Cooperacin y competencia en el sector de

autopartes: el caso de los asientos*

Arturo A. Lara Rivero"
Gerardo Trujano"'
Alejandro Garca Garnica""
Introduccin

n los ltimos aos, la industria auto~notriza escala mun

dial est enfrentando u n acelerado proceso de reestructuracin productiva y organizacional, como una respuesta a;
1) la coincidencia en el ciclo recesivo de los negocios de las tres
principales regiones del mundo: Estados Unidos, Europa Occidental y Japn, donde se registran tasas muy bajas de crecimiento de
la demanda ante la saturacin que han sufrido los mercados: 2) la
sobrecapacidad productiva registrada en las plantas automotrices;
3) los altos grados de segrnentacin y proliferacin de productos; 4)
la convergencia tecnolgica entre el sector elctrico-electrnico y
los automotores; y 5) la cerrada competencia en precios y mrgenes de utilidad decrecientes entre las empresas que integran esta
industria (Lara, 2000; lvarez, 2002; Rocha, 2002).
Esta reestructuracin est generando que, tanto en la industria
terminal como en la de autopartes, la produccin tienda a concentrase, las tcnicas de trabajo se flexibilicen, las organizaciones se
orienten por la racionalizacin econmica, el ciclo de vida de los
productos se acorte, las actividades no prioritarias se subcontraten,
y la rivalidad interfirma se eleve en ciertas reas mientras que en
otras se establecen alianzas estratgicas (Sako y Murria, 1999;
Helper et al., 1999; I,ung, 2002; Lara y Carrillo, 2003).
Este trabajo forma parte del proyecto colectivo "Agrupamiento y cooperacin
interfirma en el sector automotriz. Estudio de los corredores Toluca-Lerma y
Puebla-Tlaxcala". apoyado por el Consejo Nacional d e Ciencia y Tecnologa
(Conacyt). e n e'l que participan la UAM-Xochimilco.la Universidad Iberoamericana y la Benemrita Universidad Autnoma d e Puebla.
Profesor-investigador del r e a Econonlia industriul e innovacin; direccin
electrnica: alaraQcorreo.xoc.uam.mx
"' Candidato a doctor e n Economa por la Universidad del Pas Vasco; direccin
electrnica: g t r u j a n o 0 p r o d i g y . n e t . m ~
E s t u d i a n t e del doctorado e n E s t u d i o s organizacionales. UAM-1; direccin
electrnica: agg670hotmail.com
'

"

""

A. LARA

G. TRUJANO

A. GARCIA

En este contexto, el objetivo central de este trabajo es analizar

los procesos de cooperacin y competencia que a escala inter e
intrafirma se estn dando en el sector de autopartes. Interesa particularmente describir y analizar qu sucede en el mercado mundial de los asientos, pero sobre todo en el caso de u n a de las empresas lderes en este segmento automotriz: Lear Corporation. En el
trabajo se enfatiza el caso de este corporativo norteamericano, dado
el liderazgo mundial y nacional que Lear Corporation h a logrado
tanto para el caso de los asientos como en el de los componentes
interiores del auto.
Las preguntas bsicas a responder son las siguientes:
cl] Cul es la estrategia que las firmas, lderes en la fabricacin de
asientos, siguen para elevar la competitividad?
h) Qu formas y estructuras particulares de cooperacin estn
adoptando las empresas lderes en el mercado de los asientos?
c) En qu tipo de estructuras de gobernabilidad una empresa puede competir, pero a la vez colaborar, con el conjunto de firmas
que integran la industria automotriz?, y
d)Es posible que el esquema de cooperacin y competencia pueda
incorporarse a escala intrafirma? y cmo se lleva a cabo este
proceso?
Este trabajo se conforma por tres apartados fundamentales. En el
primero se describen los principales fabricantes de asientos a escala
mundial; algunas de las reas en las que se especializan estas
firmas; las estrategias que stas siguen para elevar la competitividad; y la distribucin mundial de los asientos, de acuerdo con el
fabricante. El segundo apartado destaca algunos ejemplos de !as
formas que toman las alianzas estratgicas 1 tanto en el sector
automotriz como en el caso particular de los asientos. Posteriormente, se enfatiza el papel de la cuasi-integracin y la importancia que estn tomando los esquemas de "cooperacin flexible" a
escala interfirma. El tercer apartado se concentra en el proceso de

'

Las "alianzas estratgicas" comprenden u n numero importante de acuerdos

o convenios de complementariedad entre dos o ms empresas. Algunos ejen-iplos de este tipo d e alianzas son los siguientes: acuerdos d e licencias.
patentes y marcas; franquicias; acuerdos de produccin y distribucin; cor-ivenios de transferencia de tecnologia y asociaciones para investigacin y
desarrollo: subcontratacin de proyectos industriales; asistencia tcnica: y
coinversiones (Mapes. 1998).

la cooperacin intraempresa. A partir de u n estudio de caso se ilustra

cmo u n grupo corporativo, que h a establecido ms de 30 plantas
en Mxico, aplica u n esquema de colaboracin y competencia para
coordinar s u s recursos y desplegar s u s capacidades productivas y
tecnolgicas. Al final del trabajo se presentan las conclusiones.
1. El estado de la competencia en

el mercado mundial de los asientos

La fabricacin de asientos para la industria automotriz constituye
un mercado mundial sumamente dinmico y competitivo; se calcula que asciende a unos 27 mil millones de dlares anuales (Aroq
Ltd., 2002). En este mercado participan las ensambladoras de automviles y u n considerable nmero de empresas de autopartes, la
mayora de estas firmas son originarias de Estados Unidos, Europa
y Japn, las cuales intentan tener presencia en los principales
mercados regionales del mundo.
Es dificil precisar cuantas empresas fabricantes de asientos hay
en el mundo, porque existe una gran cantidad de empresas pequeas
que concentran s u atencin en u n mercado regional o incluso nacional. Beecham (2001) seala que en el 2000 haba slo 23 empresas2
que competan por el mercado de asientos (completos) en Estados
Unidos; de stas seis s e encontraban entre los principales competidores mundiales y las 17 restantes eran firmas ms pequeas,
algunas de las cuales tenan plantas en otro pas, aunque s u s operaciones bsicamente se registraban en s u pas de origen. Esto
tambin sucede en otros mercados del mundo, por ejemplo, en la
Unin Europea, la industria terminal del automvil conserva buena parte de la fabricacin de asientos para s u s vehculos, donde es
posible identificar una docena de proveedores externos: Brose, CESA,
ContiTech, Faurecia, Johnson Controls, Keiper, Lear, Legget & Platt,
Magna International, Rectical, Ricaro y Tower (Aroq, 2002). Algunas
de las firmas europeas tambin cuentan con plantas de produccin
en diversas partes del mundo y otros son competidores exclusivaLas empresas identificadas por just-auto.com eran: Barton Group. Designs
West. Durkopp Adler America, ECS Inc., Faurecia, Flexsteel Industries,
Freedman Seating, Frisby Technologies. Lliac Design, Johnson Controls.
Kustom Fit Hi-Tech Seating, Lear Corporation, Lux Liner Seating. Magna
International, Omniflex, RCO Engineering, Suburban Seat of Philadelphia,
Tachi-S Engineering USA.Techontrim. Trim Masters, Twitchell, Ultima Trim
LL C y Visteon.

mente regionales. Este proceso de globalizacin y concentraci6n regional de la competencia en el mercado de los asientos automotrices
se da en otros pases, tal es el caso de Mxico, China, India y Japn.
En el Cuadro 1 se muestran algunas de las empresas ms importantes que son fabricantes de asientos, segn el nmero de
plantas que poseen en las diferentes regiones de! mundo. Algunas
de esas empresas han logrado tal grado de cobertura que se encuentran presentes en los cinco continentes, llegando a tener decenas
o incluso cientos de plantas de produccin. Tal es el caso de Lear
Corporation, Magna International, Jonhson Controls, Faurencia y
Visteon, que poseen respectivamente; 280, 206, 150, 125 y 104
plantas. e n casi todas las regiones del mundo. La mayora de estos
grandes corporativos cuentan con oficinas de representacin, subsidiarias y empresas asociadas, asimismo realizan joint-uentures
con otros fabricantes, por lo que e n realidad s u cobertura es mayor
a la presentada en el Cuadro 1.
Al tratar de analizar los fabricantes de partes y componentes
para asientos, en lugar de los que hacen las unidades completas.
se incrementa considerablemente la dificultad para ident'f'lcar a
la totalidad de empresas que participan e n el mercado. El abanico
de posibilidades es sumamente amplio porque abarca; 1) aquellas
empresas que se han especializado en algn proceso productivo o
en el desarrollo de tecnologa especifica para la fabricacin de asientos, y 2) las firmas desarrolladoras de tecnologas genricas, utilizables en varias industrias, y donde s u aplicacin en el ensamble
de asientos es slo u n a opcin ms, aunque participan en el mercado de autopartes por el control que tienen de esa tecnologa. Solamente en Estados Unidos existen alrededor de cien empresas
proveedoras de asientos (vase Cuadro 2); 46 en componentes, cinco
en correderas, doce en cojines, 17 en marcos, nueve en calentadores, y ocho en soportes (Beecham, 2001).
En el Cuadro 2 se observa que e n Estados Unidos hay una importante divisin social del trabajo en la produccin de los asientos
automotrices. Algunas firmas como Chelsea Industries Inc., ECS
Inc., Track Corp. y Paratus Industries Pty. Ltd. s e especializan exclusivamente en el diseo y construccin de marcos para asientos. Otras empresas han incursionado en actividades ms diversas como Taichi-S Engeneering USA Inc. que cubre tres reas: componentes, cojines y calentadores para asientos del automvil. Existe
otro conjunto de organizaciones que han desarrollado capacidades
productivas y tecnolgicas para producir los principales elementos
A

Cuadro 1
Principales fabricantes e n el mercado m u n d i a l de asientos
Empresa

Origen

Araco

1 Japn

Autolive

1 Suecia

Localizacin
Japn (4), Estados Unidos,
/ M6xico. China. Indonesia
Norteamerica, Japn, Europa,

i Sudamrica, otros

14

Faurecia

Francia

1 Nortearnrica, Japn, Brasil,

; Argentina, Tnez, Sudafrica,
j China, India, Corea del Sur

125

Toyota

'
80

i Europa (15 pases),

i

Pnncipales clientes

Plantas

~ i t r o e nGeneral
,
~ o t o r ; ,Ford,
Honda, Mercedes-Benz, Mitsubishi,

Daihatsu, Fiat, Ferran, Ford, G M ,

Honda, Hyundai,
Jaguar, Lancia, MCC, Mitsubish~,
Nissan, Renault, Rover, Skoda,
Suzuki, Tata, Toyota, Volkswagen,
Volvo _
Nissan
-.

~ a i m i e r ~ h r y s l e~r o, r d , General Motors, Honda, Mazda,

Mitsubishi, Nissan, Renault, Kover,
Toyota y Voikswagen
BM W ,

Johnson
Controls

1 Estados
Unidos

Norteamrica, Europa, Japn

150

. ..

..

.... ..

.
-. ..
. .. ..-.
s a n , Toyota, Hino Motors,

Mitsubishi, Nissan, Volkswagen

Fuente: elaborado con informacin de las paginas electrnicas de las empresas

Cuadro 1
continuacin

. .

..

.. ...

COOPERACIN Y CO MPET E N C I A EN.. .

129

que requiere u n asiento: componentes, cojines, marcos, calentadores, soportes lumbares y correderas, este es el caso de Johnson
Controls Inc.
La mayor parte de la dinmica, y por lo tanto de la competencia,
del mercado mundial de los asientos se concentra en la 1larnadaTriada
que conforman Norteamrica, Europa Occidental y Japn. Sin embargo, en cada uno de los mercados regionales, y aun nacionales, se
puede observar una diferente correlacin de fuerzas entre aquellas
firmas que participan en el mercado de asientos: tanto entre los grandes fabricantes de asientos, como entre stos y las empresas fabricantes de automviles que an realizan parte de esa actividad internamente. En Estados Unidos y Canad, con un mercado calculado en
9 200 millones de dlares anuales en asientos automotrices, entre
80 y 90 por ciento de este mercado est acaparado por tres empresas:
Lear Corporation, Johnson Controls y Magna Intemationai.
Cuadro 2
Proveedores de asientos y partes para asientos
en Estados Unidos
Componentes para asiento
Group
Adnik Manufacturing
Aisin World Corp of America
Alpha Products Inc.
Aplix Automotive Group
Bergen Cable Technology Inc.
Brooklyn Products Inc.
Cable Manufacturing & Assembly Co.
Inc.
Capro inc
Cassemco Inc.
Chelsea Induslries Inc.
Chestnut Ridge Foam Inc.
Fainvay Products, a division of Acme
Mills
Faurecia
Felton Brush Inc.
Flexsteel Industries lnc.
GlobalTex 2000 Ltd
Hella North Amenca
HI-LexCorp
IAM International Inc.
1 res Automotive Ltd
Johnson Controls Inc.
ABC

Lake Michigan Wire Technologies

Inc.
Legget & Platt Automotive Seating
Libralter Plastics Inc.
Lux Liner Seating
Magna International Inc.
Matsuka USA Inc.
Naltex
Nolar Industries Inc.
P&G Steel Products Co.
PL Porter Automotive Inc.
Preferred Plastics Inc.
Relaxor
Rostra Precision Co.ntrols
Royesford Spring Co.
Schukra of North America
Suburban Seat of Philadelphia
Tachi-S Engineering USA Inc.
Textron Automotive Co.
Trim Masters Inc.
Visteon
Vita Nonwovens
WET Automotive Systems Ltd
The Woodbridge Group
Youngbo America Inc.

130

A. LARA

G. TRUJANO

A. GARCIA

Cuadro 2
continuacin
Coi-rederapara asiento
Adnik Manufacturing
Johnson Controls Inc.
Saegertown Manufactilring Corp
Trnck Corp.
Voyager lnc.
Cojines para asientos
Byron Hill industries
Chestnut Ridge Foam Inc.
Foamex International Inc.
Freedman Seating
Huntsman Polyurethanes
Johnson Co.ntrols Inc.
The Oakwood Group
P I ~ W - B r a z oDivision
s
Renosol Corp.
Seton Co.-Leather Division
Tachi-S Engineering USA Inc.
The Woodbndge Group
Marcos para asientos
Group
Adnik Manufacturinq
Chelsea Industries Inc.
ECS Inc.
Flexsteel Industries Inc.
Freedman Seating
Johnson Controls Inc.
Kustom Fit Hi-Tech Seating
ABC

Leggett &.Platt Automotive Skating

Magna International Inc.
Paratus Industries Pty Ltd
Tachi-S Engineering USA Inc.
Track Corp
Tnm Masters Inc.
Vlsteon
Voyager Inc.
The Woodbndge Group
Calentadores para asientos
Check Group
IGB Automotive Ltd
Johnson Controls Inc.
Katzkin Leather Interiors
Kustom Fit Hi-Tech Seating
Relaxor
Rostra Precision Controls
Tachi-S Engineering USA Inc.
wm Ailtomotive Systems Ltd
Soportes lurnbares para asiento
Bowles Fluidics Corp
Hi-Lex Corp
Johnson Controls Inc.
Kustom Fit Hi-Tech Seating
Leggett & Platt Automotive Seating
Rostra Precision Controls
Schukra of North America
Textron Automotive Co.

Fuente: Beecham (2001).

En Europa Occidental, donde se calcula que el mercado asciende a

8 100 millones de dlares anuales, el lder es Faurecia, empresa
de origen francs, que cubre 25 por ciento del mercado; le siguen
Johnson Controls (23%);Lear Corporation (22%),los propios fabricantes de autos (25%) y los competidores pequeos7 (Brose, CESA,
Conti-Tech, Keiper, Leggett & Platt, Magna International, Rectical,

' Pequeios en

cuanto a su participacin dentro del mercado europeo, aunque

entre ellos se encuentren empresas como Brose Group, Keiper y Magna

COOPERACIN Y COMPETENCIA EN.. .

131

Ricaro y Toser) representan slo u n 5 por ciento. En contraste, el

mercado japons es quiz uno de los ms competidos y fraccionados del mundo; el lder es Tachi-S, seguido por Araco Corp, Ikeda
Bussan, Takashimaya Nippatsu Kogyo, Tokio Seat y Delta Kogyo
(Aroq Ltd., 2002).
Es probable que en los prximos aos un gran nmero de empresas
que fabrican y ensamblan distintas piezas para los asientos automotrices desaparezcan, si la demanda de autos a escala internacional
no logra recuperarse; lo que derivar en una creciente concentracin de la produccin. Desde inici del 2000, General Motors, Ford y
Daimler-Chrysler han reportado cadas en s u s ventas que les han
llevado a difundir, entre s u s distribuidoras, facilidades de crdito, descuentos y bajas tasas de inters a fin de alentar la demanda de los
consumidores (Bowe,2002). Esta contraccin en el mercado h a psovocado que tanto Ford como General Motors registren excesos de capacidad productiva y se vean obligadas a cerrar algunas de s u s plantas,
a despedir a parte de s u personal operativo (Burty Nikki, 2002; Geneva,
2002), y a reestructurar s u cadena de suministro. Mientras los pequeos y medianos proveedores luchan por sobrevivir y satisfacer la
demanda de los ensambladores, los suministradores lderes en el
mercado de autopartes se reestructuran organizacional y tecnolgicamente.
La tendencia es que las empresas lderes de autopartes estn
concentrando ms capacidad productiva y s u poder de negociacin
con las ensambladoras est creciendo. De acuerdo con Fine (2000),
Lear Corporation y Jhonson Controls, dos de los principales
ensambladores de asientos, en los ltimos anos estn integrando
a s u s lneas de produccin componentes interiores del auto (viseras, alfombras, portavasos, puertas, etc.), elevando as la competencia en el sector automotriz, sobre todo para las empresas muy
especializadas o pequeas. Este proceso de redefinicin jerrquica
de la cadena de valor est obligando a las ensambladoras a comprar y negociar s u s contratos en trminos de mdulos o paquetes,
y no de partes automotrices separadas como habitualmente se
hacia. Particularmente, Lear Corporation est combinando u n a
estrategia de expansin (hacia otras regiones del mundo), con el
desarrollo de mejoras constantes en los mdulos de asientos que
fabrica y la ampliacin de sus competencias a la totalidad del sistema
International, que de hecho estn entre los fabricantes de asientos mas
importantes del mundo.

132

A . LARA

G. TRUJANO

A. CARC~A

de interiores (Lear, 2002).8 La ampliacin de s u s competencias es

tan importante para la empresa que en la act.ualidad a escala global
cuenta con 27 centros de ingeniera de producto. Lear Corporation
es uno de los pocos proveedores que ofrece ingeniera, investigacin, desarrollo y validacin para cada uno de los cinco sistemas de
interiores en u n mismo lugar: Soufthfield, D e t r ~ i t . ~
La intensa competencia a la que se enfrentan las empresas
cuando son pocos pero grandes los competidores, obliga a los fabricantes a buscar diferentes alternativas, tanto para aumentar s u
capacidad competitiva como para mejorar s u posicionamiento en
el mercado. Entre las opciones ms importantes para elevar la
competitividad se encuentran tres:
a)Incremento del valor agregado y dijierenciacin e n el producto. Para
crear nuevo valor en la produccin y lanzar productos novedosos
al mercado, las empresas fabricantes de asientos han introducido mejoras e innovaciones tecnolgicas; s e incluyen nuevos
diseos, sustitucin de materiales pesados por livianos (principalmente el plstico y polmeros por hierro y acero), mejoras en
los procesos de produccin y u n a creciente incorporacin de dispositivos de seguridad y confort. Los asientos automotrices han
dejado de ser estructuras ngidas y poco maleables, pesados, manuales y unifuncionaies para convertirse en componentes integrados ms flexibles, ergonmicos, ligeros, interactivos y multifuncionales. La nueva generacin de asientos tiene incorporados
sistemas de: calefaccin, masajes y seguridad (cinturones de tres
puntos), as como memoria electrnica de posiciones, reposa-cabezas que pueden inflarse para evitar traumatismos cervicales,
nuevos diseos y materiales ms suaves [piel, algodn y yute)
para alcanzar mayor suavidad y resistencia (Lara, Trujano y
Garca, 2003). l o Estas modificaciones en los asientos derivan de
la convergencia tecnolgica que algunas empresas han logrado

"

Entre l a s innovaciones d e Lear Corporation s e encuentran varias soluciones para aligerar el peso de los interiores y novedosos organizadores. Asimismo. la empresa provee asientos ultraligeros y utiliza aluminio en vez de
acero en s u s estructuras metlicas.
1"
mdulo del sistema d e interiores s e divide en: 1) asientos, 2) panel de
instrumentos, 3) puertas y acabados interiores. 4) el techo, el sistema acstico y de piso y 5) el sistema d e control y distribucin elctrico-electrnico
(Lara. Trujano y Garca, 2003).
Las funciones de masaje. calefaccin y movilidad s e h a n concentrado fundamentalmente en el asiento del conductor. De hecho, este ltimo absorbe

COOPERACIN

Y COMPETENCIA EN.. .

133

dominar entre sistemas elctrico-electrnicos (Lara, 2000),

insumos sintticos (plsticos) y el sector automotriz. Las bolsas
de aire, las puertas, los asientos, los ductos de ventilacin se convierten en componentes que interactan a partir de u n sistema
de arneses y sensores que alimentan y memorizan las necesidades del conductor y s u acompaantes (Lara, Garca y Rivera,
2002).
Los nuevos asientos son el resultado de las grandes inversiones
monetarias que realizan las firmas automotrices en investigacin y desarrollo tecnolgico, as como del aprendizaje que logran
acumular; estos procesos se traducen en mejoras que tienden a
ser patentadas, a fin de proteger s u s derechos de propiedad y evitar la imitacin por parte de los competidores. As, entre 1976 y
el 2002, Lear Corporation registr, ante la United States Patent
a n d Trademark, 2 14 patentes, en tanto Jhonson Controls dio de
alta 162 patentes en el segmento de asientos automotrices; stas se distribuyen en distintas funciones (mejora en procesos,
seguridad, ajuste y comodidad, y la bsqueda del espacio interior) (Lara, Garca y Rivera, 2002).
b) Ampliacin d e las capacidades productivas y tecnolgicas. Las empresas suelen incluir en s u s lneas productivas a otros componentes y mdulos de los interiores del vehculo, como las puertas.
el techo interior o el piso, hasta cubrir la totalidad del sistema de
interiores. Las nuevas tendencias de la industria automotriz ofrecen a las empresas una importante oportunidad para ampliar sus
capacidades, debido a que la madurez de la industria automotriz
ha desplazado la atencin y la competencia entre los fabricantes;
del motor, carrocena y rendimiento de combustible, hacia el diseo y mejora de los componentes interiores. Para ampliar s u s
actividades, algunas veces, las empresas abren nuevas plantas,
aunque es muy comn que adquieran a pequeas empresas especializadas dado el bien o insumo que les interesa integrar a s u
esquema productivo. Por ejemplo, Lear Corporation ha comprado
las reas de asientos de Keiper; mecanismos de asientos de
Dunlop Cox; mecanismos de ajuste y traccin de Chapman y la
divisin de asientos de Delphi.
50 por ciento de los costos, otro 30 por ciento s e distribuye al del copiloto,
y el 20 por ciento restante corresponde a los asientos traseros (Aroq Limited,
2002).

134

A. LARA

C . THUJANO

A. GARCIA

Al parecer, Lear Corporatiori es la nica compaa que h a logrado avanzar hacia la proveedura total del sistema de interiores
automotrices. En el 2000, las ventas totales de esta firma ascendieron a 14 100 millones de dlares. De acuerdo con informacin
publicada por este corporativo, s u s ventas totales se reparten de
la siguiente manera: asientos, 6 1 por ciento; productos del sistema de interiores, 24 por ciento; y sistemas electrnicos y de
distribucin elctrica, 15 por ciento. Asimismo, esta empresa
registr, en el mismo ao, ventas de asientos por poco ms de 8
600 millones de dlares, lo que representa cerca del 32 por ciento del mercado mundial que para ese ao se calculaba en unos
27 mil millones de dlares; cifras que la ubican como el lder ms
importante del mercado mundial de asientos (Lear, 2001). Sin
embargo, este corporativo ve continuamente amenazado s u
liderazgo porque s u s competidores tambin realizan inversiones
y movimientos para mejorar s u posicin en el mercado internacional.
En particular, la amenaza principal para Lear Corporation proviene de Johnson Controls, esta ltima ocupa la segunda posicin en el mercado mundial de asientos y cuenta con amplias
perspectivas de superar a la primera. Recientemente Johnson
Controls adquiri a la japonesa Ikeda Bussan, otro importante
fabricante de asientos que posea 16 plantas alrededor del mundo
(vase Cuadro 1). Por s u parte, en 1998. Lear Corporation adquiri la divisin mundial de asientos de Delphi, lo que la convirti
en el principal fabricante de asientos del mundo, adems de que
logr bloquear el avance de Faurecia y de Magna International
en Norteamrica. Por s u parte, Faurecia ha logrado importantes
contratos con General Motors para suministrar asientos en van a s de s u s plataformas de Amrica del Norte, por lo que se perfila,
nuevamente, como u n a sena amenaza tanto para k a r Corporation
como para Johnson Controls.

c) Procesos de cooperacin interempresas." A fin de reducir la incertidumbre, disminuir costos, conquistar nuevos nichos de mercado,
fijar estndares, acortar el ciclo de vida de los productos y enfrentar la competencia; l a s empresas de a u t o p a r t e s y l a s
"

De acuerdo con Taboada (2003): "la cooperacin interenipresa es el vnculo

de colaboracin que establecen las empresas con el fin de alcanzar un objetivo o expectativa comn. E? una relacin que normalmente involucra ms

COOPEKACION Y COMPETENCIA EN...

135

ensambladoras estn delineando y poniendo en prctica estrategias de colaboracin interfirma. Estos acuerdos de cooperacin
(colaboracin) suelen tomar la forma de licencias tecnolgicas,
contratos de intercambio de informacin tecnolgica, subcontrataciones, franquicias, fusiones, proyectos de investigacin y
desarrollo conjuntos, y joint uentures. Cualquiera de las formas
antes mencionadas que elijan las firmas para cooperar se convierte en una estructura importante de coordinacin de recursos
(financieros, humanos y materiales) que reduce la complejidad
productiva y tecnolgica en condiciones en las que la demanda
es muy cambiante (Garca, Lara y Taboada, 2004).
Para los fabricantes de asientos es preferible combinar las tres
alternativas mencionadas, porque al lado de s u s ventajas cada una
de estas opciones tiene tambin s u s propios inconvenientes:
Crear nuevos diseos y aadir valor, implica elevar la inversin
en Investigacin y Desarrollo (IyD).Adems, principalmente las
empresas de autopartes se enfrentan a la continua exigencia,
por parte de los ensambladores, de reducir s u s costos. U n ejemplo es el caso de Daimler-Chrysler, que exige a s u s proveedores
bajar anualmente los costos de produccin entre el 5 y 3 por
ciento en promedio (Automotive World, 2000).
La ampliacin de la lnea de productos se enfrenta a la amenaza
potencial de que, frecuentemente, el fabricante de automviles
se muestra reticente a ampliar el suministro externo de mdulos o componentes. El caso mas representativo se encuentra en
Europa, donde la industria terminal del automvil sigue fabricando/ensamblando internamente alrededor del 28 por ciento
de los asientos que consume (Beecham, 2001). En ocasiones la
industria terminal mantiene la produccin interna de asientos
para no aumentar s u dependencia (y por lo tanto vulnerabilidad)
respecto de los proveedores; en el 2000, General Motors [GM) dependa en u n 70 por ciento del suministro de asientos de Lear.
Esta situacin tena efectos negativos para la ensambladora, en
tanto los vnculos productivos y comerciales con s u proveedor se
que el intercambio de satisfactores disponibles e n el mercado. y en el que
las partes aceptan obligaciones y ofrecen garantas de manera voluntaria
respecto a s u conducta presente y futura".

136

A. LARA

/ c. TRUJANO /

A . GARC~A

daban en condiciones de dependencia bilateral y oportunismo

(Lara, 2003).
Los acuerdos de colaboracin interempresa conllevan tambin
algunos problemas, tales como: el incremento en los costos de
transaccin asociados a la elaboracin y seguimiento de contratos
y al monitoreo de la contraparte a fin de evitar el oportunismo;
la posibilidad de imitacin de los diseos en productos y procesos; y
la redistribucin de las ganancias.
De esta manera, y a pesar de que e n todo el mundo participan en la
industria gran cantidad de empresas, en realidad el grueso de la
competencia de la produccin de asientos est concentrada en slo
tres empresas globales. Estas firmas han experimentado u n importante proceso de expansin a prcticamente todos los mercados
regionales, controlan alrededor del 60 por ciento del mercado mundial de asientos; Lear Corporation, 25 por ciento, Johnson Controls,
24 por ciento y Faurencia, 9 por ciento (vase Figura 1). Estas tres
grandes firmas cuentan con las capacidades tecnolgicas y productivas para fabricar, adems de los asientos, algunas otras partes y
componentes del sistema de interiores. Por ese motivo, se puede
decir que prcticamente constituyen u n cuasioligopolio sui generis
en la industria mundial automotriz. Normalmente u n oligopolio
elimina la tensin de la competencia o(1a restringe a un nivel de
"negociacin", en donde ninguno de los participantes daa a los
otros. No obstante, en el mercado mundial de los asientos la condicin oligoplica del mercado no logra eliminar la dureza de la competencia.
Es preciso recordar que la industria automotriz est dominada
por grandes productores de clase mundial, que defienden s u s mercados regionales de origen, a la vez que intentan constantemente
incrementar s u presencia e n otros sitios controlados por la competencia. De esta manera, para mejorar s u posicin competitiva en
el mercado, las empresas deben: 1) disear ms y mejores modelos
en el menor tiempo posible; 2) lograr u n a constante disminucin
de los costos de produccin, y 3) mejorar continuamente la calidad
en productos y procesos. Estas exigencias se transmiten a toda la
cadena de produccin de la industria automotriz y, por eso, a pesar
de que la industria de los asientos pueda desarrollar u n a dinmica
propia, en realidad depende de las condiciones prevalecientes en
todo el sector. En este contexto, es posible identificar la doble presin a la que estn sujetos los fabricantes de asientos: i) enfrentan a

COOPERACIONY COMPETENCIA EN. ..

137

los competidores globales que realizan el mismo tipo de productos, los

cuales pugnan por ampliar s u cuota de mercado (por medio de la
diferenciacin y/o disminucin de costos) y siguen invirtiendo en
investigacin y desarrollo, y ii) stos tienen que oponerse a la ofensiva de las empresas ensambladoras, que mantienen la amenaza
constante de otorgar los contratos a otros proveedores o fabrican
internamente los asientos.
Figura 1
Mercado mundial de asientos, participacin segn fabricante
Fa~irecia
Johrisoi-i

!3O,

Otros *

Fabricantes de automviles: otros fabricantes de asientos y fabricantes de

asientos especializados.
Fuente: tomado de Aroq Ltd., 2002.
'

Aunque represente una amenaza menor, siempre existe la posibilidad de que algn fabricante especialista de menor tamao genere
una innovacin que amenace la posicin del fabricante global en
alguno de los mercados regionales en los cuales participa. Un ejemplo de esto lo ofrece Schruka, u n especialista en soporte lumbar,
que recientemente h a surgido como u n nuevo competidor: gracias
a s u alianza con el gmpo Leggett & Platt;I2 este ltimo es proveedor
de sistemas de confort y componentes de suspensin para asientos
automotrices (Aroq, 2002).
Los proveedores que integran la cadena de valor de los asientos
reproducen, a s u vez, a s u s suministradores de materias primas el
l2

Leggett & Platt es una empresa norteamericana originalmente fabricante de

muebles, que se ha expandido a otros sectores y desde hace algunos aos
comenz a fabricar partes para asientos.

138

A. LARA

G. TRUJANO

A. G A R C ~

mismo tipo de tensiones productivas al que ellos son sometidos por

parte de las ensambladoras; le exigen la certificacin de normas
internacionales (ISO-9000 y QS9000),just i time y el uso del sistema
poka-yoke. Los proveedores de primera lnea exigen a los de la segunda una continua reduccin de costos y mejoras en los tiempos
de entrega y calidad y eficiencia en los procesos productivos. De 110
cumplir con estas exigencias, las firmas demandantes tambin
optan por trabajar con otro subcontratante o por internalizar la produccin.
Sin embargo, en la actualidad no todo es estrictamente competencia en la industria automotriz, como ya se menciono, tambin existe otra dimensin sumamente importante, que trata de
la confianza y las relaciones de cooperacin que se dan entre las
empresas. El propsito del siguiente apartado es abordar, con mayor amplitud, el tema de las relaciones interfirma.
2. Formas de colaboracin interempresa y

procesos de competencia en la industria automotriz

2.1 Relaciones interempresa y cuasi-integracin

En la industria mundial del automvil es comn que existan acuerdos de cooperacin a escala inter e intraensambladoras y proveedoras de asientos. Ivarez (2002) seala que no existe una tendencia
especfica respecto del tipo de acuerdos que e s t h realizndose en el
sector automotriz; la multiplicidad de contratos formales e informales es muy amplia e incluso algunas empresas siguen prefiriendo la
integracin vertical. Entre 1952 y 1985, las alianzas estratgicas
interfirma se manifestaron de diferente forma (Solvell, 1988):
a) Licencias.I3 Nissan adquiri una licencia para ensamblar el auto
Austin A50 a la empresa britnica Austin. Asimismo, esta firma
japonesa negoci una licencia con Rootes e Isuzu para ensamblar el Hillmans. Innoceti, por s u parte, consigui una licencia
de BMC para manufacturar el Healey Sprite y el BMC 1.100.
'"entro
de los contratos de transferencia de tecnologa que se dan entre dos
o ms empresas destacan aquellos que se relacionan con el licenciamiento
o venta de patentes c marcas. los cuales se utilizan cuando se hace uso de
los derechos sobre u n titulo de propiedad (Cadena. et al., 1986).

COOPERACIN Y COMPETENCIA E N . . .

139

b) Adquisiciones. l4 Daimler-Benz adquiri Auto-Union (en 1959);

Volkswageri (vw),por s u parte, compr 50 por ciento de las acciones de Auto-Union que pertenecan Daimler-Benz (en 1964); y
General Motors obtuvo 60 por ciento de las acciones de Lotus.
c) Acuerdos d e IyD. Renault y Peuget (a mediados de los setenta), y
Toyota y Lotus [en 1981) firmaron, respectivamente, acuerdos de
IyD.
d ) Convenios de cooperacinproductiva. Durante la dcada de los sesenta, BMC y Rolls-Royce, por un lado, y Citroen y Maserati, por el
otro. firmaron distintos contratos asociados a la produccin de
autos.
e ) Joint Vent~res.'~
En 1963, Citroen y SIMCA forman una joint venture
a fin de compartir componentes; vw y Porsche hicieron lo mismo
en 1968 para lanzar al mercado el modelo Porshe 914. En 1980,
Nissan y Alfa-Romeo integraron una joint venture para manufacturar el modelo Nissan Pulsar en Italia.

Cuando los productores de vehculos o componentes multinacionales se encuentran ante la decisin de realizar una joint uenture o
establecer una subsidiara consideran los siguientes elementos:
el potencial del mercado (poblacion y grado de ingreso) en el que se
quieren instalar: los costos de producciq y transporte; las barreras arancelarias y la poltica del gobierno (subsidios, impuestos, el
porcentaje del contenido nacional de autopartes exigido); las estrategias y los objetivos que se han fijado los corporativos; y la cercana o lejana con los mercados internacionales ms importantes,
como es el caso de Estados Unidos y Europa (Karmokolias, 1990).
El Cuadro 3 ilustra algunos casos de joint ventures que se han
dado en la industria de los asientos automotrices. Por ejemplo,
,Jhonson Controls, Araco y Trim Masters, han invertido de manera
conjunta en la creacin de una nueva empresa dedicada a la fabricacin de asientos, en Japn. Un proceso similar se dio entre TNATN HK Spring-Takashimaya Nippatsu Kogyo, en Tailanda, para desarrollar tecnologas asociadas a los asientos. Mientras en Estados
l4

l5

Durante una adquisicin u n a empresa obtiene los derechos y obligaciones

jurdicos sobre los recursos financieros. humanos y materiales que le otorga
otra firma. como resultado de u n acuerdo econmico (Lpez y Perez. s/a).
Una joint uelure (empresa conjunta), es u n acuerdo que s e establece entre
dos o ms empresas independientes a fin de conformar una nueva organizacin que posee u n a entidad jurdica propia, aunque legalmente le rinde
cuentzs a las empresas que contribuyeron a s u integracin [Ventura, 1994).

Unidos se han realizado joint venhves entre las siguientes compaas: a)Johnson Controls, Ikeda Bussan y Vintec; b]Leca Corporation,
N H K Spring y General Seating, y c) Lear Corporation, Takashimaya
Nippatsu Kogyo y Total Interior Systems-America, tambin para
fabricar asientos.
Cuadro 3
Ejemplos de joinl-ventures en la industria de los asientos
Nombre de

Localizacin

Vintec

Estados
Unidos

la empresa

RECARO
JOI 1NSON

Controls
1,LC

Estados
Unidos

Propietarios

Johnson
Controlslkeda
Bussan
Johnson
Controls-

Objetivo del
acuerdo

Producir
asientos

RECARO

GmbH & Co.

Total
Interior
SystemsAmerica
(TISA)

TNAT

Fuente: Elaborado con informacin de Beecham [2001) y las paginas electrnicas de las empresas.

En Mxico tambin se h a n dado importantes relaciories de colaboracin interfirma. Por ejemplo, la planta de Lear-Tlh~iacfabrica
el mdulo de asientos para Daimler-Chrysler bajo u n csquema de
cooperacin, donde el cliente proporciona los moldes y troqueles al

COOPERACIN Y CO MPE TE NC IA EN..

141

proveedor. Mediante u n contrato de cinco anos, Lear tiene garantizada la exclusividad como proveedor de ese mdulo y en s u calidad
de fabricante proporciona las instalaciones, la maquinaria, la logstica y la mano de obra especializada. Por s u parte, DaimlerChrysler proporciona los moldes, los diseos y en ciertas ocasiones
incluso algn tipo de maquinaria.
Otro caso de este tipo de acuerdos es el que estableci Volkswagen (w)de Mxico con algunos de s u s proveedores, una vez que
la empresa llev a cabo u n intenso programa de desintegracin de
varias actividades que antes realizaba por s misma. En este contexto, vw le cedi a Johnson Controls-Tlaxcala en consignacin,
toda la maquinaria y equipo necesarios para realizar los trabajos
de la estructura metlica y de inyeccin de poliuretanos. De esta
manera, la planta de Johnson Controls lleg a fabricar los asientos
de los modelos Jetta y New Beetle. Los acuerdos entre el cliente y
el proveedor no se limitaron simplemente a que el primero cediera
en consignacin la maquinaria, los moldes y los diseos. Se trata
de acuerdos ms amplios que implicaron relaciones de largo plazo,
con intercambio de informacin tcnica y tecnolgica, colaboracin constante para nuevos proyectos y organizacin para realizar
las entregas a tiempo out-in-time).
Si bien las alianzas estratgicas interfirma no constituyen u n a
novedad histrica e n la industria automotriz, la cooperacin
interorganizacional se h a incrementado rpidamente en los ltimos aos como una forma de enfrentar la competencia16 y reducir
los costos tecnolgicos y productivos, como ya se seal. La difusin de estos acuerdos tambin est asociada a la introduccin del
modelo de produccin ajustada o T ~ y o t i s t a . 'Este
~ nuevo paradigma ha provocado importantes cambios. en la organizacin para la
produccin y el diseo de los vehiculos, que afectan las relaciones
cliente-proveedor. En particular, interesa resaltar aqu el cambio

'" La

l7

competencia capitalista se da en u n contexto de "destruccin creadora"

donde aparecen nuevos artculos, tcnicas productivas, fuentes de abastecimiento y formas de organizacin que le aseguren una ganancia al empresario (Shumpeter. 1978: 1999).
Al respecto seala Babson l1998:24): "Driven by the intensifying pressures
of global competition and t h e spectacular growth of japanese carmakers,
consultants and Big Three managers have successively focused on quality
circles, robotics, works tems, and jus in time inventory systems a s the core
element of the Toyota Production System ...". Donde "Big THREE" se refiere a
las gerencias de las ensambladoras norteamericanas ms importantes: Ford,
CM y Chrysler.

142

A. LARA

G. TRUJANO

A. G A R C ~

operado desde el esquema tradicional de relaciones estrictamente

mercantiles que generaban desconfianza mutua, hasta la nueva
modalidad de cooperacin entre empresas.
El origen de este cambio est en la naturaleza misma del esquema de produccin: en el modelo de produccin fordista-taylorista,
las relaciones de proveedor-ensamblador se configuraban en un
esquema en el que los contratos son de corto plazo; el grado de
inventarios es elevado; el intercambio de infonnacion se restringe a
los precios, cantidades y ritmos de entrega; los proveedores se eligen de acuerdo con el mejor postor en trminos de precios. y las
firmas ganadoras slo se incorporan en las etapas finales del diseo del producto. La produccin ajustada exige una estructura
organizacional de tipo horizontal y mtodos flexibles, donde la empresa terminal y el proveedor acuerdan trabajar a largo plazo (hay
la posibilidad de que el suministrador participe en la etapa del diseno); con cero inventarios y ningn defecto de calidad; e'intercambio continuo de informacin y conocimiento tecnolgico (Lara,
Corona y Buenda, 1997). El avance en las telecomunicaciones y el
uso cada vez ms intensivo de la electrnica y la computacin han
permitido la ingeniera simultnea, por lo que el desarrollo y la
produccin de las diferentes partes de la cadena de valor agregado
ahora pueden llevarse a cabo en paralelo.
Para que este sistema de produccin y desarrollo en paralelo
funcione y sea eficiente, las relaciones de suministro deben basarse en los principios de la cooperacin y contanza mutua. De esta
manera, las empresas suministradoras de piezas y componentes
se ha11 convertido en colaboradoras cercanas de los fabricantes de
vehculos (Chanaron, 1995; Chung, 1995: Carrincazeaux y Lung,
1997; y Lecler, Perrin y Villeval, 1997).
A este tipo de acuerdos de cooperacin se les h a identificado
tambin como cuasi-integracin, se trata de vnculos entre empresas
independientes, pero verticalmente relacionadas. la Esto significa
que, mediante tales acuerdos las empresas logran muchos de los
beneficios de la integracin vertical; estabilidad en la oferta y la
demanda, apoyo mutuo para la solucin de problemas tcnicos,
adems de reducir considerablemente, o incluso eliminar, la actitud de confrontacin que caracteriza a las relaciones puramente
l8

Las formas ms comunes que se dan son: la inversin de capital minontaria: garanta de prstanio o prstamos: crditos de precompra; contratos de
tratos exclusivos; instalaciones logisticas especializadas e IyD conjunto
[Porter, 1982).

COOPERACIN Y COMPETENCIA EN..

143

contractuales, pero sin incurrir en s u s costos (manejo de plantillas

laborales ms grandes, administracin de u n negocio que por
diversificado e s ms complejo, y los financieros que requiere la
intqgracin total).
2.2 El proceso de cooperacin y competencia a escala interfirma

Los acuerdos de cooperacin entre empresas (joint ventures, licencias,

acuerdos de IyD y subcontrataciones) son muy frecuentes en la
indilstria automotriz. No obstante, existe otro tipo de acuerdos
interempresariales menos comunes, que resultan ms difciles
de detectar porque involucran relaciones de cooperacin entre
empresas competidoras. Por ejemplo, en la actualidad, el ensamble de los mdulos de asientos ya est a cargo tanto de Lear
Corporation como de Johnson Controls en la empresa de vw que se
ubica en Puebla; firmas de autopartes que, si bien son rivales a
escala mundial, trabajan para u n mismo ensamblador en el Parque Finsa, debido a u n acuerdo que la ensambladora firm con s u s
respectivos corporativos a fin de producir los modelos Jetta y el
New Beetle (Jurez, 1999).
Se trata de una dinmica de competencia/cooperacin, tambin llamada proceso de coopetencia (Nalebuff y Brandenburger,
1996), propiciada por el cliente; la escasez de informacin impide
determinar hasta qu grado las empresas se ven forzadas a cooperar con la competencia, debido a la amenaza de perder el contrato.
No sera extrao que algo as est sucediendo, dado que se trata de
los dos fabricantes de asientos ms importantes del mundo, lo que
significa que cuentan con la capacidad tcnica, financiera y productiva como para hacerse cargo, cada uno por s solo, del suministro de asientos para la plataforma de los dos modelos de vw.
En realidad este tipo de acuerdos de cooperacin entre competidores no es nuevo ni exclusivo de la industria automotriz (Garca y
Lara, 2001);'9sin embargo, la particularidad de los casos mencionados est en que el cliente exige a s u s proveedores que compartan la
l9

Chadler Jr. (1988) menciona que ya entre 1870 y 1880. la construccin de

las vias del ferrocarril y la definicin de s u s servicios de transporte y carga
requirieron que los distintos empresarios y accionistas que estaban interesados en este medio, en algunas etapas cooperaran entre si. por la definicin de estndares y para compartir los riesgos por ejemplo, mientras que
en otras reas competan; tal es el caso del ofrecimiento de las tarifas ms
bajas al pblico.

144

A. LARA

C . TRUJANO

A. GARCIA

misma plataforma de produccin y se coordinen para realizar entregas a tiempo. Aqu s e h a mencionado la coordinacin para el
suministro, pero en algunos casos la exigencia puede extenderse
hasta el grado de tener que compartir el mismo espacio fsico.
Siguiendo el esquema terico de Williamson [1989; 199 l ) , las
empresas de autopartes y las ensambladoras tienen tres formas
de gobernacin para coordinar y lograr la adaptacin productiva ms
eficiente: el mercado, la jerarqua y las estructuras hbridas. En el
primer caso la cooperacin entre las partes es de carcter espontneo y regularmente s e d a en condiciones en donde los productos
ya estn estandarizados; ese puede ser el caso de la compra de
bujas, llantas o las bateras. En la firma la colaboracin se logra
por medio de la gestin administrativa de los recursos, regularmente las transacciones se incorporan a esta estructura cuando
no existe u n proveedor externo que acepte producir un bien muy
especializado o cuando hay muchas posibilidades de oportunismo
con la contraparte que se comercializa; ese puede ser el caso de
u n sistema de celdas solares que se requieren para u n carro de
lujo, las cuales requieren altos grados de inversin e investigacin. Por s u parte, las estructuras hbridas surgen en condiciones
en las que dos firmas (ensamblador-proveedor o autopartista-proveedor) acuerdan comercializar productos muy especficos (por
ejemplo u n sistema de arneses para u n a puerta) que no se encuentran en el mercado o que en s u defecto el ensamblador no
dispone de la tecnologa para fabricarlos. El intercambio comercial
se mantendr dentro de u n a estructura hbrida mientras el oportunismo no llegue a grados que pongan en riesgo la propiedad sobre
los activos especficos.
Las empresas tambin buscan acuerdos de cooperacin para
subsanar problemas generados por el mercado; como es s u incapacidad para propiciar relaciones de largo plazo. La colaboracin
interfirma e s necesaria en aquellas industrias donde existe fuerte competencia y elevados costos de investigacin y desarrollo, como
la industria automotriz. Sin embargo, la experiencia en diversos
sectores industriales (Okada, 2000) h a demostrado que cuando las
relaciones interempresariales s e limitan a los esquemas tradicionales de cooperacin tienden a volverse rgidas; en el sentido
de que son poco hbiles para adaptarse rpidamente a los cambios
en el mercado y los nuevos desarrollos tecnolgicos, aunque tambin es comn que surjan manifestaciones de abuso o dolo por
parte de algunas de las partes.

COOPERACION Y CO M PETE N C I A E N ...

145

Para evitar que los socios proveedores incurran en oportunismo

o adopten actitudes relajadas (Willianison, 1989) que perjudiquen
la competitividad del producto en el mercado, las empresas del sector
automotor han introducido medidas de control y vigilancia; como
el monitoreo constante de las actividades y procesos del proveedor
(para garantizar reducciones de costos y mejoras tecnolgicas constantes); las exigencias de las certificaciones internacionales (ISO9000 y QS9000) para trabajar con las proveedoras; la evaluacijn
peridica de s u desempeo [financiero, cumplimiento de las entregas en tiempo y forma); en s u caso, la penalizacin por incumplimientos o por no satisfacer los requerimientos del ensamblador
y; en caso extremo, la amenaza de terminar el contrato.
El uso de sistemas de evaluacin peridica o de la penalizacin
en las relaciones de cooperacin interfirma hace referencia a la
cuasi-integracin; para mantener el grado de tensin que garantice
e1 esfuerzo continuo de los socios por mejorar los costos, procesos
productivos, calidad, etctera; las empresas "cliente" han optado por
estimular la competencia entre dos o ms socios "proveedores", en
parte porque slo as se vuelve real la amenaza de llegar a concluir la
relacin de cooperacin con aquellos que no cumplan con las expectativas; pero tambin porque as diversifican las opciones de diseo,
innovacin y mejora tecnolgica para s u propio producto. De esta
iiianera, tal como se resolvena en condiciones de competencia en el
mercado, aquellos proveedores que resulten ms eficientes se vern
recompensados con el mantenimiento de la relacin de colaboracin
en el largo plazo, incluso el ensamblador puede invitar al suministrador a participar en nuevos proyectos. Los proveedores que no cumplan con los estndares y los rangos de eficiencia exigidos por las
empresas terminales sern excluidos.
Algunas empresas que integran la industria automotriz en lugar de optar por el mercado, la jerarqua o u n esquema de cooperacin de tipo tradicional y rgido [donde predomina el oportunismo,
las relaciones de corto plazo, la obligacin y la obediencia), estn
optando por esquemas de colaboracin flexibles (Figura 2); donde
las relaciones de largo plazo s e fundamentan en la confianza, el
monitoreo, el control, el inters mutuo por reducir los costos e intercambiar informacin, y por la introduccin de mecanismos de competencia. De acuerdo con Okada (2000). este proceso es el elegido
por las empresas asiticas dado que el mercado no propicia las
relaciones de largo plazo y la cooperacin rgida limita la capacidad
de adaptacin a las condiciones cambiantes del medio.

145

A . LARA

G . TRUJANO

.A. GARC~A

Figura 2
Mecanismos de armonizacin para las efectividades
de las medidas promotoras de cooperacin
y generadoras de competencia
Efectividad
de las
que
promueven

Mecanismo de armonizacin

Jerarqua
(Relaciones intraernpresariales)
Basadas en
la
cooperacin
Relaciones
tradicional
interempresariales y rgida
de largo plazo
Basadas en
la
cooperacin
flexible

1 Mercado

de las
medidas
que generan

Media /
Media +

Baja

Media /
Media +

Alta

Fuente: Tomado de Okada. 2000:1 1 .

Como se observa en la Figura 2, aunque las relaciones interempresa

basadas en la cooperacin flexible no logran la mxima efectividad
(Alta)para promover la cooperacin o la competencia, s u superioridad respecto de los otros tres esquemas descansa precisamente
en que tampoco registra la mnima efectividad (Baja). La combinacin entre cooperacin y competencia contribuye a que el esquema
de cooperacin flexible logre una eficiencia media en ambos procesos (Media/Media); y e s precisamente por esta razn que esta
ltima opcin resulta mejor que las otras tres restantes.
Ahora es posible entender porqu una ensambladora como la
vw-Puebla propicia las relaciones de cooperacin entre dos proveedores (Lear Corporation y Jhonson Controls), que compiten a escala mundial en el mercado de los asientos. La respuesta est en la
comprensin del concepto de cooperacin flexible. La ensambladora

COOPERACION Y CO MPETE N C I A E N . ..

147

colabora con cada uno de s u s proveedores, que complten por el

mercado, pero los obliga a s u vez a cooperar entre si para evitar la
dependencia de tipo bilateral. Al trabajar la vw de Mxico con Lear
Corporation y Jhonson Controls mejora la eficiencia en s u suministro; porque se beneficia de la fortaleza tcnica y organizacional
de dos empresas que son lderes en la industria mundial de asientos.
Pero ta.mbin, vw enfrenta a estos dos proveedores en condiciones
de competencia en la medida que: i) les exige de manera individual
estar certificadas de acuerdo con las normas internacionales, ii) realiza visitas a las dos plantas, y iii) se negocian las relaciones contractuales de manera individual.
3. La dinmica de la coopetencia dentro de las unidades
de negocio: el caso de Lear Corporation de Mxico

Hasta aqu hemos hablado de cmo las empresas terminales recurren a la cooperacin y la competencia para limitar y contrarrestar
los efectos nocivos que podra tener el carcter oligoplico de la
industria mundial de los asientos, es decir, la discusin se ha ubicado en el mbito de las relacioiles entre empresas independientes que cooperan y compiten en diferentes grados, a fin de conseguir mejores resultados en trminos de eficiencia y calidad. Pero,
existe otra dimensin de la organizacin para la produccin que se
realiza a escala intrafirma, de esta relacin tambin depende en
gran medida la capacidad competitiva de las empresas. Para tratar
este aspecto se analiza, en los siguientes prrafos, el caso de Lear
Corporation.
Lear Corporation es u n a empresa global que emplea a ms de
1 15 mil personas en todo el mundo y tiene presencia en 33 pases.
No hace mucho tiempo, estaba especializada exclusivamente en
la fabricacin de asientos y s u s partes para la industria automotriz.
En los ltimos aos, ha ampliando s u s actividades hasta convertirse
en el nico fabricante global de asientos que se h a transformado
en un proveedor de la totalidad del sistema de interiores. Aunque
los asientos siguen cubriendo la mayor parte de s u s ventas totales
(alrededor del 60%), mientras que los productos y aditamentos de
interiores representan u n 25 por ciento y los sistemas elctricoelectrnicos el restante 15 por ciento (Lear, 2002).
En Mxico, Lear Corporation cuenta con alrededor de 38 plantas.
Estn distribuidas en diez estados de las regiones centro y norte
del pas y emplean alrededor de 50 mil personas. Esta infraestructura

148

A . LARA

G. TRUJANO

A. GARCIA

le permite abarcar diversos rubros de fabricacin como son: los

asientos, la maquila de arneses, tapetes, aditamentos interiores y
dispositivos elctrico-electrnicos y capacidad de proveer a la industria terminal la totalidad de los interiores del vehculo (Lara,
Trujano y Garcia, 2003). Algunas de esas plantas, particularmente
las que se ubican en la frontera norte del pas, se dedican slo a la
maquila de arneses o partes para asientos: otras fabrican partes
para asientos o para interiores: otras ms fabrican y ensamblan la
totalidad del mdulo de asientos; y slo pocas plantas tienen capacidades para fabricar y ensamblar el sistema de interiores eri s u
totalidad.
Para la maquila de partes, fabricacin y ensamblaje de asientos,
Lear Corporation cuenta con 24 plantas distribuidas en diez entidades del pas. Cada planta de este corporativo adecua s u forma de
operar a las necesidades del cliente o clientes, de tal manera que
cuando estos ltinios se encuentran en Estados Unidos o Canad,
Lear Corporation ofrece s u capacidad productiva y tecnolgica como
"proveedor regional", dada la distribucin de s u s plantas (Lear,
2002).
En Mxico, Lear Corporation desarrolla actividades intensivas
en trabajo (maquila de arneses, corte y costura de asientos), por
eso es importante que las plantas dedicadas a esas funciones estn ubicadas cerca de la frontera norte del pas. La idea es aprovechar la ventaja adicional (al costo de trabajo) que representa la
cercana al mercado norteamericano, con la consecuente reduccin de tiempos de entrega y costos de transporte.
Cuando los ensambladores de autos estn en territorio mexicano, Lear Corporation garantiza el abastecimiento, hasta el caso
extremo del aprovisionamiento en la propia lnea de ensamblaje
del cliente (just-in-time).Para lograrlo, Lear cuenta en Mxico con
plantas dotadas con capacidad tecnolgica y humana para elaborar
procesos intensivos en capital (inyeccin de plsticos, moldeados,
ensamblaje de asientos e interiores). Las plantas de este corporativo norteamericano se localizan a corta distancia de los clientes;
algunas se ubican en Puebla (vw), Ramos Arizpe [ G M ), Hermosillo
(Ford), Silao (GM) y Toluca (Daimler-Ch~ysler)
.
El corporativo de Lear e s el nico facultado para negociar los
proyectos importantes, como la firma de u n acuerdo de cooperacin para el desarrollo de u n modelo de automvil o la contratacin
de u n proveedor global. Lear Corporation tambin coordina todas
las actividades de s u s plantas, busca complementaciones entre

COOPERACION Y COMPETENCIA EN.. .

149

stas, y apoyos en caso de necesidad, a la vez que evala el desempeo de cada una. En trminos de colaboracin, las distintas plantas
comercializan los productos en los que se especializan y, en caso
de necesitarlo, intercambian recursos humanos a fin de resolver
problemas tecnolgicos y productivos. Por ejemplo, Lear Tlhuac
produce uretanos para la planta de Puebla. Asimismo, cuando se
reorganiz la planta Tlhuac, a fines del 2002, acudieron en s u
apoyo personal de las unidades de Monterrey, Silao y Puebla a fin
de instalar, en menos de un mes, nuevas maquinarias, capacitar
operarios y modificar el diseo organizacional de dicha planta.20
Por otro lado, las plantas de Lear gozan de una autonoma que
les permite elegir muchos de s u s proveedores. buscar clientes y
nuevos proyectos. Lo que es ms, cada planta se maneja como si
fuera una empresa independiente: debe desarrollar s u s propias
estrategias para mejorar s u eficiencia y productividad; debe luchar por aumentar la cartera de clientes y; cada vez que el corporativo tiene u n nuevo proyecto importante, debe competir para conseguir el contrato. Entre los competidores estn otras plantas de
Lear y participantes externos, ya que el corporativo no concede los
proyectos por asignacin, sino a partir de licitaciones. De tal manera, el contrato lo gana aquella planta o empresa que ofrezca las
mejores condiciones en trminos de costos, plazos de entrega, etctera.
Con esta organizacin se puede ver que Lear trata a cada planta
como si fuera una empresa independiente. Se trata del concepto
de unidad de negocios (Porter, 1987),que acompaa a la estrategia
horizontal de una corporacin, para mejorar la ventaja competitiva
de la empresa. En sta, cada unidad de negocios (cada planta) debe
competir con las plantas hermanas por la asignacin de recursos y
proyectos: debe tambin ser rentable para permanecer o de lo contrario desaparecer. Se trata de una estrategia de coordinacin
que combina la jerarqua con el mercado. La idea es que, en la
medida en que cada unidad de negocios garantiza s u rentabilidad,
contribuye a incrementar el beneficio de la corporacin. De la misma manera, aquella unidad de negocios que no resulta rentable
deber desaparecer porque representa gastos y costos para la corporacin.
20

Est informacin fue obtenida durante algunas visitas y entrevistas que se

realizaron a ingenieros de las plantas de Tlhuac y Puebla, durante el 2003
v 2004.

150

A. LARA

C . TRUJANO

A. CARCIA

Este tipo de estrategia de descentralizacin comenz a aparecer

en la dcada de los ochenta entre los fabricantes de automviles (por
ejemplo, General Motors puso en marcha esta estrategia en 1984).
Hasta entonces. la presin del mercado pasaba necesariamente por
la organizacin jerrquica de las empresas; se consideraba entonces
que cada planta deba tener una funcin especifica asignada, para
que contribuyera adecuadamente al desempeo global de la corporacin y garantizar as la estabilidad de la empresa. Sin embargo, a
partir de que en los ochenta, la empresa diversificada debe descentraiizar las actividades y muchas de las decisiones para tener xito,
se procede entonces a desarrollar estrategias horizontales de coordinacin. Con este nuevo esquema de organizacin, las empresas se
alejan del modelo tradicional de organizacin jerrquica "rgida" e
introducen la dinmica del mercado (competencia entre unidades)
en las relaciones al interior de la empresa.
Como se puede ver, en realidad se trata de la misma idea de
relaciones basadas en la coopetencia como las que analizamos antes
para las relaciones entre empresas independientes. La diferencia
es que ahora se observa a escala intrafirma. La principal justificacin nuevamente pasa por lograr la combinacin entre las ventajas
del mercado y las de la cooperacin, como las que se muestran en la
Figura 2. De esta manera, la competencia entre unidades de negocio
permite a la empresa lograr una adaptacin ms rpida y flexible.
ante las condiciones cambiantes del mercado; pero la cooperacin
(por medio de las interrelaciones tangibles e intangibles que se dan
entre las unidades de negocio de toda la empresa) permite una mejor
y ms eficiente adaptacin tecnolgica.

Conclusiones
El sector de los asientos constituye un mercado mundial importante
para la industria automotriz; por el nmero de empresas que engloba,
la distribucin geogrfica como se distribuyen las distintas plantas productivas y por los cambios tecnolgicos y organizacionales
que est enfrentado. Se trata de u n sector en el que una gran cantidad de firmas se disputan la demanda de las ensambladoras, el
desarrollo de los avances tecnolgicos y la diferenciacin de los
productos. No obstante, como se h a resaltado en este trabajo, solamente tres grandes corporativos se han consolidado como lderes
internacionales: Jhonson Controls, Faurencia y Lear Corporation,

situacin por la que se puede sealar que el mercado de los asientos

automotrices tiene un perfil oligoplico.
Cuando son pocos los grandes lderes, y muchas firmas pequeas
y medianas intentan ingresar o ampliar s u cuota de mercado, la
competencia se incrementa. En este ambiente de inestabilidad e
incertidumbre, algunas de las firmas del sector de asientos estn
optando por seguir o combinar aquellas estrategias que permitan:
aumentar el valor agregado, diferenciar el producto, hacer uso de
nuevos procesos y diseos, ampliar las capacidades productivas y
tecnolgicas, as como racionalizar la produccin y emprender
acuerdos y contratos de colaboracin.
Las joint ventures, licencias, adquisiciones, acuerdos de investigacin y desarrollo, y los convenios de cooperacin productiva forman parte de las alianzas estratgicas que se estn configurando
en el sector de los asientos automotrices. Estas modalidades de
colaboracin interfirma coadyuvan a: compartir riesgos, intercambiar conocimientos y componentes, desarrollar proyectos conjuntos e incluso enfrentar a los competidores ya existentes, y poner
barreras a aquellos que intentan ingresar al mercado.
La cooperacin interfirma es una de las estructuras a partir de
las cuales las firmas coordinan s u s recursos; sta es una alternativa
adicional respecto del mercado y de la jerarqua. Sin embargo, en
condiciones de inestabilidad, ms que formas de colaboracin rgida,
las relaciones basadas en la "cooperacin flexible" resultan ms ventajosas para las empresas; en tanto se combinan el intercambio comercial, productivo y tecnolgico entre las partes, pero sobre la base
del monitoreo, el control y la eficiencia productiva.
Este proceso de coopetencia, colaboracin y competencia en
distintas reas y bajo determinadas circunstancias, tambin es
aplicado a escala intrafirma. En este trabajo se describe cmo Lear
Corporation ha puesto en prctica una estrategia de coordinacin
entre s u s distintas plantas instauradas en Mxico, en donde stas
son consideradas unidades de negocios que buscan a s u s propios
clientes e intentan elevar s u rentabilidad internamente. No obstante, las distintas plantas de Lear se ven beneficiadas por el control financiero y administrativo que mantiene el corporativo, as
como por las posibilidades que stas tienen de compartir recursos
humanos. tecnologas y conocimientos. La coordinacin flexible
(descentralizacin de algunas actividades y concentracin de otras
a escala intraplantas), en u n esquema de cooperacin y competencia, es una de las estrategias organizacionales ms importantes

152

A . LARA

/ G.

TRUJANO

/ A.

GARCIA

que le ha permitido a Lear Corporation convertirse en u n lder mundial en la fabricacin de asientos y sistema de interiores automotrices en continua expansin.

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