Curso de Ps-Graduao Lato Sensu a Distncia

Gesto de
Projetos
ASPECTOS GERAIS DA
GESTO DE PROJETOS
A1-AGP
EAD Educao a Distncia
Parceria Universidade Catlica Dom Bosco e Portal Educao

Instrues
Prezado ps-graduando,

Abaixo, segue a atividade A2-AGP.

Responda s solicitaes em um arquivo de texto, seguindo formatao da
ABNT.

OBS. 1 Consulte a fonte, mas lembre-se: No sero aceitas cpias de

qualquer natureza. Plgio crime!
OBS.: A fonte consultada dever constar na bibliografia.
Responda as questes solicitadas em arquivo Word.

O ttulo do arquivo deve ser seu nome completo, seguido de _A2-AGP.

EX.: analucia_A2-AGP
Depois, abra novamente a aba prova, na atividade A2, e, no campo enviar
atividade, insira seu arquivo, clicando em procurar e escolhendo o arquivo a ser
enviado.

Mas ateno!!!
Uma vez enviado, no haver como efetuar alteraes ou enviar novamente o
arquivo.
Por isso, certifique-se que o arquivo contm todas as informaes que necessita.

OBS. 2 Revise o material antes de enviar (Inclusive na questo

ortogrfica)
No se esquea de inserir seu nome completo e disciplina no cabealho.
Procure realizar sua atividade dentro do prazo e encaminhar
antecipadamente, no deixando para ltima hora. Imprevistos acontecem.
Esta atividade no haver prorrogao.

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As respostas enviadas sero corrigidas e os comentrios pertinentes sero

inseridos na sala de aula, no local da atividade, juntamente com a nota.

ATIVIDADES AVALIADAS

A2-AGP
ESTUDO DE CASO
(Vale: 5,0 Pontos)

Durante aproximadamente 30 anos, a IBM, a Big Blue, foi

sinnimo de computador. Desde que o crebro eletrnico foi
desenvolvido, nos anos 50, at o incio dos anos 80, a IBM dominou o
mercado das grandes mquinas, compradas por empresas que
empregavam exrcitos de analistas de sistemas e programadores. Nos
anos 80, com o surgimento dos computadores pessoais e dos aplicativos,
comearam as dificuldades desse modelo de negcio. A nfase deslocouse das mquinas para o software. Esse produto, em um mercado
dominado pela Microsoft, assumiu a importncia que antes tinham os
computadores. No entanto, a IBM manteve-se como fabricante de
computadores.
No final de 2004, uma notcia surpreendente. A IBM, que
praticamente inventou o modelo dominante de computadores pessoais,
vendeu sua diviso desse produto para a Lenovo, uma estatal ligada s
Foras Armadas da China. Os chineses pagariam 1,75 bilho de dlares
pela compra. Forma de pagamento: 650 milhes de dlares em dinheiro,
650 milhes em aes e uma dvida de 500 milhes de dlares. A IBM
havia gasto o dobro desse valor para comprar, dois anos antes, parte da
consultoria Price, a PwC Consulting.
Com a compra, a Lenovo tornar-se-ia a terceira maior fabricante
mundial de computadores. A Lenovo poderia usar por cinco anos o
smbolo da IBM. Por tempo indeterminado, poderia estampar nas
mquinas o lema Think (Pense), um diferencial no mercado de notebooks.

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Os chineses tambm usariam as fbricas, os centros de distribuio e os

profissionais de marketing da IBM. Com esse negcio, a empresa chinesa
comprou, por um preo baixo, a tecnologia mundialmente reconhecida,
com as condies para ganhar a confiana dos consumidores americanos
e europeus.
O negcio indicava tambm a ambio do capitalismo chins, de
apropriar-se de marcas fortes e abandonar a imagem de fabricante de
bugigangas e produtos piratas. Nos anos 80, a Lenovo conseguiu
permisso do governo chins para distribuir no pas os PCs da IBM. Mais
tarde, seu presidente convenceu as autoridades a criar sua prpria fbrica
de PCs a Legend, que se tornou Lenovo em 1988.
As razes da IBM para desfazer-se de seu negcio de
computadores marcavam o fim de uma era. Montar e vender PCs deixara
havia algum tempo de ser atividade lucrativa. Os PCs haviam se tornado,
em 20 anos, em commodities, deixando de ser produtos de alta
tecnologia. De 1986 pra 2003, o preo de uma mquina nos Estados
Unidos cara de 5000 para 2000 dlares. O preo baixo tornara-se a
grande vantagem competitiva, mas essa no dependia dos fabricantes e
sim dos fornecedores de componentes.
No caso especfico da IBM, a fabricao de PCs tornou-se um
estorvo, dentro de uma empresa cujos lucros maiores estavam nos ramos
de servios e softwares. A IBM sabia que as oportunidades no estavam
mais nos computadores, mas nos negcios que giravam em torno deles.
Em 2003, 48% de suas vendas tinham vindo da prestao de servios. A
venda de computadores representara apenas 12% do faturamento. A
margem de lucro desse produto era de 0,7%, em contraste com os 20%
da venda de softwares e os 10% da prestao de servios. A Lenovo, no
entanto, poderia aumentar esses resultados, pagando salrios menores e
cortando benefcios dos empregados.
Consultores especializados no mercado da tecnologia da
informao previram que, at 2007, apenas trs dos dez maiores
fabricantes de computadores desapareceriam. No limiar do sculo XXI, o
futuro estava na pesquisa e no conhecimento e nos servios de alto valor

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agregado. No entanto, a IBM no havia desistido completamente da

manufatura. Pelo acordo, manteria 18,9% das aes da Lenovo,
posicionando-se, de forma estratgica, no promissor mercado chins.
Fonte: Maximiano (2005, p, 376-377)

Perguntas:

1) Podemos dizer que para exportar para outros pases importante na

elaborao do projeto uma anlise de mercado? Por qu?
2) Que fatores podem ameaar as estratgias de uma organizao (utilize
o caso como base)?

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