Grupos Estratgicos e Desempenho: a Indstria de Bancos Comerciais no Brasil

Autoria: Tomas Sparano Martins, Eduardo Damio da Silva, Heitor Takashi Kato, June Alisson Westarb Cruz

Resumo:
Um tema central em pesquisas sobre grupos estratgicos a existncia de uma relao terica
entre o desempenho de uma empresa e sua pertinncia aos grupos existentes na indstria. Para
cumprir esse propsito, foram identificados grupos estratgicos formados entre 28 bancos
atuantes na indstria financeira brasileira atravs da anlise fatorial, anlise de cluster e uma
comparao descritiva de mdias. Os resultados da anlise de cluster indicaram a presena de
bancos em quatro grupos estratgicos: um grupo formado por 22 bancos da amostra (Grupo
1), outro formado pelos dois maiores bancos comerciais do Brasil (Grupo 2), um grupo
formado somente pelo Banco do Brasil (Grupo 3) e, por fim, um grupo formado por trs
bancos comerciais privados (Grupo 4). Pode-se verificar nesta pesquisa que o Grupo 2 busca
uma estratgia baseada em seus recursos financeiros, o que lhe permite adotar uma estratgia
de posicionamento relacionada a custo com base em Porter. O Grupo 3 adota uma estratgia
baseada em diversidade e qualidade de produtos com atuao geogrfica ampla. O Grupo 4,
uma estratgia de diferenciao com uma amplitude geogrfica relativamente alta. Com base
nos indicadores de desempenho ROA e pelo ROE, o Grupo 2 (Ita e Bradesco) apresentou um
desempenho superior em retorno sobre ativos e o Banco do Brasil (Grupo 3) em ROE.
1. INTRODUO
O sistema bancrio no Brasil passou por diversas mudanas nos ltimos anos,
especialmente desde a estabilizao da moeda promovida pelo Plano Real. Vrias
organizaes estrangeiras comearam a operar no pas e vrios bancos estatais deixaram de
funcionar.
Recentemente o cenrio macroeconmico para essa indstria tem a seguinte
configurao: juros em queda, cmbio flutuante, inflao baixa, assim como diminuio do
risco-pas e um programa de governo com nfase no crescimento econmico. As mudanas
no setor e este novo cenrio obrigaram as instituies financeiras a se adaptarem s essas
novas condies, onde a concepo e a execuo de estratgias competitivas so essenciais
para obteno de um desempenho satisfatrio e sustentvel.
Porter (1996) definiu estratgia competitiva como a escolha deliberada de um conjunto de
atividades, diferentes dos concorrentes, para a entrega de um produto ou servio de valor
exclusivo. As empresas, portanto, adotam estratgias variadas, levando em conta as diversas
dimenses que vo determinar as opes relevantes para sua indstria. Segundo Porter (1980), so
trs as abordagens estratgicas genricas: diferenciao, liderana em custo e enfoque, esta ltima
tendo ramificaes em custo ou diferenciao. Todas elas podem ser adotadas por quaisquer
empresas, tendendo ao sucesso quando implementadas corretamente. Quando despontam no
mercado aes idnticas ou similares s j existentes, formam-se grupos estratgicos.
O estudo de grupos estratgicos surgiu com o objetivo de analisar o ambiente
competitivo da indstria. A heterogeneidade da indstria permite avaliar as diferenas
existentes entre as empresas e ao mesmo tempo identificar dentro de grupos certo grau de
homogeneidade. Os grupos estratgicos so empresas que competem na mesma indstria que
apresentam combinaes similares de estratgia (Hatten et al. 1978). A identificao de
grupos estratgicos possibilita ento a compreenso de como diferentes empresas competem
em uma indstria, podendo explicar entre outros fatores, as diferenas de lucratividade dentro
dos setores (Cool, Dierickx, 1993 e Fiegenbaum, Thomas, 1993).
J Barney (1997), defensor do Resource-Based View, afirma que, para conseguir a
obteno da vantagem competitiva sustentvel, as empresas devem buscar reunir recursos
nicos de difcil imitabilidade e dessa forma criar produtos ou servios que sejam

diferenciados. Portanto, o desempenho da empresa no teria qualquer relao com as

variveis ambientais externas empresa.
Este trabalho tem a inteno de estudar a indstria de bancos comerciais no Brasil,
tendo como foco as estratgias adotadas pelas empresas, buscando identificar a importncia
da estratgia adotada para melhorar o desempenho e na obteno e manuteno das vantagens
competitivas. Para tanto, o estudo tem as seguintes questes intermedirias: identificar quais
variveis estratgicas e de desempenho so relevantes, estabelecer os grupos estratgicos e as
analisar as diferenas entre estratgias e desempenho nos grupos para compreender melhor as
possveis razes de sucesso na indstria.
2. REFERENCIAL TERICO
A fundamentao terica envolve os conceitos que comporo o modelo de anlise do
trabalho. Primeiramente apresentado o conceito de estratgia que subdividido em: a
anlise estrutura da indstria, estratgias competitivas, viso baseada em recursos e grupos
estratgicos. Em segundo lugar, o conceito de desempenho financeiro apresentado.
2.1 Estratgia
Inicialmente faz-se necessrio definir o termo estratgia. No existe uma definio
nica e universalmente aceita para o conceito de estratgia. Mintzberg (1998) define
estratgia de cinco maneiras diferentes: plano, manobra, padro, posio e perspectiva. A
estratgia o guarda-chuva sob o qual estes conceitos se desenvolvem e se inter relacionam.
Como manobra, ela pode ser considerada um movimento de um jogo com o propsito de
enganar o competidor ou oponente, ou seja, uma ao especfica. As outras quatro definies
possuem caractersticas mais particulares e relevantes, apresentadas abaixo:

Estratgia como plano: o curso de ao conscientemente intencionado. realizada

com antecedncia s aes as quais aplicada e desenvolvida deliberadamente. A
finalidade das aes atingir os objetivos e metas previamente definidos pela
organizao.
Estratgia como padro: um modelo no qual fluem as aes englobando o resultado de
um comportamento, sendo ele intencionado ou no. Pode imputar uma inteno nesta
consistncia comportamental, existe um plano por trs do padro.
Estratgia como posio: o elo entre a organizao e o ambiente, ou seja, entre o
contexto interno e externo. Refere-se ao posicionamento no ambiente competitivo,
encorajando a organizao a encontrar a sua posio e proteg-la de forma a enfrentar a
competio, evit-la ou subvert-la. Uma posio pode ser pr-selecionada e planejada
e/ou pode ser atingida por um processo emergente.
Estratgia como perspectiva: esta definio volta-se para dentro da organizao, a
maneira com que ela percebe o mundo. Torna-se o comprometimento com certas
maneiras de agir e responder (por exemplo: a misso). Estratgia um conceito
compartilhado pelos membros da organizao.

Nenhuma definio melhor que a outra, elas competem e se complementam. Nem

todos os planos se tornam padro e nem todos os padres desenvolvem-se planejadamente.
Algumas manobras so menos do que posies, enquanto outras estratgias so mais do que
posies e menos que perspectivas. Cada definio adiciona elementos importantes ao
entendimento de estratgia
Para Child (1997) estratgico um termo usado para demonstrar a questo da
importncia para uma organizao como um todo, particularmente os entendimentos sobre
sua habilidade para prosperar dentro de um ambiente onde enfrenta a competio e precisa-se
2

manter a credibilidade. Est estreitamente relacionado idia de estrategema, que a maneira

pela qual se procura concluir um objetivo em interao com ou contra outros. (p. 48).
Ansoff (1987) desenvolveu o conceito de estratgia corporativa, ressaltando a
necessidade da apresentao de diretrizes especficas para orientar sua direo, com objetivos
e regras de deciso que limitem o processo de escolha da empresa s oportunidades. Andrews
(1971), paralelamente, define estratgia coorporativa como um modelo como um modelo de
decises de uma empresa que determina seus objetivos e desenvolve normas e planos para
alcan-los.
Andrews (1971) observava a estratgia como um relacionamento dos pontos fortes e
fracos da empresa com as oportunidades e ameaas do ambiente externo. Para ele a
adequao entre as capacidades nicas de uma empresa e as exigncias de um setor era o que
a distinguia das demais.
Hofer e Schendel (1979) entendem que a estratgia conecta uma organizao a seu
ambiente atravs de um caminho que leva a alcanar suas metas e objetivos. Isto ocorre em
trs nveis: corporativo, unidade de negcios (competitiva ou organizacional) e funcional,
onde a estratgia corporativa se preocupa ao tipo de negcio que a empresa pretende atual e a
estratgia competitiva com o posicionamento da organizao no ambiente e ao modo de como
competir neste ambiente. A estratgia competitiva foi desenvolvida para analisar como as
organizaes devem posicionar-se e competir eficientemente em seu negcio.
Em outra linha de pensamento, Prahalad e Hamel (1989) fazem uma abordagem que
enfatiza o foco interno da estratgia. A idia que a competncia essencial da organizao
constitui sua vantagem competitiva sustentvel. Por competncia essencial, eles entendem o
aprendizado contnuo da organizao, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau
de comunicao, envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da
organizao.
Para analisar a competitividade existente no ambiente da indstria, surgiu tambm a
teoria dos grupos estratgicos. Entretanto, esta teoria no teve sua origem na estratgia, mas
sim por economistas da Organizao Industrial. Atravs da anlise dos grupos estratgicos,
muitos pesquisadores da rea de Administrao Estratgica podem verificar o relacionamento
entre estratgia e desempenho nas empresas, e por que algumas estratgias obtm xito e
outras no (Fiegenbaum et al. 1987).
2.2 Anlise estrutural da indstria
O modelo SCP (structure-conduct-performance) tem servido como base para muitos
trabalhos relacionados estrutura da indstria, incluindo as teorias de Porter (1980). De
acordo com esse modelo, o desempenho das empresas em uma determinada indstria depende
da definio de estratgias como fixao de preos, produto e publicidade, pesquisa e
desenvolvimento, programa de investimentos e tticas legais (por exemplo, o direito de
patente) diante do comportamento dos consumidores e dos fornecedores. Essas definies so
regidas pela estrutura da indstria, caracterizada por fatores como o nmero e o tamanho
relativo dos concorrentes, consumidores e fornecedores, barreiras de entrada, grau de
diferenciao dos produtos e grau de integrao vertical. A idia bsica do SCP que o
desempenho das empresas o resultado direto da adoo de estratgias competitivas, e que
esse comportamento depende da estrutura da indstria na qual as empresas esto inseridas
(Barney,2002).
Comparativamente ao modelo SCP, Porter (1980) observa que o desempenho das
empresas fortemente influenciado pela estrutura da indstria e a estratgia adotada interfere
diretamente na estrutura, influenciando indiretamente o ambiente competitivo. O autor afirma
que o desafio da empresa na busca por um melhor desempenho est na formulao de uma
estratgia competitiva que lhe conceda vantagem ao se relacionar com seu meio ambiente.
3

Essa vantagem competitiva estabelecida quando a empresa realiza um conjunto de

atividades necessrias para obter um custo mais baixo em relao ao dos demais participantes
da indstria, ou executa essas atividades gerando um valor diferenciado para os consumidores
de forma sustentvel e superior de suas rivais. A elaborao de uma estratgia eficaz exige
a percepo do ambiente competitivo da indstria, assim como as caractersticas que
governam suas foras competitivas. Porter (1980) desenvolveu um modelo para suportar a
formulao de estratgias mediante a investigao das foras que atuam no ambiente
competitivo com o potencial de ameaar o desempenho das empresas.
2.3 Estratgias Competitivas Genricas
A estratgia competitiva pode ser definida como a forma pela qual a organizao usa
estratgia para adaptar-se e/ou mudar aspectos do ambiente para chegar a um alinhamento
mais favorvel. Uma maneira de analisar estratgia competitiva usar uma abordagem
classificatria que tende a agrupar a estratgia em grupos previamente definidos ou categorias
derivantes. Esta abordagem, geralmente referida como tipologias ou taxinomias, agrega
firmas de acordo com a natureza da estratgia enfatizada (Morgan e Strong, 1998); por
exemplo: Porter, 1985; Hofer e Schendel, 1978; Miles e Snow, 1978. Especificamente,
segundo Herbert e Deresky (1997, apud Gimenez et. al. 1998), uma estratgia genrica pode
ser definida como uma categorizao ampla de escolhas estratgicas com aplicao
generalizada em diversas indstrias.
Classificar algo conhecer um ou dois atributos chave de um objeto e ento fazer uma
deduo sobre outras caractersticas. Para Hambrick (1984) a classificao especialmente
importante para o estudo de estratgias organizacionais. Estratgias resultam da integrao de
vrias dimenses que podem ser combinadas de maneira mltipla e interminvel. Sem uma
classificao, o pesquisador ter que lidar individualmente com muitas variveis e se
contentar com o fato de que todas as combinaes so possveis.
2.3.1 Modelo de Porter
Porter (1980) apresenta um modelo que determina a intensidade de competio dentro
da indstria, o nvel de lucratividade e a estratgia da empresa, a partir de cinco foras
competitivas, a saber: poder de negociao dos fornecedores, ameaa de novos entrantes,
ameaa de produtos e servios substitutos, poder de negociao dos compradores e a
rivalidade entre as empresas existentes. Para PORTER (1980) formular uma estratgia
competitiva encontrar uma posio no ambiente onde a organizao possa estar mais bem
protegida das foras competitivas e obter uma vantagem em relao aos seus competidores.
1) Poder de Negociao dos Fornecedores: o autor argumenta que um grupo de
fornecedores poderoso quando: dominado por poucas companhias; no est
obrigado a lutar com outros produtos substitutos; a indstria no cliente importante
para o fornecedor; o produto do fornecedor um insumo importante para o negcio do
comprador; os produtos so diferenciados; e, representa uma ameaa concreta de
informao para frente.
2) Ameaa de Novos Entrantes: so novas empresas que trazem novas capacidades e
recursos para uma indstria com o objetivo de ganhar parcela de mercado. A ameaa
depende das barreiras existentes, se forem altas, o recm-chegado encontrar
retaliao acirrada dos concorrentes.
3) Poder de Negociao dos Compradores: os compradores competem exigindo preos
baixos e qualidade, jogando os concorrentes uns contra os outros. Um grupo de
4

compradores poderoso quando: est concentrado ou adquire grandes volumes em

relao s vendas; os produtos que adquire representam uma frao significativa das
suas prprias compras; os produtos so padronizados e no diferenciados; h poucos
custos de mudana; consegue lucros baixos; h ameaa concreta de integrao para
trs; o produto da indstria no importante para a qualidade dos produtos ou servios
do comprador; e, o comprador tem total informao. A empresa, segundo PORTER
(1986) deve adotar como parte de sua estratgia, a escolha dos grupos de compradores
a quem vender.
4) Ameaa de Servios ou Produtos Substitutos: substitutos so aqueles produtos que
desempenham a mesma funo daqueles da indstria. PORTER (1986) salienta que a
indstria pode se posicionar coletivamente atravs de aes conjuntas contra
substituto. Deve-se prestar mais ateno a substitutos que esto sujeitos a
melhoramento do seu trade off e so produzidos por indstrias lucrativas.
5) Rivalidade entre Empresas Existentes: indstria um grupo de empresas fabricantes
de produtos ou servios muito prximos, parecidos, que podem ser substitudos uns
pelos outros. As cinco foras competitivas estabelecem concorrentes (clientes,
fornecedores, substitutos e entrantes) potencializados por circunstncias particulares.
Figura 1: Foras Competitivas que dirigem a concorrncia da indstria
Entrantes

Fornecedores

Concorrentes
Da
Indstria

Compradores

Substitutos
Fonte: Porter (1980)

A concorrncia determinada pelas foras competitivas, a partir da anlise de cada

uma delas pode-se traar um plano de ao que incluir: o posicionamento da organizao de
forma que as suas capacitaes forneam as melhores defesas contra essas foras e/ou a
influncia sobre o equilbrio das foras atravs de movimentos estratgicos para melhorar a
posio competitiva e/ou antecipao de mudanas.
Porter (1980) sugere trs estratgias competitivas genricas para enfrentar as foras
competitivas, criando uma posio defensvel a longo prazo e superando os concorrentes na
indstria: liderana em custo, em diferenciao e enfoque.
1) Liderana de Custo: a empresa visa ser o produtor de mais baixo custo na indstria.
A empresa tem escopo amplo, atende vrios segmentos industriais. Ela deve ser a
5

lder no custo, ela comanda os preos da indstria, mas precisa de paridade ou

proximidade com a diferenciao relativa aos seus concorrentes.
2) Diferenciao: a empresa visa ser a nica em sua indstria em algumas dimenses
amplamente valorizadas pelos compradores. Ela deve escolher atributos que sejam
realmente diferentes. No entanto, precisa de paridade ou proximidade de custos em
relao aos seus concorrentes.
3) Enfoque: a busca de um segmento especfico do mercado total, que pode ser
definido pela singularidade geogrfica, exigncias especiais no uso do produto, ou por
atributos particulares do produto que tm fora de apelo para um determinado e
restrito pblico. Servindo a um mercado limitado, a empresa que utiliza a estratgia
do enfoque pode buscar liderana em custos ou diferenciao neste segmento, com as
mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de custo e dos diferenciadores.
Figura 2: Trs Estratgias Genricas
Vantagem Estratgica
A
L
V
O
E
S
T
R
A
T

G
I
C
O

Unicidade Observada
Pelo Cliente

Toda
Indstria

Diferenciao

Posio de Baixo Custo

Liderana no
Custo Total

Segmento
Particular

ENFOQUE

Fonte: Porter (1980)

2.4 A Viso Baseada em Recursos

Segundo Foss (1996), foi na identificao das habilidades da empresa para se
relacionar com o ambiente externo que Porter (1980) concentrou sua anlise. Por esse motivo,
o ambiente competitivo acabou sendo mais enfatizado que o organizacional. Entretanto, outra
linha de pesquisa observou que os recursos internos s empresas tambm eram potenciais
fontes de vantagem competitiva (Wernerfelt, 1984; Barney, 2002). A Resource-Based View
(RBV) sustenta a idia de que a principal fonte de vantagem competitiva est nos recursos e
nas capacidades desenvolvidos e controlados pelas empresas e que a estrutura das indstrias
nas quais elas se posicionam tem influncia secundria (Wernerfelt, 1984; Peteraf, 1993).
Essa viso assume como premissas a heterogeneidade e a no-imitabilidade dos
recursos das empresas, consideradas como feixes de recursos (Wernerfelt, 1984) compostos
por ativos, tangveis e intangveis. Um recurso deve possibilitar o emprego de estratgias que

criem valor para a empresa, seja superando seus concorrentes, seja reduzindo suas fraquezas
(Barney, 2002).
Para Prahalad e Hamel (1990), as empresas podem ser caracterizadas por um conjunto
de competncias e capacidades consideradas nicas, difceis de imitar ou substituir. Esses
autores utilizaram a expresso competncias essenciais para se referir ao conhecimento
coletivo da empresa na coordenao de suas habilidades de produo e no uso de tecnologias
para aproveitar oportunidades ou se adaptar de forma gil.
2.5 Grupos Estratgicos
O estudo de grupos estratgicos como uma ferramenta analtica para examinar a
estrutura dentro da indstria teve incio com o trabalho de Hunt (1972), que procurou explicar
a diferena de desempenho na indstria de eletrodomsticos da linha branca nos Estados
Unidos. Ele definiu grupos estratgicos como um grupo de empresas equivalentes dentro de
uma determinada indstria, em relao estrutura de custo, grau de diversificao de
produtos, organizao formal, sistemas de controle, gerenciamento de recompensas e
punies e vises pessoais e preferncias para possveis resultados (Fiegenbaum e Thomas,
1993).
Os grupos estratgicos podem ser definidos como uma srie de empresas competindo
dentro de uma indstria com base em combinaes similares de estratgias, seja de domnio
de mercado ou de alocao de recursos (Cool e Schendel, 1987).
Diversos autores propuseram que empresas pertencentes a um mesmo grupo
estratgico apresentassem desempenhos similares, enquanto os desempenhos de empresas de
outros grupos foram significativamente diferentes (Fiegenbaum e Thomas, 1993).
A principal explicao das diferenas significativas de desempenho entre grupos
estratgicos est baseada Teoria da Organizao Industrial. A partir dessa perspectiva,
empresas dentro dos grupos estratgicos fazem conluio de forma a se isolar das demais
empresas fora do grupo, criando barreiras de mobilidade que restringem a capacidade de as
empresas fora do grupo adotarem posturas estratgicas semelhantes (Peteraf e Shanley, 1988;
Caves e Porter, 1977; Fiegenbaum e Thomas, 1990).
Empresas em grupos diferentes esto submetidas a ambientes competitivos distintos
com variados potenciais de rentabilidade, segundo Caves e Porter (1977), tais circunstncias
promovem heterogeneidade no desempenho entre grupos.
Para Porter (1999), um grupo estratgico o grupo de firmas em uma indstria que
segue a mesma ou estratgias similares ao longo das dimenses estratgicas. Ele afirma que
as dimenses estratgicas desenhadas por esse grupo captam as diferenas possveis entre as
opes estratgicas de uma empresa: especializao, identificao de marcas, poltica de
canal, seleo do canal, qualidade do produto, liderana tecnolgica, integrao vertical,
posio de custo, atendimento, poltica de preo, alavancagem, relacionamento com a matriz e
relacionamento com os governos do pas de origem e anfitries. Assim, para o autor, o grupo
estratgico um recurso analtico desenhado para ajudar em anlise estrutural. Trata-se de
uma referncia intermediria entre olhar-se a indstria como um todo e considerar-se cada
firma separadamente. Por meio do agrupamento, pode-se analisar a estrutura da competio
especfica ao grupo, verificar sua atratividade, e analisar a competio dentro e entre grupos.
2.4 Desempenho Financeiro
O conceito de desempenho est fortemente relacionado estratgia. Barney (2002)
conceitua desempenho como o resultado da comparao entre o valor criado pela organizao
e o valor esperado pelos acionistas. Se o resultado for satisfatrio, os recursos continuaro
disponveis, caso contrrio, os acionistas podem procurar formas alternativas de retorno.
Assim, o autor sugere trs possibilidades: desempenho normal (o resultado equivalente ao

esperado); valor superior (o resultado superior ao esperado) e valor inferior (resultado

abaixo do esperado).
Cool e Schendel (1987) sugerem o emprego de mltiplos indicadores para se obter
uma avaliao consistente do desempenho, pois, segundo os autores, este um conceito
claramente multidimensional. Mehra (1996) utilizou os aspectos de rentabilidade e
produtividade seguindo a recomendao de Chakravarthy (1986) para avaliar o desempenho
na indstria financeira. Critrios objetivos de avaliao de desempenho, tais como retorno
sobre investimento (ROI), retorno sobre vendas (ROS), retorno sobre ativos (ROA),
crescimento de vendas e parcelas de mercado, dominam a literatura. Esses indicadores foram
usados em diversos estudos de estratgia competitiva, tais como os realizados por Porter
(1980), Dess e Davis (1984), Cool e Schendel (1988).
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
O presente estudo, quanto aos fins, e seguindo a taxonomia apresentada por Vergara
(1997), pode ser classificado como descritivo, na medida em que expe caractersticas dos
grupos estratgicos que compem a indstria de bancos comerciais no Brasil.
3.1 Populao e Amostra
Para realizar o estudo, foi usada uma amostra no probabilstica composta por 129
instituies financeiras habilitadas a operar no pas, no perodo de janeiro a dezembro de
2007, que constaram na base de dados elaborada pelo Banco Central do Brasil e no
Economtica. Foram consideradas somente as instituies financeiras independentes do tipo
banco comercial, banco mltiplo com carteira comercial que no integrem um conglomerados
e conglomerados bancrios em cuja composio se verifica pelo menos uma instituio do
tipo banco comercial ou banco mltiplo com carteira comercial. Das 129 empresas da
amostra, 25, todas estrangeiras, realizavam apenas atividades de investimento, assim foram
descartadas para o estudo. Das 104 que restaram, apenas 28 continham todas as informaes
necessrias para elaborao deste estudo.
3.2 Variveis: Estratgia e Desempenho
Com base no trabalho de Coll e Schendel (1987) e Mehra (1996), as estratgias foram
operacionalizadas a partir de indicadores relacionados ao escopo de atuao e explorao de
recursos. A reviso literatura e discusses com um gestor de bancos (especialista da indstria)
contriburam para que fosse possvel identificar 13 variveis representando esses
componentes.
O compromisso com escopo foi medido na indstria a partir do escopo de produto,
escopo geogrfico e diversidade de produtos e servios. O escopo de produto pode ser
inferido a partir de quatro variveis (DV: Depsitos Vista, DPOUP: Depsitos em Poupana
e DPRAZ: Depsitos a Prazo e AITVM: Investimentos em Ttulos e Valores Mobilirios), o
escopo geogrfico foi medido a partir de duas variveis (NUMFUN: Nmero de Funcionrios
e NUNAG: Nmero de Agncias) a diversidade de produtos foi medida por uma varivel
(SERVIOS: Receitas de Prestao de Servios No Relacionados a Juros).
As variveis estratgicas relacionadas a recursos so baseadas em operaes e
finanas, pois representam duas reas funcionais chaves fortemente relacionadas s estratgias
competitivas na indstria financeira. Decises que determinam o grau de alavancagem e
estratgias de financiamento e investimento indicam diferenas na forma como as empresas
alocam recursos. Trs medidas foram aplicadas para refletir essa diferenciao: (INVEST:
Investimentos, PL: Patrimnio Lquido, ATVPERM: Ativo Permanente e ATIVO TOTAL)

Por fim. rentabilidade e produtividade foram os indicadores usados para avaliar o

desempenho da indstria financeira, seguindo a recomendao de Chakravarthy (1986),
utilizou-se do ROE: rentabilidade do patrimnio lquido e do ROA: rentabilidade dos ativos.
3.3 Anlise de Dados
A partir das informaes disponveis no SISBACEN e no Economtica, foi montada uma base
de dados que foi tratada e analisada quantitativamente com a utilizao do software estatstico
SPSS 14.0. A seguir, os procedimentos adotados:
Anlise Fatorial: Segundo Hair et. al. (1998) a anlise fatorial uma tcnica
estatstica multivariada de simplificao da informao. Atravs do agrupamento de
variveis, que esto altamente correlacionadas, elimina-se a informao considerada
redundante. Deste modo, obtm-se indicadores de sntese (fatores) que nos permitem
ter em conta o mximo de informao relevante. Aps o clculo da matriz de
correlaes, testou-se a possibilidade de utilizao da anlise fatorial, recorrendo-se
para tal ao teste de esfericidade de Bartlett e estatstica de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO). Em seguida, os fatores foram extrados atravs do mtodo dos componentes
principais que permite transformar um conjunto p de variveis correlacionadas entre
si, num novo conjunto p de variveis no correlacionadas (ortogonais), as chamadas
componentes principais, que resultam de combinaes lineares das variveis originais.
Aps a determinao das componentes principais, coloca-se a questo de qual o
nmero de componentes a considerar. Utilizaram-se para este efeito, o critrio de
Kaiser. A matriz dos pesos fatoriais (loadings) indica as relaes entre os fatores e as
variveis e atravs dela que se interpretam as componentes. Quanto mais prximo de
um (em valor absoluto) estiver esse peso, mais forte a associao entre a varivel e a
componente. A etapa final da anlise fatorial estimar os valores dos fatores para cada
uma das subseces estatsticas. Estas estimativas so necessrias para a representao
cartogrfica e para a anlise subseqente, a anlise de clusters.
Anlise de Cluster: Uma anlise de cluster foi utilizada para classificar e agrupar as
instituies financeiras de maneira homognea tendo por base os componentes
principais extrados. Recorreu-se, ento a uma anlise de clusters com base no
algoritmo de Ward, que mtodo hierrquico aglomerativo, uma vez que h tantos
clusters como objetos; em seguida, os objetos mais semelhantes so agrupados, dando
os n clusters iniciais origem a n-1 clusters. Estes grupos iniciais so fundidos,
sucessivamente, com base nas suas semelhanas, at se formar apenas um cluster. Em
geral, considerado um mtodo eficiente, e o inconveniente que mais frequentemente
lhe apontado a formao de clusters de dimenso idntica e reduzida. Em
particular, o mtodo de Ward distingue-se dos restantes porque recorre anlise da
varincia para avaliar a distncia entre clusters. Este mtodo sugere a fuso dos dois
clusters que minimizam o incremento da soma de quadrados das distncias em relao
ao novo centride total dos elementos pertencentes ao cluster.
Comparao de Mdias entre Grupos: Para analisar diferenas entre os grupos
estratgicos, um comparativo descritivo geral de mdias foi realizado.
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
Os resultados so apresentados nos itens abaixo atravs das tabelas e referidas explicaes.

4.1 Teste de Adequao

A seguir temos os seguintes resultados utilizando os testes de adequao da medida da
amostra KMO e o teste de esfericidade de Bartlett para a anlise das variveis. Para se
chegar neste resultado, quatro variveis foram eliminadas do modelo: DV (Depsitos Vista),
SERVIOS (Receitas de Prestao de Servios No Relacionados a Juros), PL (Patrimnio
Lquido) e ATIVO TOTAL. O teste de Bartlett mostrou-se significativo R=423,825
(p<0,0001), rejeitando a hiptese nula de que a matriz de correlao uma matriz identidade.
O teste de KMO, para a anlise da adequabilidade da amostra, apresentou um valor de 0,756,
indicando que a amostra passvel de ser analisada pelas tcnicas da anlise fatorial.
Tabela 1 Teste KMO e Bartlett
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
Bartlett's Test of
Sphericity

Approx. Chi-Square

,756
423,825

df

21

Sig.

,000

Fonte: a pesquisa

4.2 Resultado da Anlise Fatorial

A anlise fatorial foi realizada objetivo de diminuir o nmero de variveis e
simplificar as anlises sem perda significativa de informaes. A anlise de fatores foi feita
com rotao ortogonal do tipo Varimax. A rotao ortogonal reduz a carga do primeiro fator e
aumenta a dos demais em um nmero menor de variveis, de modo a destacar os que possuem
maior carga. Na seleo de fatores, foram definidos como entrada autovalores com valores
iguais ou maiores que um. A Tabela 2 mostra que foram extrados dois fatores com um poder
de explicao de aproximadamente 98%,5 da varincia total, resultado considerado adequado
para a continuidade do estudo.
Tabela 2 Resultado Anlise de Fatores
Total Variance Explained

Component
1
2
3
4
5
6
7

Total
5,859
1,039
,067
,025
,006
,003
,001

Initial Eigenvalues
% of Variance Cumulative %
83,699
83,699
14,849
98,548
,956
99,503
,356
99,859
,081
99,940
,047
99,987
,013
100,000

Extraction Sums of Squared Loadings

Total
% of Variance Cumulative %
5,859
83,699
83,699
1,039
14,849
98,548

Rotation Sums of Squared Loadings

Total
% of Variance Cumulative %
3,962
56,599
56,599
2,936
41,949
98,548

Extraction Method: Principal Component Analysis.

A Tabela 3 mostra a matriz dos fatores para a estratgia reduzida aps a rotao dos
eixos. A observao dos dados da Tabela 3 deixa evidente que as variveis DPRAZ
(Depsitos Prazo) e INVEST (Investimentos) tiveram influncia significativa nos fatores,
assim representando e balizando os demais para a posterior anlise de cluster. As informaes
contidas nas cargas permitiram a seguinte interpretao dos fatores:

10

Fator 1: esse fator agrupa as variveis Depsitos em Poupana (DPOUP), DPRAZ

(depsitos prazo), AITVM: Investimentos em Ttulos e Valores Mobilirios), NUMFUN
(Nmero de Funcionrios e NUNAG (Nmero de Agncias). As variveis NUMFUNC e
NUMAG se relacionam rede de distribuio, enquanto DPOUP est ligada ao mais
tradicional investimento disponvel no mercado financeiro brasileiro. Grande parte dos
recursos captados pelas instituies financeiras em contas de poupana devem ser
obrigatoriamente direcionados para operaes de financiamento habitacional. Esse fator
pode ser considerado como indicador de orientao para o mercado de varejo que
consome esse tipo de produto, setor que requer uma rede maior de agncias e mais
funcionrios se comparado ao mercado de atacado. A carga da varivel DPRAZ
(depsitos prazo) foi muito alta (0,989) representando o posicionamento no mercado na
anlise de cluster.

Fator 2: Esse fator representado pelas variveis Investimentos (INVEST) e Ativo

Permanente (ATVPERM), com cargas 0,961 e 0,951 respectivamente. APERM indica o
nvel de investimento em ativos, como instalaes, mquinas e equipamentos. Esta
varivel atrelada a outra podem indicar um relacionamento a uma maior capacidade de
oferta de servios diferenciados. A carga da varivel INVEST (investimentos) foi muito
alta (0,961) representando a estratgia baseada em recursos.

Consequentemente, com base nesses dois fatores, a anlise de cluster agrupou

empresas com estratgias baseadas nas suas competncias internas ou com o seu
posicionamento de mercado.
Tabela 3 Carga dos Fatores aps Rotao dos Eixos
Component
1

DPOUP

,885

,450

DPRAZ

,989

,082

AITVM

,742

,647

NUMFUN

,855

,502

NUNAG

,866

,478

INVEST

,268

,961

ATVPERM

,309

,951

Fonte: a pesquisa
Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method:
Varimax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 3 iterations.

4.3 Resultado da Anlise de Cluster

Os bancos foram agrupados de acordo com os fatores identificados pela anlise
fatorial, recorrendo ao mtodo hierrquico aglomerativo medida de semelhana, o Squared
Euclidean Distance. Como mtodo de agrupamento o mtodo de Ward foi escolhido, que
pretende minimizar a varincia dentro dos grupos. Desta anlise, foram identificados 4
grupos estratgicos. As empresas de cada grupo esto relacionadas a seguir, h 22 empresas
no Grupo Estratgico 1, duas empresas no Grupo 2, uma empresa (o Banco do Brasil) no
Grupo 3 e trs empresas no Grupo 4

11

Tabela 4 Resultado do Agrupamento

Grupo 1
Abc Brasil
Alfa Invest
Amazonia
Banese
Banestes
Banrisul
Besc
Citibank
Credid Suisse
Cruzeiro Sul
Daycoval
Deutsche Bank S.A.
Dresdner Bank Brasil S.A.
Est Piaui
HSBC
Indusval
JP Morgan Chase
Merc Brasil
Panamericano
Parana
Pine
Sofisa

Grupo 2
Bradesco
Itaubanco

Grupo 3
Banco do Brasil

Grupo 4
Nossa Caixa
Banco Santander
Unibanco

Fonte: a pesquisa

Para finalizar foi efetuada a validao dos resultados obtidos atravs da anlise de
varincia one way ANOVA (Tabela 5), os valores do teste F indicam que os fatores retidos
so significativos para o agrupamento realizado.
Tabela 5 Anlise ANOVA
Cluster
Mean Square
DPRAZ
INVEST

Error
df

2496804688698230,000

1403366215265171,000

Mean Square
2222710932821
3,600
1640671732510
1,730

Sig.

Df
23

1380,943

,000*

23

147,697

,000*

Fonte: a pesquisa
P< 0,05

A Tabela 6 mostra as mdias de cada indicador nos quatro clusters, assim percebe-se
que o Grupo 3, o Banco do Brasil, tem uma mdia de quantidades maior do que os outros
grupos em: depsitos a vista, depsitos em poupana, investimentos em ttulos e valores
mobilirios, receitas de prestao de servios no relacionados a juros e nmero de
funcionrios. Estes dados podem indicar uma estratgia de escopo baseado nos produtos e
sua diversidade com atuao geogrfica ampla. O Grupo 2 (Bradesco e Ita), que contm os
dois maiores bancos do pas, possu mdias superiores nos seguintes indicadores: ativo
permanente, investimentos e patrimnio lquido. Esses indicadores, no modelo do presente
trabalho, representam um estratgia mais baseada em recursos, o que possibilita sua forte
atuao com base numa elevada escala de operao e uma atuao proporcionalmente baixa
no mercado de ttulos e valores mobilirios. O Grupo 1, privados e pblicos, com controle
12

nacional ou estrangeiro, apresentou o maior nmero de empresas, vinte e dois bancos.

Destacou-se tambm quanto heterogeneidade no escopo de atuao De maneira geral, um
grupo voltado para o mercado de varejo, possuindo escopo amplo de atuao com equilbrio
entre aplicaes e receitas tanto de crdito quanto de ttulos e valores mobilirios. Os bancos
do Grupo 4 (Nossa Caixa, Santander e Unibanco) possuem elevada capilarizao, com
caractersticas similares s do Grupo 2 (Bradesco e Ita), porm com menor escala. um
grupo voltado para o mercado de varejo, possuindo escopo amplo de atuao com equilbrio
entre aplicaes e receitas tanto de crdito quanto de ttulos e valores mobilirios.
Tabela 6 - Final Cluster Centers
DV
DPOUP
DPRAZ
AITVM
NUMFUN
NUNAG
SERVIOS
Ativo Total
PL
INVEST
ATVPERM
ROA
ROE
Fonte: a pesquisa

Grupo 1
4923691
501983,9
1409478
1939531
3261,273
103,2727
24782,71
217735827,5
13416668
276445,9
551690,9
1,957143
0,081818

Grupo 2
21930050
31515370
20589657
66477315
71463
2818,5
466801
373570418
32026087
40261826
44213470
2,25
0,1

Grupo 3
43603278
49096227
74506262
68.057.572
102668
4133
4.570.166
416502965
26370992
5.624.350
9.052.924
1,6
0,2

Grupo 4
3728183
8802163
16603585
26230286
21255,33
868,6667
188123,3
117593122,7
8835513
5612335
6569979
1,4
0,133333

4.4 Desempenho entre os Grupos

A Tabela abaixo apresenta os resultados da diferena de mdias das medidas de
desempenho ROA e ROE. Analisando o desempenho em relao ao retorno sobre o
patrimnio lquido (ROE), podemos perceber indicaes de desempenho superior do Grupo 3
(Banco do Brasil). O segundo melhor resultado para essa dimenso foi o do Grupo 4 (Ita e
Bradesco), grandes conglomerados de controle atuando principalmente no varejo. A pior
mdia de desempenho foi apresentada pelo Grupo 1. Em relao a varivel Rentabilidade dos
Ativos (ROA) os Grupos 2 e 1 apresentaram respectivamente o melhor desempenho.
5. CONCLUSO
A importncia do setor financeiro e bancrio para o bom funcionamento da economia
e a conseqente necessidade de solidez de suas instituies justificam a relevncia desta
pesquisa. Um divisor de guas para o setor bancrio brasileiro na histria recente foi a
implantao do Plano Real, em 1994. Como destaca Belaisch (2003), o Plano Real trouxe
tona uma srie de ineficincias do setor produtivo que resultou em altas taxas de
inadimplncia nos emprstimos bancrios. Isso, somado ao fim da receita inflacionria e a
abertura do mercado s instituies estrangeiras e alteraes nas regras de fiscalizao e aes
do Banco Central (como os programas Proer, Proes e Proef) vm aumentando o nvel de
competio no segmento. Isso ganha relevncia na anlise estratgica, pois como destaca
Neto (2001): para atuar em ambiente de concorrncia, as instituies financeiras
desenvolvem suas estratgias de mercado visando maximizar seus resultados operacionais.
13

Nesse contexto, o objetivo principal desta pesquisa foi identificar, atravs de variveis
selecionadas a partir de dados financeiros e operacionais dos bancos, a presena de grupos
estratgicos que tenham adotado estratgias competitivas semelhantes no ano de 2007, e
avaliar qual foi sua relao com o desempenho. A metodologia aplicada mostrou-se
plenamente eficaz para se atingir os objetivos propostos. Foi possvel obter os dados
necessrios e trabalha-los de forma a permitir a aplicao de um conjunto de tcnicas
estatsticas amplamente utilizadas na anlise estratgica da indstria. O modelo indicou a
presena de grupos estratgicos distintos na indstria bancria brasileira no ano de 2007 e
permitiu a comparao de seus desempenhos. Os resultados da anlise de cluster indicaram a
presena de bancos em quatro grupos estratgicos.
O Grupo 1 formado por 22 dos 28 bancos da amostra, o Grupo 2 formado pelos
bancos Ita e Bradesco Banco do Brasil, Grupo 3 somente pelo Banco do Brasil e o Grupo 4
por trs bancos. Com essa diviso pode-se notar que h uma grande concentrao de bancos
no Grupo 1, o que torna este ambiente particularmente muito competitivo. O Grupo 2
formado pelos dois maiores bancos comerciais do Brasil e isoladamente, sem concorrncia no
grupo, est o Banco do Brasil no Grupo 3. O Grupo 4, com uma estratgia muito parecida do
Grupo 2, esto Nossa Caixa, Santander e Unibanco.
A partir da anlise de dados percebe-se que o Banco do Brasil, muito por suas
caractersticas particulares, se posiciona com uma estratgia de diversidade e qualidade de
produto e com uma atuao geogrfica ampla. O Grupo 2 est posicionado com base em seus
recursos evidenciados por uma grande quantidade de Ativos e alto ndice de Patrimnio
Lquido, o que lhes permite um atuao ampla geograficamente e de varejo, muito baseado
em custo. O Grupo 1 foi agrupado baseado principalmente com base nos recursos e uma
estratgia de diferenciao de atuao estreita. Talvez uma possibilidade para alguns bancos
quebrarem esta intensidade competitiva seria a adoo de uma estratgia de foco, afunilando
sua atuao e usando os seus recursos de maneira que estes pudessem lhe proporcionar
vantagem competitiva sustentvel. O Grupo 4, como no possui um base de recursos to
forte como a do Grupo 2, est em uma posio intermediria entre o Grupo 1 e o 2, o que lhe
possibilita concorrer com uma estratgia de diferenciao e amplitude.
5.1 Limitaes do Estudo Sugestes para Estudos Futuros
Uma das sugestes que estudos semelhantes a esse sejam realizados em outros
momentos no futuro, pois a indstria bancria brasileira vem passando por um intenso
processo de transformao e aumento da competio, por isso sua estrutura e a conduta de
seus participantes podem mudar com o tempo. Como observa Belaisch (2003) o setor
bancrio brasileiro no plenamente competitivo. A autora baseia sua concluso em pesquisa
emprica cujos resultados indicam que os bancos brasileiros se comportam de forma
oligopolstica.
Outra recomendao, tambm presente na mesma pesquisa seria o uso de outras
variveis para a medio dos resultados, como, por exemplo, a satisfao dos stakeholders.
Como menciona Chakravarthy (1986), a mensurao do desempenho da empresa deve ser
feita preferencialmente em carter multidimensional. Uma reviso adicional da literatura de
forma a eventualmente permitir melhorarem-se as dimenses estratgicas e de medio de
desempenho utilizadas ou mesmo a sugerir novas variveis tambm pode auxiliar na definio
de um modelo mais robusto e eventualmente mais fiel realidade. Tambm pode ser
aprofundado o referencial terico de forma a identificar a possibilidade de melhorar a
definio da matriz terica de centrides tornando-a eventualmente mais alinhada com a
tipologia de estratgias genricas proposta por Porter.

14

Por fim pode-se recomendar o uso de intervalos temporais mais amplos na medio
tanto das variveis estratgicas, quanto de desempenho, com o objetivo de reduzir um
possvel vis que pode ser encontrado na escolha de um nico ano.
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