La Antifragilidad y Fragilidad de los proyectos / Autor: J.

Gadze (*)
Introduccin
El libro Antifrgil de N. Taleb(1), adems de resultarme muy interesante, me permiti
encontrar aspectos del concepto Antifrgil que expone el autor que, a mi entender, se podran
aplicar en beneficio de los proyectos y su gestin.
Cul es el origen del concepto Antifrgil? Para explicarlo voy a utilizar (tal como lo hace el
autor en el libro) otro concepto con el que todos estamos ms familiarizados, lo frgil.
Qu es algo frgil? Por ejemplo, un jarrn chino (Fig. 1).
Qu caracteriza a lo frgil? Por qu decimos que es frgil?
Pues necesita orden, previsibilidad. El paso del tiempo lo per-.
judica. No puede convivir con los cambios producidos por la
volatilidad, la aleatoriedad, los errores, por eventos inesperados, pues, de alguna manera, todo esto le produce dao.
O sea, lo frgil es todo componente o sistema que necesita
previsibilidad y tranquilidad.
Fig. 1 Elemento frgil

El autor, N. Taleb, a todos estos aspectos mencionados en el prrafo anterior, tales como el
transcurso del tiempo, la volatilidad, la aleatoriedad, los errores, etc., los llama estresores. Los
estresores son factores que, al actuar sobre el componente o el sistema, lo perturban, lo
alteran, lo modifican, etc. Dnde encontramos sistemas frgiles? Por ejemplo, un sistema de
produccin continua (el llenado de las botellitas de medio litro de una gaseosa). Es un sistema
frgil, pues su optimizacin requiere previsibilidad, orden. Por el contrario, la aleatoriedad y
los estresores en general lo perjudican, ya que afectan su esencia de sistema continuo,
repetitivo y automatizado. El sistema frgil necesita y, adems permite, una rigurosa y
detallada planificacin.

(1)

Antifrgil; Nassim N. Taleb; Paids; 2013

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(*) jgadze@cvpro.com.ar

Ahora bien. En general existe una creencia de que lo contrario de frgil es resiliente. Pero si
buscamos la definicin de resiliente, vemos que es la capacidad de sobreponerse a
adversidades y situaciones inesperadas. O sea, lo resiliente no necesita orden ni previsibilidad.
No le preocupa el paso del tiempo. De alguna manera, podemos decir que lo resiliente sigue
comportndose de la misma manera luego de haber recibido el impacto de ciertos estresores.
Por ejemplo, un sistema resiliente a terremotos seria un edificio antissmico, pues hasta cierto
grado de intensidad de los mismos, el edificio permanece igual. No cambia. No se daa, pero
no cambia.
Es decir, resiliente convive con la
aleatoriedad y la volatilidad, pero
sin transformarse (sigue igual). Por
ejemplo, el agua (Fig. 2). El agua
puede correr como un ro
caudaloso, como un arroyo, puede
transformarse en nubes, en
tmpanos, pero siempre mantiene
sus caractersticas de agua.

Entonces, si frgil es romperse en

presencia de estresores y resiliente es
permanecer igual, segn N. Taleb est
faltando un concepto adicional
relacionado con sistemas que,
sometidos a estresores, se benefician
y mejoran. Son los sistemas que se
comportan como antifrgiles.
Fig. 2 Elemento resiliente

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Es decir, sistemas que presentan caractersticas antifrgiles son aquellos que, al ser sometidos
a cambios originados en aleatoriedades y variabilidades, en crisis (pero ciertos tipos de crisis),
no permanecen iguales, sino que mejoran, pues estos estresores han sido beneficiosos para su
desempeo como sistema.
Lo novedad que propone N. Taleb es la explicitacin del concepto, ya que la realidad y la
misma experiencia nos muestran que hay muchos ejemplos de sistemas antifrgiles, que se
comportan como tales, an cuando no haba hasta ahora una definicin ms precisa para
destacar y diferenciar sus caractersticas especficas.
La que sigue es la foto de un avin (Fig. 3), que no es precisamente un ejemplo de
Antifragilidad, pues lamentablemente errores y estresores de cierta magnitud pueden ser
fatales para la mquina, sus pasajeros y tripulantes. El sistema que s posee caractersticas
antifrgiles es el de transporte areo, ya que los accidentes e incidentes de los aviones
individuales generan informacin que, bien utilizada, permite mejorar la seguridad y
confiabilidad de este sistema. Aunque no sea una expresin simptica, se puede afirmar que
el sistema de transporte areo mejora despus de cada accidente de aviacin.

Fig. 3 Elemento de un sistema antifrgil

Llevando este concepto al campo empresario, cuando la gestin de una organizacin es

conforme a principios que asimilan su comportamiento a un sistema antifrgil, la misma crece
y mejora a partir de sus propios errores y de los estresores originados por el mercado y su
contexto. Las modernas teoras empresariales que sugieren estilos de management guiados
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por la adaptabilidad y la flexibilidad, as como por el aprendizaje a partir del error, no hacen
otra cosa que propiciar una gestin adecuada a sistemas antifrgiles, como son en definitiva
las organizaciones empresariales.
Pero tambin nos encontramos con innumerables casos de empresas que han tenido un
comportamiento frgil ante ciertos errores y estresores, lo cual signific en muchos casos la
ruina y la quiebra de las mismas. Sin embargo, si la industria o el sector al cual perteneca(n)
la(s) empresa(s) afectada(s) ha sabido capitalizar esta experiencia, el mismo se ha visto
fortalecido a partir de la fragilidad de uno o varios de sus componentes, mostrando as un
funcionamiento propio de sistemas antifrgiles.
En una palabra, sistema antifrgil es aquel que va mejorando a partir de estresores, de
cambios, de crisis, con los que tiene que convivir (aunque, como ya se mencion
anteriormente, cierto tipo de cambios y de crisis). O sea, antifrgil es ms que resiliente, pues
se beneficia con sucesos aleatorios e inciertos, se ve robustecido a partir de su presencia.
Mejora y evoluciona con el transcurso del tiempo (ya que ste no lo perjudica, sino que lo
fortalece). Aprende a partir de la volatilidad y la variabilidad. A diferencia de los sistemas
frgiles, en sistemas antifrgiles no es tan importante la planificacin (aunque no por ello hay
que descuidarla), como s lo es la capacidad de reaccin, la adaptabilidad y la flexibilidad frente
a los sucesivos imprevistos que van generando.
Incluso en nuestro propio mbito y el de aquellos que hemos conocido personalmente o a
travs de sus historias, no hay innumerables ejemplos de personas que han madurado y
crecido humana y profesionalmente, luego de superar las adversidades que les plante la vida
o la profesin? No son estas situaciones ejemplos de la capacidad que tenemos los humanos
como sistemas antifrgiles? (aunque, tambin es cierto, en nuestra esencia humana coexiste
adems un componente de fragilidad ante determinados estresores).
Finalmente y en lnea con lo mencionado hasta ahora, uno de los planteos de Taleb que me
parece interesante destacar, es que en el mundo de los negocios en general, y el de los
proyectos en particular, los esfuerzos de gestin no deben estar dirigidos tanto a anticipar la
ocurrencia de sucesos futuros que podran ser perjudiciales (eventos de riesgo), sino mucho
ms a establecer si un sistema, ante la presencia de determinados estresores, es ms antifrgil
que frgil, o viceversa. O sea, se trata de poder responder a la pregunta sobre cul es la
capacidad del sistema de convivir y/o superar los estresores, los cambios, las crisis a los que
puede verse sometido durante su ciclo de vida.
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La figura que sigue (Fig. 4) es un resumen de los conceptos vistos hasta ahora:

Aleatoriedad, errores,
incertidumbre, etc.,

ANTIFRGIL

Lo benefician,
lo mejoran.

RESILIENTE

Queda igual

FRGIL

No lo benefician,
lo perjudican.

Fig. 4 Trada Antifrgil Resiliente - Frgil

Proyecto: definicin y funciones

Luego de esta presentacin, veamos cmo, a mi entender, estos conceptos de Antifragilidad
Fragilidad se aplican al mbito de los proyectos. Para ello es importante recordar primero la
definicin de proyecto: emprendimiento temporal (tiene un principio y un fin) que produce un
resultado nico, de modo de cumplir determinados objetivos, con restricciones de recursos y
tiempos. Es decir, el proyecto es la transicin entre una idea y su materializacin, pues de esta
manera, al lograr sus objetivos, se cumple con ciertos requisitos, o se corrige un problema o
bien se aprovecha una oportunidad que brinda el contexto (es decir, los requisitos a cumplir,
los problemas a resolver y las oportunidades a aprovechar son las fuentes primarias que dan
lugar a la existencia de los proyectos).
Todo proyecto parte de una o varias estrategias. La empresa define sus estrategias y, a travs
de las mismas se propone, por ejemplo, lograr mayores ventas, reducir costos, desarrollar
nuevos productos, incorporar nuevas tecnologas, acortar los tiempos de comercializacin,
desarrollar nuevas reas de explotacin y produccin, etc., etc. O sea, la estrategia se forma a
partir de lneas de pensamiento y procesos de toma de decisiones derivados, de modo de dar
valor al negocio. Cmo pasar de la Estrategia al Valor a incorporar al Negocio? A travs del
Proyecto. Es decir, la funcin del proyecto es transformar la estrategia de la empresa en
resultados, que luego han de aportar valor a su negocio (ver Fig. 5).

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Estrategia

Resultados del
proyecto

VALOR A LA ORGANIZACIN
Proyecto

Fig. 5 El proyecto como vnculo entre la Estrategia y el Valor

Aqu es importante destacar que lo que da la razn de ser al proyecto y a sus resultados es el
valor que luego, a su trmino, aporta a la organizacin. Nadie hace un proyecto por el mero
gusto de hacerlo, sino por el valor que se espera que aporte al finalizar. Esto es esencial para la
gestin de todo proyecto: el proyecto no se justifica en s mismo. Lo que lo justifica es el valor
que va a brindar a su trmino (a travs de los resultados generados durante su transcurso):
mayores ventas, menores costos, nuevas reas de produccin de gas y petrleo, etc., etc.
Incertidumbre y Complejidad de los proyectos
Ahora bien. Cul es la realidad que los proyectos deben afrontar? Qu sucede, en general,
en la mayora de los proyectos, de todo tipo y especialidad? No siempre existe, y mucho
menos al principio, un conocimiento acabado y completo del proyecto y los resultados a lograr
a su finalizacin. Es decir, al comenzar el proyecto no se sabe, ni se conoce, todo lo necesario
acerca del entregable (o entregables) que el proyecto debe generar, ni sobre la forma de
lograrlo(s).
Como ejemplo de lo anterior, se podra mencionar casos de proyectos de todo tipo de
especialidad e industria. Pero veamos, como una muestra, qu sucede en los proyectos de
Investigacin Clnica. Cuando se inicia el proyecto, slo se conocen las caractersticas de la
enfermedad que se pretende curar, pero poco se sabe acerca del frmaco que lo debera
lograr. Tambin existen dudas sobre los procesos con los cuales se ha de desarrollar la droga

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base del mismo. A este desconocimiento del resultado y de los procesos para lograrlo, lo
llamamos incertidumbre.
Qu otra cosa caracteriza a los proyectos? Los proyectos se pueden entender como un
sistema de sistemas que, al interactuar entre s, producen resultados inesperados. As, por
ejemplo, al disear un puente colgante, es necesario analizar profundamente cmo interacta
el sistema de los vientos con el sistema de la estructura metlica. Para el lanzamiento de un
nuevo producto al mercado, se debe comprender cmo interacta el sistema de
comercializacin de la empresa con el sistema de necesidades y formas de consumo del
mercado. Un proyecto de investigacin clnica debe entender cmo funciona el sistema del
organismo humano en su interaccin con el sistema de la molcula que le estamos
suministrando.
Pero los proyectos son, adems, el mbito en el que interactan diversos interesados.
Quienes son interesados en el proyecto? Aquellos con intereses en el mismo (o en el
resultado que genera a su trmino), lo cual incluye desde el equipo de proyecto, la
organizacin que lo lleva a cabo, el mercado, las autoridades regulatorias, la competencia, los
sindicatos, los defensores del medio ambiente, y todos los etc. que nos podamos imaginar. En
una palabra, interesado aquel afectado (en forma positiva o negativa) por el proyecto y/o por
el valor que ste entrega. Esta permanente interaccin de sistemas entre s y de stos con los
interesados, es lo que da lugar a la complejidad de los proyectos (Fig. 6).

Resultados del
proyecto

?
SISTEMAS

INTERESADOS

PROYECTO
Fig. 6 Incertidumbre y Complejidad de los proyectos

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En funcin de este marco conceptual, qu es entonces Direccin de Proyecto? La respuesta

est relacionada con lo que vimos en los ltimos prrafos, es decir: reducir la incertidumbre y
gestionar la complejidad.
Reducir la incertidumbre implica disminuir el gap entre lo que no sabemos y lo que es
necesario conocer para que el proyecto cumpla con sus objetivos. Pero, y este es el motivo
central de este trabajo, esto debe lograrse fundamentalmente al inicio del proyecto. Gestionar
la complejidad, en cambio, es anticipar los posibles efectos de las interacciones entre sistemas
e interesados, de modo de atenuar sus efectos negativos y potenciarlos cuando son
beneficiosos.
Sistemas complicados y sistemas complejos
Aqu sera pertinente comentar que los sistemas frgiles son, en gran medida, complicados
(pero no complejos), mientras que los antifrgiles son esencialmente complejos, con mayor o
menor nivel de complicacin. Cul es la diferencia?
En los sistemas complicados (frgiles) hay linealidad entre causa y efecto. Por ejemplo, un
equipo de perforacin de pozos petroleros es un complicado conjunto de sistemas mecnicos,
fluido-dinmicos, elctricos y electrnicos, pero hay linealidad entre causa y efecto, ya que al
oprimir un botn el trpano desciende hacia el interior del pozo y, al oprimir otro botn,
asciende. O sea, son sistemas predecibles y, por lo tanto, es posible planificar.
En cambio, qu es un sistema complejo? Es un sistema en el que se producen mltiples
interacciones entre sus subsistemas y/o sus interesados, sin una clara y definida linealidad
entre causas y efectos. Se toma una decisin, creyendo que va a generar determinado efecto,
y sucede otra cosa totalmente distinta o, incluso, inesperada. Es decir, los sistemas complejos
son menos predecibles, ms aleatorios y variables que los sistemas complicados. Por ello es
muy importante tener en cuenta la diferencia entre complejidad y complicacin.
Y haciendo converger los conceptos de Antifragilidad y Complejidad, se puede afirmar que un
sistema complejo se gestiona como antifrgil, en la medida que dicha gestin se oriente a
mejorarlo a partir de los resultados aleatorios o inesperados que genera la interaccin de sus
subsistemas integrantes. En una palabra, encarar la complejidad desde la perspectiva del
aprendizaje (reduccin del desconocimiento sobre el sistema) que todo desvo con respecto a
lo previsto, o error, puede generar (y esto es, en esencia, el manejo del comportamiento
antifrgil).
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La esencia de la Direccin de Proyectos

Entonces, cul es la esencia de la direccin de proyectos? Es reducir la incertidumbre.
Cundo? Al comienzo, lo ms temprano posible (en las primeras fases, tambin llamadas de
desarrollo). Cmo? Superando el desconocimiento inicial sobre el resultado a entregar y la
forma y los medios para lograrlo. De no hacerse as, se estara transfiriendo una cantidad de
incertidumbre a las etapas finales (de ejecucin o implantacin), lo cual, como vamos a ver a
continuacin, constituye uno de los riesgos ms perjudiciales para el proyecto y el valor que se
espera a su finalizacin (ver Fig. 7).

Incertidumbre

FASE del
PROYECTO

Fases de Desarrollo

Fases de Ejecucin

Tiempo

Fig. 7 Reduccin de Incertidumbre a travs de las fases del proyecto

Un buen ejemplo de esto lo brind la empresa Toyota al desarrollar el Prius, uno de los
primeros autos con motor hbrido en la historia del automvil. Se trataba de un proyecto de
muy alta incertidumbre, tanto tecnolgica como de marketing y comercializacin. En efecto,
en 1990 el mercado no demandaba productos que fueran amigables con el medio ambiente.
Tampoco exista la tecnologa de los motores hbridos y de las bateras de litio para tan alta
capacidad de carga y almacenamiento. Cmo redujo Toyota la incertidumbre?
Planificando y organizando las etapas de desarrollo del proyecto a travs de reiterados
procesos de prueba error aprendizaje, llegando as a la solucin tcnica buscada (la cual, a
su vez, fue mejorando como resultado de otras alternativas que se descartaron durante este
tiempo de aprendizaje y el descubrimiento de nuevas opciones).
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Es decir, reducir la incertidumbre implica necesariamente pasar de no saber a saber (acotar el

desconocimiento), para lo cual la nica alternativa es trabajar en base a hiptesis, validarlas o
descartarlas a travs de pruebas y errores. Y, mientras se lleva a cabo este proceso, es
necesario desarrollar la capacidad de admitir y estar abierto a la aparicin de eventos
inesperados, a la aleatoriedad y a la variabilidad. En una palabra, reducir la incertidumbre es
aprender y mejorar a partir de estos estresores, propios de las etapas de desarrollo de un
proyecto (ver Fig. 8).

Incertidumbre
Pruebas y errores
Eventos inesperados
Aleatoriedad, variabilidad
Fuentes de Informacin

Fases de Desarrollo

Fases de Ejecucin

Tiempo

Fig. 8 Caractersticas propias de las fases de desarrollo

Qu implicancias tienen la aleatoriedad y la variabilidad en la gestin de los proyectos? Una

de ellas, por ejemplo, est relacionada con las estimaciones. As por ejemplo, si se estima que
una tarea puede demorar tres semanas, lo ms probable es que finalmente demore cinco, o tal
vez seis. Esta disparidad entre lo previsto y lo que realmente ocurre se debe a la falta de
certeza sobre el desarrollo de la actividad. Y por supuesto, esta diferencia entre lo real y lo
esperado es mayor, cuanto mayor es la incertidumbre sobre las tareas a llevar a cabo. Ms
adelante voy a volver sobre este punto.
Pero estas etapas de reduccin de incertidumbre son, a su vez, importantes fuentes de datos e
informacin. En efecto, los errores y resultados imprevistos que se van produciendo durante
su desarrollo, as como sus correspondientes consecuencias, son imprescindibles para el
aprendizaje y la confirmacin de las hiptesis de partida. Con lo cual, en esta etapa es
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necesario organizar la manera de aprender, de reducir el desconocimiento. Tal como hizo

Toyota, cuando planific todo el proceso de pruebas y ensayos de las ochenta (80) distintas
variantes de motores hbridos y bateras de litio, para llegar, de esta manera, a la alternativa
ms adecuada. La informacin que se obtena de una alternativa fallida y descartada,
realimentaba el proceso de desarrollo y aumentaba las chances de que las restantes
alternativas fueran exitosas (hasta que, finalmente, las ltimas pruebas confirmaron casi en un
100% la eficacia de la solucin seleccionada).
Por lo tanto y de acuerdo al esquema enunciado en la primera parte de este trabajo, la etapa
de desarrollo del proyecto se debera manejar como un sistema antifrgil, pues los errores, las
variabilidades y aleatoriedades propias de su condicin, lo benefician, lo mejoran (Fig. 9).

Incertidumbre

ANTIFRGIL

Fases de Desarrollo

Fases de Ejecucin

Tiempo

Fig. 9 Fases de desarrollo y su comportamiento Antifrgil

Cmo son, en cambio, las fases que siguen a las de desarrollo, o sea, las fases de ejecucin
del proyecto? Lo que las caracteriza son las restricciones de plazo y las importantes inversiones
(de personal y/o de capital) que se requieren para llevarlas a cabo. En la mayor parte de los
proyectos, de todo tipo y especialidad, las etapas de ejecucin son las que insumen una
elevada cantidad de recursos, tanto humanos como monetarios (a lo que se suman las
presiones por comenzar a recuperar estas inversiones lo antes posible). Necesitan, por lo
tanto, de previsibilidad, de cierto orden, de baja aleatoriedad y variabilidad. Los estresores en

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estas fases tienen significativas consecuencias negativas sobre sus objetivos de costo y plazo
(Fig. 10)

Incertidumbre
Necesitan previsibilidad
Requieren de cierto orden
Baja aleatoriedad y variabilidad
Grandes cambios son perjudiciales

Fases de Desarrollo

Fases de Ejecucin

Tiempo

Fig. 10 Caractersticas propias de las fases de ejecucin

Recordemos lo mencionado al principio de este trabajo, en relacin a que el proyecto no se

justifica por s mismo, pues lo que le da sentido es el valor que, a su trmino, genera para la
organizacin. Por lo tanto, los estresores de la fase de ejecucin no slo afectan al proyecto y
sus objetivos, sino que tambin y como lgica consecuencia, tienen un efecto negativo sobre
los resultados esperados durante la vida til del sistema generado por el proyecto. Y esto lo
comprobamos a diario en los casos de proyectos que no cumplen con sus objetivos de costo,
plazo y desempeo, ya que los problemas de las etapas de ejecucin deterioran, en mayor o
menor grado, los factores crticos por los cuales tales proyectos fueron aprobados. Es por ello
que, finalmente, no se logran las mayores ventas pronosticadas, las reducciones de costos
buscadas, los retornos de inversin, el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa Interna de Retorno
(TIR), etc.
Por lo cual, en estas etapas de ejecucin, con todas estas caractersticas mencionadas y segn
el esquema de Taleb, el proyecto se comporta mucho ms como sistema frgil que antifrgil,
pues los errores y estresores producen efectos no deseados, daos y perjuicios al proyecto y al
valor que debe generar (Fig. 11).

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Incertidumbre

FRGIL

Fases de Ejecucin

Fases de Desarrollo

Tiempo

Fig. 11 Fases de ejecucin y su comportamiento frgil

De esta manera, hay etapas de los proyectos en que stos se comportan ms como sistemas
antifrgiles que frgiles y otras en que se produce la situacin inversa. Las primeras,
consideradas como fases de desarrollo del proyecto (o de maduracin de la solucin
requerida), reciben distintos nombres en distintas industrias. En Gas y Petrleo suelen usarse
tres fases de desarrollo, Visualizacin - Conceptualizacin Definicin (VCD), en Ingeniera y
Construccin, FEL 1 FEL 2 - FEL 3 (Front End Loading), mientras que en proyectos de
tecnologas de informacin se las llama Desarrollo del Caso de Negocio Desarrollo de la
Solucin Tcnica, etc. O sea, distintos nombres para un mismo comportamiento antifrgil, ya
que, en esencia, y a pesar de la diversidad de denominaciones, todas estas fases cumplen la
misma funcin: reducir incertidumbre y disminuir los gaps entre lo que an se desconoce y lo
que se debera conocer para encarar las etapas de ejecucin.
A su vez, las etapas ms frgiles que antifrgiles (de ejecucin o implantacin), en Ingeniera y
Construccin

se

denominan

Engineering

Procurement

Construction

(EPC),

Implementacin - Roll-out en proyectos de tecnologas de informacin, etc. Nuevamente,

distintos nombres segn la especialidad o industria que lleva a cabo el proyecto, pero una
misma funcin: materializar (construir, instalar, implantar) su resultado final (Fig. 12).

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Incertidumbre

Ms Antifrgiles

Ms Frgiles

que Frgiles

que Antifrgiles

Fases de Desarrollo

Fases de Ejecucin

Tiempo

Fig. 12 Predominio de antifragilidad y de fragilidad segn tipo de fase

Integracin entre etapas Antifrgiles y etapas Frgiles

Ahora bien, cul es la extensin de estas etapas, tanto de aquellas antifrgiles como de las
frgiles?, cul es el grado de superposicin de las mismas segn el tipo de proyecto,
especialidad o industria?
Esto va a depender, en alto grado, de la estrategia de la organizacin, de la estrategia del
proyecto y del valor esperado al final del mismo. As por ejemplo, si el proyecto va a generar
un sistema que, de funcionar inadecuadamente, pone en riesgo la vida de las personas, sin
duda que cada una de estas etapas debe llevarse a cabo hasta cumplir su cometido y el nivel
de superposicin entre ellas ser muy bajo. En cambio, si el proyecto consiste en lanzar un
producto nuevo al mercado, en un contexto de alta competencia, la estrategia ser ms
agresiva, las etapas se reducirn todo lo posible y el nivel de superposicin entre las mismas
ser muy alto.
Aos atrs, en las cercanas de la ciudad de Kobe (Japn), se construy el puente colgante
Akashi Kaikyo (primer puente con 2 km de luz entre columnas). Por las condiciones y
restricciones imperantes, hubo que desarrollar un hormign especial que frage en agua de
mar y un cable de acero de 5 mm de dimetro, para una capacidad de carga superior a los
3.000 kg. Este proyecto, que se extendi por treinta aos, tuvo veinte aos de desarrollo (es
decir, veinte aos de aprender, de antifragilidad), durante los cuales se resolvieron los temas
estructurales, se obtuvo el hormign y el cable mencionados. A continuacin siguieron diez
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aos de ejecucin (fragilidad), necesarios para construir las bases de hormign en el mar,
levantar las columnas, tender el cable principal e instalar la carretera colgante (Fig. 13).

Fig. 13 Puente Akashi Kaikyo, Kobe, Japn

En este contexto de elevadas exigencias, qu hubiese pasado si, por presiones del negocio
(que necesita reducir los plazos), o por exigencias de la direccin y/o de la poltica (que
necesitan mostrar el resultado final durante su perodo de gestin) y muchas otras situaciones
similares, hubiesen decidido acortar los tiempos de la etapa antifrgil? Los

errores no

descubiertos y solucionados en la etapa de desarrollo, hubiesen aparecido en la etapa de

ejecucin, con consecuencias muy negativas sobre los plazos del proyecto, sobre la inversin e,
incluso, sobre la calidad y el desempeo posterior del sistema puente.
Pero, por otra parte, tambin hay proyectos en los cuales, y en forma deliberada, su
comportamiento como sistema frgil se superpone en gran medida con el comportamiento
paralelo como sistema antifrgil (o sea, se adelantan las etapas de ejecucin y se solapan con
las etapas de desarrollo). Es el caso, por ejemplo, de empresas que comercializan productos de
consumo masivo, cuando por presiones competitivas deben lanzar al mercado un producto
que an no est plenamente maduro (desarrollado). Qu significa lanzar un producto nuevo
al mercado, cuando an est en la etapa antifrgil? Implica, por ejemplo, que el usuario
cumpla la funcin de tester, o sea, se completa la maduracin del producto a travs del
feedback (y quejas) del mercado. En una palabra, con el lanzamiento temprano del producto al
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mercado, estamos introduciendo al usuario en la etapa antifrgil. Es una decisin estratgica

que, segn una serie de circunstancias puede salir bien o mal, pero sin duda obedece a
necesidades del negocio de la compaa.
Una conclusin que ya podra formularse es que, y por mero voluntarismo, no se debera
reducir o ignorar la etapa antifrgil (lo cual sucede, muchas veces, por desconocimiento de su
funcin e importancia). Reducir el aporte y la contribucin de esta etapa, simplemente porque
apremia el plazo, porque las presiones por terminar antes son muy grandes, significa en ltima
instancia, desaprovechar todo lo que esta etapa brinda en trminos de conocimiento y
aprendizaje. Pero hay algo an peor y es trasladar dicho aprendizaje a las etapas de ejecucin,
en las cuales es caro equivocarse y aprender del error (por el mayor impacto que ambos
tienen en las inversiones y en los plazos).
Cambio de paradigmas en gestin de proyectos
Como aporte al anlisis y a la revisin de conceptos que se propone este trabajo, veamos el
caso de un proyecto real, cuyo plazo inicial fue estimado en 5 aos, con un presupuesto de $
7M. Durante su desarrollo y ejecucin hubo muchos problemas, tanto de orden poltico como
tcnico, muchos conflictos, surgieron gran cantidad de eventos inesperados, marchas y
contramarchas, etc. Toda esta serie de estresores hizo que el plazo final haya sido 16 aos y
la inversin real haya superado los $ 100M. Si se mira con los criterios tradicionales de
direccin de proyectos, podemos decir que la gestin del mismo no fue precisamente un
dechado de aciertos (para no catalogarla como un fracaso). Algo fall, tal vez la estrategia, la
planificacin o el control.
Sin embargo, cul es el resultado, el entregable que gener este proyecto a su trmino y el
valor que el mismo produjo para los diversos interesados? Se trata de la Opera House de
Sydney, edificio que dio a esta ciudad y al pas, Australia, un cono por el cual se los conoce
mucho ms y mejor en todo el mundo. Lo paradjico de este caso es que, a pesar de que los
objetivos de costo y plazo fueron ampliamente superados, el proyecto aport un magnfico
valor a sus interesados e involucrados (Fig. 14).
Este ejemplo, tal vez extremo por la magnitud de las diferencias entre lo previsto y lo real,
pone de manifiesto que si bien costo y plazo del proyecto son variables claves, mucho ms
importante es el valor que el proyecto finalmente brinda a la organizacin, a la sociedad, a los
diversos interesados, etc. As tambin hay ejemplos de proyectos que han finalizado segn el
cronograma previsto y cumpliendo el presupuesto asignado, pero sin aportar a la organizacin
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y/o a la sociedad el valor esperado durante el ciclo de vida del producto del proyecto (con lo
cual, no se puede afirmar que el proyecto haya sido un xito simplemente porque logr los
objetivos de costo y plazo).

Fig. 14 Opera House, Sydney, Australia

No pongo este ejemplo como paradigma de la gestin de proyectos, ni mucho menos. Pero s
puedo decir que, a pesar de no haber cumplido con los objetivos iniciales de plazo y costo, a
causa de los estresores que casi permanentemente afectaron el proyecto, la extensin de la
etapa antifrgil produjo un sustancial aporte de valor. De qu manera? Las disputas, las
marchas y contramarchas, los imprevistos que se dieron durante su transcurso, fueron
mejorando y superando la idea inicial de construir una sala de conciertos, hasta llegar a esta
maravilla de la arquitectura.
Podran haber llegado al mismo valor si lo hubiesen conceptualizado, organizado y planificado
de la manera como qued, desde el mismo inicio del proyecto? Tal vez, s. Pero siempre que
hay que conceptualizar la solucin a un problema o a una oportunidad, existen varias
alternativas para lograrlo y es precisamente, la confrontacin de las mismas y la seleccin de la
ms adecuada, la esencia de las etapas antifrgiles.
Por otra parte, muchos de los grandes logros, adelantos y avances que la humanidad ha
alcanzado a lo largo de la historia son el resultado de la aleatoriedad, de la antifragilidad ms
que de la predecibilidad (o fragilidad) de los sistemas. Es decir, los inventos y descubrimientos,
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tanto cientficos como tecnolgicos, en su mayora no surgieron a partir de una planificacin

detallada, sino que se consiguieron por azar, en forma aleatoria, como resultado inesperado
de procesos de prueba y error (o sea, de antifragilidad).
Incluso los mejores vinos y los manjares ms sabrosos no son producto de una planificacin de
los pasos necesarios para llegar a los mismos. Es decir, nadie defini a priori la serie de
combinaciones fsico-qumicas requeridas para lograr tal vino o tal manjar. Todo esto ha sido
producto de pruebas, errores y aprendizajes, de la variabilidad, de la aleatoriedad, de la
antifragilidad.
Djalo ser
Siempre me gust y an me sigue gustando la cancin de Los Beatles, Let it be (Djalo ser).
Por qu la menciono en este contexto? Qu significa este ttulo en el mbito de los sistemas
antifrgiles frgiles y, en particular, de los proyectos?
Para que el proyecto pueda cumplir sus objetivos, djalo ser. Es decir, cuando es necesario
que se comporte como sistema antifrgil, djalo que funcione como tal: que vare
sustancialmente con relacin a las estimaciones previstas, que produzca resultados
inesperados, sorpresas. Esto implica y requiere aprender a convivir con estas caractersticas
y particularidades, adems de organizar y encauzar esta etapa cuando esto sea posible. sta es
la nica manera de aprender y conocer lo que luego vamos a necesitar para ser ms eficaces y
eficientes con el uso de las mayores inversiones que va a requerir el proyecto en su etapa de
ejecucin e implementacin.
En una palabra, se trata de no trasladar aprendizaje e incertidumbre ajena a su esencia a la
etapa frgil, ya que sta requiere de mayor previsibilidad y orden que las anteriores, por los
compromisos de costo y plazo que se asumen para que pueda llevarse a cabo. Si los objetivos
de costo y plazo de esta etapa no se cumplen, o se producen desvos sustanciales respecto a
los valores estimados, se pone en serio riesgo el valor que se espera aportar al negocio (mucho
ms que el riesgo que pueden producir los desvos de las etapas antifrgiles).
A fin de aplicar el concepto de riesgo en el mbito que estamos analizando, veamos primero
una de las tantas definiciones de riesgo: todo apartamiento respecto a un valor esperado. De
esta manera, corresponde a las etapas antifrgiles gestionar los mayores riesgos del proyecto
(pues estn en condiciones de absorber mayores apartamientos respecto a valores esperados),

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de modo de no transferirlos a las etapas ms frgiles (pues ahora inciden sobre montos
mayores de inversin y sobre plazos ms ajustados).
Jerarqua de objetivos
Como ya vimos, cuando es necesario pasar de no saber a saber, de desconocer a conocer,
exigencias propias de las etapas antifrgiles, el Alcance y la Calidad de estos resultados a
obtener deben ser el foco principal, mientras que Costo y Plazo, de alguna manera, quedan
como variables ms flexibles que las anteriores (no quiero decir que no haya que controlarlas,
todo lo contrario, sino que deben gestionarse en funcin de la reduccin de incertidumbre que
se pretende lograr). (Fig. 15). Es decir, la jerarqua de objetivos del proyecto en su etapa
antifrgil debe priorizar el Alcance y la Calidad de los resultados que se busca alcanzar, estando
Costo y Plazo supeditados a dichos logros.

CO

ST

ZO
PL A

DIRECCIN
DE PROYECTO

ALCANCE / CALIDAD
Fig. 15 Flexibilidad de costo y plazo en etapas antifrgiles

Cul es el error ms comn que se comete en las etapas antifrgiles de muchos proyectos,
como por ejemplo en ingeniera y construccin, en sistemas de informacin, en marketing? Se
ponen restricciones (cepos) de costo y plazo a estas etapas, con lo cual e indefectiblemente, se
flexibilizan (se perjudican) los objetivos de Alcance y Calidad de sus entregables (o sea, no
vamos a aprender todo lo que hay que saber, no vamos a resolver las dudas propias del tipo de
proyecto que estamos llevando a cabo). Por lo tanto, una estrategia correcta en las etapas

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antifrgiles es poner el mayor foco y esfuerzo en Alcance y Calidad de los resultados, con cierta
flexibilidad en plazo y/o costo.
En cambio, en las etapas donde el proyecto se comporta como un sistema ms frgil que
antifrgil, s necesitamos mayor control sobre plazos y costos, por la importancia e incidencia
de ambas variables sobre el valor que el proyecto genera a su trmino (tiempo de recupero de

ST

O
AZ

CO

PL

la inversin, VAN y TIR del proyecto, etc.). (Fig. 16)

DIRECCIN
DE PROYECTO

ALCANCE / CALIDAD
Fig. 16 Mayor control sobre costo y plazo en etapas frgiles

Pero, reitero, para que esto pueda ser as, la etapa antifrgil tuvo que haber cumplido
adecuadamente su funcin y quitarle a la etapa ms frgil aquellos estresares que la
perjudican sustancialmente.
Gestin de la antifragilidad fragilidad en proyectos
Entonces, qu es una inadecuada gestin de la antifragilidad y la fragilidad en proyectos?
Privar al proyecto de los estresores que lo mejoran en la etapa antifrgil y trasladarlos,
voluntaria o involuntariamente, a la etapa frgil (de ejecucin).
Las variaciones, errores e imprevistos que son fuente de informacin en la etapa de desarrollo
(antifrgil) conviven con bajas inversiones relativas. Si en esta etapa, los desvos de las
variables crticas del proyecto son, por ejemplo, 15% o 20% por encima de lo previsto, estara
afectando, y en el peor de los casos, al 10% de la inversin que insume esta etapa, con lo cual
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la incidencia sera del orden del 2% sobre la inversin total del proyecto. En cambio, un desvo
del 20% sobre el 90% de la inversin que representa la etapa de ejecucin, es casi un 20% de la
inversin total del mismo.
Con lo cual, todo proyecto como sistema, adopta simultneamente ambos comportamientos:
como sistema antifrgil, pero tambin como sistema frgil. Acorde a la etapa del proyecto,
predominar un sistema u otro. Por lo tanto, cundo es ms eficaz y ms eficiente innovar y
generar valor (objetivos finales de todo proyecto)? La respuesta es, cuando sea posible
aprovechar las particularidades y funciones de las etapas en las que predomina el
comportamiento antifrgil (Fig. 17). stas son, en la mayora de los casos, las etapas iniciales
del proyecto.
En cambio, cuando el proyecto adopta comportamientos ms frgiles que antifrgiles (etapas
finales de ejecucin e implementacin), es necesario mantener y construir el valor
previamente generado, con poca o ninguna innovacin, pues no se puede poner en riesgo los
objetivos de costo y plazo de las mismas.

ANT
IFR
GIL

GIL
FR

Alta capacidad de
innovacin.
Se genera el Valor
que debe brindar
el proyecto

Baja capacidad de innovacin.

Mantiene y construye el Valor
que debe brindar el proyecto.

Fig. 17 Gestin de etapas acorde a sus propiedades y funciones

Con lo cual, una buena gestin de proyectos debe discernir y, por lo tanto, decidir, cundo
convivir con alto grado de variacin, aleatoriedad, e incertidumbre, de modo de innovar y
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generar valor, as como analizar de qu forma reducir significativamente la incidencia de estos

estresores.
Cules son, entonces, las claves de xito de los proyectos? Extender y gestionar cada etapa
segn lo requiera la estrategia global del proyecto, acorde a su industria y especialidad, sus
particularidades y las necesidades de las etapas posteriores y las del ciclo de vida del
entregable que va a aportar valor a la organizacin.
Liderazgo y trabajo en equipo
En funcin de lo expuesto hasta aqu, en etapas con mayor predominancia de
comportamientos antifrgiles, se requieren estilos de liderazgo y trabajo en equipo flexibles,
que se adapten a continuos cambios e imprevistos. Es necesario saber convivir con el error
(como fuente de informacin y aprendizaje, no como causa de castigo), adems de
organizarlo a travs de procesos controlados de pruebas y ensayos. En una palabra, estilos
de trabajo en equipo abiertos y participativos. En cambio, en etapas ms frgiles, el liderazgo y
el trabajo en equipo deben poner ms foco en la trada planificar con mayor detalle ejecutar
acorde a procedimientos controlar y monitorear peridicamente.
Esto ltimo no significa que el liderazgo y el trabajo en equipo durante las etapas ms frgiles
del proyecto no sean abiertos y participativos y que no se siga con el proceso continuo de
aprendizaje (a travs de las lecciones aprendidas que van dejando la sucesin de las diversas
actividades del proyecto). Por el contrario, siguen siendo necesarios, slo que ahora estn
fuertemente orientados a la ejecucin.
Problemas tcnicos y problemas adaptativos
En mbitos de negocios en general, y de proyectos en particular, es necesario resolver
permanentemente dos tipos de problemas: tcnicos y adaptativos.
Se llaman tcnicos, no porque sean triviales, sino porque en la organizacin ya existen las
capacidades y competencias requeridas para resolverlos. En cambio, los problemas
adaptativos se deben encarar de otra manera, pues no se cuenta con la totalidad de los
medios necesarios para su resolucin, con lo cual en estos casos, la flexibilidad, la capacidad
de aprendizaje, la tolerancia e incluso la humildad (como forma de apertura de la mente a
nuevas ideas y conceptos) deberan ser las habilidades predominantes.

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De esta manera, la etapa de proyecto en la que predomina el comportamiento frgil, debera

ser aquella destinada a resolver mayormente problemas de ndole tcnica, para lo cual hay
que desarrollar e implantar los medios (procesos, procedimientos y tecnologas), as como las
capacidades idneas para abordarlos. En esta fase del proyecto es muy importante ser
eficiente en el uso de los recursos de la organizacin.
Y las etapas en las que predomina el comportamiento antifrgil, seran las indicadas para
resolver mayormente problemas de tipo adaptativo, por lo cual necesitan mayor flexibilidad,
adaptabilidad, aprendizaje, etc. En esta fase del proyecto es muy importante ser eficaz en
alcanzar los objetivos del qu lograr y el cmo lograrlo del proyecto en su totalidad.
Estilos de gestin inadecuados
As como existen estilos y comportamientos adecuados a las caractersticas de la etapa que se
lleva a cabo, hay otros que son inadecuados y que se transforman en factores de riesgo par el
logro de los objetivos de las mismas.
Un tipo de estilo de gestin inadecuado es pretender tener todo bajo control, o sea, que los
tiempos y costos en el proyecto sean previsibles, sin variaciones ni alteraciones. Esto significa,
por ejemplo, que cuando se estima que la duracin de una actividad va a ser tres semanas (y
se introduce una barra equivalente en el cronograma Gantt), lo nico casi seguro es que no va
a demorar tres semanas. Tal vez tarde un poco ms, o un poco menos, o bien mucho ms o
mucho menos, pero es improbable que demore exactamente tres semanas. Y esto no es algo
anormal, sobre todo en el mbito de proyectos, pues se trata de un comportamiento
inherente a su esencia probabilstica (y no determinstica), por ser un sistema complejo (y no
complicado).
Ahora bien, con respecto a las variaciones mencionadas en el prrafo anterior, conviene hacer
ciertas distinciones. Si en una etapa ms antifrgil se estima que una actividad va a demorar
tres semanas, pero resulta que finalmente demor seis, tal vez no sea muy preocupante. En
cambio, si podra ser grave si esto sucede en una etapa ms frgil. En este tipo de etapa, para
una estimacin de tres semanas, no sera mayor riesgo si finalmente se ejecuta en tres
semanas y media. Es decir, en cada etapa se deben acotar las variaciones con las cuales se est
dispuesto a y/o se puede convivir. Pero, lo importante de estos ejemplos es que, en un
proyecto siempre va a haber variaciones, de mayor o menor magnitud, presentes en todo
momento y circunstancia del proyecto.

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Por lo tanto, en proyectos lo que no hay que hacer es suprimir o ignorar la incertidumbre y la
aleatoriedad, pues de esa manera estamos negando su esencia. Muchas veces y por no tener
en cuenta este principio, los proyectos se gestionan con los criterios con que se manejan las
actividades de produccin automatizada y continua (como es, por ejemplo, el llenado de las
botellitas de medio litro de gaseosa), donde hay mayor previsibilidad, donde es muy probable
que todo resulte acorde a lo planificado. En cambio, en los proyectos se hacen planes, an a
sabiendas de que las cosas no sern como establece el plan (se planifica para que luego las
cosas cambien). Esto implica necesariamente generar capacidades y competencias que
permitan adaptarse y gestionar estos cambios, al mismo tiempo que se actualiza y reformula el
plan, justamente a causa de esta dinmica propia de los proyectos (y para que, para que pueda
cumplir su cometido, este permanentemente actualizado, de modo de conocer en todo
momento la situacin del proyecto).
Otra forma inadecuada de gestin es la intervencin exagerada. Se arman modelos
(cronogramas, presupuestos) y se pretende que los proyectos se comporten en un 100%
conforme a los mismos, provocando una intervencin exagerada (micromanagement) y
muchas veces perniciosa, cuando la realidad se contradice con el modelo. El error conceptual
de este ltimo caso consiste intervenir ante causas comunes de variacin del sistema,
transformndolas as en causas especiales, desvirtuando de esta manera el funcionamiento del
sistema y su gestin.
Ruidos y seales
Adems, si los sistemas complejos generan informacin, es importante distinguir qu parte de
esta informacin es mero ruido (sin ninguna utilidad) y qu parte es una seal necesaria para
tomar decisiones adecuadas. Cuando se arman modelos que luego se pretenden imponer a la
realidad, se pierde esta capacidad de discernir entre la informacin que es valiosa y aquella
que no lo es, o sea, no se diferencia un ruido de una seal.
Estas disfunciones generan un circulo vicioso, pues cuando la realidad no se condice con el
modelo, aumenta la necesidad de tener todo bajo control y se cae en una intervencin an
ms indiscriminada. Esto, llevado al extremo, puede derivar en la aplicacin de una antigua y
errnea definicin: hay que arreglarlo, aunque no este roto. Cuando en la etapa ejecutiva
del proyecto estimamos que una actividad va a demorar tres semanas y finalmente insumi
media semana ms, no est roto. As funciona el proyecto, es parte de sus propiedades y
caractersticas. No hace falta intervenir, sino que hay que ver cmo recuperar este atraso
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utilizando las propiedades de variabilidad y aleatoriedad de otra(s) actividad(es) que se va(n) a

llevar a cabo ms adelante.
Conclusiones
En primer lugar es imprescindible reconocer e identificar el nivel de incertidumbre de cada
proyecto. Hay proyectos que tienen un alto nivel de incertidumbre, lo cual a su vez trae
aparejados altos riesgos, pero tambin grandes oportunidades (por ejemplo, cuando es
necesario competir con nuevos productos en nuevos mercados, cuando se busca liderar con
nuevas tecnologas, los casos de fusiones y/o adquisiciones de empresas, etc.). Estos seran
ejemplos de proyectos estratgicos. Tambin hay proyectos con menores niveles de
incertidumbre, con lo cual presentan menores riesgos, pero tambin oportunidades ms
acotadas. Es el caso de proyectos operativos.
En segundo lugar y para reducir el nivel de incertidumbre propio del proyecto, establecer el
tiempo necesario para que madure el concepto de la solucin a implementar (o sea, definir
cunto se va a dedicar al aprendizaje, a plantear hiptesis, a validarlas y aprender de los
errores que surjan de este proceso). No trasladar esa necesaria maduracin a las etapas que
por su comportamiento son ms frgiles, ms susceptibles frente a cambios, a variaciones y
aleatoriedades (ya que, adems, en stas se compromete la mayor inversin que hace la
organizacin en el proyecto).
En definitiva, analizar y decidir con mucho cuidado cunto tiempo asignar a la etapa antifrgil,
de modo de reducir en forma adecuada la incertidumbre y crear los mecanismos requeridos
para lidiar posteriormente con la complejidad de los sistemas involucrados en el proyecto. O
sea, establecer fehacientemente cundo conviene comenzar a ejecutar?
Se trata entonces de evitar el error que se comete en proyectos de todo tipo y especialidad,
cuando se comienza a ejecutar demasiado pronto, o sea, cuando no se dedica el esfuerzo
necesario a las etapas iniciales de reduccin de incertidumbre.
En esencia, no trasladar aspectos propios de comportamientos antifrgiles a las etapas frgiles
del proyecto.
Jorge Gadze (enero 2015)
PD. Este trabajo es la transcripcin aumentada de la presentacin del autor en la Jornada del
Tour del PMI BA, llevada a cabo en la ciudad de Buenos Aires, el 18 de noviembre de 2014.
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