en materia logstica
Qu implica?
Estas aplicaciones eran conceptos que en forma individual eran mtodos conocidos y probados
para lograr efectividad y eficiencia. Sin embargo, cuando eran aplicados en el contexto ECR, tenan
dos particularidades:
Se abordaban como un set integrado de prcticas
Se consideraban en trminos de impacto a travs de toda la Cadena de Abastecimiento
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79
ANEXO 9.
Diagnstico HomeCenter
Principales Efectos Negativos detectados:
No haba disponibilidad de producto en el punto de venta
Proveedor no entrega a tiempo
Condiciones de Orden Pblico
El cliente incumple los horarios de recepcin de los pedidos
Proveedor no entrega completo
Cliente incumple los horarios de generacin y modificacin de pedidos.
Faltantes en el inventario del proveedor
No hay alineacin del catalogo de productos.
Def. Planeacin de promociones
Def. Planeacin de la introduccin de nuevos productos
Demoras en el recibo
No hay personal suficiente para atender el recibo
No hay muelles suficientes para recibir
No existen muelles
Falta unificacin de estibas con los proveedores
Facturacin con problemas por falta de alineacin de BD
Demoras por verificacin fsica del producto
No se llevan indicadores para medir la eficiencia en el recibo
Sugerido Insuficiente
Sodimac ajusta manualmente un buen sugerido
El mtodo de pronstico del cliente no es adecuado
La informacin base del pronstico no es adecuada (p.e. vta puntual)
Mala definicin de los parmetros de reabastecimiento del Uno a Uno
Inexactitud en el inventario del punto de venta x No aut. POS y def. admin.. inv. en pto. Vta.
Producto descodificado Temporalmente
Producto averiado en bodega revestimiento
Gndola de revestimiento no abastecida
No se miden las causales de los Agotados
No se llevan indicadores para medir la gestin del proveedor.
Exceso de Inventarios
Pedidos grandes para garantizar productos con mismos tonos y tamaos
Sugerido por encima de lo requerido
Def. Planeacin de Promociones
Def. Planeacin Introduccin de Nuevos Productos
Mermas por diferencias en tonos y tamaos
Los saldos de producto no son tiles para los clientes.
Por el proceso de produccin no se poda garantizar que la materia prima sea igual en tonos y
tamaos. Solo se garantizar para un despacho.
El sistema de inf de CC no poda manejar tonos y tamaos Los saldos se vendan a menor
precio o se destruyen.
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ANEXO 10.
Indicadores
Al nivel de Cajas, Centro de Servicios, Despachos, Recibo e Inventarios. Este listado se reporta a
la Gerencia de Operaciones a fin de mes.
Punto de Venta:
Disponibilidad Nacional e Importado: Antes de las alianzas estaban en un 87-88%, ahora
con un 92%. Se mide en Real o Potencial. 95% Real lo que tengo en el almacn en el
krdex, se supone igual al fsico - y 97% Potencial Si los pedidos en trmite se
entregaran inmediatamente y los proveedores cumplieran. Tambin se controlan las ventas
que se han dejado de hacer por no tener disponibilidad. Este afecta la bonificacin de los
empleados. No se han analizado causales. Se tienen problemas con el criterio utiliza para
pedir el punto de venta pero tambin hay de proveedor (p.e. demoras por consolidacin de
carga en el proveedor). En el caso de CC ha ido mejorando con el tema de alianzas.
Mermas de los inventarios: Principal indicadores de Operaciones. Normalmente por rotura.
En algunos casos la rotura se puede recuperar. Promedio merma: 0,20% 0,22% de las
ventas. Se presentan problemas con la calidad de las estibas y esto ha causado rotura de
los productos por cadas. No se llevan causales de las roturas. No se identifica si viene del
proveedor. Algunos proveedores reconocen algo. En Revestimientos, la merma es del
0,38%. Baos y Cocinas 0,12%. La mayora se generan dentro del punto de venta.
Con Proveedores:
Se llevaban algunos indicadores con base en transacciones dependiendo del punto de venta.
Recibo en pesos y en unidades.
Frecuencia de recibo de la mercanca con base en la malla.
No existen indicadores comunes logsticos. Hay que desarrollarlos. Miden Cobertura,
GMROI, Calidad de Inventarios, Ventas y Disponibilidad.
Los indicadores en el mbito de proveedor se llevan pero no hacen parte de un reporte
formal a la Gerencia Operaciones. Son ms informativos.
3.2.1 Anlisis Caso ColCermica
Para el caso de ColCermica la investigacin se desarroll por medio de entrevistas al personal de
la empresa, donde se describen las situaciones que la empresa haba atravesado; los
entrevistados contaron con total libertad para contar los sucesos presentados. Adems de estas
entrevistas, los datos puntales se basaron en artculos econmicos y de la pagina Web central de
La Organizacin Corona, para la informacin de antecedentes de la empresa.
De acuerdo a la metodologa propuesta, el modelo que aplica para este caso es modelo de
entrenamiento en la resolucin de situaciones debido a que no hay respuesta correcta; se exige
tanto al lector como al coordinador estar abierto a diversas soluciones.
Dentro de este modelo de estudio se considera diversos subtipos establecidos en funcin de su
finalidad, para este caso aplica el de resolucin de problemas; puesto que las situaciones
problemticas debieron ser identificadas previamente, seleccionadas y jerarquizadas en razn de
su importancia.
El caso Colcermica se acerca a un tipo de Caso de Mentalizacin, porque pretende promover a
los lectores a realizar un examen de situaciones, a partir de las cuales pueden tomar conciencia de
las causas y consecuencias de las decisiones elegidas.
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4. CONCLUSIONES
De la metodologa
Un caso es la descripcin de una situacin que un directivo ha enfrentado en algn momento.
Aunque los nombres, lugares, marcas y otros hechos se modifican en algunas ocasiones a pedido
de los involucrados, en casi todos los casos se utilizan situaciones y personas reales.
El aprendizaje por el mtodo del caso es una forma prctica y muy atractiva de acercarse a la
realidad empresarial, permitiendo adquirir rigor intelectual y tico en el planteamiento de problemas
y soluciones.
El resultado de esta experiencia trasciende ampliamente en la adquisicin de tcnicas y
herramientas, tanto coordinadores como participantes realizan en conjunto el proceso de
aprendizaje, elaborando anlisis, diagnsticos y planes de accin.
La recopilacin de informacin es importante para obtener los argumentos necesarios que el lector
debe conocer para tomar una decisin acertada. Un aspecto relevante en el aprendizaje de este
trabajo es la redaccin de un caso, el cual debe ser claro y conciso para una total comprensin de
este.
De los casos desarrollados
El sistema logstico EPC debera ser implementado en Dulces de Caf antes del 2005 con el
objetivo de conservar a Wal Mart como cliente estratgico en el mercado de estados unidos;
encontrando beneficios propios para la compaa como disminucin de tiempos ociosos,
informacin en tiempo real y eliminacin de inconsistencias en el inventario fsico frente a los datos
reflejados en el sistema de cdigo de barras que se estaba presentando en la empresa; es
importante resaltar que la implementacin del sistema genera una alta inversin (en el escenario
por caja de 246.060 dlares y por estiba 203.740 dlares) en infraestructura, software, tags y
consultora requeridos para la implementacin; pero con retorno de esta de 1508 o 196 das
respectivamente.
La empresa Colcermica debera implementar el sistema logstico CPFR obteniendo beneficios
comunes tanto para proveedores como clientes, en donde se optimice la comunicacin entre ellos
formando una cadena de valor productiva y as lograr una mayor eficiencia en la respuesta al
consumidor. Como resultados de estos beneficios se refleja en el fabricante una mejora en el
inventario del 30%, disminuyendo su lead time de fabricacin en un 50%; y para el detallista genera
un incremento en el stock en gndola del 8% aproximadamente, aumentando las ventas de un 8 a
un 10%.
Finalmente, la aplicacin de esta metodologa permite acercarnos a situaciones reales que afectan
constantemente en mundo empresarial real, de la cual no estamos directamente relacionados en
calidad de estudiantes, permitiendo tener una visin ms amplia del entorno al que esteramos
expuestas.
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