Tpicos de Calidad

Unidad I

BENCHMARKING

INTRODUCCION:

Perspectivas del Benchmarking

a.-Orgenes
B.-Perspectiva Histrica

C.-Perspectiva Administrativa

Definiciones de Benchmarking
Definicin del diccionario Websters
Definicin de trabajo
Definicin formal
Definicin de Spindolini

Que es el Benchmarking?
Que es, y que no es
Benchmarking y Metas

Beneficios del Benchmarking

Objetivos del Benchmarking
Aspectos y Categoras del benchmarking.
Aspectos
Calidad
Productividad
Tiempo

Categories
Benchmarking Interno
Benchmarking Competitivo
Benchmarking Funcional
Benchmarking Genrico

Metodologa del Benchmarking

Proceso de Robert C. Camp
Proceso de Michael J.Spendolini
Proceso DEA

Pasos claves del proceso

Planeacion
Anlisis
Integracin
Accin
Maduracin

Ejemplo de implementacin
Implementacin en la Compaa John Deer

Benchmarking
INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la
misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras
empresas de otros lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se
ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben buscar
formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para
poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el
Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica
sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los
pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que
es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente
variado es el tipo de mtodos para hacer benchmarking, ya que dependiendo del
autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los pasos y
fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de procesos
usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que mejor les
acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de la misma

Orgenes
Los mtodos tradicionales de establecer objetivos haba fallado y los gerentes
parecan ciegos al no ver hacia la competencia Solo el enfoque de establecer
metas operativas y programas de productividad basado en las mejores practicas
de la industria, conduce hacia el desempeo superior Este proceso este es
llamado Benchmaring y ha incrementado su uso en las industrias de Amrica
Teniendo su origen en dos verdades antiguas que ilustran porque el
benchmarking es una necesidad vital. Una de ellas tiene cerca de 2500 anos de
antigedad y se origina en China la otra es difcil decir que tan antigua es pero
es originada y exitosamente practicada en Japn.
En el ano 500 AC. , Sun Tzu , un general Chino escribi Si conoces a tu
enemigo y te conoces tu mismo, no necesitas temer el resultado de cientos de
batallas
Las palabras de Sun Tzu puede mostrar el camino al xito en toda tipo de
situaciones de negocios .resolviendo problemas ordinarios, conduciendo batallas

administrativas y sobreviviendo en el mercado son todas formas de guerra

regidas por las mismas reglas. Reglas de Sun Tzu.
La otra Verdad es una simple palabra de edad desconocida Es la palabra
Japonesa dantotsuQue su significado no s lleva a ser Lo de lo mejor.Esta es
la verdadera esencia del Benchmarking.
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la
fortuna de descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaa para
combatir la competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la
promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo.
Benchmarking se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para
examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y
caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por
Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas
fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al
mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo
de produccin el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas
externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran xito de
identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de
fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia ordeno que en todas la
unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general
orden la prioridad de alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y
benchmarking se contempl, junto con la participacin de los empleados y el
proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los
productos y procesos.
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las
comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se
empez a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia,
as como el considerar otras actividades diferentes a la produccin como las
ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser
sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio
de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de
benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la
competencia a parte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir
informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms
competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer
benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer
que benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que
existan.

Perspectiva Administrativa
Beneficios para la Empresa y los Administradores
Beneficios para la Empresa
En primer trmino, benchmarking es un proceso de establecimiento de metas debido a que su
propsito es el descubrimiento y comprensin de las prcticas comerciales que ayudarn a que
una empresa alcance sus nuevas metas. Pero haciendo de lado el establecimiento de objetivos,
quiz el beneficio ms importante del benchmarking es su valor de motivacin. Cuando los
resultados de un estudio de benchmarking se integran plenamente a las responsabilidades,
procesos de trabajo y sistemas de recompensas de una empresa, sta adquiere la facultad de
validar sus objetivos y hacer los cambios apropiados a las prcticas de trabajo con base en
hechos externos. El efecto neto de esto es concentrar los recursos en las prcticas de negocios
fundamentales y darle energa a la empresa con el propsito de solucionar los problemas
bsicos. El benchmarking resulta particularmente poderoso cuando todos los integrantes de la
compaa se comprometen en el proceso debido a que concentra la atencin en los objetivos de
negocios correctos. Existen muchas maneras de describir los beneficios del benchmarking para
las organizaciones. Sin embargo, son esperables cinco beneficios fundamentales: aumentar la
probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el
principio; garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo; calibrar la
verdadera productividad, establecer metas con base en hechos, y volverse ms competitivos.
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y
desde el principio. El esfuerzo funcional de satisfacer las necesidades de los clientes abarca
muchos procesos internos distintos que implican vnculos entre proveedores y clientes. Cuando
estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable que las necesidades del
usuario final sufran. Solamente contando con una orientacin hacia el exterior es posible
determinar, documentar y satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes. El
benchmarking ayuda a revelar lo que se necesita para alcanzar las metas organizacionales
buscando afuera las mejores prcticas para satisfacer de manera eficiente a los clientes.
Al emular las prcticas de trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo
general, una compaa ser capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su
clientela.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de trabajo obliga a una
evaluacin continua del entorno externo. Es por ello que algunas veces se denomina al
benchmarking imitacin creativa. El propsito del benchmarking es emplear lo que se ha
aprendido acerca de su empresa y sus competidores como el medio para identificar lo que es
mejor de entre los dos y, despus, explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea
posible. Adems, no habr cimiento ms creble para establecer metas que basarlas en los
mejores procesos. Cuando los objetivos de una compaa se basan en las mejores prcticas
disponibles, no habr debates internos acerca de su veracidad.
Calibrar la verdadera productividad. La verdadera productividad es el resultado de que todos
los empleados en la empresa solucionen problemas reales. En otras palabras, cuando ellos se
concentran en comprender su rendimiento y cmo ste satisface a la siguiente persona en la fila
en el proceso de trabajo (o al usuario final), son capaces de orientar sus actividades a satisfacer
las necesidades de dicha persona. Esto slo sucede cuando existe un conocimiento claro de lo
que la empresa hace bien y una percepcin real de la forma en que otras organizaciones llevan a
cabo funciones comparables. El benchmarking ha demostrado ser un proceso confiable para
obtener dicha informacin bsica y convertirla en acciones que darn como resultado una
verdadera productividad.

Establecer metas con base en hechos. Para ser competitiva, una empresa debe comprender,
desde luego, a la competencia, pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las
cosas. Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del exterior.
De este modo, una bsqueda constante y externa de ideas, mtodos y prcticas exitosos y su
funcin con los planes y programas de una empresa ha demostrado ser un enfoque poderoso
para garantizar la competitividad a largo plazo. Cuando las nuevas prcticas adoptadas por la
compaa se basan en hechos slidos, formarn los cimientos para la construccin de los planes
de negocios y estrategias funcionales que se convertirn en recursos y planes valiosos de
operacin.
Volverse ms competitivo. Se observa que, a menudo, las compaas no realizan los cambios
hasta que el dolor de la competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando la
organizacin siente el dolor, ya es necesaria una operacin quirrgica que amenaza su
existencia o el tiempo de iniciacin no es suficiente para permitirle ponerse al da. Mediante el
benchmarking, es factible ver que el dolor se aproxima. El proceso real -de buscar la informacin
estratgica de manera externa- y el compromiso -para usar lo que se ha aprendido- son lo que,
en ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.
Beneficios para los Administradores
Cules son los beneficios que ofrece el benchmarking para los administradores? En primer
lugar, el benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores porque les
permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e incorporarlas a sus propias
operaciones. En segundo trmino, proporciona a la gente que participa en el proceso (los
empleados del administrador) tanto el estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento,
a medida que aumenta su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso. A su vez, esto
ayuda a reducir su renuencia al cambio. Estos efectos, por s solos haran a cualquier
administrador disfrutar de un grupo de trabajo ms concentrado y activo que se dedique a las
cosas correctas. Pero el mayor valor que ofrece el benchmarking a un administrador es descubrir
nuevas percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que son mejores
que aquellas actualmente en uso. Es un proceso que consiste ms en encontrar formas mejores
que en reinventar la rueda.
El benchmarking tambin aumenta la posibilidad de que un administrador logre llevar a cabo
un avance importante derivado de una nueva percepcin de un proceso o tecnologa. A todos
nos viene bien un poco de xito personal. Incluso si no se alcanza el progreso significativo
requerido, el benchmarking establecer, sin duda alguna, una red personal que le ofrecer
oportunidades de mejoramiento potencial.
Para encontrar las mejores prcticas, tiene que observar a otra organizacin para entender lo
que hace, cmo lo hace y por qu lo hace. Esto es la esencia del benchmarking

DEFINICIONES
Definicin del Websters
Esta definicin tambin es informativa y define benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que
se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede medir
o juzgar algo

Definicin de trabajo. Robert C. Camp

Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el
proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es:
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que
conducen a un desempeo excelente. (Robert C. Camp).

Definicin Formal. David T.KKearns Director General De Xerox Corporation

Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las
tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria.

Definicin de M Spendolini
"El benchmarking es un proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los
productos, servicios y procedimientos de trabajo de las empresas que se
reconocen como representantes de las mejores prcticas y el propsito es el
mejoramiento organizacional" (M. Spendolini, 1992).
Las palabras clave de esta definicin son: Evaluacin, continuo, mejores
prcticas, sistemtico y mejoramiento.

Evaluacin
El primer objetivo del benchmarking es evaluar un proceso. Por esta razn, las mediciones
son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del
benchmarking. En realidad, la palabra benchmarking se deriva de cmo se mide un terreno, en
donde una marca en una roca, muro o rbol sirve como punto de referencia para establecer una
posicin o altitud en el levantamiento topogrfico. En los aos 50, los clientes de las
computadoras centrales (mainframes) empezaron a utilizar el trmino para establecer
estndares bsicos de desempeo contra lo que un proveedor potencial podra introducir en
una oferta. En los 70, la palabra emigr hacia el vocabulario ms amplio de los negocios, donde
empez a significar un proceso de medicin mediante el cual se llevan a cabo comparaciones
entre las empresas.
Al evaluar un punto de referencia, la orientacin es hacia una prctica comercial o un
proceso de trabajo, debido a que slo se lograrn mejoras en una organizacin realizando
ajustes en los procesos actuales. Esto significa que para que el benchmarking resulte una
herramienta de evaluacin eficaz, debe empezar con la prctica antes de determinar qu
sistema la medir mejor. Bob Camp (1989, inventor del benchmarking, insiste en que la
mtrica del benchmarking siempre es el resultado de la comprensin de las mejores prcticas y
no a la inversa.
Continuo
El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que, desafortunadamente, sus
competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la bsqueda continua de
mediciones tal vez parezca una carga, solo unos cuantos profesionales se oponen a buscar
constantemente las mejores prcticas, debido a que la gran mayora sabe que el intercambio
continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. Los profesionales de hoy
comprenden que el mundo est cambiando rpidamente y que aquellos que titubeen perdern.
"En el mundo actual, se trata de la supervivencia de los ms rpidos", ms que de la de los ms
aptos (L. Platt, 1992).
Mejores prcticas
El proceso de benchmarking se concentra en las actividades ms exitosas. Es por ello que
el benchmarking es ms que un anlisis de la competencia. El objetivo es aprender no
simplemente qu se produce, sino tambin cmo se produce. La cuestin no es slo el
producto o servicio, sino tambin el proceso! Los japoneses lo denominan dantotsu -lo mejor de
las mejores prcticas, la mejor de las clases, lo mejor de la raza- sin importar en dnde se
encuentran: en la propia compaa o industria o fuera de ella. Puesto que el objetivo es
identificar las mejores prcticas, los socios ms convenientes para el benchmarking no son
necesariamente los competidores directos de la empresa, sino los que marchan a la
vanguardia, sin importar en qu rea destacan.
Sistemtico
Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Ms bien se trata de un
proceso sistemtico, estructurado paso por paso, para evaluar los mtodos de trabajo en el
mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar
sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.

Mejoramiento
Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible
emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo
en las operaciones de la organizacin. Los resultados de un estudio de benchmarking se
convertirn en la base de objetivos de corto o largo plazo consistentes con la realidad del
mercado. Por esta razn se utilizan para anticipar tendencias en los negocios y descubrir
oportunidades de innovacin.

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es

benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar
que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar en
la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo que est en bsqueda constante de las mejores prcticas de la
industria. Otro de los puntos importantes es el hecho de que benchmarking no
es una receta de cocina, sino que es un proceso de descubrimiento y
aprendizaje continuo que puede aplicarse a todas la fases del negocio por lo
cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la prctica de
compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones en base a
estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como los
lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la industria.
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar. Dentro de los aspectos importantes en
los estudios de benchmarking, tenemos a la calidad, la productividad y el tiempo

Benchmarking no es
No es Ilegal
No es Inmoral
No es espionaje industrial
No tico

NO ES RAPIDO
NO SOLO RECOGER INFORMACION
No es informacin superficial
BENCHMARKING NO ES IMITAR
No es un evento que se realiza una sola vez
No es un proceso de investigacin que da respuestas sencillas
No es Imitar
No es fcil
No es Una moda

Benchmarking es
1.-Ms adecuado cumplimiento de los requerimientos del cliente final
2.-Establecimiento de metas basado en una visin concertada de las condiciones
externas
3.-Determinacin de verdaderas medidas de la productividad
4.-Alcanzar una posicin competitiva
5.-Estar ms conciente e investigar las mejores practicas en la Industria

El benchmarking involucra a dos organizaciones que previamente han acordado

compartir informacin acerca de sus procesos u operaciones. Ambas anticipan algn
beneficio de compartir informacin.
Cualquier organizacin est en libertad de retener informacin que considere privada.
Las dos compaas no tienen que ser competidoras necesariamente.
BENCHMARKING es el proceso de comparar y medir las operaciones de una
organizacin o sus procesos internos contra los de un representante del mejor en su clase,
tomado del interior o exterior de la industria.
Se debe diferenciar entre benchmarking y anlisis competitivo, ste ltimo incluye
comparar un producto del competidor contra en tuyo. Compara las caractersticas y el

precio del producto. El benchmarking va ms all, comparando como se disea,

manufactura, distribuye y apoya un producto. Benchmarking no enfatiza en lo que es el
producto y lo que cuesta, pero s en los procesos fundamentales usados para producirlo,
distribuirlo y apoyarlo.
Finalmente, y de manera ms importante, benchmarking es una herramienta para ayudar a
establecer donde se deben asignar recursos de mejora.
Un proceso contino
Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa
Benchmarking es aprender
Un trabajo que consume tiempo.
Un proceso de trabajo que requiere disciplina
Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente
cualquier actividad de negocios

Puntos clave a recordar acerca del Benchmarking

Benchmarking es una herramienta de mejora crecientemente popular.
Benchmarking est relacionado con procesos y prcticas.
Benchmarking es un medio de identificar procesos que requieren cambios mayores.
Benchmarking se hace entre compaas que lo aprueban y que pueden o no ser
competidoras.
Benchmarking compara tu proceso o prctica con el proceso o prctica mejor en su clase
de la compaa meta.
La meta de benchmarking es encontrar "los secretos del xito" y luego adaptar y mejorar
para tu propia aplicacin.
Cualquier organizacin est en libertad de retener informacin que considere privada.
Las dos compaas no tienen que ser competidoras
Objetivos del Benchmarking
1.-Aplicar proceso de establecimiento de metas donde al profundizar ms nuevas
metas se descubren.
2.-Motivar y promover a la organizacin para moverse hacia nuevas metas y al
cambio de las prcticas de trabajo actuales sin ser necesario forzarlos a ello.

3.- Hacer que los recursos sean concentrados en la solucin de problemas bsicos
del negocio descubiertos por el Benchmarking que impiden el xito del negocio.
4.-Enfocar la atencin de la Organizacin Total en metas correctas del negocio
5.-Retar de una manera productiva planeada, a los individuos y organizaciones e
concentrarse en lo que haga que la operacin sea mas exitosa en el mercado
obteniendo un desempeo superior

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las
prcticas dentro de los negocios para llegar a ser ms competitiva dentro de un
mercado cada vez ms difcil, sin embargo hay aspectos y categoras de
benchmarking que es importante revisar.
ASPECTOS
Calidad:
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder
ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por
los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin
del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede
ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a
normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la
calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y
estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el
proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin y distribucin y los
procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por ltimo dentro del
aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en
base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el
entrenamiento
.

Productividad:
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas
que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.

Tiempo:
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del
desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como
un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo
de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin.
Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es comparar estas
operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e informacin y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden ser tan
amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de
inters sino tambin centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar
o que sean de inters para comprender las prcticas provenientes de
investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un
estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas
las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de
benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas
entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes dentro de
este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente
difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea
imposible obtener informacin debido a que est patentada y es la base de la
ventaja competitiva de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado
ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos

compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la

informacin entre las empresas dismiles sino que tambin existe un inters
natural para comprender las prcticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigacin se supera el sndrome del no fue inventado aqu que se
encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma
industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se
pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria
propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y
receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de
ponerlo en prctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se
ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico
requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa
del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener
aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.

5.6.3 Categoras del Benchmarking

CATEGORA

INTERNO

COMPETITIVO

DEFINICIN
Actividades similares
en diferentes sitios,
departamentos,
reas de gestin,
pases, etc.

EJEMPLO
Prcticas de
fabricacin en la
casa matriz vs. en
una sucursal

Cannon
Competidores
directos que venden Ricoh
a la misma base de KodaK
clientes
Sharp

VENTAJA

DESVENTAJ

Datos fciles de
recolectar
Foco limitado
Buenos resultados
Prejuicios interno
para compaas
excelentes que estn
diversificadas
Informacin
concerniente a los
resultados del
negocio
Prcticas o
tecnologas

Dificultades en la
recoleccin de da
Problemas ticos
Actitudes

comparables

antagnicas

Historia de
recopilacin de
informacin
Alto potencial para
descubrir prcticas
innovadoras

Organizaciones
acreditadas por
tener los ms
FUNCIONAL (Genrico) avanzado en
productos, servicio,
procesos

Almacenamiento
(L.L. Bean)
Rastreo del estado
de despachos
(Fedral Express)
Servicio al cliente
(American Expres)

Tecnologa o
Dificultad para
prcticas fcilmente transferir prctic
un medio diferen
transferibles
Desarrollo de redes
profesionales

Alguna informaci
no es transferible

Acceso a bases de
datos pertinentes

Consume tiempo

Resultados
estimulantes

METODOLOGAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de

planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo
la madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no
podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin
alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los
procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que
las variables que estos miden puede representar las variables importantes del
negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia
el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con
que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas
podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del
investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.
La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede
obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la
compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por
medio de cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por
telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis

Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la

recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin
cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el
benchmarking.

4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la

diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el
benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en
las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las
brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles
del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro
esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la
grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como
el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o
el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica,
o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo
se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido
algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se
ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo
tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza
como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la
brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso
por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en
el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se
muestra como una lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la
medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el
futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la
superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica
Z.

Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para
incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la
organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como
el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la
aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de
manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y
cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del
comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha
implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administracin la lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y
por ltimo la alternativa de nombrar un zar del proceso que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante

el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a

aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de
manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una
evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la
comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver
que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una
planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a
la institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS
POR SPENDOLINI.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los
clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos nter funcionales, nter departamentales y equipos
nter organizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de
benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.

 Establecimiento de red de informacin propia.

Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking
muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero
de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se
caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en
relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo matemtico
que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor.
Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los mejores
mtodos pero en ocasiones especficas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de
producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada
cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de
poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es ms
eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms
eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos y
llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno
de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor
original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por
producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los
productos originales son ineficientes.
El procedimiento de encontrar el mejor productor virtual se puede formular como
un programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se describe en un
grupo de n problemas de programacin lineal.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados
procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos
pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:

 Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son:
Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores
en las medidas pueden causar problemas significativos.
DEA es buena al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores
pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis
estadsticas son muy difciles de realizar.
Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para
cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacional mente
hablando.
En el Apndice I se encuentran un ejemplo ilustrativo de como el DEA se
implementa en un equipo de baseball comparando a cada uno de los jugadores.
Proceso de Benchmarking de Robert C. Camp (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases
1.- La fase de planeacin
2.-La fase del anlisis,
3.-La fase de Integracin,
4.-La fase de accin
5.-La fase Madurez.

Proceso propuesto por Spendolini.

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
3.- Identificacin de socios del benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
5.- Actuar.

Benchmarking como se realiza en John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena
autodisciplina
. Las partes que lo forman son las siguientes :
Parte I.- Planear .
Parte II.- Coleccin . (Socios del estudio).
Parte III.-Analizar.
Parte IV.- Implementacin

. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo

que quiere saber, ya que no podr saberlo sin antes saber lo que desea,
internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El
problema ms comn de la mayora de las empresas es que no cuentan con
procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos hace que no se
puedan implementar cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo general el instructor da
una vuelta y despus de darla le dice al aprendiz que lo haga, as de sencillo. Es
muy importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las caractersticas comunes son que
ellos entienden bien el proceso mejor que sus competidores, con caractersticas
de empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus
competidores, responden ms rpido que sus competidores, emplean recursos
ms eficiente que su competencia, compiten en su mercado en base a las
necesidades de sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor,
otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados, contratar
asociaciones de comercio, afiliarse a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear: Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar,
analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos,
todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al
proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que
los equipos de benchmarking no es permanente.
Parte II.- Coleccin: Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles
lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que
todos los socios ganen.
Parte III.- Analizar: Despus de cosechar todos los datos de socios hay que
establecer lo que los socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa,
discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar
atencin a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.
Parte IV.- Implementacin: Si se investig hay que implementar los resultados
tanto t como todos los socios, seleccionar las recomendaciones,
implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

Las Etapas del Benchmarking

Planificar

Formar Equipo (Regional y Local de GC)

Identificar enfoque (Calidad tcnica y del cliente)
Identificar el proceso para benchmarking (Atencin mdica, tiempos de espera,
etc.)
Documentar proceso actual (los acuerdos)
Definir mtodos para la recoleccin de datos (encuestas, instrumentos
tcnicos/gerenciales)

Recoleccin de datos

Identificar y
solicitar
participacin de
"contraparte"
(Centro de salud /
policlnicas /
hospitales
Acordar mtodos
y recolectar los
datos (encuestas y
otros
instrumentos)

Anlisis

Consolidar los
datos (de las
encuestas)
Comparar los
datos (establecer
un rango por
indicador y
complejidad)
Identificar las
mejores prcticas
Visitar las
unidades con las
mejores prcticas

Identificar los
factores
facilitadotes

Adaptacin

Socializar los resultados (comprometernos a cambiar)

Desarrollar e implementar el plan de accin (incluyendo los aprendizajes)
Monitorear los resultados

FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.

De la simple pregunta que nos hacemos a qu le vamos a hacer Benchmarking
?, surgen los factores crticos del xito, son los aspectos en base a los cuales
vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer claramente
una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los
FCE tan claros como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les
prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?

5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la

organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la
organizacin de los competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede
comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema
suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo:
facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de
satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al
nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas,
por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por
periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores
de facturacin.
Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o
descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking
producir informacin comparable a la de usted.
Ejemplos: presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado,
procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para
determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Crticos de xito.
Participacin en el mercado :
En unidades
En valor monetario
Rentabilidad :
Rendimiento sobre ventas
Rendimiento sobre activos
Rendimiento sobre patrimonio.
ndices de crecimiento del competidor :
Participacin de mercado por segmento
Materias primas :
Costo porcentual sobre ventas
Costo unitario de compra
Volumen anual de compras
Tasas de cambio
Costos de fletes
Calidad

Rendimiento (unidad producida por unidad empleada).

Fuerza laboral directa :
Costo porcentual sobre ventas
Gastos laborales distribuidos por departamento
Remuneracin por hora Prestaciones
Promedio laboral horas por semana
Horas extra
Tarifa de horas extra
Productividad por unidad (unidades producidas por hora - hombre)
Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora - hombre)
Indicadores demogrficos (edad, educacin, etc.)
Fuerza laboral indirecta :
Costos globales como porcentaje de las ventas
Costos laborales por funcin
Administracin de la fuerza directa
Niveles salariales
Prestaciones
Tasas de cambio
Productividad unitaria
Indicadores demogrficos
Investigacin y desarrollo :
Costos bsicos de I & D.
Tiempo de desarrollo de nuevos productos.
Mejoras de productos existentes
Diseo para reduccin de costos.
Costos administrativos, de ventas y generales :
Costo como porcentaje de las ventas.
Costos distribuidos por organizacin.
Niveles salariales.
Planes de bonificacin.
Planes de prestaciones.
Costos de capacitacin como porcentaje de ventas.
Datos demogrficos del trabajador.
Costo de deudas incobrables como porcentaje de ventas.
Costos de capital :
Rotacin de activos globales.
Rotacin de activos fijos.
Gastos de capital como porcentaje de depreciacin.
Escalas de depreciacin.
Costos anuales de arrendamiento.
Costos de mantenimiento.
Rotacin de inventarios.
Edad de la cartera.
Edad de las cuentas por pagar.

Costos de capital.
Caractersticas del producto :
Tamao, forma (diseo).
Estilos, colores.
Precio estrategias de asignacin de precios.
Accesorios, garantas, respaldo de servicio.
Servicio :
Tipo y volumen de queja de los clientes.
Disponibilidad de asistencia.
Tiempo de respuesta.
Tiempo promedio de reparaciones.
Prontitud de entrega.
Calidad profesional del personal que contacta al cliente.
Procesos de formulacin de pedidos
Disponibilidad de educacin a clientes.
Calidad del producto :
Ritmo de produccin.
Cantidad de retrabado.
Costos de reparaciones.
Promedio de vida til del producto.
Metodologa de calidad Imagen :
Reconocimiento pblico.
Penetracin publicitaria.
Utilizacin de medios.
Inversin publicitaria
Esfuerzos de cabildeo.
Actividad promocional.
Reaccin de los clientes a posicionamiento de imagen publicitaria.
Manufactura :
Decisiones de compra o de fabricacin.
Niveles de especializacin de la planta.
Maquinaria utilizada en la produccin.
Niveles de capacitacin de la fuerza laboral.
Estructura del rea de trabajo.
Niveles de automatizacin Distribucin :
Canales.
Configuracin territorial.
Distribucin exclusiva o de otra clase.
Fuerza de ventas :
Tamao.
Nivel de experiencia.
Niveles de desempeo Procesamiento de datos :
Inversin en sistemas.
Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos :

Actividad de bsqueda y contratacin.

Polticas de remuneracin.
Polticas de prestaciones.
Actividades de capacitacin.
Sistemas de reconocimientos.
Polticas no discriminatorias.
Programas de servicio a la comunidad.
Polticas de comunicacin.
Servicios de salud y seguridad Finanzas :
Poltica financiera.
Percepcin social
Estrategias y polticas tributarias
Poltica de endeudamiento
Polticas de distribucin de dividendos

Caso prctico en nuestro pas

El caso prctico que se presenta a continuacin, no considera la totalidad de
las etapas del proceso de Benchmarking, debido a las limitaciones de tiempo
en la aplicacin e implementacin y la dificultad de los investigadores para
conseguir las fuentes de informacin. El estudio fue llevado a cabo en una
sucursal bancaria nacional, que por compromiso a sus atenciones no puede
mencionarse.
El propsito al utilizar esta herramienta se centra en la atencin y servicio
al cliente, para lo cual el plan de trabajo const de tres fases:
Fase uno (medicin)
Determinar los requerimientos del cliente.

Fase dos (anlisis)

Establecer una base y esquema de Benchmarking.
Entrevistas a participantes externos y recolectar informacin.
Entrevistas a personal clave y recolectar informacin.
Anlisis de informacin externa.
Integrar informacin y resultados de Benchmarking.
Anlisis de informacin interna.
Fase tres (cambio)
Implementacin
Se busc, inducir a las personas a contribuir con su esfuerzo para el
desempeo de la tarea que se tiene entre manos. De esta forma se atendi
que para poder motivar a los participantes, se deban conocer las
necesidades relacionadas con el trabajo, las creencias y expectativas de los
trabajadores.
La investigacin se inici con la evaluacin interna de las prcticas ya
existentes en la empresa bancaria auspiciadora, tomndose como sede de
investigacin la matriz de tal organismo. El estudio fue motivado por el
hecho de que las metas propuestas para el ao no haban sido alcanzadas,
considerando el crecimiento del sector y la direccin se encontraba
preocupada por encontrar una estrategia adecuada que les permitiera
superar sus actuales niveles de eficiencia, obtener mejoramientos y poder,
de este modo, enfrentar la creciente competencia.
Para el banco, los componentes culturales internos de mayor importancia
resultaron ser la estrategia corporativa, los sistemas de incentivos
motivacin, los canales de comunicacin abiertos, y claros, as como una
creciente delegacin de autoridad y toma de decisiones. En tanto las
empresas que haban logrado mayor xito eran quienes haban probado ser
las que recompensaban mejor a su personal. Resultaba entonces
fundamental reforzar esta valencia con un procedimiento de medicin y
evaluacin adecuadas.

BENEFICIOS PARA LAS EMPRESAS PARTICIPANTES

Tomar contacto directo con "mejores prcticas" en un proceso de
Benchmarking que no est limitado por las fronteras del propio negocio.
Comparar las propias prcticas con empresas que desenvuelven su actividad
en el mismo contexto socioeconmico.
Establecer en la propia empresa metas ms desafiantes que se perciban como

alcanzables.
Enfocar el management de la empresa hacia la mejora continua.
Contribuir al cambio cultural que promueva el "mirar hacia el afuera" para
buscar posibilidades concretas de mejoras en la gestin.

ASPECTOS DISTINTIVOS
La participacin de empresas en este proceso debe estar respaldada por el
mximo nivel de la misma y deben estar comprometidos los mximos
responsables funcionales de las empresas con inters en participar.
El grupo de trabajo tendr el rol protagnico en todo momento y
capitalizar integralmente los beneficios del proceso de aportar su
informacin al conjunto y compartir los resultados y la riqueza de la
interaccin que implica alcanzarlos.
CONCLUSIN
Se comenz a implementaron procesos de Benchmarking a las empresas
(organizaciones) ya que es la metodologa ms apta y fcil para mutualizar
experiencias, prctica de anlisis y beneficios que se logran alcanzar, donde
se destacan el inters de los participantes, y la utilidad de la informacin
compartida por los integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al
conocimiento de los Factores crticos de xito, condiciones o variables que
influyen directamente en el xito de los negocios.
El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el
Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de
la informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas
que actan en el mismo contexto socioeconmico.
En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional;
ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a
innovaciones; crear una visin externa del negocio; el poder conocer y
determinar por parte de los directores y gerentes dnde su empresa se
encuentra en comparacin con la mejor; y crear un rpido aprendizaje de la
cultura organizacional dedicada al mejoramiento continuo.

Los principales beneficios se ven reflejados en el siguiente cuadro:

Sin Benchmarking

Con Benchmarking

Enfoque interno

Enfoque competitivo externo

No inventado aqu

Ideas innovadoras y formacin

Decisiones intuitivas

Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo

Cambio revolucionario

El rezagado del sector

El lder de la industria

Bibliografa:
Libros:
Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
Artculos :
Benchmarking How it is at Deere. Robin Yale Bergstrom.
Automotive Production, septiembre 1996, pags. 63,64, 65.
Do we really understand what benchmarking is all about ?, Jim Morgan
Purchasing, mayo 1996, pag. 16.
Benchmarking, Peter Scott.
Manangement Accounting, July,Agust, 1996, pag. 50.
Lets clear up some confusion about benchmarking, Carl G. Thor
Journal Quality and Participation, July 96, pags. 88-90.
Benchmarking Marketing Focus, September 1996, pags. 24-25.
The nuances of Benchmarking, Linda C. Simmons.
Mortgage banking, July 1996, pags. 95-96.
Benchmark, James Johnson
Business Insurance, mayo 1996, pag. 48.
Why allocate time for benchmarking, Ken Stork.
Purchasing, mayo 23 1996, pag. 24.
Poor impact customer service in UK financial organizations,
Management Services, june 1996, pag. 6.

Benchmarking risk can offset benefits for some companies, Dave Lenckus
Business Insurance, mayo 1996, pag. 47.

APENDICE
Artculos de Internet.
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm
Trabajo enviado por:
Gustavo Morales
Gerente de Proyectos
Cargo Expreso, S.A.
Guatemala, C.A.
Ejemplo Aplicacin en Xerox
Un ejemplo de una compaa que aplica el Benchmarking lo tenemos en XEROX
Corporation quien desde 1979, ha venido usando esta tcnica para comparar varios
aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.
La prctica de estudios de referencia tiene una alta relacin con: la creacin de mayor
valor para el cliente y el mejoramiento continuo de los sistemas que crean
deliberadamente valor para el cliente. Con nfasis en la satisfaccin de los requerimientos
del cliente, los estudios de referencia se dirigen hacia la reduccin de los sacrificios o
inconvenientes a que tiene que sujetarse un cliente para recibir un producto o servicio.
El natural enfoque de los estudios de referencia asegura que los procesos mediante los
cuales se da deliberadamente un valor al cliente sean mejorados.
Los estudios de referencia son diferentes de los estudios de mercado, exmenes de
satisfaccin-insatisfaccin, y anlisis competitivo. La figura 1 presenta como un estudio
de referencia difiere de otras tcnicas de investigacin.
El mayor punto de diferencia est dado por su enfoque en la prctica, que es satisfacer las
necesidades del cliente. Mientras que la investigacin de mercados se dirige hacia su
identificacin, y el anlisis competitivo usualmente se emplea en el nivel estratgico, la
contribucin de los estudios de referencia tiene que ver con el examen del "Cmo"
estamos satisfaciendo necesidades.
Un segundo punto anotado en la figura 1 es qu fuentes de informacin incluyen las
compaas lderes, los clientes de la propia compaa y los competidores. De esta manera,
los estudios de referencia permiten conocer lo que la empresa est haciendo, y lo que est
realizando bien. Igualmente, esta tcnica permite conocer qu y cmo lo hace la
competencia y dnde es mejor.

Tipo de
Anlisis

Propsito
General

Enfoque

Aplicacin

Limitantes

FIGURA 1 Cuadro Comparativo

Investigacin de
mercados/Estudios de
Anlisis Competitivo
satisfaccininsatisfaccin
Analizar mercados de
compaas o
Analizar estrategias
aceptacin de
competitivas
productos

Estudios de
Referencia
(Benchmarking)
Analizar el qu, por
qu y cmo logran el
liderazgo competitivo
las compaas
Las prcticas de
negocio que
satisfacen
necesidades de los
clientes

Necesidades de los
clientes

Estrategias Competitivas

Productos y Servicios

Mercados y productos. Las

Las mejores prcticas
prcticas de negocio que
de negocio como un
satisfacen las necesidades
producto
de los clientes

Cmo se encontraban
las necesidades del
cliente

Actividades del mercado

No tiene lmites:
competitividad,
funcionalidad,
estudios de referencia
internos

Anlisis de la
industria/Consultantes

Lderes de la
industria similares en
ventajas competitivas,
competidores y
clientes

Fuentes de
Clientes
Informacin

Por el mtodo que se utiliza en los estudios de referencia, basta un simple estudio de
resultados financieros u otro de resultados medibles. Asimismo, la administracin
aprende ms acerca de como lograr una mayor competitividad en la satisfaccin de los
requerimientos del cliente.
Los resultados de los estudios de referencia pueden traducirse directamente en acciones
para el mejoramiento de los sistemas y constituir guas sobre cmo llevar a cabo las
mejoras, qu cambiar, y qu nuevos sistemas o alternativas pueden tomarse. De la
diversidad de reas en las que se aplique depender de sus contribuciones para la mejora
de aspectos multifuncionales, tales como objetivos de los sistemas, mercadotecnia,
administracin, logstica, ingeniera de producto, control, etc. Al respecto, cabe sealarse
que el valor para el cliente se obtiene mediante dichas funciones, de ah la importancia de
su constante mejoramiento.

Por qu los estudios de referencia? Porque ofrecen un camino racional para determinar
metas de desarrollo -metas que ayudan a las empresas a ganar el liderazgo en el mercado.
Los estudios de referencia, suministran lgicas y equilibradas marcas de acercamiento
que permiten a una organizacin medirse en perspectiva e identificar los requerimientos
para acceder en el futuro al liderazgo en el mercado.
A partir de los estudios de referencia puede decidirse acerca del ms conveniente sistema
de mejoramiento para aumentar el valor de lo que se ofrece al cliente. En la figura 2 se
presentan ejemplos de sistemas de mejoramiento de compaas de excelencia aplicados
en varias aspectos particulares de sus operaciones.
FIGURA 2
Satisfaccin del cliente, retencin de
clientes

Seguros

USSA

Corredura

A.G. Edwards & Sons Estabilidad financiera y crecimiento

Calidad

Florida Power and

Light

Control Estadstico de Procesos

Ventas por correo

L.L. Bean

Polticas de Garanta, telefonemas

Cuidado del cliente

Walt Disney
Productions

Capacitacin, motivacin

Estados de Cuenta

American Express

Precisin en cuentas y resoluciones

Transportacin

Japanese Railways

Puntualidad, eficiencia

Anlisis de los
clientes

Marriot Corporation

Rpida respuesta y resolucin inmediata

Los Estudios de Referencia. Su proceso.

Un estudio de referencia puede ser visto tanto como una herramienta reactiva (Ej. un
problema fijo) o como un proceso proactivo para el mejoramiento de los sistemas. El uso
proactivo de los estudios de referencia debe ser estrechamente relacionado a las
estrategias corporativas de creacin de valores superiores para el cliente. En este aspecto,
la ventaja de los estudios de referencia estriba en que permite a la administracin mirar
externamente que es lo que los clientes valoran y como encontrar otras formas de
satisfaccin de sus necesidades. A partir de esto, posteriormente, el examen interno de los
procesos comienza a tener un mayor valor que slo comparar datos existentes.
A continuacin se presenta una panormica del proceso en las etapas de planeacin,
anlisis, integracin, ejecucin y madurez. Las primeras cuatro fases incluyen diez pasos
requeridos para completar la formulacin de un estudio de referencia. Durante la etapa de
maduracin, el proceso est totalmente integrado a las prcticas cotidianas de la empresa.
Cada etapa est diseada para proporcionar la informacin requerida para completar el
proceso que requiere un estudio de referencia.

ETAPA 1.
Qu se estudiar? En sto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas.
Producto vs. proceso.
Importancia para las metas de la organizacin.
Validacin de los requerimientos del consumidor.
reas causantes de los mayores problemas.
Presiones competitivas.
Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?
Estn definidas las formas de medicin?

ETAPA 2.
Identificando organizaciones para comparacin.
Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.

Productos comparables y caractersticas comunes.
Determinar el competidor y amplitud de la industria
Enfoque en la innovacin de productos y prcticas.

ETAPA 3.
Determinacin de los mtodos de recoleccin de datos.
Tener en cuenta:

Peso especfico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

Precisar si la recoleccin de datos se har interna y/o externamente.
Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.
Participacin en redes de informacin especializada.
Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exmenes,
cuestionarios.

ETAPA 4.
Identificar/actualizar el mbito competitivo.
Debe considerarse:

Asegurar que se hayan recolectado los datos pertinentes.

Llevar a cabo juicios cualitativos o subjetivos.
Es el mbito positivo, negativo, o slo una parte?
Puede "el mejor" identificarse a partir del anlisis.
Pude la organizacin compararse con el mejor?

ETAPA 5.
Proyeccin de niveles de desarrollo futuros.

Basado en las 4 etapas anteriores de anlisis, comparar a la empresa con "el

mejor".

Analizar la tendencia histrica de la organizacin con respecto a "el mejor".

Actualizar mbitos de desarrollo para la empresa.
Proyectar tendencias futuras de productividad.
Identificacin de metas que deben de incluirse como parte de los mbitos de
desarrollo.

ETAPA 6.
Establecimiento de metas.
Considerar:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos

actuales de las mejores industrias).
Metas que debern incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

ETAPA 7.
Desarrollo de planes de accin.

Aplicacin de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

Evitar los procesos aplicados como excepcin.
Determinar la eficiencia de la prctica de los estudios de referencia.

Los planes debern dirigirse a:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Instrumentacin de responsabilidades.
Aproximaciones sucesivas.
Resultados esperados.
Requerimiento de recursos.
Definicin de tareas con su programacin.
Identificacin formas de medicin.

ETAPA 8.
Instrumentacin de cursos especficos de accin.
Considerar:

Planes de accin para la conduccin y acercamiento funcional.

Niveles de responsabilidad en la administracin de la instrumentacin.
Fortalecimiento mediante las propias redes de estudios de referencia internos.

ETAPA 9.
Seguimiento de resultados/reportes de avance.
Considerar:

Comparar los resultados actuales en relacin con los esperados.

Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medicin.
Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

ETAPA 10.
Mejoramiento (recalibracin) de los estudios de referencia.
Considerar:

Asegurar que los estudios de referencia estn debidamente documentados.

Identificacin de planes para verificar los resultados de los estudios de referencia.
Determinar si la posicin de liderazgo ha sido lograda.

Consideraciones finales.
El xito de los estudios de referencia depende de la continuidad de los esfuerzos y de la
participacin conjunta y comprometida de la organizacin en todas las actividades. De
ah que el proceso debe institucionalizarse como parte de la cultura de la organizacin una cultura que promueva cambios en los productos, servicios y procesos basndose en
los hallazgos de los estudios de referencia.
Esta lista de chequeo puede ayudar establecer una actitud positiva hacia los esfuerzo de
benchmarking.
Establecer un lder para la planeacin y organizacin de los estudios de referencia.
Obtener consenso en:

Beneficios que sern obtenidos.

Compaas modelo.
Acceso a investigaciones.
Roles de los miembros de los equipos de benchmarking.
Credibilidad acerca de que los estudios de referencia son un camino para llevar a
cabo el trabajo en forma ms inteligente; y que el benchmarking no es un trabajo
extra.
Asegurar que los niveles de desarrollo necesarios y las estrategias a seguir estn
basadas en los estudios de referencia.
Asegurar que el desarrollo de la empresa est proyectado y peridicamente
revisado con base en los resultados de los estudios de referencia.
Reconocer a travs de la interrelacin de los sistemas las implicaciones que
derivan del estudio de aquello que valoran los consumidores.
Asegurar que los procesos de comunicacin informen a la organizacin de los
progresos de los estudios de referencia.
Integrar los resultados de los estudios de referencia a los objetivos, metas, y al
proceso de planeacin del negocio.
Promover la difusin externa de los xitos en la aplicacin de los estudios de
referencia.

Tener paciencia... los efectivos estudios de referencia toman tiempo.

Los estudios de referencia ofrecen una gran oportunidad para integrar las diversas
funciones de la organizacin, por ejemplo: la colaboracin de mercadotecnia, ingeniera
de producto, diseo de procesos , y produccin en la creacin de la plataforma de
arranque de un nuevo producto o lnea de negocio. Los estudios de referencia por su
naturaleza propician los procesos de integracin y la colaboracin que se logre puede
hacer la diferencia entre un simple estudio de referencia y la contribucin formal y
deliberada para el desarrollo y mejoramiento de los sistemas. El continuo mejoramiento
ofrece a las empresas la oportunidad de controlar su capacidad competitiva.

El ejemplo de Brasil.
Adems de su labor como consultor en el Itba, Rodolfo
Kullmer condujo un proceso de benchmarking como
titular de Electrozyk, una Pyme fabricante de
componentes elctricos para la industria argentina de
electrodomsticos, que tambin exporta a Brasil,
Colombia y Portugal.
A pesar de su reducido tamao (factura $ 2,5 millones
y emplea a 50 personas), la firma tiene como clientes
a las principales empresas del sector, y desarroll
un importante know how para la fabricacin de
resistencias. Slo tres compaas en el mundo manejan
la tecnologa para el espiralado de resistencias
cortocircuitadas y sta es una de ellas.
En 1991, con el inicio del plan de convertibilidad,
Electrozyk se vio obligada a iniciar un profundo
proceso de transformacin. El primer paso fue adoptar
un sistema de aseguramiento de calidad que culmin
con la certificacin ISO 9002, una de las condiciones
impuestas por sus principales clientes.
"Concluida esa etapa, empresas como Whirlpool e IBM
nos felicitaron, pero a la vez nos advirtieron que
debamos ofrecerles nuestra produccin a precios ms
competitivos, porque con la apertura econmica podan

comenzar a comprar en cualquier parte del mundo",

relata Kullmer.
El desafo no era pequeo: deban lograr una
reduccin de 30%, e importando materia prima podan
disminuir los costos en no ms de 5%. En realidad, el
problema no pasaba por all. En un proceso
esencialmente manufacturero, el factor verdaderamente
importante es la mano de obra; su incidencia, en
algunos casos, llega a 40% del costo total.
"Evidentemente, la nica solucin era aumentar la
productividad y reducir los costos de la no calidad.
Cmo? Adems de aplicar nuevas tcnicas de
organizacin (produccin celular y Kanban) decidimos
realizar un benchmarking competitivo", explica
Kullmer.
Ventajas y dificultades.
"El hecho de que nuestro cliente principal
(Whirlpool) tuviera varias plantas muy importantes en
Brasil nos ayud mucho. Su peso econmico fue
suficiente para convencer a Brascabos, una empresa
brasilea similar a la nuestra aunque diez veces ms
grande, para que nos abriera sus puertas", reconoce
Kullmer.
La propuesta aportaba beneficios para ambas partes:
Electrozyk conocera los procesos de los brasileos
para lograr menores costos de fabricacin; y
Brascabos obtendra la informacin que necesitaba
para iniciarse en la fabricacin de resistencias. Un
proyecto del cual luego desistieron, debido al alto
grado de complejidad. Por eso, el benchmarking casi
deriv en una alianza estratgica. Electrozyk, que
tena la tecnologa, iba a realizar el espiralado de
las resistencias, y Brascabos, con menores costos de
produccin, terminara de ensamblarlas. De este modo
las dos firmas podan ingresar al mercado brasileo.
"La idea no se pudo concretar porque la rechaz

Whirlpool, por una decisin tomada en Estados

Unidos", relata Kullmer.
As y todo, la experiencia no slo le permiti a esta
Pyme alcanzar los costos competitivos requeridos,
sino que obtuvo un beneficio adicional: estableci
una muy buena relacin con su colega brasilea. Hoy,
cada compaa representa comercialmente a la otra en
sus respectivos pases, frente a clientes no
pertenecientes al grupo Whirlpool.
Absolutamente convencido de las bondades del proceso,
Kullmer cita otro beneficio: la motivacin de la
gente. "En una organizacin, cuando la direccin
propone reducir los costos, 30% la gente se muestra
escptica. Pero tras compararse con otra empresa y
comprobar que esto es posible, se genera una especie
de desafo".
El caso Nobleza.
En 1994, Nobleza Piccardo realiz un benchmarking
competitivo con Massalin Particulares. Ambas se
reparten el mercado tabacalero argentino ($ 2.500
millones al ao) en forma casi absoluta, como ocurre
con Coca-Cola y Pepsi en el sector de las gaseosas.
Nobleza, que en aquel momento tena un market share
de aproximadamente 42% (frente a 58% de Massalin),
representaba precisamente el caso de la compaa que
necesita entender por qu a su competidor le iba
mejor. Cmo se encara un benchmarking competitivo
entre los protagonistas de una gran guerra comercial?
"Hay que salir al mercado a hacer muchas preguntas.
El problema es que, si las formula la empresa en
forma directa, probablemente no obtenga respuestas o
consiga respuestas poco confiables. Por eso se suele
contratar a un tercero", responde, off the record, un
especialista en el tema.
El proyecto estuvo a cargo de la consultora Booz,
Allen & Hamilton, la misma firma que realiza trabajos

de benchmarking a nivel global para British American

Tobacco, propietaria de Nobleza.
"Las consultoras, sobre todo las internacionales,
tienen pautas muy especficas que establecen
claramente cules sern las bases de informacin
vlidas (balances, artculos, investigaciones). No se
utilizan medios que estn fuera de los parmetros
ticos, como intentar hablar con empleados de la
empresa competidora, o ingresar sin autorizacin a
sus instalaciones. Eso sera espionaje industrial",
asegura la fuente consultada.
A quin preguntar, entonces? Para empezar, a los
proveedores, que en muchos casos son comunes a ambas
compaas. Se trata, aqu, de averiguar qu productos
y servicios compra el competidor y a qu costo, si
consigue mejores precios porque tiene ms poder de
negociacin o porque importa materia prima.
Otra parte del benchmarking se realiza a travs de lo
que se llama ingeniera reversa de los productos: es
decir, descubrir cmo fabrica la competencia y con
qu estndares de calidad se maneja (en este ejemplo,
tipo de tabaco, calidad de papel, filtros).
Tambin son muy importantes las entrevistas dentro de
la propia empresa que encarg el relevamiento. Por lo
general, en los gremios de una misma industria suele
haber mucho dilogo. El personal de una planta
habitualmente conoce cmo trabajan las otras o si
compraron nuevas mquinas.
Adems, existe un valor oculto frecuentemente
desaprovechado: los ex empleados de la competencia
que ahora trabajan para la compaa.

Mirando alto.
Basado en un documento de Oscar Salinas.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulo
s/no%201/bmkeasy.htm

Reconocer que no somos los "nmero 1" y que podemos

emular siempre lo mejor, es la esencia primordial en
la implantacin del Benchmarking.
Quin de nosotros no ha copiado alguna frmula de
xito que nos ha permitido ser mejores en algn
campo?, o qu empresa no ha querido parecerse a otra
simplemente porque aquella es la mejor?. Estas
preguntas nos sirven para identificar la esencia del
Benchmarking (BMK): la emulacin de lo mejor.
Qu es?
Como una de tantas metodologas utilizadas para
mejorar la direccin y correcto funcionamiento de una
empresa, se encuentra el BMK, que se puede definir
como un "proceso continuo de medir productos y
procesos propios con respecto a los competidores que
se encuentran ms aventajados o en mejor posicin y
emular lo que ha permitido ese mayor xito" . Esto
con el fin de mejorar la competitividad de la
empresa, teniendo como referencia el entorno.
A continuacin, vamos a researte los aspectos ms
importantes de esta prctica administrativa,
esperando que sirva de complemento a la idea que
pudieras tener del BMK.
Siempre nos ha costado reconocer que hemos fallado en
algn momento y el observar que existe alguien mejor
que nosotros en cualquier aspecto, nos impulsa a
mejorar cada da ms. Estos son los primeros pasos
que deben darse si se quiere implementar una poltica
de BMK en determinada empresa, reconocer que los
productos o procesos propios no son los mejores y que
existe un competidor que se encuentra en una mejor
posicin en el mercado; por lo tanto es necesario

aprender y cambiar a metodologas que den un mejor

resultado, involucrando a todos los niveles y reas
funcionales de una compaa.
Etapas.
As como nuestra vida no es ms que la unin de
varios eslabones, el proceso de adopcin e
implementacin de BMK presenta las siguientes etapas:
Preparacin: antes de cualquier cambio, se debe
preparar el terreno sobre el cual se implementarn
las mejoras, realizando un diagnstico de todo lo que
se tiene, para luego planificar y organizar las
actividades que se vayan a realizar, basados en los
objetivos y metas propuestas. Por ltimo, la
informacin y capacitacin a todo el personal
involucrado en el cambio es indispensable.
Evaluacin interna: en este momento se deben
detectar las fallas as como identificar el proceso a
seguir para el xito de la compaa. Debe existir un
compromiso expreso de la gerencia y de todos los
involucrados.
Comparacin externa: es aqu donde se analiza el
por qu del xito de determinado proceso en una
empresa y no en la propia, as como la identificacin
de procesos ms avanzados que los existentes. Esta
informacin debe ser recolectada por medio de
encuestas o entrevistas a los distintos grupos de
trabajo de la empresa competidora.
Diseo e implementacin: es aqu donde se debe
involucrar como primera y principal medida las
necesidades del cliente. Posteriormente ya se puede
disear el nuevo proceso y adaptarlo correctamente en
la empresa, si es necesario con un cambio
organizativo y cultural al interior de la misma.
Finalmente, debe velarse por el correcto
funcionamiento del sistema implantado y por la

consecucin de los objetivos y metas propuestos con

antelacin.
Siempre se busca lo mejor y si existe la posibilidad
de tener acceso a ello es una oportunidad grande que
nunca se debe desaprovechar
Todo cambio traer consecuencias, lo primordial es
que no se generen traumas tanto al interior como al
exterior de la empresa, el BMK adems, fomenta el
mejor conocimiento de todos los procesos y contribuye
a un cambio cultural que repercutir siempre en una
buena atencin a las necesidades del cliente.
Otras ventajas que proporciona el BMK son las mejoras
en cuanto a competitividad y metas a alcanzar, as
como el tener la esperanza de que todo puede ser
mejor al observar que otra empresa s pudo con los
procesos que se van a emular.
Para finalizar, puede decirse que imitar lo mejor
siempre ser bueno, sin embargo un poco de iniciativa
e innovacin puede hacer que los prximos a imitar
seamos nosotros... por qu no?