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Primera Escuela de Psicologa Certificada y Acreditada en el Per

FACULTAD DE HUMANIDADES
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGA

ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

CURSO:
SELECCIN Y EVALUACIN DE PERSONAS

DOCENTE:
MG. ISELLA CASTRO MAGAN.
INTEGRANTES:
CUEVA MAS, DIEGO.
DE LA SERNA ESPINOZA, LUIS ADRIAN.
DAZ FLORIN, SARITA.
GAONA IPANAQU, KATHY.
ROLDN ESPINOZA, CAMILA.
CICLO:
VI

TRUJILLO- PER
2014

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INTRODUCCIN

Aunque haya intercambios de informacin diarios y las conversaciones


peridicas de revisin del desempeo de un colaborador, no pueden sustituir
las evaluaciones formales.
Es necesario asignar un tiempo especfico para las entrevistas de evaluacin
formales, con el fin de asegurarse de que cada colaborador conoce cmo est
desempeando su trabajo con relacin a las expectativas de desempeo
previamente establecidas.
Las entrevistas de evaluacin de desempeo requieren tiempo y preparacin.
No obstante, el evaluador descubrir que el tiempo invertido analizando el
desempeo, reconociendo el buen hacer del colaborador, y ayudndole a
resolver sus problemas, contribuir a aumentar el nivel de desempeo del
grupo.
El formulario de evaluacin no es ms que una herramienta para estructurar la
conversacin. Y, claro, para dejar constancia formal del ejercicio realizado, para
usos posteriores. Pero el nfasis fundamental ha de ponerse en la interaccin y
el intercambio de ideas entre el evaluador y el colaborador.
Es por ello, que en esta ocasin la finalidad del trabajo consiste en profundizar
sobre las etapas de una entrevista de evaluacin de desempeo.

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FUNDAMENTACIN

Los procesos de gestin y evaluacin del desempeo de los trabajadores se


conciben como sistemas crticos en la gestin de personas y hoy en da han de
ser entendidos como procesos de naturaleza estratgica para la empresa: los
resultados globales e individuales deben ser evaluados si quieren ser
mejorados. Por qu? Porque con ello se consigue tambin aumentar la
productividad y los resultados.
Se debe tener en claro que evaluar el rendimiento de los empleados, no slo
sirve para medir el variable que le pagaremos a finales de ao, sino tambin
con el objetivo de desarrollar, con una finalidad clara, de primero evaluar, luego
se detectan las carencias y finalmente se establece un plan de accin para
conseguir mejorarlas.
Cuyos principales objetivos estn en favorecer una atmosfera cordial y un clima
comunicacional positivo, estimular al trabajador para que reflexione sobre su
actuacin en el cargo y darle la oportunidad de expresar sus vivencias e
intercambiar sus opiniones sobre posibles planes de mejoramiento.

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NDICE

INTRODUCCIN........................................................................................................... 2
FUNDAMENTACIN.....................................................................................................3
NDICE........................................................................................................................... 4
1.

ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO...............................................5


1.1.

DEFINICIN....................................................................................................5

1.2.

TIPOS.............................................................................................................. 7

1.2.1.

ENTREVISTA DE DECIR Y VENDER.......................................................7

1.2.2.

ENTREVISTA DE DECIR Y ESCUCHAR.................................................8

1.2.3.

ENTREVISTA DE SOLUCION DE PROBLEMAS.....................................8

1.2.4.

ENTREVISTA DE MODELO MEZCLADO................................................9

1.3.

IMPORTANCIA Y COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR...................9

1.4.

PROPOSITOS...............................................................................................10

1.5.

ETAPAS......................................................................................................... 12

1.5.1.
PREPARACIN PARA UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE
DESEMPEO:......................................................................................................12
1.5.2.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO:........................15

1.5.3.

DESPUES DE LA ENTREVISTA:...........................................................17

1.6.

GUIA DE COMPORTAMIENTO DE LA ENTREVISTA...................................18

A.

PLANEACIN DE LA ENTREVISTA.............................................................18

B.

CONDUCCIN DE LA ENTREVISTA............................................................19

1.7.

HABILIDADES DE INTERACCIN:...............................................................20

1.8.

BARRERAS DE COMUNICACIN:...............................................................22

CONCLUSIONES........................................................................................................24
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................................25
ANEXOS...................................................................................................................... 26

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1. ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO

1.1. DEFINICIN
La evaluacin del desempeo es un proceso completo que abarca desde
la determinacin de las principales responsabilidades del puesto y los
principales compromisos especiales, al inicio del perodo de evaluacin,
el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la evaluacin formal
de los mismos que se realiza una vez al ao.
Segn Martha Alles (2006) La entrevista de evaluacin o de devolucin
de la evaluacin es el momento ms importante del proceso. No solo
permite analizar la evaluacin sino encontrar en conjunto reas o zonas
de posibles mejoras. As mismo mejora la comunicacin entre jefes y
empleados permitiendo o encontrando un momento de reflexin y de
oportunidad de expresin.
Es el proceso en el que el entrevistador (o evaluador) entrega los
resultados de la evaluacin efectuada, luego de su procesamiento,
anlisis e interpretacin, presentndose las conclusiones a la que se han
llegado as como las sugerencias de mejora. Este tipo de entrevista se
da en el marco de la evaluacin de desempeo que es un instrumento
para dirigir y supervisar al personal.
Whetten & Cameron (2005), la entrevista de evaluacin de desempeo
por lo general es parte de un sistema de evaluacin profesional ms
grande. La meta de este sistema es evaluar al miembro de una
organizacin

menudo

proporcionar

retroalimentacin

un

subordinado acerca de formas de mejorar el desempeo en un puesto.


Aunque cada organizacin difiere en lo especfico de realizar un sistema
de evaluacin de desempeo, existen algunos aspectos comunes.
En forma general, antes de la entrevista de evaluacin de desempeo se
preparan evaluaciones escritas por parte del subordinado, el superior, o
ambos. Existen varios tipos de formas de evaluacin, incluyendo una forma
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de ensayo, sobre la cual el directivo escribe una descripcin del trabajo del
subordinado, sin formato establecido real; calificaciones de eleccin
forzada, en las que el directivo elige una declaracin de muchas que
describa al subordinado en un rea; una escala de calificacin grfica, en la
que el directivo califica al subordinado en diversas reas en una escala
numrica del 1 al 7. Sin embargo, en la mayora de los casos se le pedir
que respalde su evaluacin del subordinado con informacin especfica y
concreta. Por ejemplo, si est utilizando una escala de calificacin grfica e
indica que el empleado se desempe en forma insatisfactoria, debe
escribir en trminos objetivos por qu ha hecho esa evaluacin. El
subordinado tiene derecho de saber, y usted tiene la responsabilidad de
respaldar sus decisiones con evidencias.
Es responsabilidad del entrevistador preparar la estructura de la
entrevista de evaluacin de desempeo. El entrevistador debe establecer
un tiempo definido y un lugar para la entrevista, considerando los efectos
que estas elecciones tendrn en la entrevista y el entrevistado. El
entrevistador debe decidir acerca del propsito de la entrevista y la agenda.
Los temas comunes que a menudo surgen en las entrevistas de evaluacin
de desempeo incluyen conocimiento del trabajo, desempeo laboral,
metas del puesto, metas y oportunidades de carrera, y habilidades
interpersonales.
El aspecto difcil de la entrevista de evaluacin de desempeo es que las
personas tienden a intimidarse al evaluar a los dems o al ser evaluadas en
situaciones frente a frente. Ambos participantes en una entrevista de
evaluacin de desempeo pueden sentirse aprensivos. Como entrevistador,
necesita asegurar al entrevistado que se est conduciendo la entrevista de
evaluacin de desempeo como medio para ayudar al desarrollo del
entrevistado. Considere que a las personas no les gusta ser criticadas y
equilibre sus crticas con reafirmaciones y elogios.

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1.2. TIPOS
Al

realizar

una

entrevista

de

evaluacin de desempeo debe


decidir

sus

objetivos

con

anterioridad. Los objetivos deben


entonces dictar la forma de la
entrevista. En general, hay tres
tipos de entrevistas de evaluacin
que buscan satisfacer objetivos
especficos (Maier, 1958) y un
cuarto tipo puede ser utilizado para
satisfacer mltiples objetivos (Beer,
1987). Estos tipos de entrevista se
resumen (ver tabla).

1.2.1. ENTREVISTA DE DECIR Y VENDER


El primer tipo de entrevista de evaluacin se conoce como
entrevista de decir y vender. Este mtodo es de naturaleza de
evaluacin. Primero, usted le dice al subordinado cmo lo ha
evaluado y luego le vende las formas que ha elegido para mejorar
su desempeo. Este tipo de entrevista se utiliza cuando se debe
ser muy claro acerca de sus expectativas. Este formato tambin es
eficaz con los empleados jvenes a quienes se les dificulta
evaluarse a s mismos, con empleados muy leales o con aqullos
que se identifican fuertemente con la organizacin o con el
evaluador, y con empleados que no desean tener opinin acerca de
cmo desarrollar su puesto o funcin en la organizacin (Downs,
Smeyak y Martin, 1980).

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1.2.2. ENTREVISTA DE DECIR Y ESCUCHAR


Si desea permitir que el empleado responda a su evaluacin, debe
utilizar el formato de evaluacin de decir y escuchar. En esta
entrevista, primero se le dice al empleado su evaluacin; luego se
escuchan sus reacciones sin mostrar acuerdo o desacuerdo. El
objetivo de esta entrevista tambin es de evaluacin, pero a la vez
debe escuchar los puntos de vista del subordinado y trabajar con l
para ayudarle a aceptar su evaluacin. Escuchar activamente
dirigido a ayudar al subordinado a manejar sus sentimientos acerca
de la evaluacin y el desempeo pasado le ayudar a completar
con xito una evaluacin de decir y escuchar. Este tipo de
entrevista funciona mejor con personas que tienen alta necesidad
de participar en sus puestos, con entrevistados que estn
relativamente

cerca

en

el

status

del

entrevistador

con

subordinados que estn altamente educados (Downs, Smeyak &


Martin, 1980).
1.2.3. ENTREVISTA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
El tercer tipo general de evaluacin de desempeo es la entrevista
de solucin de problemas. En esta entrevista, evaluar a la persona
ya no es la meta. En vez de eso, el rol del evaluador es ayudar al
empleado a desarrollar un plan para mejorar su desempeo. Las
deficiencias de desempeo son determinadas por el subordinado,
no por el supervisor. Su meta como entrevistador es evitar juicios y
evaluaciones; ms que eso, debe ofrecer sugerencias para
soluciones a problemas definidos por el entrevistado. Usted forma
una sociedad con el subordinado para resolver los problemas que
l mencione.

1.2.4. ENTREVISTA DE MODELO MEZCLADO


8

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Por ltimo, si sus objetivos son realizar una evaluacin y ofrecer


directrices de desarrollo, puede elegir utilizar una entrevista de
modelo mezclado (Beer, 1987). En este tipo de entrevista de
desempeo, usted comienza con una estructura de solucin de
problemas y termina la entrevista con un enfoque ms directo de
decir y vender. En esta forma puede ayudar a un subordinado a
satisfacer las metas de desarrollo as como a ofrecer su propia
evaluacin y plan para desarrollo.
Sin importar qu tipo de entrevista elija, una entrevista de evaluacin de
desempeo debe contener todos los elementos de una entrevista
general, como: construir armona y orientar al entrevistado en el tema;
conducir el cuerpo de la entrevista en una forma de apoyo; concluir al
especificar lo que va a suceder. Adems, la entrevista de evaluacin de
desempeo por lo general incluye la discusin de un plan especfico
para mejorar o cambiar.
1.3. IMPORTANCIA Y COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR
Segn Martha Alles (2006), la entrevista de evaluacin debe brindar
elementos, pautas para el mejoramiento del desempeo y elaborar
planes para ello. Muchas veces los que tienen un desempeo ineficiente
no comprenden exactamente que se espera de ellos. Aclarar este punto,
especificando

reas

de

accin

responsabilidades,

mejora

el

desempeo. Asimismo, identificar el origen/causa del desempeo


ineficaz o insuficiente y luego trazar un plan de accin.
La entrevista de evaluacin de desempeo, es un marco de trabajo para
mejorar sus habilidades de entrevistas. La primera etapa, a travs de la
preparacin, es esencial para una entrevista exitosa. La planeacin
incluye decidir acerca de sus propsitos, preguntas, estructura, entorno
y respuestas a problemas anticipados. Durante la entrevista real, trabaje
para establecer y mantener un clima de apoyo y productivo. Tenga en
mente que cada entrevista debe tener introduccin, cuerpo y conclusin,

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y que necesita desarrollar formas para registrar la informacin que


obtenga durante la entrevista.
Existe una diversidad de entrevistas organizacionales, pero las ms
comunes son la entrevista para recabar informacin, la entrevista de
seleccin de empleo y la entrevista de evaluacin de desempeo. Cada
una tiene distintos objetivos y medios especficos para llegar a ellos. Sea
flexible en cmo conduce estas entrevistas. Como en cualquier actividad
de comunicacin, debe adaptarse a la situacin, su personalidad y a la
persona con la que est conversando.
1.4. PROPOSITOS
Los propsitos de la entrevista de evaluacin de desempeo son:

Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su


trabajo, comunicar en forma clara e inequvoca cul es su patrn de
desempeo.

La entrevista brinda al evaluado la oportunidad de

conocer y aprender lo que el superior espera de l, en trminos de


calidad y mtodos de trabajo; as como tambin de comprender las
razones de esos estndares de desempeo. Se trata de las reglas
del juego, que solo podr ser jugado debidamente cuando todos los
jugadores comprendan sus reglas.

Dar al evaluado una idea clara de cmo desempea (retroalimentacin) el

trabajo, destacar sus puntos fuertes o dbiles y compararlos con los


estndares de desempeo esperado. Muchas veces el evaluado
considera, subjetivamente que est haciendo bien su trabajo o tiene
una idea distorsionada respecto al desempeo ideal. Es necesario
que sepa lo que el superior piensa de su trabajo para poder modificar
y ajustar su desempeo a los patrones o estndares esperados.

Discutir ambos (evaluado-evaluador) las medidas y los planes para


desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del evaluado, quien debe
comprender como podr mejorar su desempeo y participar
activamente con las medidas tomadas para conseguir esa mejora.
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Crear relaciones personales ms fuertes entre evaluador y evaluado,


que ofrezcan las condiciones para que ambos hablen francamente
sobre el trabajo, como lo est desarrollando y como podran
mejorarlo he incrementarlo. La intensa comprensin de persona a
persona es el factor bsico para el desarrollo de relaciones humanas
fuertes y slidas.

Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensiones e


incertidumbres que surgen cuando las personas no reciben una
asesora planeada y orientada.

El evaluador debe tener habilidad para presentar los hechos y lograr que
el evaluado, al terminar la entrevista, salga persuadido de la
determinacin para desarrollarse y ajustar su desempeo en el nivel
exigido, as como consciente de los aspectos positivos y negativos de su
desempeo. El xito de la entrevista de evaluacin depende de muchos
factores y debe ser preparada de modo que el evaluador sepa de
antemano lo que dir al evaluado y cmo lo har. El evaluador debe
considerar dos cosas importantes:
-

Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por ms


elementales que sean sus funciones dentro de la organizacin, debe

ser considerado una persona individual y diferente de las dems.


El desempeo debe ser evaluado en funcin del trabajo del evaluado,
as como de la orientacin y las oportunidades que recibi del
evaluador

1.5. ETAPAS

1.5.1. PREPARACIN PARA UNA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE


DESEMPEO:
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Una preparacin adecuada contribuye enormemente al xito de la


entrevista. Asimismo, la preparacin tanto por parte del evaluador
como por parte del evaluado. Hacer que el colaborador participe en
la

preparacin

permite

que

se

desarrolle

un

proceso

de

colaboracin en la gestin del desempeo. Los pasos para


prepararse son:
1. Examinar el desempeo en el puesto: Obteniendo informacin
o datos pertinentes y organizndolos en torno a los objetivos
fijados o ajustados, y a los factores de desempeo. Preguntas
posibles: Se han conseguido los objetivos marcados? En qu
grado? Las causas estaban bajo el control de la persona?
Qu comportamientos especficos dificultaron o ayudaron para
alcanzar los objetivos?
Aqu es fundamental reunir ejemplos especficos del desempeo
para apoyar las calificaciones y ayudar al colaborador a entender
el proceso de juicio. Estos ejemplos pueden tambin ayudar a
determinar las acciones que habrn de emprenderse para
mantener o mejorar el desempeo.
2. Preparar al colaborador: Para conseguir su implicacin y
favorecer una conversacin de doble direccin.

Animar al colaborador a revisar su desempeo con relacin


a los objetivos fijados.

Animar a reunir datos sobre los cuales el desempeo va a


ser revisado: logros, problemas de desempeo, reas de
mejora.

Informar de la hora, fecha y lugar de la reunin.

En ocasiones se le puede dar un borrador o evaluacin


preliminar para que vaya revisando su opinin sobre los
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distintos apartados. Otras veces, se le anima a que haga su


propia autoevaluacin partiendo de cero.

Hablar con el colaborador para averiguar si necesita ayuda


para prepararse. Por ejemplo, explicando claramente los
objetivos y principales elementos del sistema de evaluacin.

En ocasiones, y con la finalidad de evitar que el colaborador


se muestre defensivo en la evaluacin, se organizan
sesiones informativas individuales o colectivas acerca de la
ED, explicando el valor de estar abierto a recibir un feedback
constructivo como herramienta de aprendizaje.

3. Preparar

la

estructura

de

la

conversacin:

Es

muy

conveniente preparar un plan general de cmo se va a utilizar el


tiempo durante la reunin. Esto permitir que se pueda enfatizar
unos temas sobre otros, asegurando que durante el plan se
dedica ms tiempo a estos temas. Adems, es recomendable
planificar las estrategias especficas que se van a utilizar para
involucrar al empleado. Algunos autores sugieren una estructura
en tres fases: comienzo, desarrollo y fin.
En el comienzo: existe una conversacin inicial para romper el
hielo, o ms tcnicamente establecer el rapport, que es algo
as como el clima adecuado de confianza para empezar a hablar
de modo relajado sobre temas importantes. Se dara una visin
del sistema de evaluacin de desempeo, haciendo hincapi en
la necesidad de que sea un ejercicio conjunto y donde se est
abierto al feedback sobre el rendimiento, y se le pide al
empleado su opinin acerca de su desempeo en general.
En el desarrollo: Se trata cada rea de Resultado Clave y
objetivos especficos, mostrando lo conseguido. Como hemos
dicho previamente, en la preparacin conviene preparar los
modos especficos cmo se va a involucrar al empleado
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(algunas preguntas preparadas del tipo: cmo se consigui, se


puede mantener la mejora, qu coste tuvo, qu planes se
pueden emprender para conseguirlo a la primera, cmo se
mejor el trabajo de equipo, qu acciones correctivas tendran
sentido, referencias acerca de los objetivos para el periodo
siguiente, etc.). A continuacin se trataran los factores de
desempeo.
Despus, la planificacin del periodo siguiente, contenido de
trabajo y plan de desarrollo individual.
En el final: se hara un breve resumen global, se pedira
feedback al empleado sobre cmo puede ayudar el manager al
empleado para mejorar su desempeo, y agradecerle su
colaboracin.
4. Planificar la buena utilizacin del tiempo: Esta habilidad es
crtica a la hora de preparar la entrevista. Es necesario tener una
visin del estado mental que se desea tenga el colaborador al
final de la reunin. Para ello hay que planificar los tiempos que
se desea dedicar a cada parte de la reunin para lograr este
estado mental. Fallar en este punto puede llevar a la trampa de
dedicar demasiado tiempo a uno o dos aspectos negativos
dentro de un rendimiento en general positivo. Esta situacin
dejara al empleado con una visin muy negativa de su
rendimiento global, que puede no haber sido la intencin el
evaluador.
Especficamente, la crtica negativa, a la que no hay que tener
miedo, ha de manejarse bien para el beneficio tanto del
empleado como del manager. Tres reglas pueden ayudar:

No permitir que los aspectos negativos monopolicen todo el


tiempo disponible.

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La concentracin de tiempo de conversacin debera, en la


mayora de los casos, estar en las fortalezas, destacando
por tanto las actuaciones positivas.

Prever empezar y acabar con una observacin positiva.

La realizacin de la entrevista o reunin de evaluacin requiere


por tanto, una exquisita preparacin si se quieren aumentar las
probabilidades de que resulte un ejercicio sumamente til y
satisfactorio para ambas partes.
El siguiente paso, una vez hecha la preparacin, es desde luego
ocuparse de convocar la reunin de evaluacin de desempeo
adecuadamente. Para ello, es necesario:

Asignar un tiempo libre de interrupciones y llamadas.

Avisar con tiempo suficiente al empleado para que pueda


prepararse.

Elegir un lugar privado y neutral, que preferiblemente


ponga a ambas partes al mismo nivel. Por ejemplo, no a
travs de la mesa del evaluador.

1.5.2. LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DE DESEMPEO:


Bloque I: Datos personales.
Bloque II: Evaluacin de los factores comunes de evaluacin:
Este bloque viene en forma de cuadro de doble entrada. En vertical
aparecen los factores comunes a calificar, y en horizontal figuran los
grados

puntos

de

calificacin:

insatisfactorio,

mejorable,

satisfecho, notable, y ptimo. Se comienza dar calificacin a las


reas de competencia profesional, capacidad de organizacin,
capacidad de mando, relaciones interpersonales, sentido de
responsabilidad y eficacia de gestin.
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Bloque III: Cumplimiento de los objetivos fijados: Si los


objetivos se han alcanzado satisfactoriamente, cumple dar el
reconocimiento debido, y si hubiera acordado algn tipo de
recompensa econmica o no, ha de tomarse nota para satisfacerla
inmediatamente.
En el supuesto de que los objetivos no se hayan alcanzado, se trata
de averiguar porque razones no lo alcanzaron o consiguieron.
Algunas empresas toman como base el nmero mgico de tres
objetivos, incluso recomiendan que uno de ellos hagan mencin a la
organizacin del departamento dependiente del evaluado, otro a la
cantidad y calidad del trabajo del departamento, y una tercera a la
formacin continuada del propio evaluado y del personal a su cargo.
Bloque IV: Cualidades y/o deficiencias ms destacables que
influyen en el rendimiento: La respuesta es que los evaluados
acepten, incluso agradezcan, que se les seale sus puntos dbiles,
si se siguen estas normas:
-

No decir solo lo que hacen mal, sino decir lo que hacen bien y
lo que hacen mal.

Cuando se detecta un punto susceptible de mejora, interesarse


sobre qu opina el afectado acerca de esa percepcin, que
puede estar sujeta a error, y en todo caso pidiendo que nos
diga que podemos hacer para que no se vuelva a repetir estos
errores en el futuro. De este modo cambia el evaluador-juez,
por el evaluador- ayuda.

Bloque V: Referidas al puesto: Hay personas que enriquecen al


puesto de trabajo con sus iniciativas personales, entonces es
aconsejable modificar las funciones del mismo, lo cual llevara
probablemente a trasferir a otro puesto ciertas tareas ms
rutinarias o de menor importancia para conseguir el tiempo y la
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concentracin necesaria para abordar aquellas otras que se


consideren preferenciales.
En otras ocasiones, puede considerarse el cambio horizontal del
puesto, sin aumentar la categora. Esto se debe justificar con
razones oportunas.
Bloque VI: Referidas a la persona: El evaluador expresa las
recomendaciones, de carcter personal que hace el evaluado. Por
ejemplo, tratar de delegar ms, o intentar adquirir una visin global
de la empresa.
Bloque VII: Accin formativa: Esta formacin puede comprender
desde terminar unos estudios universitarios, participar en un
seminario intraempresas o asistir a un curso externo.
Bloque VIII: Retribucin: Es la parte ms conflictiva, muchas
empresas separan esta entrevista con la retribucin. El salario es
un factor higinico, lo cual quiere decir que un salario adecuado no
causa una especial satisfaccin, por cuanto se entiende como la
contraprestacin por el trabajo realizado, pero un mal salario si es
causa de gran insatisfaccin.
Bloque IX: Comentarios del evaluador: Aqu el evaluador anota
cualquier comentario que crea conveniente.

1.5.3. DESPUES DE LA ENTREVISTA:


Finalizada la evaluacin, firman la ficha conjuntamente, y se remite
el original al jefe directo del evaluador. En algunos casos se remite
al director de Recursos Humanos.
La ficha tcnica, es conservada en la Direccin de Recursos
Humanos, y est sujeta a custodia tica, es decir no se puede dar a
conocer a cualquiera.
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1.6. GUIA DE COMPORTAMIENTO DE LA ENTREVISTA


Las entrevistas son una habilidad directiva vital, nos proporciona
informacin para la toma las decisiones en funcin del desarrollo
personal y organizacin. A continuacin presentamos guas de
comportamiento generales para planear y conducir entrevistas. En los
formatos de retroalimentacin del observador, en los ejercicios de
Prctica de habilidades, se incorporan guas especficas para la
entrevista especializada de la evaluacin de desempeo (Whetten &
Cameron, 2005).
A. PLANEACIN DE LA ENTREVISTA
1. Especificar sus propsitos y planear una agenda.
Determinar su propsito general: obtener informacin,
persuadir, disciplinar o evaluar.
Componer una agenda, dando prioridad a todos los temas.

2. Formular preguntas.
Determinar el tipo de preguntas (cerradas o abiertas) que
sean consistentes con los objetivos.
Escribir preguntas especficas para cada tema en la
agenda.
Utilizar lenguaje apropiado en sus preguntas.
Evitar preguntas desviadas o guiadas.

3. Desarrollar la gua de la entrevista.


Seleccionar el formato apropiado: estructurado, semiestructurado o no estructurado.
Utilizar secuencia de preguntas de embudo o de embudo
invertido.
Formular declaraciones de transicin entre los temas.
4. Seleccionar un entorno que sea consistente con sus objetivos.
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5. Identificar complicaciones potenciales que puedan ocurrir


durante la entrevista y desarrollar planes de contingencia.
B. CONDUCCIN DE LA ENTREVISTA
6. Establecer y mantener un clima de apoyo.
Saludar al entrevistado e iniciar una conversacin breve.
Fomentar un clima de comunicacin positivo mediante un
anlisis constante de adaptacin al proceso de entrevista.
Utilizar habilidades eficaces para escuchar y un lenguaje
no verbal (contacto visual, postura y gestos) para fomentar
la cooperacin.
7. Introducir la entrevista.

Declarar el propsito de la entrevista.


Aclarar los roles del entrevistado y el entrevistador.
Especificar la estructura temporal de la entrevista.
Indicar cmo ser utilizada la informacin.
Utilizar una transicin para sealar el inicio de la entrevista.

8. Conducir la entrevista.
Utilizar la gua de entrevista para manejar el flujo de la
entrevista.
Utilizar las preguntas de sondeo cuando se requiera
ampliacin o aclaracin.
Ser flexible y adaptable al flujo de la entrevista.
9. Concluir la entrevista.

Sealar que la entrevista est a punto de terminar.


Resumir la informacin que ha reunido.
Aclarar los detalles o la informacin tcnica.
Revisar lo que suceder como resultado de la entrevista.
Fortalecer la relacin al expresar apreciacin.

10. Registrar el contenido de la entrevista, utilizando el formato


apropiado.

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Escribir un resumen inmediatamente despus de la


entrevista.
Tomar notas durante la entrevista (manteniendo el contacto
visual).
Utilizar una grabadora (con el permiso del entrevistado).
Utilizar un segundo entrevistador para mejorar su memoria.
1.7. HABILIDADES DE INTERACCIN:
Se trata de pautas de conversacin que permiten encauzar el dilogo
hacia los objetivos que pretendemos. La utilizacin de estas pautas
puede darse en cualquiera de las etapas anteriormente descritas.
Verificar comprensin: es hacer preguntas para determinar si la
interpretacin que uno hace de lo que se ha dicho o implicado es
correcta. Sirve para clarificar, siempre que sea necesario, la
informacin

dada

las

sugerencias

hechas

durante

la

conversacin. Los malentendidos, adems de constituir una


prdida de tiempo, hacen que las conversaciones pierdan eficacia y
que las conclusiones sean inciertas. Las preguntas de verificacin
suelen empezar con: es cierto que?, dices que?,
quieres decir que?, no s si te estoy entendiendo bien. Un
ejemplo: quieres decir que tendramos que contratar personal?.
Naturalmente, al mostrar que estamos escuchando, aumentamos la
confianza y apertura de nuestro interlocutor, favoreciendo el
dilogo.
Sugerencias de procedimiento: Se trata de proponer cmo debe
organizarse o llevarse a cabo la interaccin. Al ser el evaluador
responsable de las conclusiones de la reunin, tambin es
responsable si sta se sale del cauce establecido. Por ejemplo,
podemos discutir este tema ms adelante, cuando hayamos visto
algo ms de informacin?
Reconocer: Es una habilidad que, bien utilizada, puede favorecer
mucho la relacin. Ayuda a obtener la comprensin, el acuerdo y el
20

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compromiso del colaborador. Todos queremos que se nos escuche


y que se nos muestre que se han dado cuenta de lo que hemos
dicho o hecho. Puede hacerse un reconocimiento de situaciones,
personas o inquietudes. Se pueden reconocer las situaciones,
mostrando que reconocemos que se trata de un problema serio, a
veces es todo lo que se necesita para ayudar a alguien a intentar
afrontar un problema. Ejemplo, s que has trabajado mucho
tiempo extra en esto, no es fcil supervisar a empleados tan
inexpertos.

Se puede reconocer a las personas encomiando

esfuerzos, ideas o contribuciones especficas: es una buena


observacin, estoy seguro de que lo hars bien, tienes razn. Y
se pueden reconocer las inquietudes, lo que muchas veces sirve
para orientar el dilogo en una direccin constructiva. Ignorar las
inquietudes de otro puede conducir por el contrario a situaciones de
enojo y resentimiento. Ejemplos: todos estos controles pueden
resultar realmente abrumadores, bueno, si eso es lo que est
sucediendo, no me extraa que ests descontento con ello.
Revelar:

Consiste

en

manifestar

por

vez

primera

nuestros

pensamientos o sentimientos sobre un tema que incluye una


inquietud o propsito comn. Es incmodo trabajar con personas
que nunca dicen realmente lo que piensan. Revelando los motivos
e intenciones las razones por las que hacemos lo que hacemospodemos prever malentendidos y superar resistencias. Ejemplos:
estoy preocupado sobre, a veces me cuesta admitir que no s
de estos temas tanto como mis colaboradores.

1.8. BARRERAS DE COMUNICACIN:

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Segn Gaspar (2013) en la comunicacin existen una serie de barreras


que impiden la comunicacin. Sin que la lista sea exhaustiva pueden
encontrarse, al menos, tres grandes barreras, tanto para el entrevistador
como en el entrevistado Son las siguientes:

Estereotipos: O esquemas mentales preconcebidos que


condicionan nuestra capacidad de percepcin. Aspectos como
la indumentaria, lugar de nacimiento, etnia, edad, sexo, religin,
clase social, ocupacin profesional, nivel de estudios y otra
serie de aspectos incluidos especialmente los irracionales
condicionan e incluso determinan, positiva o negativamente, la
posibilidad de establecer un determinado tipo de comunicacin.
En el caso de las entrevista de evaluacin del desempeo, por
ejemplo, el que el entrevistador tenga un cargo superior en la
organizacin podra condicionar la fluidez de la comunicacin y
sesgar los resultados de la propia entrevista.
G

Efecto Proyeccin: O capacidad para atribuir a los dems los


gustos, preferencias, valores o cdigo tico con el que uno se
identifica. Es, sin duda, un prejuicio positivo pero, en cualquier
caso, no deja de ser una proyeccin de lo que se entiende que
esa persona comparte con nosotros sin que, por otra parte, se
base en criterios objetivos. La percepcin de una buena sintona
en aspectos que pueden ir ms all de lo estrictamente laboral
podra, en ciertos casos, condicionar la imparcialidad del
evaluador a la hora de medir las competencias del trabajador en
la entrevista.

Efecto Escudo o capacidad: (caso contrario al anterior) por el


que a nuestro interlocutor se le atribuye una posicin
radicalmente opuesta a la que uno ocupa. Esta manifestacin
no deja de ser una inferencia a partir de la construccin de un
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conjunto de manifestaciones pero con un marcado carcter


negativo. Es lo que en algunas ocasiones se ha odo decir como
ests conmigo o ests contra m. Una posicin enfrentada que
podra, indudablemente, poner en peligro la validez de la
entrevista.
Estas tres grandes barreras, ms o menos presentes en el entrevistador,
pueden hacer que el desarrollo de la entrevista de evaluacin del
desempeo pueda verse condicionada si no se garantizan unas mnimas
condiciones de asepsia valorativa.

CONCLUSIONES

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La entrevista de evaluacin de desempeo, es un en el que se comentan


los resultados de la evaluacin y en l se deben brindar pautas para la
mejora del desempeo elaborando planes especficos.
F

Su valor principal reside en que los jefes inmediatos de todos los niveles
mantengan una comunicacin sistemtica con cmo van cumpliendo los
objetivos y metas de trabajo sus trabajadores.
J

Sus principales objetivos son: favorecer una atmosfera cordial y un clima


comunicacional positivo, estimular al trabajador para que reflexione sobre
su actuacin en el cargo y darle la oportunidad de expresar sus vivencias e
intercambiar sus opiniones sobre posibles planes de mejoramiento.
K

La preparacin de la entrevista implica examinar el desempeo del puesto,


preparar al colaborador, preparar una estructura de conversacin, planificar
la buena utilizacin del tiempo y espacio.
O

La entrevista propiamente dicha consta de nueve bloques: datos


personales, evaluacin de factores comunes de calificacin, cumplimiento
de objetivos fijados, cualidades y deficiencias que influyen en el
rendimiento, referido al puesto, a la persona, a la accin formacin,
retribucin

comentarios.

Al final de la entrevista se tiene que firmar la ficha tanta evaluador como


evaluado.

Las pautas de conversacin que permiten encauzar el dilogo hacia los


objetivos

que

pretendemos

son:

verificacin

de

la

comprensin,

sugerencias de procedimiento, reconocer y revelar.


O

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Las

tres

barreras

comunicativas

que

existen

entre

entrevistador-

entrevistado son: estereotipos, efecto proyeccin y efecto escudo.


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ANEXOS

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