Pensamento Estratgico Organizacional Origens, Evoluo e Principais Influncias.

Autoria: Luis Carlos Schneider

Resumo
O presente trabalho descreve a estratgia sob a perspectiva histrica e aplicada nas
organizaes empresariais, partindo das origens do termo e apresentando a evoluo do seu
uso no meio acadmico e empresarial ao longo das ltimas dcadas. O tema estratgia tem
sido alvo de polmicas no meio acadmico, principalmente nas pesquisas no campo da
administrao. A administrao estratgica uma rea cada vez mais pesquisada e estudada.
Para apresentar as origens e a evoluo do pensamento estratgico no campo da
administrao, descreve-se um histrico a partir de uma pesquisa bibliogrfica nas
publicaes da rea da administrao. Conclui-se que, alm da importncia do tema estratgia
para as organizaes, no h uma nica definio que melhor apresente esse tema, e que os
conceitos que explicam a estratgia organizacional esto em constante evoluo e adaptao,
acompanhando as mudanas organizacionais e do ambiente externo ao longo do tempo.
Palavras-Chave: Administrao, Estratgia, Organizaes.
1 Introduo
O presente trabalho descreve a estratgia sob a perspectiva histrica e aplicada nas
organizaes empresariais, partindo das origens do termo e apresentando a evoluo do seu
uso no meio acadmico e empresarial ao longo das ltimas dcadas do sculo XX e na
primeira dcada do sculo XXI. O tema estratgia tem sido alvo de polmicas no meio
acadmico, principalmente nas pesquisas no campo da administrao, onde diversos autores
apresentaram suas contribuies para a definio e aplicao de modelos. A administrao
estratgica uma rea que vem sendo estudada e cada vez mais pesquisada pela importncia
acadmica e empresarial, onde as publicaes mais importantes e influentes tm incio na
dcada de 1960, com as transformaes ocorridas na economia e nas organizaes
empresariais. A questo de pesquisa do artigo : Como a estratgia desenvolveu-se no campo
de estudos da administrao?
A escolha do tema estratgia justifica-se pelo fato de que o desempenho das organizaes
normalmente est associado capacidade de seus gestores de definirem e implantarem
estratgias que as levem a apresentar um desempenho superior diante de seus concorrentes
nos mercados em que atuam.
O objetivo desse artigo apresentar as origens e a evoluo do pensamento estratgico no
campo de estudos da administrao nas ltimas dcadas do sculo XX e na primeira dcada
do sculo XXI a partir de seus principais autores.
Esse artigo est baseado no trabalho de Balestrin (2004), intitulado A evoluo histrica do
pensamento estratgico e seus principais debates, e pretende complementar as abordagens
apresentadas naquele trabalho, atualizando o estudo com a apresentao de novos modelos e
paradigmas em discusso. A metodologia usada no desenvolvimento desse artigo foi a
pesquisa bibliogrfica, que abrangeu a leitura e anlise de livros e artigos cientficos
publicados em peridicos da rea de administrao at o ano de 2012. O artigo est dividido
em 9 sees, e a partir da introduo e da seo 2, aborda o tema estratgia no campo
organizacional dividindo-o historicamente em dcadas, dos anos de 1960 at a primeira
dcada do ano 2000.
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2 Antecedentes histricos sobre estratgia

Os primeiros registros sobre estratgia so encontrados nas organizaes militares, onde a
palavra strategos, derivada do grego, significa a arte do general. Os registros escritos de
SunTzu, sobre a Arte da Guerra, foram publicados em torno de 400 a. C., e atualmente vm
sendo resgatados pelos executivos em novas publicaes. Trata-se de um conjunto de
princpios prticos, elementares, que consideram o contexto, a geografia e as caractersticas
do exrcito inimigo a ser combatido. Um importante tratado sobre estratgia militar,
publicado no sculo XIX, intitulado Da Guerra, foi escrito pelo general prussiano Carl Von
Clausewitz, que considerado um dos grandes mestres na arte da guerra, e para quem a
estratgia militar o emprego de batalhas para obter o fim da guerra. Em seu tratado, Von
Clausewitz faz clara distino entre o nvel estratgico e o nvel ttico, no qual o nvel
estratgico amplo e abrange o nvel ttico, sendo a ttica uma etapa para a concretizao da
vitria total.
Para Quinn apud Mintzberg (2000) a utilizao da experincia militar nos negcios indica que
as estratgias eficazes desenvolvem-se em torno de alguns poucos conceitos e golpes-chave,
os quais lhe do coeso, equilbrio e foco, e tambm um senso de posicionamento contra um
oponente inteligente. Estratgias empresariais como sondar o concorrente para identificar as
suas foras e fraquezas e, a seguir, concentrar todos os recursos no ataque de uma posio
claramente exposta, indica o uso das boas estratgias militares.
Como lembra Balestrin (2004), o mundo dos negcios , muitas vezes, mais complexo do que
os campos de batalha, e que as mximas militares tornam-se inadequadas e devem ser vistas
com cuidado. O autor comenta tambm que, gastar muita energia e tempo na preocupao em
encontrar estratgias e truques para iludir o concorrente, pode desviar o foco de uma
organizao empresarial, que atender melhor as necessidades de seus clientes.
No campo da administrao, o tema estratgia est ligado competio entre as organizaes
empresariais. Para Rumelt, Schendel e Teece (1994), a concepo da estratgia considerada
tema de maior preocupao dos altos executivos ou daqueles que procuram razes para o
sucesso ou fracasso das organizaes.
3 - A introduo do conceito de estratgia no campo organizacional
A utilizao da palavra estratgia no mundo empresarial, antes de meados do sculo XX era
rara, estando presente, normalmente, em situaes de confronto e competio, fazendo
analogia ao contexto militar e poltico.
Para Vizeu e Gonalves (2010), a incorporao da palavra estratgia ao universo da gesto
empresarial ocorreu como fora de metfora, compreendendo-se a prtica gerencial como
algo similar prtica militar. Alm disso, o contexto econmico norte-americano, do final do
sc. XIX, caracterizado pela expanso acelerada das grandes empresas ferrovirias e empresas
de manufatura, foi o cenrio que fez surgir a necessidade do pensamento estratgico de forma
explcita e articulada pelos gerentes de alto nvel dessas organizaes empresariais. Um
exemplo clssico, segundo Balestrin (2004), relacionado introduo da viso estratgica no
cenrio mundial o do executivo da General Motors (GM), Alfred Sloan Jr., que, entre 1923
e 1946, desenvolveu uma estratgia baseada em foras e fraquezas de sua maior rival, a Ford.
Pode-se dizer que a partir da anlise e deciso estratgica de Sloan Jr, a GM criou dois
conceitos inovadores, o de carro do ano e o de portflio de marcas.

No campo acadmico os economistas neoclssicos foram os responsveis em produzir os

primeiros ensaios tericos sobre estratgia. Ainda na dcada de 1930, Ronald Coase publicou
The Nature of the Firm, um artigo clssico, de 1937, questionando por que as empresas
existem, e que teve influncia no pensamento econmico e administrativo. Avanando sobre
as ideias da microeconomia neoclssica, Joseph A. Schumpeter apresentou, em seu livro de
1942, uma discusso que defendia a ideia de que a estratgia de negcios abrangia muito mais
do que a fixao de preos.
Na dcada de 1950, no contexto norte-americano do ps-guerra, de uma economia em alto
crescimento, Kenneth Andrews e outros professores de Harvard, passaram a usar a tcnica de
estudos de casos para analisarem as empresas e as estratgias adotadas pelos executivos,
adequando suas empresas ao ambiente externo. Essa anlise de cases tornou-se por muitos
anos uma das tcnicas favoritas para estudar e entender a temtica de estratgia no campo da
administrao. Andrews (1971) define a estratgia corporativa como o modelo de deciso da
empresa em que so definidos os objetivos, metas, normas e planos, e que delimita as
fronteiras do negcio e da atuao da organizao.
No final dessa mesma dcada, em 1959, Edith Penrose, uma importante autora na rea da
economia lana seu livro, A Teoria do Crescimento da Firma. Essa obra considerada
seminal e influenciou vrios autores da administrao no pensamento sobre a firma e seu
papel na economia. A autora descreve, entre outras afirmaes, que a firma no uma caixapreta, e que pode ser considerada como um feixe de recursos, onde so tomadas decises
que influenciam o ambiente externo.
Na dcada de 1960, as discusses nas escolas de administrao, principalmente no grupo de
professores de Poltica de Negcios de Harvard, apontavam para a ideia de que a competncia
distintiva de empresas em um cenrio competitivo era produzida pelo ajuste entre fatores
internos e externos, e davam-se em torno do modelo iniciado, primeiramente, por Sloan, na
GM, e resgatado por Kenneth Andrews, que focalizava um modelo de formulao de
estratgia que buscava atingir uma adequao entre as capacidades internas e as
possibilidades externas. Esse modelo de anlise conhecido pelo acrnimo de SWOT: a
avaliao dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos fracos da organizao (Weaknesses),
luz das oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu ambiente. A estratgia
econmica passou a ser vista como a melhor adequao da empresa em funo de seu
ambiente.
Tambm na dcada de 1960 surgiu uma grande empresa de consultoria empresarial, a Boston
Consulting Group (BCG), fundada em 1963 por Bruce D. Henderson. Essa dcada foi
marcada pelas contribuies de duas grandes empresas de consultoria empresarial, a Boston
Consulting Group e a McKinsey & Company na concepo e desenvolvimento da estratgia
empresarial. Apesar das contribuies para o tema no mbito empresarial, os modelos de
anlise e prescrio de estratgias desenvolvidos por essas empresas sofreram vrias crticas
por serem extremamente deterministas.
4 A ascenso dos consultores empresariais na dcada de 1960
Os anos de 1960 e incio dos anos de 1970 foram marcados pelo auge das empresas de
consultoria no campo da estratgia. Um campo frtil para a ascenso dessas empresas foi a
falta de padres para o pensamento estratgico nas organizaes e a diversificao das
grandes corporaes em negcios e produtos. Duas dessas empresas de consultoria, a Boston
Consulting Group (BCG) e a McKinsey & Company deram importante contribuio na
concepo de diversos modelos de anlise estratgica. A Boston Consulting Group ficou mais
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conhecida em funo de dois modelos amplamente difundidos: a matriz de crescimento e

participao e a curva de experincia.A matriz de crescimento e participao, popularmente
conhecida com a Matriz BCG, era utilizada pela consultoria para analisar o portflio de
produtos das empresas, e decidir sobre a aplicao de recursos e nos produtos que
apresentassem alta taxa de crescimento ou fossem promessas de retornos em mercados que
permitissem boa participao para a empresa e retornos sobre os investimentos.
Balestrin (2004) relata que, segundo a BCG, para uma empresa ter sucesso ela precisaria ter
um portflio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participaes de
mercado, ou seja, um conjunto equilibrado entre os produtos e o fluxo de caixa da empresa.
Ao analisar uma empresa, a aplicao dessa matriz determinava uma classificao dos
produtos que podiam ser considerados estrelas, com alta participao de mercado e alto
potencial de crescimento, garantindo assim o futuro da empresa mediante investimentos;
outros poderiam ser considerados geradores de caixa, ou seja, produtos, cujo ciclo de vida
j esteja no estgio de maturao, devendo proporcionar uma alta sobra de caixa, garantindo
assim, fundos para o crescimento futuro. Alm dessas duas posies, havia outras duas que
classificavam os produtos que apresentavam possibilidade de sucesso e necessidade de alto
investimento, como dvidas, para tornarem-se estrelas e os produtos considerados
abacaxis, que deveriam ser abandonados por terem baixa participao de mercado em
mercados com baixo potencial de crescimento.
O modelo conceitual da curva de experincia, tambm utilizada pela Boston Consulting
Group, procurava demonstrar o efeito da experincia em nvel de custo dos produtos da
empresa. A promessa da curva de experincia era a de que quando aumentava a produo
de um bem qualquer, seu custo caia em uma percentagem constante, apresentando ganhos
pela experincia de produo da empresa em determinado bem. Esse modelo tinha como
premissa que se tudo o mais permanecesse igual, a empresa diminuiria seus custos
constantemente. Conforme comenta Balestrin (2004), em consequncia da popularidade dessa
tcnica, a obsesso da maioria das empresas norte-americanas nessa dcada, era tornar-se
grande e lucrar com os efeitos da experincia na produo de bens.
Nessa mesma dcada a McKinsey & Company desenvolveu tambm um conceito bastante
conhecido no ambiente acadmico e empresarial, que a Matriz Multifatorial. Em 1968, a
General Electric solicitou um estudo para analisar sua estrutura corporativa. Aps a anlise, a
McKinsey sugeriu que a General Electric deveria adotar o planejamento estratgico e dividir a
corporao em unidades de negcios, um formato diferente do que se apresentava at ento. A
partir desse estudo, o modelo de Unidades Estratgicas de Negcio passou a ser adotado em
diversas companhias em todo o mundo. Alm disso, a Matriz de Anlise Multifatorial, que a
McKinsey concebeu e utilizou para analisar as unidades de negcio da General Electric,
tambm foi amplamente divulgada e utilizada posteriormente no mundo empresarial e
acadmico.
O uso do planejamento de portflio foi muito difundido entre as grandes companhias e
atingiu as mentes de muitos executivos. Essa uma das crticas de Haspeslag (1982), que
observou que o planejamento de portflio afetou profundamente a forma como os executivos
pensavam sobre a gesto de suas empresas. Posteriormente, em 1979, esse autor realizou uma
pesquisa com empresas da Fortune 1000 para investigar o impacto do planejamento de
portflio e suas implicaes na administrao das corporaes, e a partir do qual confirmou
que o modelo de anlise de portflio bastante comum entre as grandes empresas industriais.

Apesar das grandes contribuies para o pensamento estratgico, as empresas de consultoria

sofreram fortes crticas de um dos mais importantes autores no campo da administrao,
Mintzberg, que as denominou butiques de estratgias. Para esse autor, as empresas de
consultoria simplificaram demasiadamente o pensamento estratgico, resumindo a realidade
de uma organizao em uma matriz de dupla entrada, buscando assim as melhores decises
estratgicas a partir de uma definio, um melhor caminho. De forma irnica, a crtica dos
autores sobre o que eles denominam como escola do posicionamento, que ela foi feita para
os consultores, e que ... eles podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de
um negcio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratgias genricas (os blocos
bsicos) sobre um mapa, redigir um relatrio, enviar uma fatura e sair. (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Na dcada de 1960 as grandes corporaes passaram a realizar o planejamento estratgico de
maneira formal, quando, influenciadas pelas mudanas externas, incorporaram sua gesto
essa funo administrativa.
5 O auge do Planejamento Estratgico na dcada de 1970
No incio da dcada de 1970, o foco dos principais modelos de anlise da estratgia
organizacional era nos custos, e havia muito que mudar nessa rea. Com o sucesso das
consultorias e a aplicao das matrizes no diagnstico organizacional criou-se uma forma de
pensar estrategicamente nas organizaes empresariais, que de algum modo foi til para a
evoluo dessa forma de pensar nas organizaes, principalmente as empresas.
Com a ascenso das consultorias empresariais e das grandes empresas com estruturas
verticalizadas e multidivisionais, as M-forms, a aplicao do modelo da curva de custos e
experincia fazia muito sentido. Um dos mais importantes autores a descrever as
caractersticas e a influncia das grandes corporaes, de estrutura verticalizada foi Alfred
Chandler, com a publicao de seu livro Strategy and Structure, em 1976. Chandler
continua sendo citado atualmente nos debates sobre estratgia, principalmente pela
importncia de seus estudos, em que evidencia que, na maioria dos casos, a estrutura de uma
organizao se adapta ou segue a estratgia por ela definida.
De acordo com Balestrin (2004), a dcada de 1970 foi representada pelo pice do
planejamento estratgico empresarial. Uma das principais obras que influenciou as
organizaes empresariais foi o livro Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff, publicado em
1965. Para esse autor, a estratgia seria resultado de um processo racional e analtico, formal e
consciente de planejamento desenvolvido na empresa, onde usando-se uma srie de tcnicas
analticas, primeiramente deveriam ser fixadas as metas e desenvolvidas as alternativas. Aps
o uso de tcnicas analticas deveria ser feita uma escolha entre as alternativas. Dois conceitos
importantes, usados por Ansoff (1965) podem ser destacados: a anlise da disparidade, que
segue as tcnicas analticas de elementos internos e externos organizao, e o conceito de
sinergia, que deve ocorrer quando a empresa busca uma postura de produto-mercado com
um desempenho combinado que seja maior que a soma de suas partes (MINTZBERG,
2007). Esse conceito de sinergia posteriormente tornou-se amplamente difundido em
administrao. Nas escolas da estratgia, descritas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
essa obra poderia ser classificada dentro da escola do planejamento, como um modelo
prescritivo.
Para criticar a forma como o planejamento estratgico estava sendo usado pelas empresas,
Mintzberg, em seu artigo The Fall and Rise of Strategic Planning, publicado em 1994 na
5

Harvard Business Review, apontou as falcias do planejamento estratgico e alguns

problemas que vinham acontecendo, como: a alta sofisticao do planejamento estratgico, o
excesso de formalizao, a esttica, o confronto entre a direo das empresas e os
planejadores, e a falta de ligao entre planejamento e execuo, pensamento e ao,
planejadores e executores. importante destacar que essa crtica de Mintzberg no era contra
o planejamento estratgico em si, como um processo de administrao, mas como esse
processo estava sendo conduzido nas organizaes, afastando-se do seu verdadeiro propsito.
O planejamento uma funo administrativa, e o planejamento estratgico tem seu valor
reconhecido pelo meio acadmico e pelas organizaes, de todos os tipos e estruturas. As
condies que podem tornar o processo de planejamento estratgico importante para a
organizao que o realiza a participao de todos, a flexibilidade durante o processo, a
reflexo e o aprendizado pela organizao e por todos que participam desse processo.
6 Dcada de 1980: Porter est no centro do debate
A dcada de 1980 foi marcada pela hipercompetio nos Estados Unidos, e os modelos de
deciso sobre estratgia organizacional pareciam estar ultrapassados, se comparados com as
mudanas que ocorreram nas duas dcadas anteriores. A partir de seus estudos em economia
na dcada de 1970, Michael Porter lana, em 1980, o livro Competitive Strategy, que
passou a ser utilizado em larga escala nas universidades de negcios e pelas grandes
corporaes, tornando-se o centro dos debates sobre estratgia empresarial. A proposta de
Porter nesse livro deque, a partir de uma anlise sistemtica em uma indstria, expresso do
ingls industry para setor econmico, uma organizao poderia escolher uma estratgia
para ser seguida. Diante desse raciocnio, Porter sugere que, para que uma empresa alcance
uma rentabilidade superior e sustentvel ao longo do tempo, dever escolher uma posio em
sua indstria, defendendo-se das foras que diminuem a capacidade competitiva da empresa e
consequentemente, sua rentabilidade. Para analisar a atratividade da indstria o autor
concebeu o modelo de anlise de indstria baseados em cinco foras competitivas. Esse
modelo busca diagnosticar as ameaas e oportunidades de uma indstria, em termos de
lucratividade, a partir da anlise dos seguintes fatores:
- Ameaa de Novos Entrantes a ameaa representada pela facilidade de novos
concorrentes entrarem em uma determinada indstria;
- Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes representado pelo grau de
competio entre as empresas existentes, que conforme o tipo de indstria, essa competio
poder ser uma guerra aberta ou uma diplomacia pacfica.
- Poder de Barganha dos Fornecedores representado pela capacidade de barganha de um
fornecedor em relao empresa. Isso poder deixar a empresa em desvantagem nos
processos de negociao com tal fornecedor;
- Poder de Barganha dos Clientes da Empresa representado pela capacidade dos clientes
imporem suas prprias condies num processo de compra;
- Ameaa de Produtos Substitutos a facilidade de substituio dos produtos de
determinada indstria por outros similares no mercado;
Para o autor essas cinco foras determinam a rivalidade e competitividade de uma indstria,
pelo fato de influenciarem os preos, os custos e os investimentos necessrios das empresas.
Deve-se lembrar que, para Porter, a competitividade em uma indstria uma questo central
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para a escolha estratgica, pois quanto maior for a rivalidade, menor ser a lucratividade das
empresas que dela fizerem parte.
Como citado anteriormente, o modelo de anlise de indstria e da concorrncia, sugerido por
Porter (1986), a base para a escolha de uma estratgia competitiva, que para o autor a
escolha de uma posio dentro da indstria em que a empresa compete ou ir competir. O
modelo das estratgicas genricas de Porter oferece trs estratgias genricas para alcanar
um desempenho acima da mdia numa indstria:
- Liderana em custos essa estratgia realizada a partir do ganho de experincia, do
investimento em instalaes para produo em grande escala e da monitorao cuidadosa dos
custos organizacionais.
- Diferenciao desenvolvimento de produtos ou servios nicos. Para Porter (1986) a
diferenciao poder ser alcanada de duas formas: tornar-se singular num produto ou
atividade; ou na reconfigurao de sua cadeia de valores. O autor tambm argumenta que
somente existir vantagem competitiva em diferenciao se essa for permanentemente
percebida pelo cliente e que o concorrente no possa imit-la.
- Foco essa estratgia procura atender segmentos de mercados especficos. O foco poder
ser na diferenciao ou na liderana em custo.
Para Porter, a empresa necessitar fazer uma nica opo dentre essas trs estratgias
genricas. A falta de escolha, ou a tentativa de ser tudo para todos uma receita para a
mediocridade estratgica e desempenho abaixo da mdia do setor, de acordo com o autor.
Em meados de 1980, Michael Porter lana outra obra importante e de grande influncia,
Competitive Advantage, ou Vantagem Competitiva, em 1985. Nessa obra, Porter avana
sobre a ideia de criao de valor na busca de vantagem competitiva pelas empresas, e
descreve o uso de uma ferramenta de anlise do sistema de atividades de uma organizao,
para identificar as fontes de vantagem competitiva e permitir organizao escolher uma
posio em sua indstria e alcanar a vantagem competitiva. Com a introduo da Cadeia de
Valor, foi possvel decompor em atividades o que uma empresa realizava, da compra de
matria-prima at a entrega do produto final e dos servios prestados pela empresa, cada qual
com sua contribuio para a criao de valor e margem, tendo como objetivo o alcance da
vantagem competitiva.
O modelo da nova organizao industrial (new industrial organization) um dos modelos
conceituais mais difundidos para a anlise da vantagem competitiva. Os pioneiros da anlise
SCP (Structure-Conduct-Performance), ou Estrutura-Conduta-Desempenho, baseada na
estrutura da indstria foram Edward Mason e Joe Bain. Nessa forma de anlise, o
desempenho das firmas em uma indstria depende do comportamento dos compradores e
vendedores no que se refere a fixao de preos, nveis de cooperao tcita e competio,
polticas de pesquisa e desenvolvimento, investimentos, etc. (VASCONCELOS; CYRINO,
2000). Assim, no modelo SCP, o comportamento das firmas definido pela estrutura da
indstria, e o desempenho econmico dessas firmas resultado direto de seu comportamento
concorrencial em termos de fixao de preos e custos. importante destacar que os trabalhos
de Mason e Bain visavam explicar e analisar a lucratividades dos oligoplios com o objetivo
de implantar polticas de promoo da concorrncia (anti-trust).

Considerando o papel determinante da estrutura industrial para essa corrente terica, os

pesquisadores da economia industrial, como Porter, tendem a ignorar os aspectos
organizacionais da estratgia empresarial (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
A partir de uma corrente terica oposta SCP e os pesquisadores da economia industrial, em
1984 foi publicado o artigo de Birger Wernerfelt, The Resource-Based View of the Firm, A
Viso Baseada nos Recursos da Firma, e que teve uma segunda edio dez anos depois (em
1995). Trata-se de um artigo seminal, premiado na academia e que teve sua importncia
reconhecida posteriormente, quando Hamel e Prahalad publicaram seus artigos sobre
capacidades dinmicas, a partir de 1990.
Conforme j citado, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a estratgia como posio
uma das formas de se definir estratgia nas organizaes e a escola do posicionamento, assim
definida por esses autores, abriu grandes caminhos para a pesquisa e forneceu um poderoso
conjunto de conceitos prtica.
7 A dcada de 1990: o debate ampliado
No incio da dcada de 1990, vrias publicaes ampliaram o debate no campo da estratgia
organizacional. No final da dcada de 1980, Dierickx e Cool (1989) trazem de volta o tema
recursos, em seu artigo de 1989. Os autores afirmam que um conjunto de recursos devem
ser desenvolvidos pelas empresas para alcanar e sustentar uma posio competitiva favorvel
no mercado. A estratgia organizacional baseada nos recursos distintivos tem como principais
autores, alm de Wernerfelt, Hamel e Prahalad (1994) com o artigo Competing for the
Future e Barney (1991) com um dos seus mais importantes artigos, Firm Resources and
Sustained Competitive Advantage, publicado no Journal of Management. A discusso
tambm se dava em torno da criao de vantagem competitiva atravs da criao e explorao
de recursos e capacitaes dinmicas em ambientes de alta mudana tecnolgica (TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997).
Conforme j citado anteriormente, em 1998, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel publicam a obra
Safri de Estratgia e trazem uma importante apreciao crtica das principais publicaes no
campo de estudos em estratgia no sculo XX. Trata-se de uma ampla reviso da literatura
sobre administrao estratgica e proposio de agrupamento de autores, correntes tericas e
modelos de estratgias organizacionais em 10 escolas, que so dez pontos de vista distintos e
que tem ligao direta com a prtica gerencial.
Mintzberg (1987, 2000) e Mintzberg et al (2006) definem grupos distintos de formao de
estratgias nas organizaes, que so as estratgias deliberadas e as estratgias emergentes.
Essa definio deve partir, segundo os autores, de uma inteno estratgica, que faz parte de
um processo. Essa inteno pode produzir definies a priori sobre os rumos das
organizaes, ligadas a um processo formal, prescritivo e controlado para que se alcance
aquilo que foi definido. A maior parte dos estudos acadmicos sobre estratgia organizacional
esto dentro desse paradigma, podendo-se citar autores como Ansoff e Porter, e as empresas
de consultoria, Boston Consulting Group e McKinsey.
O outro grupo a que se refere Mintzberg, quando trata do processo de formao de estratgias
organizacionais, entende a inteno estratgica como um processo emergente, considerando
que a maioria das organizaes formam suas estratgias ao longo do tempo, e que o que a
maioria das organizaes realizam no exatamente aquilo que elas pretendiam
antecipadamente. Dentro desse paradigma encontram-se autores como o prprio Mintzberg,
Quinn e Hamel e Prahalad.
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Para Mintzberg (1994), pertinente afirmar que nenhuma estratgia pode ser totalmente
deliberada ou totalmente emergente: a primeira, por no sugerir o aprendizado na
organizao; e a segunda, por no sugerir o controle. Todas as estratgias necessitam seguir
um mesmo caminho, atentando para o controle sem bloquear o processo de aprendizado.
Nesse entendimento, estratgia pode ser considerada como o resultado do comportamento da
organizao, atravs de suas aes ao longo do tempo.
De maneira geral, a dcada de 1990 caracterizou-se pela ampliao dos debates em torno do
tema estratgia, com um maior espao para perspectivas bem menos racionais e prescritivas
de como as estratgias devem ser concebidas, as quais sinalizam outras formas de olhar para a
administrao estratgica.
8 Anos 2000 e a emergncia de novas formas organizacionais
A dcada de 1990 caracterizou-se pela ampliao dos debates em torno do tema estratgia no
campo da administrao, devido, principalmente s mudanas socioeconmicas, causadas
pela expanso de mercados com a abertura de fronteiras comerciais entre pases, mudanas
tecnolgicas e o aumento das trocas de informaes. A competio entre empresas, no modo
tradicional passou a modificar-se, e permanece em transformao.
Essa transformao est fazendo emergir novas formas organizacionais, em que as relaes
entre organizaes, como um campo a ser desenvolvido na administrao, fez reaparecer
temas como as redes de cooperao, que h dcadas j eram exploradas por empresas
italianas, e a cooperao entre organizaes, principalmente entre fornecedores e
compradores, como resposta necessria aos desafios impostos pela tecnologia alm da
inovao, que j faz parte das funes organizacionais h algumas dcadas e atualmente
amplamente discutida no meio acadmico e empresarial, face busca de novas alternativas.
A emergncia desses novos desafios e formatos de relao externa das organizaes rompeu
definitivamente com o velho modelo de negcios, da empresa verticalizada, da nfase nos
custos e alta escala como fonte de ganhos, trazendo tambm a necessidade de um pensar
estratgico amplo, com o olhar para fora da organizao. As firmas esto diminuindo suas
fronteiras e participando de formas de colaborao que no lembram as subcontrataes, nem
a forma integrada verticalmente (POWELL, 1990).
No campo da administrao, a estratgia passa a ser analisada no somente no mbito interno
da organizao, mas nas relaes interorganizacionais. Alguns autores, que j haviam feito
suas contribuies nas dcadas anteriores, passaram a ser considerados novamente para os
estudos e anlises das estratgias organizacionais frente aos desafios do sculo XXI.
Temas como coopetio, apresentado por Nalebuff e Brandenburger (1997), que nas
organizaes coloca-se como o desafio de desenvolver estratgias competitivas e cooperativas
simultaneamente, e co-criao e colaborao citados por McAfee (2006) e Prahalad e
Ramaswamy (2004), so as novas formas de criao de valor, e que exigem tambm das
organizaes novas formas de pensar suas estratgias.
Voltando aos desafios enfrentados pelos gestores das organizaes, atualmente, pode-se
entender que h uma constante adaptao do foco estratgico por meio das relaes e
parcerias interorganizacionais e da forma com que essas relaes so construdas econmica e
socialmente (BULGACOV; BULGACOV, 2009).

Na busca de melhores resultados e na incerteza das mudanas no ambiente externo

organizao, com a complexidade e as mudanas constantes, poucas organizaes conseguem
manter-se competitivas sem desenvolver inter-relaes com outras organizaes, assim, as
organizaes no devem ser vistas de forma isolada, mas dependentes de relaes
interorganizacionais.
9 Consideraes finais
Aps analisar a evoluo dos estudos e publicaes sobre estratgia organizacional nas
ltimas dcadas do sculo XX e na primeira dcada do sculo XXI, identificou-se que esse
tema amplo, est em constante evoluo e tem gerado controvrsias entre autores, pois no
h uma definio para o tema e os mltiplos olhares e debates tm contribudo para enriquecer
os estudos nessa rea.
Inicialmente, o processo de criao de estratgias organizacionais foi levado a uma
formalizao que o transformou em prescritivo, e, a partir disso, novos paradigmas
emergiram, como o paradigma funcionalista, que domina at hoje a forma como a estratgia
organizacional concebida.
A formao das estratgias organizacionais, vista como um processo formal e prescritivo, em
que seguir uma frmula, passo-a-passo, deveria levar a organizao e seus gestores a
fabricar uma estratgia, est muito presente nas organizaes. Esse processo de
fabricao de estratgia ocorre de forma sistemtica: o primeiro passo a anlise dos
ambientes, identificando a influncia das variveis que compem esses ambientes, interno e
externo(s) e as oportunidades estratgicas. A partir dessa anlise so feitas as escolhas das
estratgias que mais se adaptam a empresa e so definidos os controles que devero garantir
que a(s) estratgia(s) escolhida(s) pela empresa sejam perseguidas e alcanadas.
Na opinio de Balestrin (2004), essa viso sobre o processo de estratgia esqueceu por um
longo perodo, que, tanto o ambiente externo, quanto prpria organizao caracterizam-se
pela complexidade, pela incerteza e que as informaes que os executivos dispem so muito
mais ambguas e limitadas do que precisas.
No h consenso na literatura sobre qual a essncia da estratgia empresarial, mas sim,
vrias definies ambguas e tentativas de explicar estruturas organizacionais e formas de
pensar a administrao. O termo estratgia, como campo de estudos, amplo e o contexto
organizacional contemporneo apresenta-se cada vez mais complexo, seguindo em constante
transformao, e apresentando, para quem dele participa como organizao empresarial ou
como pesquisador, infinitas possibilidades de pesquisa.
Vizeu e Gonalves (2010) entendem que uma das maiores contribuies que a rea de
estratgia empresarial pode oferecer para a formao do gestor seja a de prover-lhe uma nova
forma de enxergar o mundo dos negcios, bem como a maneira como ele lida com as
diferentes prticas de gesto em diferentes contextos.

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