Conceptualizacin Lean Production

La investigacin realizada por el MIT a travs del IMVP, permiti obtener -de
acuerdo a los resultados planteados en el punto anterior- una serie de elementos y tcnicas
usadas por las empresas japonesas en la obtencin de los impresionantes resultados de lean
production.
Dentro de estas tcnicas, destaca el trabajo en equipo, la reduccin de
inventarios, el mejoramiento continuo Sin embargo, producto de este estudio, fue posible
slo la recopilacin de antecedentes y resultados de un sinnmero de empresas y el
benchmarking entre ellos, sin una identificacin clara de qu es lo que sustenta tales
resultados. Por este motivo, en una segunda parte de la investigacin, se busc extraer de
las prcticas y resultados ya obtenidos, la esencia del lean, es decir, identificar los
principios que sustentan la filosofa, en otros trminos, conceptuar el lean production.
Para cumplir este objetivo, se individualiz un gran rango de empresas que hubiesen
creado o estuvieran en proceso de creacin de organizaciones lean, con el fin de observar lo
que haban hecho para lograrlo, e identificar las prcticas comunes. Con el objeto de no
limitar los resultados slo a la industria automotriz, se estudiaron 50 empresas de las ms
diversas reas, tanto de bienes como de servicios. Partiendo de esta base y gracias a la
conceptualizacin de Lean Production realizada por Womack and Jones (1996), se puede
plantear que la nueva filosofa de produccin se basa en cinco principios fundamentales:

Definicin especfica del valor para un producto

Identificacin del Flujo del Valor para un producto especfico
Desarrollo de un flujo de produccin continuo
Estrategia de Produccin de Pull
Bsqueda continua de la perfeccin

1.3.1 Definicin del valor para un producto

En general, la especificacin de los bienes que la industria produce, se definen de
acuerdo a estimaciones de demanda, inventarios disponibles y experiencia de la empresa en
la produccin, y se destina a clientes no acostumbrados a exigir. De esta manera, principios
tales como economas de escalas; estructuras organizacionales; y tecnologas, firmemente
instaurados en la industria, hacen que la tendencia de la produccin, se rija por premisas
tales como Esto es lo que sabemos hacer, con las instalaciones que ya tenemos. Si el
cliente no responde positivamente, entonces ajustamos los precios. (Womack and Jones
1996)
Esta prctica es lo que comnmente se conoce como produccin push, o empujar la
produccin hacia el cliente; se produce un bien, y se empuja hacia el mercado, obviando las
necesidades puntuales del cliente y slo considerando la satisfaccin de este mediante la e
la calidad del producto y el costo.
Esta misma tendencia es la que identifica Taiichi Ohno en la industria japonesa,
donde parece primar el principio Si lo produces, entonces puedes venderlo. Sin

embargo, esta premisa no permanecer siendo vlida por mucho tiempo, puesto que segn
el mismo Ohno El mundo ya ha cambiado de una poca en que la industria poda vender
todo lo que produca a una sociedad opulenta en la que las necesidades materiales se
afrontaban de forma rutinaria. Ahora no podemos vender nuestros productos a no ser que
nos pongamos en la mismsima piel de nuestros clientes, cada uno de los cuales tiene
conceptos y gustos diversos . Los dichos realizados por el padre del Sistema de
Produccin Toyota, abordan un concepto fundamental: La industria deba cambiar y
adaptarse a las necesidades de los consumidores, es decir, debe orientar su produccin
hacia bienes de valor para el cliente.
El valor especfico de un bien, puede definirse como todas aquellas caractersticas
de un producto que el cliente necesita y por las que est dispuesto a pagar. Es decir, el
valor de un bien est dado por su condicin de resolver una necesidad especfica de un
cliente, en un momento especfico y a un precio especfico.(Womack and Jones 1996)
Es este contexto, tiene su origen el Primer Principio de Lean Production, que puede
definirse como el punto de partida de esta filosofa: Definicin especfica del valor de un
producto, desde la perspectiva del cliente.
La implementacin del principio recin enunciado, plantea la redefinicin del valor
de un producto desde la visin del cliente, es decir, repensar si lo que la empresa considera
como valor agregado de sus productos, es efectivamente lo que el cliente quiere comprar.
A modo de ejemplo Womack, J. y Jones, D., en Lean Thinking plantean el caso
de Doyle Wilson Homebuilder, una empresa constructora, acreedora de 2 Premios a la
Calidad y ampliamente reconocida por su eficiencia en la produccin y la fuerte
instauracin de principios de Total Quality Managenment. Sin embargo, a pesar de su
excelente desempeo, la empresa en cuestin dado su carcter de constructora-, slo
cubra un 22% del mercado total de venta de casas correspondiente a casas nuevas,
mientras que exista un amplio 78% cubierto por la oferta de casas viejas o usadas.
Mediante encuestas realizadas a los compradores de casas viejas, Doyle Wilson
Homebuilder logr descifrar la preferencia por las casas usadas. Los clientes consideraban
que comprar un a casa nueva tena asociado un enorme factor molestia -no existente en
las casas usadas-, y dado por la cantidad de tiempo necesario antes de habitar la casa, la
existencia de terminaciones y reparaciones cuando sta ya estaba habitada; el equipamiento
estndar con elementos que muchas veces no eran del gusto ni de la necesidad del cliente
etc. Bajo este contexto, Doyle Wilson Homebuilder descubri que el 78% restante no
quera en realidad una casa usada, sino ms bien una casa libre de molestias; por lo que uso
esta informacin para repensar el valor de sus productos, a fin de satisfacer las necesidades
de los clientes.
En suma, el concepto de valor desde la perspectiva lean, plantea que el valor de un
bien est dado por las caractersticas de este que contribuyen a la satisfaccin de las
necesidades del comprador; por lo que slo pueden ser especificadas por ste. En la
implementacin del principio, se debe primero analizar si el valor de lo producido
corresponde efectivamente a las citadas necesidades del comprador, y repensar este valor
desde el cliente. Por otro lado, este replanteamiento del valor, debe conseguirse mediante

la interaccin directa con el comprador, el trabajo conjunto con todos los participantes del
proceso productivo y la colaboracin directa del equipo de trabajo de la produccin.

1.3.2.- Value Stream

En el punto anterior, se plante la necesidad de repensar el valor de un producto
desde la perspectiva del cliente. Ahora, cuando ya se ha logrado individualizar las
necesidades del cliente, es necesario producir estos bienes de la mejor forma, en el contexto
de produccin lean, el ideal plantea el uso de menos de la mitad de materiales, menos
mano de obra y menos insumos en general.
Para lograrlo, es necesario remover del proceso productivo todas las prdidas, es
decir, Todas aquellas actividades humanas que , involucrando el consumo de recursos no
adicionan valor al producto(Ohno en The Machine That Changed The World) . Sin
embargo, dada la complejidad de muchos procesos, las estructuras organizacionales, los
procedimientos y un sinnmero de otros aspectos propios de cada empresa, muchas veces
es difcil identificar la existencia de prdidas, siendo ms complejo an minimizar su
impacto o eliminarlas.
En este contexto, aparece el segundo principio de la nueva filosofa de produccin
Identificacin del Flujo de Valor para un producto especfico, el que tiene por finalidad
identificar la secuencia de actividades necesarias para la produccin de un bien. De
acuerdo a la definicin de Flujo de Valor, conocido tambin como Value Stream, se puede
definir como todas aquellas acciones -tanto que adicionan como que no adicionan valor al
producto- comnmente necesarias para llevar un bien desde el flujo de materias primas
hasta el consumidor. La aplicacin del concepto de Flujo del Valor tiene por objeto
individualizar, dentro del proceso productivo, las instancias donde se genera valor y donde
existen prdidas, a fin de potenciar las primeras y minimizar las ltimas.
En este aspecto, del anlisis del Value-Stream segn Lean Thinking es posible
identificar tres tipos de informacin de vital importancia en al implementacin de Lean:
o Pasos del proceso productivo que contribuyen a la agregacin de valor
o Pasos que no agregan valor pero que no pueden ser eliminados por restricciones de
la tecnologa usada en la produccin
o Pasos innecesarios que no aportan valor a la produccin.
Con la informacin proveniente de la aplicacin del principio del flujo del valor,
es posible actuar sobre las prdidas, con su consecuente impacto en la eficiencia del
proceso.

1.3.3. Flujo
En general, la industria manufacturera a lo largo del tiempo, se ha estructurado en
base a funciones o departamentos, cada uno de los cuales realiza una determinada parte de
la generacin de valor de un producto; de esta manera, la produccin se mueve de un

departamento a otro a lo largo de toda la organizacin. Esta prctica fuertemente arraigada

en la industria, se fundamenta en la creencia de que la departamentalizacin permite una
mejor administracin de las tareas y una mayor eficiencia en la ejecucin de las mismas,
considerando que agrupa tareas de similar naturaleza. (Womack and Jones, 1996).
Sin embargo, del anlisis de los resultados de esta prctica es posible notar sus
deficiencias: el permanente trnsito de productos de proceso en proceso o funcin en
funcin, tiene asociados esperas de los productos entre procesos, intereses asilados de cada
departamento, produccin defectuosa; poca coordinacin entre procesos etc. A fin de
lograr una produccin sin prdidas, Lean Production plantea una nueva visin del proceso
productivo, que no considera productos pasando de proceso en proceso, sino mas bien
considera la produccin como un flujo continuo de materiales o informacin, que se
transforma en productos semi-terminados, los que a su vez se van transformando en bienes
listos para la venta.(Shingo 1989 en dos Santos 1999)
De acuerdo a Womack y Jones, el flujo puede explicarse como: El concentrar la
administracin del flujo de valor para un bien o servicio especfico, eliminando barreras
organizacionales y aplicando todos los elementos necesarios para lograr que el valor pueda
fluir continuamente, es decir, producir si esperas, sin movimientos, sin transportes
excesivos, sin interrupciones, sin fallas de calidad, sin cambios en el trabajo hecho, con las
herramientas adecuadas.
1.3.4 Pull
Como se plante anteriormente, la industria hasta entonces, estaba guiada por la
produccin estilo push, es decir, la planificacin de la produccin determinada por las
predicciones de demanda y por el inventario que se tiene a mano;(Ohno, 1991). Como
resultado,: exceso de inventarios, tiempos de retorno de inversin prolongados, productos
que no se adaptan a las necesidades del cliente entre otros.
A fin de resolver las graves deficiencias producto de la produccin push, en pro de
la produccin sin prdidas surge el cuarto principio lean que sostiene la necesidad de
Disear, planificar y hacer exactamente lo que el cliente necesita justo cuando lo necesita
y en la cantidad que lo necesita (Wockman y Jhones) en lo que se conoce como Sistema
de Produccin Pull.
El sistema de produccin pull, parte del concepto de tirar la produccin, es decir,
cuando el cliente requiere un producto en particular, realiza su pedido, el que a su vez se
transforma en una orden de produccin para la manufacturera. En resumen al generarse la
necesidad de un producto, por parte del cliente, se origina un flujo de informacin hacia
atrs, es decir, el vendedor solicita el producto al distribuidor, el que a su vez lo pide al
productor, el que genera la orden de fabricacin en ese momento; el resultado de este
sistema de tirar la produccin se traduce en un industria proveedora de bienes en el
momento preciso en que se necesitan y la reduccin total de inventario.

1.3.5 Perfeccin
La implementacin de una filosofa lean se basa en la puesta en prctica de los
cuatro principios explicados recientemente, sin embargo, existe un factor elemental de los
relaciona e integra de manera tal de permitir la obtencin de resultados cada vez mejores,
este elemento se denomina como perfeccin.
Si en la puesta en marcha de una organizacin lean, se logr identificar el valor de
un producto de acuerdo a lo que el cliente quiere ( Especificacin del Valor para un
producto en particular); se analiza el proceso productivo a fin de identificar los puntos que
no agregan valor y eliminarlos (Value Stream ); Se consigue realizar una produccin fluida,
sin demoras, interrupciones, fallas de calidad etc. (Principio de Flujo); y se logra coordinar
la produccin con las necesidades reales de mercado de manera tal de producir justo lo que
se necesita en el momento en que se necesita (Sistema Pull); de seguro la organizacin en
cuestin lograr los resultados esperados del lean, es decir, la mitad de esfuerzo, la mitad de
recursos, uso de la mitad de espacio etc.
Sin embargo, el Principio de Bsqueda de la Perfeccin plantea que la
implementacin de todos estos principios se realice de manera dinmica y progresiva, a fin
de que no slo logran establecerse d manera slida en la cultura de la empresa, si no que
adems permitan la obtencin de resultados cada vez mejores. Cmo plantea Womack and
Jones, como el proceso siempre afecto a prdidas, a medida que la produccin se tire, las
prdidas sern cada vez mas notorias, como tambin todos los impedimentos al flujo
continuo del valor; el trabajo en equipo y la interaccin continua con el cliente, permitirn
definir cada vez ms precisamente el valor, al igual que mejorarn el pull y el flujo. Por
este motivo, la bsqueda continua de la perfeccin llama al dinamismo en la
implementacin de lean, y la constante innovacin.

ANEXO A: PRINCIPIOS DE LA FILOSOFA LEAN.

Tabla AA-1: Principios Lean Production para diseo, mejoramiento y control de flujos
Principio

1. Reducir la accin
de las actividades
que no agregan
valor

2. Incrementar el
valor del
producto
mediante la
consideracin
sistemtica de los
requerimientos
del cliente

3. Reducir la
variabilidad

4. Reducir el
tiempo de ciclo

Descripcin
Las actividades que agregan valor y las que no lo agregan pueden definirse de las siguientes formas
(Koskela, 1992)

Actividades que agregan valor: es la actividad que convierto materiales y/o informacin hacia
algo que es requerido por el cliente.

Actividades que no agregan valor: es la actividad que requiere de tiempo, recursos y espacio,
pero que agrega valor al producto requerido por el cliente.
Reducir la accin de las actividades que no agregan valor es una directiva fundamental para la
filosofa Lean de produccin mirada bajo el modelo de Koskela, esto se ve avalado por experiencias,
las cuales revelan que las actividades que no agregan valor dominan la mayora de los procesos; ya
que por ejemplo estudios muestran que stas representan el 53% (Serpell, 1995) del total de las
actividades. Esto permite darse cuenta que es mucho lo que se puede hacer en este sentido, por lo
que se podrn obtener grandes beneficios.
Por ltimo, para Koskela la razn de la existencia de las actividades que no agregan valor, tiene su
origen sobre las tres causas que se presentan a continuacin (Koskela, 1992): (1) Diseo; (2)
Ignorancia; y (3) Naturaleza inherente de la produccin
El valor se genera mediante el cumplimiento de los requerimientos del cliente, existiendo dos tipos de
clientes, un cliente interno (para las prximas actividades) y el cliente externo (final).
Koskela (1992) postula que los principios organizacionales y de control de la filosofa tradicional de
produccin han tendido a disminuir el papel de los requerimientos del cliente. En muchos procesos,
los clientes no se identifican, ni se aclaran sus requerimientos. El principio dominante del control ha
sudo minimizar los costos de cada etapa, lo que no ha permitido optimizar los flujos cruzados
(funcionales) en la organizacin.
En este sentido, Koskela seala que el enfoque prctico de este principio est en efectuar un diseo
sistemtico de flujos, donde los clientes se definan para cada etapa, y sus requerimientos sean
analizados. Otros principios, especialmente los relacionados con aumentar la transparencia y el
mejoramiento continuo, tambin contribuyen a este principio.
En muchas circunstancias de la vida la variabilidad est presente, siendo una enemiga al momento de
tratar de llevar a cabo un proyecto. Variaciones importantes ocurren en cada etapa del proceso de
construccin, ya sea por cambios en los programas, atrasos en despacho de materiales, etc.
Koskela (1992) expone dos razones para reducir la variabilidad de los procesos. Primero, desde el
punto de vista del cliente, un producto uniforme es mejor. Al respecto, Taguchi propone que
cualquier desviacin desde un valor objetivo en el producto ocasiona una prdida, que es una funcin
cuadrtica de la desviacin, para el usuario y para toda la sociedad. As, la reduccin de la
variabilidad debera ir ms all del mero seguimiento de las especificaciones determinadas. Segundo,
la variabilidad, particularmente la que proviene de la duracin de las actividades, aumenta el volumen
de actividades que no agregan valor, pudiendo fcilmente mostrarse que el aumento de la variabilidad
aumenta el tiempo de ciclo, no existiendo ejemplos en donde se muestre que la variabilidad sea buena
(Alarcn y Gonzlez, 2003).
Para reducir la variabilidad Koskela (1992) seala que el enfoque prctico se constituye por los
procedimientos conocidos de la teora estadstica de control. Bsicamente, ellos miden la
variabilidad, para luego analizar sus causas y eliminarlas. La estandarizacin de actividades a travs
de la implementacin efectiva de procedimientos estndares es frecuentemente uno de los medios
para reducir variabilidad en los procesos de flujo y en los de conversin.
Una de las formas de contrarrestar o protegerse de la variabilidad externa, es mediante la utilizacin
de buffers entre las actividades (Alarcn y Gonzlez, 2003), no permitiendo que agentes exgenos
influyan en el trabajo, los cuales resuelven, en parte este problema, amortiguando la influencia de una
actividad con su sucesora, disminuyendo, de esta manera, la incertidumbre.
El tiempo es una medida natural para los flujos, siendo de mayor utilidad y universalidad que el costo
y la calidad, ya que puede ser utilizado para dirigir los mejoramientos de ambos.
Koskela (1992) propone que un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo de ciclo, lo
que significa que el tiempo requerido para una parte particular de material para cruzar el flujo
(frecuentemente son varios los flujos que se unen o divergen en el proceso total de produccin. Sin
embargo, es posible reconocer los principales flujos). El tiempo de ciclo puede representarse de la
siguiente manera:
Tiempo de ciclo = Tiempo de procesamiento + Tiempo de inspeccin + Tiempo de espera + Tiempo
de traslado
Koskela (1992) postula que el razonamiento bsico de mejoramiento en la nueva filosofa de
produccin est en comprimir el tiempo de ciclo, lo que fuerza a la reduccin de la inspeccin, del
tiempo de espera y de los traslados. Adems, de la eliminacin forzada de las prdidas, la
comprensin del tiempo total de ciclo da los siguientes beneficios (Hopp, 1990):

Entrega ms rpida al cliente.

Se reduce la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.

5. Simplificar
mediante la
minimizacin del
nmero de pasos,
partes y enlaces

6. Incrementar la
flexibilidad del
producto

7. Aumentar la
transparencia del
proceso

8. Enfocar el
control hacia el
proceso completo

Disminucin de las interrupciones de proceso de produccin debido a cambios de rdenes.

Gestin ms fcil porque existen menos clientes ordenando.

Los enfoques prcticos para la reduccin del tiempo de ciclo incluyen lo siguiente:

Eliminar el trabajo en proceso.

Reducir tamaos de los grupos de produccin.

Cambiar el esquema de la planta para lograr que las distancias a recorrer se minimicen.

Mantener las cosas en constante movimiento, mediante la sincronizacin de los flujos.

Reducir la variabilidad.

Cambiar la secuencia de las actividades desde un orden secuencial a uno paralelo.

Aislar de la secuencia general del proyecto la etapa donde se aporta el valor principal al
producto.

En general, resolver los problemas de control y las limitaciones que impiden un flujo expedito.
La complejidad de un producto o de un proceso hace que aumenten los costos ms all de la suma de
los costos de los pasos o partes individuales. Adems, Koskela (1992) seala que el problema
fundamental de la complejidad es la confiabilidad, ya que los sistemas complejos son inherentemente
menos confiables que los sistemas simples, lo que se agudiza, ya que la capacidad humana para tratar
la complejidad se ve comnmente comprometida y es fcilmente sobrepasada.
En este contexto, la simplificacin puede entenderse como:

Reducir el nmero de componente en un producto.

Reducir el nmero de pasos en un flujo de materia o informacin.

La simplificacin puede lograrse, comenzando con la eliminacin de las actividades que no agregan
valor desde el proceso de produccin, y luego por la reconfiguracin de las partes o pasos que
agregan valor.
Para Koskela los enfoque prcticos a la simplificacin incluyen:

El acortamiento de los flujos mediante la consolidacin de actividades.

Reducir el nmero de partes en los productos mediante cambios de diseo o mediante la

prefabricacin de partes.

Normalizar partes, materias, herramientas, etc.

Minimizar la cantidad de informacin de control necesaria.

En una primera aproximacin, el aumento de la flexibilidad del producto parece ser contradictorio
con la simplificacin. Sin embargo, muchas empresas han triunfado en alcanzar ambas metas
simultneamente (Stalk, 1989). Para Koskela (1992) algunos elementos claves son el diseo
modulado del producto unido al uso de otros principios, especialmente los relacionados con la
reduccin del tiempo de ciclo y el aumento de la transparencia.
Los enfoque prcticos del aumento de la flexibilidad del producto incluyen (Stalk, 1989):

Minimizar los tamaos de grupos de produccin acercndose a equiparar la demanda real.

Reducir la dificultad de estructuraciones y cambios.

Entrenar a la fuerza de trabajo multidisciplinariamente.

La carencia de transparencia en los procesos aumenta la propensin a los errores, reduciendo la
visibilidad de los mismos, y disminuyendo la motivacin para el mejoramiento. De este modo, para
Koskela (1992) es un objetivo hacer que los procesos de produccin sean transparentes y observables,
para as facilitar el control y mejoramiento, pudindose lograr esto, haciendo el proceso directamente
observable mediante medios fsicos u orgnicos, medidas objetivas, y la exhibicin pblica de la
informacin.
Los enfoque prcticos para mejorar la transparencia incluyen los siguientes aspectos (Koskela, 1992):

El establecimiento de las actividades bsicas para eliminar la confusin.

La elaboracin de procesos directamente observables mediante el diseo de plantas (layout)

apropiados.

La presentacin de los atributos invisibles del proceso visible, mediante la obtencin de

medidas.

Personificar la informacin de proceso en reas de trabajo, herramientas, sistemas de

informacin y materiales.

Utilizar controles visuales para permitir a cualquiera persona reconocer inmediatamente los
estndares y desviaciones de ellos.

Reducir la interdependencia entre las unidades de produccin.

Para Koskela (1992) existen dos causas principales que explican la existencia del control segmentado
de un flujo:
El flujo cruzado que traspasa diferentes unidades en una organizacin jerrquica
El flujo que cruza por una frontera de la organizacin.
Con respecto a este tipo de control, para Koskela existen por lo menos dos requisitos previos para
enfocar el control a procesos completos:

El proceso completo tiene que ser medido y seguido, y

Debe existir una autoridad controladora para el proceso completo.

En organizaciones jerrquicas, los propietarios de procesos que cruzan funcionalmente la
organizacin son nombrados, asumiendo la responsabilidad de responder por la eficiencia y la
eficacia de su propio proceso. Adems de esta, existe una solucin ms radical, la cual va por el lado
de formar equipos que autocontrolen sus procesos (Stewart, 1992)

9. Mejorar
continuamente
los procesos

10. Equilibrar el
mejoramiento de
los flujos con el
mejoramiento de
las conversiones

11. Benchmarking

Para Koskela (1992) el esfuerzo por reducir las prdidas y por aumentar el valor es una actividad
reiterativa, incremental, e interna, que puede y debe efectuarse continuamente, existiendo varios
mtodos para institucionalizar el mejoramiento continuo, los cuales deben incluir los aspectos que se
presentan a continuacin:

Medir y controlar el mejoramiento.

Dar responsabilidad para el mejoramiento a todos los empleados, lo que implica que el
mejoramiento constante de cada unidad de la empresa debera ser requerido y premiado.

Usar procedimientos estndares como hiptesis de mejores prcticas, a ser constantemente

desafiados por mejores formas de realizacin.

Vincular el mejoramiento al control: el mejoramiento debera apuntarse a las limitaciones

actuales del control y a los problemas del proceso, estando la meta en eliminar la raz de los
problemas ms que en arreglar sus efectos.
Existiendo claridad acerca de la importancia del mejoramiento, cabe sealar que este mejoramiento
de incluir tanto a actividades de conversin como actividades de flujo, por lo que la pregunta
resultante sera, Cmo equilibrar estas dos alternativas?
Al respecto Koskela (1992) seala que para cualquier proceso de produccin, los aspectos de
conversin y de flujo tienen diferente potencialidad para el mejoramiento, resultando en general que:
A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor ser el impacto del mejoramiento de flujos;
y A mayor prdida inherente al proceso de produccin, lo ms conveniente es dedicarse primero al
mejoramiento de los flujos en comparacin para luego mejorar las conversiones.
Adems, en una situacin donde los flujos han sido descuidados durante mucho tiempo, la
potencialidad para el mejoramiento de flujos es comnmente ms alta que el de las actividades de
conversin. Por otra parte, el mejoramiento de actividades de flujo puede comenzarse con
inversiones menores, requiriendo generalmente de un tiempo ms prolongado que el mejoramiento de
una conversin.
Segn Koskela (1992), el punto crucial para el equilibrio de los mejoramientos radica en el
conocimiento de la ntima interconexin entre el mejoramiento de conversiones y el de flujos, en
parte, por las razones a continuacin presentadas:

Mejores flujos requieren menos capacidad de conversin, y as menos inversin en equipos.

Un mayor control de los flujos hace que la implementacin de nueva tecnologa en los procesos
de conversin sea ms fcil.

Nueva tecnologa en las actividades de conversin puede proveer de menor variabilidad, lo que
beneficiar a las actividades de flujo.
Las diferentes tecnologas para las actividades de conversin, los mejores flujos, los mejores mtodos
no son comercializados, debiendo ser encontrados por las propias empresas, para lo cual el
Benchmarking resulta una tcnica de gran utilidad.
Frecuentemente el Benchmarking, adems, es un estmulo para lograr el mejoramiento mediante la
radical reconfiguracin de los procesos, eliminndose los defectos lgicos fundamentales en los
procesos.
La implementacin del Benchmarking incluye los siguientes pasos (Camp, 1989):

Conocimiento del proceso, esto es evaluar las fortalezas y las debilidades de los subprocesos.

Conocimiento de los competidores y de los lderes de la industria; encontrando, comprendiendo

y comparando sus mejores prcticas.

Incorporar lo mejor; copiando, modificando e incorporando las mejores prcticas en los propios
subprocesos.
Ganar superioridad mediante la combinacin de fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.