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Liderando los Cambios: Porqu algunos esfuerzos de

transformacin fallan
Por Dr. John Kotter (Harvard College)
Engineering Management Review (IEEE)
Traduccin Libre por Jos Durn

Sobre la dcada pasada, he visto ms de cien compaas tratar de, rehacerse a s


mismas en compaas ms competitivas. Estas han sido grandes (Ford) y mas
pequeas (Landmark Communications), compaas basadas en USA (general
Motors) y en cualquier otra parte (British Airways), corporaciones que estaban de
rodillas (Eastern Airways) y compaas ganando mucho dinero (Bristol-Myers
Squibb). Estos esfuerzos han estado bajo muchas banderas: Gestin de Calidad
Total, Reingeniera, Cambio Cultural, Reestructuracin, etc. Pero en la mayora de
los casos la meta ha sido la misma: Hacer cambios fundamentales en la manera
de conducir el negocio, para de una manera nueva, ayudar a cubrir un ambiente
de mercado retador.

Unos pocos de estos cambios han resultados muy exitosos. Otros han resultado
en fracasos totales. La mayora cae en el medio. Las lecciones aprendidas son
interesantes y pueden servir de ayuda a empresas que emprenden cambios para
ser ms competitivas.

La leccin ms general a ser aprendida del caso ms exitoso, es que el proceso


del cambio debe atravesar una serie de etapas, que pueden tomar tiempo
considerable cada una de ellas. Saltar algunos de estos pasos, puede solo crear
una ilusin de velocidad y nunca produce resultados satisfactorios. Una segunda
leccin indica que cometer errores crticos en algunas de las fases puede traer
consecuencias catastrficas, perdindose el momentum y negando grandes
victorias. Quiz como tenemos poca experiencia renovando empresas, aun
personas muy capaces pueden cometer al menos un gran error.

Error # 1 No Establecer un Suficiente Sentido de Urgencia.


La mayora de los cambios exitosos han comenzado con una o varias personas
que miran fuertemente el estado competitivo de la empresa, posicin del mercado,
tendencias tecnolgicas, desempeo financiero, etc. Entonces buscan vas para
comunicar esto, amplia y dramticamente, especialmente con respecto a crisis,
crisis potenciales y oportunidades que son urgentes. Este paso genera la
motivacin, nadie quiere invertir esfuerzos si no sabe que obtendr a cambio.

Este paso suena sencillo, pero en alrededor del 50% de los fracasos, las
compaas han cometido este error. Algunas veces los lideres subestiman cuan
difcil es sacar a la gente de su zona de confort, algunas veces sobrestiman su
capacidad de generar la urgencia. Algunas veces no tienen paciencia, ya basta
de preliminares, hagmoslo y listo.

Algunas veces no se cuenta con liderazgo, y cambio significa por definicin,


creacin de nuevos sistemas, lo cual requiere liderazgo.

La fase 1 requiere de un buen liderazgo, de lo contrario no se llegar a ninguna


parte.

Muchas transformaciones han comenzado bien con un nuevo lder, o un lder que
ve la necesidad de fuertes cambios. El gerente principal es una persona clave.

Cuando la empresa es exitosa, convencer a las personas de la necesidad de


cambiar es algo realmente difcil, en contrapartida Ud. posee suficientes recursos
para invertir en el cambio.

En los casos ms exitosos que he visto, un grupo lidera una franca discusin
respecto a posibles situaciones no placenteras: Nuevas competencias, Mrgenes
disminuidos, porcin del mercado disminuida, perdida de competitividad,
ganancias sin crecimiento, etc. La tendencia humana es a matar al portador de

malas noticias, una buena idea ha sido dejar esta tarea a personas externas a la
organizacin, consultores, analistas de bolsa, etc. pueden ser de gran ayuda.

Cundo se posee un verdadero sentido de urgencia?, He visto que cuando un


75% de la gerencia esta honestamente convencido de que la situacin actual y/o
la tendencia es inaceptable. Menos de esto puede acarrear serios problemas.

Error # 2 No Crear una Grupo Gua Poderoso


El cambio comienza normalmente con una o dos personas entusiastas, pero si no
se alcanza una masa critica tempranamente, nada importante suceder.

En los cambios significativos el gerente de la divisin (CEO, chairman, gerente


general), mas otras 5 o 15 o 50 personas, se unen y desarrollan un esfuerzo
compartido, hacia el desempeo excelente a travs del cambio. En mi experiencia
este grupo no incluye a todo el grupo senior porque no todos lo compran. Pero en
los casos exitosos el grupo gua es muy poderoso, respecto a posicin,
conocimiento, ttulos, credibilidad y relaciones.

Durante el primer ao sin importar el tamao de la organizacin el grupo gua


puede ser de cinco o tres personas. Pero antes de alcanzar la fase tres en
grandes organizaciones, este debe crecer a 20/50 personas.

Se deben tener personas fuera del comit ejecutivo, para permitir romper la
jerarqua, que si funcionar muy bien como est, no seria requerida una
transformacin.

Empresas que fallan en esta fase subestiman la dificultad de hacer cambios y por
lo tanto la necesidad del grupo gua. Algunas no tienen experiencia de trabajo en
equipo a altos niveles, por lo tanto no consideran necesario realizar esta fase.
Algunas veces esperan que el esfuerzo sea conducido por algn staff como el de
calidad, pero el verdadero xito proviene del liderazgo gerencial.

Esfuerzos sin el grupo gua muchas veces comienzan a mostrar progresos, pero
tarde o temprano sern detenidos por la oposicin del cambio.

Error # 3 Falta de una Visin


En cada xito que he visto el comit gua desarrolla una imagen del futuro, que es
fcil de comunicar y atrae clientes, accionistas y empleados. Siempre una visin
va mas all de los nmeros que se encuentran en los tpicos planes a cinco aos.
Una visin aclara el camino que debe tomarse para la transformacin. La primera
visin muchas veces es trazada por un individuo (no es muy buena), pero despus
de 3 a 12 meses de trabajo del grupo gua, este puede establecer una muy
superior y eventualmente una estrategia para alcanzar dicha visin es
desarrollada.

Sin una visin clara los esfuerzos pueden diluirse en una serie de objetivos y
proyectos diferentes y confusos, que pueden llevar a la organizacin a direcciones
equivocadas o ha ninguna parte.

En transformaciones fallidas, Ud. puede hallar un montn de proyectos, planes,


programas e ideas, pero no una visin.

En algunos de los menos exitosos programas que he visto, los gerentes posean
una idea de lo que deseaban, pero muy confusa y enredada como para ser til.

La ley del pulgar dice que si Ud. no es capaz de comunicar su visin en cinco
minutos y ser comprendido y despertar inters, no ha cumplido esta fase.

Error # 4 No comunicar la Visin por un Factor de 10.


He visto tres patrones al respecto, todos muy comunes. El primero desarrolla una
visin muy buena y limita las comunicaciones a una simple reunin o al envo de
una comunicacin, usando el 0,0001 % de las capacidades anuales de

comunicacin de la empresa. En el segundo grupo, el lder gasta un montn de


tiempo haciendo presentaciones a todos niveles, pero la mayora de las personas
no compran (no es sorprendente, invirti el 0,0005 % de las comunicaciones
anuales). Un tercer grupo, hizo ms esfuerzos en presentaciones, cartas,
comunicados, pero un elevado numero de ejecutivos present un comportamiento
que atentaba contra la visin que se estaba vendiendo.

El cambio no vendr si cientos o miles de personas no desean ayudar, inclusive


haciendo sacrificios personales a corto plazo y esto no se lograr, si los
empleados no tienen la certeza de su necesidad de cambio y que el cambio ser
posible y positivo.

Esta fase ser particularmente retadora si los sacrificios a corto plazo requieren
perdidas de empleos. Por lo tanto hay que asegurar el compromiso con
posibilidades reales de ascenso y trato limpio y justo a quienes se tengan que ir.

En los casos exitosos los ejecutivos han usado todos los canales existentes para
expandir la visin. Convierten las aburridas y no ledas comunicaciones de la
empresa en fuentes vivas de la nueva visin y de los resultados que se estn
obteniendo de la misma, exaltando la conducta positiva de algunos campeones del
cambio. Convierten las aburridas reuniones peridicas en excitantes discusiones
de transformacin.

Error # 5 No remover Obstculos a la Nueva visin


En los casos positivos, a medida que el proceso avanza se unen ms personas.
De alguna manera el grupo gua cede poder a otros para tomar accin,
comunicando exitosamente la nueva direccin. Pero esto nunca es suficiente por
s mismo. Renovacin tambin significa remover obstculos. Muchas veces
aparecen elefantes y bloquean el camino. Algunas veces el elefante es el lder, y
el reto es convencerlo.

Muchas veces el obstculo es la estructura de la organizacin. Muchas veces la


asignacin de responsabilidades bastante angostas es el elefante, otras veces el
sistema de medicin de desempeo y recompensas, hace que las personas
sacrifiquen el beneficio a largo plazo de la empresa, por el beneficio personal a
corto plazo, esto es quiz peor que jefes que no quieren cambiar.

En la primera mitad de la transformacin, las organizaciones no tienen momentum,


poder o tiempo para saltar las barreras. Pero las mayores debern ser enfrentadas
y derribadas. Si la misma es una persona esta debe ser tratada de una manera
limpia y consistente con la nueva visin. La accin es esencial para mantener la
credibilidad en el cambio.

Error # 6 Falta de una Planificacin Sistemtica para Ganancias a Corto


Plazo.
Una transformacin toma tiempo, y el momentum se puede perder si no se
muestran resultados que iluminen la nueva visin, estos deben publicitarse y
celebrarse, al igual sus creadores deben recibir el reconocimiento adecuado. La
mayora de las personas no continuarn, si no ven resultados en 12 o 24 meses y
la resistencia al cambio triunfar.

En casos exitosos despus del primer o segundo ao, Ud. puede ver la calidad
imponindose, el comienzo de nuevos productos, la productividad mejorando en
algunos renglones al igual que la satisfaccin del cliente.

Crear ganancias a corto plazo es diferente a desearlas, la primera es activa y la


segunda es pasiva.

Algunos gerentes se quejan de ser forzados a producir ganancias a corto plazo,


pero he hallado que poner un poco de presin puede ser un elemento til en el
cambio.

El sentido de la urgencia puede caerse, si la gente solo ve compromisos a largo


plazo.

Error # 7 Declarar Victoria muy Temprano


Despus de varios aos de trabajo duro, algunos gerentes son tentados por
declarar victoria con el primer ejemplo de mejor desempeo. Celebrar una victoria
est bien, pero declarar que se ha ganado la guerra puede ser fatal. A no ser que
los cambios, se hundan profundamente en la cultura empresarial, un proceso que
ha tomado cinco o diez aos puede perderse. Las nuevas aproximaciones son
frgiles.

Irnicamente una combinacin de iniciadores de cambio y opositores, originan


esta situacin. El entusiasmo se desborda y los opositores ven la oportunidad de
detener el trabajo de cambio. Despus de la celebracin los opositores aceptan la
victoria del cambio, para ver como se retiran los esfuerzos del mismo, entonces el
vencido final, al pasar cierto tiempo ser el cambio.

Los campeones del cambio, envs de declarar victoria al cumplir metas a corto
plazo, usan estas como refuerzo para atacar problemas mayores, y van entonces
contra estructuras y prcticas que atentan contra la nueva visin y que no han sido
confrontadas.

Error # 8 No Diseminar los Cambios en la Cultura Corporativa.


Cuando la nueva aproximacin sea la forma de hacer las cosas por estos lados,
est habr triunfado, cuando los nuevos comportamientos son parte de las normas
sociales y valores compartidos. Antes son temas susceptibles a la degradacin,
tan pronto se libere la presin del cambio.

Hay dos factores particularmente importantes en la institucionalizacin de los


cambios. El primero es el intento consiente de demostrar a la gente como las
nuevas aproximaciones, comportamientos y actitudes han ayudado a mejorar el

desempeo, dejar que la gente haga estas conexiones puede generar una
confusin peligrosa. Esto requiere comunicaciones.

El segundo factor es tomar suficiente tiempo para asegurar que, la segunda


generacin de gerentes mayores realmente personifiquen la nueva aproximacin.
Si no se cambian los requerimientos de las promociones la renovacin raramente
durar. Esto suele suceder cuando el comit mayor no est involucrado en los
cambios.

Hay ms errores que la gente comete, pero estos ocho son los ms grandes. Aun
los cambios ms exitosos son una conjuncin de desorden y sorpresas, que solo
una visin simple es capaz de aclarar y guiar a la gente a travs de los cambios
mayores, as una visin del proceso del cambio puede reducir la tasa de errores. Y
pocos errores pueden significar la diferencia entre xito y fracaso.