Presentado por:
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 72
ANEXOS: ............................................................................................................................ 74
EJEMPLO DE CLCULO DEL ISR SUELDOS........................................................... 74
PRESENTACIONES DE POWER POINT, SUELDOS Y SALARIOS. ..................... 74
INTRODUCCIN
CUADRO SINOPTICO.
SUELDO
SALARIO
SALARIO MNIMO
ADMINISTARCIN
DE
SUELDOS Y
SALARIOS
NORMAS
PROTECTORAS Y
PRIVILEGIOS DEL
SALARIO
PARTICIPACIN
DE LOS
TRABAJADORES
EN LAS
UTILIDADES DE LA
EMPRESA
FACTORES
DEDICATORIA
1. Consideraciones en legales:
La ley federal del trabajo basada en el art. 123 Constitucional
2. Participacin de sindicatos en revisin de sindicato colectivo
3. Polticas de compensacin: Normas bsicas que influyen en salarios y prestaciones
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo
Externa: Los sueldos deben compararse favorablemente con el de otras
organizaciones para hacer atractivo el reclutamiento.
Interno: Los empleados deben ver su compensacin como equitativa para que
sientan satisfaccin en su trabajo y as se de el compromiso por parte del empleado.
SUELDOS Y SALARIOS
1.3 SUELDO
Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio
profesional: a ~, mediante retribucin fija. Slido (moneda).
Remuneracin, retribucin, estipendio, en su sentido ms gral. Tratndose de empleados,
haber o haberes, sueldo; paga es cada una de las entregas que percibe, gralte. cada mes,
por lo cual se llama tambin mensualidad. El sueldo peridico que reciben criados y
obreros manuales, salario; entre campesinos, soldada ; si es por semanas, semanal; si es
por das, jornal. En las profesiones liberales, honorarios, esp. si no son peridicos. En el
lenguaje administrativo, gratificacin y emolumentos son sueldos o utilidades accesorios.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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1.4 SALARIO
(lat. -iu ← sale, sal)
m. Dinero, generalmente mensual, que recibe un trabajador por los servicios que presta en
una institucin, empresa, etc.: ~ base, el sueldo sin tener en cuenta primas, la antigedad,
etc.; ~ mnimo, cantidad fijada por ley, que debe ser pagada como mnimo a todo
trabajador en activo.
SIN. Sueldo, retribucin, remuneracin, jornal, emolumentos, paga; quitacin (ant.).
1.4.1 Salario mnimo.
Cantidad fija que se paga, debido a una negociacin colectiva o bien a una ley
gubernamental, y que refleja el salario ms bajo que se puede pagar para las distintas
categoras profesionales. En general, el establecimiento de un salario mnimo no anula el
derecho de los trabajadores a demandar salarios superiores al mnimo establecido.
El mtodo para establecer un salario mnimo mediante una negociacin colectiva
adolece, sin embargo, de una seria limitacin, puesto que los acuerdos derivados de la
negociacin colectiva slo afectan a los trabajadores de una determinada fbrica,
profesin, industria o rea geogrfica, y por lo tanto resulta inadecuado en aquellos casos
en los que la tasa salarial predominante en todo un pas ha cado hasta niveles demasiado
bajos. Al darse cuenta de este fallo, los sindicatos de varios pases empezaron, ya desde la
dcada de 1890, a pedir a los gobiernos que desarrollaran programas de salarios mnimos,
logrando que se aprobaran leyes regulando dichos salarios.
La primera ley relativa a salarios mnimos se promulg en Nueva Zelanda en 1894. Otra
ley, promulgada en el Estado de Victoria en 1896, estableca mesas de negociacin de
salarios, en las que los trabajadores y los empresarios tenan el mismo nmero de
representantes para fijar salarios mnimos de obligado cumplimiento. Esta innovadora ley
sirvi de modelo al British Trade Boards Act de 1909.
En la actualidad, muchos pases tienen leyes de salarios mnimos, pero son ms los que
tienen salarios mnimos en funcin de las distintas profesiones. Gran Bretaa es uno de
los pocos pases que se ha resistido a establecer salarios mnimos. El principal argumento
contra los salarios mnimos es que se pueden volver en contra de aquellos a los que
pretenden proteger, al reducir el nmero de puestos de trabajo para personas con poca
cualificacin.
Los que critican este tipo de salarios sealan los grandes excedentes laborales existentes
en los pases en vas de desarrollo, y temen que las legislaciones sobre salario mnimo
aumentarn las tasas de desempleo o desocupacin de los pases desarrollados.
Salarios. En economa, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la
produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo los ingresos por hora, da
o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales,
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos
regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo,
nocturnidad, ndice de peligrosidad u horas extraordinarias, as como los honorarios de
los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de
negocios como compensacin por el tiempo dedicado a su negocio.
Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o en
concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en funcin del
tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general
estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los
asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las
unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de
incentivos obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con
la produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor
productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los
trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por hora
trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad
en el empleo de este sector. Adems, el salario nominal percibido no refleja los ingresos
reales.
En perodos inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor
nominal se incremente, debido a que el coste de la vida aumenta ms deprisa que los
ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta,
los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de
seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.
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plusvala generada sobre el valor del producto final por la fuerza productiva de los
trabajadores, incrementando los beneficios. Al igual que ocurre en la teora de Ricardo, el
tiempo ha refutado en gran medida la visin de Marx.
Cuando se demostr la invalidez de la teora del salario de subsistencia se empez a
prestar mayor atencin a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de
salarios. John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teora del fondo de
salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad
de dinero que los empresarios estn dispuestos a pagar para contratar a trabajadores,
determina el nivel salarial. La teora parte de la hiptesis de que todos los salarios se
pagan gracias a la acumulacin, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene
dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos
trabajadores se traducirn en disminuciones salariales de otros. Slo se podr aumentar el
salario medio aumentando el fondo de salarios.
Los economistas que defendan esta teora se equivocaban al suponer que los salarios se
satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De hecho,
los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la produccin actual. Los
aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar aumentos
en la produccin y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen recursos.
La teora del fondo de salarios fue sustituida por la teora de la productividad marginal,
que intenta en esencia determinar la influencia de la oferta y demanda de trabajo.
Los defensores de esta teora, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense
John Bates Clark, sostenan que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto
de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al ltimo trabajador que
busca empleo a ese nivel de sueldos; este sera el trabajador marginal. Puesto que, debido
a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es
menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el
nivel salarial. Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte
de la fuerza laboral quedara desempleada; si los salarios disminuyesen, la competencia
entre los empresarios para contratar a nuevos trabajadores provocara que los sueldos
volvieran a aumentar.
La teora de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia
perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la
productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores. Como demostr John Maynard
Keynes, uno de los principales opositores a esta teora, los aumentos salariales pueden
producir un aumento de la propensin al consumo, y no al ahorro, en una economa. El
aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que
pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminucin del
nivel de desempleo.
Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no
tienen por qu provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos
negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que los
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este peligro se
puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad. Puesto que la
participacin de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del
tiempo, y es probable que siga as, los salarios reales pueden aumentar a medida que se
incremente la productividad.
1.5 ADMINISTRACIN DE LA COMPENSACIN
La administracin que lleva a cabo el departamento de personal de esta
actividad vital ayuda a garantizar la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.
1.5.1 Sistema de Administracin de Compensaciones
Admn.
Del
Salario
s
Implementa
cin
o
manteni
miento
de
estructuras
salariales
Evaluacin
de cargos
Externo
Clasificaci
n de cargos
Equilibrio
Interno
Investigacin
salarial
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DE
LA
C
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A.
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2. Un Costo de Operacin.
La CE incluye:
Salarios,
Prestaciones Legales,
Prestaciones Sociales,
Todos los beneficios que deriven del trabajo y los desarrollos sociales.
Compensacin Directa: La que retribuye el trabajo ejecutado en forma de sueldos e
incentivos.
Compensacin Indirecta: (Beneficios) Las que se otorgan por pertenecer a la empresa.
COMPENSACIONES
DIRECTAS
Salario Base
Incremento
por Mrito
INDIRECTAS
Incentivos
Ajustes por
costo de vida
Programas de
proteccin
Tiempo libre
de trabajo
Servicios
Salario Nominal.
El dinero que se recibe por su trabajo.
Salario Real.
La capacidad de compra del Salario Nominal.
Para el empleado, la compensacin es una retribucin por el esfuerzo y la inversin que ha
hecho en educacin y formacin. Para el empresario es un costo de operacin.
Administracin de las Compensaciones Empresariales (ACE).
El proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos.
Polticas y Objetivos de la ACE.
Las polticas conforman las bases del sistema, las tcnicas traducen las polticas en la
prctica, los objetivos son los resultados deseados.
Deben enmarcarse en los conceptos de:
Competitividad externa: Que se refiere a la posicin relativa de los salarios de una
empresa con relacin a los salarios de los competidores.
Consistencia interna: Hace referencia a las comparaciones entre los puestos de
trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organizacin
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Fundamentos:
1) Todo puesto se compone de factores que determinan su contenido y exigencias. Los
componentes son comunes al mismo sector organizacional.
2) El valor relativo de un puesto de trabajo frente a otro se determina por la mayor o
menor intensidad con la que se presenta cada factor lo cual se determina en grados.
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Peso de los Factores - Intensidad de los factores en el puesto Valor relativo del puesto.
1) Extender la valoracin de sueldos bsicos a toda la empresa. Si son heterogneos
elaborar un manual distinto por sector.
2) Identificar todos los puestos. Si son muchos, seleccionar puestos clave que sern
representativos de los dems, podrn ser aquellos que:
Su remuneracin bsica se estima equitativa.
Estn claramente definidos.
Son representativos de la complejidad del grupo.
Tienen funciones estables.
3) Seleccionar y definir factores compensables e importancia relativa, tomando en
consideracin la naturaleza de la empresa, su funcin o servicio y el sector de la
organizacin. Los factores deben de estar en la mayora de los puestos con
intensidad variable, y pueden ser:
Requisitos o habilidades: Escolaridad, Experiencia, Capacidad mental y fsica.
Responsabilidad: Supervisin de personal, Equipos, materiales y herramientas;
Informacin confidencial, contacto con el pblico o clientes, calidad del
producto o servicio, manejo de dinero o valores, seguridad de otras personas...
Esfuerzo fsico o mental.
4) El comit define cada uno de los factores para unificar su significado y describir los
elementos o variables que lo integran y facilitan su cuantificacin.
5) Se desarrolla la escala de grados por factor que mide la intensidad con que se puede
presentar cada factor en todos los puestos. Ejemplo: Nivel de Escolaridad igual para
ciertos puestos...
6) Ponderacin y puntuacin de los factores y grados. Es el peso o fuerza con que cada
factor influye en la determinacin del conjunto de puestos. Se puede expresar en %.
2.3.4 II - Mtodo de Comparacin de Factores. (Mtodo Cuantitativo.)
Considera el trabajo descompuesto en atributos o detalles.
Construye una escala monetaria para cada factor compensable.
Clasifica a los puestos con una comparacin frente a los puestos clave.
Caractersticas:
Se basa en la importancia de los factores que componen el puesto.
Se toma como referencia la importancia de los factores en unos puestos clave.
Los factores son esenciales y comunes a todos los puestos.
El repartir la remuneracin de los puestos clave entre los factores que lo componen,
permite una escala monetaria por factor para todos los puestos.
Flujo.
1. Determinar y definir los factores a utilizar.
Los factores deben permitir apreciar con exactitud el conjunto de caractersticas y requisitos
esenciales y comunes que conforman los puestos de trabajo objeto de valoracin.
2. Seleccionar los puestos clave.
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III Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la
organizacin.
Libertad para actuar. Lmites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el
titular puede actuar libremente y decidir por s mismo los controles bajo los que
puede actuar.
o Prescrito.
o Controlado.
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o Estandarizado.
o Reglamentado en general.
o Dirigido.
o Direccin general.
o Orientacin.
Magnitud. Montos o volmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
o Muy pequea.
o Pequea.
o Mediana.
o Grande.
Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro
de los objetivos finales de la empresa.
o Remoto.
o Contributario.
o Compartido.
o Primario.
Procedimientos.
I Paso previo.
Comit de valoracin
Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para
el estudio y tener una visin de la empresa.
Revisar y analizar documentos o informacin de la empresa.
II Identificar el problema y el ambiente donde se aplicar el estudio.
Con base en la revisin y el anlisis de documentos.
III Promocin del programa a toda la organizacin.
IV Reglas para el comit:
Dar opiniones dentro del contexto de toda la organizacin, no de su propia rea o
departamento.
Evaluar la descripcin como est evitando la influencia de la persona en el puesto.
Lograr entendimiento comn.
No evaluar ningn puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto
porque el comit puede ir aprendiendo.
Terminar el trabajo cuando todos los miembros estn de acuerdo.
Que los niveles ms altos revisen las evaluaciones.
V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.
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Actuacin en la organizacin.
Manejo y liderazgo.
Competencia tcnica.
Personalizar el Sistema:
Adems del como, quien y qu se utilizan otras matrices especficas:
1. Construir la matriz de competencias. Se construye con las competencias definidas y
los grados de requerimientos para calificar en ella las exigencias en cada cargo,
utilizando la secuencia de definicin entre:
Propsitos estratgicos.
Capacidades organizacionales.
Comportamiento y capacidades de la gente.
2. Construir matriz de valor estratgico: Con base en:
Fuentes de generacin de valor y ventaja competitiva.
Importancia de la contribucin.
Cuantificacin y Puesta en prctica.
Los grados de los factores tienen representacin numrica en matrices que interrelacionadas
generan un puntaje o valor del cargo.
Las matrices tienen valores universales o ponderaciones diferentes si se quieren enfatizar
conceptos para mayor realce en funcin de los valores y estrategias de la organizacin.
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Las personas no slo prefieren el sueldo por encima del enriquecimiento del trabajo, sino
que adems prefieren percibir su remuneracin en forma de sueldo. Se ha demostrado que
cuando existen incentivos monetarios el ritmo de trabajo es superior.
En el sistema de incentivos se debe evidenciar una relacin entre el comportamiento del
individuo, o sea entre su esfuerzo y el resultado deseado que es el buen rendimiento.
La siguiente relacin se debe dar entre recompensa y desempeo, creando con ello una
contingencia entre comportamiento y recompensa.
La satisfaccin salarial se refiere a cmo se sienten las personas respecto a su sueldo,
sensacin que las personas determinan mediante tres clases de referencias:
1. Los sueldos de otras personas en otras compaas.
2. Los sueldos de otras personas en la misma compaa.
3. Sus propios sueldos comparados con su respectivo desempeo.
Sistema de remuneracin: Mtodo para recompensar o retribuir a los trabajadores de una
empresa.
Nivel Salarial: La cantidad de compensacin recibida por el empleado y que est dada en
relacin con otras empresas o con el mercado laboral.
Estructura Salarial: Corresponder a las asignaciones bsicas definidas para cada uno de los
puestos de trabajo segn las tcnicas.
Los incentivos constituyen el elemento ms dinmico e innovador que permite respaldar de
manera ms directa: Misin, visin, estrategia y objetivos de la organizacin.
Por lo tanto, los incentivos deben ser absolutamente compatibles con la cultura
organizacional y estar integrados con los dems procesos de gestin del talento humano.
El problema principal del sistema de incentivos es comprender las circunstancias en que
espera funcionar razonablemente.
2.4.6 Incentivos y remuneracin por rendimiento.
El componente del sistema salarial mediante el cual se recompensa a los empleados, de
acuerdo con parmetros preestablecidos que estn relacionados con su rendimiento,
entendido ste no slo en sentido cuantitativo directo o indirecto, sino tambin cualitativo.
Es conveniente para la aplicacin de incentivos el tener una adecuada estructura de salario
bsico donde ste haya sido asignado en funcin de la complejidad del puesto.
Tipos de Incentivos.
A - Segn cobertura:
A1 - Individuales.
Identifican y bonifican los aportes o desempeo de cada empleado.
Recomendaciones:
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Fijacin de estndares.
El estndar es el resultado de la labor de un trabajador medio, en condiciones normales, a
un ritmo especfico y con las pausas o descansos aconsejables. Para obtenerlo es necesario
llevar a cabo varias mediciones que muestren su confiabilidad.
Se pueden utilizar: Video, ciclgrafo, cronociclgrafo, estereocronociclgrafo y apoyo en
computadoras.
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1.Estndares individuales.
Se utilizan los de mano de obra (lo que se espera que produzca), produccin o mano de
obra.
2.Estndares grupales.
Equipos o unidades mediante la formacin de una secuencia o lnea de produccin.
3.Estndares organizacionales.
Tienden a ser de costo y calidad, en manufactura de cantidad.
4.Estndares de tiempo.
Enfoque de datos histricos: El desempeo anterior es el normal.
Enfoque de tiempo o estudio de tiempo directo: Estudio de tiempos, cronomtrico o de
cronometraje. Se divide la tarea en ciclos y se mide el tiempo de cada elemento.
Enfoque de estudio del tiempo predeterminado: El anlisis desglosa la tarea en sus
elementos, consulta las normas de tiempo predeterminadas en otros estudios y consolida la
informacin que dar lugar a la definicin del tiempo total para la tarea.
Pasos para establecer un estndar de tiempo predeterminado:
1. Se observa el trabajo en condiciones normales,
2. Se registran los elementos del puesto anotando los movimientos del
trabajador,
3. Se obtiene una tabla de tiempos predeterminados par los distintos elementos,
4. Se suman o se agregan las unidades totales de tiempo correspondientes,
5. Se calculan los tiempos de tolerancia.
6. Se calcula el tiempo estndar predeterminado.
5.Enfoque del muestreo del trabajo:
Se basa en tcnicas de muestreo aleatorio simple, derivadas de las tcnicas estadsticas de
muestreo.
La finalidad es mostrar que proporcin del tiempo de un trabajador se destina realmente a
actividades del trabajo.
Procedimiento:
1. Establecer las actividades productivas y las no productivas (descanso).
2. Observar las actividades, registrar si se est trabajando o no.
3. Calcular la proporcin de tiempo en que el trabajador est dedicado a la
actividad productiva mediante dividir: Casos en que se observ el trabajo entre
Nmero total de casos observados.
El que una norma sea precisa, depende de:
La naturaleza del trabajo.
Los factores propios de la empresa.
Una de las mayores dificultades que presenta el sistema de incentivos radica en el
mantenimiento actualizado de normas de rendimiento, ya que stas requieren vigilancia y
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3.2 OBJETIVOS:
Estos propsitos pueden clasificarse en tres objetivos finales:
Mejorar el desempeo.
Servir como uno de los factores para estimar el potencial del factor humano.
Distribuir las recompensas; es decir, la asignacin y distribucin de la actividad de
la empresa, tales como la retribucin financiera, el poder, la categora y la
realizacin personal.
La finalidad de la programacin y evaluacin del desempeo es recoger informacin,
comprobarla, compartirla y utilizarla para distribuir de manera equitativa los beneficios a
que haya lugar con base en procedimientos precisos y transparentes.
La informacin se refiere a poltica salarial, conjunto de normas que lo conforman,
estadsticas, proyecciones de gestin, presupuestos empresariales e informacin respecto a
la actuacin del empleado llevada a cabo por los evaluadores.
Por cada perodo programado o evaluado, se debe elaborar una ficha que contendr:
Resumen de objetivos a lograr, recursos, condiciones necesarias para obtenerlos,
puntos de control intermedio que permitan verificar el grado de avance.
Resumen de actuaciones respecto a criterios de desempeo, objetivos, logros
especiales no programados, anotaciones de la entrevista, incentivos o recompensas
otorgados, correctivos a disear.
Para cada empleado se constituye un registro que muestre su progresin salarial,
promociones, cualquier tipo de gratificaciones o recompensas, y los resmenes sobre la
evaluacin de los distintos cargos desempeados durante su historia laboral en la empresa.
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Cuanto ms bajo sea el nivel que ocupe el empleado en la organizacin mayor ser su
tendencia a rechazar el comportamiento del jefe y a sentirse insatisfecho con los resultados
de la evaluacin.
3.4 PERSONAS A INVOLUCRAR:
Las cercanas al empleado o que sean sus clientes o usuarios de sus servicios.
Se puede usar la autoevaluacin como base de los sistemas de perfeccionamiento. Se
facilita en la medida que se eliminan los puestos de trabajo dedicados a aspectos
fragmentados del proceso y se redisean puestos ms grandes y complejos.
Compaeros, los miembros evalan a los que laboran en l.
Supervisor y comisin de evaluacin, se logra un equilibrio en los juicios valorativos.
Subalternos: A pesar de tener una visin limitada acerca de lo que hace su jefe, pueden
presentar otro punto de vista importante en la evaluacin del empleado. Requiere madurez
y equilibrio por parte del trabajador y que de preferencia lo haga un externo.
Ejemplo de un sistema de evaluacin ascendente:
3.5 EVALUACIN DE 360.
Consiste en tomar datos proporcionados por diversas personas que incluyen adems del
jefe, compaeros, subalternos, clientes internos y externos. En conclusin, todos los que
tengan un inters o se vean afectados por el rendimiento de alguien.
Permite un cuadro ms completo del empleado, generando con ello altos niveles de
confianza en el proceso.
Clientes Externo
Colegas
Clientes Internos
Evaluacin
360o
Superiores
Subalternos
Frecuencia de la evaluacin.
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El comit asigna frases que convengan a cada empleado, y a estas frases se les da un valor
o peso especfico ponderado. Para obtener el puntaje se multiplica la calificacin asignada
por el peso especfico o ponderado.
Desventajas: No seala causas de desempeo, est sujeto a errores comunes a la
evaluacin.
C2 Mtodo ECBC.
Implica realizar el siguiente proceso:
1. Generar incidentes crticos: Se obtienen de las personas que conocen el puesto que
describan incidentes de desempeo excelente y malo.
2. Desarrollar dimensiones de desempeo: De la lista de incidentes, se hacen
agrupaciones especficas (factores compensables) como: Conocimiento y juicio,
habilidad de planeacin, habilidad de relaciones humanas, habilidad de observacin,
habilidad de organizacin, etc... Los factores dependen del cargo.
3. Reasignar incidentes: Se pide a otras personas que conozcan el puesto que reasignen
los incidentes crticos originales. Normalmente s retiene un incidente crtico.
4. Calificar los incidentes: Al mismo segundo grupo de personas se le pide que
califique (Escala del 5 al 9) con respecto a qu eficaz (positivo) o ineficazmente
(negativo) representa el desempeo de la dimensin del grupo apropiado.
Desarrollo de la escala de calificacin.
Se escoge un conjunto de cinco a siete incidentes base del comportamiento para cada
factor compensable. Estos se pueden calificar como desempeo excelente, bueno, ni bueno
ni malo, ligeramente malo, extremadamente malo.
Mtodo Hay de evaluacin del desempeo.
Es un mtodo mixto.
Descripcin del puesto:
Aparte de la descripcin tradicional del puesto, se deben crear estndares medibles para
cada una de las actividades. La actividad controlar puede medirse en trminos de lmites
de confianza o prestacin de servicios.
En resumen, describir el puesto se refiere a qu esperamos que haga la persona.
Evaluacin del desempeo:
Una vez definidos los estndares, se establecen las calificaciones o niveles de desempeo
para cada estndar. Ejemplo: Excelente, muy bueno, normal, insuficiente, malo.
Retroalimentacin.
Generalmente requiere de una o ms sesiones. Se comenta el desempeo y el progreso del
subordinado y se elaboran planes para cualquier desarrollo que se necesite.
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Se presenta incoherencia en las calificaciones dado que los jefes no sigan pautas
basadas estrictamente en los mritos.
Los jefes no consideran la evaluacin como una oportunidad, sino como una
obligacin.
Se desarrollan prejuicios personales.
Se califican muy alto todos los factores por la presencia de un factor fuerte y
destacable del empleado.
Se sobrestime o subestime al evaluado por actuaciones anteriores, empata, tener los
mismo defectos del jefe (punto ciego), efecto de no quejarse, jefe perfeccionista,
subordinado excntrico, pertenecer a un equipo dbil.
Se presenta efecto de tendencia central, es decir, se estime a todos los empleados
normales con puntuacin en torno a la media de la escala.
Se produce un efecto de indulgencia, es decir, las evaluaciones se agrupan en
extremo positivo.
Se evala por inmediatez, es decir, se tienda a evaluar por resultados recientes.
Se evale por apariencia externa, posicin social, raza, etc...
Se comete un error lgico, lo cual sucede cuando el evaluador no entiende la
responsabilidad que se le asigna.
Entrevista de evaluacin.
Es la clave del sistema de evaluacin y puede dar al traste con l. Su objetivo fundamental
es dar a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeo.
Propsitos:
Llegar a un acuerdo con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cmo se desempea comparado con los patrones, normas o conductas
esperadas.
Definir medidas de mejoramiento.
Estimular relaciones motivadoras ms fuertes.
Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Es conveniente preparar un ambiente de apertura y bsqueda, no de enjuiciamiento; un
ambiente privado, informal pero sin interrupciones..
Antes de la entrevista, el evaluador debe responder a las preguntas:
Qu resultados se lograrn con la entrevista?.
Qu aportes positivos est haciendo el empleado?.
Est trabajando segn su potencial?.
Conoce exactamente las expectativas de resultados del directivo?.
Qu habilidades nuevas necesita o cules otras han de mejorarse?.
En la entrevista se comenta la actuacin, con el objeto de justificar la asignacin de
recompensas salariales.
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Integracin con los objetivos de Recursos Humanos: Son un elemento ms para atraer y
mantener al personal en la empresa.
Flexibilidad y Opciones entre los planes.
Se hace ajustndose a las limitaciones de financiamiento o control de costos, y se les da los
empleados la posibilidad de adoptar de las prestaciones aquellas que ms se adaptan a sus
necesidades individuales.
En la mayora de las ocasiones se ofrece un conjunto bsico de beneficios y unas
alternativas.
Los beneficios de los planes flexibles pueden resultar ms efectivos para atraer y retener
personal y hacen al empleado consciente de los costos en que incurre la empresa.
Los sistemas de planes flexibles disean paquetes teniendo en cuenta los subgrupos o
tipologas posibles de empleados; en otros casos, como ya se coment, la empresa define un
grupo de prestaciones bsicas obligatorias para todos los empleados destinado a atender las
necesidades de cualquiera de ellos y, por otro lado, se da la opcin de unas prestaciones
complementarias segn las caractersticas del empleado.
3.7.1 Prestaciones Comunes.
I Seguridad Social.
Tiene por finalidad garantizar el derecho humano a la salud, la asistencia mdica, la
proteccin de los medios de subsistencia y los servicios sociales necesarios para el
bienestar individual y colectivo.
II-Pensiones.
1. De jubilacin o vejez: Garantiza al trabajador el amparo contra las contingencias
derivadas de la vejez. Contempla tres pilares:
Sistema de seguridad social.
Plan ocupacional que la empresa tenga
Sistemas individuales.
2. Invalidez: Se otorga a aquellos que presenten imposibilidad para laborar por lo menos
durante un perodo mnimo.
3. Por accidentes de trabajo o enfermedad profesional: Protegen al trabajador contra la
prdida de ingreso, ofrecen asistencia mdica y cobertura delos gastos de rehabilitacin.
4. Por desempleo. Es un modalidad del seguro destinada a proporcionar ingresos
temporales a empleados que han perdido su puesto de trabajo y estn buscando nuevo
empleo.
4.Prestaciones familiares. En dinero o en servicios dirigidas a las personas a cargo del
trabajador; por lo comn se trata de asignaciones maternales o familiares relacionadas con
los niveles de ingreso de los beneficiarios.
III-Seguro Mdico.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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El empleado solo acude a los medios probados por la empresa u organizacin para el
mantenimiento de la salud.
IV-Permisos remunerados.
Pagar a los empleados el tiempo de descanso: perodos de reposo, pausas para comidas,
dominicales, das festivos, vacaciones, ausencias por enfermedad, permisos...
V-Planes de prejubilacin.
El objetivo es preparar a los empleados para su paso l jubilacin.
VI-Seguro de vida.
Consiste en una cantidad de dinero u otorga a los familiares de un empleado fallecido.
VII-Seguro por incapacidad laboral largo plazo.
Cubren lesiones graves por fuera del trabajo cuando no tienen tal cobertura del seguro
social.
VIII-Otros servicios.
Los que proporcionan algunas empresa, sean de carcter legal o por iniciativa propia, con
miras a mejorar el bienestar del personal durante su labor y brindarle un mejor nivel de
vida. Pueden ser:
Servicio de alimentacin. Se da en pases en desarrollo donde las remuneraciones
ocasionan alimentacin deficiente.
Desplazamiento entre hogar y trabajo. Que a veces el costo deteriora la calidad de
vida del trabajador cuando ste lo absorbe.
Complementarios: Alquiler de vivienda, aprovisionamiento de alimentos,
mejoramiento del nivel educativo del trabajador, facilidades de recreacin.
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Preparacin de la encuesta:
La empresa debe resolver previamente:
Cul es el objetivo de la encuesta?.
Qu informacin se debe obtener?.
De quin se obtendr?.
Qu puestos se estudiarn?.
Cmo hacer comparables los puestos?.
Qu metodologa se emplear?.
Categoras de Encuestas:
De carcter general: Que son tiles para definir las polticas salariales e incluyen
una extensa variedad de puestos y conceptos.
Con objetivos especficos. Investigan aspectos especiales y juegan un papel menos
importante en el establecimiento de las polticas salariales.
Responsables:
En lo posible el empleado de ms alto nivel, responsable de proponer las polticas
compensatorias a l alta direccin, que conozca la organizacin, puestos de trabajo.
La encuesta ms til y eficaz es la que lleva a cabo la empresa que pretende tomar
decisiones a partir de resultados.
Determinacin de la muestra.
El criterio gua para determinarla es el equilibrio en la relacin cantidad calidad de
informacin.
Cantidad.
La confiabilidad de la encuesta tiene relacin directa con la cobertura de la poblacin a la
cual se aplica. Hay mayor grado de confiabilidad si se aplica a toda la poblacin. Para
seleccionar puestos representativos se debe tomar en cuenta:
Que el contenido del trabajo sea relativamente estable a travs del tiempo.
Que sean desempeados por una cantidad significativa de empleados.
Que sean comunes a una cantidad de empresas diferentes.
Seleccin de puestos (comparatividad).
La confiabilidad de la encuesta es tambin proporcional al nivel de comparacin de los
puestos.
No siempre los puestos con igual denominacin son iguales; determinar la comparatividad
implica analizar su contenido, es decir, su descripcin completa que permitir determinar
factores cuantitativos compensables.
Compensacin total: La determinacin precisa de la empresa con relacin al mercado
laboral, debe hacerse considerando la mezcla estratgica de las compensaciones totales, es
decir, tanto la asignacin bsica como los incentivos a corto, mediano o largo plazo, los
incrementos por mritos y las prestaciones o beneficios.
Mtodos de recoleccin de datos.
Los elementos de juicio en la decisin sobre el mtodo a emplear son:
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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El propsito de la encuesta.
Las condiciones de tiempo.
Los costos .
Nivel de confiabilidad de la informacin.
Los mtodos ms utilizados son:
Encuestas telefnicas.
Cuestionario.
Visita al lugar de trabajo.
Elaboracin de la encuesta:
El diseo debe responder al propsito de la encuesta. Formato del contenido:
Identificacin de la empresa encuestada.
Datos relacionados con el recurso humano.
Sistema salarial.
Rgimen de incentivos o incrementos por mritos.
Prestaciones o beneficios.
Datos relativos a cada puesto de trabajo.
4.3 ANLISIS DE DATOS.
Cualitativo. Tiene que ver con el sistema de gestin de las compensaciones o salarios,
indicadores de administracin del talento humano y las informaciones complementarias que
contenga la encuesta que permitan identificar factores influyentes en los conceptos de clima
organizacional.
Cuantitativo. Utiliza indicadores y tendencias estadsticas.
Presentacin.
Los informes de las encuestas dependen de los objetivos trazados durante la planeacin de
las mismas, por tanto su presentacin de datos es muy diversa.
Aplicacin de los datos de la encuesta.
An cuando las polticas de equidad interna y competitividad externa deben ser
equilibradas, en ocasiones la situacin del mercado parece desvirtuar la congruencia interna
para ciertos puestos especficos. El conflicto se dirime dando mayor importancia a la
equidad interna ya que las prcticas de la competencia son una gua general para la
adecuacin del sistema salarial, pero no necesariamente de los sueldos de cada puesto en
particular.
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No existe una teora general de salarios que explique todos los factores que definen los
niveles salariales y las variaciones de los mismos.
4.4.1 Teoras.
Teora de la productividad marginal.
Cuestin: La labor a desarrollar aumenta ms los ingresos que el costo o valor de los
salarios a pagar?
Teora de la negociacin.
Existen lmites superiores e inferiores para las tasas salariales y la ubicacin dentro de tales
lmites est determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores.
Teora del poder adquisitivo.
Sostiene que la prosperidad de la compaa depende de que exista una demanda suficiente
para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables.
Dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos, si los
salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos, habr una buena demanda.
Demanda y Oferta.
Es el factor que ms influye en la determinacin de tasas salariales, sin embargo los niveles
estn afectados en perodos de gran desempleo porque los trabajadores se resisten a aceptar
salarios muy inferiores y las fuerzas sociales pueden limitar el ajuste como ocurre cuando
los trabajadores no quieren dejar el lugar donde viven para ganar salarios ms altos en otro
lugar. Los sindicatos, gobierno y organizaciones de empleadores tambin alteran la
competencia.
Conceptos de Salario.
Salario Vital.
Reconoce que a los empleados se les debe pagar un salario que asegure condiciones
decorosas de existencia, de manera que atienda las necesidades razonables de un obrero no
calificado con una familia.
Costo de vida y ajustes de los salarios.
Con relativa frecuencia es necesario examinar las tasas salariales a fin de mantenerlas
dentro de criterios apropiados, especialmente en lo que se refiere a su capacidad o poder
adquisitivo.
Costo de Vida: El parmetro utilizado ms comnmente: Habitualmente se mide por medio
de ndices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hbitos de consumo
generales de un pas.
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Priorizan la flexibilidad y la rapidez, antes que las relaciones a largo plazo y ponen poco
nfasis en la equidad interna.
Las medidas para el pago son ms estrictas an cuando muchos empleados sean
merecedores de incentivos. El objetivo est puesto ms sobre los resultados inmediatos con
incentivos solamente durante la vigencia del proyecto.
Tendencias de Remuneracin.
Antes se restringan solo a la estructura de sueldo bsico, determinado por la complejidad
del trabajo y competitividad de los salarios frente al mercado laboral destacando en la
complejidad de factores de dominio de manera individual, y no las capacidades par trabajo
en equipo, flexibilidad, creatividad.
En los ltimos aos se han desarrollado los sistemas de remuneracin reconociendo al
empleado por la adquisicin y el desarrollo de destrezas, conocimientos y caractersticas de
conducta que le permitan a las organizaciones ser ms flexibles.
El factor que ms desarrollo ha tenido en las tendencias actuales es la vinculacin con el
rendimiento a travs de los mecanismos de incentivos.
En adicin a la combinacin, asignaciones bsicas y pago por incentivos, otro aspecto
importante es que los nuevos sistemas de remuneracin marcan una tendencia hacia la
remuneracin en equipo.
4.4.3 Principios de la Remuneracin Dinmica.
Sugerencias:
Participacin del empleado. Reduce su insatisfaccin. Puede ser desde el diseo de
los planes, la descripcin del puesto de trabajo.
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Cuando el salario se fije por unidad de obra, adems de especificarse la naturaleza de esta,
se har constar la cantidad y calidad del material, el estado de la herramienta y tiles que el
patrn, en su caso proporcione para ejecutar la obra, y el tiempo por el que los pondr a
disposicin del trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por concepto del desgaste
natural que sufra la herramienta como consecuencia del trabajo.
Articulo 84.- El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria,
gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y
cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.
Articulo 85.- El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mnimo de
acuerdo con las disposiciones de esta ley. Para fijar el importe del salario se tomaran en
consideracin la cantidad y la calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se pague ser tal, que para un trabajo
normal, en una jornada de ocho horas, de por resultado el monto del salario mnimo, por lo
menos.
Articulo 86.- A trabajo igual, desempeo en puesto, jornada y condiciones de eficiencia
tambin iguales, debe corresponder salario igual.
Articulo 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse
antes del da veinte de Diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. Los
que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren
laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague
la parte proporcional del tiempo que hubieren trabajado, cualqui9era que fuera este.
Articulo 88.- Los plazos para el pago del salario nunca podrn ser mayores de una semana
para las personas que desempeen un trabajo material y de quince das para los dems
trabajadores.
Articulo 89.- Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los
trabajadores se tomara como base el salario correspondiente al da en que nazca el derecho
a la indemnizacin, incluyendo en el la cuota diaria y la parte proporcional de las
prestaciones mencionadas en el Articulo 84.
En los casos de salario por unidad de obra, y en general, cuando la retribucin sea
variable, se tomara como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en los
treinta das efectivamente trabajados antes del nacimiento del derecho. Si en ese lapso
hubiese habido un aumento en el salario, se tomara como base el promedio de las
percepciones obtenidas por el trabajador a partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se dividir entre siete o entre treinta,
segn el caso, para determinar el salario diario.
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III.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del Fondo Nacional de la
Vivienda para los trabajadores destinados a la adquisicin, construccin, reparacin,
ampliacin o mejoras de casas habitacin al pago de pasivos adquiridos por estos
conceptos.Asimismo, a aquellos trabajadores que se le haya otorgado un crdito para la
adquisicin de viviendas ubicadas en conjuntos habitacionales financiados por el Instituto
del Fondo Nacional de la Vivienda para los trabajadores se les descontara el 1% del salario
al que se refiere el Articulo 143 de esta Ley, que se destinara a cubrir los gastos que se
eroguen por concepto de administracin, operacin y mantenimiento del conjunto
habitacional de que se trate.
Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn
haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder el 20% del salario.
IV.- Pago de abonos para cubrir crditos garantizados por el Fondo a que se refiere el
Articulo 103-bis de esta Ley, destinados a la adquisicin de bienes de consumo duradero o
al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el
trabajador y no podrn exceder del 10% del salario.
Articulo 98.- Los trabajadores dispondrn libremente de sus salarios. Cualquier disposicin
o medida que desvirte este derecho ser nula.
Articulo 99.- El derecho a percibir el salario es irrenunciable.
Lo es igualmente el derecho a percibir los salarios devengados.
Articulo 100.- El salario se pagara directamente al trabajador. Solo en los casos en que este
imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se har a la persona que
designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.
El pago hecho en contravencin a lo dispuesto en el prrafo anterior no libera de
responsabilidad al patrn.
Articulo 101.- El salario en efectivo deber pagarse precisamente en moneda de curso
legal, no siendo permitido hacerlo en mercancas, vales, fichas o cualquier otro signo
representativo con que se pretenda sustituir la moneda.
Articulo 102.- Las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del
trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se
pague en efectivo.
Articulo 103.- Los almacenes y tiendas en que se expenda ropa, comestibles y artculos
para el hogar, podrn crearse por convenio entre los trabajadores y los patrones, de una o
varias empresas, de conformidad con las normas siguientes:
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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I.- La adquisicin de las mercancas ser libre sin que pueda ejercerse coaccin sobre los
trabajadores;
II.- Los precios de venta de los productos se fijaran por convenio entre los trabajadores y
los patrones, y nunca podrn ser superiores a los precios oficiales y en su defecto a los
corrientes en el mercado;
III.- Las modificaciones en los precios se sujetaran a lo dispuesto en la fraccin anterior, y
IV.- En el convenio se determinara a participacin que corresponda a los trabajadores en la
administracin y vigilancia del almacn o tienda.
Articulo 103.- El Ejecutivo Federal, reglamentara la forma y trminos en que se
establecer un Fondo de Fomento y Garanta para el consumo de los Trabajadores, que
otorgara financiamiento para la operacin de los almacenes y tiendas a que se refiere el
articulo anterior y, asimismo, gestionara de otras instituciones, para conceder y garantizar
crditos baratos y oportunos para la adquisicin de bienes y el pago de servicios por parte
de los trabajadores.
Articulo 104.- Es nula la cesin de los salarios a favor del patrn o de terceras personas,
cualquiera que sea la denominacin o forma que se le d.
Articulo 105.- El salario de los trabajadores no ser objeto de compensacin alguna.
Articulo 106.- La obligacin del patrn de pagar el salario no se suspende, salvo en los
casos y con los requisitos establecidos en esta Ley.
Articulo 107.- Esta prohibido la imposicin de multas a los trabajadores, cualquiera que
sea su causa o concepto.
Articulo 108.- El pago del salario se efectuara en el lugar donde los trabajadores presten
sus servicios.
Articulo 109.- El pago deber efectuarse en da laborable, fijado por convenio entre el
trabajador y el patrn, durante las horas de trabajo o inmediatamente despus de su
terminacin.
Articulo 110.- Los descuentos en los salarios de los trabajadores estn prohibidos, salvo en
los casos y con los requisitos siguientes:
I.- Pago de deudas contradas con el patrn por anticipo de salarios, pagos hechos con
exceso al trabajador, errores, perdidas, averas o adquisicin de artculos producidos por la
empresa o establecimiento. La cantidad exigible en ningn caso podr ser mayor del
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Articulo 115.- Los beneficiarios del trabajador fallecido tendrn derecho a percibir las
prestaciones e indemnizaciones pendientes de cubrirse, ejercitar las acciones y continuar los
juicios, sin necesidad de juicio sucesorio.
Articulo 116.- Queda prohibido en los centros de trabajo el establecimiento de expendios
de bebidas embriagantes y de casas de juego de azar y de asignacin. Esta prohibicin ser
efectiva en un radio de cuatro kilmetros de los centros de trabajo ubicado afuera de las
poblaciones.
Para los efectos de esta Ley, son bebidas embriagantes aquellas cuyo contenido exceda del
cinco por ciento.
5.4 PARTICIPACIN DE LOS TRABAJADORES EN LAS UTILIDADES DE LAS EMPRESAS.
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Artculo 123. La utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir
por igual a todos los trabajadores, tomando en consideracin el nmero de das trabajados
por cada uno en el ao independientemente del monto de los salarios. La segunda se
repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante
el ao.
Artculo 124. Para los efectos de este capitulo, se entiende por salario la cantidad que
perciba cada trabajador en efectivo por cuota diaria. No se consideran como parte de l las
gratificaciones, percepciones y dems prestaciones a que se refiere el artculo 84, ni las
sumas que perciba el trabajador por concepto de trabajo extraordinario.
En los casos de salario por unidad de obra en general, cuando la retribucin sea variable, se
tomar como salario diario el promedio de las percepciones obtenidas en el ao.
Artculo 126. Quedan exceptuadas de la obligacin de repartir utilidades:
I. Las empresas de nueva creacin, durante el primer ao de funcionamiento;
II. Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un producto nuevo,
durante los dos primeros aos de funcionamiento. La determinacin de novedad del
producto se ajustar a lo que dispongan las leyes para fomento de industrias nuevas;
III. Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin, durante el periodo de
explotacin;
IV. Las instituciones de asistencia privada, reconocidas por las leyes, que con bienes de
propiedad particular ejecuten actos con fines humanitarios de asistencia, sin
propsitos de lucro y sin designar individualmente a sus beneficiarios;
V. El instituto Mexicano del Seguro Social y las instituciones pblicas descentralizadas
con fines culturales, asistenciales o de beneficencia, y
VI. Las empresas que tengan un capital menor del que fije la Secretaria del Trabajo y
Previsin Social por ramas de la industria, previa consulta con la Secretaria de
Industria y Comercio. La resolucin revisarse total o parcialmente, cuando existan
circunstancias econmicas importantes que lo justifiquen.
Artculo 127. El derecho de los trabajadores a participar en el reparto de utilidades se
ajustar a las normas siguientes:
I.
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2.
Qu sistema se utiliza de evaluacin del desempeo y que efecto tiene los resultados
sobre el sueldo del empleado?
Se utilizan incentivos por productividad del trabajador, ya que ste puede obtener hasta
un 30% en cupones, vales de despensa, etc.
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Un nivel medio
4. Cul es la opinin de los trabajadores respecto al nivel de sueldos y salarios,
prestaciones e incentivos que ofrece la empresa?
Podra decirse que hay una inquietud normal ya que siempre hay trabajadores que estn
de acuerdo con su salario como lo hay quienes no lo estn y esto es una situacin que se
presenta en todos lados.
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ESTRUCTURA SALARIAL:
Nivel Admvo.El gerente goza de un sueldo de $7000.00 mensuales, mas las prestaciones establecidas por
ley, las cuales son: das de descanso, vacaciones, y aguinaldo. Adems de esto se le otorga
un apoyo para la adquisicin de un medio de transporte.
Personal de Servicio.Los meseros suman un total de 6 y gozan de un salario de $1800.00 mensuales , mas
propinas. Y prestaciones de ley. Su jornada de trabajo comprende tres das por semana de 6
hrs. Cada uno.
La cajera recibe un salario de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley. Su jornada de
trabajo es de 8 hrs. Diarias de mircoles a domingo.
Personal de Limpieza.El personal de limpieza y mantenimiento suma un total de 3 empleados, los cuales reciben
un sueldo de $3000.00 mensuales mas prestaciones de ley, y su jornada laboral ser de 6
hrs. De 9 a.m. a 3 p.m. de mircoles a lunes, siendo su da de descanso el martes.
FORMA DE PAGO:
Se pagara por medio de un banco, siendo el de nuestra preferencia Banco X.
POLTICAS SALARIALES:
El salario diario ser por arriba del salario mnimo establecido por la ley
LAE y MARH Mara Beatriz Hernndez Andrade.
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Se pide:
1) Se tomaron en consideracin todos los factores que determinan los
Salarios.?
2) Qu estrategias sugiere a la Empresa C, S.A. para su Estructura Salarial
y Programa de Incentivos Econmicos y no Econmicos.
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BIBLIOGRAFA
SALARIOS, Estrategia y Sistema salarial o de compensaciones.
Autores: Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor Fernando Velandia Herrera.
Editorial: Mc Graw Hill.
Administracin de Personal y Recursos Humanos.
William B. Werther Jr. y Keith Davis.
Quinta Edicin. Ed. Mc. Graw Hill.
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Agustn Reyes Ponce.
1. Parte Limusa Noriega Editores.1994.Vigsima tercera reimpresin.
Portada y grficos interiores.
Enciclopedia Encarta 2001
Microsoft. Edicin Bsica.
Ley Federal del Trabajo 2001.
INTERNET
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Anexos:
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