Fer Ee Tero 000153882

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERIA DE PRODUCCIN
ELABORAR UN MODELO DE GESTIN PARA EMPRESAS DEL RAMO

FERRETERO ENMARCADO EN LA NORMATIVA ISO
Por:
Lorena Hernndez
Luis Ramrez
PROYECTO DE GRADO
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
Como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Marzo de 2012

ELABORAR UN MODELO DE GESTIN PARA EMPRESAS DEL RAMO

FERRETERO ENMARCADO EN LA NORMATIVA ISO
Por:
Lorena Hernndez
Luis Ramrez
Realizado con la asesora de la Prof

Cloudet Delgado de Ruiz
PROYECTO DE GRADO
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
Como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Marzo de 2012

MODELO DE GESTIN PARA EMPRESAS DEL RAMO FERRETERO ENMARCADO
EN LA NORMATIVA ISO
Proyecto de grado presentado por:
Lorena Hernndez
Luis ngel Ramrez
RESUMEN
En el mundo competitivo al cual estn sometidas las empresas, exigen de los empresarios
niveles cada da superiores en materia de capacitacin y asesoramiento tanto para el
desarrollo de planes estratgicos, como en la Calidad de la ejecucin de las actividades
que se realizan a diario. Las empresas ferreteras no escapan de esta realidad. Es por ello
que se elabor un modelo de gestin comenzando con la aplicacin de un instrumento
diagnstico ajustado a las buenas prcticas de gestin con el fin de determinar las brechas
existentes entre situaciones reales e ideales, generando un anlisis de parmetros
cuantitativos y cualitativos. Posteriormente se utiliz la arquitectura de procesos mediante
el modelo SCOR, identificando los procesos, subprocesos y procedimientos relevantes
para la operacin de empresas ferreteras, siendo base en la elaboracin de la cadena de
valor y la identificacin de las oportunidades de mejora. Para verificar la funcionalidad el
modelo de gestin concebido, se aplic en una empresa piloto, obteniendo las siguientes
conclusiones: las personas se muestran satisfechas cuando existen parmetros y normas
establecidas para efectuar su trabajo, atenuando el re-trabajo, la duplicidad de funciones y
la prdida de tiempo. Por otra parte, la estructura Planear, Hacer, Revisar y Actuar de la
ISO 9001:2008 garantiza que el modelo de gestin tendr continuidad a travs del tiempo,
y ser susceptible a las medidas correctivas requeridas, contempladas en norma como
mejoras continuas.
iv
DEDICATORIA
Primero a Dios por estar presente en todas las acciones que emprendo en mi vida, a su
madre la virgen Mara por su proteccin y refugio ante las situaciones adversas, tambin a la fe
del pueblo catlico al que orgullosamente pertenezco.
Asimismo, a mis padres por inculcar en mi valores y principios que me han hecho una
persona de respeto, comprensin y tolerancia ante mis semejantes, a mi hermana y sobrino por
estar presente en mi vida y brindarme las energas necesarias para continuar soando con un
futuro prometedor.
A mis compaeros de clases y amigos: Jessika, Carlos, Moiss, Aura, Astrid, Mnica,
Josh, Vanessa, Diana y especialmente a Lorena por ser mi compaera de tesis y apoyo en
momentos difciles, siempre les recordare con mucho cario y afecto porque decidimos contra
todo pronstico tomar un camino complicado al xito sin embargo de seguro todo el esfuerzo
vali la pena.
Finalmente a mis abuelas que recientemente fueron al cielo Catalina y Aminta, mujeres
dignas de respeto y admiracin su paso por esta tierra siempre quedara indeleble en mi corazn
que Dios me las bendiga.
Luis ngel
DEDICATORIA
A mi padre Celestial por darme la fortaleza necesaria para seguir luchando y lograr
alcanzar las metas.
A mi pequeo hombrecito Juan Diego, por regalarme su hermosa sonrisa todos los das,
por ser mi impulso para seguir adelante y mi rayito de sol. Te Amo Hijo
A mi esposo Rodolfo, por ser mi espina dorsal, mi apoyo en las buenas y malas, sin ti no
fuera logrado esta segunda carrera. Por levantarme en los momentos difciles y decirme que todo
estar bien. Te amo Cielo
A mis padres por inculcarme valores y haberme dado esa crianza para ser quien soy hoy.
Los Adoro
A mis suegros por darme tanto apoyo y alentarme a seguir adelante en este camino sin
importar lo que pase. Dios los Bendiga Viejitos.
A mis compaeros de clases y amigos: Jessika, Albany, Carlos, Moiss, Mnica, Josh,
Vane, Aura y especialmente a Luis por permitir realizar este logro juntos, por darnos todos
apoyo moral y decirnos Continua que si se puede, aun queda la 12! Los quiero un montn
Chicos
Lorena
AGRADECIMIENTO
A dios por darnos la energa necesaria seguir adelante con nuestro propsito.
A nuestra tutora por brindarnos las herramientas y asesora necesaria para realizar con
este proyecto.
A la Ferretera Tornillera Alemana C.A por permitirnos realizar la aplicacin como empresa
piloto.
A todas las personas que ayudaron para alcanzar este logro.
INDICE GENERAL
Resumen ..
iv
Introduccin
Planteamiento del Problema, Justificacin e Importancia.
Objetivo General.
Objetivos Especficos.
CAPITULO 1..
MARCO TERICO
1.1 Teoras que sustentan la investigacin .
1.1.1
Teoria de sistemas .
1.1.2
Enfoque sistmico .
1.1.3
Sistema de gestin de calidad .
1.1.4
Norma ISO 9001-2008...
1.1.5
Norma ISO 9000-2005..
1.2 Gestin por Procesos.
1.3 Levantamiento y Gestin por Proceso mediante el modelo SCOR .
10
1.4 Modelo de Gestin .
12
CAPITULO 2..
14
METODOLOGA
14
2.1 Tipo de investigacin .
14
2.2 Diseo de investigacin.
15
2.3 Metodologa utilizada.
16
2.4 Tipo De Muestra.
17
2.5 Herramientas utilizadas para la recoleccin de datos
18
2.5.1
FIM..
18
2.5.2
Diagrama causa efecto
19
2.5.3
Cadena de valor ..
19
2.5.4
Flujogramas
20
2.5.5
Anlisis ABC.
20
2.5.6
Metodologa 5S..
20
CAPITULO 3.
23
RESULTADOS..
23
3.1.Construccin Del Modelo De Gestin.
23
3.2.Modelo de Gestin en el ramo ferretero..
32
3.3.Aplicacin del modelo de Gestin en la empresa Piloto..
41
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
67
REFERENCIAS .
70
APENDICES ..
71
Manual de Normas y Procedimiento Reclutamiento y Seleccin de Personal.
72
Manual De Normas Y Procedimiento Evaluacin De Desempeo..
89
Manual De Normas Y Procedimiento Capacitacin Y Desarrollo
100
Manual de Normas y Procedimiento Nomina
109
Manual De Normas Y Procedimiento Recepcin de Materiales
119
Manual De Normas Y Procedimiento Almacenamiento
129
Entrevista de Seleccin de Personal ..
130
Anlisis Y Descripcin De Cargo gerente general
144
Anlisis Y Descripcin De Cargo Jefe de compras.. 149

Anlisis Y Descripcin De Cargo Analista de cuentas por pagar. 144
Anlisis Y Descripcin De Cargo asistente de cuentas por pagar 148
Anlisis Y Descripcin De Cargo analista de cuentas por cobrar
151
Perfil De Desempeo analista de compras y ventas
154
Perfil De Desempeo asistente de cuentas por pagar..
156
Perfil De Desempeo asistente de cuentas por pagar..
158
Perfil De Desempeo Cajera. 160

Perfil De Desempeo Analista tributario.. 162
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Relaciones de las Bases Tericas..
Figura 1.2 Niveles en detalle modelo SCOR.
11
Figura 2.1 Herramienta 5S.
21
Figura 3.1 Construccin del Modelo de Gestin enmarcado en ISO ..
24
Figura 3.2 Arquitectura de Procesos.
27
Figura 3.3 Mapa de procesos
28
Figura 3.4 Caracterizacin de procesos.
29
Figura 3.5 Ejemplo de la desagregacin de procesos.
30
Figura 3.6 Cadena de valor..
31
Figura 3.7 Diagnostico herramienta Ferretera Pall C.A.
33
Figura 3.8 Diagnostico herramienta Ferretera Tornillera Alemana C.A.
33
Figura 3.9 Diagnostico herramienta Ferretera Guatimana C.A
34
Figura 3.10 Mapa de procesos Ramo ferretero..
35
Figura 3.11 procesos estratgicos
35
Figura 3.12 Procesos medulares..
36
Figura 3.13 Procesos de Apoyo..
37
Figura 3.14 Caracterizacin del proceso de reclutamiento y seleccin personal
39
sector ferretero.
Figura 3.15 Cadena de valor ramo ferretero
40
Figura 3.16 Diagrama Ishikawa
43
Figura 3.17 Caracterizacin del proceso Reclutamiento y seleccin ..
45
Figura 3.18 Caracterizacin del proceso Evaluacin de desempeo
46
Figura 3.19 Caracterizacin del proceso Capacitacin y desarrollo.
47
Figura 3.20 Caracterizacin del proceso Nomina.
48
Figura 3.21 Caracterizacin del proceso Recepcin de Material..
49
Figura 3.22 Caracterizacin del proceso Almacenamiento..
50
Figura 3.23 Cadena de Valor empresa Tornillera Alemana C.A.
51
Figura 3.24 Diagrama Seiri .
54
Figura 3.25 Ficha de clasificacin de Material..
55
Figura 3.26 Situacin actual del almacn 56

Figura 3.27 vista area del planograma de la profundidad de los pasillos.
57
Figura 3.28 vista area del planograma de la profundidad de los niveles..
58
Figura 3.29 Anlisis ABC..
61
Figura 3.30 Tarjeta roja para identificar anomalas
64
INDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Fases de la Investigacin.
16
Tabla 3.1 Ejemplo de aplicacin de la herramienta FIM.
25
Tabla 3.2 Datos para el clculo del valor de utilizacin..
60
Tabla 3.3 Clasificacin de Materiales.. 61

Tabla 3.4 Plan semanal de limpieza del almacn 63
Introduccin
Planteamiento, Justificacin y Antecedentes
A lo largo de la historia las empresas han
implementado estrategias para mejorar
las funciones de la organizacin. En la actualidad, el mundo competitivo impulsa an ms a las

empresas a usar modelos de calidad que sean aplicables a todas las reas de la misma. Una de las
organizaciones que presenta deficiencias en sus actividades es el sistema ferretero. Esa debilidad
es atribuida a la falta de formalidad de sus procesos a fin de funcionar de forma sistmica,
armnica y cohesionada con los objetivos organizacionales.
En Venezuela las empresas que pertenecen al ramo ferretero, comercializan productos

como: pinturas de interiores y exteriores, tanques de agua, cables, alambres, clavos, tornillos ,
bombillos, lijas, mangueras, lavamanos, inodoros, entre otros tems, estos entes se desempean
sin parmetros o normas formales escritas, generando inconvenientes en el flujo de informacin,
retrasos en solicitudes y entregas de pedidos, molestias en algunos clientes vinculadas a las
mismas demoras y producto de la informalidad de operacin, actividades ejecutadas con
confusin, ocasionando re-trabajo. El desorden en los almacenes es una situacin que prevalece,
la clasificacin de los productos, la distribucin en planta es improvisada, en algunas situaciones
se desconoce la forma adecuada de canalizarla, repercutiendo en el desempeo de los
trabajadores, as como indirectamente en las ganancias de la empresa producto de una deficiente
gestin.
Con lo anterior descrito, se evidencia que la mayora de los problemas radican en la

ausencia de estandarizacin de los procesos. Esto podra mejorar a travs de un modelo de
Gestin que ayude a formalizar la ejecucin de las actividades que se realizan a diario en las
organizaciones de ese ramo. Algunas tendencias en modelos de gestin conllevan a enmarcar su
diseo en normas de calidad, como por ejemplo la ISO 9001:2008, que establece los parmetros y
Requisitos necesarios para cumplir con prcticas de buena gestin, enfocadas en la teora
sistmica, gestin por proceso, calidad total y mejora continua.
La presente investigacin tiene como antecedente el proyecto elaborado por F, Layrisse

(2010) de titulo Mejoramiento en el Proceso de los Presupuestos de Costos Logsticos para
Procter & Gamble en Baby care Latinoamrica Sartenejas Edo Miranda, realizado para la
empresa Procter & Gamble Company (P&G) que es proveedora de bienes de consumo masivo en
todo el mundo, enfocada en ofrecer a sus clientes y consumidores productos reconocidos
mundialmente y de primera calidad que tocan y mejoran la vida de todos aquellos involucrados
con los mismos. La organizacin requera mejorar el sistema de logstica del producto baby care,
por ello se elaboraron e implementaron procesos para reducir los costos de traslados,
modificando el proceso inicial, el cual no contemplaba como preponderante el factor econmico.
El trabajo se desarrollo en cuatro fases identificacin, diseo, creacin y elaboracin de la
propuesta de mejora, agendado para un lapso de 6 meses. Este proyecto se vinculo con el
presente, debido a que ofrece un proceso de mejora, como el modelo de gestin presentado.
Es importante tomar en consideracin como se realiza la identificacin de los procesos,

pues la adecuada identificacin proporciona la mejor gestin de las actividades ejecutadas e n la
organizacin. Por ejemplo, la empresa Avon Cosmetics de Venezuela promovi en el ao 2009
un trabajo de pasanta llevado a cabo por Di Marco M., debido a dificultades en la gestin de
suministro de materiales e inventario que impactaban los indicadores de desempeo y el nivel de
servicio. Esto condujo al levantamiento de los procesos en tales reas como base de anlisis del
flujo de trabajo y al uso de una metodologa derivada del DMAMC como herramienta para la
deteccin de oportunidades de mejora y desarrollo de soluciones.
Asimismo en el ao 2009, Seguros La Previsora tambin implement acciones similares

para destacarse en un mercado cada vez ms competitivo, el cual procedi a la realizacin de
otro proyecto de pasanta ejecutado por Matticoli M. El trabajo se focaliz en el Centro de
Contacto Permanente dado que constitua un sistema medular dentro del servicio, requirindose
analizar y documentar los procesos como punto de partida para el desarrollo e implementacin de
una estructura de indicadores y herramientas de control que permitieron determinar las causas de
los problemas operacionales existentes. Esto deriv en la proposicin de mejoras que permitiran
a la empresa aprovechar mejor sus recursos y, al mismo tiempo, generar una mejor respuesta a
sus asegurados. Es por ello que se visualiza la importancia de trabajar en base a un enfoque en
los procesos dentro de la planificacin de operaciones en pro de la consecucin de una mayor
calidad.
En general, el presente estudio busca Construir un modelo que muestre las acciones y
aspectos que condicionan la gestin exitosa en las tiendas del ramo ferretero. Se persigue
explicar el modelo de gestin en todas sus fases
Objetivo General
Elaborar un modelo de gestin para empresas del ramo ferretero enmarcado en la

normativa ISO 9001:2008.
Objetivos Especficos
Analizar teoras y hechos relativos al proceso de gestin en el contexto organizacional.
Realizar el diagnstico de la situacin actual.
Relacionar los elementos del contexto organizacional con los elementos de la gestin y
los elementos del modelo de calidad ISO 9001-2008.
Construir el Modelo de Gestin.
Aplicar el modelo de Gestin en una empresa piloto.
CAPITULO 1
MARCO TEORICO
El captulo terico contempla las definiciones y conceptos requeridos para garantizar la

trazabilidad de la investigacin, se incluyen su fuente de bsqueda y argumentos que justifican su
inclusin dentro del proyecto.
1.1.Teoras que Sustentan la Investigacin
En esta seccin se examinan las teoras que sustentan la investigacin, en el primer nivel
la Teora de Sistemas, enfoque Sistmico de las Organizaciones, (Katz y Kahn, 1977), que
permitir explicar la interdependencia entre los diferentes subsistemas que conforman las
tiendas ferreteras. En segundo nivel se analizar los sistemas de Calidad, y finalmente la
Gestin por procesos, ambas enfocadas en cohesionar los elementos presentes en las buenas
prcticas de gestin. A partir de estas teoras se analizarn los modelos de Gestin, que
permitirn realizar la propuesta del proyecto. A continuacin en la figura 1.1 se presentan las
relaciones de las teoras:
Figura 1.1 Relaciones de las bases tericas
1.1.1
Teora de Sistemas
La teora general de sistemas surgi a travs de los trabajos realizados por el

Bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Segn
Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofa de sistemas, debido a que cualquier
teora cientfica de gran alcance tiene aspectos metafsicos. La Teora General de
Sistemas, contribuye slo aspectos parciales para una moderna Teora General de
Sistemas Sociales. En ella, se presentan los distintos conceptos fundamentales
facilitando la va para la introduccin de su perspectiva, especialmente en los estudios
ecolgicos, culturales, organizaciones y empresas (e.g. D.Katz y R.Kahn) y otras
especialidades antropolgicas y sociolgicas.
Los objetivos originales de la Teora General
de sistema de Bertalanffy son los
siguientes:
a. Impulsar el desarrollo de una terminologa general que permita describir las
caractersticas, funciones y comportamientos sistmicos.
b. Desarrollar un conjunto de leyes aplicables a todos estos comportamientos.
c. Promover una formalizacin (matemtica) de estas leyes.
La Teora General de los Sistemas plantea que los aspectos de los sistemas deben
describirse con la unin de sus elementos. De esta manera se obtiene una mejor
comprensin ya que se estudian los sistemas globalmente, involucrando todos los
elementos de los sistemas. Asimismo, la teora se fundamenta en iguales condiciones de
partida para una situacin, que a travs de diferentes caminos alcanza estados finales
iguales, esto quiere decir que existen mltiples caminos para obtener un resultado, lo
importante es que los elementos de enlace conlleven a la consecucin del mismo.
1.1.2
Enfoque Sistmico
Una organizacin trabaja como un sistema social, que se encuentra conformado

por personas y grupos de trabajo que desarrollan actividades aplicando herramientas en
funcin de intereses comunes.
Subsistemas que forman la organizacin:

A. Subsistema psicosocial: Subsistema que se compone a travs de diferentes
aspectos tales como la conducta individual y la motivacin, dinmica de grupos
y los sistemas de influencia.
B. Subsistema tcnico: Se basa en los conocimientos necesarios para la consecucin
de las tareas, tomando en cuenta las tcnicas usadas para la transformacin de la
materia prima en productos.
C. Subsistema administrativo: consiste en interrelacionar a la organizacin
establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin,

mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de
control.
Un sistema es un todo unitario organizado compuesto por dos o ms partes,
componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los lmites identificables
de su ambiente o suprasistema (Kast y Rosenweig, 1981: 107).
Sistema de Gestin de Calidad
1.1.3
La gestin de la calidad total se refiere segn la Noma ISO a un marco de

excelencia organizacional donde el compromiso es que cada etapa y cada componente
de la cadena de suministros o sistema productivo camine hacia la satisfaccin de las
caractersticas crticas para el cliente en torno a un producto (bien o servicio).
Disear un Sistema de Gestin de Calidad implica contar con polticas o

directrices que indican cuales son las prioridades de la organizacin, de qu forma sern
cumplidas, y cul es su importancia para el logro de los objetivos organizacionales,
dichas polticas estn involucradas en todas las etapas del proceso de produccin y
deben estar enmarcadas en la misin y visin de la empresa. Los Sistemas de Gestin de
Calidad segn Norma ISO 9000:2005 requieren cumplir con un conjunto de requisitos
considerados indispensables para la ejecucin de buenas prcticas de gestin.
Es importante definir, las normas de los sistemas de gestin de calidad a utilizar,

entre las que tenemos:
1.1.4
Norma ISO 9001:2008
Para la Organizacin Internacional de la Estandarizacin (ISO), la norma

9001:2008 Especifica los requisitos para un buen sistema de gestin de la calidad que
pueden utilizarse para su aplicacin interna por las organizaciones, para certificacin
o con fines contractuales. Se infiere que la norma indica que debe cumplir una
empresa requisitos no como lo debe alcanzar, eso debe ser definido por la
organizacin.
1.1.5
Norma ISO 9000:2005
Segn ISO, la norma codificada como 9000:2005 Describe los fundamentos de

los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de
gestin de la calidad.
Desde la normativa ISO se conoce que un sistema de gestin de la calidad puede

proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con el objetivo de
incrementar la probabilidad de satisfaccin del cliente y de otras partes interesadas
proporcionando confianza tanto a la organizacin como a sus clientes.
1.2.1
Gestin Por Proceso
Basado en la norma ISO 9000:2005 la gestin por procesos es sistmica y permite

enlazar diversos elementos de entrada, proceso y salida, algunas de las aplicaciones de
la gestin por procesos se evidencian en los mapas de procesos y subprocesos, propios
de la norma ISO, en estos grafos se contemplan todas las etapas que representa la
naturaleza del proceso; con sus recursos, insumos, identificacin de los proveedores,
clientes, entre otros factores.
Se conoce como procesos segn la norma ISO 9000:2005 (Ob.cit) es Cualquier

actividad o conjunto de actividades, que utiliza recurso para transformar elementos de
entrada en resultados. Los procesos permiten conocer la entrada y salida de un
elemento transformado en un proceso.
Por otra parte, las empresas que operan de forma eficaz, eficiente, efectiva y
productiva requieren que todos los procesos que poseen estn interrelacionados,
cohesionados y conectados para poder garantizar que los factores involucrados
contribuyan con la ejecucin de su proporcin asignada, otorgando continuidad
sistmica a dicho proceso.
Una de las herramientas grficas de procesos es el Diagrama de Flujo de Procesos,

y segn Chiavenato, I (2003) se define como Una representacin o figura de los pasos
seguimos para realizar un proceso; partiendo de una entrada, y despus de realizar una
serie de acciones, llegar a una salida. Los diagramas de flujo permitirn mostrar de
forma grfica la Figura de procesos considerados como relevantes en una organizacin.
La mejora continua en el marco de la gestin por Procesos se basa en incrementar

los niveles de competitividad de la organizacin en su ambiente interno y externo. Para
el efectivo cumplimiento, deber evaluarse de manera continua los indicadores del
sistema de informacin, con el propsito de establecer las oportunidades de mejora, las
cuales pasan por el ciclo de planificar, hacer, verificar y actuar.
A travs de la gestin por procesos, se desarrollaron herramientas requeridas

para estandarizar procesos, por ejemplo, se elaboro la descripcin de cargos para
algunos puestos dela organizacin piloto, y se define para Chiavenato, I (ob.cit) como
un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo
diferencian de los dems cargos de la empresa; es la enumeracin detallada de las
funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin
(cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones o tareas
(como lo hace) y los objetivos del cargo (por que lo hace). Basado en el autor la
descripcin de cargos muestra los aspectos intrnsecos del mismo, es decir, que se hace,
cmo y por qu se hace.
En consonancia con el prrafo anterior, algunos otros conceptos vinculados a los

procesos es anlisis de cargos y funciones determinado por Chiavenato, I (ob.cit) como:
El cargo es un Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin

definida en la estructura organizacional, en el organigrama. En tanto el Anlisis de
cargos es Una vez identificado el contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se analiza
el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el cargo
10
exige a sus ocupantes.
Del concepto se infiere que el anlisis especifica los
indicadores que debe cumplir el ocupante al cargo, ejemplo, educacin, habilidades y

destrezas. Son las funciones, definidas por el autor citado anteriormente como
Conjunto de actividades afines, dirigidas a proporcionar a las unidades de una
organizacin los recursos y servicios necesarios para hacer factible la operacin
institucional que representan el conjunto de tareas que ostenta un cargo, y los recursos
y forma que debe considerar para su ejecucin.
1.2.2 Levantamiento y definicin de procesos mediante el modelo SCOR:
La base de la planificacin de operaciones es la definicin y desarrollo de los

procesos productivos del todo a las partes, pues es la nica forma de adquirir una
perspectiva sistmica del conjunto que es realmente donde se aprecia el valor para la
organizacin y en miras al cliente. Esto implica contemplar toda la cadena de valor
hacia la generacin de un producto (bien o servicio) que satisfaga las expectativas del
consumidor, conjuntamente con las interacciones que se suscitan entre los subsistemas
implicados y las actividades llevadas a cabo en cada uno de ellos. En este sentido, el
modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference o Referencia Operacional para la
Cadena de Suministros) ofrece un excelente marco metodolgico.
El modelo SCOR es considerado la primera tcnica destinada a describir,

caracterizar, comunicar, evaluar y mejorar el desempeo de la gestin de la cadena de
suministros en la industria en general y luego de ser avalado por la SCC (Supply Chain
Council) en 1997, se convirti en el modelo bsico ms recomendado ya que permite:
Modelar y comprender de una forma rpida y prctica la cadena de suministro

interna y externa a la empresa.
Evaluar, comparar y comunicar ms efectivamente los procesos de negocio.
11
Todo modelo busca representar un proceso complejo usando herramientas

descriptivas y analticas nicas y consistentes, y cuando es utilizado adecuadamente, es
capaz de permitir una gestin ms precisa, objetiva, donde las iniciativas de mejora del
desempeo pueden preverse y evaluarse. La aproximacin para la definicin de
procesos propuesta por el modelo SCOR se basa en 4 niveles presentados en la figura
Nivel superior:
Tipo de Proceso
Nivel de Configuracin:
Categoras de procesos
Nivel de caracterizacin:
Descomposicin de
subprocesos
Nivel de implementacin:
Procedimientos
Figura 1.2 Niveles de detalle del modelo SCOR
Nivel 1: Tipo de procesos.
En este nivel se busca identificar los procesos en su nivel de importancia en la

organizacin. Estos procesos suelen clasificarse en tres tipos: estratgicos, medulares y
de apoyo. Los procesos estratgicos son aquellos que son regidos por lineamientos
ejecutados por alta gerencia. Por su parte, los procesos medulares representan aquellos
aspectos que agregan gran importancia en la razn de ser de la organizacin. Finalmente
los procesos de apoyo brindan recursos a los sistemas medulares y a los estratgicos.
Nivel 2: Configuracin o categorizacin de procesos.
Permite subdividir procesos globales en procesos concretos, dependiendo del

alcance y actividades realizadas en los mismos.
12
Nivel 3: Descomposicin de procesos.
En este nivel se realiza el desglose de
los elementos que participan en los
subprocesos. La descomposicin de procesos contempla los factores ligados a las

actividades que influyen directamente en la generacin de una respuesta hacia el cliente .
definiendo proveedores (proporcionan la materia prima, sean materiales o informacin);
entradas (insumos para operar con sus atributos bien definidos); procedimientos
(conjunto de actividades para procesar las entradas); salidas (bienes o servicios
producidos bajo las exigencias del cliente) y usuarios (personas u organizaciones que
reciben las entradas sea externo o interno), as como los recursos (equipos, maquinaria,
software, hardware, etc.); controles (resultados obtenidos contra lo planificado),
indicadores (del producto, proceso e insumos) y especificaciones de diseo o acuerdos
de servicio para cada subproceso.
Nivel 4: Implementacin.
En este nivel se identifican de manera detallada las actividades destacando el

responsable, los tiempos de trabajo y el lugar donde se desarrollan.
1.2.3
Modelo de Gestin
En la gestin se puede identificar una secuencia de marcos conceptuales, tcnicos e

instrumentales que han ido orientando al cambio institucional. Estos modelos se
clasifican en: el Normativo, Prospectivo, Estratgico, Estratgico Situacional, Calidad
Total, Reingeniera, Comunicacional, Procesos y Competencia. Cada uno de ellos
establece las estrategias para plantear mejoras en las reas en estudio.
Cercano al pensamiento estratgico, emerge la visin de Calidad Total. Con el

xito de Japn en el contexto de la economa mundial, la atencin se torn hacia las
causas de ello. Es conocido el hecho que entre los principales tericos que inspiraron
cambio en la organizacin del trabajo en Japn, se encuentran los americanos E.
Deming y J. Jurn, quienes en la dcada del cincuenta, propusieron la filosofa de la
13
calidad en la organizacin del trabajo. Sin embargo, en Amrica Latina, la preocupacin

por la calidad se inicia a comienzos de los aos noventa. (Casassus, 2000)
Los principios del pensamiento acerca de la calidad se refieren a la planificacin,

control y la mejora continua, las que permiten introducir estratgicamente la visin de
la calidad al interior de la organizacin. (Juran 1988) Sus elementos centrales son por
una parte, la identificacin de los usuarios y de sus necesidades, la elaboracin de
normas y estndares de calidad, el diseo de procesos que los direccione hacia la
calidad y la mejora contina de los procesos. Como parte de los componentes de
Gestin se presenta la necesidad de visualizar el resultado del proceso, para que los
usuarios puedan realizar una evaluacin de la calidad. En consecuencia, se busca el
desarrollo de sistemas de medicin y evaluacin de la calidad.
Fundamentado en la norma ISO 9000:2005
los modelos de gestin o de
administracin representan un prototipo a seguir para dirigir o controlar, con la

posibilidad de ser replicados bajo contexto y situaciones consideradas en el diseo.
CAPTULO II
METODOLOGA
El capitulo metodolgico ofrece los lineamientos utilizados para canalizar los resultados
obtenidos en la investigacin, se definen conceptos inherentes al mismo, y fases que contemplan
su desarrollo, vinculado a la tcnica de recoleccin de informacin aplicada.
2.1 Tipo de Investigacin
El tipo de investigacin es constructivista, ya que se persigue la construccin de un

Modelo de Gestin para organizaciones del sector ferretero, se inicia
con un sistema de
conceptos tericos asociados a las proposiciones que expresan correspondencias, luego se

establecer la postulacin de un sistema de relaciones entre los conceptos y todo esto se sintetiza
en un constructo de componentes y relaciones a diferentes niveles de generalidad, el cual ser
presentado en lenguaje grfico-diagramtico.
La investigacin tambin se enmarca como de tipo factible viable, que segn la definicin
del manual de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador UPEL (2010) Consiste en la
elaboracin y desarrollo de una propuesta o modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la
15
formulacin de polticas, programas, tecnologas, mtodos o procesos. (p-21). El modelo de

gestin elaborado busca solucionar las necesidades detectadas en las organizaciones ferreteras,
por ello es considerado factible viable.
2.2 Diseo de Investigacin
Para obtener los objetivos del estudio se fundament en el enfoque epistemolgico

Racionalista-Deductivo (Popper 1973; Bunge 1983 Padrn 1993). El esquema de trabajo
utilizado es de razonamiento a partir de datos tericos que luego se relacionan a datos
observacionales, tambin es conocido como:
El cientfico formula grandes suposiciones o conjeturas que aclaren el

problema y que expliquen los hechos, conjeturas a partir de las cuales realizar
luego el trabajo de ir derivando proposiciones cada vez ms finas, siempre
dentro
de
toda
una
cadena
de
argumentaciones
razonamientos
sistemticamente controlados tanto por reglas lgicas como por evidencias

observacionales (Padrn, 2000: 317-319)
Siguiendo el esquema propuesto por Padrn (1996). El cual consiste en plantear y analizar
el problema y los objetivos, seguidamente se realiza el anlisis terico y de las categoras
observacionales de hechos, de las cuales por va de razonamiento se derive una solucin al
problema planteado; se construye el modelo que den respuesta al problema planteado
finalmente se valida mediante criterios lgicos. El esquema de trabajo en esta investigacin

puede describirse como argumental o de razonamientos a partir de datos tericos que luego
se asocian a datos observacionales, de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin
conocido o en desarrollo. (p.18).
16
2.3 Metodologa Utilizada

En la siguiente Tabla 2.1 se presentan de forma progresiva las fases de la investigacin,
especificando la descripcin de cada una, y la tcnica de recoleccin de datos ejecutada para su
consecucin.
Tabla 2.1 Fases de la Investigacin (Elaboracin Propia)

Objetivo
Analizar teoras y
hechos relativos en el
contexto
organizacional sector
ferretero
Fase
I-Descriptiva
Descripcin
Investigativa
Tcnica de los Datos

Recoleccin
Contextos
Organizacionales
Herramienta
anlisis:
Modelos existentes
en el contexto
FIM Productividad
Elaborar diagnostico
Identificar los factores
y Caractersticas del
sector ferretero
Relacionar
los
elementos del contexto
organizacional con los
elementos
de
la
gestin enmarcada en
ISO
II-Explicativa
Validar el Modelo
Identificacin
los procesos
de
de
III-Derivacin
Mapas de Procesos
IV-Constructiva
V-Contrastiva
Adecuar
los
elementos
en Bibliografa ISO
Normativa ISO
Razonamiento
lgico
Anlisis
de
resultados FIM
Causa Efecto
Arquitectura de los
procesos
I
Construir el Modelo
Anlisis
Razonamiento
estructurado
Flujogramas
Grficos
Diagramas
Validar modelo en Segn

empresa piloto
lgicos
criterios
Anlisis
de
Diagramas
de
caracterizacin
Normas
9001:2008
9000:2005
ISO
Y
Lenguaje
Diagmatico
Forma
de
adecuacin lgica
Juicio de expertos
A continuacin se presenta la descripcin de las fases que orientan la metodologa del

estudio.
17
Fase I. Descriptiva. Consisti, por una parte, en recopilacin y revisin de materiales

bibliogrficos, tanto de orden terico como de orden descriptivo-documental y, adicionalmente se
revisarn documentos histricos y descriptivos acerca de la gestin en las empresas ferrete ras.
Por otra parte, se realizarn consultas con empresarios del sector sobre la gestin, resultados y
tendencias existentes en el contexto en estudio, lo cual permiti idear un diagnostico de la
situacin actual del sector ferretero
Fase 2. Explicativa. Abarc la identificacin de los procesos tpicos del sector, mediante el mapa
de procesos y el modelo SCOR, el cual se desarrolla mediante razonamientos a partir de datos
tericos que luego se asocian a categoras observacionales.
Fase 3. Derivacin. Consisti en examinar las teoras que estn implcitas, estudiarlas a fondo
para determinar las relaciones intertericas, y as hallar las correspondencias isomrficas del
sector, colocadas en prctica a travs de la normativa ISO 9001:2008.
Fase 4. Constructiva. Es la fase de construccin del Modelo. Implico buscar correspondencias

entre los Procesos y la Gestin en el sector ferretero. Luego, se agruparon todos en trminos de
componentes del Modelo a distintos niveles lgicos, para esta fase se coloca en prctica lo
postulado en las tres anteriores.
Fase 6. Contrastiva. Se realiz mediante la validacin lgica, y consisti en poner a prueba el

modelo en una empresa piloto, del sector ferretero examinando sus posibles inconsistencias,
fallas de exhaustividad y la medida en que sus elementos pudieran repetirse o solaparse entre s.
2.4.
Tipo de Muestra
18
Por decisin de los investigadores la muestra seleccionada corresponde al tipo intencional,

definida segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) un procedimiento que permite
seleccionar los casos caractersticos de la poblacin limitando la muestra a estos casos. Se utiliza
en situaciones en las que la poblacin es muy variable y consecuentemente la muestra es muy
pequea. Para desarrollar la metodologa propuesta se seleccion una empresa piloto
Tornillera Alemana C.A , en la cual se aplic el modelo de gestin.
2.5.
Definiciones de Tcnicas de Recoleccin de Datos Utilizadas
Los conceptos presentados a continuacin representan herramientas aplicadas para colocar

en prctica la metodologa diseada para el proyecto.
2.5.1 FIM
Para diagnosticar la situacin actual en las empresas ferreteras, se utilizara la herramienta

FIM (Fondo para la Investigacin y Mejoramiento), definida en la pgina Web de la institucin
FIM productividad como Una metodologa para evaluacin de empresa que responde a la
necesidad de contar con un instrumento que permita analizar sus condiciones y aptitudes para
cumplir sus objetivos, operar de manera eficiente en el presente y adecuarse a los continuos
cambios en el futuro. La herramienta permite conocer las reas susceptibles a mejorar en una
organizacin con la finalidad de transformar una situacin real en ideal a travs del tiempo y
buenas prcticas de gestin.
Bajo el mismo contexto, el manual FIM, fue diseado para conocer la situacin general
de una empresa respecto a las "buenas prcticas de gestin" en los sistemas productivos,
entendiendo que los resultados concretos de una alta o baja calidad y productividad, as como
las posibilidades de mejoras futuras, dependern directamente de ellas. Las buenas prcticas de
gestin o aquellas que generan mayor calidad son indispensables para obtener una empresa
19
eficaz, eficiente y efectiva. La herramienta FIM incluye la evaluacin de las distintas reas
involucrados en la gestin de empresas.
2.5.2 Diagrama Causa Efecto
Diagrama de Ishikawa o causa efecto, se define segn la sociedad latinoamericana para la

calidad como La representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden
contribuir a un problema (efecto).
2.5.3 Cadena de valor
Asociada a la arquitectura de proceso, se define basado en Porter, M desde 1985, la

Cadena de Valor que despliega la ponderacin total, indicativa de actividades de valor y del
margen. Las actividades de valor son de tipo fsica y tecnolgica desempeadas en una empresa.
Segn Michael Porter la cadena de valor deber estar clasificada por actividades primas y
actividades de apoyo.
Las primeras estn compuestas por 5 categoras: Logstica Interna,
Operaciones, Logstica Externa, Mercadotecnia y por ltimo El Servicio. La Logstica Interna,

es la categora que toma en cuenta las actividades asociadas con almacenamiento, recibo de
insumos del producto, manejo de materiales, as como control de inventarios. Las Operaciones,
se encuentran asociadas con la transformacin de la materia prima en la forma final del producto,
como empaque, ensamble, pruebas, maquinado, mantenimiento del equipo, entre otras. Como
tercera categora se encuentra la Logstica Externa, en donde se involucra la recopilacin,
almacenamiento y distribucin fsica del producto a los compradores, como manejo de
materiales, almacenes de materias terminadas, as como la programacin y procesamiento de
pedidos. La Mercadotecnia o Ventas posee actividades asociadas como publicidad, promocin,
fuerza de ventas, cuotas y precio. Finalmente se encuentra El Servicio, la cual contiene
actividades
producto.
asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el valor del
20
Por otro lado, las actividades de apoyo estn clasificadas en cuatro categoras:
Abastecimiento, Administracin de Recursos Humanos, Infraestructura de la empresa y el
Desarrollo de la Tecnologa. El Abastecimiento, en esta categora se busca de mantener los
insumos que sern usados en la cadena de valor de la empresa a travs de las compras. La
Administracin de Recursos Humanos, engloba todas las actividades que involucran la
bsqueda, contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal. La Infraestructura de la Empresa respalda a la cadena completa. En esta categora se
encuentran varias actividades, incluyendo la Administracin General, planificacin, finanzas,
contabilidad, asuntos legales, gubernamentales y administracin de calidad. Finalmente se
encuentra El Desarrollo de la Tecnologa, el cual involucra un rango de actividades que pueden
ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
2.5.4 Flujogramas
Para Chiavenato, I (Ob.cit) los flujogramas Permiten la visualizacin de las actividades

innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o bien distribuida en las
personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura .
2.5.5 Anlisis ABC
En todas las organizaciones, los productos que se producen o comercializan, se tiende a

darle un manejo dependiendo del uso del producto y de sus caractersticas. El anlisis ABC
permite realizar un monitoreo de los materiales que requieren mayor seguimiento y observacin.
2.5.6 Mtodo de las 5S
Segn Eppen, autor del libro Investigacin de Operaciones en la Ciencia

Administrativa, El anlisis ABC es una manera de clasificar los productos de acuerdo a criterios
21
preestablecidos. Uno de los criterios tomando en consideracin, es el valor de los inventarios.

Para hacer la clasificacin, cada empresa decide utilizar criterios dependiendo de la realidad de
la misma. Los porcentajes de cada criterio son arbitrarios por cada organizacin. Por ejemplo, el
15% de los productos representan el 50% de las compras de la empresa por lo tanto esta es la
zona A, un 35% de los productos el 40%, que serian los que estn ubicados en la zona B, el resto
(50% de los productos y 10% de las compras) son productos C.
El modelo de las 5S es una metodologa de calidad creada en los aos 60 en la fbrica

Toyota por el japons Hiroyoki Hirano, siendo muy utilizada en las organizaciones con el
propsito de crear un plan para el mantenimiento de la clasificacin, orden y limpieza de todas
las reas de la empresa. Es una herramienta sencilla y fcil de aplicar ayudando a obtener con
disciplina una mayor productividad y propiciar un mejor clima laboral. Este modelo consta de 5
etapas presentadas en la figura 2.1:
Figura 2.1 Herramienta 5S (Elaboracin propia)
Seiri
(Clasificar)
Shitsuke
(Disciplina)
Seiketsu
(Higiene)
5S
Seiton
(Organizar)
Seiso
(Limpieza)
22
La primera etapa es conocida como Seiri (Clasificar), consiste en clasificar los elementos
innecesarios y los necesarios, eliminando los desperdicios, obteniendo una mayor productividad.
La segunda etapa es conocida como Seiton (Organizar), la cual se busca organizar todos
los materiales que se han clasificado como necesarios de manera que se puedan localizar con
mayor facilidad, reduciendo el tiempo de bsqueda de los materiales y al mismo tiempo teniendo
orden y las reas ms limpias.
La tercera etapa es llamada Seiso (Limpiar), se fundamenta en la limpieza del lugar de

trabajo y reas de almacenamiento de material. En esta etapa se busca eliminar la suciedad de
manera que se logre un ambiente clido y cmodo para los trabajadores.
La siguiente etapa es denominada Seiketsu (Higiene), la cual se encarga de la higiene y la

visualizacin, en esta etapa se toma en consideracin el mantenimiento de la Limpieza y del
orden. De manera que al tener un ambiente Limpio siempre existir seguridad en la calidad del
producto o servicio y se evitara enfermedades ocupacionales.
La ltima etapa es denominada Shitsuke (Disciplina), en ella se busca lograr la disciplina

y el compromiso a fin de darle cumplimiento a las etapas anteriores, realizando un seguimiento
de las mismas. Asegurando la importancia de su beneficios.
CAPITULO 3
RESULTADOS
En el presente capitulo se muestra la construccin del modelo de Gestin, el impacto en el

sector ferretero y su aplicacin en una empresa ferretera piloto para validar si el modelo puede
ser aplicable en este ramo.
3.1. Construccin del Modelo de Gestin
El modelo de gestin est construido por 4 fases fundamentales: la primera fase corresponde
al diagnstico generado a travs de una herramienta donde se indican las brechas y oportunidades
de mejora. La segunda fase es diseada a travs de la arquitectura de procesos el cual se clasifica
en 4 niveles. En el primer nivel se realiza la identificacin de los procesos en funcin de la razn
de ser de la organizacin y el ramo al que pertenece. Al tener identificado los procesos se logra ir
al siguiente nivel, en donde se clasifican los procesos en estratgicos, medulares y de apoyo. Esta
clasificacin se presenta en un mapa de procesos. En el tercer nivel se caracterizan los procesos
tomando en consideracin el entorno que lo rodea (clientes, proveedores, controles, indicadores
etc.). Por ltimo, se documenta la realizacin de los procedimientos de las actividades ejecutadas
diariamente tomando en consideracin la documentacin y codificacin exigida por las normas
ISO 9001-2008.
24
La siguiente fase est compuesta por la cadena de valor, en donde se identifican las
actividades que le aportan valor a la empresa y mayor estrategia competitiva. Finalmente, con los
resultados de las fases anteriores, se plantean propuestas de mejora para atacar las reas que
presenten debilidades. En la grfica de la Figura 3.1 se presenta la construccin del modelo
descrito anteriormente.
Figura 3.1 Construccin del Modelo de Gestin enmarcado en ISO (Elaboracin Propia).
El modelo de Gestin est constituido primeramente por la aplicacin del instrumento FIM
productividad. Los resultados obtenidos por la aplicacin, ayudan a presentar un diagnstico de
la situacin actual en la empresa en cuanto al porcentaje de cumplimiento en cada una de las
reas y las brechas que poseen entre lo alcanzado y el deber ser e identificar las oportunidades de
mejora. En la Tabla 3.1 se presenta un ejemplo de la aplicacin de la herramienta.
25
Tabla 3.1 Ejemplo de Aplicacin de la herramienta FIM Fuente: (Fondo para el

mejoramiento de la Calidad y Productividad)
REA
Ge rencia
SUBAREA
PT OS
PT OS
REA
EMPRESA
CUMPLIMIENT O
Gerencia y entorno
15
12
80
Direccin y control
17
53
32
21
66
Sub - Total
O rganizacin,
Estructura funcional
30
27
Informacin y
Sistemas de informacin
20
45
Funciones
Normalizacin
16
50
66
25
38
19
18
95
Sist. de adm. de personal
100
Polticas de motivacin
10
80
Sub - Total
Re cursos Humanos
Polticas
34
31
91
Planificacin,
Planificacin
Sub - Total
14
programacin y
Programacin
10
control de produccin
Control
12
36
Sub - Total
Distribucin en planta.
Distribucin en planta
12
42
almacenamiento.
Almacenes
78
mane jo de mate riales
Manejo de materiales
75
29
18
62
Poltica
88
Planificacin y programacin
80
Control
50
15
12
80
Sub - Total
Suministros
Sub - Total
Investigacin y
Diseo del producto
11
Desarrollo
Diseo del proceso
Mtodos de trabajo
20
Poltica y organizacin
16
56
40
Control
63
29
16
55
Poltica financiera
22
20
91
Presupuesto y flujo de caja
12
17
Contabilidad de costos y general
10
10
100
44
32
73
Polticas y estrategias
24
20
83
Ejecucin y control
12
33
36
24
67
Sub - Total
Mantenimie nto
Sub - Total
Finanzas
Sub - Total
Me rcadeo
Sub - Total
26
Ventas
Polticas y estrategias
16
15
94
Ejecucin y control
14
64
30
24
80
Sub - Total
Sistemas de Control
Organizacin del sistema
12
de Calidad
Mediciones y sist. de inf.
16
Prevenciones y correcciones
36
Sub - Total
Higiene y Seguridad
Poltica y organizacin
88
Industrial
14
12
86
Control
10
10
100
32
29
91
439
232
53
Sub - Total
TO TALES
Considerando los resultados arrojados por el instrumento, se realiza un anlisis de la

situacin y se realiza un informe que deber ser presentado a las personas interesadas en forma
oral y en forma escrita. La forma oral se har en reunin convocada con las partes interesadas en
donde se le presentar un resumen con los aspectos ms resaltantes del informe. Y de esta
manera, atacar las necesidades ms sentida por el cliente.
Al tener definida cuales son las reas a mejorar, se realiza la arquitectura de procesos de la
organizacin para tener definidos los procesos que se realizan en la empresa.
Para mantener un buen cumplimiento de las funciones de la organizacin, es importante el

diseo de la arquitectura de los procesos que se realizan en la empresa. En la Figura 3.2 se
presentar su composicin:
27
Figura 3.2 Arquitectura de procesos (Fuente: Modelo SCOR)
Una organizacin se interrelaciona con personas, clientes, proveedores y sociedad. Para

lograr mantener una visin ms all de los limites funcionales, el primer nivel de la arquitectura
de procesos lo compone la clasificacin de los tipos de procesos que conforman la organizacin.
En la Figura 3.3 se visualiza un esquema de la identificacin de los procesos categorizndolos en
Estratgicos, Medulares y de Apoyo. Este esquema es definido como Mapa de Procesos. A
continuacin se presenta el Modelo del Mapa de Procesos:
28
Figura 3.3 Mapa de Procesos (Fuente: Elaboracin Propia)
El xito de la empresa depende no slo de cmo realiza cada departamento sus tareas,
sino tambin de cmo se coordinan las actividades entre los distintos departamentos. Es por ello
que deben atender con ms nfasis labores de gestin en los procesos bsicos de la empresa, la
mayora de los cuales suponen tareas compartidas y de cooperacin. Muchas organizaciones
estn reestructurando sus actividades, creando equipos multidisciplinarios para gestionar los
procesos centrales.
Al tener identificados los procesos y sub-procesos, se realiza un desglose de las categoras

para luego realizar la caracterizacin, presentada en la Figura 3.4, que muestra todas las
actividades involucradas para la realizacin del proceso (los proveedores, insumos, productos,
procedimiento, productos, indicadores, entre otros.)
29
Figura 3.4 Caracterizacin de los procesos (Fuente: Modelo SCOR)
Para poder disear propuestas adecuadas que disminuyan las brechas al xito, se
desglosan las actividades de la organizacin distribuidas en grupos homogneos, en actividades
ya agrupadas que posean relaciones causales. Es importante identificar los productos y servicios
de la organizacin, y a travs de ello conocer los procesos o conjunto actividades requeridas para
operar. A continuacin se presenta un ejemplo de la desagregacin de procesos en la Figura 3.5.
30
Figura 3.5 Ejemplo de desagregacin de Procesos (Fuente: Elaboracin Propia)
Para identificar las fuentes de generacin que considera ms importante el cliente, se

utiliza la cadena de valor como una herramienta de apoyo, con el fin de apreciar los costos y
rendimientos en cada actividad creadora de valor, as como los costos y rendimientos de los
competidores, como puntos de referencia y bsqueda de mejoras. En la medida en que la empresa
desarrolle una actividad que le permita despuntar respecto a sus competidores, podr alcanzar una
ventaja competitiva. A continuacin se presenta la Cadena de Valor de una organizacin diseada
por Michael Porter en la Figura 3.6:
31
Figura 3.6 Cadena de Valor (Fuente: Libro Ventaja Competitiva M.Porter)
Al realizar la descomposicin, se realiza un anlisis de las actividades que se encuentran

involucradas en cada Proceso, comprobando cuales poseen mayor Valor y cules son las que
presentan oportunidades de mejora. Es all donde se proponen acciones o metodologas que
ayuden a corregir las reas que presentan problemas.
Las exigencias que impone el mercado globalizado, han hecho cambiar la visin del
mundo y de los negocios. Hoy en da las empresas buscan herramientas que las ayuden a realizar
una estandarizacin de sus procesos para generar una ventaja competitiva en comparacin a otras
organizaciones. El Modelo de Gestin, busca brindar esas herramientas necesarias para la mejora
continua de los procesos en cualquier ramo del entorno empresarial. Esto se logra, a travs de la
estandarizacin de las actividades que se ejecutan a diario y mejorando aquellas reas que
presenten brechas para alcanzar el xito.
32
3.2. Modelo de Gestin en el ramo Ferretero
El ramo ferretero no escapa del inmenso mercado competitivo en el que viven las empresas.
Sin importar el nivel de desarrollo que se encuentren las ferreteras, todas necesitan tener
identificados y documentados todos sus procesos, para poder lograr la eficiente consecucin de
sus tareas y as poder ofrecer un servicio de Calidad a los clientes. El Modelo de Gestin se
presenta como una herramienta adecuada a la hora de realizar una mejora continua en los
procesos realizados en el ramo ferretero, debido a que ayuda en la documentacin de los
procesos, la identificacin de las actividades de mayor valor para estudiarlas y ver su ventaja
competitiva as como las oportunidades de mejora.
La mayora de las pequeas y medianas empresas ferreteras poseen la misma metodologa

para realizar sus labores cotidianas. Es decir, se desempean sin parmetros establecidos, carecen
de la documentacin adecuada, no hay una medicin de la satisfaccin del cliente debido a que
no se han preocupado en comercializar mercanca con estndares de calidad. Esto no quiere decir
que no tengan ganancias con las ventas, pero si han dejado de obtener un mayor incremento de
sus ingresos.
Para verificar si las empresas poseen un comportamiento similar en relacin a sus

actividades, se aplic el instrumento en tres empresas ferreteras de mediano desarrollo
obteniendo los siguientes resultados presentados en la Figura 3.7 que corresponde a La Ferretera
Pall C.A, la Figura 3.8 a la Ferretera Tornillera Alemana C.A y la Figura 3.9 pertenece a la
Ferretera Guatimana C.A.
33
Figura 3.7 Diagnstico herramienta en Ferretera Pall C.A (Elaboracin Propia)
Figura 3.8 Diagnstico Herramienta en Ferretera Tornillera Alemana C.A(Elaboracin Propia)
34
Figura3.9 Resultados diagnstico Ferretera Guatimana JJ C.A (Elaboracin Propia)
Observando los resultados de las Figuras anteriores, se observa un comportamiento

similar en cada una de las reas evaluadas en las ferreteras, debido a que las empresas han ido
presentando las mismas problemticas, tales como Falta de controles en inventarios,
Procedimientos no normalizados, Gestiones empricas, Ausencia de formalismo para el
reclutamiento y seleccin, Falta de documentacin de los Procesos, entre otros.
Tomando en consideracin la semejanza en la realizacin de las actividades del sector
ferretero, en la figura 3.10 se presenta el Mapa de Procesos en donde agrupa todos los procesos
que son aplicados en las empresas de ese ramo, Identificando los procesos estratgicos,
medulares y de apoyo que posee la organizacin.
35
Figura 3.10 Mapa de Procesos del ramo Ferretero (Elaboracin propia)
Dentro de los procesos estratgicos de una empresa del ramo ferretero se encuentran La
Formulacin de Polticas, Los Planes Estratgicos y Operativos, Proyecto de Presupuesto,
Responsabilidad Social y Seguimiento y Control de Planes. Estos procesos en general,
consisten en crear una serie de lineamientos enfocados en el desarrollo de la empresa y en la
visin y misin de la misma. As como la planeacin de estrategias a fin de crear una
organizacin competitiva y de calidad. Se ilustran en la Figura 3.11:
Figura 3.11 Procesos Estratgicos (Elaboracin Propia)
36
Es importante tomar en consideracin el seguimiento y control de los planes estratgicos

de forma continua, de esta manera se lograr detectar a tiempo alguna falla o inconveniente que
pueda afectar a los objetivos de la organizacin.
Los procesos que actan como esencia o naturaleza de las empresas ferreteras son los
procesos medulares, constituidos por: Mercadeo y Compras, Gestin de Almacenes, Ventas,
Facturacin y Seguridad e Higiene Industria,. Presentados a continuacin en la Figura 3.12:
Figura 3.12 Procesos Medulares (Elaboracin Propia)
El proceso de Mercadeo y Compra est vinculado al estudio de mercado para identificar

y definir las oportunidades y problemas en el sector ferretero, y as ayudar en la toma de
decisiones a la hora de comercializar un producto nuevo. Asimismo, la canalizacin de los
productos a travs de los proveedores para mantener un stock de mercanca eficiente a fin de
cumplir con los requerimientos del cliente. Por otro lado, se encuentra el sub-proceso de
Recepcin y Procesos de Pedidos, cuya funcin es canalizar la recepcin de la mercanca y
pedidos a travs de los proveedores mediante una orden de solicitud.
Otro proceso medular es la Gestin de Almacenes, clasificado por dos sub-procesos

enlazados que son: Recepcin, Verificacin de Mercancas y Almacenamiento. En l se realiza
37
la logstica para darle entrada a los materiales requeridos por la unidad de Compras y luego
realizar el registro en la base de datos del sistema y proceder al almacenamiento correspondiente.
En los procesos de Ventas se presentan sub-procesos llamados: Ventas, Distribucin de
Mercancas y Financiamiento de Ventas. Estos subprocesos permiten realizar un intercambio de
productos de calidad
por dinero a un precio competitivo, logrando un incremento de las
inversiones y la satisfaccin del cliente.

El proceso de Facturacin y pagos se encuentra
clasificado por 2 grandes reas:
Facturacin, Cobranzas que son sub-procesos y conforman todos los procedimientos contables
de la organizacin. El ltimo proceso medular es de Higiene y Seguridad Industrial, en este se
desarrolla la seguridad de los empleados, a travs del abastecimiento de los equipos de seguridad
y el mantenimiento adecuado, a ello se adiciona las gestiones de los programas de Seguridad
para la concientizacin de la prevencin de accidentes laborales.
Los procesos de apoyo presentan 3 grandes procesos: Gestin de Talento Humano,

Gestin de Recursos Presupuestarios y Financieros y Gestin de Equipos de Sistemas de
Informacin. Estos son clasificados en la siguiente Figura 3.13:
Ilustracin 3.13 Procesos de Apoyo (Elaboracin Propia)
El proceso de Gestin de Talento Humano plantea 4 Sub-procesos esenciales en la

organizacin, compuestos por: Reclutamiento y Seleccin del Personal, Evaluacin de
Desempeo, Capacitacin de Personal y Nmina. Todos conforman un importante rol en la
compaa para el desempeo del personal.
El sub-proceso de Reclutamiento de Seleccin de Personal se encarga de utilizar las

herramientas adecuadas para seleccionar al candidato que cumpla con los requisitos exigidos
para el cargo que se encuentre vacante en cualquier unidad de la compaa. La Evaluacin de
38
Desempeo busca verificar el rendimiento de los empleados en la ejecucin de sus funciones, con
el fin de detectar las fallas que posteriormente sern corregidas a travs de capacitacin, lo cual
permite crear una relacin vinculante con la compaa. La Capacitacin del Personal tambin
busca incrementar la productividad del recurso humano a travs de cursos, adiestramiento, entre
otros, logrando promover el desarrollo integral a nivel laboral. Por ltimo se encuentra el Subproceso de Nmina, el cual consiste en canalizar toda la informacin del salario que recibe
quincenalmente el empleado as como las deducciones exigidas en Ley.
El proceso de Gestin de los Recursos Presupuestarios y Financieros involucra las
actividades de responsabilidad monetaria y tributaria tales como clculo de
retenciones,
impuesto sobre la renta, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, entre otros. Por ltimo se
encuentra el proceso de Gestin de los Equipos de Informacin,
en este se canaliza la
actualizacin, mantenimiento del software de los equipos, as como el sistema utilizado para
registrar las ventas de los productos y su respectiva facturacin.
Teniendo definidos los procesos, se presenta un ejemplo de la caracterizacin de uno de

los procesos de apoyo del sector ferretero, las otras caracterizaciones de los dems procesos se
encuentran descritas en el cuerpo del Apndice. En la Figura 3.14 se encuentra la caracterizacin
del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal del sector Ferretero:
39
Figura 3.14 Caracterizacin del Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal del sector
Ferretero (Elaboracin Propia)
40
En la Figura 3.15, se presenta La cadena de Valor del sector Ferretero indicando las
actividades de Gran impacto utilizadas como estrategias de mercado.
Figura 3.15 Cadena de Valor del Ramo Ferretero(Elaboracin propia)
Las relaciones entre las actividades primarias y secundarias ayudan a visualizar las
actividades que aportan valor en una empresa ferretera, un ejemplo de ellas se encuentra la
relacin entre recursos humanos y logstica interna, dos reas importantes para el cumplimiento
de la funcin de la empresa. Para tener una logstica interna eficiente, es de vital importancia
tener un personal calificado en el cumplimiento de sus funciones. Esto se logra a travs de la
bsqueda de un entrenamiento adecuado, as como las compensaciones por el logro de sus
actividades de manera adecuada. En general, las dems actividades planteadas en la Figura 3.15
han logrado servir como herramientas para darles a las empresas de este ramo la ventaja
competitiva de cada una de las organizaciones.
41
3.3.Aplicacin del Modelo de Gestin en la empresa Piloto
Informacin General de la Empresa Piloto
Resea Histrica
La empresa Tornillera Alemana, C.A. fue fundada en el ao 1978 por los seores Emilio
Cuartero (Espaol) y Jos Aperte (Alemn). Inicialmente la idea fue instalarse como una fbrica
de tornillos, pero desistieron de la idea luego de un estudio de mercado que determina la alta
competencia existente en el pas, porque para la poca, la compaa Roscadora Venezolana, C.A.
dominaba gran parte del mercado venezolano en ste rubro. Es por ello que deciden cambiar el
rumbo de la empresa y comienzan la comercializacin de productos ferreteros, en pequea escala,
iniciando as sus operaciones comerciales de manera formal en mayo de 1980, con un capital
inicial de cien mil bolvares (Bs.100.000, 00). Luego la empresa es comprada por los hermanos
Gomes en el ao 1982.
Desde entonces y hasta ahora son los propietarios, adaptndose cada da a las exigencias
del mercado local y nacional. Lo que convierte a esta, en una empresa lder en la zona y en todo
el pas en lo que se refiere a la venta y distribucin del ramo de ferretera industrial.
En la actualidad, la empresa tiene su sede principal en el Sector Las Barrancas, en la

ciudad de Guatire, Estado Miranda y cuenta con una sucursal en la Zona industrial del Este en
Guarenas. Lo que la convierte en una de las pocas empresas que operan en ambos municipios
(Plaza y Zamora).
A continuacin, se presenta la misin y visin que actualmente posee la empresa:
42
Misin de la Ferretera Tornillera Alemana C.A
Nuestros productos estn dirigidos tanto a la industria de la maquinaria como al pblico

ordinario; razn por la cual con el tiempo nos hemos convertido en una de las empresas lderes en
el mercado local en cuanto a distribucin y comercializacin de productos ferreteros en general.
El rea de comercializacin es lo que nos convierte en una de las pocas empresas que garantiza a
plenitud la calidad de los productos, pensando cada da en la manera de expandir las sucursales
en el resto del pas.
Visin de la Ferretera Tornillera Alemana C.A
Nuestra visin es ser el lder en el mercado ferretero nacional, logrando que nuestros
productos y servicios sean cada da los mejores y de la ms alta calidad; Todo ello esmerndonos
cada da en la actualizacin y constante renovacin de los mismos.
Resultados del diagnstico FMI
Segn el Figura 3.8, en
las 13 reas y 36 sub-reas descritas en el Fondo para la
Investigacin y Mejoramiento versin bsica, se evidencia que las mayores brechas entre una
situacin real e ideal se encuentran en el rea VII Investigacin y Desarrollo y XII sistemas de
control de calidad, especficamente del 100%, siendo estas las reas con mayor susceptibilidad a
mejorar, indicando que la organizacin adolece por completo de control, planificacin y
programacin de su produccin. Es decir, no existe un pronstico de ventas de los tems que
expende la ferretera, segn indican se realiza empricamente por exigencias del mercado. De
igual forma, el ente no ostenta un sistema de control de calidad organizado, tampoco se cuenta
con indicadores que permitan su medicin, y articulen un sistema de mejora continua para
prevencin y correccin. Sin embargo, la alta Gerencia considera que a pesar de que las brechas
mayores se encuentran en las reas de Investigacin y Desarrollo y Sistema de Control de
43
Calidad, son las reas de Almacenamiento y Recursos Humanos las que desean mejorar. Para
representar las necesidades de un modelo organizacional, vinculado a la situacin actual
descubierta a travs de la aplicacin de la herramienta FIM, se elabora un diagrama Ishikawa o
causa efecto presentado en la Figura 3.16:
Figura 3.16 Diagrama Ishikawa (Fuente: Elaboracin Propia)
Este diagrama muestra cuales son las fallas principales que se detectaron en la Ferretera.
Se visualiz una ausencia de capacitacin de personal, los empleados no reciben cursos de
atencin al cliente ni el manejo adecuado de los materiales. Tambin se observ informalidad en
la seleccin del personal que ingresa a la Ferretera, esto se presenta debido a que no poseen
formatos adecuados para realizar entrevistas y para realizar validaciones de referencias laborales.
Por otro lado, en el almacn de la empresa, no existe orden ni limpieza en todas sus reas,
creando incomodidad entre los empleados debido a que no pueden transitar con comodidad por
los pasillos. Tampoco hay una documentacin de cada una de las actividades que se realizan a
diario, esto ha creado problemas con la comunicacin de las funciones de los empleados.
44
Con lo anterior descrito, se plante la arquitectura de procesos para lograr la

estandarizacin de los procesos, buscando eliminar brechas de comunicacin entre empleados.
El esquema del Mapa de procesos corresponde al presentado en la Figura 3.10, en donde

se presentan los procesos Estratgicos, Medulares y de Apoyo implementados en una empresa
ferretera. El siguiente nivel de la arquitectura de procesos corresponde a elaboracin la
caracterizacin de los procesos. Este nivel permite verificar cuales son los procedimientos,
insumos, usuarios, proveedores, que tipos de recursos se utilizan, cuales son los indicadores
utilizados para poder medir las actividades realizadas que permitan la realizacin de los
Subprocesos.
Es importante sealar que se realiz la caracterizacin slo para las reas que la empresa
consider necesitan la implementacin de planes de mejora. Estas reas elegidas son la de
Recursos Humanos y la de Almacenamiento.
A continuacin se Presentan la caracterizacin del Proceso de Gestin de Talento

Humano y los Subprocesos. En la Figura 3.17 se presenta la caracterizacin del Subproceso de
Reclutamiento y Seleccin de Personal:
45
Figura 3.17 Caracterizacin del Subproceso Reclutamiento y Seleccin de Personal (Elaboracin

Propia)
A continuacin se presenta la Figura 3.18 Caracterizacin del Subproceso Evaluacin de

desempeo.
46
Figura 3.18 Caracterizacin Subproceso Evaluacin de desempeo (Elaboracin propia)
La Figura 3.19 visualiza Caracterizacin Subproceso de Capacitacin y desarrollo:
47
Figura 3.19 Caracterizacin de Subproceso Capacitacin y Desarrollo (Fuente: Elaboracin

propia)
Finalmente se presenta la Figura 3.20 con la Caracterizacin de Subproceso de Nmina:
48
Figura 3.20 Caracterizacin Subproceso Nmina (Fuente: Elaboracin Propia)
En el mismo orden de ideas, se caracterizaran los procesos de la segunda rea elegida

para realizar la mejora, el almacenamiento. A continuacin se presenta la descripcin del
Subproceso de Recepcin de mercanca en la Figura 3.21:
49
Figura 3.21 Caracterizacin del Subproceso recepcin de material (Fuente: Elaboracin propia)
Ahora, se elabora la caracterizacin de Subproceso de Almacenamiento visualizada en la

Figura 3.22:
50
Figura 3.22 Caracterizacin del Subproceso de Almacenamiento (Elaboracin Propia)
Terminada la Segunda fase del Modelo, se identifican las actividades de valor de la

ferretera para luego visualizar
la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempear actividades importantes para la empresa. Estas actividades se presentan en la Figura

3.23:
51
Figura 3.23 Cadena de Valor de la Ferretera Tornillera Alemana C.A (Elaboracin propia)
La Cadena de Valor de la Ferretera Tornillera Alemana C.A est enfocada en las

actividades relacionadas con el Abastecimiento, el Recurso Humano que labora en la empresa y
las Ventas. A pesar de que estas actividades se realicen de manera informal, la empresa busca
cumplir con los requisitos necesarios para mantener en competencia a la organizacin.
Analizando las fases del Modelo Organizacional se visualiz que en las actividades que
participan en cada uno de los Subprocesos asociados, las tareas se estn realizando de manera
informal, debido a que no poseen una documentacin estandarizada para realizar los procesos, no
hay un perfil de cargos definido para cada uno de los puestos de trabajo y no utilizan los
procedimientos adecuados para la contratacin de cargos vacantes. Se presenci desorden en el
almacn de la empresa, adems de presentar suciedad en estas reas debido a la mala gestin de
limpieza que se ha ido realizando. Por otro lado, existe una debilidad en cuanto a la
administracin del Almacn ya que poseen muchas lneas de productos y las devoluciones no
son cargadas ni ubicadas en su lugar de origen. Por lo anterior expuesto, se procede a presentar
como una de las propuestas de mejora Manuales de Normas y procedimientos en donde se pueda
documentar todas las actividades que se realizan en la empresa con relacin a recursos humanos y
52
el almacn. As como los perfiles de cargos para cada uno de los empleados que laboran en la
empresa. Tambin se plantea un procedimiento formal de cules son las herramientas a utilizar
para el Reclutamiento y Seleccin del personal, de manera de poder elegir al candidato ms apto
para algn cargo requerido.
Por otro lado se propone el uso de una herramienta de calidad denominada 5S cuya
funcin consiste en contribuir con el mejoramiento del orden y limpieza del almacn. Los
manuales de normas y procedimientos y los perfiles de cargos se encuentran descritos en la
seccin de apndice.
5S en el almacn de la Ferretera Industrial Tornillera Alemana
En el rea de almacn, existen muchas debilidades a causa de la falta de mantenimiento

diario del orden lo cual crean colapsos eventuales por falta de espacios, descontrol del stock de la
mercanca existente en la empresa, falta de identificacin de los estantes donde se almacenan la
mercanca, falta de mantenimiento y/o limpieza en las reas del almacn, tenie ndo como
consecuencia aumento del riesgo de accidentes laborales y desorganizacin en algunas reas de
trabajo.
Por todo lo anterior se propone la mejora de la productividad (logstica) a travs de la

metodologa de las 5S, inicindose con una recoleccin de informacin de la situacin actual del
almacn de la ferretera y la cultura organizacional de la empresa en estudio. Con la informacin
obtenida se lograr establecer qu clase de desperdicios se generan y sus posibles causas.
Seguidamente, se realiza el flujograma de los procesos del almacn para realizar el anlisis del
mismo, de manera que se pueda realizar la implementacin de cada uno de los pilares de las 5S,
realizando un seguimiento de mejora continua. Lo anterior trae mayor productividad, mejo ra del
clima laboral, motivacin del personal, calidad de trabajo, mayor eficiencia y ms seguridad,
dndole ventajas competitividad de la organizacin.
53
A. Etapa I (Seiri):
En los ltimos aos, en
la compaa se han venido presentando fallas a nivel de
inventario, debido a que no se cuenta con un riguroso control cuantitativo de la mercanca

existente, lo cual ha generado disparidad del stock real (fsico) y el registrado en sistema,
trayendo consecuencias como la compra innecesaria de productos, no existencias de alarmas
automticas de mnimos de stock, para sacar el reporte de faltantes de productos se tiene que
realizar la verificacin fsica de cada artculo lo que hace un proceso tedioso. Esta situacin ha
creado desorden y acumulacin de material en reas que es necesario que se encuentren
despejadas. Por otro lado, el descontrol del almacn ha ocasionado que los trabajadores no sean
productivos en el tiempo de entrega de la mercanca a despachar, ocasionando retrasos y
descontento del cliente.
Para realizar la clasificacin de los materiales, se plantea la utilizacin del esquema de

Seiri presentado en la Figura 3.24:
54
Figura 3.24 Diagrama Seiri (Elaboracin propia)
Para obtener un control de la clasificacin de materiales, se utilizar una ficha de

clasificacin de manera de tener un registro del origen de los materiales, se realizar, la ficha de
clasificacin ser la siguiente presentada en la Figura 3.25:
55
Figura 3.25 Ficha de clasificacin de material (Elaboracin Propia)
B. Etapa II (Seiton)
En la siguiente etapa se realizar la organizacin adecuada de los materiales, de manera que

cualquier personal de la compaa pueda ubicar con mayor facilidad el producto deseado. Para
ello se deber emplear una serie de normas escrita a continuacin:
1. Evitar la acumulacin de mercanca alrededor de los pasillos:
Mantener la mercanca cercana a cada pasillo sin organizar trae como consecuencia retrabajos a la hora de almacenar la mercanca debido a que a diario se recibe mercanca que
56
tambin debe almacenarse, adems de crear una contaminacin visual, podra influir en el trnsito
de los empleados para buscar algn requerimiento del cliente. Es por ello que se recomienda
mantener la mercanca en su lugar de almacenamiento y desechar las cajas donde vienen los
productos para evitar acumulacin de basura. A continuacin en la Figura 3.26 se presenta la
situacin actual del almacn:
Figura 3.26 Situacin actual del almacn ( Elaboracin propia)
2. Realizar una codificacin en las estanteras para visualizar con mayor facilidad los
materiales:
Un tipo de codificacin necesaria en la empresa para ubicar a los materiales con mayor
rapidez es la elaboracin de una codificacin de Pasillos, esta codificacin consiste en enumerar
cada pasillo y en cada estante colocando un nmero correlativo. La profundidad de cada pasillo
57
se enumerar colocando del lado izquierdo del pasillo nmeros impares y del lado derecho
nmeros pares. En cuanto a los niveles, debern estar enumerados en un orden desde arriba hacia
debajo de manera ascendiente tal como lo muestra la siguiente Figura 3.27:
Figura 3.27 Vista Area del Planograma de la profundidad de los pasillos (Fuente: Elaboracin
propia)
De igual manera se realiz el planograma de los niveles de las estanteras presentados en

la Figura 3.28
58
Figura 3.28 Vista Area Planograma Codificacin de Pasillos (Niveles) Elaboracin Propia
Con la codificacin de los pasillos, se logra un control de la ubicacin de la mercanca dentro

del sistema, facilitando a cualquier personal que ingrese al sistema una bsqueda rpida, bien sea
para almacenar los productos, realizar una consulta despachar un material. Por otro lado, la
visualizacin de las estanteras y de los pasillos dar una referencia para la familiarizacin de la
ubicacin de los productos al personal que se encuentre en entrenamiento.
3. Es importante tener
una administracin del inventario para poseer un mayor
control de los productos.
Este control se puede lograr a travs
de un anlisis ABC el cual permite realizar un
monitoreo de los materiales que requieren mayor seguimiento y observacin. El anlisis ABC se
clasifica en tres tipos:
59
Por Costo unitario

Por el valor del inventario
La utilizacin y el valor
Aunque la funcin de la empresa se basa en comercializar productos y el valor de cada

producto es importante, la utilizacin de cada producto posee un gran impacto en el almacn de
la organizacin. Es por ello que se emplear el anlisis ABC basado en la utilizacin y el valor
de los materiales, debido a que a travs de la metodologa de las 5S busca una mayor eficiencia
en las operaciones del almacn.
Para realizar la clasificacin, se utiliza la lista de precios unitarios y se realiza un anlisis par a
verificar el consumo de cada material durante un ao. Con la multiplicacin de estas dos
herramientas se obtiene el valor de utilizacin del material. Posteriormente se organiza de manera
decreciente y se clasifica en sus respectivas categoras. Es importante sealar que para un mejor
anlisis, la clasificacin de los materiales se realizar por lneas de productos, debido a que la
compaa comercializa alrededor de 400 mil y sera engorroso el anlisis para detectar la
importancia de cada mercanca.
Para verificar como sera la clasificacin, se realiz un anlisis utilizando una lnea de
tuberas. En la siguiente tabla se presentan los costos unitarios de 12 productos y su consumo
anual del ao 2011. Asimismo, se calcul el valor de utilizacin de cada uno de los productos
obteniendo los siguientes resultados en la tabla 3.1:
60
Tabla 3.2 Datos para el Clculo del Valor de Utilizacin (Elaboracin Propia)
Calculado el Valor de utilizacin, se procede a obtener el porcentaje de utilizacin de cada

producto y el porcentaje de cada artculo dividiendo el 100% de los productos entre los 12
productos en estudio obteniendo un porcentaje de igual participacin de cada uno de ellos. Al
tener el porcentaje de Utilizacin, se ordena de manera decreciente cada uno de los productos
obteniendo la siguiente tabla 3.2:
61
Tabla 3.3 Clasificacin de los materiales (Elaboracin propia)
Con la clasificacin obtenida se presenta la Figura 3.29 de % Valor Acumulado vs % Artculos

Acumulado:
Figura 3.29 Anlisis ABC (Elaboracin propia)
62
A partir de los datos de la tabla 3.2 y la Figura 3.29, se puede observar que unos pocos
artculos son los de mayor valorizacin. Si solo se controlaran estrictamente los cuatro primeros,
se estara controlando aproximadamente el 61.28% del valor del inventario. Se asigna la zona A
para estos artculos. Controlando tambin los tres artculos siguientes, se estara controlando, en
forma aproximada, el 86% del valor del inventario. (Zona B) Se ve claramente en la Figura que el
33% del inventario justifica el 61.28% del valor, mientras que el 58% del mismo justifica el 86%
de dicho valor; a su vez, el 42% del inventario justifica el 14% del valor. Si se tiene en cuenta los
costos de mantenimiento y de control de estos ltimos, se llega a la conclusin que no es
necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca valorizacin, y que debe mantenerse el
mnimo stock posible de los mismos.
C. Etapa III (Seiso)
En esta etapa se implementar el orden y la limpieza de las reas del almacn, esto ser
realizado con la ayuda de los siguientes pasos:
1. Se realiz un plan semanal de limpieza en donde seala los responsables de cada rea a
limpiar, el turno de limpieza, y la puntuacin obtenida dependiendo del nivel de limpieza
del rea en estudio. La Tabla 3.3 nos muestra su elaboracin:
63
Tabla 3.4 Plan Semanal de limpieza de Almacn. (Fuente: Elaboracin propia)
Este plan ayudar a mantener un control de las responsabilidades de limpieza de cada

empleado a fin de evitar reas sin limpiar.
Para identificar las reas que se encuentren en desorden o sucias se colocar una etiqueta
roja, con el fin de tener una mayor visualizacin por parte de la persona encargada de la limpieza
de esa rea y realice una accin correctiva. La etiqueta roja ser la presentada en la Figura 3.30:
64
Figura 3.30 Tarjeta Roja para identificar anomalas (Elaboracin propia)
Por otro lado, es importante crear una serie de normas para mantener la limpieza del rea de
trabajo tales como:
Eliminar las causas que puedan producir suciedad en las reas de trabajo.
Trabajar en un ambiente sucio puede ocasionar enfermedades ocupacionales y

accidentes. es por ello que se deber evitar ensuciar en la medida de lo posible.
Se utilizar una etiqueta de color rojo para sealar algn desorden o suciedad, con el fin
de ser identificada rpidamente por el responsable de esa rea, de manera que tome las
medidas necesarias para solventar la situacin.
No se podr quitar la etiqueta roja hasta haber dejado en ptimas condiciones el lugar de
trabajo.
D. Etapa IV (Seiketsu)
En la etapa de Seiketsu, se busca implementar una herramienta estandarizada tomando en

consideracin las etapas anteriores con el propsito de asegurar el mantenimiento de los
65
resultados obtenidos. Esto se logra con la creacin de un manual de normas y procedimientos de

la implementacin de la metodologa 5S, de esta manera se puede tener los procedimientos
documentados y codificados, la ubicacin de los materiales dependiendo del tipo y codificacin
de las reas de almacenamiento de los mismos.
Es importante destacar que cualquier cambio que se produzca ser notificado al personal
responsable de la documentacin, de manera que se pueda realizar modificaciones pertinentes lo
antes posible para evitar confusiones.
E. Etapa V (Shitsuke)
En la ltima etapa se busca crear una poltica en la organizacin acerca de la importancia

del mantenimiento de la metodologa 5S, a travs de Carteleras informativas y campaas de
concientizacin, de esta manera se lograr crear disciplina y compromiso con la ayuda de los
estndares establecidos y cooperando en la aplicacin prctica y mejora de procedimientos.
Ventajas de la aplicacin del Modelo de Gestin en la empresa piloto
Con la implementacin del Modelo de gestin, la Ferretera Tornillera Alemana C.A presentara
las siguientes ventajas para mejorar las reas seleccionadas por la alta gerencia:
Se incrementara un mayor control del inventario y del espacio fsico al estar organizado.
Facilitara
la gestin de compras, manteniendo al da la reposicin del stock de
mercancas.
La estandarizacin de los procesos ayudara en la ejecucin eficiente de las actividades.
Al tener cada producto con su ubicacin codificada, facilita el adiestramiento del nuevo
personal, siendo esto una ventaja competitiva cuando existen planes de expansin (nuevas
sedes).
66
El Modelo de Gestin busca ser una herramienta de mejora continua de cada uno de los
procesos en las empresas, tanto del ramo ferretero como cualquier otro tipo de organizacin.
Logrando mantener en el mundo competitivo a las organizaciones destacando sus fortalezas ante
otras competencias. El buen uso de este Modelo lograr destacar a las empresas en la calidad de
su razn de ser como Organizacin.
Conclusiones
Los objetivos propuestos fueron alcanzados, se estudiaron las teoras relacionadas con la
lnea de investigacin, como, la teora sistmica y la gestin por proceso, se efectu un
diagnostico de la situacin actual en las empresas ferreteras, y se vinculo el mismo con la
normativa ISO, permitiendo la construccin del modelo de gestin, y posterior aplicacin en una
organizacin piloto.
El modelo de gestin para empresas ferreteras ofrece la posibilidad de conocer las

necesidades y reas susceptibles a ser mejoradas, por ejemplo, identificar las actividades que se
encuentran involucradas en cada proceso permite identificar acciones o metodologas adecuadas
para generar acciones correctivas inmediatas.
Para consolidar las acciones correctivas alcanzadas con el modelo de gestin es

imprescindible considerar el seguimiento y control de los planes estratgicos de forma continua,
de esta manera se lograr detectar a tiempo alguna falla o inconveniente que pueda afectar a los
objetivos de la organizacin
Al disear el mapa de procesos de una organizacin ferretera es necesario considerar el

proceso de logstica como de tipo medular, primero por la naturaleza de estas empresas, y
esencialmente porque del buen funcionamiento de este depende las ganancias requeridas para
sostener operativas estas compaas a travs del tiempo.
.
Trabajando con organizacin y hacindole seguimiento a los controles por establecer se
alcanzara no solo una reduccin de tiempos muertos o perdidos, sino tambin se aprovecharan
mejor los recursos dispuesto para alcanzar las metas propuestas.
Por otra parte, la estructura Planear, Hacer, Revisar y Actuar de la ISO 9001:2008
garantiza que el modelo de gestin tendr continuidad a travs del tiempo, y ser susceptible a las
medidas correctivas requeridas, contempladas en norma como mejoras continuas
Respecto a la empresa piloto, el departamento de talento humano se haba reportado al

completar el diagnostico que operaba de forma adecuada, y efectivamente no representaba una de
las brechas entre lo real e ideal ms grandes, se considera que los accionistas de la organizacin
la seleccionaron de forma acertada como susceptible a mejora, porque aunque es un proceso de
apoyo por esencia de la organizacin, es necesario definir para contar con personal altamente
calificado cmo se va a contratar a las personas (reclutamiento y seleccin), evaluar (evaluacin
y desempeo), capacitar (capacitacin y desarrollo) y por supuesto remunerar (nmina) ya que
las empresas que no cuentan con el recurso humano calificado para organizarse y adaptarse a los
cambios dinmicos actuales estn destinadas a quedar rezagadas, y dilatadamente desaparecer
producto de la misma dinmica.
Las personas del ente piloto se mostraron satisfechas con la instanciacin del modelo de
gestin, de igual forma los parmetros y normas establecidas para efectuar sus funciones,
expresaron que se atenu el re-trabajo, duplicidad de funciones, prdida de tiempo, esto en
alusin al anlisis y descripcin de cargos realizado en la organizacin y los manuales de normas
y procedimientos, indicaron que ahora no ser necesario memorizar todas las instrucciones
porque cuentan con un documento que las respaldan, y que adicionalmente permitir a los futuros
trabajadores de la empresa pasar menos tiempo aprendindolas, ya que al leerlas tendrn una idea
de las misma.
Recomendaciones
1-Aplicar el modelo de gestin en otras empresas ferreteras para incluir resultados novedosas en
prximas investigaciones relacionadas con el tpico desarrollado.
2-Respecto a la empresa piloto, mejorar el resto de las reas que poseen grandes brechas y as
aplicar la herramienta diagnostica FIM versin eficiente.
3- Mantener un monitoreo de la herramienta 5S en la organizacin piloto, a travs de la
supervisin continua de cada una de las etapas.
4- Realizar reuniones semanales con el personal que labora en la empresa estudiada a fin de crear
retroalimentacin entre empleados y alta gerencia.
5-En el rea de almacn del ente proponer el conteo cclico para los tems comercializados.
Referencias
Chiavenato, I (2003) Administracin de Recursos Humanos Quinta Edicin, Editorial Mc

Graw Hill, DF-Mxico.
Evans, J. y Lindsay, W. 2008. Administracin y control de la calidad. 7 Edicin. Cengace
Learning. D. F., Mxico.
Hernndez, R y Fernndez, C (2004) Metodologa de la Investigacin, segunda edicin, editorial
Mc Graw Hill, Edo de Toluca Mxico.
SMITH Howard, FINGAR Peter, Business Process Management: the third wave. The
breakthrough that redefines competitive advantage for the next fifty years, Megahan-Kiffer Press,
2003,Tampa, Florida, USA
UPEL (2010) Manual de Trabajo de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis Doc torales,
cuarta edicin, editorial FEDUPEL, Caracas-Venezuela.
Pgina oficial normas ISO-9000 (2008) Gestin de Calidad"
http://es.scribd.com/doc/2628724/GESTION-DE-LA-CALIDAD-CONCEPTOS-YFILOSOFIAS
disponible:
Pgina
disponible:
FIM
Productividad
(2008)
Herramienta
FIM
http://www.fim.org.ve/manual_fim.php, consultado el 26 de septiembre de 2011

Norma Internacional ISO 9001:2008 Requisitos de Sistemas de Gestin de Calidad traduccin
official ISO.
Norma Internacional ISO 9000:2005 Sistemas de Gestin de la Calidad- Fundamentos y
Vocabularios traduccin official ISO 2005.
Sociedad latinoamericana para la calidad, (2000) disponible:
http://antiguo.itson.mx/vac/ceneca/beca/beca-01/sociedad-latin-calidad.htm,
30/12/2011
consultado
el
APENDICES
MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
MANUAL DE NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS TALENTO HUMANO
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2 / 10
Procedimiento: Reclutamiento y Seleccin
Fecha
02/02/2012
OBJETIVO
El manual es elaborado para establecer los lineamientos para efectuar el
reclutamiento y seleccin externo e interno en la empresa, de forma eficiente y
eficaz, obteniendo como resultado la contratacin del candidato que ostenta el
mejor perfil de cargo solicitado.
UNIDADES QUE INTERVIENEN
Departamento de Talento Humano

Departamento solicitante de personal
FORMULARIOS UTILIZADOS
Formato de Entrevista (Forma RRHH-01)
Planilla de Ingreso (Forma RRHH-02)
MANUAL DE NORMAS Y
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3 / 10
Fecha
02/02/2012
NORMAS
1-El proceso de seleccin tiene un lapso de duracin de 2 semanas
2- El candidato seleccionado debe obtener la ponderacin ms alta en la

entrevista, de igual forma todos los valores (glicemia, colesterol, tensin, entre
otros) deben estar dentro de los parmetros mdicos establecidos.
3-La persona de talento humano, no podr tener vinculo afectivo alguno
(familia, amigo, conocido) con candidatos que se encuentren en el proceso de
seleccin.
4-Para que un empleado de la empresa pueda participar en un procesos de

seleccin, que implique una promocin de cargo, debe tener ms de 1 ao
dentro de la organizacin.
5- Se deben verificar todos los antecedentes penales de los candidatos
seleccionados.
6-La publicacin del perfil del cargo solicitado se realizar por Perfilnet,
Bumeran y cartelera informativa de la empresa.
7-Los currculos sern recibidos en recepcin (facturacin).
MANUAL DE NORMAS Y
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Fecha
02/02/2012
Responsable
Unidad Solicitante
Accin
1-Completa el formulario
requerimiento de personal
de
2-Recibe la solicitud del personal

requerido.
3-Publica en Bumeran, perfilnet y en

cartelera de informacin de la
empresa, el descripcin del cargo
buscado.
4-Reciben los currculos de personas

que consideran cumplir con el perfil
del cargo solicitado.
MANUAL DE NORMAS Y
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5 / 10
Fecha
02/02/2012
Responsable
Accin
5-Se filtra la informacin recibida

para generar contacto con los
potenciales ocupantes del cargo
6-Se aplica el formato de entrevista

(Documento RRHH-01)
7-Es
filtrada
nuevamente
la
informacin de candidatos, se
comprueban referencia e informacin
suministrada, se ponderan los
resultados de las entrevistas
8-Se realiza ltima entrevista, y se da
a conocer paquete salarial y
beneficios
9-Se llama a los candidatos

seleccionados para realizar exmenes
mdicos.
MANUAL DE NORMAS Y
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6 / 10
Fecha
02/02/2012
Responsable
Accin
10-Se espera el resultado del examen

medico y se selecciona candidato(s)
ms idneo (s) para ocupar el cargo.
11-Se completa el formato de ingreso

del empleado (Documento RRHH02).
MANUAL DE NORMAS Y
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7 / 10
Fecha
02/02/2012
FLUJOGRAMA
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
8 / 10
Fecha
02/02/2012
Unidad Solicitante
Departamento Talento
Humano
Inicio
Se recibe formulario y
Verifica informacin
Contenida en el mismo
Enva solicitud de
Cargo Requerido
NO
Datos Correctos
Se devuelve solicitud de
Cargo con observacin
anexa
SI
Se publica en Bumeran,
Perfilnet y cartelera
Interna, informacin
del cargo solicitado.
Se filtra informacin recibida
Para generar contactos
Con los potenciales ocupantes
Del cargo(s)
Es aplicada el formato
de entrevista a los candidatos
Seleccionados, tambin se
Completa forma de pre-ingreso
2
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
9 / 10
Fecha
02/02/2012
Departamento Talento
Humano
2
Se comprueban referencia
e informacin suministrada
Se filtra informacin recibida
Para generar nuevamente
Contacto con los potenciales
ocupantes del cargo(s)
Se realiza ltima entrevista,

y se da a conocer paquete
Salarial y beneficios
Se llama a los candidatos
seleccionados para realizar
exmenes mdicos.
Se espera resultado del

examen medico con lo que se
seleccionan candidato(s) ms
idneo(s) para ocupar el cargo
Se completa el formato de
ingreso del empleado
Fin
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
10 / 10
Fecha
02/02/2012
FORMULARIOS
PLANILLA DE PRE- INGRESO

Fecha /___/____/_____/
Nombre y Apellido :
___________________
Sexo : M__ F__
Fecha de Nacimiento:
____/______/_______/
Correo Electrnico:
_____________________
REFERENCIAS
PERSONALES
CI: ______________
Edad: ____
Nivel Acadmico
Edo Civil:
Bachiller__ Tcnico__
TSU__ LIC___-
Soltero__ casado__
Divorciado__
Otro especifique :
___________________-
1-Nombre y Apellido_____________________________
Ocupacin: ____________ Telfs: ___________________
Ocupacin: ____________ Telfs: ___________________
Ocupacin: ____________ Telfs: ___________________
1-Nombre de la empresa__________________________
Desde / /
/
/ hasta /
/
/
/
Cargo: _____________ Telf: _______________
REFERENCIAS
LABORALES
Desde / /
/
/ hasta /
/
/
/
Cargo: _____________ Telf: _______________
Desde / /
/
/ hasta /
/
/
/
Cargo: _____________ Telf: _______________
Estoy dispuesto a que todos

los
datos
ofrecidos
anteriormente
sean
verificados por la empresa
Firma:
__________________
Aprobado por:
Firma Departamento de
Talento Humano
_______________-
Observaciones
:______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
____________
Fecha: 10/02/2012
Adscrito a la Unidad: Departamento de Talento Humano
Planilla de Ingreso (Forma RRHH-02
ORGANIGRAMA FORMAL
Gerencia General
Departamento
De Talento Humano
Departamento
De Contabilidad
Aprobado por:
Adscrito a la Unidad:
Departamento
De Logstica
Fecha:
Departamento
De Impuestos
Departamento
De Compra y Venta
EVALUCIN DE DESEMPEO
MANUAL DE NORMAS Y
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2/9
Procedimiento: Evaluacin de Desempeo
Fecha
02/02/2012
NORMAS
1-El proceso de Evaluacin de Desempeo tiene un lapso de duracin de 3
semanas
2-Cada departamento es corresponsable de la evaluacin de desempeo de sus
empleados.
3-La evaluacin solo aplica para empleados con antigedad superior de seis
meses
4- Para realizar la evaluacin debe estar presente el empleado, su jefe directo y
el jefe de talento humano.
6-La publicacin de los resultados se colocara en la cartelera de informacin de
la empresa, transcurridas dos semanas desde la culminacin del proceso de
evaluacin.
7. Los cursos requeridos segn el 20% de las personas que obtuvieron el
rendimiento ms bajo sern dictados dentro de la misma empresa en la sala de
conferencias.
8-La encuesta efectuada debe ser completada con carcter de obligatoriedad.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
3/9
Fecha
02/02/2012
OBJETIVO
El manual se elabora para establecer los lineamientos necesarios para efectuar
el proceso de evaluacin de desempeo, el cual permite obtener mayor
eficiencia y eficacia

Departamento Evaluador
Formato de Evaluacin de Desempeo (Forma RRHH-03)
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
4/9
Fecha
02/02/2012
Responsable
Accin
1-Envia el formulario de evaluacin

de desempeo para los restantes 5
departamentos de la empresa.
Departamento que aplicara la

Evaluacin
2- Recibe Formato de evaluacin, con

fecha y hora en que se efectuara,
adicional
un
instructivo
para
aplicarlo.

y Departamento que aplicara la
Evaluacin
3- Inician el proceso de evaluacin de

desempeo.
4- Solicita firma del empleado y del

jefe inmediato para finalizar el
proceso de evaluacin.
5- Retira los formatos de evaluacin

firmados y sellados por el jefe del
departamento donde esta adscrito el
empleado evaluado.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
5 /9
Fecha
02/02/2012
Responsable
Accin
6Procesa
las
solicitudes
completadas, en un lapso de 2
semanas y
obtiene resultados
cuantitativos y cualitativos.
7-Pblica resultados en cartelera

informativa
8- Comunica a los empleados que

obtuvieron puntajes ms bajos la
fecha de inicio del curso de
capacitacin.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
6/9
Fecha
02/02/2012
FLUJOGRAMA
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
7 /9
Fecha
02/02/2012
Departamento Talento Humano

Enva Solicitud e
instructivo de Evaluacin
de Desempeo a los
Departamentos
Departamento Evaluado
Recibe formato de
evaluacin e instructivo
Dpto. Evaluado y Dpto.

de Talento Humano
Inician proceso de
evaluacin de desempeo
Solicita Firma de
empleado y Jefe directo
SI
NO
DECISIN
Sella Evaluacin de
Desempeo
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
8 /9
Fecha
02/02/2012
Procesa la Solicitud
Cualitativa y
cuantitativamente
Pblica resultado en
cartelera informativa
Comunica a los
trabajadores que
requieren capacitacin
fecha de inicio de curso
fin
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
9/9
Fecha
02/02/2012
FORMATOS
Departamento:
Recursos Humanos
rea:
Formato:
Evaluacin de
Desempeo
Fecha de Creacin:
Enero 2012
EVALUACIN DE DESEMPEO DEL PERSONAL

Nombre y Apellido del empleado________________________________________
Fecha____________________________________
Cargo _____________________________________________________
Supervisor _______________________________________________________
Ponderacin
ptimo
Bueno
Regular
Tolerable
Malo
Produccin
(Cantidad en el
trabajo)
Siempre
supera los
estndares
A veces
supera los
estndares
Satisface los
estndares
A veces est
por debajo de
los estndares
Siempre est
por debajo de
los estndares
Calidad
(Esmero en el
trabajo)
Excepcional
calidad en el
trabajo
Calidad
superior en el
trabajo
Calidad
Satisfactoria
Calidad
insatisfactoria
Psima
calidad en el
trabajo
Conocimiento
en el trabajo
(experiencia
adquirida)
Conoce todo
el trabajo
Conoce mas
de lo necesario
Conoce
suficiente
Conoce parte
del trabajo
Conoce poco
en el trabajo
Cooperacin
(Relaciones
interpersonales)
Excelente
espritu de
innovacin
Buen espritu
de colaboracin
Colabora
normalmente
Colabora
poco
No colabora
Comprensin
de las
situaciones
(capacidad para
resolver
problemas)
Excelente
capacidad de
intuicin
Buena
capacidad de
intuicin
Capacidad
satisfactoria de
intuicin
Poca
capacidad de
intuicin
Ninguna
capacidad de
intuicin
Creatividad
(capacidad para
innovar)
Siempre tiene
ideas excelentes
Casi siempre
tiene ideas
excelentes
Algunas
veces presenta
ideas
Raras veces
presenta ideas
Nunca
presenta ideas
Realizacin
(Capacidad de
hacer)
Excelente
capacidad de
realizacin
Buena
capacidad de
realizacin
Capacidad
razonable de
realizacin
Dificultad
para realizar
Incapaz de
realizar
Factores
Observaciones:__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
Elaborado Por:
Re visado Por:
Autorizado por:
CAPACITACIN Y DESARROLLO
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
2/ 7
Procedimiento: Capacitacin y Desarrollo
Fecha
10/02/2012
OBJETIVO
El manual de capacitacin y desarrollo es articulado con el de evaluacin de
desempeo, ya que el procedimiento inicia una vez finalizado este,

Departamento donde esta adscrito el empleado.
Encuesta de curso de capacitacin (Forma RRHH-04)
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
3/ 7
Fecha
10/02/2012
Responsable
Accin
Pblica en cartelera informativa

resultados cuantitativos y cualitativos
de la evaluacin de desempeo.
Enva
solicitud de curso de
capacitacin al departamento donde
esta adscrito el empleado que hace
parte del 20% de rendimiento ms
bajo.
Departamento donde esta adscrito

el trabajador
Empleado
Empleado
Recibe solicitud de curso

capacitacin, y lo entrega
empleado.
de
al
Realiza curso los das y fecha pautada

por el departamento de talento
humano.
Completa encuesta de curso de

mejoramiento y lo entrega en el
departamento de talento humano.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
4/7
Fecha
10/02/2012
Responsable
Accin
Recibe solicitud y anexa la encuesta

al expediente del empleado.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
5/7
Fecha
10/02/2012
FLUJOGRAMA
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
6/7
Fecha
10/02/2012

Pblica en cartelera
informativa resultados de
la Evaluacin de
Desempeo
Enva formato curso de

capacitacin al 20% de los
empleados que obtuvieron
el rendimiento ms bajo
Recibe encuesta y la
archiva en el expediente
FN
Departamento Donde esta

adscrito el empleado
Empleado
Recibe solicitud de curso

de capacitacin y lo enva
al empleado, indica la
fecha, da y hora
Recibe solicitud
Realiza el curso de
capacitacin y completa la
encuesta de opinin
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
7/7
Fecha
10/02/2012
FORMATOS
ENCUESTA CURSO DE CAPACITACIN
1-La informacin del curso le pareci novedosa?

Si__
No__
2-Si tuviese que colocarle un puntaje del (1-5) a la calidad de la informacin

mostrada en el curso que valor le asignara , considerando 1 como la peor y 5
como la mejor, y por que?
1__ 2__ 3__ 4__ 5___

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3-Cubrio sus expectativas el curso de capacitacin?
Si__ No__
4-Ha estado en cursos de capacitacin anteriormente en la empresa?
Si__ No__
5-Considera necesario realizar los cursos de capacitacin
desempeo dentro de la empresa?
para mejor su
Si__ No__
6-El material de apoyo utilizado en el curso le pareci?
Excelente ___
Bueno___ Regular___ Deficiente___
Encuesta de curso de capacitacin (Forma RRHH-04)
NOMINA
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
2/ 8
Procedimiento: Nomina
Fecha
10/02/2012
OBJETIVO
El manual de nomina posee las actividades requeridas para cargar el pago

quincenal correspondiente a cada trabajador, se contempla el ausentismo,
deducciones de Ley , reposos avalados por el seguro social y prestamos
realizados.

Otros departamentos de la organizacin
Empleado
Lista de Asistencia (Forma RRHH-05)
Registro de software control de asistencia (Forma RRHH-06)
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
3/8
Procedimiento: Nmina
Fecha
10/02/2012
Responsable
Departamentos de la Empresa
Accin
Compara lista de asistencia diaria con

programa que almacena pases de
entrada y salida con tarjeta magntica
Enva hoja de asistencia quincenal

dos das antes de del fin o quincena
del mes
Recibe lista de asistencia de los

dems departamentos.
Efecta
retenciones
de
Ley,
ausentismos y cuotas de prestamos
solicitados a la empresa.
Genera formato de pago neto

quincenal,
especificando
las
deducciones y descuentos realizados.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
4/8
Fecha
10/02/2012
Responsable
Accin
Empleado
Recibe formato neto quincenal, lo

firma , se queda con copia y entrega
original al departamento de talento
humano.
Recibe formato original de pago

quincenal, y procede a archivar el
documento en el expediente del
empleado.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
5/8
Fecha
10/02/2012
FLUJOGRAMA
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
6/8
Fecha
10/02/2012
1
Solicita lista de asistencia
quincenal a los dems
departamentos
Compara listado fsico con

informacin suministrada
por el software de la
tarjeta magntica
NO
SI
Decisin
1
Efecta descuentos de ley,
prestamos y ausentismo
para generar forma pago
neto quincenal-
Departamentos restantes de la
empresa
Enva lista de
asistencia quincenal
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
7/8
Fecha
10/02/2012
Departamentos restantes de la
empresa
Enva forma pago neto

quincenal
Recibe forma
Pago Neto
NO
3
SI
Decisin
3
Recibe Solicitud Original

firmada por los empleados
y lo almacena en
expediente individual
FN
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
8/8
Fecha
10/02/2012
FORMATOS
Fecha: /
Da:
Nombres y Apellido
Hora de Entrada
Hora de Salida
Lista de Asistencia (Forma RRHH-05)

ALMACN
MANUAL DE NORMAS Y
PROCEDIMIENTOS LOGSTICA
Pagina
2/9
Procedimiento: ALMACN
Fecha
02/02/2012
OBJETIVO
El manual es elaborado para establecer los lineamientos para efectuar la
recepcin y el almacenaje de la mercanca en el almacn de la empresa, de
forma eficiente y eficaz, obteniendo como resultado el control adecuado de la
mercanca a comercializar.

Unidad de Compras
Unidad de Almacn
Lista de existencia
Nota de devoluciones a crdito o a contado
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
3 /9
Fecha
02/02/2012
NORMAS:
1. La unidad de almacn es responsable de recibir la mercanca adquirida por

la unidad de compras, as como la verificacin y resguardo de los mismos al
almacn .
2.
El Jefe del Almacn ser el responsable que la mercanca se encuentre

ingresada en el sistema.
3. La recepcin de mercancas se realizara de Lunes a Jueves sin excepcin.

De devolucin de mercancas:
4. La Unidad de Almacn slo aceptar devoluciones de mercanca en buen
estado y de uso vigente.

5.
La devolucin de mercancas a crdito deber estar respaldada por una

comunicacin, donde se detallar el motivo y el material objeto de la
devolucin.
6.
Es responsabilidad de encargado del despacho de mercancias realizar el

Control Previo de las devoluciones de mercancas.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
4 /9
Fecha
02/02/2012
PROCEDIMIENTO: RECEPCIN Y VERIFICACIN DE

MERCANCAS
RESPONSABLE
ACCIN
Jefe de Almacn
1. Recibe la mercanca enviada

por el proveedor.
2. Verifica la cantidad de bultos
y firma recibo.
3. Abre los bultos y realiza el

conteo de la mercanca
verificando con la orden de
compra. Si existe alguna
discrepancia entre la cantidad
de mercancas y la orden de
compra notifica al Jefe de
Compras. En caso contrario
continua el procedimiento.
4. Ingresa en el sistema la
mercanca entrante, colocando
cdigo del producto.
Sistema
5. Crea
las
etiquetas
identificando cdigo, nombre
del producto, fecha y
proveedor.
Jefe de Almacn
6. Imprime Lista de entrada de

mercancas.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
5/9
Fecha
02/02/2012
PROCEDIMIENTO: RECEPCIN Y VERIFICACIN DE MERCANCAS
RESPONSABLE
ACCIN
Jefe de Almacn
6. Verifica el monto de reflejado

en el listado con la factura
enviada por el proveedor.
Ayudante de Almacn
7. Coloca las etiquetas a toda la

mercanca nueva
8. Ubica cada mercanca en el
pasillo correspondiente.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
6 /9
Fecha
02/02/2012
PROCEDIMIENTO: DEVOLUCIN DE MERCANCAS.

RESPONSABLE
ACCIN
Jefe de Compras
1. Recibe la Factura y mercanca

por parte del cliente
2. Verifica que la mercanca se
encuentre
en
buenas
condiciones
3. Identifica el tipo de compra si
es a crdito a debito.
4. Si la compra es a crdito,
verifica la cantidad de
mercanca a devolver.
5. S es una sola Mercanca,
Hace anulacin de la factura.
S
solamente
se
hace
devolucin de una sola
mercanca y la factura esta
compuesta
por
otros
productos, se hace una nota a
Crdito.
6. En el caso que la mercanca
fue comprada a contado, se
anula la factura y se devuelve
el dinero.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
7/9
Fecha
02/02/2012
PROCEDIMIENTO: DEVOLUCIN DE MERCANCIAS
Responsable
Jefe de Compras
Ayudante del Almacn
Accin
7. Realiza
una
nota
de
devolucin y reintegra en el
sistema la mercanca devuelta.
8. Notifica al asistente de
almacn para realizar el
almacenamiento
de
mercanca.
9. Ubica la mercanca en el
pasillo correspondiente.
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
8 /9
Fecha
02/02/2012
FLUJOGRAMA
MANUAL DE NORMAS Y
Pagina
9/9
Fecha
02/02/2012
Formato de Evaluacin de Desempeo (Forma RRHH-03)
EVALUACIN DEL CANDIDATO PARA PERSONAL TCNICO,

PROFESIONAL Y GERENCIAL
Nombre y Apellido del Candidato________________________________________
Fecha____________________________________
Puesto Solicitado_____________________________________________________
Entrevistador _______________________________________________________
INSTRUCCIONES
Uso de la gua de la entrevista

El formulario se encuentra dividido en dos secciones principales que son la gua de la
entrevista y la evaluacin del candidato. Antes de la entrevista es importante repasar los
formularios de especificaciones de personal, de solicitud de empleo y el cuestionario
medico; luego desarrolle un juego de preguntas generales y especificas a ser tratadas
durante la entrevista; marque en la gua de entrevista el nmero de las preguntas a
formular y anote en cada rea preguntas adicionales pertinentes. Proceda a travs de la
gua de la entrevista empleando las preguntas de introduccin para cada rea y otras
preguntas selectas. Las preguntas estn presentadas forma condensada para ahorrar
espacio. Mezcle preguntas y aseveraciones y use frases de introduccin para mitigar la
apariencia de interrogatorio (por ejemplo cunteme sobre).
Elaborado Por:
Revisado Por:
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Uso de la seccin de evaluacin del candidato

Al concluir la entrevista, convierta inmediatamente sus notas en una evaluacin. Deber
evaluar al candidato con respecto a los ocho factores principales empleando los cdigos
de evaluacin mostrados en la esquina superior derecha de las hojas de evaluacin. Para
cada factor, se sugieren cosas a considerar al hacer la evaluacin. Esos puntos son
sugerencias que pueden ser adaptadas mas aun al trabajo especifico en cuestin.
Cada factor se aplica a cierto grado de trabajo. Sin embargo, el entrevistador debe
determinar la importancia de cada factor con respecto a las exigencias del trabajo al hacer
la evaluacin total final. Para documentar sus pensamientos, anote sus impresiones y los
puntos ms importantes de la informacin obtenida durante la entrevista en los espacios
proporcionados para comentarios, cualidades notables, puntos dbiles y resumen
total. Preste atencin particular a las cualidades notables y los puntos dbiles del
candidato que se aplican a los requisitos crticos del trabajo. Luego, transfiera su
evaluacin del candidato con respecto a cada factor a la tabla de resumen de evaluacin.
Esta pagina final indcalas cualidades notables y los puntos dbiles y muestra
grficamente la evaluacin del candidato con respecto a todos los factores. Permite
comparar varios candidatos al mismo tiempo.
Elaborado Por:
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GUA DE LA ENTREVISTA
HISTORIAL DE TRABAJO
1. Comience relatndome su experiencia de trabajo, desde su primer trabajo hasta su

puesto actual. Por cada trabajo quiero saber lo que haca, lo que agradaba, lo que
desagradaba, su sueldo y cualquier logro especial.
2. Qu logr de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfaccin? Cmo fue
logrado?
3. En qu trabajo ha estado ms contento y porque? Ms descontento y porque?
4. Qu cualidades le gusta ms en un superior? Menos?
5. Qu cualidades notables y puntos dbiles han notado en usted sus supervisores
anteriores?
6. Prefiere usted trabajar solo(a) o en grupos?
7. Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o supervisar a otros?
Manejar a un subordinado problemtico?
8. Qu tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan ms?
9. Deme un ejemplo de un proyecto que efecto bajo presin.
10. En qu formas es usted ms eficaz trabajando con otros? Menos eficaz?
11. Qu mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos anteriores?
12. En todos sus trabajos, Cuales han sido sus cualidades ms notables y cuales sus
puntos dbiles?
13. Cmo cree que lo describiran sus compaeros o sus subordinados?
Elaborado Por:
Revisado Por:
Autorizado por:
NOTAS Y COMENTARIOS
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EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
1. Quiero ahora repasar sus antecedentes acadmicos, comenzando con la escuela de
secundaria hasta el presente, estoy interesado en cursos, calificaciones, actividades,
empleos temporales y logros especiales.
2. Qu cursos le agradaron ms? Menos? Por qu?
3. Qu logros acadmicos obtuvo? En qu cursos obtuvo mejores calificaciones?
Peores?
4. Es muy estudioso?
5. Qu tanto particip usted en actividades escolares no acadmicas?
6. Por qu asisti (o no) a la universidad?
7. Qu importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?
8. Qu parte de sus estudios se costeo usted mismo? Cmo lo hizo?
Elaborado Por:
Revisado Por:
Autorizado por:
9. Qu puestos directivos ocupo en actividades escolares no acadmicas?

10. Qu lo llevo a seleccionar su campo de estudio?
11. Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, qu hara diferente? Por
qu?
12. Qu entrenamiento especial ha tenido?
NOTAS Y COMENTARIOS
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Elaborado Por:
Revisado Por:
Autorizado por:
ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES

1. Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus intereses en su
adolescencia, la profesin o empleo de sus padres y qu influencia tuvieron sus
experiencias familiares en su desarrollo. Luego, cunteme sus circunstancias,
intereses y actividades actuales.
2. Qu influencia tuvo su niez en la clase de persona que es hoy?
3. A qu edad tuvo su primer trabajo? Cundo se volvi econmicamente
independiente?
4. Cmo es similar y como es diferente a sus padres?
5. En qu tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no est trabajando? Es usted
miembro o lder de algn grupo?
6. Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de vida, etc.)?
7. Le han hecho un examen mdico recientemente? Cmo est su salud?
8. Qu tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le gusta?
NOTAS Y COMENTARIOS
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Elaborado Por:
Revisado Por:
Autorizado por:
FORMULARIO DE EVALUACION DEL

CANDIDATO
1.
2.
3.
4.
5.
Cdigo de evaluacin
Excelente
Sobre trmino medio
Trmino medio
Bajo trmino medio
Pobre
Comentarios:____________________________________________________________
________________________________________________________________________
______________________________________________________________________.
Historial de trabajo
Considere: Similitud de experiencia de
trabajo con este puesto. Continuidad
(cambios lgicos de trabajo), estabilidad y
progreso en la carrera. Explicacin de
cambios de trabajo, vacos entre trabajos e
inconsistencias. Progreso en relacin a
educacin
y
capacitacin.
Logros
significativos y conocimientos relacionados
al trabajo. Nivel de ingresos y
responsabilidades. Preferencias y aversiones.
Nmero de trabajos y periodos de
desempleo. rea de especializacin.
Evaluacin ________
Metas de Trabajo
Considere: Razones por las cuales solicita
este trabajo. Conocimientos sobre este
trabajo y relacin entre el trabajo y las metas
profesionales del candidato. Precisin y
realismo de metas profesionales y capacidad
para realizar los esfuerzos necesarios para
alcanzarlas. Organizacin y autodesarrollo
personal. Autoevaluacin realista de
cualidades notables y puntos dbiles.
Demostrada dedicacin al trabajo y voluntad
para adaptarse a las necesidades de la
compaa. Conformidad entre intensiones
declaradas y logros reales. Perspectivas de
Elaborado Por:
Revisado Por:
Evaluacin ________
Autorizado por:
progreso.
Educacin y Entrenamiento
Considere: Educacin formal, entrenamiento militar,
cursos por correspondencia, entrenamiento en el
trabajo y educacin autodidacta. reas de
concentracin y razn de seleccin. Nivel, honores y
logros acadmicos. Preferencias y aversiones.
Actividades escolares no acadmicas. Mtodos
usados para costear los estudios. Logros escolares en
relacin e inteligencia. Razones por las cuales dej
de estudiar. Conocimientos sobre desarrollo recientes
en su campo de inters. Entrenamiento especfico
requerido para desempear ese trabajo.
Evaluacin ________
Antecedentes y Circunstancias Actuales

Considere: Valores y conocimientos adquiridos de sus
primeras experiencias. Primeros intereses y logros.
Edad en que obtuvo su primer trabajo y grado de
control ejercido por sus padres. Actividades actuales
fuera del trabajo. Actitud del candidato con respecto a
su carrera, posibilidades de viaje, reubicacin y
conflictos de trabajo. Estabilidad financiera en
relacin a la edad, la educacin y los ingresos pasados
del candidato
Elaborado Por:
Revisado Por:
Evaluacin ________
Autorizado por:
Apariencia Personal
Considere: Apariencia personal consistente con el contacto
interpersonal requerido para este trabajo. Aseo, porte,
simpata y aplomo. Falta de manorismos fastidiosos y hbitos
nerviosos. Voz diccin y habilidad para expresarse. Si
cumple las exigencias fsicas bsicas del trabajo.
Evaluacin ________
Inteligencia Efectiva
Considere: Uso necesario de razonamiento, solucin de
problemas y educacin para realizar este trabajo. Capacidad
para aprender. Juicio prctico. Profundidad y amplitud de
lectura e intereses intelectuales. Respuestas claras, concisas e
informativas. Persecucin continua de educacin formal o
autodesarrollo. Calidad de conocimientos tcnicos.
Capacidad para comunicacin por escrito. Habilidad
administrativa (Planificacin, organizacin, delegacin y
control).
Evaluacin ________
Capacidad Interpersonal
Considere: Capacidad para tratar eficazmente con otros.
Capacidad para vende, dinmico pero agradable.
Relaciones con subordinados, compaeros y jefes anteriores.
Capacidad para colaborar eficazmente con otros. Dotes
demostradas de mando (Entrenando, motivando, dirigiendo y
desarrollando subordinados). Capacidad para tratar conflictos
abiertamente. Intereses cvicos, aficiones, vida social.
Capacidad para escuchar atentamente.
Evaluacin ________
Adaptacin Personal
Considere: Capacidad para adaptacin personal en sus
relaciones con otros y a las exigencias del trabajo. Confianza
en si mismo y voluntad para actuar de acuerdo a sus
convicciones. Respuestas objetivas y constructivas a
problemas. Flexibilidad y tolerancia frente a opiniones,
respuestas o personas diferentes. Aceptacin positiva de
cambios. Voluntad para aceptar responsabilidad por
consecuencia de su propio comportamiento. Buen equilibrio
entre actividades de trabajo y vida personal. Adaptacin a su
situacin familiar actual. Capacidad para autodireccin y
autodisciplina.
Elaborado Por:
Revisado Por:
Evaluacin ________
Autorizado por:
Resumen de cualidades notables:

___________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
Resumen de Puntos dbiles:
____________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
Resumen y evaluacin total:
____________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________.
Evaluacin ________________________
Elaborado Por:
Revisado Por:
Autorizado por:
1
Pobre
2
Bajo trmino
medio
3
Trmino
medio
4
Sobre trmino
medio
5
Excelente
Historial de trabajo
Metas de trabajo
Educacin
y
entrenamiento
Antecedentes
y
circunstancias actuales
Apariencia personal
Inteligencia efectiva
Capacidad interpersonal
Adaptacin personal
Evaluacin Total
Recomendaciones (Para qu puestos, reas de trabajo se debe considerar a este

candidato?).
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________.
Si no se recomienda al candidato para el empleo, srvase dar las razones principales.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________.
Elaborado Por:
Revisado Por:
Autorizado por:
HOJA DE CALIFICACION DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

PRELIMINAR
Fecha: ___________________
Nombre del solicitante: ______________________________________ _ Edad: _______
Domicilio del solicitante: ___________________________________________________________________
Aspira al puesto de: ____________________________________________ Educacin: _________________
Aspecto personal
Voz
Aspecto desagrada ble,

descuidado,
desgreado.
10
20
Desagradable,
irritante.
Sin especial cuidado

en el vestir o la
persona.
30
40
Difcil de entender y
habla
con
vaguedades.
En general bien
aseado y con buen
aspecto.
50
60
Agradable, tono de
voz simptico
10
20 30
40 50
60
Intranquilo, turbado.
Un tanto inquieto.
No
muestra
excepcionales falta
de serenidad.
10
20 30
40 50
60
Facilidad
de Confuso,
falto
de Un tanto vago y Capta las
ideas
expresin
lgica.
retorcido.
bastante bien.
10
20 30
40 50
60
Confianza en s T mido e insolente.
Vacilante
o Una
razonable
mismo
desptico.
seguridad.
Serenidad
Educacin
Inteligencia
Aspiracin
Personalidad
10
20
Sin
capacitacin
fundamental para el
puesto.
10
20
Lento, obtuso.
30
40 50
60
Bastante educacin Buena
formacin
para el puesto.
educativa para el
puesto.
30
40 50
60
T iene poco
que Capta las cosas con
ofrecer, ms bien facilidad, es buen
torpe.
oyente.
10
20 30
40 50
60
Aspiraciones
al Desea el puesto, Desea trabajar, desea
margen del puesto.
pero no piensa ms progresar.
all.
10
20 30
40 50
Nada adecua do para Personalidad dudosa Personalidad
este puesto.
para este puesto.
satisfactoria
este puesto.
10
20 30
40 50
para
100
600 700
Disposicin: __________
Elaborado Por:
200 300
400 500
60
Muy cuidadoso de Excelente pulcritud y

su aspecto personal. cuidado en el vestir y
la persona.
70
80 90
100
Muy clara, fcil de Excepcionalmente
entender.
agradable por su
calidad, firmeza y
claridad
70
80 90
100
Aparentemente muy Con
excepcional
tranquilo.
dominio
de
s
mismo.
70
80 90
100
Lgico, claro y Superior aptitud para
convincente
expresarse.
70
80 90
100
Muy seguro de s Muy seguro de s, de
mismo,
sin confianza en
su
insolencia.
capacidad.
70
80 90
100
Buena
educacin, Excepcionalmente
esta mejorndola al bien dotado para el
ampliar sus estudios. puesto.
70
80 90
100
Alerta,
formula Excepcionalmente
preguntas
agudo,
alerta
y
inteligentes.
entendedor.
70
80 90
100
Mucho mpetu, tiene Excelente
planes
para motivacin, planes
progresar.
muy meditados de
progreso.
70
80 90
100
Una
personalidad Destacada
muy adecuada para personalidad para el
el puesto.
puesto.
70
80 90
100
60
800 900
TO TAL
1000
Firma del entrevistador: _________________________
Revisado Por:
Autorizado por:
http://www.buscarempleo.es/formacion/test-psicotecnico-persona-bajo-la-lluvia.html
Elaborado Por:
Revisado Por:
Autorizado por:
TORNILLERIA ALEMANA GUARENAS C.A

Nombre del Cargo
____________________________________________________
____________________________________________________
Finalidad del Cargo
Nivel Educativo Requerido
____________________________________________________
Experiencia Requerida
____________________________________________________
Condiciones Psicolgicas en que se

realiza el trabajo
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
Condiciones del Medio Ambiente donde se ejecutan las

funciones del cargo
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Descripcin de Tareas
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________
Tiempo en el Cargo___________
___________________________
___________________________
Sueldo Actual
Supervisor Inmediato _________

___________________________
___________________________
Cargos Supervisados__________
___________________________
___________________________
Tipo de Jornada
Tiempo Completo__
Nivel Jerrquico
Estratgico__
Operativo__
Tctico__
Horario de Trabajo
______
Medio Tiempo__
_______
Conocimientos Habilidades y
Destrezas Requeridas
Riesgos del Cargo
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
SI __
Esfuerzo Fsico Requerido
NO__
Especifique de ser Afirmativo

____________________________________________________
______________________________________________________
______ _______________________________________________
Dinero__ Equipos__ Procesos__
Informacin Confidencial__ Responsabilidades por Terceros__
Otras__
Responsabilidades
Inherentes al Cargo
Especifique_____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
TAREAS DESEMPEADAS EN EL CARGO

Funciones
Realizadas
Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo
Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D S
M E
TORNILLERIA ALEMANA C.A

Nombre del Cargo
Finalidad del Cargo

Gerente General
Velar por el cumplimiento de los objetivos y metas de la
organizacin a travs del uso eficiente de los recursos
econmicos y financieros, teniendo como prioridad al capital
humano.
Superior
Experiencia en el rea contable, mercadeo, ventas.

realiza el trabajo

funciones del cargo
Condiciones aceptables.
Condiciones aceptables
Atencin a lo proveedores, supervisin de los estados financieros de la organizacin (Ctas por cobrar, ctas
por pagar, Supervisin del personal administrativo.
Riesgos del Cargo
Conocimiento en el rea de gerencia, rea administrativa, compras,

ventas.
Alto niveles de Estrs.
SI __
No X

____________________________________________________
______________________________________________________
______ _______________________________________________
Dinero X Equipos__ Procesos X

Informacin Confidencial X Responsabilidades por Terceros X
Responsabilidades
Inherentes al Cargo
Otras__
Especifique_____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
INFORMACION GENERAL
Nombre vigente del Cargo
Sueldo Actual
Nivel Jerrquico
Estratgico x
Tctico__
Operativo__
Cargos Supervisados: Analista de

recursos humanos, Analista de
cuentas por pagar, Analista de
cuentas por cobrar,
Analista
tributaria, Jefe de compras.
Horario de Trabajo
7:30am a 5:00pm
Gerente general
Supervisor Inmediato: Ninguno
Tiempo Completo X
Tipo de Jornada
Medio Tiempo__
Tiempo en el Cargo: 32 aos

Funciones
Realizadas
Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D S
Supervisin de los
estados financieros
Atencin a los
proveedores
Supervisin del
personal
administrativo
Verifica los balances y

realiza la comparacin
con data anterior
A travs de los
registros y reportes,
Computadora, Base
de datos.
Obtener un control
de los ingresos y
egresos de la
organizacin para la
toma de decisiones
en funcin de los
resultados.
Realiza reuniones con los

proveedores en
coordinacin con el jefe
de compras.
Ordenes de
compras, listas de
precios, estudios de
mercados.
Bsqueda de
mejores precios y
ofertas,
disponibilidad de
mercancas y
servicios.
Adems de los
planes de
financiamiento y
formas de pago.
A travs de revisin de
los reportes obtenidos
por el personal de cada
rea.
Reportes,
computadoras,
Software, base de
datos.
Velar por el
cumplimiento de
los recursos de la
organizacin de
manera eficiente.
Control
eficiente de
los registros
obtenidos en
las compras y
ventas de
mercanca.
M E
Semanal
Semanal
Obtener
mercanca de
buena calidad
a buenos
precios.
Obtener a un
personal
calificado en
todas sus
funciones.
Diario

Nombre del Cargo
Finalidad del Cargo

Jefe de compras
Velar por mantener el stock de todos los productos distribuidos
al menor precio para lograr cumplir con los requerimientos del
cliente.
Bachiller
10 aos de experiencia.

realiza el trabajo

funciones del cargo
Puesto expuesto a estrs.
Atencin a lo proveedores, supervisin de los empleados, analizar listas de precios, verificacin de fallas
Riesgos del Cargo
Compras, Conocimientos en el rea ferretera, manejo de personal
Alto niveles de Estrs.
SI __
No X

____________________________________________________
______________________________________________________
______ _______________________________________________
Dinero __Equipos X
Responsabilidades
Inherentes al Cargo
Procesos X
Informacin Confidencial X Responsabilidades por Terceros X

Otras__
Especifique_____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
INFORMACION GENERAL
Nombre vigente del Cargo
Sueldo Actual
Jefe de Compras
Supervisor Inmediato:
Gerente General
Cargos Supervisados:
Vendedores, jefe de almacn
Tipo de Jornada
Tiempo Completo X
Medio Tiempo__
Nivel Jerrquico
Estratgico __ Tctico X
Operativo__
Horario de Trabajo
7:30am a 5:00 pm
Tiempo en el Cargo:
29 aos
Funciones
Realizadas
Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D S
Atencin a los
proveedores
Supervisin del
personal
operativo
Verificacin de
fallas
Bsqueda de
mejores precios y
ofertas,
disponibilidad de
mercancas y
servicios.
Adems de los
planes de
financiamiento y
formas de pago.
Realiza reuniones con los

proveedores en
coordinacin con el
gerente general.
Ordenes de
compras, listas de
precios, estudios de
mercados.
Obtener
mercanca de
buena calidad
a buenos
precios.
A travs de revisin
continua de los reportes
obtenidos por el personal
de cada rea.
Reportes,
computadoras,
Software, base de
datos, telfono, fax.
Velar por el
cumplimiento de
los recursos de la
organizacin de
manera eficiente.
Obtener a un
personal
calificado en
todas sus
funciones.
Mediante la revisin de
los reportes obtenidos
por parte de los
empleados
Reportes,
computadoras,
Software, base de
datos
Evitar productos
que no cumplan
con los
requerimiento del
cliente.
Tener
productos sin
falllas
M E
Diaria
Diario
Diario

Nombre del Cargo
Analista de Cuentas Por Pagar

Gestionar todos los procesos de pagos a proveedores tanto de mercanca
como de servicios, as como del cumplimiento de todas las obligaciones
laborales.
Finalidad del Cargo
TSU en Ciencias Administrativas
Al menos 2 (dos) Aos
Condiciones Psicolgicas en que se realiza el

trabajo
Alta Responsabilidad y momentos de mucho
stress.
Condiciones del Medio Ambiente donde se ejecutan las funciones del cargo
Un ambiente fresco, con buena iluminacin, en trminos generales un
ambiente cmodo
Descripcin de Tareas: Pagos a Proveedores, Control de Cuentas Bancarias, Nomina, Pago de Impuestos parafiscales,
Declaraciones trimestrales de Ministerio del Trabajo.
Tiempo en el Cargo
6 (seis) meses
Sueldo Actual:
Supervisor Inmediato: Pedro Rafael

Mndez
Cargos Supervisados: Ninguno
Tipo de Jornada
Tiempo Completo X
Medio Tiempo __
Nivel Jerrquico
Estratgico__
Operativo__
Horario de Trabajo
7:30 ama 12: 00 m
1:30 pm a 5:00 pm
Tctico X
Riesgos del Cargo
Contables y Administrativos
En el manejo de los sistemas de computacin.
Problemas Visuales
Problemas Ergonmicos
SI __
NO X
Especifique de ser
Afirmativo_____________________________________________
Responsabilidades
Inherentes al Cargo
Informacin Confidencial SI
Responsabilidades por Terceros SI
Dinero SI Equipos SI Procesos SI
Otras__
Especifique_____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

Funciones Realizadas
Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo
Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D
M
Preparar Pagos a
Proveedores
Verificar la facturas
pendientes de pago y
elaborar el cheque
correspondiente
Computador ( Base
de Datos)
Chequeras
Cumplir con
las
Obligaciones
con terceros
Realizar los
pagos a
tiempo a
todos los
proveedores
Control de las
cuentas Bancarias
Consultando a travs
de el acceso a las
cuentas por internet
todos los movimientos
de las cuentas
Computador (con
acceso a internet)
Impresora
Para tener un
control
estricto del
dinero en
bancos.
Contar con
informacin
eficaz sobre
el dinero de
la empresa
Conciliaciones
Bancarias
Comparacin
minuciosa de los
estados de cuenta
emitidos por los banco
con la informacin
registrada en libros
Libros de Banco
Estados de Cuentas
emitidos por los
Bancos
Para detectar
alguna
irregularidad
entre los libros
y estados de
Cuenta
Control
absoluto de
las Cuentas
bancarias
S
E

Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo
Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D
M
Contabilizar los
egresos (pagos)
Se procesa un asiento
contable para
disminuir las cuentas
por pagar y registrar el
pago realizado.
Computador (con el
sistema contable de
la empresa)
Impresora
Para mantener
el control de
las cuentas
por pagar
Mantener
informacin
actualizada y
veraz
Calculo de Nomina
Se acredito el pago
quincenal a todo el
personal, con su salario
devengado menos las
deducciones
pertinentes.
Computador (con el
sistema contable de
la empresa)
Impresora
Para cumplir
con las
obligaciones
patronales.
Exactitud en
el calculo de
nomina
Pago de Impuestos
Parafiscales (IVSS,
FAOV, INCE)
Las retenciones
descontadas a los
trabajadores sumadas
con el aporte patronal
se realizar el pago de
estos impuestos
Computador (con el
sistema contable de
la empresa)
Cumplir ante
estas
instituciones y
que el
personal cose
de sus
respectivos
beneficios
Cumplir a
cabalidad con
las leyes
establecidas
S
E
X T

Nombre del Cargo
Asistente de Cuentas Por Pagar
Finalidad del Cargo
Apoyar en los procesos de pagos a proveedores tanto de mercanca como

de servicios
Tcnico Medio en Contabilidad
Pasantas en el rea
Condiciones Psicolgicas en que se realiza el

trabajo
Poca presin, responsabilidad supeditada a
otros cargos
Condiciones del Medio Ambiente donde se ejecutan las funciones del cargo
Un ambiente fresco, con buena iluminacin, en trminos generales un
ambiente cmodo
Descripcin de Tareas: Apoyo para el Pago a Proveedores, Control de Cuentas Bancarias, Nomina, Pago de Impuestos
parafiscales, Declaraciones trimestrales de Ministerio del Trabajo.
Tiempo en el Cargo
3 (tres) meses
Sueldo Actual:
Supervisor Inmediato: Pedro Rafael

Mndez
Cargos Supervisados: Ninguno
Tipo de Jornada
Tiempo Completo X
Medio Tiempo __
Nivel Jerrquico
Estratgico__
Operativo X
Horario de Trabajo
7:30 ama 12: 00 m
1:30 pm a 5:00 pm
Tctico __
Riesgos del Cargo
Manejo de sistemas de informacin.
Problemas Visuales
SI __
NO X
Especifique de ser
Afirmativo_____________________________________________
Responsabilidades
Inherentes al Cargo
Responsabilidades por Terceros NO
Dinero NO Equipos SI Procesos SI
Otras__
Especifique_____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________

Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo
Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D S
Apoyar en el Pago a
Proveedores
Verificar las facturas

pendientes por pago
Computador ( Base
de Datos)
Cumplir con
las
Obligaciones
con terceros
Apoyo para
el pago
oportuno a
todos los
proveedores
Verificar las
Conciliaciones
Bancarias
Comparacin
minuciosa de los
estados de cuenta
emitidos por los banco
con la informacin
registrada en libros
Libros de Banco
Estados de Cuentas
emitidos por los
Bancos
Para detectar
alguna
irregularidad
entre los libros
y estados de
Cuenta
Apoyo para
conciliar
cuentas
bancarias
Apoyo para
contabilizar egresos
(pagos)
Se procesa un asiento
contable para
disminuir las cuentas
por pagar y registrar el
pago realizado.
Computador (con el
sistema contable de
la empresa)
Impresora
Para mantener
el control de
las cuentas
por pagar
Apoyo en el
flujo de
informacin
de la
empresa
TORNILLERIA ALEMANA GUARENAS C.A

Nombre del Cargo
Finalidad del Cargo

Analista de cuentas por cobrar

Ejecutar las cobranzas de los crditos otorgados a los clientes
para luego contabilizarlos. As como la recuperacin de cheques
devueltos y la supervisin y ejecucin de depsitos.
Bachiller
Conocimientos de contabilidad bsica, manejo de Office

realiza el trabajo:

funciones del cargo
Alta responsabilidad
Cuentas por cobrar, ejecucin y control de la contabilidad de cuentas por cobrar, depsitos, retencin del
IVA.
Tiempo en el Cargo
Sueldo Actual
Dos aos
Supervisor Inmediato:
Gerente General
Cargos Supervisados
Motorizado
Tipo de Jornada
Tiempo Completo x
Nivel Jerrquico
Estratgico__
Operativo__
Horario de Trabajo
Lunes a viernes
7:30 am a 12:00
1:30 pm a 5:00pm
Medio Tiempo__
Tctico x
Riesgos del Cargo
En el manejo de los sistemas de computacin.
Problemas Visuales
SI __
NO X
Especifique de ser
Afirmativo_____________________________________________
Responsabilidades
Inherentes al Cargo
Responsabilidades por Terceros SI
Dinero SI Equipos SI Procesos SI
Otras__
Especifique_____________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Funciones
Realizadas
Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo
Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D
M
Control de Cuentas
por cobrar
Se realiza a diario la
clasificacin de los
clientes segn su da de
caja para luego
llamarlos y verificar si el
pago de su crdito
puede ser cobrado.
Computador ( Base
de Datos)
Telfono
Software
Para tener un
control de las
empresas que
se encuentren
en deuda con
la empresa.
Tener un
balance
positivo en
cuanto a los
pagos de las
ventas a
crditos
Contabilidad de las
cuentas por cobrar
En base a los clientes

que realizan el pago de
sus cuentas, Se realiza
la relacin a travs de
los asientos para luego
compararlos y
finalmente
contabilizarlos.
Computador
Para tener un
control estricto
del dinero que
se le debe a la
empresa por
parte de los
clientes.
Poseer un
control de los
pagos.
Retencin del IVA
Se verifica si los
expedientes de las
retenciones que posee
en fsico estn
completas a travs del
sistema.
Computador ( Base
de Datos)
Telfono
Software
Para cumplir
con el control
de la empresa
en cuanto a las
retenciones.
Dar
cumplimiento
a los
establecido
por la ley en
cuanto a las
retenciones
del IVA
S
E
Funciones
Realizadas
Mtodos
Cmo lo Hace?
Herramientas y
Equipos Empleados
Objetivo
Para que lo
Hace?
Resultado
Esperado
Frecuencia
D
M
Depsitos
En base a la
confirmacin de los
pagos de los clientes, se
realizan los depsitos
para luego enviarlos
con el motorizado al
banco.
Depsitos Bancarios,
Telfono,
Computadora
Se realiza para
cobrar las
ganancias de la
empresa.
Cobro de las
deudas de los
clientes hacia
la empresa.
S
E
PERFIL DE DESEMPEO
Cargo: Analista de
Compras y Ventas
Departamento: Facturacin
Misin: Articular las compras y ventas inherentes a la actividades

desarrolladas por la empresa.
Nivel Jerrquico: Operativo
Reporta a: Departamento de Contabilidad
Funciones Realizadas por el Cargo:

1-Tramitar ordenes de compra con los proveedores, de contado y a
crdito.
2-Solicitar presupuestos a los proveedores
3-Archivar documentacin del proceso de compra y venta.
4-Cargar ordenes de compra en el computador, con sus debidas

especificaciones
5-Apoyar al rea de caja de ser requerido por la dinmica de la empresa
6-Elaborar presupuestos para remodelaciones.
7-Gestionar ordenes de venta.
8-Reportar ordenes de compra y venta efectuadas diariamente a los

directivos de la empresa a travs de software interno.
9- Colaborar y facilitar informacin solicitada en la auditoria mensual
efectuada por algn miembro de la junta directiva.
10-Efectuar llamadas y envos de correos electrnicos a los clientes
morosos.
Conocimientos Requeridos:
*Emisin y recepcin de ordenes de compra y venta
*Contabilidad bsica
Habilidad:
*Manejo del paquete office
*Facilidad para clculos numricos
Responsabilidades:
*Equipos de computacin asignados
*Equipo inmobiliario suministrados por la empresa.
*Informacin confidencial, referente a las ventas y compras que efecta la
organizacin
Esfuerzos
Visual, por el constante manejo del computador

Mantener postura ergonmica adecuada, para lo cual se recomienda variar
la misma cada 15min
Condiciones de Trabajo:
Acceso a Internet
Buena Iluminacin
Equipos de avanzada tecnologa.
Educacin:
TSU en administracin
PERFIL DE DESEMPEO
Cargo: Gerente de Cuentas
por pagar
Departamento: Contabilidad
Misin: Llevar el registro de cuentas y operaciones contables

Nivel Jerrquico: Tctico
Reporta a: Asesor Administrativo
1-Preparar pago a proveedores de servicios y productos.

2-Controlar las cuentas bancarias de la empresa.
3-Elaborar conciliaciones bancarias de la empresa.

4-Contabilizar diariamente los pagos efectuados
5-Almacenar en el computador los registros contables diarios.
6-Calculo de nomina quincenal.

7-Pago de impuestos parafiscales (IVSS, FAOV, INCE)
8-Pago de Impuestos fiscales (ISLR, IVA).
9-Reportar diariamente a la junta directiva por mail de los movimientos bancarios

efectuados
10-Facilitar informacin requerida en auditoria interna mensual.
*Contabilidad general
*Transacciones electrnicas (pagos)
Habilidad:
*Dominio avanzado de Internet.
Responsabilidades:
*Informacin confidencial (Diversos pagos efectuados)
Esfuerzos
Mantener postura ergonmica adecuada, para lo cual se recomienda variar la misma
cada 15min
Acceso a Internet
Buena Iluminacin
Educacin:
TSU en administracin
PERFIL DE DESEMPEO
Cargo: Asistente de Cuentas
por Pagar
Misin: Apoyar los procesos de pago a los proveedores de productos y servicio,

recuperacin de cheques devueltos, contabilizar el pago de cuentas por pagar.
Reporta a: Gerente de Cuentas por pagar
1-Control de Cuentas por pagar

2-Elaborar diariamente contabilidad de cuentas por cobrar
3-Archivar retencin de IVA, y comparar formatos con la informacin digital almacenada

4-Canalizar depsitos diarios con el motorizado.
5-Transcribir informacin suministrada por el gerente de cuentas por pagar
6-Suministrar informacin en fsico y digital en la auditoria mensual.
*Contabilidad general
*Transacciones electrnicas (pagos)
Habilidad:
*Dominio avanzado de Internet.
Responsabilidades:
*Informacin confidencial (Diversos pagos efectuados)
Esfuerzos
cada 15min
Acceso a Internet
Buena Iluminacin
Educacin:
Bachiller Cursando estudios Universitarios en el rea contable
PERFIL DE DESEMPEO
Cargo: Cajera
Departamento: Compra y Venta
Misin: Realizar cobro de contado a los clientes de la empresa, con tarjeta de crdito,
debitos, efectivo y cheque.
Reporta a: Contador General
1-Realizar cuadre de caja diaria al finalizar la jornada.

2-Sacar copia de cheques conformados
3-Facturar las compras de contado.

4-Recibir llamadas telefnicas y transferirlas a extensin correspondiente.
5-Colaborar con auditoria mensual, preparando soportes fsicos y digitales.
6- Laborar con cordialidad y respeto, posee un trato directo con los clientes.
*Contabilidad bsica
*Operaciones de calculo
Habilidad:
*Contar dinero
*Conocer el funcionamiento del punto de debito y crdito
Responsabilidades:
*Informacin confidencial (Ingreso diario de contado en la empresa)
Esfuerzos
cada 15min
Buena Iluminacin
Equipos de avanzada tecnologa.(impresora lser para generar facturas)
Educacin:
Bachiller Cursando estudios Universitarios en administracin.
PERFIL DE DESEMPEO
Cargo: Analista Tributario
Departamento: Impuestos
Misin: Gestionar la ejecucin de todos los documentos de ndole tributario, para dar
cumplimiento de los requisitos exigidos en el rea tributaria.
Nivel Jerrquico: Tctico
Reporta a: Administrador General
1- Elaborar informes de impuesto IVA diariamente

2-Realizar retenciones de ISLR, quincenal y mensual.
3-Elaborar Comprobantes de retenciones de ISLR-IVA

4-Completar formatos de impuestos correspondientes a la actividad propia de la
empresa.
5-Almacenar en fsico y digital formatos de impuestos.
6-Enviar informacin mensual al departamento de cuentas por pagar.
7-Calculo mensual y anual de la cantidad total a cancelar en impuestos.
*rea tributaria
*Contabilidad avanzada
Habilidad:
*Manejo avanzado de Internet
Responsabilidades:
*Informacin confidencial (Impuestos en general)
Esfuerzos

cada 15min
Buena Iluminacin
Equipos de avanzada tecnologa
Educacin:
TSU en administracin tributaria.
ORGANIGRAMA
FUNCIONAL
Gerencia General
Departamento
De Talento Humano
Departamento
De Contabilidad
Aprobado por:
Adscrito a la Unidad:
Departamento
De Logstica
Departamento
De Impuestos
Departamento
De Compra y Venta
Fecha:
PERFIL DE DESEMPEO
Cargo: Asistente Cuentas por
pagar
Misin: Apoyar en los procesos de pagos a proveedores tanto de mercanca como de servicios
Reporta a: Gerente Cuentas por Pagar
1-Verificar las facturas pendientes por pago

2-Comparar estados de cuenta bancarios, con los asientos registrados diariamente
3-Descontar cantidad referente a los pagos realizados

4-Registrar pagos efectuados por el gerente a nombre de la compaa
5-Depurar Informacin que ostente ms de 5 aos.
6-Sacar copia de documentos autorizados por gerente para generar respaldos
*Asientos de cuentas bancarias
*Contabilidad intermedia
Habilidad:
*Manejo avanzado de Internet
Responsabilidades:
*Informacin confidencial (Cuentas bancarias)
Esfuerzos

cada 15min
Buena Iluminacin
Equipos de avanzada tecnologa
Educacin:
Tcnico medio en contabilidad.

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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

ELABORAR UN MODELO DE GESTIN PARA EMPRESAS DEL RAMO

Sartenejas, Marzo de 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

ELABORAR UN MODELO DE GESTIN PARA EMPRESAS DEL RAMO

Realizado con la asesora de la Prof

Sartenejas, Marzo de 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

A todas las personas que ayudaron para alcanzar este logro.

Planteamiento del Problema, Justificacin e Importancia.

1.1 Teoras que sustentan la investigacin .

Sistema de gestin de calidad .

Norma ISO 9001-2008...

Norma ISO 9000-2005..

1.2 Gestin por Procesos.

1.3 Levantamiento y Gestin por Proceso mediante el modelo SCOR .

1.4 Modelo de Gestin .

2.1 Tipo de investigacin .

2.2 Diseo de investigacin.

2.3 Metodologa utilizada.

2.4 Tipo De Muestra.

2.5 Herramientas utilizadas para la recoleccin de datos

Diagrama causa efecto

3.1.Construccin Del Modelo De Gestin.

3.2.Modelo de Gestin en el ramo ferretero..

3.3.Aplicacin del modelo de Gestin en la empresa Piloto..

Manual de Normas y Procedimiento Reclutamiento y Seleccin de Personal.

Manual De Normas Y Procedimiento Evaluacin De Desempeo..

Manual De Normas Y Procedimiento Capacitacin Y Desarrollo

Manual de Normas y Procedimiento Nomina

Manual De Normas Y Procedimiento Recepcin de Materiales

Manual De Normas Y Procedimiento Almacenamiento

Entrevista de Seleccin de Personal ..

Anlisis Y Descripcin De Cargo gerente general

Anlisis Y Descripcin De Cargo Jefe de compras.. 149

Perfil De Desempeo analista de compras y ventas

Perfil De Desempeo asistente de cuentas por pagar..

Perfil De Desempeo asistente de cuentas por pagar..

Perfil De Desempeo Cajera. 160

Figura 1.1 Relaciones de las Bases Tericas..

Figura 1.2 Niveles en detalle modelo SCOR.

Figura 2.1 Herramienta 5S.

Figura 3.1 Construccin del Modelo de Gestin enmarcado en ISO ..

Figura 3.2 Arquitectura de Procesos.

Figura 3.3 Mapa de procesos

Figura 3.4 Caracterizacin de procesos.

Figura 3.5 Ejemplo de la desagregacin de procesos.

Figura 3.6 Cadena de valor..

Figura 3.7 Diagnostico herramienta Ferretera Pall C.A.

Figura 3.8 Diagnostico herramienta Ferretera Tornillera Alemana C.A.

Figura 3.9 Diagnostico herramienta Ferretera Guatimana C.A

Figura 3.10 Mapa de procesos Ramo ferretero..

Figura 3.11 procesos estratgicos

Figura 3.12 Procesos medulares..

Figura 3.13 Procesos de Apoyo..

Figura 3.14 Caracterizacin del proceso de reclutamiento y seleccin personal

Figura 3.16 Diagrama Ishikawa

Figura 3.17 Caracterizacin del proceso Reclutamiento y seleccin ..

Figura 3.18 Caracterizacin del proceso Evaluacin de desempeo

Figura 3.19 Caracterizacin del proceso Capacitacin y desarrollo.

Figura 3.20 Caracterizacin del proceso Nomina.

Figura 3.21 Caracterizacin del proceso Recepcin de Material..

Figura 3.22 Caracterizacin del proceso Almacenamiento..