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ESTRATGIAS DE NEGCIOS VOLTADAS PARA O CLIENTE

PESSOA JURDICA COM FOCO EM MDIAS EMPRESAS CARACTERSTICAS DESTE MERCADO DO SETOR BANCRIO

UM ESTUDO DE CASO APLICADO EM UM BANCO BRASILEIRO

Banca examinadora
Professor Orientador: Luiz Carlos Di Serio
Professor: Eduardo H. Diniz
Convidado: Mrcio Massafurn Kuwakino

&"

'.

"

FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO

DE EMPRESAS DE SO PAULO

ANA CLAUDIA SHIMOFUSA KAWANO

ESTRATGIAS DE NEGCIOS VOLTADAS PARA O CLIENTE

PESSOA JURDICA COM FOCO EM MDIAS EMPRESAS CARACTERSTICAS DESTE MERCADO DO,SETOR BANCRIO

UM ESTUDO DE CASO APLICADO EM UM BANCO BRASILEIRO

Fundao Getulio Varga~

Escola de Administrao

rte Empresas

d.:! So

BihlintP.r.a

1200302876

PAulo

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado Profissionalizante em
Administrao - FGV/EAESP
rea de Concentrao: Administrao
da Produo e Operaes Industriais
para obteno do ttulo de Mestre em
Administrao
Orientador: Professor Luiz Carlos Di
Serio

SO PAULO
Agosto de 2003

KAWANO, Ana Claudia Shimofusa. ESTRATGIAS DE NEGCIOS

VOLTADAS PARA CLIENTES PESSOA JURDICA. COM FOCO EM MDIAS
EMPRESAS - CARACTERSTICAS DESTE MERCADO DO SETOR
BANCRIO - UM ESTUDO DE CASO APLICADO EM UM BANCO
BRASILEIRO. So Paulo: EAESP/FGV, 2003, 176 p. (Dissertao de
Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado Profissionalizante em
Administrao da EAESP/FGV, rea de Concentrao: Estratgia
Empresarial).
Resumo: Esta dissertao aborda o uso de conceitos estratgicos de
competitividade no setor bancrio de clientes pessoa jurdica - mdias
empresas, visando obter uma caracterizao deste mercado.
Palavras-chaves: Estratgia - Modelos de Competitividade - Bancos

~COla de Administrao dapresas de So Paulo

N de Chamada

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TombO

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.., t .:

"Dedico este trabalho em memria da

pessoa que foi e sempre ser a minha
referncia em tudo que fao, minha querida
ME

:A1. aria'

AGRADECIMENTOS

Ao longo destes dois ltimos anos inmeras pessoas foram importantes para
que a realizao deste curso fosse possvel e para as quais devo muito mais
que um simples agradecimento. Desta maneira, gostaria de agradecer:
Primeiramente a Deus, que nos momentos mais difceis soube me dar
tranqilidade e paz espiritual para continuar e que cuidou de mim e de todos ao
meu redor.
Ao meu filho Bruno, que nasceu no primeiro mdulo deste curso e que, mesmo
sabendo que tinha que trocar horas de estudos por horas de dedicao a ele,
em uma fase to importante, me deu foras para continuar e olhar para o
futuro.
Ao meu marido Carlos, que me apoiou e durante todo este tempo foi pai e me.
Alm disso, brindou comigo as vitrias e tambm me ajudou a vencer os
inmeros obstculos ao longo do curso.
A meu pai, Nelson, que sem ele no poderia nem imaginar em concluir um
curso como este. Foi ele quem, deixou de fazer muitas coisas em seu
benefcio, para que eu pudesse estudar. Agradeo pelo apoio e carinho.
As minhas irms pelo amor e carinho que temos entre ns.
A minha famlia, que sempre me apoiou.

.
,

"

Aos colegas de trabalho, em especial ao meu Vice-Presidente Dr Renato o e

meu Diretor Dr Joaquim, que confiaram no meu trabalho e investiram no meu
aperfeioamento acadmico. Tambm gostaria de agradecer o meu tutor Almir,
que posso dizer que desempenhou perfeitamente o papel a ele designado.

"1

\~

Ao meu querido Professor Luiz Cabrera, que de forma brilhante conseguiu nos
ensinar a nos ver como pessoa e profissional.
Ao meu querido orientador, Professor Luiz Carlos Di Srio, que com muita
dedicao conseguiu mostrar os caminhos para fechar mais um ciclo
importantssimo na minha vida.
Aos meus amigos de verdade, os quais nem preciso citar nomes.
Aos colegas, professores e funcionrios da Fundao Getlio Vargas pela
agradvel convivncia nestes dois ltimos anos.

,--

SUMRIO
1. INTRODUAO ...............................................................................................

2.

OBJETIVO GERAL E ESPECFICO

3.

DESENVOLVIMENTO

4. METODOLOGIA

DE PESQUISA

4.1 DEFINIO DA POPULAO ALVO DO ESTUDO......................

9

4.2 APRESENTAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

12

4.3 TCNICA PARA COLETA DE DADOS ...............................................

12
5. FUNDAMENTOS

TERICOS .....................................................................

18

5.1 SETOR DE SERVIOS ..............................................................................

18

5.2. COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR

5.2.1 O PROCESSO DE DECISO DE COMPRA
5.2.2 RESPOSTA DO CONSUMIDOR
5.2.3 PERCEPO
5.2.4 O IMPACTO DA TECNOLOGIA NO COMPORTAMENTO

20
20
22
24
DO

CONSUMIDOR

25

5.3. ESTRATEGIA ..............................................................................................

26

5.3.1 CONCEITO
5.3.2 SEGMENTAO

5.4 A ECONOMIA DA INFORMAAO

5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5

O CONCEITO DA INFORMAO E O SEU CUSTO

TECNOLOGIA
O PREO DA INFORMAO
CRIAO DE VERSES DA INFORMAO
RECONHECENDO O APRISIONAMENTO

26
28
29
29
30
31
33
35

5.5. FUNDAMENTOS TERICOS DE COMPETITIVIDADE

36
5.5.1 CONCEITOS E ANLISES DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS
(PORTER, 1996)

5.5.1.1 Novos entrantes e competidores

5.5.1.2 Produtos Substitutos
5.5.1.3 O poder dos Compradores
5.5.1.4 O Poder dos Fornecedores
5.5.2 CONCEITOS E ANLISES DOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO
CRITRIOS

COMPETITIVOS

(SLACK,

1999)

36 "
37
38
39
40
E
41

5.5.2.1 Objetivo de Custo

.41
5.5.2.2 Objetivo Qualidade
.42
5.5.2.3 Objetivo Confiabilidade
.42
5.5.2.4 Objetivo Rapidez
.43
5.5.2.5 Objetivo Flexibilidade
.44
5.5.2.6 Estratgia de Negcio versus Objetivos de Desempenho 44
5.5.3 CONCEITOS DE PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE
(ALBRECHT, 1994)
46
5.5.4 CONCEITOS DE VELOCIDADE EVOLUTIVA DOS SETORES
(FINE, 1999)
49
5.5.5 CONCEITOS DE COMPETNCIAS ESSENCIAIS (HAMEL,2000)
................................................................................................................................
6. CENRIOS DO SETOR BANCRIO

55
61

6.1 MACROECONOMICO
61
6.2.1 CONCEITO DE BANCO DE ATACADO E BANCO DE VAREJO.....72
7. ESTUDO DE CASO

74

7.1 INTRODUAO
7.1.1 PRESSUPOSTOS BSICOS DO TRABALHO

74
74

7.2 DEFINIAO

75

DO ESTUDO DE CASO

7.3 ESTUDO DE CASO - BANCO IT A SI A

7.3.1 ROTEIRO DO ESTUDO DE CASO
7.3.2 O BANCO ITA
7.3.2.1 Histrico
7.3.2.2 Viso
7.3.2.3 Os nmeros do Banco Ita
7.3.2.4 Segmentao
7.3.2.5 O Segmento de Pessoa Jurdica - Mdias Empresas
7.3.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO DE CASO E DA PESQUISA

77

77
79
79
81

82
85
87
91

7.4 APLICAO DOS PRINCIPAIS CONCEITOS TERICOS AO

CASO
93
7.4.1 PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE
93
7.4.1.1 Exame Ambiental
94
7.4.1.2 Criando o Pacote de valor para o cliente
100
7.4.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO E CRITRIOS COMPETITIVOS
..............................................................................................................................

7.4.2.1 Percepo dos CIientes

7.4.3 AS CINCO FORAS COMPETITIVAS
7.4.4 AS COMPETNCIAS ESSENCIAIS
7.4.5 SNTESE DOS CONCEITOS APLICADOS

104
104
107
119

123

8. DISCUSSO E CONCLUSES ...............................................................

124

8.1 RESULTADO DA PESQUISA

124
125
125
126
138
149
150

8.1.1 TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA A CLIENTES

8.1.2 APRESENTAO DOS RESULTADOS
8.1.2.1 Resultados da pesquisa com clientes em geraL.
8.1.2.2 Resultados da pesquisa com clientes do Banco Ita
8.1.3 PONTOS FORTES E OS A SEREM APRIMORADOS
8.2 CONCLUSO DO ESTUDO DE CASO
9. O FUTURO DOS BANCOS NO BRASIL

155

9.1 ATENDIMENTO PERSONALIZADO E NO S

AUTO MATIZADO

155

9.2 BANCO VIRTUAL ................................................................................ 157

9.3 A ESTRATGIA DE NEGCIOS E A TECNOLOGIA DA

,
AUTOMAAO BANCARIA .....................................................................158
10. FUTURAS PESQUISAS

162

11. BIBLIOGRAFIA .................................................................................

164
13. ANEXOS

168

13.1 ANEXO 01 - PESQUISA A CLIENTES VERSO UM...............

168
13.2 ANEXO 02 - PESQUISA A CLIENTES VERSO FINAL ....
172

1.INTRODUAO
Gompetitividade constitui o foco das preocupaes empresariais. A fim de
enfrentarem um ambiente crescentemente competitivo, as organizaes
sentem-se pressionadas a promoverem mudanas estratgicas em ritmo cada
vez mais acelerado.
Esta presso competitiva no era to acentuada no passado, onde as
empresas trabalhavam com demandas razoavelmente previsveis, e, via de
regra, estavam voltadas para o desenvolvimento intemo. Os principais
objetivos de uma organizao estavam relacionados, principalmente, com
aumento de produtividade, reduo dos custos da produo, eficincia nos
processos e eliminao de desperdcios. Todas estas variveis, no mundo
atual, passam a ser condio mnima para se manter no mercado.
Segundo HAMEL (1996), as empresas precisam aprender que o planejamento
estratgico deve deixar de ser um ritual, com calendrio marcado e se tomar
uma potencialidade para a revoluo. O que ele quer dizer que o
planejamento diferente de estratgia e no pode ser feito de hoje para trs e
sim deve ser feito de hoje para frente. No basta posicionar os seus produtos e
servios, mas criar novos espaos competitivos e ultrapassar fronteiras.
Atualmente, a preocupao no mais s no hoje ou no histrico que a
empresa possui, mas segundo PRAHALAD e HAMEL (1995), a competio
pelo futuro e ela passa a ser de empresa para empresa e no mais de produto
.para produto.
Neste novo cenrio, os aspectos intangveis, ou seja, abstratos, porm
mensurveis, esto sendo cada vez mais valorizados. O mundo passou a ser
mais virtual. A definio de ativos trouxe componentes intangveis dentro das
organizaes. Eles referem-se, por exemplo, ao conhecimento, informaes,
relacionamentos e a capacidade inovadora.

E os clientes? Estamos tambm percebendo uma mudana no seu

comportamento. A tal chamada fidelizao do cliente est cada vez mais
distante de ser verdadeira. Os clientes, diante de uma crescente oferta de
produtos e servios advindos de inmeros fornecedores, mudam as suas
preferncias muito rapidamente.
As empresas, frente a estes desafios, esto adotando estratgias para alcanar
o to almejado sucesso buscando uma perenidade nos mercado.
Diante do aumento da velocidade com que os negcios ocorrem, a tecnologia
da informao vista como fator chave para a expanso dos negcios e a
definio de novas vantagens competitivas.
Esta dissertao abordar as estratgias de negcio do setor bancrio,
tomando como base anlise deste mercado e tambm o ponto de vista do
cliente.
O setor bancrio brasileiro vive hoje um momento de competio acirrada. Os
concorrentes esto cada vez mais investindo na inovao dos seus modelos de
negcios e garimpando os clientes existentes no mercado.
Considerando que os produtos bancrios e servios prestados podem ser
facilmente

comoditizados,

os

bancos

esto

buscando

aumentar

relacionamento com os clientes atravs de um diferencial no atendimento.

Como prova disto, tem-se notado um desenvolvimento estratgico voltado para
segmentaes de nichos de mercados, cada vez mais especializados. Esta
segmentao busca conhecer mais os clientes, aumentar a flexibilidade e a
velocidade nos negcios, alm de proporcionar um atendimento mais
personalizado.

....~.

2. OBJETIVO GERAL E ESPECFICO

o objetivo geral, segundo ROESCH (1999), define o propsito do trabalho.

o

setor bancrio tem sido bastante discutido em diversos meios de

comunicao. Ocorre que, como o segmento direcionado a Pessoa Fsica o

que tem a maior base de clientes, os dados acabam sendo direcionados
especialmente para este nicho de mercado. Uma outra situao que
presenciamos so resultados globais, que envolvem o banco como um todo,
abrangendo tanto clientes Pessoa Fsica1 quanto Pessoa Jurdica2.
O objetivo deste trabalho entender melhor o Segmento de clientes Pessoa
Jurdica, especialmente em um mercado de empresas consideradas de mdio
porte. Para isto, ser escolhido como objeto de estudo o Banco Ita e, luz
dos modelos estratgicos de competitividade, investigar como est o
desempenho do Banco frente a este nicho de mercado.
Atravs da definio de um objetivo geral possvel delinear as prximas
etapas a serem executas na dissertao.
A pesquisa ter um foco no objetivo geral, o qual ser subsidiado por objetivos
denominados especficos.
Os principais objetivos especficos da dissertao so:

Aplicar as principais metodologias de competitividade de forma a

explorar

melhor todos

dissertao;

1, 2 - Definio pgina 12

os dados e

informaes obtidos

nesta

Identificar quais so os critrios ganhadores de pedido, qualificadores e

menos importantes para cada critrio competitivo no Segmento Pessoa
Jurdica, do ponto de vista dos clientes. Os conceitos referentes aos
critrios sero explorados no modelo de SLACK (1993);

Fazer uma anlise entre o desempenho do Banco do Ita, considerando

as expectativas dos clientes, frente concorrncia.

Com base nestes objetivos especficos ser possvel definir os gaps existentes
entre o que o cliente deseja e o Banco Ita oferece e propor medidas para
melhorar o seu desempenho.

2.

DESENVOLVIMENTO

o desenvolvimento

deste trabalho est estruturado em captulos, com itens e

subitens, visando facilitar a compreenso dos objetivos desta dissertao.

Os

captulos so:

1. Introduo
2. Objetivo Geral e Especfico
3. Desenvolvimento

4. Metodologia de pesquisa
5. Fundamentos Tericos

6. Cenrios do Setor Bancrio

7. Estudo de caso
8. Discusso e Concluses
9. O futuro dos Bancos no Brasil
10. Futuras Pesquisas

No primeiro captulo encontra-se a introduo, que traz aspectos gerais sobre o

tema desta dissertao.

No segundo captulo esto apresentados qual o objetivo geral e especfico.

quarto

captulo

detalhadamente

trata

da

metodologia

utilizada,

onde

ser

descrito

o roteiro do estudo de caso envolvido. neste captulo que

sero demonstradas as pesquisas a serem utilizadas, o problema da pesquisa,

a definio da populao alvo do estudo, as tcnicas utilizadas para coleta de
dados e de que forma ser efetuada a anlise dos resultados das pesquisas.

A fundamentao

terica tem um papel muito importante, j que servir como

base para o desenvolvimento

captulo quinto. Inicialmente

de toda esta dissertao

e est descrita no

vamos ampliar nossas bases de conhecimento

sobre o setor de servios, demonstrando

importncia

que o setor vem

ganhando na economia mundial e brasileira.

o trabalho tambm traz alguns fundamentos tericos sobre comportamento do

consumidor, mais precisamente o processo de deciso de compra, a resposta
do consumidor e a percepo. Neste mesmo tema far-se- uma anlise sobre a
mudana de comportamento do consumidor no que tange a tecnologia.
Tambm neste captulo sero demonstrados alguns aspectos da estratgia e
da economia da informao.
Foi realizada tambm uma coletnea de modelos de estratgias de diversos
autores renomados que nos fornecero mais subsdios para uma anlise entre
os principais competidores do setor bancrio.
Para entendermos um pouco mais sobre o Setor Bancrio, o qual ser foco
nesta

dissertao,

no

sexto

captulo

ser

apresentado

cenrio

macroeconmico e tambm as principais caractersticas dos Bancos no Brasil.

stimo captulo trar o estudo de caso do Banco Ita, e a aplicao de

modelos de competitividade e estratgia apresentados na fundamentao

terica. Neste captulo tambm sero demonstradas as pesquisas efetuadas.
Os resultados das pesquisas, bem como a concluso do estudo de caso sero
apresentados no oitavo captulo.
Para finalizar, no nono captulo ser apresentado o futuro dos Bancos no
Brasil, visando ter um olhar no futuro deste segmento.
No dcimo captulo sero apresentadas as limitaes deste trabalho e tambm
sugestes para dar continuidade a este estudo.

~.$.g.~.I.;.M~
..P.~.~.$.~.~V..b'O'M.~.N..I
~ -.~.$.~.R.!~.A.

FUNDAMENTOS TERICOS
O comportamento

Conceito de
Estratgia

Operaes
em Servio

I
Modelo de
Porter

Modelo de
Slack

do consumidor

Modelo de
Albrecht

Modelo de
Fine

A Economia

I---

da

Informao

1
Modelo de
Hamel

Cenrios do
Setor Bancrios
I

Bancos no Brasil

Macroeconmico

Estudo de Caso - Banco Ita

Histrico

Segmentao

I
Os nmeros do
Banco

Viso

I
Aplicao dos
Modelos
tp.ri~n~

I
Resultados da
Pesquisa
..........................................

...........

-.

O futuro

Dos Bancos no
Brasil

Continuidade da
pesquisa

Figura 1: Esquema de desenvolvimento da dissertao (elaborado pela autora)

. ........

-.- ....

4. METODOLOGIA DE PESQUISA
Segundo Richardson et aI. (1999, p.22), mtodo o caminho ou a maneira
para chegar a um determinado fim ou objetivo. Segundo esta definio, o
mtodo de pesquisa escolhido para combinar a teoria com a prtica foi o
estudo de caso.
Segundo YIN (2001, p.32):
" um estudo de caso

uma investigao emprica que:

investiga um fenmeno contemporneo

da vida real, especialmente

dentro de seu contexto

quando os limites entre o

fenmeno e o contexto no esto claramente definidos"

Um estudo de caso para YIN (2001) no meramente um mtodo qualitativo

de pesquisa, uma vez que ele pode trabalhar tanto com dados quantitativos
quanto qualitativos.
Um dos pontos fortes do estudo de caso a possibilidade de explorar
processos de acordo com a realidade com que eles ocorrem no local e rea
estudada, segundo as variveis com as quais elas esto submetidas.
STAKE, citado por ROESCH (1999, p. 1999), diferencia estudos de casos
intrnsecos de instrumentais e coletivos.
Em estudos de casos intrnsecos o objetivo entender um estudo de caso em.

"

particular e no um fenmeno genrico. O estudo fundamentado de acordo

com o interesse de um indivduo ou mesmo de uma empresa, por exemplo.

estudo de caso coletivo investiga mltiplos casos. Este mtodo mais

poderoso, uma vez que permite a replicao da teoria e a possibilidade de '.,

confirmao independente de proposies especficas.
Esta dissertao far um estudo de caso intrnseco, com o objetivo de estudar
um estudo de caso em particular.

.j

o estudo de caso foi escolhido para ser explorado, uma vez que atravs dele
podero ser compartilhados a experincia profissional e conhecimento da
autora no setor e no segmento de clientes, a serem estudados, com as teorias
de competitividade existentes.

4.1 DEFINiO DA POPULAO ALVO DO ESTUDO

o setor bancrio faz parte do Sistema Financeiro Nacional (SFN). O

principal

papel do SFN fazer a intermediao dos recursos entre os agentes

econmicos superavitrios e deficitrios, objetivando o crescimento da
atividade produtiva.

o SFN est dividido em dois segmentos, o bancrio e o no bancrio. A rea

no bancria composta, por exemplo, pelas Bolsas de Mercadoria e de
futuros, bolsas de valores, administradoras de fundos de investimentos e
administradoras de consrcios. J o setor bancrio composto por instituies
financeiras.
Segundo definies do Banco Central do Brasil, as instituies financeiras, so
divididas em:

BANCO COMERCIAL:

a instituio financeira privada ou pblica. Seu

objetivo principal proporcionar o suprimento oportuno e adequado dos

recursos necessrios para financiar, a curto e mdio prazo, o comrcio, a
indstria, as empresas prestadoras de servios, as pessoas fsicas e
terceiros em geral. A captao de depsitos vista, livremente
movimentveis, atividade tpica do banco comercial. Deve ser
constitudo sob a forma de sociedade annima e na sua denominao
social constar a expresso "Banco".

10

BANCO MLTIPLO
realiza

- instituio financeira

as operaes

ativas,

passivas

privada ou pblica que

e acessrias

das

diversas

instituies financeiras, por intermdio das seguintes carteiras: comercial,

de investimento

elou

de desenvolvimento,

de crdito

imobilirio,

de

arrendamento mercantil e de crdito, financiamento e investimento. Suas

operaes esto sujeitas s mesmas normas legais e regulamentares
aplicveis s instituies singulares correspondentes
carteira de desenvolvimento

somente

s suas carteiras. A

poder ser operada

por banco

pblico. O banco mltiplo deve ser constitudo com, no mnimo, duas

carteiras,

sendo

investimento,

uma

delas,

obrigatoriamente,

comercial

ou

de

e ser organizado sob a forma de sociedade annima. Na

sua denominao social deve constar a expresso "Banco"

CAIXA ECONMICA FEDERAL:

uma instituio financeira

sob a

forma de empresa pblica vinculada ao Ministrio da Fazenda. Auxilia na

execuo da poltica de crdito do Governo Federal. Prioriza os setores
de habitao, saneamento bsico, infra-estrutura urbana e prestao de
servios, principalmente para populao de baixa renda.

COOPERATIVAS

DE CRDITO: So instituies financeiras, sociedades

de pessoas, com forma e natureza jurdica prprias, de natureza civil,

sem fins lucrativos e no sujeitas falncia, constitudas com o objetivo
de propiciar crdito e prestar servios aos seus associados.

Para o presente

trabalho

ser tratado

somente

a Instituio

Financeira

considerada como Banco Mltiplo, abordando em especfico o estudo de caso

de um Banco.
-...,

Os Bancos

Mltiplos

tm como

uma de suas estratgias

de negdo

Segmentao de sua clientela. Os Seqmentos se dividem em:

-~-

..

''':~/J.

11

PESSOA FSICA:

Qualquer pessoa, brasileira ou estrangeira, que

identificada na Instituio Bancria atravs de CPF (Cadastro Pessoa

Fsica).

PESSOA JURDICA: Empresa, de capital nacional elou estrangeiro, que

identificada na Instituio Bancria atravs de CNPJ (Cadastro

Nacional de Pessoa Jurdica).
Ser tratado nesta dissertao o Segmento Pessoa Jurdica, com foco em
empresas de porte mdio.
Para entender melhor a populao alvo desta dissertao, segue abaixo
representao grfica:

Instituies no
Financeiras

Banco
Comercial

Caixa
Econmica

PESSOA FSICA

PESSOA JURDICA

Cooperativas
de crdito

FOCO DESTE TRABALHO

Fig. 2: Representao grfica do Segmento foco deste trabalho (elaborado pela

autora)

,/ j

12

4.2 APRESENTAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Richardson et aI. (1999, p.26) diz que o uso do mtodo cientifico considera o
desenvolvimento de diversas etapas, entre elas a formulao de um problema,
o que consiste em fazer uma pergunta baseada na observao de um
fenmeno.
As principais perguntas a serem respondidas por esta dissertao so:

Como est caracterizado o segmento de clientes pessoa jurdica de

mdias empresas do setor bancrio?

Como est o desempenho do Banco Ita neste mercado do ponto de

vista do cliente?

Qual

o seu posicionamento perante os concorrentes quanto aos

critrios competitivos?

4.3 TCNICA PARA COLETA DE DADOS

Por ser uma populao considerada bastante grande, utilizaremos um plano de
amostragem para efetuar a coleta de dados deste mercado.
Segundo ROESCH (1999), o propsito da amostragem construir um
subconjunto da populao que representativo nas principais reas de
interesse da pesquisa.
Nesta pesquisa, pelo fato de no conhecermos o total da populao em estudo,
utilizaremos a tcnica de amostragem no-probabilstica.

Os tipos de

amostragem no probabilsticas segundo Malhotra (2001, p.305-307) so:

Amostragem por convenincia: quando o prprio pesquisador decide

qual populao far parte da sua amostra, por convenincia;

.I

13

Amostragem por julgamento: os elementos que compe a amostra

so selecionados pelo pesquisador atravs de julgamentos de sua
prpria experincia;

Amostragem por quotas: uma tipo de amostragem feita em duas

etapas, onde na primeira desenvolvem-se quotas de controle da
populao e numa segunda etapa seleciona-se parte destes elementos
com base no julgamento do pesquisador.

Amostragem por bola de neve: localizam-se alguns indivduos que por

sua vez indicam outros para compor a amostragem.

Considerando a experincia da autora desta dissertao, que trabalha no setor

bancrio e atualmente atua no Segmento Pessoa Jurdica de Mdias
Empresas, optou-se por utilizar o mtodo de amostragem por julgamento, onde
a prpria autora, atravs da experincia mencionada julgar a melhor
amostragem a ser selecionada.

Para a seleo de clientes, escolhemos para este trabalho a amostragem por

bola de neve. Neste caso, a pesquisa ser encaminhada atravs de pessoas
conhecidas em empresas do setor alvo deste trabalho. Alm disso, visando
ampliar a amostragem tambm sero encaminhadas pesquisas atravs de emails.

4.4 PESQUISA QUANTITATIVA

E QUALITATIVA

mtodo de pesquisa quantitativa, segundo ROESCH (1999), geralmente

utilizado quando o propsito do projeto implica medir relaes entre variveis,

em avaliar o resultado de algum sistema. O resultado da pesquisa possibilita o
uso de tratamento das informaes por meio de mtodos estatsticos,
garantindo uma maior preciso dos dados.

14

Por outro lado, o mtodo de pesquisa qualitativa, segundo MALHOTRA (1999),

citado por DIAS (2003, p. 376), pode ser definida como uma metodologia no
estruturada, baseada em pequenas amostras, a fim de proporcionar insighfs e
uma compreenso do contexto do problema.
Para avaliar melhor os dados do estudo de caso sero realizadas pesquisas
quantitativa e qualitativa, buscando obter as percepes dos clientes foco desta
dissertao, atravs do cruzamento de informaes entre os Concorrentes para
os atributos e indicadores escolhidos.
Em uma fase mais exploratria buscar-se- verificar quais so os critrios
competitivos, que levam os clientes Pessoa Jurdica a escolherem ter um
relacionamento comercial com os Bancos. Esta pesquisa ser realizada com os
clientes, para obter o seu ponto de vista.
Aps a coletnea de todas as informaes ser possvel avaliar o desempenho
dos competidores neste segmento.
As tcnicas mais conhecidas para coleta de dados quantitativos so: entrevista,
questionrio, teste e observao.
Para entender um pouco mais sob a percepo dos funcionrios de bancos
que atuam neste mercado foi realizada uma entrevista com gerentes de conta,
com a seguinte questo em aberto: Na sua tica, o que os seus clientes
esperam do banco?

o instrumento escolhido para a realizao desta pesquisa foi o questionrio

com perguntas fechadas e abertas, conforme Anexo Dois.

o questionrio segue a seguinte seqncia:

Objetivo da pesquisa - neste caso foi atribudo um objetivo acadmico

para coleta dos dados

Instrues de como responder as perguntas

/j

15

Tempo estimado para responder o questionrio

Dados da empresa

Perguntas fechadas e abertas

Para uma melhor validao do questionrio foi realizada uma pesquisa piloto,
antes de aplic-lo definitivamente. Isto permitiu identificar se as questes eram
compreensveis, se o tempo para responder ao questionrio era adequado, se
existe condio de analisar o questionrio proposto. No Anexo um encontramse a verso 1 e a verso final encontra-se no Anexo dois. A principal diferena
entre eles foi a incluso de novos componentes e tambm a pergunta sobre a
nacionalidade da empresa e do tempo no cargo do respondente.
Para medir as respostas do questionrio foi utilizado o mtodo de respostas
fechadas, abertas e tambm o mtodo de Likert.

mtodo de Likert foi usado para ter uma percepo do cliente quanto aos

critrios competitivos dos Bancos. Nesta escala os respondentes so

solicitados a concordarem ou discordarem das afirmaes, alm de informarem
o grau de concordncia I discordncia.
Para as respostas, os respondentes tm cinco opes (nmero impar para se
ter um ponto neutro), assim estabelecidos:

5, Concordo totalmente;

4, Concordo;

3, Concordo Parcialmente;

2, Discordo e,

1, Discordo Totalmente.

levantamento utilizou coleta de dados obtidos atravs de informaes

pblicas disponveis em sites e tambm atravs de questionrios.

16

A pesquisa por meio de sites e informaes pblicas buscou responder

perguntas mais abrangentes sobre o Banco Ita e dos concorrentes, do tipo:

Qual a misso I viso I valores do Banco?

Como a Segmentao dos clientes: Pessoa fsica e Pessoa Jurdica?

Considerando somente os clientes de Middle Market, Pessoa Jurdica, com

faturamento em torno de R$ 10 e R$ 100 milhes de reais por ano:

Os clientes possuem gerentes especficos de conta?

Este Segmento de clientes possui rea especfica para atend-los dentro

do Banco?

As ferramentas de Office Banking I Internet a clientes Pessoa Jurdica,

com mdulos de folha de pagamentos, pagamentos a fornecedores,
cobrana,

etc,

so

de

boa

qualidade

quando

comparada

aos

concorrentes?

Quais so os processos que agregam valor ao cliente e so competitivos

pela sua exclusividade?

O Banco bem estruturado no segmento, com suporte interno adequado,

que agregam valor aos servios e produtos oferecidos aos clientes?

O Banco possui atendimento

ps-venda por meio de quais canais?

Agncia? Central de Atendimento para resoluo de dvidas de produtos

e servios? Estes atendimentos competem com os clientes do Varejo?

Quais so as tendncias (futuro) do atendimento aos clientes e da

automao neste Segmento?

J a pesquisa direcionada a clientes, com um questionrio de perguntas

fechadas e abertas, teve como objetivo descobrir alm dos critrios

17

competitivos o desempenho do Banco para cada um dos critrios, segundo o

ponto de vista de seus clientes.
Maiores detalhes da pesquisa encontram-se no captulo 8, item 8.1.

4.5 ANLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Os resultados das pesquisas sero apresentados nas seguintes etapas:
Etapa 1: Apresentao dos dados dos clientes respondentes (faturamento,
atuao principal da empresa, nacionalidade da empresa), de forma a
compreender melhor a amostragem;
Etapa 2: Quais so os bancos que os clientes mantm relacionamento;
Etapa 3: Quais so os critrios competitivos ganhadores de pedido,
qualificadores e menos importantes para a escolha do banco a se relacionar;
Etapa 4: Qual a nota atribuda para cada tipo de critrio competitivo para o
Banco o qual a empresa mantm maior relacionamento;
Os dados quantitativos resultantes da pesquisa sero tratados por meio da
estatstica descritiva, com a apresentao de tabelas e grficos, para facilitar a
anlise.
Os dados qualitativos sero utilizados para entender melhor o que os clientes
consideram ser um diferencial competitivo de alguns bancos e tambm para
entender o que os funcionrios dos bancos entendem como necessidades
destes clientes.

18

5. FUNDAMENTOS TERICOS

o setor de servio e o servio, propriamente dito, esto se tornando cada vez

mais importante na economia. Primeiro, como ser visto a seguir, pela sua
representatividade econmica e depois por ser visto tambm como um
diferencial estratgico nas empresas.
Segundo o INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA _
IBGE (2002), o setor de servios cresceu de 2001 para 2002 10,2%, enquanto
que o Produto Interno Bruto (PIS) cresceu apenas 1,42%. Isto d ao Setor de
servios uma representatividade de 13% na estrutura total do PIS no pas.
As instituies financeiras, o qual ser tema desta dissertao, tiveram um
crescimento e em 2001 passou a contribuir com 6,23% do PIS, sendo que em
2000 sua participao foi de 5,18% (ISGE - 2002).

5.1 SETOR DE SERViOS

Kingman-Brundage

(1991,

p.47)

define

servio

como

uma

interao

instrumental. O servio fornecido o valor obtido pelo cliente. Um servio

interativo porque composto por atividades desenvolvidas pelo cliente e pelo
fornecedor.

F/TZS/MMONS (1997, p. 64) diz que em servios "o processo o produto",

porque os consumidores participam diretamente na entrega do servio.
Para entendermos um pouco mais sobre o setor de servios, ser demonstrada
a seguir uma definio sobre servio.
Existe uma grande controversa entre bens e servios. Um modelo bsico,
proposto por SATESON (1999, p. 35) que todos os produtos, sejam para

19

bens ou servios, apresentam um pacote de benefcios para o consumidor.

Benefcios pode ser entendido como a personificao desses benefcios na
mente do consumidor.

o conceito vai alm disto, quando um consumidor compra um servio ele est
levando experincia.
BATESON (1999) tambm demonstra algumas caractersticas de servios:

Servios no podem ser inventariados, ou seja, no se pode assegurar o

seu armazenamento.O consumidor precisa ser parte do sistema e esta
experincia no pode ser simplesmente transferida.

Servios dependem de tempo. O consumo faz parte do servio, que

entregue quando o consumidor o solicita. Um caso interessante que os
consumidores tendem a usar um determinado tipo de servio em
perodos chamados de pico. Nos casos de bancos no Brasil, por
exemplo, tem-se dias de pico (ex: datas de vencimento de tributos) e
tambm horrios de pico (ex: antes da agncia fechar).

Servios dependem de lugares. A produo, o consumo e o uso do

servio so feitos ao mesmo tempo e espao.

A avaliao dos resultados do que foi oferecido ao cliente realizada

diretamente e exatamente no momento em que ocorre a prestao do
servio. Desta forma, fica difcil checar resultados previamente e corriir'
eventuais falhas. No entanto, possvel obter um feed back do cliente
imediatamente aps a sua experincia.

Um ponto que deve ser levantado que o servio extremamente dependente

do carter pessoal. Isto quer dizer que a medio de qualidade dos servios
prestados est muito relacionada com as aptides tcnicas e pessoais dos
funcionrios que a realizam. Neste caso, entende-se por aptides o

20

conhecimento da atividade, a disposio, o bom humor, as habilidades tcnicas

e at mesmo o nvel educacional e cultural dos funcionrios.

A cada dia que passa possvel perceber que as empresas esto encontrando
na prestao dos servios um forte aliado para criar vantagem competitiva. Isto
tem acontecido porque para sobreviver necessrio oferecer aos clientes algo
mais do que simplesmente

o que os clientes esperam.

preciso ter uma

diferenciao da concorrncia e tornar-se impares no seu mercado. A sinergia

entre o tangvel e o intangvel formam um elemento diferenciador e oferece as
empresas a possibilidade de criar mais valor para os clientes.

5.2. COMPORTAMENTO

DO CONSUMIDOR

A fim de buscar reposta do tipo: Por que um consumidor escolhe produtos e

servios de determinadas marcas, muitos autores tm estudado o tema relativo
ao comportamento

Para entender
compra

do consumidor.

melhor as aes tomadas

e consumo

importante

pelas pessoas em situaes

entender

os conceitos

processo de compra, resposta do consumidor e percepo.

relacionados

de
ao

21

5.2.1 O PROCESSO DE DECISO DE COMPRA

Entender o comportamento do consumidor fundamental para que possamos
analisar as estratgias desenvolvidas pelas empresas.
Segundo Kotler (1991) o processo de deciso de compra segue o fluxo
apresentado abaixo:

Identificao
das necessidades

...

.. Busca de

--.-

informaes

Avaliao das
alternativas

~,.
Comportamento
ps - compra

...

Deciso de
compra

Fig. 3: Modelo de 5 estgios do processo de compra (KOTLER, 1991)

Neste modelo o consumidor primeiramente identifica uma necessidade, que
pode ser gerada por estmulos internos ou externos. Em seguida ele busca
atender esta necessidade atravs de informaes.
A avaliao das inmeras alternativas que atendem a necessidade do cliente
vai depender de um conjunto de critrios que pode variar de acordo com o
produto ou servio. No caso de servio, como a sua avaliao baseada na
experincia, fica mais difcil fazer esta avaliao prvia. Esta avaliao fica, por
muitas vezes, atribuda a percepes ou indicadores de preos e instalaes
fsicas.
Depois de avaliadas as alternativas o cliente gera uma inteno de compra e
para a deciso de compra ele ainda pode sofrer a influncia de dois fatores: a
atitude de outras pessoas (ex: opinio de um cliente insatisfeito) e situaes
no previstas (ex: filas excessivas).

22

o comportamento do ps -compra,

principalmente para o caso de servios,

muito importante e deve ser analisado e avaliado criteriosamente pelas

empresas.

Aps a sua real experimentao do servio oferecido que o cliente

demonstrar o seu grau de satisfao, que automaticamente refletir na sua
probabilidade de repetir a compra do servio.

5.2.2 RESPOSTA DO CONSUMIDOR

Cada pessoa pode identificar de vrias maneiras distintas como compradores
em potencial respondem as informaes percebidas e estmulos dos
produtores.

modelo de trs componentes proposto por SCHIFFMAN e KANUK (2000)

apresenta as atitudes como constitudas de trs dimenses principais:

O componente cognitivo, que consiste na elaborao (pensamentos) e o

conseqente

conhecimento

obtido

atravs

de

experincias

por

informaes disponveis. Neste caso so consideradas as crenas

relacionadas ao produto;

O componente afetivo est relacionado as emoes ou o sentimento do

consumidor quanto a marca ou produto, que foram gerados atravs de
alguma experincia afetiva com a situao.

O componente conativo est relacionado com a probabilidade ou

tendncia do indivduo em comportar-se de uma maneira especfica.

23

As diversas formas dos processos de respostas dos compradores podem ser

vistas atravs do quadro abaixo, que procura agrupar e classificar, em seus 4
quadrantes,

produtos cujas respostas dos compradores

sejam similares em

suas origens. O quadro parte do principio que as respostas so ora fruto da

razo (lado esquerdo do crebro), ora emocionais

(lado direito do crebro) e

que se distinguem tambm pelo grau de envolvimento: alto ou baixo.

Modo racional

Alto
envolvimento

Modo emocional

.Seguro de carro

___
~~l~~=:~r_=::~::l:=::=______
.relgio

.Shampoo

Fig. 4: Formas de respostas do consumidor

ordem

da

.Pizza

.Papel

1, a

.Perfume

.Protetor

Baixo
envolviniento

quadrante

esporteG)

.relgio caro

.Inseticida

No

.Carro da fam Carro

,
,

.Seguro de vida

.Refrigerante

..

(LAMBIN, 2000)

estrutura

chamado

Learn-feel-do

(aprendizado). Normalmente nesse quadrante so encontrados os produtos de

preos

elevados,

de significado

objetivo

e com caractersticas

funcionais

importantes.

Os produtos do 2. quadrante so menos importantes que apelo emocional, j

que o produto ou marca revela o sistema de valores do comprador e esto
relacionados a sua auto-estima. Aqui a estrutura o Fee/-Iearn-do (afetivo).

24

Para os produtos do 3. quadrante o envolvimento baixo e com uma

tendncia de se criar hbito de consumo por convenincia. A estrutura a Dolearn-feel

(Rotina).

Os produtos do 4. quadrante esto relacionados com gostos pessoais que

envolvem o imaginrio e rpida satisfao, a estrutura o Do-feel-Iearn
(hedonismo).

5.2.3 PERCEPO
Segundo DIAS (2003, p. 74), percepo o processo pelo qual as pessoas
selecionam, organizam e interpretam informaes para formar uma imagem
significativa do mundo.

As medidas de respostas cognitivas podem ser agrupadas em 3 categorias:

conhecimento de marca, lembrana de publicidade e similaridades percebidas.
Segundo LAMBIN (2000), o conhecimento da marca a habilidade de um
potencial comprador para identificar uma marca com suficientes detalhes para
propor, recomendar, escolher ou usar uma marca que atenda suas
necessidades em uma determinada categoria de produto. Trs tipos de
conhecimentos de marcas podem ser distinguidos:
-Reeonheclmento

de marca - Neste caso primeiramente o consumidor

identifica a marca para em seguida associar a necessidade. Por exemplo,

quando um consumidor diz que consome "Bom Bril" ele associou a marca ao
produto palha de ao;

-Lernbrana de marca - Neste caso, o consumidor primeiro identifica uma

necessidade e depois associa a alguma marca em especfico.
-Top of mind, ou seja, a primeira marca que vem a lembrana de uma
pessoa.

25

5.2.4 O IMPACTO DA TECNOLOGIA NO COMPORTAMENTO

DO

CONSUMIDOR
Segundo Sheth, Mittal e Newman (1999), citado por DINIZ (2001), os avanos
tecnolgicos so uns dos principais fatores que determinam a mudana de
comportamento dos consumidores. A tecnologia afeta o comportamento,
medida que:

Altera o fluxo das informaes e aprimora o acesso dos consumidores

s alternativas de mercados;

Disponibiliza geraes de novos produtos e servios;

Automatiza processos que proporcionam aos consumidores uma maior

flexibilidade e controle, bem como um incremento na produtividade,
possibilitando efetivar negcios de qualquer lugar e a qualquer hora;

Produz bens e servios personalizados.

A mudana no comportamento do consumidor leva a uma presso para uma

mudana no comportamento das empresas, medida que as pessoas mudam
a forma com que elas trabalham, gastam o seu tempo com lazer e fazem
negcios elas passam a gerar novas necessidades.

26

5.3. ESTRATGIA
5.3.1 CONCEITO
Estratgia uma palavra encontrada de forma abundante na literatura,
principalmente em temas relacionados vida empresarial, quer em livro, em
paper's ou em artigos jornalsticos.

As definies do conceito de estratgia so to diversas quanto os autores que

as referem.
Para MINSTZBERG E QUINN (1996), muito embora exista uma quantidade
grande de definies de estratgia, no existe nenhuma definio que possa
ser escolhida como a melhor de todas. O que existe so definies similares,
que podem ser umas substitudas pelas outras, ou aquelas complementares.
Segundo MINTZBERG (1994) se for perguntado a algum o que estratgia,
certamente as respostas sero:

Estratgia um plano, ou algo equivalente. Uma direo, um guia ou

uma ao para o futuro.

Estratgia

tambm

um

padro,

ou

seja,

consistncia

em

comportamento ao longo do tempo ( base em experincias passadas).

Estratgia uma posio. Localizao de determinados produtos em

determinados mercados.

Estratgia uma perspectiva. Forma de uma organizao para fazer as

coisas.

Para MITZBERG et aI. (2000, p. 20), acrescentou-se a lista anterior mais uma
definio de estratgia:

Estratgia um truque, isto , uma "manobra" especfica para enganar

um oponente ou um concorrente.

27

Alm das definies de estratgia, MITZBERG et ai (2000) citam que existem

dez escolas de pensamento sobre formulao de estratgia:

A Escola do design - estratgia como um processo de concepo

A Escola do Planejamento - estratgia como um processo formal

A Escola do posicionamento - estratgia como um processo anal tico

A Escola Empreendedora - estratgia como um visionrio

A Escola Cognitiva - estratgia como um processo mental

A Escola de Aprendizagem - estratgia como um processo emergente

A Escola do Poder - estratgia como um processo de negociao

A Escola Cultural - estratgia como um processo coletivo

A Escola Ambiental - estratgia como um processo reativo

A Escola de Configurao - estratgia como um processo de formulao.

Segundo MITZBERG et ai (2000, p. 274):

".. a formao

de estratgia um desgnio arbitrrio, uma

viso intuitiva

e um aprendizado intuitivo; ela

e tambm perpetuao. Deve

transformao

cognio individual

e interao

ela tem de incluir anlise antes

envolve
envolver

social, cooperao

e programao

e conflito;

depois, bem

como negociao durante. E tudo isso precisa ser em

resposta quele que pode ser um ambiente exigente ..

As

empresas

buscam

implementar

estratgias

para

obter

11

vantagem

competitiva. Esta vantagem, como ser visto adiante, pode durar pouco tempo,
principalmente em setores considerados de evoluo rpida (FINE, 1999).

28

5.3.2 SEGMENTAO
Segundo WEINSTEIN (1995), segmentao de mercado o processo de dividir
mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades elou
caractersticas semelhantes que provavelmente exibiro comportamentos de
compra semelhantes.

As empresas adotam estratgias baseada em segmentao de mercado,

partindo-se do pressuposto que as pessoas so diferentes entre si, seja no
sexo, no nvel de escolaridade, no estado civil, em personalidade, e outras
infinitas variveis que certamente influenciam no processo de percepo,
deciso de compra, avaliao de produtos, etc.
Ao segmentar as empresas conseguem aquilo que chamamos de "foco" no
cliente alvo. So inmeras a vantagens obtidas atravs da segmentao.
Segundo DIAS (2003, p. 19), as principais vantagens so:

Conhecer melhor o cliente, possibilitando oferecer um melhor servio;

Quantificar o mercado, definindo clientes em potencial;

Definir tipo e intensidade da distribuio;

Ter uma comunicao melhor com os clientes, j que conhecemos quais

so os seus hbitos, necessidades e principais caractersticas deste
grupo;

Facilitar o trabalho de pesquisa de mercado, obtendo um maior nmero

de informaes deste mercado;

Melhor posicionamento do produto e servio, trazendo maiores benefcios

aos clientes.

29

5.4 A ECONOMIA DA INFORMAAO

Sero apresentados a seguir os principais conceitos para entender mais sobre

a Economia da Informao.

5.4.1 O CONCEITO DA INFORMAO E O SEU CUSTO

A informao, segundo SHAPIRO & VARIAN (1999, p. 15) em essncia
qualquer coisa que possa ser digitalizada, ou seja, codificada como um fluxo de
bits. A origem desta informao pode ser de fontes extremamente variadas,
como livros, resultados de jogos de futebol, bancos de dados, revistas, filmes,
depoimentos, msicas, sites, entre outras, que podem ser transformadas em
bens de informaes. Desta forma, a informao pode ser transformada em
valor.

o valor da informao depende do pblico alvo que est disposto a pagar pela
mesma. Ela pode ter tanto um valor de entretenimento quanto um valor
empresarial.

Para produzir uma informao temos um certo custo. Segundo SHAPIRO &
VARIAN (1999, p. 15) a informao cara para se produzir, mas barata para
reproduzir. Um outro conceito tambm destacado que a informao um
bem da experincia, ou seja, para que o consumidor consiga lhe atribuir um
valor necessrio que ele experimente. Por exemplo, preciso ler um livro
primeiro para depois ser possvel saber se o valor pago pelo livro valeu a pena
ou no. Desta forma, a primeira barreira que as empresas que vendem
informao tem que superar de que os clientes devero adquirir o bem sem
experiment-lo.

30

Atualmente as pessoas esto sendo verdadeiramente "engolidas" pela

quantidade de informaes disponveis existentes. Um executivo durante um
dia de trabalho passa o tempo todo recebendo informaes, seja pela internet,
por e-mails, por relatrios, pelas pessoas que esto ao seu redor, pelos jornais,
por telefone, por fax, entre outros. O problema que, conforme o economista
Hebert Simon, ganhador do Prmio Nobel da Economia, disse: "A riqueza da
informao cria a pobreza da ateno". Ele quis dizer que acessar a
informao fcil, o problema est na sobrecarga da informao. Pensando
nestes conceitos, a ordem passou a ser ganhar a ateno do cliente.

5.4.2 TECNOLOGIA
Segundo SHAPIRO e VARIAN (1999), a tecnologia o conjunto de tecnologia
da informao e infra-estrutura que permite a distribuio da informao,
aumentando o valor bsico da prpria informao. Atravs da tecnologia
possvel fazer mais com a mesma informao.
Quando o assunto economia da informao devem ser englobados os
concorrentes, os fornecedores e tambm os clientes. Todos tm seu grau de
importncia na rede de relacionamentos. A deciso de fazer ou comprar faz
parte da estratgia competitiva das empresas. De acordo com a estratgia
escolhida, a empresa pode-se colocar em situao de aprisionamento, ou seja,
a empresa pode ficar presa ao fornecedor, ocasionando uma certa imobilidade
para prover mudanas em processos. Assim, o que hoje ideal pode se tornar
um problema no futuro (SHAPIRO e VARIAN, 1999).
Para SHAPIRO e VARIAN (1999, p. 23), a dependncia da tecnologia da
informao em sistemas significa que as empresas tm de focalizar no
apenas seus concorrentes
complementares.

como

tambm

seus

colaboradores

31

As tecnologias da informao, as quais muitos consumidores se beneficiam

delas, tendem a apresentar uma duradoura liderana por um longo perodo. o
caso, por exemplo, do telefone e do e-mai!. Esta expanso resulta do feedback
positivo, isto , medida que uma base instalada, outros usurios passam a
adotar o sistema.
Para SHAPIRO e VARIAN (1999, p. 28), a empresa que conhecer melhor os
sistemas de informao e os produtos complementares estar mais bem
posicionada para mover-se de modo rpido e agressivo. A concorrncia para
se tornar um padro e alcanar massa crtica.

5.4.3 O PREO DA INFORMAO

desenvolvimento de tecnologia dairiformao tem contribudo para reduzir

os custos com distribuio. o caso das enciclopdias, que at a dcada

passada eram vendidas a altos preos. Atualmente, foram substitudas por
CD's com o mesmo contedo e preos valores expressivamente menores do
que quando compradas no passado. Isto toma o custo de desenvolvimento do
produto de informao muito mais crtico em relao aos demais custos
marginais agregados ao produto.
Segundo SHAPIROe

VARIAN (1999), existem dois modelos de estratgia

competitiva a serem seguidos:

A diferenciao do produto. Se o produto for diferenciado acrescentar

valor informao bruta, podendo se destacar da concorrncia;

A liderana de custo. Deve ser alcanada atravs da economia de

escala. Neste caso, mesmo a empresa no possuindo o melhor produto
pode ter vantagem sobre os concorrentes, atravs de seus custos.

iJ

32

A estratgia a ser escolhida depender do tipo de mercado o qual a empresa

atua. Se o mercado for diferenciado ser necessrio agregar valor
informao bruta, diferenciando o seu produto do concorrente. J se a
competio for diante de uma empresa dominante, o objetivo ser conquistar a
liderana por custo.
Para SHAPIRO e VARIAN (1999) a poltica de preos deve ser considerada,
para qualquer que seja a estratgia adotada. A liderana deve ser por preo e
por custo. O preo a ser cobrado depender da exclusividade da informao,
da sua disponibilidade e do valor percebido pelos clientes.
Para se defender da ameaa de novos entrantes as empresas que possuem
liderana em custos tm como arma o preo, uma vez que as economias de
escalas propiciam a possibilidade de ter preos limite que permitam retardar a
entrada de novos concorrentes.
SHAPIRO e VARIAN (1999) demonstram que muitas empresas que possuem
liderana em custos e so possuidoras de marcas fortes hesitam em baixar os
preos, calcando toda a sua estratgia na confiana pela fora da marca.
importante ressaltar que, o valor da marca certamente uma das pilastras que
sustentam a fidelizao

do cliente,

mas no significa

uma barreira

intransponvel de forma a no permitir a entrada da concorrncia.

Uma forma de diferenciar os produtos e servios atravs da sua
personalizao. Para isto, necessrio que a empresa conhea o seu cliente e
tenha a capacidade de capturar as suas informaes e armazenar estes dados,
visando criar perfis diferenciados dos clientes e tambm descobrir a soluo
esperada dos produtos e servios. Quanto maior for o valor percebido pelo
cliente mais ser possvel aumentar o preo cobrado.
Com as tecnologias existentes, o maior problema que as empresas enfrentam
no colher as informaes necessrias para conhecer o cliente a fundo, mas

33

ter um infra-estrutura adequada que permite utilizar efetivamente estas

informaes de forma a gerar resultados.

efeito da rede, ou seja, aquele que direciona as pessoas a utilizarem um

mesmo tipo de tecnologia contribui para a troca de experincia entre os

usurios e tambm possibilita um fluxo de comunicao entre a empresa e os
clientes.

5.4.4 CRIAO DE VERSES DA INFORMAO

SHAPIRO e VARIAN (1999) demonstram como ter uma linha de produtos
obtendo o mximo de lucro na venda de informao. O lucro est tanto no valor
total percebido pelo cliente quanto na frao que a empresa consegue extrair
pela remunerao da informao. Para desenhar esta linha de produtos,
SHAPIRO e VARJAN (1999) utilizam dois princpios:

Segmentao: Oferecer produtos e servios adequados as diferentes

necessidades dos clientes.

Auto-Seleo: Permite o cliente selecionar o tipo de verso que melhor

atende as suas necessidades.

As principais dimenses, para SHAPIRO e VARIAN (1999), para criar uma

linha de produtos adequada so:

Demora: A informao no pode vir com atraso, seno pode perder

totalmente o seu valor. Veja por exemplo o caso de cotaes do mercado
de aes, um simples atraso na informao pode significar a perda de um
grande negcio;

Interface com o usurio: Proporcionar aos clientes que pagam mais

uma capacidade de busca mais poderosa. Os usurios mais experientes

34

tm uma tendncia a pagarem mais pela informao, uma vez que a

utilizam de forma mais intensa;

Convenincia: Atribuir a estratgia consideraes de convenincia tanto

para o cliente quanto para a empresa. Uma das estratgias utilizadas
pode ser a restrio do tempo ou do lugar onde a informao utilizada;

Resoluo

por imagem:

Discriminar os preos de acordo com a

resoluo de imagens;

Velocidade de operao: Ter produtos com velocidades diferenciadas

para cada determinados nichos de clientes;

Flexibilidade
oferecido;

de uso: Capacidade de transformar o produto e servio

Capacidade: Quantidade de informao disponibilizada para cada tipo

de usurio;

Caractersticas

e funes:

Diferentes caractersticas de produtos e

servios para cada segmento de mercado;

Abrangncia: Necessidade de ter informao de acordo com os diversos

nichos de mercado, para atender somente as necessidades restritas
aquele segmento;

Aborrecimento:
servio;

Tentativa de venda casada com um outro produto ou

Suporte: Oferecer experimentao gratuita um dos exemplos para

romper a barreira da experimentao. No entanto, as empresas devem
ficar atentas as promessas de suporte ps-venda.

35

5.4.5 RECONHECENDO O APRISIONAMENTO

Segundo SHAPIRO e VARIAN (1999, p. 126), quando o custo de mudar de
uma marca ou tecnologia para uma outra substancial, os usurios enfrentam
o aprisionamento.
Os principais custos para efetuar a mudana, segundo SHAPIRO e VARIAN
(1999) esto descritos na tabela a seguir:
Tabela 1: Tipo de aprisionamento e custos de troca a eles associados
Tipos de Aprisionamento
Compromissos

contratuais

Compras de bens durveis

Indenizaes compensatrias
Substitu

ou liquidadas
a cair

de equipamento;tende

medida que bem durvel envelhece

Aprender sobre um novo sistema, tanto custo
direto quanto produtividade;tende

a aumentar

com o tempo
:nm" n"<Jn

de dados para um novo

formato;tende

a aumentar ao longo do tempo a

medida que a coleo aumenta.

especializados

inanciamento de novo fornecedor; pode

aumentar com o tempo se as aptides forem
difceis de encontrar I manter (Custo para
fechar o negcio. Ex: cotao)
ustos combinados do
fornecedor;incluem

e do

o aprendizado sobre a

qualidade de alternativas
Programas de lealdade

Quaisquer ben

perdidos do fornecedor

titular, mais a possvel necessidade de

reconstruir o uso acumulativo

Fonte: SHAPI

e VARIAN (1999, p. 140)

Para SHAPIRO e VARIAN (1999) o sucesso da era da informao conseguir

ter produtos e servios proprietrios que instaladas em uma grande base de
clientes consigam gerar situaes de aprisionamento.

36

5.5. FUNDAMENTOS TERICOS DE COMPETITIVIDADE

Os fundamentos tericos que serviro como base para avaliar melhor o estudo
de caso sero apresentados neste captulo.

5.5.1

CONCEITOS

ANLISES

DAS

CINCO

FORAS

COMPETITIVAS (PORTE R, 1996)

Segundo PORTER

(1996), a essncia da formulao de uma estratgia

competitiva relacionar uma companhia com o seu meio ambiente.

Uma empresa precisa no somente ter bons indicadores internos quantitativos
(produtividade, receita, lucro), como tambm deve estar atenta as foras
externas que afetam o seu negcio.
PORTER (1996) desenvolveu o modelo das cinco foras competitivas, que

demonstram a intensidade como estes fatores externos afetam uma empresa,

conforme apresentado a seguir:

37

ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de novos entrantes

Fornecedores

CONCORRENTES
NA EMPRESA

Poder de
negociao

I....-

lo

dos
.
.....J fornecedores

Rivalidade entre as
empresas existentes

Poder de
negociao

,....

Compradores

dos

compradores

L-

.....J

~ Ameaa de produtos ou servios

substtitutos

PRODUTOS
SUBSTITUTOS
Fig. 5: Modelo das 5 foras competitivas
Fonte: PORTER (1986, pg 23)

5.5.1.1 Novos entrantes e competidores

Segundo PORTER (1996), este tipo de ameaa traz para a empresa a

possibilidade da entrada de novos concorrentes capazes de brigar para ganhar
market share, ou seja, maior participao no mercado. Como meio de defesa,
uma empresa precisa esta constantemente analisando o mercado e
implantando barreiras de entrada, o que reduz esta ameaa.
Temos oito tipos de barreiras de entrada:

Economias de escala - reduo de custo unitrio de produto a medida

que aumentamos a quantidade produzida. Significa uma barreira pois

um concorrente ao entrar neste mercado para ter um custo compatvel
ter que produzir em larga escala, tomando-se uma operao de alto
risco;

38

Diferenciao do produto - a empresa que j est atuando no

mercado j possui uma marca mais consolidada, e muitas vezes j
ganhou fidelidade I lealdade dos consumidores. O concorrente ter um
custo adicional com publicidade e outras aes para passar da fase de
experimentao e quebrar o vnculo criado com a marca existente;

Necessidades de capital - torna-se uma barreira de entrada quando

necessrio grande investimento para iniciar o negcio;

Custos de mudana - so os relativos a mudana de fornecedor e a

qualificao dos mesmos;

Acessos aos canais de distribuio - a empresa concorrente precisa

criar seus prprios canais de distribuio para que seu produto chegue
ao consumidor;

Desvantagem de custo independente da escala - casos em que a

empresa existente j possua "know hovr, tecnologia e profissionais
especializados;

Poltica governamental - o governo pode impedir a entrada de novas

empresas no mercado;

Retaliao prevista - os concorrentes j existentes podem responder

com rigor ao novo concorrente, com aes do tipo baixa no preo, por
exemplo.

39

5.5.1.2 Produtos Substitutos

Para PORTER (1996), produtos substitutos so aqueles que competem com os
produtos de uma determinada empresa, porm no so iguais em suas
configuraes. Como exemplo podemos citar o produto margarina que pode
substituir a manteiga. O principal problema de produtos substitutos est no
preo, portanto o frade-off

preo-desempenho muito avaliado pelos

consumidores e deve ser muito bem contrabalanado pela empresa.

5.5.1.3 O poder dos Compradores

Em compradores associamos o seu poder de barganha perante a empresa.
So eles que podem forar a empresa a baixar preos, melhorar a qualidade,
ter mais oferta de produtos, aproveitando-se dos diversos concorrentes
existentes no mercado (PORTER, 1996). Eles tero mais fora medida que:

Efetuarem compras em grandes volumes;

Terem mais sensibilidade a preos como parte de seus custos;

Terem maior facilidade de se encontrar fornecedores alternativos;

No necessrio dispor de grandes custos para troca de fornecedores;

O seu produto ter pouca margem de lucro e reduzir custo for essencial
para o seu negcio;

Tenham maior facilidade de verticalizao;

O produto ao for importante para a qualidade do produto/servio do

comprador, e,

40

O comprador detm informaes sobre demanda, preos ou custo de

fornecedores.

5.5.1.4 O Poder dos Fornecedores

Segundo

PORTER (1996), os fornecedores

podem se tornar uma ameaa

quanto mais poder de negociao eles tiverem sobre os participantes do setor

o qual a empresa est inserida. Um grupo de fornecedores

considerado

poderoso se:

dominado por poucas companhias

e mais concentrado

do que o

setor para o qual ele vende;

No possui muitos produtos substitutos;

O comprador no um cliente importante;

O produto o qual ele fornece muito importante para o comprador;

O comprador tem custo de mudana para trocar de fornecedor, uma vez

que este possui um produto diferenciado;

O grupo de fornecedores uma ameaa a integrao horizontal;

No caso de mo de obra, o seu grau de organizao e a possibilidade

da oferta de sortimentos escassos de mo de obra poder se expandir.

Cabe a empresa identificar e analisar profundamente

a intensidade de cada

uma destas foras, em seu meio ambiente, para que ela possa defender-se de
cada uma destas presses competitivas

e reposicionar-se

buscando obter o mximo de retorno possvel.

estrategicamente,

41

5.5.2

CONCEITOS

ANLISES

DOS

OBJETIVOS

DE

DESEMPENHO E CRITRIOS COMPETITIVOS (SLACK, 1999)

Segundo SLACK (1999),

para qualquer organizao que deseja ser bem

sucedida a longo prazo, a contribuio de sua funo produo vital. Ele

atribui a sua estratgia em obter vantagem competitiva atravs da produo,
por meio de cinco objetivos de desempenho, conforme segue:

Fazer certo as coisas

I Fazer as coisas com rapidez I

Fazer certo as coisas em tempo

LI

L-I

.\ Mudar o que voc faz

I.!L-

Fazer certo as coisas mais baratas

LI

---,>

>
>I
>1

Vantagem em QUALIDADE

1 Vantagem em RAPIDEZ
1

Vantagem em CONFIABILIDADE

Vantagem em FLEXIBILIDADE

Vantagem em CUSTO

Fig. 6: Objetivos de Desempenho

Fonte:SLACK (1993)

5.5.2.1 Objetivo de Custo

Para empresas que tem uma grande concorrncia em preos, custo fator
primordial. Desta forma, uma empresa precisa ter muito bem mapeado onde
esto sendo gastos os seus recursos, de forma a otimiz-los o mximo
possvel, refletindo em reduo de custo (SLACK, 1999).
Todos os prximos objetivos a serem apresentados traro reflexos nos custos
da empresa. Em objetivo qualidade, empresas com alto nvel de qualidade

42
desperdiam

menos tempo e esforo com retrabalho.

No objetivo

rapidez

veremos que possvel reduzir o nvel de estoque e tornar a operao como

um todo mais dinmica. Um outro ponto a ser considerado que as operaes
confiveis

tornam

flexibilidade

mais previsveis

as operaes

nos adapta a respostas

internas

mais geis, reduzindo

desperdcio de tempo e possibilitando

e externas

e a

as chances de

mudar rapidamente as atividades, sem

parar a cadeia produtiva.

5.5.2.2 Objetivo Qualidade

Os aspectos ligados a Qualidade nas ltimas dcadas foram bastante focados.
Quem no ouviu falar em Qualidade Total, Controle da Qualidade e Certificado
de Qualidade Internacional.

Segundo Slack (1999), bons nveis de qualidade esto intrinsecamente

a reduo

de custo.

Isto porque,

quando

um servio

ligados

bem executado,

evitamos retrabalho, desperdcios de materiais e todos os custos que estaro

atribudos para corrigir determinados problemas.

Alm disto, a qualidade

significa tambm atender bem o cliente, no tempo

certo, com produtos disponveis, aumentando tanto a confiabilidade

do cliente

como tambm a sua confiabilidade nos produtos I servios.

possvel afirmar que a qualidade tem grande influncia no nvel de satisfao
dos clientes.

5.5.2.3 Objetivo Confiabilidade

Confiabilidade

significa

fazer as coisas em tempo

para os consumidores

receberem seus bens e servios quando foram prometidos (Slack, 1999). Em

geral, a medida de confiabilidade tomada aps a entrega do produto I servio

/
/

43

e est intrinsecamente ligada a perspectiva do consumidor. No entanto, a

confiabilidade tambm tem ganhos internos na empresa, uma vez que os
clientes internos tambm julgam o trabalho alheio, ou seja, de seus
fornecedores internos.
Os principais ganhos em ter um bom nvel de confiabilidade, ainda segundo
Slack (1999), so:
Confiabilidade economiza tempo - Posso confiar mais no meu fornecedor de
que a sua entrega ser feita no prazo certo, por exemplo.
Confiabilidade economiza dinheiro - Evito perder tempo com questes pouco
produtivas e direciono a energia para ganhos operacionais extras.
Confiabilidade d estabilidade - Quando maior for o nvel de confiabilidade
entre as partes maior ser a previsibilidade das operaes. Desta forma, cada
elo da cadeia poder se concentrar em melhorar a sua atividade.

5.5.2.4 Objetivo Rapidez

O significado de rapidez, segundo Slack (1999), quanto tempo os

consumidores precisam esperar para receber seus produtos e servios. Este
o significado de rapidez, do ponto de vista do cliente. No entanto, a rapidez nas
operaes internas da empresa tambm importante, uma vez que a rapidez
interna poder oferecer benefcios complementares e em muitos casos est
diretamente ligada ao atendimento das expectativas do cliente.
Podemos ver benefcios deste conceito de rapidez quando falamos por
exemplo em reduzir ou tornar mais gil o ciclo de desenvolvimento de produto
e da sua produo em si.

44
Um outro ponto abordado por Slack (1999) que rapidez reduz risco, e esta
premissa tem por base de que menos arriscado efetuar previses a curto
prazo do que a longo prazo.

5.5.2.5 Objetivo Flexibilidade

Quando falamos em uma organizao empresarial, flexibilidade significa ser

capaz de mudar a forma com que se faz alguma coisa, de forma a satisfazer as
exigncias dos consumidores.
Segundo Slack (1999), a mudana deve atender quatro tipos de exigncias:

Flexibilidade de produto I servio;

Flexibilidade de composto (mix) - ampla variedade ou composto de

produtos e servios;

Flexibilidade de volume - habilidade em se ajustar ao nmero de

consumidores atendidos, por exemplo;

Flexibilidade de entrega - tempos de entrega diferentes (reprogramao).

Os ganhos internos esto ligados a maior agilidade reposta, de forma a

maximizar o tempo e manter a confiabilidade.

45

5.5.2.6 Estratgia de Negcio versus Objetivos de Desempenho

Obviamente os consumidores tm influncia direta

nos objetivos

de

desempenho e eles determinam a forma com que uma empresa deve focar
cada uma destes objetivos.
Os fatores que definem as exigncias dos clientes so chamados fatores
competitivos. Primeiramente, a empresa deve conhecer os seus consumidores
de forma a traduzir o que mais importante para eles, ou seja, quanto eles
valorizam os fatores competitivos.
Para descobrir quais so os fatores competitivos, destacam-se os fatores
"ganhadores de pedido" , os "qualificadores" e os menos importantes.
Os critrios ganhadores de pedido so as razes chaves para a compra de um
determinado produto I servio.
Os critrios qualificadores so aqueles em que a empresa deve estar em um
patamar mnimo considervel para que o consumidor consiga considera-lo
como um potencial fornecedor, abaixo deste nvel ele sequer ser considerado.
Por outro lado, ter uma melhora muito acima do nvel exigido pelos
consumidores no trar grandes benefcios.
Vamos tambm considerar os critrios menos importantes, que so aqueles
que no influenciam os clientes de forma significativa.

46

5.5.3 CONCEITOS DE PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE

(ALBRECHT, 1994)

Segundo Albrecht (1994), a velocidade atual das mudanas nas economias,

mercados e setores industriais esto superando a capacidade que a estrutura
convencional corporativa possui de acompanh-Ias. Ondas de choque, como o
colapso mundial do comunismo, a revoluo digital-eletrnica,
qualidade"

dos japoneses

e a chamada

o "milagre da

onda da idade, so poderosos

suficiente para mudar a estrutura e as regras para se fazer negcios em alguns

setores

industriais.

Os velhos fundamentos

no existem

mais. Temos

de

descobrir os novos fundamentos.

Uma

empresa precisa saber quem ela , ou seja, descobrir a sua prpria

identidade e o que a impulsiona ou a impulsionar para o sucesso, aos olhos

do cliente. Neste sentido, os lderes das empresas tm papel fundamental, eles
tm que saber qual a viso da empresa, alm de fazer as pessoas da
organizao torn-Ia realidade.

Sabendo qual a viso de uma empresa, possvel, atravs de conceitos de

criao de valor para o cliente, filosofia e valores da prpria empresa, chegar a
sua misso. A misso demonstrar os meios para gerar valor para os clientes e
atingir o sucesso da organizao.

O prximo passo entender o ambiente de negcio o qual a empresa est

inserida. o chamado exame ambiental, que possibilitar a empresa estudar
melhor todas as possveis ondas de choques, tendncias
que a empresa

deve lidar. So elas: clientela,

e acontecimentos

concorrncia,

econmica,

tecnolgica, social, poltica, jurdica e fsica.

Ainda neste nvel, necessrio saber qual a infra-estrutura

usada para criar

valor para o cliente, ou seja, o sistema de entrega ao cliente. a reunio de

pessoas, sistemas, processos e experincias com os quais o cliente entra em

47
contato para ter suas necessidades atendidas. Os setes componentes do
pacote de valor para o cliente so:

Ambiental - o ambiente o qual o cliente experimenta o produto I servio

Sensorial - as impresses sensoriais que o cliente tem

Interpessoal - A interao que o cliente tem com os funcionrios ou

pessoas que entregam o produto I servio

Procedimentos - so aqueles procedimentos em que a empresa solicita

ao cliente para fazer negcio com ela (Ex: preenchimento de formulrio)

Entregas - o que o cliente assume como custdia durante a realizao

do servio (Ex: um item comprado, documentos para viagem, etc)

Informativa - relacionado a experincia do cliente. Obter as informaes

necessrias para desempenhar-se como cliente (Ex: decifrar extrato
bancrio)

Financeira - Preo pago pela experincia.

Entendendo o ambiente de negcio e sabendo qual o pacote de valor do

Cliente possvel estabelecer a estratgia e a lgica dos negcios. Neste
ponto algumas perguntas devem ser respondidas, entre elas: Como teremos
acesso aos nossos clientes? Quais premissas de valor introduziremos no
mercado? Como obteremos lucro e crescimento para atingir o desempenho
econmico? Como se organizar para atingir todas as premissas estabelecidas?
-

Ao estabelecermos a estratgia e lgicas do negcio devemos ter certeza de

que estamos alcanando-as. Para isto, devemos ter alvos de negcios, que
so os indicadores objetivos do sucesso do negcio. E, para finalizar definemse o alvo do negcio e as reas chaves de resultados, onde a eficincia e a
eficcia devem ser superiores para que os objetivos competitivos sejam
atingidos.
O planejamento da ao resulta em alvos cuidadosamente escolhidos e o que
se deseja chegar em cada um deles, atravs do estabelecimento de metas.

48

Toda esta discusso faz meno aos conceitos de estratgia propostos por
Albrecht (1994), conforme figura a seguir:

VISO

Modelo de Valor
para o cliente

Pacote de Valor
para o cliente

....-

-""

Misso

...~

....

Estratgia e Lgica
dos Negcios

...

rea - Chaves de
Resultados

I
ACR

* Meta

ACR

* Meta

Filosofia e valores
centrais

Ambiente
Operacional

..

Alvo de negcios

JI'"

ACR

* Meta

Fig. 7: O modelo de estratgia competitiva (ALBRECHT, 1994)

Algo importante a ser lembrado que o sucesso no para sempre. Os

executivos devem estar raciocinando estrategicamente o tempo todo e de olho
em tudo que est a sua volta e tambm no futuro.

49

5.5.4

CONCEITOS

DE

VELOCIDADE

EVOLUTIVA

DOS

SETORES (FINE, 1999)

modelo de estratgia de FINE (1999) demonstrado em Mercados em

Evoluo Contnua, se fundamenta no princpio do dinamismo dos mercados.

Para sobreviver s empresas devem ser capazes de se anteciparem s
mudanas e serem flexveis o bastante para se adaptar nesse ambiente de
contnua transformao I mutao.
Para Fine (1999), cada setor tem o seu prprio ciclo de vida evolutiva, ou seja,
tem a sua prpria velocidade para introduzir novos produtos, processos e
mudanas organizacionais. Alguns negcios exigem mudanas mais rpidas
do que outras. o caso, por exemplo, de empresas de tecnologia, como a
Intel, cujos produtos se tornam obsoletos em questo de meses e a sua
sobrevivncia empresarial vive em constante risco.
Assim, necessrio ter uma avaliao constante dos rumos estratgicos
adotados por uma empresa.
Os setores considerados de alta velocidade evolutiva e, portanto, de alta
incerteza tendem a adotarem estratgias de proteo. Como, em geral elas
possuem cadeias complexas, envolvendo uma quantidade grande empresas de
tecnologias e servios, conseguir ter eficincia e eficcia nesta cadeia trar
uma grande vantagem para estes tipos de empresas. As mudanas so
constantes e adotar estratgias de alta oportunidade pode significar deixar de
ser um fornecedor de componentes para ser o dominador da cadeia. Uma outra
estratgia pode ser a de fornecer produtos considerados crticos para a cadeia.
Os principais vetores da velocidade competitiva so inovao tecnolgica e
intensidade competitiva. Uma nica evoluo tecnolgica pode impulsionar as
velocidades evolutivas de um setor, como um catalisador. Veja como os Caixas
Eletrnicos mudaram a vida dos clientes de Bancos e tambm do sistema

50

Bancrio. Isto sem entrar em detalhes de como a Internet mudou para sempre
o relacionamento do cliente com os Bancos.
Fine (1999) enfatiza que vantagem competitiva pode existir, mas toda
vantagem competitiva temporria. E a sua vitalidade depende da velocidade
evolutiva do mercado o qual a empresa/setor atuam.
Para compreender melhor a teoria desenvolvida por Fine (1999), ele
apresentou as estratgias empresariais atravs das foras da hlice dupla.

Competidores
de Nicho

Produto
Integrado
Setor
Vertical

Produto
Integrado
Setor
Horizont

Avanos
tcnicos

mercado dos
fornecedores

Rentabilidade
dos sistemas
patenteados

Fig. 8: Mercados em evoluo constante (FINE, 1999, p. 58)

A figura mostra que, quando a estrutura setorial vertical e a arquitetura do

produto integrada, as foras de desintegrao atuam no sentido da
configurao horizontal e modular.

51

As foras que pressionam para desintegrar so entrada de competidores no

nicho, o desafio de se manter frente em muitas dimenses da tecnologia e
dos mercados e as inflexibilidades burocrticas e organizacionais que existem
em muitas empresas.
Para as empresas que possuem uma estrutura horizontal, outros conjuntos de
foras pressionam para uma maior integrao.
Estas foras incluem os avanos tcnicos num subsistema, capazes de
transform-lo na mercadoria escassa da cadeia. Um poder de mercado dos
fornecedores e aquele que desenvolve solues integradas patenteadas.
Neste mercado de alta velocidade evolutiva, as empresas no podem focar as
suas capacidades olhando apenas para o seu negcio. O pensamento
estratgico tem que ultrapassar fronteiras e estar na totalidade da cadeia de
fornecimento.
Estudos demonstram o quanto os elos de uma cadeia de fornecimento, ou seja,
todas as empresas desde a obteno de matria prima at o consumidor final,
esto interligados e inter-relacionados entre si. Quando uma pequena mudana
na demanda do consumidor final reflete na ponta da cadeia de fornecimento
causa um efeito na cadeia como um todo o qual denominamos "efeito do
chicote de boi" ("Bull-ship effecf').

Uma pequena variao na demanda do

consumidor se intensifica cada vez mais sobre o planejamento I produo da

cadeia a medida que se afasta do ltimo elo (consumidor). As empresas deve
estar de olho e acompanhar todo movimento que acontece com o consumidor
final.

Aps a anlise da hlice dupla, vimos que existe uma sincronizao da

arquitetura do produto com a evoluo das estruturas do setor e da cadeia de
de fornecimento. No entanto, a simultaneidade necessria para garantir a
perfeita sintonia entre produto, processos e cadeia de fornecimento.

52

Dentro deste modelo, Fine (1999), apresenta uma anlise separada destas trs
dimenses.
Produto

7"
ESPAO

ARQUITETURA

Detalhamento
das funes e
das
especificae
s do
desempenho

Modular

PROCESSOS
ESPECFICOS

SISTEMA DE
FABRICAO

Tecnologia

Funcional

Vesus

~,

,,
,
,,

~~

Cadeiade
fornecimento

/ \

ARQUITETURA
OACAOEIAOE
FORNECIMENTO

Celular

Autnomos
Vesus
integrado

.. ~

t,,

~~

,
,
I
J

Foco

i,

,
,
,

,,,
,,
,

I
I

:------i

LOGSTICA E
SISTEMAOE
COOROENAO

Conjunto de
organizaes e
de tarefas de
alocao

Versus

Equipamentos

Integral

J~

Tecnologia

-,

Processos

Arquitetura

f
I

r-------------------------

Fig.9: Modelo de deciso: Foco - Arquitetura - Tecnologia (FINE, 1999, p. 152)

As setas indicam os vnculos entre as trs atividades, enfatizando os pontos
em que o desenvolvimento simultneo possui importncia transcedental.

elo da tecnologia interliga a coordenao do projeto do produto com a

capacidade do processo.
O desenvolvimento do produto ainda deve estar relacionado com a cadeia de
fornecimento.
As decises de Foco interligam as escolhas sobre o projeto do sistema de
fabricao com as referentes logstica e ao projeto do sistema de materiais.

53

A definio
produto

ou redefinio

ser

componentes,

da cadeia importantssima

modularizado,

neste

caso

facilitar

para decidir se o
a

tercerizao

de

ou integrado. Cada qual com suas vantagens e desvantagens.

A deciso de fazer ou comprar no to simples quanto aparenta.

decidir que vou modularizar

Posso

o produto e para isto ter uma estrutura

mais

Fine (1999), para facilitar o dilema de fazer vesus comprar, apresenta

uma

verticalizada.

grade quadridimensional,

composta

de quatro tipos de interdependncias,

representadas a seguir:

ARMADILHA POTENCIAL
TERCERIZAO

NA

Os seus parceiros podem super-lo.

Tm tanto ou mais conhecimento e
so capazes de obter mesmos
elementos.

MELHOR OPORTUNIDADE DE
TERCERIZAO
A empresa compreende o objeto da
terceirizao, tem condies de inseri-lo no
processo ou no produto e quase sempre
capaz de obt-Io de diversas fontes.
Provavelmente, no representa uma vantagem
competitiva em si mesmo. A terceirizao
significa preservar a ateno para reas onde se
desfruta de vantagem competitiva, como
integrao e outras.

PIOR SITUAO DE
TERCEIRIZAO

POSSIBILIDADE DE CONVIVER
COM A TERCEIRIZAO

A empresa no compreende o objeto

da terceirizao e no sabe como
integr-lo. O resultado talvez seja o
fracasso, pois se gastar muito
tempo em retrabalho e reanlise.

A empresa sabe como integrar o item,

sendo possvel manter a vantagem
competitiva, mesmo que outros
tenham acesso ao mesmo item.

Fig. 10: Matriz da dependncia organizacional e da possibilidade de

desmembramento do produto (FINE, 1999)

54

Incluindo a esta anlise a quantidade de fornecedores e a velocidade do setor

evolutiva ou alta, a matriz passa a ser:

---~'"'

Dependente quanto ao

Dependente apenas quanto ao

conhecimento e capacidade

quanto ao conhecimento

::s
-e
Q

,,-e

Velocidade
Evolutiva
Alta

Velocidade
Evolutiva
Alta

- ...=
Q,j

,>

;;; e~
Q,j

=-- ,.Q'"'

e
e
Q,j

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m
.E

.Em

Q,j

mS

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"C

Q)

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Q)m

u.;;,
o
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"'0
00

Velocidade
Evolutiva
Alta
m
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...
Q,j

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Velocidade
Evolutiva
Alta
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"C

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Q) o
m
..
o o
u.;;,

Q)

o
c,

Q)
~

o o

u.g

o
n,

Fig. 11: Matriz da anlise de deciso fazer versus comprar:

competitividade do setor, dependncia, velocidade evolutiva e
possibilidade de desmembramento (FINE, 1999)

Mas importante lembrar que nem toda estratgia para sempre, e como visto
no modelo da hlice dupla, os movimentos cclicos pelos quais as empresas
passam, podem pressionar a uma mudana de estratgia para.

55

5.5.5

CONCEITOS

DE

COMPETNCIAS

ESSENCIAIS

(HAMEL,2000)
Segundo HAMEL (2000) a nova era a era da revoluo, a qual substituiu a
era do progresso. Nesta nova era no h tempo para evoluir lentamente, j que
no existe mais o equilbrio e a continuidade. Se a empresa no acompanhar
este ritmo frentico de mudanas, no demora muito e ela passa de lder para
retardatria. Esta diferena de tempo, que antes era de dcadas, atualmente
pode significar meses. Em funo disto, HAMEL (2000) diz que as empresas
precisam estar reinventando suas estratgias ano aps ano.
Nesta nova era a melhoria contnua virou commodity e o seu valor apenas
marginal na era da revoluo. Da mesma forma que adotar estratgias
convergentes um pssimo negcio, ou seja, se uma empresa acha que as
suas estratgias se assemelham a de seus concorrentes, isto no um bom
negcio.
Segundo HAMEL (2000) esta convergnCia acontece porque as empresas
adotam modelos de negcio que foram implementados por uma outra empresa
e tiveram bons resultados. E no s imitao de modelos de negcio, mas
tambm de produtos, de adoo de mesmo canais de distribuio, de mesma
segmentao de mercado, e assim por diante.
HAMEL (2000) diz que na nova economia a unidade de anlise da inovao
no o produto oua tecnologia e sim o conceito de negcio. A inovao do
conceito de negcio parte do pressuposto de que a nica forma de se defender
da hipercompetitividade, pelo menos temporariamente, ter um modelo de
negcio que seja muito diferente e deixem os concorrentes bastante
preocupados.

56

Modelo de negcio proposto por HAMEL (2000) segue

quatro grandes

componentes:

Estratgia Essencial

Recursos Estratgicos

Interface com o cliente

Rede de Valor

Cada um desse componentes so interligados entre si, conforme representado

pela figura abaixo:

Beneficios oara o cliente

~
Inteface com o
cliente

Confizuraco

Fronteiras da Emoresa

.r=>.

;-------::...---,
Estratgia Essencial

~,....--.

Recursos
Estratqicos

Eficincia I Exclusividade I Compatibilidade Ilmpulsionador

-------,
Rede de valor

de lucros

Fig. 12: Modelo de Conceito de Negcio (HAMEL, 2000)

primeiro passo para a construo do modelo de conceito de negcio, a

existncia e avaliao da sua estratgia essencial. A estratgia essencial

composta pelos seguintes elementos:
Misso do negcio: Este o objetivo da estratgia, ou seja, o que o modelo de
negcio pretende. Inclui-se nesta misso os sonhos da empresa, onde a
empresa quer chegar e qual a diferena que a empresa vai oferecer.

57

Escopo Produto I Mercado: Define as fronteiras da empresa, isto ,

onde a empresa compete e onde ela no compete. A pergunta o nosso
escopo est adequado? Podemos oferecer mais?

Base de diferenciao: Como a empresa

se diferencia

competidores

outras

existe

possibilidade

de

de seus

dimenses

de

diferenciao.

Uma vantagem competitiva sustentvel baseada em recursos especficos da

empresa. Segundo HAMEL (2000) estes recursos so compostos por:

Competncias essenciais: aquilo

conhecimentos,

que

empresa

tem

como

habilidades e capacidades exclusivas.

Ativos estratgicos: Marcas, patentes, infra-estrutura,

padres, dados

sobre os clientes, localizao de seus pontos de vendas, entre outros.

Processos essenciais: mtodos e rotinas usados para a transformao

de insumos em produto final. Tratam-se de atividades e no de ativos ou
habilidades. A pergunta que deve ser feita quais so os processos que
agregam

valor

aos

clientes

que

so

competitivos

pela

sua

estratgicos

exclusividade.

que interliga as Estratgias

configurao.

Ela define

essenciais

a forma

e os recursos

pela qual os ativos,

conhecimentos

habilidades se relacionam para obter uma estratgia.

o terceiro

ponto considerado no modelo de conceito de negcio a Interface

com o Cliente. Este componente tem quatro elementos:

Efetivao e Suporte: a forma com que a empresa consegue alcanar

os clientes. So os canais de distribuio, suporte, etc.

58

Informao

Insights:

So

os

conhecimentos

advindos

do

relacionamento com os clientes e que se tornam grandes ferramentas

para prestar bons servios aos clientes. Permite a personificao do
produto I servio. Este elemento deixa claro que as empresas precisam
ter domnio do cliente, isto , conhecer todos os clientes em
profundidade.

Dinmica de Relacionamento: a interao entre produtor e cliente.

Este elemento nos mostra que alem de uma relao fsica pode existir
um relacionamento emocional entre a empresa e o cliente. O
relacionamento emocional pode se tornar uma vantagem competitiva.

Estrutura de preos: Existem muitas formas de uma empresa cobrar

pelos seus produtos ou servios. A forma com que definida esta
cobrana pode se tornar uma oportunidade de inovar o conceito de
negcio. necessrio saber se existem paradigmas de preos no
produto I servio, se a empresa tem sensibilidade e noo quanto a
percepo dos clientes quanto aos preos cobrados, e assim por diante.

O que relaciona a Estratgia Essencial ao Interface com o cliente o benefcio

com o cliente. Estes benefcios so as necessidades que esto sendo
satisfeitas na percepo dos clientes.
Neste caso, as principais perguntas que devem ser respondidas so: quais so
os benefcios que estamos oferecendo aos clientes? Qual a necessidade que
pretendemos

atender?

Estamos

importantes para os clientes?

oferecendo

benefcios

que

no

so

59

ltimo ponto considerado neste modelo a Rede de Valor. Os elementos

que a compe so:

Fornecedores: o montante da cadeia de valor em relao do produtor

final. O relacionamento com os fornecedores pode ser essencial para a
construo de um novo modelo de negcio.

Parceiros: So os fornecedores de componentes crticos do produto

final. O relacionamento passa a ser mais horizontal do que o estabelecido
com os fornecedores.

Coalizes:

Trata-se da coalizo com outros concorrentes que se

assemelham com a empresa. Pode ser utilizada quando, por exemplo, o

investimento em tecnologia muito alto e o risco alto. Os membros da
coalizo passam a ser parceiros no risco e nas recompensas da
revoluo.
A Interligao entre Recursos Estratgicos e Rede de Valor so as fronteiras
da empresa. Nela esto as decises do que deve ser feito pela empresa e o
que pode ser transferido para a rede de valor.
As principais questes a serem respondidas para esta interligao so: Existe
alguma chance de uma desverticalizao? Quais so as fronteiras do negcio,
entre fazer ou terceirizar?
Segundo HAMEL (2000) para ser revolucionrio setorial necessrio ter uma
perspectiva sobre como injetar inovao em cada componente do modelo de
negcio.

60
Os quatro fatores que determinam o potencial de riqueza de qualquer modelo
de negcio so:

Eficincia: Os benefcios percebidos pelos clientes excedam os custos

de produo.

Exclusividade: Criar modelos nicos e que tenham aspectos exclusivos

valorizados pelos clientes.

Compatibilidade:
objetivo

Todos os elementos do modelo devem ter um nico

para isto

necessrio que seus

elementos

sejam

harmonizados.

Impulsores de lucro: Saber se a empresa est sendo lucrativa atravs

dos impulsores de lucro, ou seja, retornos crescentes, bloqueio dos
concorrentes, economias estratgicas e flexibilidade estratgica.

Segundo HAMEL (2000, p, 113), o modelo de negcio bem sucedido cria sua
prpria hegemonia intelectual. O sucesso transforma um modelo de negcio no
modelo de negcio.

61

6. CENRIOS DO SETOR BANCRIO

6.1 MACROECONMICO

Cenrio Macroeconmico do Setor Bancrio nos ltimos anos sofreu

algumas mudanas. O Plano Real, lanado em 1994, pelo Govemo Federal, foi
responsvel pela reduo dos ndices inflacionrios e pela maior abertura da
economia, ocasionando naquela poca um incremento nas importaes.
Os Bancos, que obtinham grande parte das receitas advindas do processo
inflacionrio, tiveram que se readaptar ao novo cenrio, buscando alternativas
para ganhar rentabilidade. Alm disso, com a abertura das importaes, as
empresas passaram a competir com um mercado global, o que grande parte,
despreparadas para enfrentar este grau de competitividade, presenciaram a
queda de seus indicadores de desempenho. A incapacidade de honrar os
compromissos perante os bancos, destas empresas, aumentou a taxa de
inadimplncia das instituies financeiras.
No entanto, ao longo da histria, os Bancos demonstraram que sabem
contornar as crises econmicas e a sazonalidade dos indicadores econmicos
e polticos. Com a democratizao dos servios prestados e a ampliao da
base de clientes o setor demonstrou uma evoluo contnua nos ltimos anos,
como ser demonstrado a seguir no captulo sobre caractersticas dos bancos
no Brasil.
Atualmente, o setor bancrio o mais importante dentro do Segmento do Setor
de Servios da economia do pas. Em mais recente publicao no jornal O
Estado de So Paulo, FREGONI (2003) mostrou que os Bancos tiveram no
primeiro semestre deste ano, o dobro de rentabilidade de empresas. Num
estudo foram comparados os desempenhos de onze Bancos, que tiveram seu
balano divulgado at 08/08/2003, e o de quinze grandes empresas de capital
aberto. O resultado foi um ndice de 24,9% de rentabilidade sobre o patrimnio
lquido para os Bancos, enquanto as empresas 12,3%. Neste mesmo artigo,

62
FREGONI (2003) ressalta os fatores que explicam o nvel de lucros e retornos
das instituies financeiras do pas so:

Juros elevados;

Volatilidade do cmbio;

Cobrana de taxas elevadas. No Brasil, os spreads

bancrios so os

mais altos do mundo. Em junho deste ano era da ordem de 58,5%.

Cobrana pela prestao de servios

Alm disso, a lucratividade destes Bancos foi da ordem de R$ 3.848 bilhes,

enquanto as empresas R$ 0,981bilhes.
E a sua importncia vai alm de seus nmeros, o setor bancrio tambm
responsvel por promover o desenvolvimento no pas. A indstria, por exemplo,
para seu crescimento precisa ter como suporte uma estrutura financeira capaz
de suportar a demanda por recursos necessrios, tanto para financiar os seus
investimentos quanto para facilitar o trmite existente entre clientes e
fornecedores.

diferena entre o custo de captao dos bancos e a taxa cobrada pelo cliente

63

6.2 CENRIO BRASILEIRO DO SETOR BANCRIO

Para se ter uma viso de como est o setor bancrio brasileiro, sero
apresentados a seguir alguns indicadores que demonstram a excelente
perfomance que o setor vem obtendo ao longo dos anos.
TABELA 2: EVOLUO DAS DESPESAS, LUCRO E PATRIMNIO DO SETOR
BANCRIO BRASILEIRO (R$ MIL)
2000

183

Despesas de
Pessoal
Outras Desp
Adm

2001

177

2002

Varo (%)
2002/1999

169

161

-12

406.315

402.425

400.802

399.842

-160%

24.451.336

25.972.158

26.867.300

27.823.141

13,80%

20.087.996

21.574.260

23.824.430

26.755.880

(1) Despesas tributrias + Imposto de Renda + Contribuio Social;

(2) Despesas anuais de pessoal, incluindo salrios, encargos e benefcios, divididas pelo nmero
de funcionrios e por 12 meses;
(3) Lucro em relao ao Patrimnio.

Fonte: Febraban

Analisando os dados da tabela acima observa-se que muito embora a

quantidade de bancos venha reduzindo, a performance dos bancos vem
aumentando. A reduo da quantidade dos bancos se deve as aquisies e
fuses realizadas, principalmente pelas vendas de bancas pblicos estaduais.
A queda na quantidade de funcionrios pode ser explicada pela prpria
reduo na quantidade de bancos, alm da racionalizao de servios e a
terceirizao de atividades no setor.

64

aumento com despesas de pessoal justifica-se pela utilizao intensiva de

tecnologias mais complexas e servios mais sofisticados, o que exige dos

bancos um maior investimento em treinamento e desenvolvimento na
capacidade de seus funcionrios.
As despesas administrativas tambm apresentaram um crescimento face aos
gastos

crescentes

com

implantao

manuteno

de

servios

automatizados. Por outro lado a receita de servios aumentou pela oferta de

servios automatizados e uma consolidao da poltica de cobrana direta.

aumento de patrimnio lquido dos Bancos demonstra uma crescente

capitalizao do setor.
Destacam-se o aumento do lucro lquido, que de 1999 a 2002 foi da ordem de
85,10% e tambm da rentabilidade que foi de 15,6%.

65

Um outro indicador de extrema relevncia praticado pelos Bancos o ndice de

eficincia. Este ndice demonstra o quanto eu tenho de custo para R$ 1,00
receita, ou seja, custo I receita. Quanto menor melhor, isto , mais eficiente a
instituio.
Ainda segundo a FEBRABAN (2003), este nmero representado pela tabela
abaixo, o que demonstra que de 1998 2002 os bancos vem obtendo cada vez
mais melhores ndices.
TABELA 3: EVOLUO DO INDICE DE EFICINCIA NO SETOR BANCRIO
1998

1999

2000

2001

2002

Despesas de
Pessoal+Outras
Despesas Adm.

41.497.686

44.539.332

47.546.418

50.691.730

54.579.021

RESUL
BRUTO
INTERM.
FINANCEIRA

24.612.657

32.943.793

34.558.599

36.043.350

57.457.629

14.045.930

15.862.467

17.688.878

20.011.532

22.643.084

38.658.587

48.806.260

52.247.477

56.054.882

80.100.713

107,34%

91,26%

91,00%

90,43%

68,14%

Receitas de
Prestao de

SeNios
RES.
INTERM. +
Rec. Prest.

ice de
eficincia
Fonte: Febraban

Para se ter uma idia da quantidade de rede de atendimento existente o pas,

possvel notar na Tabela 4, que a rede de atendimento conta hoje com 63.567
pontos

de vendas,

correspondentes
ponto

de

decorrncia

entre

agencias,

postos

tradicionais

ou eletrnicos

bancrios. Alm disso, 5.659 municpios do pas possuem um

atendimento

bancrio,

nmero

este

que

aumento

da parceria dos bancos com estabelecimentos

eles casas lotricas, supermercados, correios, etc.

muito

comerciais,

em
entre

66

Os correspondentes

bancrios tm um papel muito importante na sociedade,

dado que atravs deles foi possvel aumentar a bancarizao no pas, ou seja,
a quantidade

de pessoas que possuem conta em bancos.

correspondentes

Isto porque os

bancrios oferecem um custo muito pequeno de instalao,

quando comparado as agncias bancrias, possibilitando

oferecer servios e

produtos a populao mais carente.

TABELA 4: REDE DE ATENDIMENTO DO SETOR BANCRIO
Perodo
Nmero de
agncias

2000

Variao

2001

2002

02/01

16.396

16.841

17.049

1,24%

9.495

10.241

10.140

-0,99%

Postos eletrnicos

14.453

16.748

22.428

33,91%

Correspondentes
bancrios

5.976

8.638

13.950

61,50%

46.320

52.468

63.567

21,15%

Postos tradicionais

Total de
dependncias
Fonte: Bacen

(*) lnclui Postos de Atendimento Bancrio (PAB), de Arrecadaao e

Pagamentos (PAP),
Avanados de Atendimento (PAA) e Unidades
Administrativas Desmembradas (UAD)
Fonte: Febraban

O total de contas correntes existentes no pas revela que somente em 2002

foram abertas por volta de 11 milhes de contas correntes e poupanas:

TABELA 5: TOTAL DE CONTAS CORRENTES E POUPANA

Contas
correntes

55,8

63,2

66,7

5,50%

Contas
poupana

45,8

51,2

58

13,28%

Fonte: Febraban

67
Os

bancos

estrangeiros,

nos

ltimos

anos,

passaram

ter

maior

representatividade no setor bancrio nacional. A tabela abaixo demonstra a

situao comparativa entre Bancos Privados Nacionais e os estrangeiros, para
os diversos tipos de pontos..
TABELA 6: PARTICIPAO DOS BANCOS ESTRANGEIROS (2002)
Postos
Tradicionais (4)

87

52,4

6.634

38,9

2.179

26,8

9.209

45

2.539

12,5

20.561

34,6

Privados
estrangeiros (2)

65

39,2

3.785

22,2

2.280

28,0

2.109

10,4

118

0,6

8.292

13,9

Pblicos
(3)

14

8,4

6.630

38,9

3.682

45,2

9.022

44,4

11.293

55,S

30.627

51,S

Total

166

100

17.049

100

8.141

100

20.340

100

13.950

68,6

59.480

100,

Fonte:Bacen
(1) com e sem participao estrangeira
(2) estrangeiros e com controle estrangeiro
(3) federais e estaduais
(4) inclui Postos de Atendimento Bancrio (PAB), de Arrecadao e Pagamentos
Avanados de Atendimento (PAA).

(PAP) e

Segundo a Febraban (2003), no Brasil, os Bancos, diferentemente de outras

partes do mundo, so tambm prestadores de servio pblico. Entre os seus
principais servios esto os pagamentos de aposentadorias e outros benefcios
(250 milhes de operaes ao ano), recolhimentos de tributos (430 milhes de
operaes ao ano), clculo e recolhimento de CPMF (mais de 6 bilhes de
operaes ao ano) e recebimento de contas de servios pblico (1.5 bilho de
operaes ao ano).
Os Bancos possuem um histrico de estar presente, ou seja, alcanar os seus
clientes atravs da presena fsica. Os principais pontos de atendimento dos
Bancos se do em:

Agncias bancrias;

Caixas Eletrnicos localizados em pontos de terceiros;

Postos de Servios Bancrios localizados em empresas clientes;

68

As instalaes de agncias sempre foram os locais onde se concentravam

grande parte dos seus investimentos. No entanto, este cenrio mudou nos
ltimos anos e o atendimento e as transaes efetuadas nos bancos passaram
a serem efetuadas por diversos canais.
A seguir temos uma tabela da Febraban (2003) que demonstra estes canais e
o volume representado por cada um deles, alm da variao de crescimento ou
decrscimo de volume por canal.
TABELA 7: CANAIS DE ATENDIMENTO DOS CLIENTES E SUA EVOLUO

Automticas
externas (1)

556.712.639

3,40%

653.111.035

3,30%

691.789.854

3,50%

5,90%

Automticas
internas (2)

3.585.073.509

21,80%

4.006.026.514

20,20%

4.391.307.081

22,50%

9,60%

Autoatendimento
(3)

6.615.656.359

40,30%

7.765.556.839

39,20%

6.094.450.794

31,20%

-21,50%

813.702.698

5,00%

736.554.636

3,70%

709.131.607

3,60%

-3,70%

Internet
Banking (5)

369.779.262

2,30%

820.410.109

4,10%

2.279.806.252

11,70%

177,90%

POS - (6)

313.894.301

1,90%

380.108.153

1,90%

549.100.608

2,80%

44,50%

Envolvendo
funcionrios
(7)

4.027.473.117

24,50%

5.187.684.510

26,20%

4.462.621.457

22,80%

-14,00%

Homee
Office

(1) dbitos automticos de contas, crdito de salrio e outros;

(2) tarifa de servios, crdito de dividendos de aes e outras;
(3) operaes realizadas pelos clientes, nos equipamentos de auto-atendimento;
(4) transaes via computadores em linha direta com o banco;
(5) transaes via computadores pela Internet;
(6) transferncia de fundos via terminais em lojas, supermercados, postos de gasolina e no
comrcio;
(7) saques e pagamentos de contas no caixa;
(8) via central de atendimento com ajuda de funcionrio do banco.

69
Um destaque feito ao crescimento que vem tendo a Internet banking e o
aumento de sua representatividade perante todos os outros canais. Alm disso,
a tabela demonstra um decrscimo em transaes envolvendo funcionrios e
realizadas atravs de caixas eletrnicos e home ou Office banking, que muito
provavelmente foram migradas para os canais via internet e POSo
Ao fazermos um comparativo somente no crescimento da utilizao dos canais
via Home Banking, Office Banking, URA (Unidade de Resposta Audvel realizada atravs de consultas por telefone) e Internet Banking, possvel notar
de forma ainda mais clara a migrao destes canais para a Internet.
TABELA

8: COMPARATIVO

DA EVOLUO

DOS CANAIS: HOME BANKING,

DAS TRANSAES

OFFICE BANKING,

REALIZADAS

URA E INTERNT BANKING

(em milhes)

Variao

2000

2001

2002

02/01

Clientes com Home

Bankina (PF)

6,8

2,4

0,1

-96,60%

Clientes com Office

Banking (P.J.)

1,5

1,3

0,4

-67,00%

Clientes com Internet

Banking
Pessoa fsica
Pessoa jurdica

8,3

13

14,9

14,10%

13,6
1,3

1.164,00

1.328,40

1.132,80

-14,70%

Consultas Unidade de
Resposta Audvel (URA)

ATRAVS

Fonte: Febraban

aumento nas transaes atravs da Intemet se deve ao fato dos bancos

investirem constantemente em tecnologias. Estes investimentos visam facilitar

a vida do cliente, oferecendo maior comodidade e tambm reduzir custos, j
que as transaes realizadas pela internet tem um custo menor que todos os
outros canais disponveis para realizao de transaes bancrias pelos
clientes.

70

Os 10 principais motivos para os Bancos investirem na Internet segundo a

revista Meio & Mensagem (MMOnline, 2001) so:
1.

Construo de canal de comunicao do futuro;

2.

Melhoria no relacionamento e novas possibilidades de comunicao com

os clientes;

3.

Ampliao do nmero de correntistas atrados por servios que agregam

valor e convenincia;

4.

Cross selling (venda cruzada) mais eficiente;

5.

Internautas consomem duas vezes mais os produtos do Banco;

6.

Fidelizao de clientes;

7.

Conquista de pblico das classes A e B;

8.

Superao as limitaes fsicas;

9.

Vantagem competitiva;

10.

Custos mais baixos.

E falando em custos envolvidos para a realizao das transaes, as

diferenas entre eles so:
TABELA 9: CUSTO MDIO POR TRANSAO (US$)
Transao

Custo

Internet

0,01

Personal Computer

0,02

ATM (Automatic Teller Machine)

0,27

Telefone

0,52

Agncia

1,07

Fonte: The Emerging Digital Economy, US Department of Commerce, 1998

71

o investimento

em TI em bancos tem tambm demonstrado um aumento.

Segundo a Fundao Getlio Vargas, o setor injetou mais que o dobro da

mdia nacional em 2002.

TABELA 10: INVESTIMENTOS

EM TI PELOS BANCOS

Investimentos
em R$
milhes
2000
2001
2002

Variao
2/jan

1.331

1.476

1.610

9,10%

Equipamentos I Linhas
de comunicaes

431

301

193

-35,90%

Softwares adquiridos
de terceiros

517

509

699

37,30%

Softwares
desenvolvidos no
prprio banco

613

838

1.035

23,50%

2.892

3.124

3.537

13,20%

Hardware

Total
Fonte: Febraban

Por fim, a tabela abaixo demonstra a classificao

dos 10 primeiros Bancos

Brasileiros, segundo a FEBRABAN (2003):

TABELA 11: RANKING DOS BANCOS BRASILEIROS PELO TOTAL DE

ATIVOS
MI
DEZEMBRO
DE 2001
----~~
seq.
BANCO DO
BRASIL
CAIXA
BRADESCO
ITAU
UNIBANCO
ABN - AMRO BANK
NOSSA CAIXA
BANESPA
SANTANDER
HSBC
Fonte: Febraban

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

208.976.440
128.417.934
104.225.333
80.241.630
68.290.904
37.965.481
28.612.651
28.244.612
26.662.016
25.286.412

1
2
3
4
5
6
11
7
9
10

Ativo Total
211.157.992
128.092.747
105.418.111
88.988.391
62.117.900
39.357.584
28.021.724
37.152.453
31.140.478
28.818.568

72

6.2.1 CONCEITO DE BANCO DE ATACADOE

BANCO DE

VAREJO
Pelo volume de negcios que os bancos realizam eles so classificados como
bancos de Varejo, de forma simplificada, aqueles que trabalham com muitos
clientes e Bancos de Atacado, aqueles voltados a grandes operaes
financeiras e trabalhando com clientes de alto poder aquisitivo.
Para pessoa fsica, um banco de atacado conhecido como private bank, ou
seja, um tipo de segmentao de bancos que tem como clientes alvo aqueles
que possuem uma renda mais elevada.
J para Pessoa Jurdica, um banco de atacado conhecido como corporate
bank e os negcios oferecidos a este nicho de clientela diverge muito dos
clientes de varejo.
Certamente as necessidades de uma empresa considerada micro empresa so
bem diferentes do que.as consideradas corporate banking, tanto no que tange
a quantidade de transaes realizadas quanto aos seus valores envolvidos.
Para um banco de varejo os produtos e servios oferecidos seguem
determinados padres, que facilitam a sua operao em grandes volumes e de
forma pulverizada. O cliente vai at a "prateleira" e escolhe do que temos o que
ele quer levar. J no banco de atacado, muitas vezes o banco precisa
desenhar o que o cliente deseja para si de determinados produtos e servios.
Os produtos I servios precisam ser mais flexveis e de fcil adaptao. Existe
o que de fato denominamos de customizao de produtos 1 servios.
Um outro ponto a ser considerado a dedicao dos gerentes para estes
segmentos. Para um banco de varejo, um gerente possui uma carteira de mais
de 1000 clientes, o que toma impossvel saber caractersticas individuais de
cada cliente. Em um banco de atacado, este nmero pode cair para 15 clientes,

73

o que torna perfeitamente vivel conhecer profundamente cada cliente. O

gerente tem at meta para visitar os clientes mensalmente.

74

7. ESTUDO DE CASO
Neste captulo ser apresentado o estudo de caso, que permitir entender
melhor o mercado objeto deste trabalho e tambm a empresa a qual est
sendo avaliada. Para entender melhor a apresentao deste estudo no item
7.3.1 encontra-se o roteiro do estudo de caso.

7.1 INTRODUO

principal objetivo deste trabalho avaliar quais so os principais critrios

competitivos que os clientes Pessoa Jurdica, especificamente Mdias

Empresas, utilizam para a escolha do seu banco. Como ferramenta para
. obteno e tabulao dos dados os critrios sero classificados em
Ganhadores de Pedido, Qualificadores e Menos Importantes, segundo SLACK
(1993).
Com base nos modelos de competitividade e tambm das teorias apresentadas
neste trabalho ser realizada uma avaliao do Banco Ita e seus
competidores, no que tange a estratgia corporativa para os seus clientes.

7.1.1 PRESSUPOSTOS BSICOS DO TRABALHO

o setor bancrio foi escolhido dado a sua

importncia na economia brasileira,

alm de ser um dos setores que mais crescem no mercado nacional, conforme
j visto no item 5.1 desta dissertao.

Segmento de mercado analisado o de Pessoa Jurdica, cujo nicho de

mercado est em clientes com faturamento entre R$ 10 milhes e R$ 100

milhes por ano, conforme j mencionado. Este Segmento classificado como
Middle Market e por no ser necessariamente uma micro empresa e nem uma

75

grande empresa, tem necessidades mescladas. Este Segmento no se

enquadra nem num Banco de atacado e nem num Banco de Varejo, da a sua
dificuldade de atuao.

Este nicho de mercado vem sendo alvo das Instituies Bancrias, que
perceberam que existe um grande potencial a ser desenvolvido com estes
clientes.

Este trabalho far uma anlise do Segmento Pessoa Jurdica visando obter
respostas, tanto do ponto de vista do cliente como da empresa, com o objetivo
de avaliar as competncias, capacidades e melhorias a serem sugeridas para
este ambiente competitivo.

7.2 DEFINIAO DO ESTUDO DE CASO

Para analisar as estratgias utilizadas pelos bancos brasileiros e tambm os
critrios competitivos que levam os clientes a escolherem efetuar negcio com
os bancos, foi escolhido para estudo de caso o Banco Ita. A partir de uma
anlise do desempenho deste Banco frente ao Segmento Middle Market, ser
realizada uma avaliao comparativa com os seus principais competidores.
A razo da escolha do Banco Ita se deu em funo da sua representatividade
no setor bancrio, atualmente ocupando a posio de 2 colocado no ranking
de bancos privados nacional, conforme demonstrado na tabela a seguir, alm
dos excelentes resultados que vem obtendo ao longo dos ltimos anos.

76
TABELA 12: RANKING DOS BANCOS PRIVADOS E PBLICOS
BRASILEIROS
BANCO

RANKING

TOTAL DE ATIVOS (2002)

Bilhes de reais

BANCO DO BRASIL

208,97

CAIXA ECONOMICA

128,41

BRADESCO

104,24

ITAU

80,241

FEDERAL

4'

;l"~: -.'

~(

-.

77

7.3 ESTUDO DE CASO - BANCO ITA S/A

Para entender melhor a lgica utilizada para a apresentao do estudo de
caso, segue o roteiro utilizado:

7.3.1 ROTEIRO DO ESTUDO DE CASO

A valiao do cenrio
existente para o estudo de
caso - Banco Ita

-~

Histrico
do Banco
Ita

Segmentao
de Mercado do
Banco

Desempenho do
Banco atravs dos
nmeros

O Segmento de
cliente PJMdias Empresas

Justificativa do
estudo de caso
e da pesquisa

Aplicao do
conceitos de
Albrecht

Aplicao do
conceitos de
Slack

Aplicao do
conceitos de
Porter

Pesquisa realizada com

base nos conceitos de
Slack e Albrecht

Resultados da Pesquisa

Discusses e Concluses
e continuidade da
pesquisa
Fig. 13: Roteiro do Estudo de Caso
Fonte: elaborado pela autora

Aplicao do
conceitos de
Hamel

78

o roteiro do estudo de caso tem a finalidade de demonstrar o raciocnio lgico

utilizado para chegar as concluses e alcanar o objetivo proposto.
De uma forma bastante simples inicialmente far-se- uma apresentao do
Banco Ita, com a inteno de trazer um maior conhecimento do seu negcio.
Em seguida, como o foco desta dissertao em um determinado nicho de
clientes, ser mostrado como o banco est segmentado e tambm de forma
mais detalhada como o segmento middle markef posicionado dentro dos
negcios do banco.

Tendo j um conhecimento prvio da empresa e dos seus negcios, com o

auxlio

dos fundamentos

tericos

revisados

nesta

dissertao,

sero

apresentadas as justificativas da pesquisa e em seguida aplicados alguns

conceitos, visando obter um maior entendimento deste mercado.
Um outro aspecto que ser tambm abordado neste estudo de caso a
pesquisa a clientes, que teve como objetivo entender as suas necessidades e
tambm expectativas quanto aos diversos servios prestados pelos bancos.
Por fim, o resultado da pesquisa ser analisado, e buscar-se- posicionar o
banco Ita dentro deste cenrio, frente aos competidores.

( .

i~ ..'

79

7.3.2 O BANCO ITA

Para entender melhor a empresa a qual ser foco desta dissertao,

prximos

itens sero apresentados

nos

o histrico do banco, a sua viso, os

principais nmeros da empresa, como a segmentao tratada na empresa e

tambm o segmento de clientes foco deste trabalho.

7.3.2.1 Histrico

1945 - Fundao do Banco

Dcada de 60 e 70 : aquisies e fuses e abertura

das Agncias em Nova York e Buenos Aires

Dcada de 80: O Ita se estabelece corno o Banco

(:'

Eletrnico

\'

--

Dcada de 90: Incio de um forte perodo de

segmentao mercadolgica

80

1994 - foram fundados os Bancos Ita Europa,

Argentina e Cayman
1995 - Aquisio do Banco BFB
1996 - Aliana com o Bankers Trust New York
1997 2002 - Aquisio de Bancos Estaduais
2003 - Associao com o BBA, formando o Banco
Ita Holding Financeira.

Banco

Ita atualmente

o segundo

maior

banco

privado

do

pas

considerando o ranking de total de ativos.

Foi considerado

um entre os 100 maiores bancos no mundo, sendo mais

preciso, o 87 , segundo a revista The Banker de julho de 2002.

Uma informao importante que com uma capitalizao de mercado de R$

18,1 bilhes, o Ita o Banco de maior valor em bolsa no Brasil.

No campo internacional,

o Ita reforou sua atuao atravs do Banco Ita

Europa, encerrando o exerccio de 2002 com EUR 1.932 milhes, obtendo um

crescimento de 8,7%. Na Argentina, com o Banco Ita Buen Ayre, obteve em
2002 um resultado positivo, apesar da crise existente no pas.

81

7.3.2.2 Viso

VISO

Ser o banco lder em performance, reconhecidamente

slido e confivel, destacando~se pelo uso agressivo de
marketing, tecnologia avanada e por equipes
capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a
satisfao dos clientes.
Analisando a viso do Banco Ita pode-se notar algumas palavras chaves que
so mencionadas

e vo de acordo com o interesse deste trabalho. J na sua

viso demonstrado

que o Banco foca a sua estratgia em tecnologia,

nas

pessoas, as quais fazem parte da sua organizao e tem um objetivo nico que
a satisfao dos clientes.

82
.,

7.3.2.3 Os nmeros do Banco tta

, Conforme publicado em seu site, WW\N.itau.com.br, o resultado que o 'Banco
-

vem obtendo ao longo

do

tempo, "mostra uma evoluo Contnua nos

indicadores de performance, conforme

demonstrado
nas tabetasa seguir: '
."..
.
,

(*) Valores recalculados com base no' ajuste do nmero de aes mencionadns abaixo, para "
melhor comparabilidade:,
,'.
'
("'.A) Nmero de aes ajustado,.para melhor comoarabmdaoe,
16de setembro de 1999.
'
'
(1) Em.moeda constante de '31 de dezembro de 1995:
(2) Legislao Societria.

(1)
(2)
(3)
(4)

pelo desdobramento
"

efetuadoem

Em moeda constante de 31 de dezembrod 1995.

Legislao Societri.
,
Calculado pelo Consolidado Econmico-Financeiro.
Rentabilidade Anualizada '
,

/
I

83

lt~tle$ubS;'>'

,',"'-

42.26243.215 45.40947;52439.01141.63036.26331.368
;;;3:1)70436.879
37.681 34.027 31.88529.31929.09229.901
-

_.

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, .

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8emge [::1)654

866

906

2.873 3.463
895 .. 1.327 2;557 6.296.
733 1.308 8.027
484 1.702
...:
1.001 1.370 1.433 1.696
1.686
1.164

5.624

2.300

2.453

2.710

36.636
34.695

1.053

1.703

414

238

":

3.068 3.1863.184
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---

641 .

2.995 2.545 2.5971.9701.826

... "-:":"::.-.:;:::

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';":::':':';--"_.-,:,::,:,:,;;,-"-"-",-,-,

17.92613.777.11.714
.

11.71510.771

8.876 7.754

.9.290. 8.5027.296
Cartes de
Crdito (mifhares) .'

8;469 8.309 8.272

5.616. 5.579. 4.590'

6.060 6.088

6;942 4.855 4.450 4.709 5.184

3.321 2.2791.799

1.829 1.104

(3) O decrscimo significativo na quantidade de funcionrios deve-se, basicamente.

transferncia para o Banco Ita S.A.

.1.

Fazendo uma anlise do ltimo relatrio publicado no Dirio Oficial do Estado

de So Paulo, edio de 7 de agosto de 2003, do desempenho do Banco j no
primeiro semestre de 2003, os nmeros nos mostram, como fatos relevantes,
que:

O lucro apresentou uma rentabilidade anualizada de 29,6% no semestre;

O Patrimnio lquido teve uma evoluo de 19,2% no semestre, atingindo

R$ 17.364 milhes;

A capitalizao de mercado do lta Holding alcanou R$ 22.605 milhes,

sendo a maior entre os Bancos Brasileiros;

84

O ndice de eficincia teve uma melhora significativa em relao ao

segundo trimestre de 2002, saltando de 55% para 42,9% no semestre de
2003;

Os ativos apresentaram uma evoluo de 23,8% nos ltimos doze

meses.

Os nmeros demonstram o quanto o Banco Ita tem crescido ao longo dos

ltimos anos, ocupando lugar de destaque entre os bancos brasileiros.
As principais conquistas de destaque do Banco no ano de 2002 so:

A marca Ita foi eleita, pela segunda vez consecutiva, a mais valiosa do
pas, segundo a consultoria inglesa Inferbrand. importante ressaltar que
o valor da marca representa a importncia e a fora da marca na gerao
de resultados futuros da empresa;

Foi considerado pela Revista Euromoneyo Melhor Banco Brasileiro pelo

6 ano consecutivo;

Pela Revista Lafin Finance o Banco o Melhor Banco Domstico da

Amrica Latina nos ltimos 15 anos;

85

7.3.2.4 Segmentao
Claramente nota-se que o Banco possui uma estratgia voltada para a
Segmentao de mercado, buscando atender as mais variadas necessidades.
No atendimento a Pessoa fsica, o Ita Private Bank atende clientes de elevado
patrimnio e que possuem necessidades mais sofisticadas, tanto no Brasil
quanto no exterior. Possui 12 anos neste mercado.

Com a compra do Banco Francs e Brasileiro em 1995 ( BFB), foi possvel

entrar. em um mercado que antes era compartilhado com o Varejo, de forma
mais focada, ou seja, o segmento de clientes de alta renda (maior que R$
5.000,00 por ms). Neste Segmento o Ita de BFB passou a Ita Personnalit,
com uma mudana gradual na sua marca para este segmento. Atualmente j
ocupa uma posio de liderana.

No atendimento a clientes Pessoa Jurdica, o Ita apresenta um modelo de

segmentao tal como o de pessoa fsica. Possui em algumas Agncias uma
estrutura especializada neste tipo de clientes.

As Unidades Pessoa Jurdica e as Plataformas Ita Empresas oferecem

atendimento a pequenas empresas e mdias empresas, de faturamento entre
R$ 500 mil e R$ 100 milhes por ano.

Mais recentemente, com a compra de 95,75% do capital total do Banco BBACreditanstalt, e suas subsidirias no Brasil e no exterior, o Ita passou a ser o
primeiro Banco de Atacado do pas, com uma base de capital no pas de R$
16,6 bilhes, atendendo as grandes corporaes, chamado segmento
corporate.

86

~.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DO BANCO ITA

IJ.t:rlr

....

~
buoIII iH'mi)

Private - Ita Private Bank

Investimentos> R$ 1 milho

Ita Personnalit
Renda> R$ 5 mil/ms

Ita Pessoa Fsica

Renda> R$ 2 mil/ms

Pequenas Empresas- Unidade

PESSOA JURIDICA
R$ 500 mil>Faturamento

anual>R$10

Individual
Micro Empresas
Faturamento

SEGMENTO FOCO
DESTE TRABALHO

Fig. 14: Estrutura Organizacional no Banco lta

Fonte: Site www.itau.com.br

anual<R$500

mil

milhes

87

7.3.2.5 O Segmento de Pessoa Jurdica - Mdias Empresas

Conforme informaes disponibilizadas em seu site, www.itau.com.br. e

representado graficamente na estrutura, apresentada pelo Banco, o segmento
de clientes mdias empresas atendido no que o Banco denomina Ita
Empresas. Este segmento est direcionado ao relacionamento com empresas
de faturamento anual entre R$ 10 milhes e R$ 100 milhes.
As 20 mil empresas clientes em todo o Brasil, nos diversos ramos de atividade,
so atendidas em estrutura exclusiva para identificar as necessidades e
solues para empresas denominadas Plataformas Empresas.
Estas Plataformas esto localizadas em Agncias e compartilham o local com o
Segmento Varejo, porm em ambientes reservados e exclusivos para o
atendimento deste cliente. Esta iniciativa traz ao banco um custo de estrutura
menor, dado que todos os custos de estrutura fsica, como instalao predial,
infra-estrutura de telecomunicaes e informtica, servios disponibilizados
pelos caixas e auto-atendimento, so compartilhados com o Segmento Varejo.
So ao todo 57 Plataformas Ita Empresas onde todos os funcionrios,
recursos e tecnologia trabalham para o atendimento exclusivo dos clientes
deste segmento, distribudas conforme segue.

88

TABELA 13: QUANTIDADE DE PLATAFORMAS EMPRESAS POR ESTADO

ESTADO
So Paulo

QUANTIDADE

25

Rio Grande do Sul

03

Santa Catarina

02

Rio de Janeiro

04

Paran

06

Minas Gerais

04

Centro Oeste

02

Mato Grosso do Sul

01

Mato Grosso

01

Amazonas

01

Par

01

Pernambuco

01

Bahia

01

Esprito Santo

01

Alagoas

01

Pernambuco

01

Paraba

01

Cear

01

TOTAL

57

Fonte: stte Banco Ita

Muito embora existam 57 Plataformas para atendimento exclusivo aos clientes,
estes clientes no precisam se deslocar at a Plataforma, por isso,
independente da Plataforma onde atendida, a empresa pode optar pela
agncia Ita onde quer ser correntista.
Os gerentes deste segmento so exclusivos e no compartilham seu
atendimento com nenhum outro segmento. Isto oferece aos gerentes a
possibilidade de uma especializao maior no setor, tanto no que tange aos
conhecimentos dos produtos e servios a serem oferecidos aos clientes quanto
ao conhecimento dos prprios clientes. As principais vantagens so um
atendimento mais personalizado com exclusividade, facilidade e rapidez nas
decises e estreito relacionamento comercial realizado atravs de visitas
constantes dos gerentes de conta aos seus clientes.

89

Os produtos e servios oferecidos so:

Conta Corrente

A Conta Corrente para este segmento diferenciada e denomina-se Empresa

Plus. Disponibilizada

em trs verses,

a Conta Empresa

Plus rene um

conjunto de servios bancrios - aqueles que as empresas mais utilizam - por

um preo fixo mensal, oferecendo a opo de escolha por aquela verso que
melhor atende s necessidades da sua empresa. o que chamamos cobrana
de tarifa por pacote de servios.

Recebimentos

Recebimentos

um produto disponibilizado

efetuar as suas cobranas.

Este produto,

para que as empresas possam

no Banco possui certificado

da

qualidade ISSO 9002 e uma ampla diversidade de tipos de carteiras, alm de

contar com uma estrutura de mais de 2 mil agncias em todo o pas. Oferece a
Cobrana Eletrnica que efetuada atravs da Internet ou Office Banking.

Pagamentos

O Banco oferece um servio para que a empresa possa efetuar todos os seus
pagamentos,

tanto a funcionrios

quanto a fornecedores.

Estes pagamentos

podem ser efetuados atravs dos diversos canais disponibilizados

para este

tipo de cliente, como Caixas eletrnicos, telefone, internet e Office banking.

Alm disso, o cliente possui relatrios gerenciais para o acompanhamento

dos

pagamentos efetuados.

Emprstimos e financiamentos

o Banco
Garantida

oferece uma linha de crdito com diversas opes, entre elas: Conta
(vinculada

a conta corrente para ser

utilizado somente quando

90
necessrio), capital de giro, desconto de ttulos, financiamento de bens e
servios aos fornecedores.

Investimentos

o Banco um dos maiores administradores de recursos de terceiros do pas,

como volume total administrado de R$ 52,9 bilhes, o que d aos clientes uma
maior segurana.

O cliente conta ainda com uma mesa de operaes

especfica para atender o segmento.

Seguros

O atendimento efetuado atravs da Ita Seguros, empresa do grupo Itasa, a

qual pertence o Banco Ita.

Planos de Previdncia para os funcionrios das empresas

Ita Shopline

Servio oferecido aos comerciantes para ao vender seus produtos na Internet o

seu cliente pode efetuar o pagamento atravs de dbito em conta corrente.

Comrcio Exterior

O Banco possui uma estrutura de atendimento dedicado ao segmento,

oferecendo uma ampla diversidade de produtos e servios. Alm disso, o
Banco possui presena internacional atravs de sua rede fora do Brasil: Nova
York, Grand Cayman, Frankfurt, Argentina e Ita Europa.

91

Derivativos

Oferecido atravs do produto SWAP, ou seja, Operao de troca de

indexadores entre a empresa e o Ita, na qual a liquidao financeira ocorre
por diferena apenas no vencimento.

7.3.3 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO DE CASO E DA PESQUISA

Tradicionalmente os Bancos esto divididos em dois grandes segmentos, o
atacado e o varejo. Quando analisamos suas estatsticas possvel perceber
claramente o desempenho do Banco como um todo, no entanto, para os atuais
micros segmentos, tanto de pessoas fsicas quanto jurdicas, existe pouco
conhecimento acumulado ou sistematizado sobre o assunto. No nicho de
clientes considerados Mdias Empresa ou Middle Market, possvel notar que
muitos bancos esto focando este nicho de mercado, buscando obter melhores
resultados atravs da sua especializao.
Neste sentido, conforme mencionado no objetivo geral e especfico desta
dissertao, buscar-se-:

Caracterizar os servios oferecidos pelos principais Bancos quanto ao

segmento mddle market,

Posicionar a estratgia do Banco Ita, quanto ao Segmento foco desta

dissertao, considerando os modelos de negcios estudados;

Identificar os principais fatores determinantes para a evoluo e

explorao deste segmento de clientes, de acordo com o ponto de vista
do cliente;

Avaliar o desempenho do Banco Ita frente aos principais concorrentes e

sugerir possveis alternativas estratgicas, com base na pesquisa
exploratria a ser realizada;

92
Considerando o alto grau de competitividade do setor bancrio brasileiro e das
estratgias .de segmentao existentes no banco, a pesquisa se justifica
medida que:
1. O acirramento da concorrncia entre os bancos tem aumentado tanto no
que tange as empresas de capital nacional quanto os novos entrantes de
capital estrangeiro;
2. Os bancos j possuem competncias plenamente desenvolvidas no Varejo
e Corporate

e detecta-se uma necessidade de desenvolver novas

competncias em outros segmentos, como por exemplo o.....

f~ middle market;
.

"~

3. Observa-se um foco no segmento de clientes middle market por parte dos

principais bancos;
4. As necessidades dos clientes deste segmento serem diferenciadas quando
comparadas aos clientes pessoas jurdicas dos extremos micro empresas e
grandes corporaes;
5. Existe um grande interesse por parte dos bancos em ser o banco principal
destes clientes, uma vez que atrelada conta do cliente pessoa jurdica
existe inmeros produtos e servios prestados aos clientes, que sero mais
detalhados a seguir.

93

7.4 APLICAO DOS PRINCIPAIS CONCEITOS TERICOS AO

CASO

Nos prximos itens sero aplicados os principais conceitos revisados nesta

dissertao,

os quais foram

serviro como base para investigar o cenrio

existente no estudo de caso. Os conceitos escolhidos foram os apresentados

por Albrecht (1994), Slack (1999), Porter (1989) e Hamel (2000).

7.4.1 PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE

De

acordo com ALBRECHT

garantido e permanente
das

mudanas

(1994, p. IX) nenhuma companhia tem sucesso

no ambiente atual dos negcios. A velocidade

nas economias,

mercados

e setores

esto

atual

superando

capacidade que a estrutura convencional corporativa possui para acompanhlas.

O Ita demonstra ter clara a sua viso, a qual disseminada

organizao.

Alm disso, o Segmento

Plataformas

Empresas,

para toda a
voltado para

mdias empresas tem muito bem definida a sua misso, conforme segue:

"Ser o Banco lder do mercado empresas, estabelecendo com cada cliente um

relacionamento contnuo de profundo entendimento de suas necessidades,
concretizado por concesso de crdito e colocao de produtos e servios
adequados, com risco administrado e resultado".
O futuro para este Segmento, no ponto de vista do Banco Ita, considerando as
suas aes ora divulgadas, certamente est na nfase do relacionamento.

Tendo como base os fundamentos tericos propostos por ALBRECHT (1994),

o caso ser analisado seguindo o modelo. Inicialmente ser feito um exame
ambiental e depois ser construdo um pacote de valor para o cliente.

.",

'

94

7.4.1.1 Exame Ambiental

Assim como sugere ALBRECHT (1994), a seguir temos uma avaliao
ambiental o qual est inserido o Banco Ita e o Segmento voltado para mdias
empresas.
A.

CLIENTELA

o tipo de cliente que estamos estudando, o de Pessoa Jurdica, no Segmento

considerado Mdias Empresas ou Middle Market, de faturamento anual entre
R$ 10 e R$ 100 milhes, com j mencionado anteriormente, possui
caractersticas tanto de clientes de grande porte como de micro empresas.
Por se tratar de empresas, elas esto concentradas demograficamente em
algumas regies e cidades do pas, tendo como principais as regies Sul e a
Sudeste.
As mudanas de comportamentos presenciadas nas empresas certamente
afetam este nicho de cliente em estudo, por se tratar de clientes pessoa
jurdica. As tendncias em evolues tecnolgicas tambm fazem parte da
realidade deles. Em funo disto, est se tomando mais fcil para os Bancos a
migrao dos servios para os canais de auto-atendimento do cliente.
A exigncia deste tipo de clientela tem aderncia ao mercado ao qual ela atua,
que por ser altamente competitivo e exigente, acaba refletindo em suas
necessidade quanto aos servios e produtos oferecidos pelos Bancos. Uma
caracterstica importante a ser destacada a grande diversificao de tipos de
empresas existente, quer pelo setor que ela atua quer pelo seu tamanho, j
que os extremos de faturamento anual, entre R$ 10 milhes e R$ 100 milhes
tomam suas necessidades bastante diferentes.

95

Se

para

os

continuamente,

bancos

as

mudanas

este mesmo

ambiente

econmicas

esto

vivenciado

sendo

pelos

alteradas

clientes

deste

segmento, que da mesma forma esto inseridos neste ambiente econmico.

96
B.

CONCORRENTES

, Os concorrentes possuem grande nvel de rivalidade entre si. Os Bancos

perceberam que conquistar um cliente desta natureza no simplesmente
ganhar uma conta de pessoa jurdica. Isto porque a empresa possui inmeros
servios que dependem do Banco. Entre eles:

A folha de pagamentos dos funcionrios. Uma nica conta de pessoa

jurdica pode ser multiplicada pela totalidade de funcionrios existente na
empresa, no que diz respeito a contas correntes pessoa fsica;

Servios de cobrana de devedores da empresa, de forma automatizada

e com controles oferecidos pelos aplicativos dos bancos;

Pagamento de fornecedores;

Aplicaes de recursos;

Financiamentos de matrias primas e equipamentos;

Crdito para capital de giro;

Etc.

Maiores detalhes sobre a concorrncia esto no modelo de Porter, item 7.4.3.

C.

AMBIENTE ECONOMICO

Os Bancos sofreram uma onda de choque aps a queda da inflao no Brasil,

e a partir da passaram a ter uma preocupao cada vez maior com reduo de
custos. Isto porque, com altos ndices de inflao os bancos tinham uma
grande parte das suas receitas advindas deste cenrio. Atualmente, sabemos
que uma boa parte da captao de receitas dos bancos vem das operaes de
crdito e uma outra das tarifas, que os bancos passaram a cobrar mais
intensivamente. Para melhorar a sua performance e tambm o lucro, foi
necessrio iniciar um processo de reduo de custos. Como vimos
anteriormente, quando nos deparamos com a relao de custos de transaes
efetuadas por canais via Internet e no outro extremo por funcionrios, a relao

97

extremamente significativa. Em funo disto, os bancos possuem um grande

motivador para migrarem as suas transaes para os canais via Internet.
Um outro fator que envolve o ambiente econmico, que podemos considerar
como uma segunda onda de choque, foi entrada de bancos estrangeiros no
Brasil, mais intensificada a partir de 1995. A entrada destes novos rivais no
mercado bancrio fez com que houvesse uma maior preocupao por parte
dos bancos nacionais em melhorar a sua performance.
Quanto aos produtos oferecidos, e em anlise, no temos nenhum fator
econmico que influencie a sua demanda. Poder-se-ia at pensar na
necessidade do cliente ter uma infra-estrutura mnima de informatizao para
poder utilizar-se do produto, porm no nicho de mercado em que estamos
atuando este fator irrelevante, j que as empresas deste porte no tm como
operar se no forem subsidiadas pelos meios de informtica.

D.

AMBIENTE TECNOLGICO

o Banco Ita reconhecido pela sua tecnologia avanada. Neste sentido tem
provido para os seus clientes inmeros canais para que estes realizem suas
transaes, de forma mais conveniente para eles. Os concorrentes j
demonstram que possuem um nvel de paridade com relao aos ambientes
tecnolgicos existentes. Mesmo o Banco do Brasil, que possua um histrico
menos agressivo, quando comparado, por exemplo, ao Banco Bradesco e o
Banco Ita, com a implantao do seu Centro de Tecnologia em 1998
manifestou grande progresso na rea, conseguindo ter nveis bastante
satisfatrios.
Este nicho de clientela, por realizar transaes em grande volume, precisam ter
tecnologia adequada e disponibilizada a tempo pelos bancos, dado que uma
simples interrupo no sistema pode representar, por exemplo, a falta de
crdito de uma folha de pagamentos de todos os seus funcionrios.

98
E.

AMBIENTESOCIAL

No ambiente social os Bancos possuem um papel muito importante para a

sociedade. Alm de seu papel como instituio financeira, os Bancos tambm
desempenham um papel de ajuda aos governos e a sociedade.
No tem como uma empresa sobreviver sem a ajuda dos servios bancrios,
seja para uma aplicao financeira, para operaes de crdito ou mesmo
realizao de servios.
Podemos dizer at que existe uma escravido entre os clientes e os bancos. O
que faz a diferena so as concorrncias entre os bancos para aumentar cada
vez mais a sua carteira de clientes e o relacionamento com os mesmos. Sem
contar o esforo de manter a carteira de clientes j existente.
Indo um pouco mais alm, o tipo de clientela tambm traduzido pelas
pessoas que tomam decises nas organizaes. Neste sentido, as suas
expectativas podem ser alteradas de acordo com a sua cultura pessoal, cultura
organizacional, valores, sexo e at mesmo o grau de instruo, o que torna
ainda mais complexa a personalizao dos servios.

F.

AMBIENTEPOlTICO

No ambiente poltico os Bancos pblicos podem levar vantagens sobre o Banco

Ita. Um dos pontos que pode ser exemplificado que a taxa de crdito
diferenciada de alguns produtos.
Alm disto, os Bancos pblicos possuem uma imagem de solidez garantida
pelo governo federal, o que d maior credibilidade as instituies em operaes
de longo prazo, principalmente.

99
G.

AMBIENTE JURDICO

No campo jurdico todos os Bancos so regidos atravs de regras do Banco

Central do Brasil, o que d uma maior estabilidade entre os concorrentes.

H.

AMBIENTE FSICO

o Banco

Ita possui uma grande quantidade de pontos de venda, comparada

ao tamanho do pas. Este fator traz ao banco uma capilaridade muito grande e
uma forte vantagem competitiva, uma vez que os clientes podem escolher qual
o ponto mais prximo de sua organizao. Isto tambm facilita a sua rede de
distribuio, fazendo com que os gerentes possam ficar mais prximo aos seus
clientes.

100

7.4.1.2 Criando o Pacote de valor para o cliente

o pacote de valor para o cliente uma arquitetura multidimensional para lidar

com a experincia do cliente com a empresa e com o valor que ela cria
(ALBRECHT, 1994, p. 164).

Os setes componentes do pacote de valor para o cliente, traduzindo para o

estudo de caso, esto descritos abaixo:
TABELA 14: COMPONENTES

DO PACOTE DE VALOR

COMPONENTES
Ambiental - o ambiente em que o cliente

Local onde

experimenta o servio

gerentes nas Agncias

Sensorial - impresses sensoriais diretas

Interpessoal

- interao que o cliente

tem com os funcionrios

Procedimentos

aqueles executados

pelo cliente

esto

instalados os

Rede de distribuio
Visual do local na Agncia
Valor da Marca do Banco
Acessibilidade aos diversos canais
Interao na venda
Interao ps-venda
Facilidade de utilizao dos recursos
disponveis

Flexibilidade dos produtos I servios

Burocracia a utilizao dos produtos

I servios

Entregas - o que o cliente espera como

respostas dos servios

desejado

Informativa

- informaes necessrias

para desempenhar funes no produto I

servio

Respostas dos servios conforme o

Respostas nos prazos estabelecidos
. As

informaes

necessrias

disponibilizadas com facilidade.

Os produtos I servios I tarifas

possuem

facilidade

entendimento
Financeiro - pagamento pela experincia

Fonte: elaborado pela autora

so

Pagamento do produto I servio

no

101

Com base na definio

dos componentes

de valor para o cliente,

esta

dissertao far, o que ALBRECHT (1994) denomina de "auditoria de valor", ou

seja, identificar qual o desempenho

de cada um dos produtos para o Banco

Ita.

Abaixo esto descritas detalhadamente

as principais questes

relacionadas

com os componentes que compe o pacote de valor, sendo elas:

A.

AMBIENTAL

A distncia entre o cliente e o contato com o Banco

A quantidade de Agncias e a sua distribuio geogrfica

A existncia de Agncias no Exterior

A existncia de PAB (Posto de Servio Bancrio) ou Caixas Eletrnicos

na empresa

B.

SENSORIAL

Visual das Agncias

A confiabilidade I solidez do Banco

Acessibilidade ao Gerente

Acessibilidade por telefone

Acessibilidade dos produtos pela Internet I Office Banking

Acessibilidade do Help Desk (ps-venda)

Segurana na utilizao dos sistemas (por exemplo Internet)

BIBLIOTECA

I{ARL A. BOEDECKER
J

102

C.

INTERPESSOAL

Ter funcionrios atenciosos e gentis

Ter funcionrios seguros e com conhecimento dos produtos I servios

Ter visitas constantes dos gerentes de conta empresa cliente

Ter um gerente pr-ativo (antecede as necessidades dos clientes)

Ser um gerente que fornece orientaes

do produto I servio mais

adequado para o cliente.

Mudar o gerente de conta

Como a qualidade do servios ps-venda.

D.

PROCEDIMENTO

Ter produtos I servios so adequados

e atendem as necessidades dos

clientes

Ter

sistemas

de

tecnologia

da

automao

que

se

adaptam

as

necessidades dos clientes

Ter produtos I servios no burocrticos

O Banco possui um mix de produtos adequado

O Banco fornece ferramentas de gesto (ex: fluxo de caixas)

Personalizao dos produtos I servios as necessidades dos clientes

Facilidade na utilizao da Internet I Office Banking

Facilidade

na utilizao

Bankfone, Internet, etc)

de canais

alternativos

(Caixas

eletrnicos,

103

E.

ENTREGAS

Rapidez na resoluo de problemas

Cumprimento dos prazos estabelecidos

na em entrega dos produtos I

servios

Prazos adequados para a entrega de produtos I servios no ponto de

vista dos clientes

O cliente recebe informaes de movimentao de conta na freqncia

desejada

F.

INFORMAES

As informaes sobre o produto I servio so de fcil entendimento

O servio

ps-venda

d assistncia

adequada

para tirar dvidas

resolver eventuais problemas

O Banco disponibiliza informaes que subsidiam a deciso de compra

do cliente

O cliente compreende todas as tarifas cobradas pelo Banco Ita S.A.

O Banco

se antecipa

as

necessidades

-dos clientes

atravs

de

informaes (ex: comunica quando uma aplicao est vencendo'P)

G.

FINANCEIRO

A tarifa cobrada para utilizao dos produtos I servios adequada I

justa

A tarifa cobrada competitiva

O retomo financeiro das aplicaes o esperado pelos clientes

No modelo de Albrecht, o prximo passo ser analisar o estgio atual e fazer

uma anlise da defasagem estratgica. Este passo ser discutido no resultado
da pesquisa,

uma vez que somente a partir deste resultado ser possvel

avaliar o verdadeiro pacote de valor do cliente.

",

104

7.4.2

OBJETIVOS

DE

DESEMPENHO

CRITRIOS

COMPETITIVOS
Com o objetivo de identificar quais so os critrios competitivos que levam os
clientes do Segmento Mdias Empresas a escolherem um Banco, ser utilizado
o Modelo de SLACK (1993).
Atravs dele ser possvel identificar quais so as percepes dos clientes e
dos gerentes de conta (funcionrios dos bancos) para cada um dos critrios
competitivos.

7.4.2.1 Percepo dos Clientes

Matriz Importncia versus Desempenho (SLACK, 1993)

A pesquisa foi conduzida atravs de um questionrio com questes abertas e

fechadas e enviada para os clientes pessoa jurdica.

v .

Os critrios competitivos, em uma primeira fase, foram escolhidos com base na

experincia da autora no ramo bancrio e tambm no Segmento de cliente em
anlise. Aps a seleo de alguns critrios competitivos, est~s foram validados
por alguns funcionrios de bancos, at a confeco dos questionrios finais.
Aps a definio dos critrios competitivos foi possvel levantar qual era a
percepo dos clientes quanto importncia de cada critrio do ponto.de vista
do cliente.
Na pesquisa, foram considerados os componentes definidos no modelo de
ALBRECHT (1994), e subdivididos nos objetivos de desempenho proposto por
SLACK (1993), conforme segue:

105

TABELA 15: OBJETIVOS DE DESEMPENHO

E COMPONENTES

DE VALOR

APLICADOS AO ESTUDO DE CASO

Objetivo de
desempenho
(SLACK)

I Componente do

Confiabilidade

Sensorial

Custo

Flexibilidade

Qualidade

Pacote de Valor
(ALBRECHT)

Descrio
Confiabilidade

/ solidez do Banco

Sensorial

Segurana na utilizao dos sistemas (por exemplo Internet)

Interpessoa!

Ter funcionrios seguros e com conhecimento

dos produtos / servios

Interpessoal

Ser um gerente pr-ativo (antecede as necessidades dos clientes)

Interpessoal

Ser um gerente que fornece orientaes do produto / servio mais adequado para o
cliente

Interpessoal

Mudar o gerente de conta

Financeiro

A tarifa cobrada para utilizao dos produtos / servios adequada

Financeiro

A tarifa cobrada competitiva

Financeiro

O retorno financeiro das aplicaes

Interpessoal

Ter produtos / servios no burocrticos

Interpessoal
Procedimentos

Possibilidade de efetuar transaes em diversos canais

A~ncialInternet/telefone/etc
)~
O Banco oferece um mix de produtos / servios adequado

Sensorial

Visual da Agncia

Sensorial

Acessibilidade

ao Gerente

Sensorial

Acessibilidade

por telefone

Sensorial

~cessibilidade

dos produtos pela Internet / Office Banking

Sensorial

Acessibilidade

do Help Desk (ps-venda)

Interpessoal

Ter funcionrios gentis e atenciosos

Interpessoal

Visitar a empresa para estreitar o relacionamento

Interpessoal

Produtos / servios atendem as necessidades dos clientes

Interpessoal

Sistemas de tecnologia da automao se adaptam as necessidades

Procedimentos

O Banco fornece ferramentas de gesto (Ex: fluxo de caixa)

Procedimentos

Personalizao

Procedimentos

Facilidade na utilizao da Internet / Office Banking

dos clientes

dos produtos / servios as necessidades dos clientes

Procedimentos

Facilidade na utilizao de canais alternativos (Caixas Eletrnicos, Bankfone, etc)

Informativo

Informaes sobre o produto / servio so de fcil entendimento

Informativo

O servio ps -venda d assistncia adequada para tirar dvidas / resolver

iproblemas
O Banco disponibiliza informaes que subsidiam a deciso de compra do cliente
(ex: dados macroeconmicos)

Informativo

Velocidade

Informativo

O cliente compreende todas as tarifas cobradas pelo Banco

Informativo

O Banco se antecipa as necessidades dos clientes atravs de informaes (ex:

aplicaes a vencer)

Ambiental

A distncia entre o Cliente e o contato com o Banco

Ambiental

A quantidade de Agncias e a sua distribuio geogrfica

Ambiental

A existncia de Agncias no Exterior

Ambiental

A existncia de Posto de Servio Bancrio e/ou Caixas Eletrnicos na Empresa

Entregas

Rapidez na resoluo de problemas

Entregas

Cumprimento

Entregas

Prazos adequados para a entrega de produtos / servios no ponto de vista dos

clientes

Entregas

O cliente receber informaes de movimentao

Fonte: elaborado pela autora

dos prazos estabelecidos na entrega dos produtos / servios

de conta na freqncia adequada

106

Para cada um dos critrios elencados os clientes foram questionados para

definirem se eles so:

Ganhadores de pedido, e por isso oferecem vantagem competitiva crucial

perante aos clientes;

Qualificadores, e por isso dentro deste critrio possuem o mnimo exigido

pelos clientes, e,

Menos importante, o que no considerado normalmente pelos clientes.

Alm disso, considerando a escala de Likert , os gerentes foram solicitados a

informarem se para cada critrio o seu Banco atende ou no o requisito.
No item resultado da pesquisa temos uma anlise dos dados obtidos desta
pesquisa.

107

7.4.3 AS CINCO FORAS COMPETITIVAS

Para PORTER (1989), a vantagem competitiva surge fundamentalmente do

valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que
ultrapassa o custo de fabricao de uma empresa.
Pelo modelo das cinco foras de Porter, os Bancos em anlise apresentam o
seguinte cenrio:
A. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES

mercado de Mdias Empresas ou Middle Market, no passado era tratado

pelos Bancos como parte de seus clientes do Segmento Varejo. Os clientes

Pessoa Jurdica dos Bancos eram Segmentados em Varejo e Corporate.
Mais recentemente, os Bancos perceberam que os clientes deste Segmento ao
serem tratados juntamente com os clientes do Varejo no tinham todo o seu
potencial explorado. Isto porque, um gerente de varejo tendo que atender uma
carteira de clientes pessoa fsica e pessoa jurdica, sendo estes ltimos
divididos em micro, pequenas e mdias, dificilmente conseguia dar um bom
atendimento a todos.
Desta forma, os Bancos comearam um processo de Segmentao buscando
ter servios e atendimentos exclusivos para o Segmento de Mdias Empresas.
Entre os concorrentes brasileiros, existe uma ameaa de novos entrantes, que
neste caso pode ser atribuda entrada de bancos estrangeiros. Os Bancos
estrangeiros, que tinham uma participao pequena neste mercado, j
possuem uma representatividade considervel no setor. Com a compra de
bancos nacionais por estrangeiros, estes conseguiram ganhar market share no
mercado de forma mais rpida, alm de obter know how para trabalhar no
mercado brasileiro. Esta ameaa tem que ser considerada, uma vez que os

108

bancos estrangeiros que j esto atuando no Brasil so grandes bancos

mundiais e com um potencial muito grande de capital para investimento. Isto
abre a possibilidade da entrada de outros bancos neste mercado. O problema
que os bancos privados nacionais j so bastante fortes neste mercado, e tem
sido muito difcil para os estrangeiros ganharem esta disputa. Alguns exemplos
deste movimento podem ser vistos abaixo:

No mercado Midd/e Market, o banco espanhol BBV - Banco Bilbao

Viscaya, segundo reportagem do Jornal Valor Econmico de 09/07/02,
reestruturou as suas operaes no Brasil, desistindo de disputar o Varejo
com os bancos brasileiros e atacando o Middle Market e a pessoa fsica
de alta renda. De suas 442 Agncias, 50 sero exclusivas para o
atendimento do middle market. Segundo o Presidente do banco, Jos
Vicente Esparza, esta atitude foi tomada considerando o fato do
segmento midd/e market ser o mais rentvel do banco.

O BankBoston, tambm um forte ameaa para este nicho de clientela.

Em

reportagem no Jornal Valor Econmico de 26/04/2002, o

BankBoston informou que tem como estratgia principal alavancar os

resultados do segmento midd/e market. Para isto, sua previso era de
expandir

12 novas plataformas (espaos

para atendimento

das

empresas), elevando a rede para 38 pontos.

Uma outra ameaa que pode ser considerada a de bancos menores que o
Banco Ita. Como exemplo temos:

O caso do Banco Rural, que concentra grande parte de sua carteira de

clientes em empresas de mdio porte. O principal diferencial apresentado
por este banco a sua estratgia de relacionamento com os
empresrios. Cada gerente deste banco possui no mximo de 15 a 20
clientes empresas em suas carteiras, o que d a possibilidade de um
atendimento altamente personalizado.

109

O Unibanco, considerado um forte concorrente dos bancos analisados

nesta dissertao, tambm tem demonstrado a sua estratgia de foco
nos segmentos especializados, que o caso do middle markef. Para este
segmento, conta com Agncias especiais para atendimento exclusivo a
estes clientes.

Conclui-se, portanto, o Banco Ita deve estar atento aos novos entrantes, que
muito embora j atuavam neste mercado, podem ser considerados como novos
dada sua mudana na estratgia de atuao.

B. BARREIRAS DE ENTRADA

Banco Ita tem como "carro chefe" o Segmento de mercado Varejo. Isto

porque grande parte de suas receitas advinda deste.mercado. Desta forma,

existe uma forte barreira de entrada conseguida atravs de economias de
escalas ganhas com o compartilhamento da estrutura operacional com o
Varejo. A estrutura de Back Office (retaguarda) dos Segmentos Pessoa
Jurdica utilizam a mesma estrutura do Segmento de Pessoa Fsica. Na prtica,
isto significa, por exemplo, que utilizo a mesma infra-estrutura de informtica.
Desta forma, bancos de pequeno porte dificilmente conseguiro bater os custos
do Banco Ita.
Um outro fator a ser considerado como barreira de entrada a marca dos
bancos. O Banco Ita a marca mais valiosa do Brasil, com um valor
aproximado de US$ 1 bilho, o que garante a ele maior credibilidade por parte
dos clientes e solidez de mercado.

110

C. COMPRADORES

o poder

de negociao dos compradores, no caso os clientes, depende muito

do relaCionamento que 0$ clientes possuem com os Bancos. Quanto maior for

a rentabilidade do cliente mais ele vai ter poder sobre os Bancos.

Os Bancos no vendem nenhum insumo para compor a produo dos clientes, .

porm o relacionamento com os bancos se faz necessrio para obter capital de
giro, por exemplo. Desta forma, existe uma recproca no relacionamento,

medida que os bancos tambm agregam valor aos negcios dos clientes.

Uma vulnerabilidade

nesta fora a facilidade de se encontrar fornecedores

alternativos. Um cliente Pessoa Jurdica, de forma geral, possui conta em mais

de um banco eem

funo disto, obter crdito no Itaou

no Bradesco ou no

Banco do Brasil muitas vezes uma questo de deciso.

Algo que enfraquece o poder dos compradores e os Bancos utilizam como uma
das principais estratgias vincular o sistema da empresa ao do Banco. Como
visto por SHAPIRO E VARIAN (1999), este pode ser considerado um caso de
aprisionamento.

Neste caso, por exemplo, medida que uma empresa efetua o

pagamento de sua folha de funcionrios atravs do sistema de um determinado

banco, passa a existir um custo para deixar de utilizar o sistema.

Em funo

disto, utilizao do sistema de tecnologia da automao do banco passa a ser

um fidelizador de cliente.

./

111

D. FORNECEDORES

No caso dos Bancos, por se tratar de um segmento no setor de servios, no

existem fornecedores fortes o suficiente para afetar os produtos e servios
fornecidos para os clientes.
Os fornecedores que atendem os bancos so os prestadores de servios,
como por exemplo: empresas de manuteno, transporte de documentos,
materiais de escritrio, equipamentos de informtica, entre outros. Nenhum
deles tem poder de influncia nos negcios dos bancos, o suficiente para
ocasionar algum tipo de transtorno nos negcios com os clientes do segmento
middle market.

E. PRODUTOS SUBSTITUTOS

Os produtos existentes so bastante similares e isto faz com que a sua

substituio ocorra muito facilmente. O custo para esta mudana tambm no
considervel.
As taxas cobradas para utilizao dos servios podem ser copiadas
rapidamente pelo mercado, o que tambm no traz uma vantagem, neste caso.
Um fator que pode ser relevante, do ponto d vista do cliente, a agilidade na
resposta e tambm a flexibilidade nas operaes. Os clientes precisam de
respostas rpidas, para tomar decises no seu negcio e tambm querem
produtos que sejam adaptveis a atender as suas necessidades.

112

F. ANLISE DOS CONCORRENTES

Para concluir, de forma a caracterizar os servios prestados pelos concorrentes

foram analisados os cinco maiores bancos do Brasil, excluindo-se o Banco Ita,
que j fora analisado anteriormente,

considerando

o ranking pelo total de

ativos. Os dados foram obtidos com base nas informaes disponibilizadas

nos

sites dos Bancos.

BANCO DO BRASIL

O Segmento mdias empresas atende empresas com faturamento anual entre

R$ 10 e R$ 100 milhes. O atendimento neste ano foi reforado e passou a ser
efetuado em rede de agncias exclusivas.
Segundo informaes

obtidas atravs de seu site, \MNW.bb.com.br, a seguir

algumas particularidades deste segmento:

A Rede conta atualmente com 54 AgnCias Empresariais.
A concepo

do modelo das Agncias guarda coerncia com o modelo de

estruturao em pilares adotado pelo Banco e com o conceito de viso integral

do cliente, tendo como principais objetivos:

melhor conhecimento do cliente, por meio do gerenciamento

integrado

dos processos, agregando valor ao servio prestado;

identificao do cliente em toda a cadeia produtiva, de forma a garantir

que as decises estejam voltadas para o atendimento das necessidades
de cada segmento do mercado; e,

facilidade na gesto de clientes e resultados.

A estrutura atende 16.748 empresas, posio dezembro/2002,

acompanhamento

permitindo um

personalizado do cliente, sua rentabilidade e fidelizao.

No mercado de operaes de crdito Pessoa Jurdica, com recursos livres, a

carteira do Banco cresceu 37,8%, passando de R$ 13,5 bilhes em 2001 para

113

R$ 18,6 bilhes em 2002. A participao do BB no mercado passou de 11,1 %

para 13,6% em dezembro de 2002.

No crdito para Investimento, o BB cresceu 41,5% em 2002, totalizando R$ 2,6

bilhes, tendo como destaque o FCO com incremento de 140% e o BNDES,
que representa

50,1%

do volume

do total

da carteira

de investimento,

apresentou 11,9% de crescimento.

Analisando a estrutura organizacional do Banco do Brasil, podemos notar que

foi criada uma Gerncia de Mdias e Grandes empresas ligada diretamente a
Vice-Presidncia

de Varejo e Distribuio,

onde, no mesmo patamar temos

uma Diretoria de Varejo. Este movimento nos demonstra que o Banco do Brasil
est com uma tendncia forte de segmentao e foco neste mercado.

A Segmentao do Banco do Brasil est estruturada conforme segue:

Corporate
Faturamento anual> R$ 100 milhes

Renda mensal> R$ 4.000,00 ou

investimentos> R$ 50.000,00
ou
Aes> R$ 8,5 milhes

Mdias e Grandes Empresas

R$10>Faturamento anual<R$100 milhes

Pequenas Empresas
Faturamento anual<R$1Omilhes

Clientes Pessoa Fsica

1

Fig. 15: Segmentao no Banco do Brasil

Fonte: elaborado pela autora

114

UNIBANCO

Unibanco posiciona-se entre os seis maiores bancos privados da Amrica

Latina, com ativos de R$ 63,3 bilhes e patrimnio lquido de R$ 6,3 bilhes no

primeiro semestre de 2002. Estruturado em quatro pilares - Banco de Varejo,
Banco de Atacado, Seguros e Wealth Management - o Unibanco apresenta
posio de destaque e liderana em praticamente todos os segmentos em que
atua. Serve a aproximadamente 12,8 milhes de clientes, atravs de mais de
1.435 pontos de venda.
Como viso para o segmento, o Unibanco busca posicionar-se no Brasil, aos
olhos de clientes, empresas e investidores, como o principal banco de atacado,
padro de referncia em servios financeiros. Sua estratgia consiste em aliar
a fora de um grande banco comercial agilidade de um banco de
investimentos competente e comprometido com o desenvolvimento nacional.
Com uma estrutura de cobertura de clientes que alia inteligncia setorial,
escritrios

regionais

presena

nos

principais

centros

financeiros

internacionais, o Banco de Atacado atende hoje cerca de 2.700 empresas,

sendo 1.611 constitudas por mdias empresas de faturamento anual entre R$
40 milhes e R$ 100 milhes.

115

A Segmentao do Unibanco est dividida conforme segue:

_ ..

..:>:

Segmentaao da Base de Clientes

Emprl!sasMidmi.,...;.:..."

. rt~JlO- mllhf";;

.........>

'< fatUNl1l1etl'"

-< ri$150

~c.;..

..-;.c.,......o...,.-

011

i Class

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.. .

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.'Baneol.ne:t (Banr.oVrtual)
1WildiJ J!.toW>iJ1 ::- R$ 000

Emp~S<1s -~.;
R$ ~ IJIrJl~ <: F~llIf .lflret")!O
ei:R$ 4D mllb(i$

C fiente

-~-

Pequenas Em IJresa~ -;0:---

FalurammlO < R5 5 rnzfh~

Cliente Espedid
IlS 3S:J< ReIW "'e~1

/. ~

<R$l:.300

'i..

P!:S$iX!

r::. cllJsifO

.. R$l.3!lO -; RemIa f\le;15al

<:. RS 4. coe

Juridiea

Penoa Fsica

Segmento foco deste trabalho

Fig. 16: Segmentao de clientes no Unibanco

Fonte: site www.unibanco.com.br
Uma parte dos clientes pessoa jurdica de mdias empresas est concentrado
no Varejo e outro no Atacado, representando bem a situao colocada
anteriormente de que estes clientes esto divididos entre estes dois
segmentos.

o Unibanco tem como diferencial parcerias no exterior, conforme segue:

O German Desk oferece em primeira linha, atendimento especializado

para empresas de capital alemo instaladas no Brasil.

O Japan Desk oferece atendimento diferenciado para as empresas

multinacionais japonesas instaladas no Brasil, atravs de executivos de
contas especializados, o que nos possibilita oferecer solues completas
s necessidades de nossos clientes.

Plataforma

Portuguesa oferece

diferenciao

no atendimento s

empresas e colnia Portuguesa no Brasil, atuando de forma a

116

Buscando maior eficincia e otimizao da estratgia de escala, destaca-se a

cultura do Customer Relationship Management (CRM) -, gerenciamento do
relacionamento com clientes -, implantada pelo Unibanco nos ltimos anos.
Essa prtica, suportada por tecnologia de ltima gerao e modelos
matemticos sofisticados, permite conhecer a propenso de consumo de cada
grupo de clientes para cada produto, melhorando significativamente a
qualidade da oferta de produtos e servios em todos os canais.
No incio de 2002 foi desenvolvido o conceito de DNA do cliente. Trabalhando
com as principais alavancas de receita e despesa, os clientes foram
classificados em 32 diferentes grupos, ou DNAs. A ferramenta caracteriza-se
por ser ao mesmo tempo simples e poderosa em termos analticos. Com o
resultado das anlises, pode-se sofisticar o processo de ofertas sob medida de
produtos para diferentes clientes (person-to-personmarketing),

otimizando

custos de servios e adequando eventuais desvios de precificao.

CAIXA ECONMICA FEDERAL

A Misso da Caixa promover a melhoria contnua da qualidade de vida da

sociedade, intermediando recursos e negcios financeiros de qualquer
natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e .
nos segmentos de habitao, saneamento e infra-estrutura, e na administrao
de fundos, programas e servios de carter social, tendo como valores
fundamentais:
El

Direcionamento de aes para o atendimento das expectativas da

sociedade e dos clientes;

El

Busca permanente de excelncia na qualidade de servios;

a Equilbrio financeiro em todos os negcios;

',,1,',
I

117

a Conduta tica pautada exclusivamente nos valores da sociedade;

flI

Respeito e valorizao do ser humano.

Fica claro que o Banco tem uma viso focada para o social. Neste sentido, a
Caixa possui um grande desafio, que o de manter o equilbrio entre a sua
misso social e a busca da rentabilidade no setor. Conforme dados
disponibilizados em seu relatrio de gesto de 2001, a Caixa possui em sua
carteira de clientes Pessoa Jurdica 90% advindos de micro e pequenas
empresas, restando somente 10% do total deste segmento para mdias e
grandes empresas.
Com base em pesquisas efetuadas em sites e matrias publicadas em jornais e
revistas, no foi vislumbrada nenhuma ao na Caixa Econmica Federal, que
fosse voltada especificamente para o Segmento de mdias empresas.

BANCO BRADESCO

Segundo consta no seu site, www.bradesco.com.br.o Bradesco o lder do

setor financeiro privado e apresenta o melhor ndice de eficincia entre os
bancos de varejo. Seu modelo administrativo vem apresentando retorno
atraente aos seus 2,3 milhes de acionistas.

o 1 semestre de 2003 encerrou-se com um Lucro

Lquido de R$ 1,027 bilho

e Ativos Totais de R$ 154 bilhes.

Presente em todas as regies do Brasil, o Bradesco dispe de uma ampla rede
de atendimento ao cliente. So 3.362 Agncias, mais de 1.936 postos de
atendimento bancrio e 22.865 mil terminais de auto-atendimento Bradesco
Dia e Noite. Uma sofisticada central telefnica, o Fone Fcil, recebe cerca de

229 milhes de ligaes por ano e realiza diversos servios. O Bradesco

Internet Banking outro canal de atendimento com 5,2 milhes de clientes

118

que realizaram cerca de 151 milhes de transaes no 1 semestre de 2003.

Alm disso, grandes grupos econmicos e pessoas fsicas com alta
disponibilidade financeira recebem atendimento especializado por meio das
reas Private e Corporate.
No nicho de mercado, o qual foco deste trabalho, o Bradesco criou
recentemente o Bradesco Empresas, um segmento destinado s empresas de
mdio e grande porte de todos os setores, com faturamento anual de 15 a 180
milhes de reais.
Com uma equipe de profissionais experientes, treinados e em um ambiente
prprio, seu atendimento especializado, o que possibilita agilidade, qualidade
dos servios e desenvolvimento de solues que atendam demanda de
mercado e oferta de produtos adequados a cada cliente.
Este segmento est localizado em 37 locais em todo o Brasil.
A Segmentao do Banco ficou:
Corporate
Faturamento anual> R$ 180 milhes

Empresas
R!I;1!1<F~tlJr~mp.nto ~nlJ~I<R!I;180 millhp.s

Micro e Pequenas Empresas

Faturamento anual<R$15 milhes

Private Investimentos> R$ 1 milho

Bradesco Prime
Renda> R$ 5 mil/ms

Pessoa Fsica Varejo

Renda < R$ 5 mil

119

7.4.4 AS COMPETNCIAS ESSENCIAIS

Segundo HAMEL (2000) as estratgias de uma empresa perante o concorrente

no podem ser semelhantes. Com base neste conceito e, analisando as
estratgias dos Bancos com relao ao Segmento de clientes foco nesta
dissertao, podemos observar que os Bancos esto convergindo para as
mesmas estratgias. As principais estratgias so:

Segmentao, que visa focar as necessidades de um nicho de clientes e

se especializar no setor;

Melhoria no relacionamento, estreitando os contatos com os clientes;

Evoluo na tecnologia de automao disponibilizada para os clientes;

Busca da customizao;

Oferecer produtos e servios que agregam valor aos clientes

Muito embora possvel notar que existe uma convergncia de estratgias,

verifica-se, por outro lado, que os tempos para a implementao das
estratgias so bem diferentes, dando a um determinado player mais vantagem
competitiva, por algum tempo. o caso do Banco Ita, que neste quesito saiu
na frente e fizeram a sua Segmentao de clientes mdias empresas h dez
anos atrs.

120

Considerando estas estratgias, os principais movimentos realizados por

alguns bancos considerados competitivos diretos do Ita so:
TABELA 16: COMPARATIVO

DE ESTRATGIAS ENTRE OS PRINCIPAIS

BANCOS BRASILEIROS
Estratgia
Segmentao

Quantidade de
pontos para
atendimento a
este tipo de
clientela
Evoluo em
Tecnologia da
Automao

Possui um Segmento
Criou recentemente
especializado neste nicho o segmento
de mercado h 10 anos,
empresas, com
denominado Plataforma
gerentes
Empresa, com gerentes
especializados
voltados exclusivamente
neste segmento.
para atendimento a este
Segmento. O Segmento
de mdias empresas est
dividido em dois,
oferecendo a
possibilidade de
customizar mais os
servios para este nicho
de clientela

57
Possui ferramentas
especficas para o
atendimento dos clientes
Pessoa Jurdica
efetuarem suas
transaes via Internet I
Office Banking,
denominado Bankline
Empresa Plus.

37
Possui ferramentas
especficas para o
atendimento dos
clientes Pessoa
Jurdica efetuarem
suas transaes via
Internet I Office
Banking, o
Bradesco Net
Empresas.

Criou Plataformas para

atendimento a clientes
deste nicho de mercado
em dezembro de 2002.

54
Implantou o seu Office
Banking I Internet para o
Segmento no ano de
2003, denominado
Gerenciador financeiro.

Fonte: elaborado pela autora

Ita tem mostrado que a sua estratgia de Segmentao traz muitos

resultados e em funo disto dividiu mais uma vez o Segmento Pessoa Jurdica
do nicho Middle Markef em Middle e Upper Middle. Ao que parece, o Banco do
Brasil e o Bradesco, considerando as estratgias do Ita tem sido seguidores.
No entanto, o Bradesco, em Tecnologia da Automao o inovador.

IJ

121

mercado possui mesmos canais de distribuio e neste sentido somente o

Banco do Brasil leva vantagens, por ser mais internacional. Nota-se que tanto o
Bradesco quanto o Ita j esto ampliando sua rede no exterior, mas o Banco
do Brasil ainda o primeiro.
Durante vrios anos o Ita teve um modelo de negcio, que segundo conceitos
de HAMEL (2000) pode ser considerado um conceito de negcio, no que diz
respeito a segmentao deste nicho, uma vez que se iniciou h dez anos atrs
e somente agora o Banco do Brasil e o Bradesco esto adotando a mesma
estratgia.
Analisando o modelo de negcios para o Banco Ita, possvel notar que:

Estratgia essencial: O Banco Ita demonstra em sua viso de negcio

que deseja dar aos clientes qualidade de atendimento de forma a gerar a

sua satisfao. Isto pode ser comparado com a sua estratgia de
segmentao, uma vez que com funcionrios especializados em
determinados nichos possvel conhecer mais do negcio do cliente, se
antecipando as suas necessidades. O escopo de negcio j bastante
abrangente, atingindo todos os Segmentos de clientes, no sendo
necessria uma alterao. Quanto a sua diferenciao, certamente est
na nfase do relacionamento. O Banco tem apostado muito que o
relacionamento de hoje far o futuro de amanh.

Recursos especficos da empresa: A competncia essencial do Banco

est na conscientizao

dos funcionrios

em prestar o melhor

atendimento ao cliente e mais uma vez nos vnculos de relacionamento.

Pode ser considerado um diferencial dependendo da forma com que
conduzida. Isto certamente depender da competncia da sua equipe.

./

122

Interface com os clientes: a rede de distribuio do Banco Ita

bastante ampla, o que traz uma vantagem competitiva frente a bancos de
menor porte. No entanto, perante

a alguns grandes players no

considerada uma vantagem competitiva. O entendimento do negcio do

cliente

sim uma vantagem do Banco Ita, face

a sua nfase no

relacionamento, conforme j mencionado anteriormente. A forma de

precificao no oferece nenhum tipo de diferenciao no mercado.

Rede de valor: no Banco Ita poderamos considerar as reas internas,

que fazem parte essencialmente dos produtos e servios oferecidos aos
clientes, seja para suporte no ps-venda seja para compor o desenho do
produto e servio. O Banco bem estruturado e tem suportes
especializados para determinados produtos e servios, o que traz uma
vantagem competitiva.

/1

123

7.4.5 SNTESE DOS CONCEITOS APLICADOS

A tabela a seguir mostra dos conceitos tericos utilizados qual foi a principal
contribuio de cada um deles no estudo de caso:

TABELA 16: CONTRIBUiO

AUTORES

ALBRECHT

DOS CONCEITOS TERICOS UTILIZADOS

CONTRIBUiO

SLACK

PORTER

HAMEL

O
exame
ambiental
permitiu
ter
uma
investigao aprofundada dos fatores os quais a
empresa est submetida.
A montagem do pacote de valor possibilitou
entender de forma detalhada uma grande parte
dos indicadores que so avaliados pelos clientes
e a sua importncia e auxiliou na montagem da
pesquisa.
Os critrios competitivos serviram de base para
quantificar a avaliao dos clientes perante os
indicadores definidos no pacote de valor;
Nos conceitos explorados por Porter foi possvel
identificar todas presses externas as quais a
empresa
est
submetida
e
avaliar
os
competidores de forma mais detalhada;
Fomentou a necessidade de uma avaliao mais
aprofundada dos competidores, no que tange as
suas estratgias, alm de avaliar o modelo de
negcio do Banco Ita.

Fonte: elaborado pela autora

/1

124

8. DISCUSSO E CONCLUSES
Este captulo mostrar os resultados obtidos na pesquisa. Inicialmente ser
apresentado uma percepo das expectativas dos clientes sob a tica de
gerentes de contas de alguns bancos, os quais foram entrevistados pela
autora. Em seguida, com base nas respostas obtidas com a pesquisa a
clientes, far-se- uma anlise dos resultados de clientes em geral e uma s
para clientes do Banco Ita.

8.1 RESULTADO DA PESQUISA

resultado das entrevistas realizadas com gerentes de conta que cuidam

deste tipo de segmento nos Bancos identificaram que sob a tica de

fornecedores dos servios, as principais necessidades dos clientes so:

Agilidade no atendimento.

Isto significa que o cliente quer solucionar

rapidamente os seus problemas. Para isto, o atendimento deve ser

realizado de imediato. Este indicador importante, uma vez que este
tipo de cliente geralmente possui conta em mais de um banco e a
demora no atendimento telefnico para uma aplicao, por exemplo,
pode direcionar o cliente a fechar negcio com outro Banco.

Personalizao

no atendimento. Isto significa que este tipo de clientela

gosta de ter atendimento diferenciado pelo Banco. Os gerentes devem

conhecer as suas necessidades e demandas individualmente;

Pr-atividade

do Banco. Os clientes querem que o Banco seja pr-

ativo em fornecer solues que satisfazem as suas necessidades, sem

que o cliente precise se manifestar.

Atendimento

pessoal. O cliente no costuma ir ao Banco e sim o

Banco costuma ir ao cliente. Isto quer dizer que o gerente precisa

/j

125

realizar

visitas

constantes

aos

clientes,

visando

estreitar

relacionamento.

Sistemas que agreguem valor ao seu negcio. Este tipo de cliente

quer que o sistema facilite. o seu dia-a-dia e traga valor as suas
atividades.

Conhecimento.

Significa

profundo conhecimento

por parte

dos

funcionrios dos seus negcios;

Agilidade nas respostas;

Taxas competitivas.

Flexibilidade quanto as aladas de deciso;

8.1.1 TRATAMENTO DOS DADOS DA PESQUISA A CLIENTES

A anlise dos dados deve ser adequada ao tipo de pesquisa realizada. No caso
desta dissertao foram utilizadas a pesquisa quantitativa e a qualitativa. Para
analisar a pesquisa quantitativa utilizou-se de tabelas, grficos e testes '
estatsticos. J para o caso da pesquisa qualitativa, foram feitas anlises
utilizando-se os conceitos tericos vistos nos primeiros captulos.

8.1.2 APRESENTAO

DOS RESULTADOS

A apresentao dos resultados est dividida em duas frentes. Em uma primeira

fase obteve-se os resultados da pesquisa de todos os clientes respondentes e
em seguida foi feita uma anlise somente dos clientes do Banco Ita.

II

126

8.1.2.1 Resultados da pesquisa com clientes em geral

Para obter as respostas dos clientes os questionrios foram enviados atravs
de mensagens, via e-rnail, e diretamente ao portador.

o resultado do sucesso de resposta mostrou que as respostas obtidas atravs

de e-mail foram muito pequenas, representando um percentual de 3% de
retorno. De um total de 46 e-mails encaminhados obteve-se apenas uma
resposta. Alm disso, em seis outros casos as empresas justificaram que no
iriam responder a pesquisa alegando um motivo particular. J o resultado
obtido atravs de portadores demonstrou ser mais eficiente, representando um
percentual de 89% de retorno. De um total de 37 pesquisas encaminhadas,
obtivemos como resposta 33. O percentual elevado do canal por portador se
deu em funo de um contato pessoal ou telefnico, possibilitando demonstrar
a importncia da participao da empresa na pesquisa.

A)

Sobre os clientes respondentes em geral

Com a finalidade de identificar o nvel dos funcionrios que representaram a

empresa respondendo a pesquisa, foi solicitado informar a atuao principal do
empresa respondente. A distribuio grfica encontra-se abaixo:

Distribuio da amostra por setor

24%

__ ----r-_~

o servio
53%

Clindstria

o comrcio

127

A pesquisa contou com a participao de empresas dos trs setores: Servios,

Indstria e Comrcio, sendo o mais representativo o setor de servios.

Distribuio da amostra por faturamento

anual
20%

13%

13%
54%
G< R$ 10 milhes

I!IEntre R$10e R$30 milhes

DEntre R$31 e R$60 milhes

DEntre R$61 e R$100 milhes

A amostra das empresas que participaram da pesquisa apresentou uma maior

concentrao naquelas em que o faturamento anual est entre R$ 10 e R$ 30
milhes.

Distribuio da amostra por nacionalidade

12%

88%

10

brasileira li estrangeira

128

Atravs da distribuio da amostra possvel notar que a grande maioria das

empresas tem nacionalidade brasileira.

A amostra demonstrou que mais de 76% dos clientes trabalham com mais de
um Banco.
Quantidade

de bancos que o cliente se

relaciona

loum o Mais

B)

de

um I

Sobre a percepodos clientes em geral

A pesquisa foi construda tendo como base os componentes do pacote de valor

de ALBRECHT

(1994). Desta forma, o resultado da pesquisa foi dividido de

acordo com os cincos componentes:

2.

Ambiental

3.

Sensorial

4.

Procedimento

5.

Informativa

6.

Financeiro

Alm disso, como informado anteriormente, para cada um dos componentes do

pacote de valor, o cliente foi solicitado a informar quais em seu ponto de vista
eram ganhadores

de pedido, qualificadores

e menos importantes.

Revendo

este conceito:

/J

129

Ganhadores de pedido so as razes chaves para a compra de um

determinado produto ou servio.

o critrio

Qualificador o mnimo de qualidade que os produtos ou servios

devem ter para que sejam considerados como alternativa de compra.

critrio menos importante aquele que no influenciam na deciso de

compra do cliente.

COMPONENTE

AMBIENTAL

No componente ambiental os clientes do segmento mdias empresas

consideram que a quantidade de agncias e a sua distribuio geogrfica so
ganhadores de pedido. A justificativa para a preferncia por este requisito
que estas empresas possuem negcios a nvel nacional, o que exige um
relacionamento tanto com clientes quanto com fornecedores em todo o Brasil.
Um outro fator que pode ser levado em conta a existncia de filiais em outras
localidades do Brasil, o que para a empresa torna-se muito melhor centralizar
alguns servios em um nico banco.
A quantidade de agncias no exterior no considerada ganhador de pedido.
Isto porque, grande parte dos clientes no multinacional, como visto na

130

pesquisa, e as suas necessidades quanto a servios no exterior so

perfeitamente atendidas atravs dos produtos de importao, exportao e
cmbio.

COMPONENTEINTERPESSOAL

Para Os clientes, considerando o componente interpessoal, os ganhadores de

pedido so visitas peridicas dos gerentes aos clientes, ter um gerente prativo e ter gerentes que oferecem orientaes sobre produtos e servios.
No caso do atributo ter funcionrios atenciosos, os clientes acham que ele
pode ser tanto ganhador de pedido quanto qualificador.
Cabe ressaltar que mudar o gerente de conta para o cliente no tem muita
importncia.

131

COMPONENTE SENSORIAL

No componente sensorial fcil notar que uma grande parte deste pacote de
valor foi considerada ganhador de pedido.
Para os clientes a solidez do banco extremamente importante. Podemos
traduzir solidez por confiabilidade. entendvel que do ponto de vista do
cliente, para decidir manter recursos financeiros em um banco necessrio
que este tenha solidez.
Um outro ponto considerado tambm ganhador de pedido e com altos ndices
de aprovao a acessibilidade ao banco, seja atravs do gerente, por
telefone ou pelos produtos de tecnologia da informao. Como j detectado
nas entrevistas com os gerentes, os clientes deste segmento querem respostas
rpidas. A segurana na utilizao dos sistemas tambm um ganhador de
pedido.

/1

132
COMPONENTE

PROCEDIMENTO

No componente procedimento, os ganhadores de pedido so ter produtos e

servios que atendem as necessidades dos clientes, possibilitar a realizao de
transaes por diversos canais e ter facilidade para a utilizao da tecnologia
da informao disponibilizada atravs da Internet ou Office banking. Este
resultado demonstra uma forte tendncia adoo de tecnologia por parte
deste nicho de clientes. Realmente, para uma empresa deste porte, ter
ferramentas tecnolgicas que facilitem as operaes com funcionrios,
fornecedores e clientes extremamente importante e certamente agrega valor
aos seus negcios.

COMPONENTE

ENTREGAS

Os ganhadores de pedido neste caso so rapidez na resoluo de problemas e

cumprimento dos prazos estabelecidos para a entrega do produto ou servio.

133
Este resultado j era o esperado pelos, gerentes enrevistados,

As empresas

clientes esto inseridas no mesmo ambiente econmico que os bancos e como

tal possuem clientes altamente exigentes. Tempo passou a ser medido em
segundos e ser fator primordial paraos negcios. Assim, no admitido perder
tempo com servios

bancrios,

os bancos

devem oferecer

solues

aos'

clientes para agilizar as suas operaes.e agregar valor aos seusneqcios.

\
.

COMPONENTE INFORMATIVA
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%

10,OO"k
0,00%
InflProduto

Todos

estes

qualificadores.

Ps-venda

componentes

so

SubsIdio Deciso

entendidos

Tarifas

pelos

A ntecipaMecess.

clientes

como

sendo.

Os bancos devem oferecer no mnimo informaes adequadas

pelos canais certos para apoio na venda e ps-vendados

produtos e servios

'.

aos clientes.

COMPONENTE FINANCEIRO

134

Para os clientes todos os componentes financeiros so ganhadores de pedido.

Desta forma, ter tarifas adequadas para a utilizao dos produtos e servios
competitivas e obter retornos financeiros de aplicaes compatveis com o
oferecido com o mercado fundamental no negcio dos bancos para este
segmento.

SNTESE DA PERCEPO DOS CLIENTES EM GERAL

Para ter uma viso sobre todos os componentes do pacote de valor para o
cliente e a avaliao deles quanto os critrios competitivos, a tabela a seguir
traz este panorama, onde foi hachurado o critrio que teve um maior percentual
na avaliao do cliente.

A tabela demonstra que o cliente considera quase todos os componentes no

mnimo qualificadores, demonstrando o alto grau de exigncia por parte deste
segmento de clientes.

135

Entregas

Financeiro

Informativo

etc)
Sensorial

136

C)

Diferencial Competitivo dos Bancos sob a tica dos clientes em

geral

Na pesquisa encaminhada aos clientes estes foram questionados para que

informassem na opinio deles o diferencial competitivo dos Bancos Ita,
Bradesco e Banco do Brasil. As respostas foram das mais variadas, tendo
clientes que destacaram para um determinado banco mais de um diferencial
competitivo e para outros nenhum. As respostas esto descritas nas tabelas
abaixo:

TABELA 19: DIFERENCIAL COMPETITIVO - BANCO ITA

DIFERENCIAL

COMPETITIVO

PARA O CLIENTE - BANCO ITA

Solidez
Rede de Agncias
Atendimento
Acessibilidade ao Gerente
Tecnologia
Tarifa
Produtos
Tem um pouco de tudo
Fundos
Disponibilidade
Modernidade
Diferenciao
Linhas de crdito
Atendimento personalizado
Agilidade
Rapidez de envio ao cartrio
Capilaridade
Servios
Facilidade de utilizaco de canais alternativos
Visual da Agncia
Cumprimento de prazos
Qualidade
Posicionamento da marca

frequncia
7

4
3
3
3
2
2
1
1
1

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Considerando a frequncia das respostas, o Banco Ita, para os respondentes

tem com principal diferencial a solidez e a rede de agncias. Cabe ressaltar
que estes atributos so ganhadores de pedido para os clientes.

137

TABELA 20: DIFERENCIAL COMPETITIVO - BRADESCO

DIFERENCIAL

COMPETITIVO

PARA O CLIENTE - BRADESCO

frequncia

Rede de Agncias
Solidez
Tecnologia
Tarifa
Distribuio geogrfica das agncias
Atendimento
Disponibilidade
Linhas de crdito
Agilidade
Capilaridade
Banco para todos
Diversificao de produtos
Facilidade de transao
Segurana na utilizao dos sistemas
Cobrana
Simplicidade

8
5
4
4
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Fonte: elaborado pela autora

No caso do Bradesco, o resultado, comparando-se

com o Banco Ita foram

basicamente os mesmos. Sendo que houve uma inverso, o maior diferencial

do Bradesco para os respondentes a rede de agncias e em segundo lugar a
solidez.

TABELA 21: DIFERENCIAL COMPETITIVO - BANCO DO BRASIL

DIFERENCIAL

COMPETITIVO
BANCO
DO

PARA
BRASIL

Rede de Agncias
Segurana
Atendim
ento
Solidez
Tecnologia
Respaldo
do governo
Disponibilidade
Linhas de crdito
Agilidade
Nada de bom
S erv ios Intern acion ais
Crdito
rural
Crdito
do governo

O CLIENTE

- f

".

r e q u e n c ra

4
4
3
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1

No Banco do Brasil, rede de agncias tambm foi considerada como diferencial

competitivo seguido por segurana.

138

8.1.2.2 Resultados da pesquisa com clientes do Banco lta

A pesquisa teve tambm como objetivo, avaliar a percepo dos clientes
quanto aos servios prestados pelo Banco Ita,

para cada um dos

componentes do pacote de valor. Os resultados esto desenhados nos grficos

a seguir:

Componente Ambiental

Componente Sensorial

139

COMPONENTEFINANEIRO

COMPONENTE

ENTREGAS

140

Com ponente Interpessoal

COMPONENTE INFORIIJIATIVA

141

Componente Procedimento

Para finalizar os dados obtidos na pesquisa foram plotados na matriz

importncia versus desempenho proposta por SLACK (1993), visando ter a
possibilidade de avaliar os indicadores de desempenho para cada um dos
componentes do pacote de valor de ALBRECHT (1994) para o Banco Ita e o
seu posicionamento perante os concorrentes.

142

Matriz Importncia versus Desempenho (SLACK, 1993)

A) COMPONENTE AMBIENTAL

Melhor que

--~r

I.--"

5
6

Pior que

--

blA"nl

8
9

;'DFOI.

~F
"~

/Ir

iP'-

l~

...-"

4
Igual

V_~~
//'

EX CESS( ~?

1AR

/'

Menos
Importantes

I""

400

l.--'

~.

I.--"

/'

liRGFJ veiA

Qualificadores

Ganhadores
de Clientes

A distncia entre o Cliente e o contato com o Banco

A quantidade de Agncias e a sua distribuio geogrfica
A existncia de Agncias no Exterior
A existncia de Posto de Servio Bancrio e/ou Caixas Eletrnicos na Empresa

Neste primeiro grfico possvel notar que o Banco Ita est perfeitamente
adequado perante a viso dos clientes e comparando-se com a concorrncia.
Alguns dos componentes, como por exemplo, a existncia de agncia no
exterior pode ser pouco relevante para o cliente do segmento de mdias
empresas, porm, como o banco atua em outros diversos segmentos, para o
cliente corporate, pode ser um ganhador de pedido.

143

B) COMPONENTE SENSORIAL

1
Melhor que

3
4
Igual

5
6
7

Pior que

8
9

Menos
Importantes

Confiabilidade

Qualificadores

321

Ganhadores
de Clientes

I solidez do Banco

Segurana na utilizao dos sistemas (por exemplo Internet)

Visual da Agncia
Acessibilidade

ao Gerente

Acessibilidade

por telefone

Acessibilidade

dos produtos pela Internet I Office Banking

Acessibilidade

do Help Desk (ps-venda)

o resultado da pesquisa demonstrou que para quase a totalidade dos atributos

que compe o componente sensorial os clientes consideram ganhador de
pedido. E para estes atributos o Banco Ita possui uma boa classificao
perante a concorrncia.

nico ponto que deve ser analisado no que diz respeito ao visual da

agncia. Para este nicho de cliente este item pouco relevante ou menos
importante. Este fato se justifica medida que clientes deste nicho no
costumam ir at o Banco e sim o Banco, representado pelos gerentes, que

144

vo at o cliente. No entanto,como

o ambiente onde esto localizadas as

Plataformas Empresas compartilham o seu espao com outros segmentos,

como o de pessoas fsicas do Varejo, para este outro nicho de clientela este
atributo poder ser considerado um ganhador de pedido.

C)COMPONENTEINTERPESSOAL

E> CES so>

Melhor que 2

lo--"" I--"'"'

4
Iguala

i"'"

Pior que 8

/
9

Menos
Importantes

Ter funcionrios seguros e com conhecimento

J~DEC.UAD4p

V\

A PRIM PRAf

bAz

I~

*_
~~tr

~~7
,

....
v-

'"

f...--

~I"""

i"'"

~~P
r

AA~

I--'"

~I~

r,.JRGlNCIJ

Qualificadores

Ganhadores
de Clientes

dos produtos / servios

Ser um gerente pr-ativo (antecede as necessidades dos clientes)

Ser um gerente que fornece orientaes do produto I servio mais adequado para o cliente
Mudar o gerente de conta
Ter funcionrios gentis e atenciosos
Visitar a empresa para estreitar o relacionamento

Para este componente o Banco lta, no ponto de vista do cliente, dever

aprimorar os atributos relacionados com o gerente. Para o cliente os gerentes
devem ser mais pr-ativos, se antecedendo as necessidades dos clientes, ser
mais orientador e visitar com mais freqncia o cliente. Certamente, se o banco

145

focar a visita ao cliente poder conhec-lo melhor e melhorar sua perfomance

para atender as suas reais expectativas.

D) COMPONENTE PROCEDIMENTOS

1
Melhor que 2

4
Iguala

5
6

9
9

Menos
Importantes

o Banco

Qualificadores

Ganhadores
de Clientes

oferece um mix de produtos / servios adequado

O Banco fornece ferramentas de gesto (Ex: fluxo de caixa)

Personalizao

dos produtos / servios as necessidades dos clientes

Produtos / servios atendem as necessidades dos clientes

Possibilidade de efetuar transaes em diversos canais (AgnciaJInternetitelefone/etc)
Sistemas de tecnologia da automao se adaptam as necessidades dos clientes
Ter produtos I servios no burocrticos
Facilidade na utilizao da Internet /Office Banking
Facilidade na utilizao de canais alternativos (Caixas Eletrnicos, Bankfone, etc)

Nestes componentes o Banco Ita demonstra estar adequado as perpectivas

dos clientes.

146

E)COMPONENTE ENTREGA

1
Melhor que

~,

2
3

I--'

~DEQi\uJ.f")1 r,

.-

l.--'" ~

l...-bOIAA.

hR4fi

Pior que 8

/
9

V
7

Menos
Importantes

.-

f-"

L..--

./

fo""

I--"

./"""

1;
~

4
Iguala

'~:S pO?

/'

,~~
.C- ~NCIj.

Qualificadores

Ganhadores
de Clientes

Rapidez na resoluo de problemas

Cumprimento

dos prazos estabelecidos na entrega dos produtos I servios

Prazos adequados para a entrega de produtos I servios no ponto de vista dos clientes
O cliente receber informaes de movimentao

de conta na freqncia adequada

Para o componente entrega, a pesquisa demonstrou que o Banco Ita est

atendendo as expectativas dos clientes.
Fica claro neste caso que o segmento de mdias empresas necessita de
respostas rpidas, de acordo com a percepo dos gerentes de conta dos
bancos entrevistados e tambm entregas conforme o estabelecido.

147

F) COMPONENTE INFORMATIVO

1
E> rCES. ~O?
Melhor que 2

4
Iguala

~
""'"

..J...-Li

r-

~
bOIAA,

Pior que 8

/
9

8
Menos
Importantes

Informaes

-v-:l

~
JAn

t-"

.a.

./

t-

...... ~

..

hRAI=

i)

j..--'

~RG1 ~NCIJ.

Qualificadores

Ganhadores
de Clientes

sobre o produto I servio so de fcil entendimento

O servio ps -venda d assistncia adequada para tirar dvidas I resolver problemas

O Banco disponibiliza infonnaes que subsidiam a deciso de compra do cliente (ex:
dados macroeconmicos)
O cliente compreende todas aS tarifas cobradas pelo Banco
O Banco se antecipa as necessidades dos clientes atravs de infonnaes (ex: aplicaes a
vencer)

f*l

Para o caso que esto relacionados com o componente informativo, possvel

notar que os clientes consideram a grande maioria dos atributos qualificadores.
Segundo os clientes respondentes da pesquisa o Banco Ita dever aprimorar
a comunicao da tarifa para os clientes.

/j

148

F) COMPONENTE FINANCEIRO

1
Melhor que

2
3

f:>O?

E) CES

l,..........- V

.........-

)DEQ

4
Iguala

--

!---

AI PRIMeDRAF

7
Pior que

!---f-"'"

,.

8
9

/
9

8
Menos
Importantes

l---

l.--- ~

/'"

tJRGl

Qualificadores

~~~

~
v--l.---"

UAD<D

rL

i"""

...

./"'"

NCI)

Ganhadores
de Clientes

A tarifa cobrada para utilizao dos produtos / servios adequada

A tarifa cobrada competitiva
O retorno fmanceiro das aplicaes

Os clientes respondentes consideram que todos os componentes financeiros

so ganhadores de pedido. Neste contexto, o Banco Ita est adequado as
suas expectativas, devendo aprimorar o retorno das aplicaes financeiras.
Como o Banco possui consultorias financeiras a disposio dos clientes, uma
das causas desta percepo dos clientes quanto aos retornos das aplicaes
pode ser por desconhecimento dos produtos existentes. Assim, a sugesto de
melhoria deve ser focada tanto nas informaes direcionadas aos clientes
quanto aos produtos quanto uma ao direcionada para melhoria do
conhecimentos dos gerentes. Se fosse possvel, o Banco poderia avaliar se
este tipo de cliente tem concentrado as suas aplicaes em determinados
fundos, o que poderia ser um indicador deste desconhecimento citado.

149

8.1.3 PONTOS FORTES E OS A SEREM APRIMORADOS

Com base nos resultados obtidos com a pesquisa, no estudo de caso do Banco
Ita,

a seguir sero demonstrados

de forma resumida

os pontos fortes

(verdes), os bons (amarelos) e os a serem aprimorados (vermelhos):

TABELA 22: PONTOS FORTES E A SEREM APRIMORADOS

Interpessoa I

Sensorial

-j

150

8.2 CONCLUSO DO ESTUDO DE CASO

" Todo melhoramento de desempenho, pelo menos

potencialmente,

a empresa

vale a pena, mas o passo marginal que leva

alm do desempenho dos seus concorrentes de

longe o mais valioso. A mais significativa arrancada para a

competitividade vir quando

o desempenho

dos fatores

"ganhadores de pedido for elevado acima dos nveis dos

concorrentes.

11

(SLACK, 1993, p. 16)

presente trabalho procurou trazer a tona conhecimentos a respeito de um

Segmento de mercado bancrio muito pouco explorado em literaturas, quer por

artigos em jornais e revistas, quer atravs de informaes pblicas disponveis.
Na pesquisa cabe ressaltar que a obteno dos resultados exigiu grande
esforo por parte da autora. Pde-se constatar que existe uma resistncia por
parte dos funcionrios das empresas em responder pesquisas em nome da
empresa, o que pode ser justificado pelo medo de fornecer informaes
indevidas ou sigilosas e tambm pela disponibilizao de tempo que exige para
a execuo desta tarefa. Em funo disto, na verso dois foi dada a opo de
omisso do nome da empresa respondente.
Muito embora a autora trabalhe no Banco lta, por princpios ticos e tambm
respeitando a privacidade das informaes, os dados secundrios foram
obtidos atravs de informaes disponibilizadas somente em fontes pblicas.
Para rever os conceitos explorados nesta dissertao, far-se- um comparativo
do estudo de caso e resultados obtidos com os principais fundamentos tericos
explorados.

A escolha de um estudo baseado em um nicho em especfico do mercado

bancrio serviu para constatar que as estratgias de segmentao adotada

151

pelo banco Ita comprovam

o que DIAS (2003) mostrou

como principais

vantagens deste tipo de estratgia. Atravs da segmentao

pessoa jurdica,

voltados

exclusivamente

do mercado de

para o middle market, o banco

consegue conhecer melhor o cliente e oferecer servios mais adequados para

eles.

De

acordo

relacionamento.

com

pesquisa,

estes

c/ientes

esto

buscando

Um dos aspectos bastante relevante que os clientes querem

que exista uma maior freqncia

nas visitas dos clientes. Isto demonstra

quanto o foco mudou. O cliente no procura mais o banco e sim espera que o
banco o procure e entenda o que ele necessita.

Segundo SHAPIRO e VARIAN (1999), com a abundncia de informaes que

temos no mundo estamos ocasionando

uma pobreza na ateno. E, vale a

pena repetir, a ordem passou a ganhar a ateno do cliente.

O banco Ita deve pensar seriamente

nesta ltima frase. Cada momento

conseguido Com o cliente tem que ser um momento mgico. Quando um cliente
liga para o banco, por exemplo,

ele deixou de dar ateno

para alguma

atividade com a empresa, para ter algum tipo de informao ou fechar algum
negcio com o banco. Neste sentido, um simples ato de atender ao telefone
pode significar fechar um grande negcio com o cliente. neste momento em
que O banco tem a ateno do cliente voltada para os seus produtos e servios
oferecidos e, portanto deve ser visto como uma oportunidade.

O cliente deste tipo de segmento dificilmente

vai at o banco. O principal

motivo que as pessoas que tem alada de deciso sobre as operaes

bancrias no podem "perder" seu tempo em deslocamento

ao banco. Assim,

os produtos e servios do banco Ita deve ser desenhado para serem menos
burocrticos e mais geis, com avaliao dos riscos envolvidos nas operaes.
A comunicao entre banco e cliente feita principalmente atravs de telefone,
fax e e-mau.

Para SHAPIRO e VARIAN (1999), uma forma de aprisionamento

do cliente

oferecer tecnologias da informao que beneficiam uma grande quantidade de

152

consumidores. Nesse sentido, o banco Ita j utiliza como estratgia ter

ferramentas de tecnologia da informao que atendam as necessidades dos
clientes, visando obter uma quantidade de usurios grande de forma que o
custo de troca seja considervel. Isto para PORTER (1996) pode ser visto
tambm como uma barreira de entrada.
Na pesquisa foi detectado que no componente financeiro o Banco Ita no
considerado melhor do que a concorrncia. Segundo SHAPIRO e VARIAN
(1999), empresas com marcas fortes podem hesitar em baixar o preo
calcando-se na confiana da marca. Certamente, para os clientes do Banco
Ita que responderam a pesquisa, os outros critrios competitivos so mais
relevantes para que estes escolham o Banco Ita com o principal Banco.
A pesquisa tambm demonstrou que o cliente deseja rapidez. Segundo SLACK
(1999), a estratgia a ser adotada para oferecer vantagem competitiva para os
bancos a Vantagem em Rapidez. Nesse contexto, o banco Ita precisa
revisar os tempos de respostas de solicitaes dos clientes, em todos os
canais disponveis para eles, visando identificar se estes tempos esto
compatveis com o desejado. Um ponto importante a ser considerado a
qualidade dos servios ps-venda, que so atendidos por cal! centers, que
segundo opinio dos clientes a qualidade est pouco adequada.
Segundo ALBRECHT (1994) os modelos de negcios devem ser vistos e
revistos com uma peridiocidade cada vez maior. Em funo disto, o banco Ita
deve estar atento quanto ao cenrio global. Isto porque, os clientes pessoa
jurdica, diferentemente do cliente pessoa fsica, podem ser afetados com uma
simples mudana de parmetro de indicadores da economia e da sociedade.
Um outro ponto que a adoo de conceitos de modelos de negcios
padronizados deve ser visto com cautela, j que segundo MAGRETTA (2002),
muito se tem investido e perdido com modelos de negcios, mas o principal
motivo que a palavra "modelo" nos remete a uma racionalidade e frmulas
matemticas e a forma com que os empreendimentos funcionam no

/:

153

racional. Neste trabalho foi possvel aplicar alguns conceitos de neqocros

sugeridos por alguns autores como Porter, Hamel, Slack e Albrecht. Por se
tratar de um setor de servios e tendo estes modelos originados no setor
industrial, algumas adaptaes tiveram que ser efetuadas, fazendo uma
espcie de traduo de um setor para outro. Mesmo no sendo possvel a total
aplicabilidade de todos os conceitos, estes serviram como um norteador para
avaliar o cenrio em que o segmento analisado est inserido e as principais
estratgias que o banco Ita e seus concorrentes vem adotando.
Em um ambiente de contnua evoluo, conforme mencionado por FINE
(1999), as empresas precisam se antecipar as mudanas e serem flexveis
para se adaptar em um ambiente com contnua transformao. A velocidade
com que os bancos, para atender o segmento foco desta dissertao,
trabalham pode ser considerado de alta velocidade, j que qualquer mudana
na economia pode transformar a forma de fazer negcio.
Ao utilizar um referencial terico para identificar e analisar estratgias foi
possvel sistematizar e ordenar as diversas informaes e aes que o banco
Ita e seus concorrentes vem utilizando para aumentar o markef share e o
desempenho no segmento de pessoa jurdica com foco em mdias empresas.
O estudo permitiu efetuar comparaes de estratgias implementadas por
alguns

bancos, atravs da contribuio de conceitos e modelos de

competitividade de diversos autores. Muito embora potencialidades e fraquezas

das diversas abordagens exploradas nesta dissertao tenham ocorrido, este
estudo mostrou que o conjunto permitiu explorar de forma mais abundante o
tema proposto.

Obviamente, outras abordagens tericas poderiam ter sido exploradas, sob

diversos enfoques, o que talvez exigisse um outro escopo de pesquisa.
Para finalizar, a seguir algumas sugestes para melhorar o desempenho do
Banco Ita na atuao do segmento middle merket. Com base nos resultados
foi possvel notar que o Banco j possui bons indicadores quando avaliados

154

pelos clientes e tambm quando comparados aos concorrentes. De todos os

componentes avaliados, 66% esto perfeitamente adequados, 21% com
necessidade de pequenas melhorias e somente 13% com sinal de alerta. Para
os pontos a serem aprimorados fica como uma sugesto de plano de ao:
TABELA 23: AES PROPOSTAS PARA MELHORIA DO DESEMPENHO DO
BANCO ITA.

ar com urgncia os tempos de respostas dos atendimentos aos

checando com as suas reais expectativas. Se necessrio for,
um grupo de atendimento com foco neste segmento de clientes,
visando a sua especializao e agilidade nas respostas.
retorno financeiro das aplicaes

Divulgar melhor as diversas opes de investimentos existentes no

Banco. Ao que parece o retorno das aplicaes so compatveis com
o mercado, necessitando uma consultoria financeira mais eficiente
o cliente, isto , disponvel no tempo correto.
a comunicao com o cliente, no que diz respeito a forma
cobrana de tarifas e se necessrio for, efetuar alteraes de lay
..m'VUJ[UUllizar
mais tempo para que os gerentes consigam
'f,t;'''''''''nt conhecer os clientes a fundo de forma a serem mais

1s;~;;;;g;;er;;e;;;n~te;-;q~u~effob;rn:;;ece~o;;:~e"Wnta;;oe~~~sdd-;;o~I---i~:r;;~r
ferramentas adequadas para auxiliar no conhecimento do
I servio mais adequado para o
fornecendo produtos e servios mais personalizados.
a empresa para estreitar o

que este tipo de solicitao seja cumprido, mantendo as

local de trabalho em perfeito andamento nas ausncias

'''''''ror';;p~no

certamente ficar mais fcil

os processos existentes nos produtos e servios eliminando
etapas desnecessas e buscar entender o que para o cliente

ter sido considerado um item menos importante, fica a

[sugesto para uma reavaliao deste item para outros nichos de
1A~;t~;dc~;;;;d;;S;~;;-s;;~rio"-I------1lsegm,ent'os

do banco.

O vermelho significa maior urgncia nas aes corretivas e o amarelo alerta.

,/~
,I

154

pelos clientes e tambm quando comparados aos concorrentes. De todos os

componentes avaliados, 66% esto perfeitamente adequados, 21% com
necessidade de pequenas melhorias e somente 13% com sinal de alerta. Para
os pontos a serem aprimorados fica como uma sugesto de plano de ao:
TABELA 18: AES PROPOSTAS PARA MELHORIA DO DESEMPENHO
BANCO ITA.
Descrio

I Situao I

Acessibilidade do Help Desk (ps-venda)

I

DO

Aes Propostas

Avaliar com urgncia os tempos de respostas dos atendimentos aos

clientes, checando com as suas reais expectativas. Se necessrio for,
ter um grupo de atendimento com foco neste segmento de clientes,
visando a sua especializao e agilidade nas respostas.

O retomo financeiro das aplicaes

Divulgar melhor as diversas opes de investimentos existentes no

Banco. Ao que parece o retomo das aplicaes so compatveis com
o mercado, necessitando uma consultoria financeira mais eficiente
para o cliente, isto , disponvel no tempo correto.

O cliente compreende todas as tarifas

cobradas pelo Banco

Melhorar a comunicao com o cliente, no que diz respeito a forma

de cobrana de tarifas e se necessrio for, efetuar alteraes de lay
out's.
Disponibilizar mais tempo para que os gerentes consigam
efetivamente conhecer os clientes a fundo de forma a serem mais pr
ativos.
Oferecer ferramentas adequadas para auxiliar no conhecimento do
cliente, fornecendo produtos e servios mais personalizados.

Ser um gerente pr-ativo (antecede as

necessidades dos clientes)
Ser um gerente que fornece orientaes do
produto / servio mais adequado para o
cliente
Visitar a empresa para estreitar o
relacionamento
O Banco fornece ferramentas de gesto (Ex:
fluxo de caixa)
Personalizao dos produtos / servios as
necessidades dos clientes
Ter produtos / servios no burocrticos

Acessibilidade ao Gerente
Acessibilidade por telefone
A existncia de Agncias no Exterior

Possibilitar que este tipo de solicitao seja cumprido, mantendo as

operaes no local de trabalho em perfeito andamento nas ausncias
de gerentes.
Reavaliar as ferramentas disponibilizadas para os clientes, visando
um melhor aprimoramento e flexibilizao do produto frente as
necessidades dos clientes.
Ao conhecer melhor os clientes certamente ficar mais fcil
conseguir atingir esta expectativa
Reavaliar os processos existentes nos produtos e servios eliminando
etapas desnecessrias e buscar entender o que para o cliente
burocrtico.
Avaliar o atendimento efetuado tanto pelos gerentes quanto pelos
suportes, de forma a tom-lo mais efetivo
Por no ter sido considerado um item menos importante, fica a
sugesto para uma reavaliao deste item para outros nichos de
segmentos do banco.

A existncia de Posto de Servio Bancrio

e/ou Caixas Eletrnicos na Empresa

O vermelho significa maior urgncia nas aes corretivas e o amarelo alerta.

155

9. O FUTURO DOS BANCOS NO BRASIL

Quando o assunto futuro dos bancos no Brasil inmeras variveis podem ser
afloradas em torno deste assunto. Os indicadores econmicos vistos nesta
dissertao demonstraram que os bancos no

Brasil vem tendo resultados

excepcionais. At em funo disto, ao longo prazo, segundo

FURUGUEM

(2003), a rentabilidade dos bancos tende a ser reduzida, pois ser difcil
sustentar este crescimento.
claro que, inmeros fatores podem interferir no desempenho dos indicadores
bancrios. No ser esta concluso simplista embasada somente na anlise da
evoluo da rentabilidade que trar uma involuo de perfomance neste setor.
Atrelados a isto se tem o crescimento da prpria economia e a competitividade
entre os bancos, que pressionaro a rentabilidade a caminhar para patamares
compatveis com outros setores da atividade econmica.
Este cenrio no pessimista, medida que os bancos podem sim manter um
crescimento sustentado atravs de um aumento no volume de financiamentos,
obtidos por um conseqente aumento da bancarizao, por exemplo, alm de
uma reduo crescente dos custos.
Neste sentido, os bancos esto buscando ter um atendimento cada vez mais
personalizado, visando oferecer aos clientes solues que vo de encontro as
suas expectativas. Segue no prximo item uma anlise comparativa entre
personalizao e automao nos bancos, um equilbrio que desafiador.

9.1 ATENDIMENTO PERSONALIZADO

E NO S

AUTOMATIZADO
Segundo o Balano Social dos Bancos (1998), hoje o atendimento bancrio
no pode ser entendido sem considerar o relacionamento do banco com os
clientes.

156

Muito embora os avanos tecnolgicos propiciam aos clientes bancrios a

possibilidade de efetuarem as suas transaes sem ter a necessidade de estar
fisicamente nas agncias, uma boa parte dos clientes ainda tem preferncia
pelo contato humano, seja pela credibilidade e ateno diferenciada que existe
na relao humana, seja porque ainda falta aptido para lidar com os recursos
de tecnologia.
Os bancos, buscando cada vez mais migrar as transaes efetuadas pelos
clientes para a Internet, perseguindo reduo de custos. No entanto, segundo
COSTA FILHO (1997), citado por PIRES e COSTA FILHO (2001), se por um
lado a migrao das transaes dos clientes oferecem a estes mais
convenincia, por outro lado despersonaliza o atendimento. Segue abaixo
tabela que demonstra as vantagens e desvantagens da automatizao e da
personalizao.
TABELA

24:

VANTAGENS

E DESVANTAGENS

DO ATENDIMENTO

AUTOMATIZADO E DO PERSONALIZADO

Atendimento
Automatizado

Vantagens

Personalizado

Convenincia
Disponibilidade
Praticidade
Baixo custo
Alta padronizao
Relacionamento
Prestgio
Ateno e
cordialidade
Segurana
col

Impessoalidade
Resistncia
Medo
Desumanizao
no
atendimento ao cliente
Reduo do contato
com o cliente
Alto custo
Baixa padronizao

Um dos movimentos que temos visto so as diversas Segmentaes que os

Bancos tem atuado. Hoje, existem segmentos para nveis de clientes Pessoa

157

Fsica e Jurdica, que so classificados nos Bancos pelos seus rendimentos e

faturamentos, respectivamente. Para cada segmento identificado so criadas
estruturas para atender a este nicho de clientela, na tentativa de atender as
suas expectativas diferenciadas.
As agncias, em particular, j no so mais aqueles prdios grandes, com
vrios andares e inmeros funcionrios para atender as gigantescas filas. Hoje
o que vimos so reas compartilhadas para um atendimento mais seletivo.
Quando entramos em um Banco mais eletizado, por exemplo, o Ita
Personnalit, o cliente tem a sensao de estarem um escritrio de consultoria
e no em uma agncia bancria. Para este cliente, o Banco oferece uma
decorao de extremo bom gosto, com mveis importados e confortveis para
o recebimento da "visita" do cliente.
Para conhecer melhor cada um dos clientes, os bancos, auxiliado pela
evoluo tem mantido bancos de dados mais apurados e confiveis. Atravs de
dados cadastrais, que contm renda, faturamento, perfil de crdito, bens,
tempo de relacionamento, entre outros, os Bancos conseguem identificar e
classificar os clientes segundo seus hbitos e caractersticas comuns,
facilitando a ao comercial. Alm disso, esta mesma evoluo tecnolgica
permitiu migrar grande parte das transaes bancrias para canais de autoatendimento, como vimos anteriormente, o que permitiu liberar os funcionrios
dos bancos para executarem atividades voltadas a negcios com os clientes.

9.2 BANCO VIRTUAL

o Banco virtual conhecido como aquele em que no possui agncias. A partir

da casa, escritrio ou qualquer outro local, os clientes deste banco podem
realizar transaes bancrias. Para isto, eles precisam acessar o banco
atravs dos diversos canais alternativos, como o home banking ou mesmo por
telefone.

/J

158

Para os bancos trata-se de uma alternativa com um custo menor, j que no os

ativos fixos so menores, alm de possibilitar atingir os clientes de forma
remota, superando as barreiras geogrficas.

principal objetivo destas instituies oferecer aos clientes convenincia,

minimizando ao mximo a necessidade do contato fsico. Um outro fator a ser

considerado que este tipo de Banco experimenta de um significativo potencial
de economia de escala, j que todas as solicitaes dos clientes convergem
para um nico canal. Um exemplo a ser dado entrega de tales de
cheques. Atravs de um nico canal o Banco pode ter a demanda exata diria
de seus clientes e efetuar a distribuio dos tales. No caso de Bancos
tradicionais, estes, de uma forma geral, possuem vrios canais de distribuio
a serem feitos: entrega em domiclio, envio para a agncia mantenedora da
conta e disponibilizao atravs de Auto-Atendimentos.
Segundo DINIZ (2001, p. 51), o banco virtual uma resposta s mudanas
comportamentais dos clientes e a aplicao da tecnologia para a reduo de
custos operacionais.

9.3 A ESTRATGIA DE NEGCIOS E A TECNOLOGIA DA

AUTOMAO BANCRIA
Conhecimento, informao e Tecnologia da informao um trip que vem
causando a sociedade uma grande mudana.
A informao, com a criao de novas formas de comunicao, como a Internet
e TV's a cabo, tornou possvel uma maior interao entre pessoas, diminuindose a distncia entre elas. Isto trouxe ao mundo de negcios uma nova
realidade e o que era visto como uma realidade nacional passou a
necessariamente a ter que ser visto como uma realidade mundial. A economia
mudou de industria para uma economia mais digital e informatizada.

/
I /

159

Toda esta evoluo fez com que alguns conceitos dentro da economia
mudassem. As transaes deixaram de ser essencialmente fsica e passaram a
tambm ser virtuais. No setor de servios, os vendedores que antes
precisavam estar presentes no ponto de vendas ou sair em busca de clientes
para vender o seu produto, em muitas empresas foram trocados por sites em
que o prprio cliente efetua a sua compra e interage I faz negcios com a
empresa de forma virtual.

E no sistema bancrio, qual foi o impacto? Os Bancos mudaram as suas

estratgias ao longo do tempo e passaram a ser muito mais informatizado que
muitos outros setores Estas estratgias estavam baseadas em reduzir custos,
atingir um contingente grande de clientes e tambm conquist-los, dar maior
convenincia aos clientes, aumentar a segurana nas transaes, entre outros
benefcios tanto para os Clientes quanto para os Bancos. Desta forma, para
alcanar o cliente o Banco passou a ter outras opes alm da Abertura de
Agncias. Como mencionado por Albrecht (1994), o que vem ocorrendo a
substituio de organizaes fsicas pelas organizaes do conhecimento.
claro que a mudana envolveu tambm uma mudana no comportamento

dos Clientes, que dentro deste contexto mundial tambm se tornaram mais
informatizados e passaram a ter outras necessidades, como a otimizao do
tempo.
Os Bancos, neste sentido, precisam estar constantemente atentos s
evolues tecnolgicas e tambm as mudanas de hbito dos consurnldores.
Na tabela a seguir possvel notar que grande parte dos bancos no so
resistentes a utilizao de novas tecnologias, muito pelo contrrio, em -,sua
maioria no mnimo esto avaliando uma possvel adoo.

160

Dados mais recentes da FEBRABAN (2003) mostram as principais tecnologias

emergentes no setor bancrio e o grau de adoo destas novas tecnologias:
TABELA 25: ADOO DE NOVAS TECNOLOGIAS

Reconhecimento
de Voz (11)

PELOS BANCOS

22%

47%

7%

45%

40%

0%

7%

100%

29%

12%

59%

0%

0%

100%

35%

25%

33%

0%

7%

100%

37%

18%

37%

0%

8%

100%

36%

30%

21%

10%

3%

100%

29%

40%

10%

1%

22%

100%

54%

27%

10%

8%

1%

100%

50%

12%

38%

0%

1%

100%

22%

17%

38%

15%

8%

100%

60%

1%

38%

1%

0%

100%

100%

Fonte: Febraban

Em que:
1) CRM - Customer Relationship Management uma ferramenta utilizada
para conquistar e manter relacionamentos com os clientes.

2) Business Intelligence - o processo de consolidar e analisar dados

visando obter informaes que possibilitem o ganho de vantagem
competitiva.

3) Voice Over IP - tecnologia para a realizao de chamadas telefnicas

convencionais atravs de conexes via pacotes de IP pela Internet,
tambm chamada de tecnologia IP.

161

4) Knowledge Management - uma forma de abordar a organizao,

para que o conhecimento sobre seus processos, produtos, clientes,
fornecedores, concorrentes possa ser usado como vantagem
competitiva.

5) Mobile Computing - Integrao entre computadores portteis e as

redes sem fio, cuja caracterstica principal o fato de a conexo ser
apenas temporria.

6) Web Browser em Terminais e Estaes - Instalao de "navegadores"

(como o Internet Explorer) nos terminais.

7) Web Services - conjuntos de protocolos e padres que permitem que

aplicaes se comuniquem via uma rede (geralmente internet). Esta
comunicao permite que as aplicaes descrevam o que fazem e
chamar ou utilizar os servios de outra aplicao.

8) E-Procurement - Gesto Eletrnica de Suprimentos - plataforma que

integra clientes e fornecedores no B2B e B2C, via internet. um meio
de atingir reduo de custos e tambm a capacitao de fornecedores,
inovaes na linha de produtos ou oportunidades na rea de marketing.
9) TCO - Total Cost of Ownership - Custo Total de Propriedade um
sistema de anlise de custos do processo gerencial como um todo e no
apenas itens isolados.
1O)Smart Cards - Cartes inteligentes, com circuitos integrados e chips de
memria, que permitem a realizao de diversas transaes, bem mais
avanadas do cartes de tarja magntica.
11 ) Reconhecimento de Voz - Alternativa aos cartes magnticos e
senhas, com vantagens em relao a confiabilidade e a segurana, no
controle de acesso fsico, a banco

162

10. FUTURAS PESQUISAS

Esta dissertao teve carter exploratrio e o seu principal objetivo foi obter
uma melhor compreenso do Segmento de clientes de bancos voltado
especificamente para mdias empresas.
Atravs do estudo efetuado nesta dissertao foi possvel contribuir com
informaes mais detalhadas sobre o segmento de cliente de mdias empresas
no setor bancrio, dentro do cenrio econmico brasileiro.
Uma sugesto para trabalhos futuros seria ampliar os dados quantitativos e
qualitativos da pesquisa, de forma a possibilitar a elaborao de um estudo
estatisticamente capaz de ser comprovado.
Esta dissertao por ter um embasamento exploratrio cumpriu os objetivos
propostos, mas para dar seqncia a este estudo ficam as seguintes
sugestes:
(ii)

Ampliar o espao amostrai da pesquisa visando obter dados mais

conclusivos sobre o assunto;

(iii)

Testar hipteses do tipo: a cultura organizacional das empresas pode

interferir nas expectativas dos clientes perante os bancos?;

(iv)

Avaliar o quanto as tecnologias de informao tem agregado valor para

os clientes pessoa jurdica e tambm para os negcios do setor
bancrio;

(v)

Avaliar a adoo da tecnologia da informao por parte dos clientes;

(vi)

Obter um estudo mais detalhado sobre os servios dis~onibilizadOSpara

os clientes pessoa jurdica atravs da WEB;

(vii)

Atravs do estudo de modelos de competitividade, propor umnovo

modelo voltado especificamente para os bancos que querem obter _sucesso

neste

nicho

de

clientela,

interligando

as

estratgias

empresariais com as operacionais.

//J

163

Por fim, foi possvel constatar que a carncia de informao existente sobre
este nicho de mercado, em especfico, aflora a possibilidade de inmeros
estudos sobre o segmento.

.'

I,

164

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.>

168

13. ANEXOS
13.1 ANEXO 01 - PESQUISA A CLIENTES VERSO UM
PESQUISA CLIENTES
1. DADOS DA EMPRESA
Nome:
Atuao principal:
Faturamento anual:

O
O

Abaixo de 10 milhes
Entre 31 milhes e 60 milhes
Acima de 100 milhes

Entre 10 milhes e 30 milhes

Entre 61 milhes e 100 milhes

2. DADOS DO RESPONDENTE
Cargo:

3. PERCEPO

QUANTO AOS PRODUTOS

/ SERVIOS

Banco principal:
Bancos que se relaciona:

Ita
Banco do Brasil

Bradesco
Outros

Assinale comum X uma das alternativas, considerando os conceitos abaixo:

Para escolha dos critrios:

ganhadores de pedido: razes chaves para a compra de um determinado

produto I servio;
qualificadores: o mnimo de qualidade que os produtos I servios dos
Bancos devem ter para que sejam considerados como uma alternativa de
compra;
menos importantes: so aqueles que no influenciam na deciso de compra.
Para avaliao do Banco, para cada um dos itens, avalie se o Banco principal atende o
desejado.

169

Critrio

o Banco

Que voc utiliza atende este item?

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ITEM A VALIADO
A distncia entre o Cliente e o contato com
o Banco
A quantidade de Agncias e a sua
distribuio geogrfica
A existncia de Posto de Servio Bancrio
e/ou Caixas Eletrnicos na Empresa
Visual da Agncia
Confiabilidade / solidez do Banco
Acessibilidade ao Gerente
Acessibilidade por telefone
Acessibilidade dos produtos pela Internet /
Office Banking
Ter funcionrios gentis e atenciosos
Ter funcionrios seguros e com
conhecimento dos produtos / servios
trerum gerente pr6-ativo (antecede as
necessidades dos clientes)
Ter um gerente que fornece orientaes do
produto / servio mais adequado para o
!Mudar o gerente de conta

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Sistemas de tecnologia da automao se

!adaptam as necessidades dos clientes
!Possibilidade de efetuar transaes em
diversos canais (Agncia / Internet /
telefone / etc)
10 Banco oferece um mix de produtos /
servios adequado

a Banco

fornece ferramentas de gesto

(Ex: fluxo de caixa)

Personalizao dos produtos / servios as

necessidades dos clientes
!Facilidade na utilizao da Internet / Office
~anking
!Rapidez na resoluo de problemas
Cumprimento dos prazos estabelecidos na
entrega dos produtos / servios
~razos adequados para a entrega de
produtos / servios no ponto de vista dos
c1ientes
Informaes sobre o produto / servio so
de fcil entendimento

a servio ps -venda d assistncia

adequada para tirar dvidas / resolver
problemas
a Banco disponibiliza informaes que
subsidiam a deciso de compra do cliente
(ex: dados macroeconmicos)
a c1iente compreende todas as tarifas
cobradas pelo Banco

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A tarifa cobrada para utilizao dos
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A tarifa cobrada competitiva

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172

13.2 ANEXO 02 - PESQUISA A CLIENTES VERSO FINAL

PESQUISA A CLIENTES ~

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FUNDAO

GETULIO VARGAS

OBJETIVO:
Esta pesquisa tem fim estritamente Acadmico e visa compor uma tese do curso de
Mestrado Profissionalizante em Administraco de Empresas da Fundao Getlio
Vargas. O objetivo principal identificar quais so os principais critrios adotados
pelos clientes, na escolha do relacionamento com um Banco.
Tempo estimado para a resposta:

1. DADOS DA EMPRESA
Nome (opcional):
Localizao da Sede no Brasil (cidade / estado):
Atuao principal:
Nacionalidade da Empresa (Sede):
Faturamento anual:

D
D
D

Abaixo de 10 milhes
Entre 31 milhes e 60 milhes
Acima de 100 milhes

D
D

Entre 10 milhes e 30 milhes

Entre 61 milhes e 100 milhes

2. DADOS DO RESPONDENTE
Cargo:
Tempo na funo

3. PERCEPO QUANTO AOS PRODUTOS I SERVIOS

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Banco principal:
Bancos que se relaciona:

lta
Banco do Brasil

Bradesco
Outros

jJ

173

Assinale comum X uma das alternativas, considerando os conceitos abaixo:

Para escolha dos critrios:

ganhadores de pedido: razes chaves para a compra de um determinado produto

/ servio;

qualificadores: o mnimo de qualidade que os produtos / servios dos Bancos

devem ter para que sejam considerados como uma alternativa de compra;
menos importantes: so aqueles que no influenciam na deciso de compra.

Para avaliao do Banco, para cada um dos itens, avalie se o Banco principal (responder
para o Ita / Bradesco ou Banco do Brasil) atende o desejado.

174

Critrio

o Banco

Que voc utiliza atende este item?

Qual Banco escolhido?

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Ita:

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Bradesco:
Banco do Brasil:

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ITEM A VALIADO
A distncia entre o Cliente e o contato com
o Banco
A quantidade de Agncias e a sua
distribuio geogrfica
A existncia de Agncias no Exterior
A existncia de Posto de Servio Bancrio
e/ou Caixas Eletrnicos na Empresa
Visual da Agncia
Confiabilidade / solidez do Banco
Acessibilidade ao Gerente
Acessibilidade por telefone
Acessibilidade dos produtos pela Internet /
Office Banking
Acessibilidade do Help Desk (ps-venda)
Segurana na utilizao dos sistemas (por
exemplo Internet)
Ter funcionrios gentis e atenciosos
Ter funcionrios seguros e com
conhecimento dos produtos / servios
Visitar a empresa para estreitar o
relacionamento
Ter um gerente pr-ativo (antecede as
necessidades dos clientes)
rrer um gerente que fornece orientaes do
produto / servio mais adequado para o
Mudar o gerente de conta

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!produtos / servios atendem as
necessidades dos clientes

o Banco

que voc utiliza atende este item?

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oS

Sistemas de tecnologia da automao se

adaptam as necessidades dos clientes
Ter produtos / servios no burocrticos
!Possibilidade de efetuar transaes em
diversos canais (Agncia / Internet I
elefone / etc)
O Banco oferece um mix de produtos I
servios adequado
O Banco fornece ferramentas de gesto
(Ex: fluxo de caixa)
!Personalizao dos produtos I servios as
necessidades dos clientes
IFacilidade na utilizao da Internet I Office
lBanking
!Facilidade na utilizao de canais
altemativos (Caixas Eletrnicos, Bankfone,
etc)
!Rapidez na resoluo de problemas
Cumprimento dos prazos estabelecidos na
entrega dos produtos I servios
~azos adequados para a entrega de
produtos / servios no ponto de vista dos
clientes
O cliente receber informaes de
movimentao de conta na freqncia
adequada
Informaes sobre o produto / servio so
de fcil entendimento
O servio ps -venda d assistncia
!adequada para tirar dvidas I resolver
!problemas
O Banco disponibiliza informaes que
subsidiam a deciso de compra do cliente
(ex: dados macroeconmicos)
O cliente compreende todas as tarifas
cobradas pelo Banco

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176

Critrio

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o Banco

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O Banco se antecipa as necessidades dos

clientes atravs de informaes (ex:
aplicaes a vencer)
A tarifa cobrada para utilizao dos
!produtos I servios adequada
A tarifa cobrada competitiva
O retomo financeiro das aplicaes

3. COMPARATIVO ENTRE BANCOS

Na sua opinio, quais so os 03 principais diferenciais competitivos dos Bancos abaixo:

Banco Ita:

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Bradesco:

Banco do Brasil:

Banco principal: