Manual Contabilidad Gerencial - 2015

ACREDITADA POR ACCREDITATION COUNCIL FOR BUSINESS SCHOOLS AND PROGRAMS (ACBSP),
EUROPEAN COUNCIL FOR BUSINESS EDUCATION (ECBE)

Y AXENCIA PARA A CALIDADE DO SISTEMA UNIVERSITARIO DE GALICIA (ACSUG)
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
MANUAL:
CONTABILIDAD GERENCIAL
CICLO VIII
SEMESTRE ACADMICO 2013 - I - II
Material didctico para uso exclusivo de clase
LIMA - PER
UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

RECTOR
ING. JOS ANTONIO CHANG ESCOBEDO
VICE RECTOR
ING. RAL EDUARDO BAO GARCA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICASY FINANCIERAS

DECANO
DR. DOMINGO FLIX SENZ YAYA
DIRECTOR DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. JUAN AMADEO ALVA GMEZ
DIRECTOR ESCUELA DE ECONOMA
DR. LUIS CARRANZA UGARTE
DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO ACADMICO DE CONTABILIDAD, ECONOMA Y FINANZAS
DR. LUIS HUMBERTO LUDEA SALDAA
DIRECTOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO
DR. AUGUSTO HIPLITO BLANCO FALCN
DIRECTOR DE LA OFICINA DE GRADOS Y TTULOS
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA
DIRECTOR DE LA OFICINA DE EXTENSIN Y PROYECCIN UNIVERSITARIA
DR. REYNALDO ULADISLAO BRINGAS DELGADO
DIRECTOR DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIN
DR.SABINO TALLA RAMOS
SECRETARIO DE FACULTAD
DR. LUIS ANTONIO CUEVA ZAMBRANO
JEFE DE LA OFICINA DE REGISTROS ACADMICOS
SRA. BELINDA MARGOT QUICAO MACEDO
JEFE DE LA OFICINA DE BIENESTAR UNIVERSITARIO
LIC. MARA RICARDINA PIZARRO DIOSES
JEFE DE LA OFICINA DE ADMINISTRACIN
Mo. ABOG. LUIS FLORES BARROS
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO MAANA
DRA. YOLANDA MAURINA SALINAS GUERRERO,
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
TURNO NOCHE
DR. ANTONIO AMILCAR ULLOA LLERENA
COORDINADOR ACADMICO DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE ECONOMA
TURNO MAANA Y NOCHE
MG. RENZO JAIR VIDAL CAYCHO
COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
DR. CRISTIAN YONG CASTAEDA
COORDINADOR DE LA SECCIN DE POSTGRADO DE ECONOMA
DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA
INTRODUCCIN
La Universidad de San Martn de Porres, en estos ltimos aos, est empreada
en realizar importantes innovaciones en la concepcin y prctica educativa con el
propsito de ofrecer a sus alumnos una formacin profesional ms competitiva,
que haga posible su ingreso con xito al mundo laboral, desempendose con
eficacia en las funciones profesionales que les tocar asumir
El marco de referencia est dado por los cambios significativos de la
sociedad contempornea, expresados en la globalizacin de los intercambios, los
nuevos paradigmas del conocimiento, de la educacin y la pedagoga, as como
los retos del mundo laboral.
Para cumplir con el propsito sealado, la Facultad de Ciencias Contables
Econmicas y Financieras ha asumido la misin de lograr una formacin
profesional cientfica, tecnolgica y humanstica. Constituye nuestro compromiso
formar lderes con capacidad de formular propuestas innovadoras que impulsen la
creacin de una nueva realidad universitaria, a base de los siguientes
aprendizajes: aprender a ser, aprender a conocer, aprender a hacer y aprender a
convivir.
Uno de los medios para el logro de nuestros propsitos constituye los
Manuales de Autoeducacin, preparados especialmente para los alumnos. El
presente Manual ha sido concebido como un material educativo que debe servir
para afianzar conocimientos, desarrollar habilidades y destrezas, as como para
orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica como material de
destrezas, as como para orientar la autoeducacin permanente. Por ello se ubica
como material de lectura, es accesible, sirve de informacin y recreacin,
desempea un papel motivador, se orienta a facilitar la lectura comprensiva y
crtica, ampliar conocimientos en otras fuentes, crear hbitos y actitudes para el
procesamiento de informacin, adquisicin y generacin de conocimientos.
El presente Manual de Contabilidad Gerencial constituye material de
apoyo al desarrollo del curso del mismo nombre, y est organizado en cuatro
unidades didcticas:Cada unidad est trabajada en referencia a objetivos, que se
espera logre el alumno, mediante el estudio de los contenidos presentados a
travs de temas. Cada tema tiene una estructura modular que, adems del
desarrollo del contenido incorpora una propuesta de actividades aplicativas y de
autoevaluacin. Al final de cada tema se presentan adems las referencias
documentales, que han servido de base para la elaboracin de contenidos.
Al trmino del documento, una vez desarrolladas las unidades didcticas,
presentamos un listado general de otras fuentes de informacin complementaria,
que constituyen asientos bibliogrficos y / o hemerogrficos y electrnica, de
utilidad para el aprendizaje de la Contabilidad Gerencial
PRLOGO
Actualmente el cambio es constante. La globalizacin ha hecho que las fronteras
se abran, y la proliferacin de las tecnologas de informacin, de procesos
manufactureros y de como gestionar la empresa han influido notablemente en los
negocios que se enfrentan a diario con una competencia feroz e indiscriminada,
con mercados que tienen clientes cada vez ms exigentes.
Para lograr entrar y sobrevivir en este ambiente globalizado en el corto y largo
plazo los gerentes requieren de herramientas modernas que les permita tomar
decisiones estratgicas relacionadas con la planificacin y el control a fn de
alinear la estrategia con la visin y misin de la empresa a corto y a largo plazo.
De esta manera se lograr un mejor aprovechamiento de todos los recursos.
Los sistemas de informacin tienen por objetivo transformar datos para
proporcionar informacin til para fijar la estrategia y la toma de decisiones. De
esta manera el sistema de informacin gerencial tiene como fin conseguir que los
recursos de las organizaciones se utilicen con eficacia y eficiencia para cumplir
con sus objetivos.
La importancia de la informacin del sistema de contabilidad como subsistema del
sistema de informacin gerencial es muy relevante para las empresas. De esta
forma se proporciona:
1.- Informes externos a usuarios externos de la empresa. A esto se le llama
Contabilidad General o financiera. Los usuarios externos son los proveedores,
acreedores e inversionistas.
2.- Informes internos a usuarios internos de la empresa. A esto se le llama
Contabilidad Gerencial o Administrativa. Los usuarios internos son los gerentes o
administradores, supervisores y propietarios. De esta forma se facilita la
planeacin estratgica que considera la visin, la misin y el cumplimiento de las
metas a corto y a largo plazo. En consecuencia, se provee informacin para la
planeacin, el control y la toma de decisiones.
En esta lnea tenemos tambin la Contabilidad de Costos que forma parte de la
Contabilidad Gerencial o Administrativa al generar informacin sobre los costos
de produccin de los productos que venden las empresas y tienen tambin fines
externos al valorar los inventarios y calcular el costo de los productos vendidos, lo
cual lo har formar parte de la contabilidad financiera(fuente: Backer y Jacobsen,
1996).
La Contabilidad Gerencial o de Direccin plantea () la asignacin eficiente de
recursos analizando () las funciones de produccin () la de costos y el
4
comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en obtener los mejores

beneficios en el corto plazo y mantenerlos en el largo plazo (Mallo 1988).
Qu herramientas utiliza la Contabilidad Gerencial para el cumplimiento de sus
metas a corto y largo plazo?.
-
Los costos basados en actividades (ABC), la Gerencia basada en

estrategia (ABM).
La Gerencia basada en el Valor (GBV).
Los indicadores econmicos y financieros basados en los estados

financieros.
El presupuesto maestro y los presupuestos operativos.
El sistema de Costos ABC que desde finales de la dcada de 1,980 ha

ganado gran relevancia por las deficiencias de los costos tradicionales.
El presupuesto basado en actividades que es muy til para determinar

cuanto podra gastarse a un determinado nivel de volumen de actividades y
an determinar la composicin de lneas ptimas de productos.
El modelo costo-volumen-utilidad para planificar las utilidades.
El modelo costo-volumen-utilidad para presupuestar el efectivo que

necesita la empresa.
El modelo del valor econmico agregado EVA (EconomicValueAdded) para

evaluar el desempeo financiero y global de la empresa, evaluar los
proyectos de inversin; evaluar el desempeo de los departamentos de la
empresa y a la misma en su conjunto; evaluar el desempeo de sus
ejecutivos; determinar si las actividades de la empresa estn creando o
destruyendo valor para sus accionistas. El EVA toma en consideracin el
costo promedio del capital (WACC) para sus evaluaciones.
El modelo del Valor de Mercado agregado (MVA), que segn Stewart

(1991) es la diferencia entre el valor de mercado menos el monto de los
recursos empleados para lograrlo.
Ultimamente se est prestando especial atencin en los clientes para lo

cual se tiene en cuenta los 3 factores claves del xito: precio calidad y
tiempo y se trata de obener la calidad total y el mejoramiento continuo.
El Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard que trata de alinear la

organizacin con la estrategia.
El BSC considera tres perspectivas: a) Financiera, b) Procesos internos,

c) Formacin y crecimiento. Orienta todo haca la visin y estrategia.
NDICE
UNIDAD I. MARCO TEORCO DE LA EMPRESA Y HECHOS ECONMICOS
Tema N 01
la Contabilidad Gerencial y su incidencia en el proceso

Gerencial. Sus diferenciascon la contabilidad Financiera.
Tema N 02
Conocimiento de la Empresa, su organizacin y el proceso

gerencial
Tema N03
Conocimiento de los costos tradicionales y de los costos

basados en actividades. Diferencias.
Tema N 04
Caractersticas de la decisin Gerencial
UNIDAD II. ANALISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS

EN EL DESEMPEO DE LA GESTIN EMPRESARIAL.
Tema N 01 Los estados financieros como control de polticas establecidas
Tema N 02 La informacin financiera como herramientas de anlisis
Tema N 03 Anlisis e interpretacin de estados financieros
UNIDAD III. PLANEAMIENTO Y GESTIN GERENCIAL,

Tema N 01
El Modelo Costo-Volumen-Utilidad como herramienta de

planificacin de utilidades.
Tema N02
Los modelos del Valor Econmico agregado (EVA) y Valor de

Mercado Agregado (MVA) como creacin de valor para las
empresas y para los accionistas. La fijacin de precios para
lograr los mejores ingresos para la empresa. La fijacin de
precios de transferencia para empresas corporativas. El
pronstico financiero.
Tema N 03
Coordinacin y control.
UNIDAD IV INFORMACIN PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATGICA Y

REINGENIERA.
Tema N 01
El
Cuadrode
Mando
Integral
como
herramienta
de
planificacin, coordinacin y control que permite establecer y

monitorizar los objetivos de la empresa.
Tema N
02La informacin presupuestal como herramienta para la toma de

decisiones.
Tema N 02
Gerencia Estratgica Cadena de Valor Calidad Total en el

manejo.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Reconocer, disear y formular un sistema de informacin gerencial que facilite el
uso de instrumentos adecuados para la toma de decisiones.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Analizar las tcnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos

propuestos
Seleccionar los mtodos pertinentes que coadyuve al proceso de
planeamiento y control.
Disear adecuadamente el procedimiento de aplicacin de los instrumentos
en el proceso de la toma de decisiones.
DIAGRAMA DE CONTENIDOS
CONTABILIDAD
GERENCIAL
MARCO TEORICO
DEFINICIONES
ANLISIS DE LOS REPORTES
FINANCIEROS Y SUS
EFECTOS EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIN EMPRESARIAL
PLANEAMIENTO Y
GESTIN GERENCIAL
INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA

ESTRATGICA, REINGENIERA, OTROS
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I

MARCO TEORICO
DEFINICIONES
CONTABILIDAD
FINANCIERA
CONTABILIDAD
GERENCIAL
DIFERENCIAS
LA EMPRESA
TIPOS DE EMPRESA
CONSTITUCION DE EMPRESA
ORGANIZACIN
PROCESO GERENCIAL
CARACTERISTICAS DE LA DECISION
SISTEMA GERENCIAL E INCIDENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
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LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad pueda servir a las
personas que toman decisiones con respecto a una organizacin y que se
encuentran dentro de ella, tales como ejecutivos, jefes de departamento,
administradores, directores gerentes, etc.
Ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda

controlar sus actividades en curso y planear sus estrategias; tcticas
operaciones futuras.
La Contabilidad Gerencial se centra en la ecuacin:
Uso de Recursos = Generacin de Valor
CONTABILIDAD FINANCIERA
Se preocupa principalmente de la forma en que la contabilidad puede servir a
personas que debiendo tomar decisiones son externas a la organizacin, como
los accionistas, los acreedores, los bancos y el gobierno.
DIFERENCIAS ENTRE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1- Tipo de Informacin
La Contabilidad Gerencial proporciona informacin interna para que la gerencia
de una empresa tome las decisiones pertinentes como son:
Elaborar, mejorar y evaluar las polticas de la empresa.
Conocer dentro de la empresa las reas que son eficientes y las que no la
son, a travs de la cadena de valor, por ejemplo.
Planear y controlar las operaciones diarias.
Conocer los costos de los diferentes productos o procesos, para lograr el
liderazgo en costos en su sector.
2. Tiempo.
La Contabilidad Gerencial est enfocada hacia el futuro.
La Contabilidad Financiera est enfocada hacia el pasado, o hechos
histricos de la empresa. Esta informacin se utiliza como punto de
referencia para planificar con vistas al fturo, debido a que una de las
funciones esenciales del Gerente Financiero es la planeacin, dirigida al
diseo de acciones que proyectan a la empresa hacia objetivos futuros.
Normas de regulacin
La Contabilidad Gerencial no est regulada por Principios de
Contabilidad, Normas Internacionales de Contabilidad, a diferencia de
la Contabilidad Financiera que si lo est.
La informacin requerida por los gerentes se ajusta a las necesidades
de cada uno de ellos; por ejemplo costos de oportunidad para aceptar
o no pedidos especiales o ignorar la depreciacin para fijar precios, etc
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4.- Obligatoriedad
La Contabilidad Financiera como sistema es necesario, no ocurre lo mismo
con la contabilidad gerencial que es un sistema de informacin opcional.
5.- Precisin
La Contabilidad Gerencial no intenta determinar las utilidades con la
precisin de la Contabilidad Financiera. La Contabilidad Gerencial concede
ms relevancia a los datos cualitativos y costos necesarios en el anlisis de
las decisiones que en la mayor parte de los casos, son aproximaciones o
estimaciones que se efectan para predecir el futuro de la empresa.
6. Areas de la Empresa
La Contabilidad Gerencial hace hincapi en las reas de la empresa
como centros de informacin (divisiones, lneas de productos,etc.) para
tomar decisiones sobre cada una de las partes que la componen, ello
permite un proceso de mejoramiento continuo
SEMEJANZAS ENTRE LACONTABILIDAD GERENCIAL Y LA CONTABILIDAD
FINANCIERA
1.- Ambas se apoyan en el mismo sistema contable.
2.-Ambas exigen responsabilidad sobre la administracin de los recursos
puestos en mano de los gerentes: la contabilidad financiera verifica y
realiza dicha labor en el mbito global. La contabilidad gerencial lo hace
por reas o segmentos.
3. Ambas se basan en la informacin que reportan los estados financieros
elaborados segn las NIFs y NICs. La contabilidad financiera mide la
gestin de la empresa. La contabilidad gerencial se utiliza para tomar
decisiones hacia el futuro
LA GERENCIA Y SU ACTIVIDAD
GERENTE (CEO).- Es el ejecutivo de ms alto nivel de la empresa,
responsable de su manejo operativo y de hacer cumplir las disposiciones
emanadas de la ASAMBLEA GENERAL y del DIRECTORIO.
Todo gerente debe saber diferenciar la funcin de la gestin operativa y la
gestin estratgica.
LA GESTIN OPERATIVA
Se refiere al trabajo da a da. Se preocupa de los ingresos y egresos de
tesorera. Se intenta solucionar los problemas de corto plazo. La informacin
que maneja es tratar de solucionar el dinero que hace falta, el nmero de
personas enfermas o las unidades exactas que se dejar de fabricar por avera
de alguna mquina. Normalmente son problemas que afectan a una rea
funcional de la empresa, se trata de una visin particular o introvertida porque
se mira hacia la empresa.
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Otra caracterstica de la gestin operativa es que suele ser reactiva se

reacciona de inmediato frente a los problemas que van surgiendo. Las
decisiones del da a da acostumbran a ser autorregenerativas.
LA GESTIN ESTRATGICA
Se refieren al medio y largo plazo. Se trata de asegurar que la empresa siga
existiendo en un futuro ms lejano. En este caso nos podramos plantear
aspectos como podramos seguir siendo tan innovadores o hemos de buscar
otras formas de diferenciarnos de nuestros competidores?nos introducimos en
el mercado X?, realizamos un jointventure (cuenta en participacin) o una
alianza estratgica con la empresa. Dejamos de fabricar en nuestro pas?
Este tipo de decisiones son completamente diferentes a las operativas,
no nos afectan hoy sino que tratan de mejorar o al menos mantener
nuestra posicin en el futuro.
Es importante resaltar que, mientras en las decisiones operativas se
trata de reaccionar a problemas que se nos presentan, en el caso de
las decisiones estratgicas hemos de ser proactivos, hemos de
anticiparnos a la aparicin de los primeros smtomas de que tenemos
problemas estratgicos, ya que es entonces cuando los sntomas son
evidentes puede ser ya tarde.
Adems del enfoque a largo plazo y la proactividad se puede aadir la visin
general de la empresa (en lugar de la visin funcional de la gestin operativa)
como otra caracterstica de la gestin estratgica. Slo se puede decidir
estratgicamente, mirando a la empresa globalmente.
IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
Parte del proceso gerencial que enfoca el uso de los recursos organizacionales.
FUNCIONES DE LA GERENCIA
1. -Planeacin. Decidir que acciones tomar en el futuro para hacer que la
organizacin logre sus objetivos.
2. - Pronstico. Funcin por medio de la cual la gerencia estima lo que
suceder en el futuro.
3. - Organizacin. La gerencia decide la estructura organizacional y traza
las polticas y los procedimientos que deben sujetarse en forma
armnica las diversas unidades de la empresa, de tal manera que el
esfuerzo conjunto de todas ellas est orientado al logro de los objetivos
comunes.
4. - Control. Es la funcin consistente en lograr la seguridad, dentro de lo
posible, velar porqu la organizacin funcione exactamente de
acuerdo con los planes generales establecidos para la empresa en
conjunto.
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5.-Toma de decisiones. Est presente no slo en las fases de planeacin,

pronstico, coordinacin y control sino tambin en todas las actividades diarias de
rutina y de manera especial en los problemas que se van presentando da a da.
Para evaluar la importancia de una decisin, se deben evaluar cinco
factores:
- Tamao del compromiso
- Flexibilidad de los planes
- Certeza de los objetivos y politicas.
- Cuantificacin de las variables
- Impacto humano.
Ingredientes de la decisin
- Informacin
- Conocimientos
- Experiencia
- Anlisis
- Juicio
LA EMPRESA
La empresa en nuestro pas, es una unidad econmica constituida por una
persona natural o jurdica, bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial contemplada en la ley de Empresa Individual de Responsabilidad
Limitada o en la Ley General de Sociedades, que tiene como objeto desarrollar
actividades de extraccin, transformacin, produccin, comercalizacin de
bienes o prestacin de servicios.
La empresa es una entidad que tiene la finalidad de realizar una actividad
econmica y para ello se debe constituir legalmente como entidad I individual o
colectiva.
El objeto de esta empresa es producir, comercializar bienes o brindar servicios
La empresa es una entidad econmica, constituida legalmente con la finalidad de
llevar a cabo negocios, proyectos de gran importancia o una actividad econmica
de cualquier ndole.
Tambin se debe entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad

econmica que realiza una empresa.
En conclusin, la empresa es el mecanismo a travs del cual se ofrecen los
productos o servicios al mercado.
CLASIFICACIN DE EMPRESAS MERCNTILES

1. Empresas Individuales
2. Empresas Societarias EMPRESAS INDIVIDUALES
Empresa Unipersonal
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Propietario es persona natural.

No requiere inscripcin en Registros Pblicos.
Si genera rentas de tercera categora est comprendida en el rgimen
general o el rgimen especial del Impto. A la Renta
Empresa Individual de Responsabilidad Limitada

- Persona jurdica de derecho privado, constituida por voluntad unipersonal
con patrimonio propio distinto al de su titular.
- El patrimonio de la Empresa est constituido inicialmente por los bienes
que aporta quien la constituye.
- La responsabilidad de la Empresa est limitada a su patrimonio.
- Slo las personas naturales pueden costituir o ser
- titulares de estas empresas.
- Base Legal D.L 21632 del 14-09-1976
2.- EMPRESAS SOCIETARIAS
Constituidas de acuerdo a la Ley General de Sociedades No. 26887 del
9-12-97;
Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o
servicios para el ejercicio en comn de actividades econmicas.
TIPOS DE SOCIEDADES
Segn la Ley General de Sociedades se indica:
Sociedad Annima
a) Tradicional. Adopta cualquier denominacin, pero debe figurar
necesariamente la indicacin "Sociedad Annima"o las siglas S.A.
b) Sociedad Annima Cerrada.(S.A.C) Cuando tiene no ms de 20 accionistas y
no tiene acciones inscritas en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
Cuando se cumpla una a ms de las siguientes condiciones:
SOCIEDAD ANNIMA ABIERTA (S.A.)
1. Ha hecho oferta pblica primaria de acciones u obligaciones
convertidas en acciones.
2. - Tiene ms de 750 accionistas.
3. - Ms del 35 % de su capital pertenece al 175 o ms accionistas sin
considerar dentro de este nmero aquellos accionistas cuya tenencia
accionaria individual no alcance al 2 por mil del capital o exceda el 5
% del capital.
4. - Se constituya como tal; o,
5. - Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por unanimidad la
adaptacin a dicho rgimen.
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SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)

Los socios responden en forma solidaria e ilimitada por las obligaciones
sociales.
SOCIEDADES EN COMANDITA
Los socios colectivos responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones
sociales, mientras que los socios comanditarios responden slo hasta la parte
del capital que se hayan comprometido a aportar
SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)

El capital est dividido en participaciones iguales, acumulables e
indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni
denominarse acciones.
Los socios no pueden exceder de 20 y no responden personalmente por
las obligaciones sociales.
SOCIEDADES CIVILES.Civil o S.Civilde R.L
Se constituye para un fin de carcter econmico que se realiza mediante el
ejercicio personal de una profesin, oficio, pericia, prctica u otro tipo de
actividades personales por alguno, algunos o todos los socios.
La Sociedad Civil puede ser ordinaria o de Responsabilidad Limitada. En la
primera los socios dependen personalmente y en forma subsidiaria, con beneficio
de exclusin, por las obligaciones sociales y lo hacen, salvo pacto distinto, en
proporcin a sus aportes. En la segunda, cuyos socios no pueden exceder de
treinta, no responden personalmente por las deudas sociales.
SOCIEDADES IRREGULARES
Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a esta
ley(26887) o la situacin de hecho que resulta de que dos o ms personas actan
de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito. Una sociedad
adquiere la condicin de irregular en los siguientes casos:
1. Transcurridos los 30 dias desde que los socios fundadores han firmado el
pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pblica de
constitucin.
2. Transcurridos treinta das desde que la asamblea design a los firmantes
para otorgar la escritura pblica sin que stos hayan solicitado su
otorgamiento.
3. Transcurridos mas de 30 das desde que se le otorg escritura pblica de
constitucin, sin que se haya solicitado su inscripcin en el Registro.
4. Transcurridos treinta das desde que qued firme la denegatoria a la
inscripcin formulada en el registro
17
5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.

6. Cuando contina en actividad no obstante haber incurrido en causal de
disposicin prevista en la a ley, el pacto social o el estatuto.
LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

La calidad en los procesos de informacin y ms los de carcter
contable juegan un papel muy importante en la competividad de las
empresas.
Los sistemas de contabilidad proporcionan informacin para cuatro propsitos
fundamentales:
a) reportes internos rutinarios para la planeacin y control de costos y evaluacin
del desempeo;
b) reportes internos rutinarios de la rentabilidad de los productos, categoras
de marcas, clientes, canales de distribucin y dems.
COSTOS TRADICIONALES
Son aquellos costos que datan del siglo 18 y que establecen que tanto los costos
directos (variables) como los costos indirectos (variables y fijos) son recursos que
se atribuyen directamente al producto. Los costos directos se imputan
directamente. Mientras que los costos indirectos se imputan en funcin a una
base de reparto (coeficiente) que est vinculada con el volumen. Ejemplo de estas
bases de reparto pueden ser horas mquina, horas de mano de obra directa,
costo primo, etc.
De esta forma los productos de menor volumen de produccin y ventas se ven
beneficiados con un menor reparto de costos indirectos y los de mayor volumen
con un mayor reparto que influyen en un costo ms alto y por tanto influyen en
forma negativa en el precio final del producto.
Para tratar de solucionar este problema a partir de 1970 surgi una corriente
desde Norteamrica que estableci una nueva metodologa denominada Sistema
de costeo basado en actividades (ABC) con Cooper a la cabeza..
18
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
Es una metodologa para medir el costo y perfomance de las actividades,

recursos y objetos de costos (productos, clientes, canales, regiones, egocios)
Los recursos consumidos son asignados a las actividades y estas son asignadas
a los objetos basndose en su utilizacin.
El ABC permite reconocer la relacin causa efecto entre los inductores de costos
y las actividades, generando un conocimiento necesario para el mejoramiento u
optimizacin de procesos.
Este mtodo elimina las debilidades de los sistemas actuales que generan las
siguientes distorsiones:
-
Los productos de bajo volumen resultan siendo subsidiados por los de alto
volumen.
Los productos de bajo volumen determinan precios demasiado bajos y
marginales.
Mientras que en los productos de alto volumen sucede lo inverso que con
los de bajo volumen.
Con el costo ABC aparecen los inductores de costos, o sea aquellos factores que
crean e influyen en el costo y explican como vara este con relacin a los
diferentes volmenes de actividad del negocio.
Con el costo ABC los costos que no pueden ser incorporados directamente se
asignan a los productos a travs de actividades, ya que las actividades consumen
recursos y los productos a su vez consumen actividades.
Ejemplo de actividades son:
-
La realizacin de un pedido.
La recepcin de materiales.
El control de calidad en la recepcin de los materiales.
El movimiento de materiales en el almacn.
La actividad productiva de cada entro de produccin.
El mantenimiento de la maquinaria.
El control de la calidad de los productos.
La confeccin de una oferta.
19
La visita a un cliente.
La tarea contable, etc.
EL INDUCTOR (Cost driver)

La relacin de causalidad que se busca entre actividad y costeo es lo que se
conoce con el nombre de inductor.
A manera de ejemplo se mencionan algunos inductores que se estiman pueden
generar las actividades que se detallan:
ACTIVIDAD
INDUCTOR
Pasar pedidos
El pedido
Recepcionar materiales
La recepcin
Contabilizae
El registro contable
CUARTA SEMANA PRIMERA PRCTICA CALIFICADA
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DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II

ANLISIS DE LOS REPORTES
FINANCIEROS Y SUS EFECTOS EN
EL COMPORTAMIENTO DE LA
GESTIN EMPRESARIAL
LOS ESTADOS
FINANCIEROS
ANLISIS DE LA INFORMACIN
FINANCIERA
INTERPRETACIN DE LOS
ESTADOS FINANCIEROS
CAPITAL DE
TRABAJO
21
ESTADOS FINANCIEROS
-
Fuente de informacin bsica para la toma de decisiones financieras.
Informar acerca de la posicin de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus

operaciones con relacin a algn perodo determinado, acerca de la liquidez del negocio y
con respecto a las variaciones en el patrimonio neto.
Diagnstico de reas con problemas de gestin, de produccin o de otro tipo.
Pueden usarse para ayudar a predecir las utilidades, dividendos futuros, retorno del flujo
de efectivo y los cambios en el patrimonio neto.
BALANCE GENERAL
-
Fotografa instantnea de la empresa.
Mide la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada.
ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS
Grabacin en vdeo que abarca el perodo entre una fotografa anterior y otra posterior.
Mide el desempeo a lo largo de un perodo, por lo general un ao.
Mide la rentabilidad de la empresa.
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

-
Pretende explicar a travs de una forma desglosada las cuentas que han
generado variaciones en el patrimonio neto.
22
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

-
Mide la liquidez de la empresa.
Una de las piezas de informacin financiera ms importantes, que se obtiene a partir del
balance general y del estado de resultados.
METODO DIRECTO
MODELO
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
Por el ao terminado el 31 de Diciembre de 2003
(En Nuevos Soles)
AUMENTO (DISMINUCIN) EN EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Cobranza a clientes
Pagos a proveedores y empleados
Dividendos cobrados
Intereses cobrados
Intereses pagados-netos
Impuesto a la Renta pagados
Cobro liquidacin de seguros
Pago para liquidacin de juicio
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. OPERACIN
13,850.00
(12,000.00)
20.00
55.00
(220.00)
(125.00)
15.00
(30.00)
1,365.00
ACTIVIDADES DE INVERSIN:
Cobros por venta de activo fijo
Cobranza de doc por venta de Maquinarias
Pagos por compra de activos fijos
Pagos por compra de acciones
SALIDAS NETAS DE EFEC. ACTIV. DE INVERSIN
600.00
150.00
(1,000.00)
(9250.00)
(1,175.00)
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO:
Prstamos recibidos por crditos aprobados
Pago de obligaciones vencidas
Cobros de colocacin de bonos a largo plazo
Cobros por emisin de acciones
Dividendos pagados
ING. NETOS DE EFECT. ACTIV. DE FINANCIAMIENTO
300.00
(125.00)
400.00
500.00
(200.00)
875.00
AUMENTO NETO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE

EFECTIVO
1,065.
00
23
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE

EFECTIVO AL INICIO DEL PERIODO
600.00
SALDO DE EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE

EFECTIVO AL CIERRE DEL PERODO
1,665.00
CONCILIACIN DE LA UTILIDAD NETA CON EL EFECTIVO NETO

PROVENIENTES DE LAS ACTIVIDADES DE OPERACIN:
UTILIDAD NETA- SEGN BALANCE
760.
AJUSTES:
Para conciliar la Utilidad neta con los ingresos
netos provenientes de:
ACTIVIDADES DE OPERACIN:
Depreciacin y amortizacin
Provisin cobranza dudosa
Utilidad en venta de activos
Dividendos no distribuidos
445.
Cobranza de doc. porcob. a plazo
200.
VARIACIONES EN LOS ACTIVOS Y PASIVOS
(80.)
NETOS
(25.)
Aumento en Cuentas por Cobrar
100.
Disminucin de inventarios
(215.)
Aumento de Gastos Diferidos
205.
Disminucin en Cuentas por Pagar
(25.)
Aumento de Impuestos por Pagar
(250.)
Aumento de Impuestos Diferidos

Aumento en otros pasivos
50.
150.
TOTAL DE AJUSTES
INGRESOS DE EFECTIVO NETO POR
50.
605.
1,365.
ACTIVIDADES DE OPERACIN
24
PRUFROCK CORPORATION
Balances Generales al 31 de Diciembre 2002 y 2003
(S en millones)
2002
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total
Activo Fijo
Plantas y equipo, neto
Total de Activos
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar
Documentos por Pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y supervit pagado
Utilidades retenidas
Total
Total de Pasivo y Capital
2003
Cambios
84
165
393
S 642
S 98
188
422
S 708
S 14
23
29
S 66
S 2,731
S 3,373
S 2,880
S 3,588
S 149
S 215
S 312
231
S 543
S 531
S 344
196
S 540
S 457
S 32
35
S 3
S 74
S 500
1,799
S 2,299
S 3,373
S 550
2,041
S 2,591
S 3,588
S 50
242
S 292
S 215
Estado de resultados de 2003
(S en millones)
Ventas
Costo de la mercanca vendida
Depreciacin
Utilidades antes de intereses e impuestos
Intereses pagados
Unidad gravable
Impuesto (34%)
Utilidad neta
S 2311
1344
276
S 691
141
S 550
187
S 363
25
Aumento de las utilidades retenidas

Dividendos
S 242
121
PRUFOCK CORPORATION
Estado de flujos de efectivo de 2003
(S en millones)
Efectivo al inicio del ao
Actividad Operativa
Utilidad neta
Ms
Depreciacin
Aumento de cuentas por pagar
Menos
Aumento en cuenta por cobrar
Aumento en inventarios
Efectivo neto de la actividad operativa
Actividad de inversiones
Adquisiciones de activos fijos
Efectivo neto de la actividad de inversiones
Actividad de financiamiento
Disminucin en documentos por pagar
Disminucin en deuda a largo plazo
Dividendo pagados
Aumento en acciones comunes
Efectivo neto de la actividad de financiam.
Aumento neto de efectivo
Efectivo al finalizar el ao
S 84
363
276
32
-
23
29
619
- 425
- 425
- 35
- 74
- 121
50
- 180
14
98
TOMA DE DECISIONES GERENCIALES A TRAVS DE LOS

INDICADORES ECONMICOS Y FINANCIEROS
-
Son un conjunto de ndices (relaciones) entre dos cuentas del balance o del estado de
resultados
Sirven para determinar la magnitud y direccin de los cambios sufridos en la empresa

durante un perodo de tiempo.
Determinan las fuerzas y debilidades financieras de la organizacin para formular las

debidas estrategias.
26
Resumen de las Razones Financieras Clave

RAZON
RAZONES DE LIQUIDEZ
RAZON CIRCULANTE
Razn rpida
RAZONES DE
APALANCAMIENTO
COMO SE CALCULA
Activo circulante
Pasivo circulante
QUE MIDE
El grado en que una empresa puede
cumplir con sus obligaciones a corto
plazo.
Activo circulante menos inventario El grado en que una empresa puede

Pasivo circulante
cumplir con sus obligaciones a corto
plazo sin recurrir a la venta de sus
inventarios.
Razn de pasivo a total de

activo
Pasivo total
Activo total
El porcentaje del total de fondos

proporcionados por acreedores.
Razn de pasivo a Capital

contable
Pasivo total
Total de capital de accionistas
El porcentaje del total de fondos

proporcionados por acreedores y
propietarios.
Razn de pasivo a largo

plazo a capital contable
Pasivo a largo plazo

Total de capital de accionistas
El balance entre el pasivo y el capital

contable de la estructura del capital de
la empresa a largo plazo.
Razn de nm. De Veces

intereses utilidades
Utilidad antes de intereses e

impuestos
Total de cargos por Intereses
El grado en que pueden disminuir los

ingresos antes de que la empresa
asea incapaz de cumplir con los
pagos anuales de intereses.
RAZONES DE
ACTIVIDAD
Rotacin de inventarios
Ventas
El hecho de que la empresa tenga
Inventario de producto terminado exceso de mercancas en inventarios
y el hecho de que una empresa est
vendiendo
sus inventarios
con
lentitud, en comparacin con el
promedio de la industria.
Rotacin de activo fijo
Ventas
Activo fijo
La productividad de las ventas y el

aprovechamiento de las plantas y
maquinaria.
Rotacin de total de activos
Ventas
Activo total
El hecho de que la empresa est

generando un volumen suficiente de
negocios para la cantidad de activos
27
invertidos.
Rotacin de total de cuentas
por cobrar.
Ventas anuales a crdito

Cuentas por cobrar
(En trminos de porcentajes). El

tiempo promedio que necesita la
Empresa para cobrar las ventas a
crdito.
Plazo promedio de cobranza
Cuentas por cobrar

Total de ventas 365 das
(En das) El tiempo promedio que

necesita la empresa para cobrar las
ventas a crdito.
Ventas menos el costo de

productos vendidos
El margen total disponible para cubrir

los gastos de operacin y producir
una utilidad.
Utilidad antes de intereses e

impuestos (UAI)
Rentabilidad sin considerar impuestos

es intereses.
Margen neto de utilidad
Utilidad neta
Ventas
Utilidades despus de impuestos por

dlar de ventas
Rendimiento sobre
Activo total (RAT)
Utilidad neta
Activo total
Utilidad despus de impuestos por

dlar de activo; est razn tambin se
llama rendimiento sobre la inversin
(RSI)
Utilidad neta
Capital contable total
Utilidad despus de impuestos por

dlar invertido por los accionistas en
la empresa.
RAZONES DE
RENTABILIDAD
Margen bruto de utilidad
Margen de utilidad de
operaciones
Rendimiento sobre Capital

contable (RCC)
Utilidad por accin (IPA)
Utilidad neta
Cantidad de acciones comunes
en circulacin
Ganancias a disposicin de
dueos de acciones comunes.
los
Ventas
Porcentaje anual de crecimiento

del total de ventas
Tasa de crecimiento de las ventas de

la empresa.
Utilidad

de utilidades
Tasa de crecimiento de las utilidades

de la empresa.
Utilidad por accin

de utilidades por accin
Tasa de crecimiento de utilidad por

accin de la empresa.
Dividendos por accin

de dividendos por accin
Tasa de crecimiento de dividendos por

accin de la empresa.
Precio de mercado por accin

Utilidades por accin
Las empresas que crecen ms rpido

y representaran menos riesgos suelen
tener razones ms altas entre.
RAZONES DE
CRECIMIENTO
Razn de precios a utilidad
28
29
Razones financieras comunes

I.
Razones de solvencia a corto plazo o de liquidez

Activo circulante
Razn de circulante +
Pasivo circulante
Activo circulante - inventarios
Prueba del cido
=
Pasivo circulante
Efectivo
Razn de efectivo
=
Pasivo circulante
Capital de trabajo neto
Capital del trabajo neto al total de activos =

Total de activos
Activo circulante
Medicin de intervalos de tiempo
=
Costos de operacin diarios promedio
II.
Razones de solvencia a largo plazo o de apalancamiento financiero

Total de activos Capital total
Razn de la deuda total =
Total de activos
Razn deuda / capital =
Multiplicador del capital =
Deuda total / Capital total

Total de activos / Capital total
Deuda a largo plazo
Razn de deuda a largo plazo =

Deuda a largo plazo + Capital total
UAI
Razn de las veces que se devengo el inters =
Intereses
UAII + Depreciacin
Razn de cobertura de efectivo
=
Intereses
30
III.
Razones de utilizacin o rotacin de activos

Costo de Ventas
Rotacin de inventarios =
Inventarios
365 Das
Das de venta en inventarios =
Rotacin de inventarios
Ventas
Rotacin de las perdidas por cobrar
=
Cuentas por cobrar
365 das
Das de venta en partidas por cobrar
=
Rotacin de partidas por cobrar
Ventas
Rotacin del CTN
=
CTN
Ventas
Rotacin de los activos fijos =

Activos fijos netos
Ventas
Rotacin del total de activos =
Total de Activos
IV.
Razones de rentabilidad
Utilidad neta
Margen de utilidad
=
Ventas
Utilidad neta
Rendimiento sobre los activos (RSA) =

Total de activos
Utilidad neta
Rendimiento sobre el capital (RSC)
=
Capital total
Utilidad neta
RSC
=
Ventas
Ventas
x
Activos
Activos
x
Capital
31
V.
Razones de valor de mercado

Precio por ubicacin
Razn precio / utilidad =
Utilidad por accin
Valor de mercado por accin
Razn mercado a libros =
Valor en libros por accin
Balances generales al 31 de diciembre, 2002 y 2003

($ en millones)
2002
2003
Activos
Activo circulante
Efectivo
84
98
Cuentas por cobrar
165
188
Inventarios
393
422
Total
642
708
Activo fijo
Plantas y equipo, neto
$ 2,731
$ 2,880
$ 3,373
$ 3,588
$ 312
$ 344
231
196
Total
$ 543
$ 540
Deuda a largo plazo
$ 531
$ 457
$ 500
$ 550
1,799
2,041
$ 2,299
$ 2,591
$ 3,373
$ 3,588
Total de activos
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Cuentas por pagar
Documento por pagar
Capital
Acciones comunes y supervit pagado
Total
Total de pasivo y capital
32
Estado de resultados de 2003($ en millones)

Ventas
$ 2,311
Costo de la mercanca vendida
1,344
Depreciacin
276
Utilidades antes de intereses e impuestos
Intereses pagados
691
141
Utilidad gravable
$ 550
Impuesto (34%)
187
Utilidad neta
$ 363
Aumento de la utilidades retenidas

Dividendos
$ 242
121
ESTADO FINANCIEROS ESTANDARIZADOS

Las diferencias en tamaos de empresas y las diferentes unidades monetarias en
que se expresan los estados financieros de algunas empresas (por ejemplo
dlares y yenes japoneses), dificultan la comparacin de estados financieros.
Para facilitar comparaciones se deben elaborar estados porcentuales y estados
con perodo de base comn.
Estado Porcentual
Estado financiero estandarizado que presenta todas las partidad en trminos
porcentuales.
Los balances generales se muestran como porcentaje de los activos y los estados
de resultados como porcentaje de las ventas.
33
Estado con ao base comn

Estado financiero estandarizado que preserva todas las partidas en trminos de
un importe de cierto ao base.
Balances Generales al 31 de Diciembre 2003 y 2002
(S en millones)
2002
Cambios
2.5%
4.9
11.9
19.1
2.7%
5.2
11.8
19.7
+
+
+
+
80.9
100.0%
======
80.3
100.0%
=====
9.2%
6.8
16.0
15.17
9.6%
5.5
15.1
12.7
+
-
14.8
53.3
68.1
100.0%
======
15.3
56.9
72.2
100.0%
=====
2003
Activos
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Total
Activo Fijo
Planta y equipo, neto
Total de Activos
Pasivo y Capital
Pasivo Circulante
Cuentas por Pagar
Documentos por Pagar
Total
Deuda a largo plazo
Capital
Acciones comunes y supervit
pagado
Total de Pasivo y Capital
0.2 %
0.3
0.1
0.6
0.6
0
=====
0.4
1.3
0.9
3.0%
+ 0.5
+ 3.6
+ 4.1
+
0
=====
34
Estado de resultados porcentuales
2003
100.0 %
Ventas
Costo de ventas
58.2
Depreciacin
11.9
Utilidades antes de los intereses e impuestos
29.9
Intereses pagados
6.1
Unidad gravable
23.8
Impuestos (34%)
8.1
Utilidad neta
15.7 %
10.5%
Aumento de las utilidades retenidas
5.2
Dividendos
Resumen de balances generales estandarizados

(Slo el lado del activo)
Activo
($ en millones)
2002
Activos con
ao base
comn
Activo
porcentuales
2003
2002
2003
Activos
porcentuales
y activos con
ao base
combinados
2002
2003
Activo circulante
Efectivo
Cuentas por cobrar
84
98
%
2.5
%
2.7
1.17
1.08
165
188
4.9
5.2
1.14
Inventarios
1.06
393
422
11.7
11.8
1.07
Total de activo circulante $

Activo fijo
1.01
642
708
19.1
19.7
1.10
1.03
Planta y equipo, neto
$ 2,731
$ 2,880
80.9
80.3
1.05
Total de activo
0.99
$ 3,373
$ 3,588
100.0
100.0
1.06
1.00
Orgenes de efectivo:
Aumento en cuentas por pagar
Aumento en utilidades retenidas
Total de orgenes
Aplicaciones de efectivo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en Inventarios
Disminucin en deuda a largo plazo
Adquisiciones de activos fijos netos
Total de aplicaciones
Aumento neto de efectivo
32
50
242
324
$
$
23
29
35
74
149
310
14
$
$
Origen y aplicacin de efectivo, 2003
($ en millones)
Efectivo, al inicio del ao
Origen de efectivo
Operaciones:
Utilidad neta
Depreciacin
Capital de trabajo:
Aumento en cuentas por pagar
Financiamiento a largo plazo:
Origen de efectivo total
Aplicacin de efectivo
Capital de trabajo
Aumento en cuentas por cobrar
Aumento en inventarios
Financiamiento a largo plazo
Disminucin en la deuda a largo plazo
Adquisiciones de activo fijo
Dividendos pagados
Aplicacin de efectivo total
Aumento neto del efectivo
Efectivo al final del ao
$ 84
363
276
$ 639
$
32
50
$ 721
$
23
29
35
74
425
121
$ 707
$ 14
$ 98
36
La Grfica Du Pont
Diseada para mostrar la forma en que el margen de utilidad sobre ventas, las razn de
rotacin de activos y el uso de deudas (apalancamiento financiero) interactan entre si para
llegar a la tasa de rendimiento sobre el capital contable.
Utilidad neta
Ventas
Activo
RSC (ROE) = ---------------------- x ------------ x -------------VentasActivo
Capital
El anlisis discriminante y las razones financieras

Las razones financieras proporcionan informacin de las fuerzas o debilidades
financieras de una compaa.
Las limitaciones del anlisis de razones financiera se presentan debido a que la
metodologa es bsicamente unilateral.
Cada razn se examina en forma aislada.
Los efectos combinados de varias razones se basan nicamente en el juicio del
analista financiero.
Para superar estas limitaciones, es necesario combinar diferentes tipos de
razones dentro de un modelo predictivo de gran significatividad.
CLASIFICACIN DE OBSERVACIONES MEDIANTE
EL ANLISIS DISCRIMINANTE
El problema general de la clasificacin surge cuando un analista posee ciertas
caractersticas de una observacin y desea clasificarla dentro de una de las
categoras predeterminadas sobre la base de estas caractersticas. Por ejemplo,
una analista financiero que tenga a mano varias razones financieras de una
empresa y puede estar interesado en usar estas razones para clasificarla como
37
una empresa en peligro de quiebra o como una empresa vigorosa. El anlisis

discriminantes es una tcnica estadstica que permite tal clasificacin.
Bsicamente, el anlisis discriminante consta de tres pasos:
1.
Establece clasificaciones de grupo mutuamente excluyentes. Cada grupo

se distingue por una distribucin de probabilidad de las caractersticas
observadas.
2.
Rene datos para las observaciones de los grupos.
3.
Deriva combinaciones lineales de caractersticas que discrimen mejor a

los grupos (Con el trmino mejor nos referimos a las caractersticas que
minimicen la probabilidad de una clasificacin inadecuada).
Aplicaciones de Altman de anlisis discriminante

Altman [1968] us el anlisis discriminante para elaborar un modelo capaz de
predecir la quiebra
de las empresas. Su muestra compil informacin de 66
empresas manufactureras, la mitad de las cuales cay en quiebra. Partiendo de

sus estados financieros y tomando como base el perodo anterior a la quiebra.
Altman obtuvo 22 razones financieras; entre ests, encontr que cinco contribuan
en forma notable al modelo predictivo. La funcin discriminante Z era la siguiente:
Z = .012 x 1 + .014x 2 + .033 x 3 + .006 x 4 + .999x 5
(7B.I)
Donde:
X1 = Capital de trabajo / Activos totales (en %)
X2 = Utilidades retenidas / Activos totales (en %)
X3 = EBIT / Activos totales (en %)
X4 = Valor de mercado del capital contable / Valor en libros de la deuda (en %)
X5 = Ventas/ Activos totales (veces)
38
Aplicacin a una empresa determinada

El modelo Altman tambin puede aplicarse a empresas reales. Por ejemplo, en el
cuadro 7 B 1, se presenta el estado de resultados y el balance general de Chrysler
Corporation para el ao que termin el 31 de diciembre de 1979. estos estados
financieros abreviados proporcionan los datos que se necesitan para utilizar la
funcin directamente Z que se present en la ecuacin 7B.1.
Utilizando los datos de Chrysler podemos calcular las cinco razones financieras
bsicas tal como se presentan en el cuadro 7B.2. los datos que se requieren para
cada razn pueden tomarse directamente de la informacin que se presenta en el
cuadro 7B.1.
Con los valores de X calculados en el cuadro 7B.2., podemos utilizar la ecuacin
7B.1 para calcular el valor de Z Chrysler del ao 1979, lo cual hacemos en la
ecuacin 7B.2.
Z = 0.012 (- 1. 67) + 0.014 (7.46) +0.033 (-13.33) +0.006 (11.74) +0.999(1.8)
= -0.020 +0.104 0.440+0.070 +1.798 = 1.512.
Cuadro 7B.2 Uso de los datos de Chrysler en la Ecuacin
Activos circulantes manos pasivos circulantes
X1 =
3 121 3232
=
= -1.67
%
Activos totales
X2 =
6 653
496
=
Activos totales
= 7.469 %
6653
Utilidades antes de inters y de impuestos

X3 =
(887)
=
Activos totales
6 653
Valor de mercado del capital contable

X4 =
13.33 %
66.7 x 8 50
=
Valor en libros de la deuda
567
=
4829
= 11.74 %
4829
39
Ventas
12 004
X5 =
=
Activos totales
1.8 veces
6 653
El valor resultante de Z es de 1.512. Recuerde que el valor crtico de Z que

pareca discriminar entre empresas en peligro de quiebra y empresas
financieramente fuertes era de 2.675. el valor de Z de 1.512 de Chrysler se
encuentra por debajo de l valor crtico y la coloca en lacategora delas empresas
que probablemente caern en quiebra.
Chrysler Corporation Estados financieros
A. Chrysler Corporation
Estados de resultados del ao terminado el 31 de diciembre de 1979 (es millones)
Ingresos
12,004
Costos (excepto depreciacin a intereses)
12,710
Depreciacin
181
Gastos de intereses, neto
215
Impuestos sobre ingresos (crdito)
5
Ingreso neto
(1,097)
B. Chrysler Corporation
Balance General al 31 de diciembre de 1979
Activos
$ 3,121 Pasivos circulantes
$ 3,232
circulantes
3,532 Deuda a largo plazo
1,597
Otros activos
Deuda total
Capital preferente
Capital comn
17
(667 millones de acciones)
Capital pagado
692
496
Capital contable de los
accionistas
Activos totales
$ 6,653 Total derechos
Novena semana
$ 4,829
219
$ 1,605
$ 6,653
EXMEN PARCIAL
40
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD III

PLANEAMIENTO Y GESTIN
GERENCIAL
LA PLANIFICACION
EMPRESARIAL
FUNCIONES BASICAS
PLANIFICACION
CONTROL
41
EL MODELO COSTO VOLUMEN UTILIDAD

INTRODUCCIN
El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta muy til de la contabilidad gerencial que sirve
para la planeacin de las actividades, con el fin de lograr los objetivos planteados de antemano,
entre los cuales uno que siempre est presente en toda organizacin lucrativa es el de las
utilidades.
Existen tres variables que intervienen en este modelo y que son costo, volumen y precio, de los
cuales el costo es el principal elemento susceptible de ser manejado por las empresas, ya que el
volumen de artculos por producir y el precio de los mismos, estn seriamente influenciados por el
mercado, en especial en estos tiempos de apertura comercial en donde la competencia se ha
intensificado de manera notable. Adems estos tres elementos no son independientes uno de los
otros, pues el costo depende, por ejemplo, del volumen de artculos que se manejen, y a mayor
nmero de estos, el costo unitario de3 cada uno tender a disminuir; el precio, como se ver en el
captulo siguiente, depender del costo, pues toda organizacin de manufactura o de servicios
busca operar con un margen de utilidad que le permita satisfacer las exigencias de sus propietarios
o accionistas; por su parte, el precio y el volumen estn relacionados especialmente en mercados
que se comportan de manera elstica, es decir, que el precio depende de la demanda de artculos
y la demanda es sinnimo del volumen (Ramrez Padilla, 2001). Estas interrelaciones entre las tres
variables se muestran:
Precios
Los costos
Influyen sobre los
Precios necesarios para
Los precios
influyen sobre los
volmenes de
lograr la rentabilidad
ventas
logrados
Costos
Volmenes
Los volmenes influyen en los costos
Figura 5.1 Interrelaciones dinmicas entre preciocosto y volumen

42
Por lo antes sealado, es importante para las empresas ser lderes en costos, lo
cual pueden conseguir con la innovacin de sus productos, con el fin de
producirlos cada vez con mejores tecnologas, mayor calidad, menores insumos y
de manera ms eficiente, de modo que esto les lleve a obtener menores costos.
Asimismo las empresas debern estar atentas a las necesidades de sus clientes y
saber hasta qu precios estn dispuestos a pagar por un producto dado, as como
a la competencia, pues la participacin de mercado es, por lo general, otro de los
objetivos que se plantea toda organizacin, ya que sin una participacin
conveniente, simple y sencillamente el negocio no es factible. Estos tres factores:
costos, clientes y competencia, se conocen como las tres C de la fijacin de
precios, formando un tringulo y colocando en cada vrtice del mismo a uno de
ellos, como puede apreciarse en la figura siguiente:
Costo
Cliente
Competidores
Figura 5.2 Las tres C de la fijacin de precios
En este captulo se presenta el modelo de costo-volumen-utilidad, conocido

tambin como modelo del punto de equilibrio, se incluyen tambin los conceptos
del margen de seguridad y de la palanca operativa, luego se trata el anlisis de
sensibilidad, que es observar los cambios en las utilidades por modificaciones en
las variables del modelo, posteriormente se presenta la aplicacin del modelo
cuando hay varias lneas de productos y finalmente se incluyen la filosofa del
costeo ABC al aplicar el modelo.
43
5.1. MODELO COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD

Este modelo se basa en las siguientes suposiciones:
1. Los cambios en los ingresos brutos y en los costos son causados
nicamente por cambios en el volumen de las unidades producidas y
vendidas.
2. Los costos totales pueden dividirse en fijos y variables
3. Los ingresos brutos totales y los costos totales se comportan en una
relacin lineal con respecto al volumen dentro de un rango relevante de
operacin.
4. El precio unitario de venta, el costo variable unitario y los costos fijos son
conocidos y constantes.
5. Hay un solo producto o una mezcla constante de ventas como volumen de
salida.
6. No hay cambio en los ingresos brutos y en los costos con el tiempo.
7. El volumen de produccin es igual a lo que se vende, de modo que no hay
cambios en los inventarios.
El punto de equilibrio es, como su nombre lo indica, el nivel en el que los ingresos
se igualan a los costos totales, por lo cual n hay utilidad ni prdida y se expresa en
volumen de artculos (a producir y/o vender) o en unidades monetarias. De esta
forma la ecuacin que describe esto es:
I = CT
P x X = CV x X + CF
(5.1)
(5.2)
Donde:
I = Ingresos totales
CT = Costos totales
P = Precio unitario
X = Volumen de artculos
CV = Costo variable unitario
CF = Costos fijos
44
Si de esta ecuacin se despeja X, se obtiene la expresin:

X
CF
P CV
(5.3)
Que da el volumen de mercancas necesario para obtener el equilibrio. Si se

desea obtener el monto en pesos, simplemente se multiplica esta X por el precio
unitario.
Al denominador de la ecuacin anterior se le conoce como el margen de
contribucin, denotado por MC, que es la diferencia del precio y el costo variable
por artculo producido.
En forma grfica la figura que se muestra en el eje vertical a los ingresos o costos
y en el horizontal al volumen de mercancas en unidades, el punto de equilibrio se
aprecia claramente como el sitio donde los ingresos se cruzan con la lnea
correspondiente al costo total, por esto lo deseable para toda organizacin ser
trabajar a un volumen superior al punto de equilibrio, de modo que los ingresos
superen a los costos totales y se generen utilidades.
A continuacin se presenta un caso que ilustra la aplicacin de esta frmula.
Ejemplo 5.1: Aceros de Rioverde
La empresa Aceros de Rioverde produce varilla de para la cual tiene
presupuestado, para 2006, los siguientes niveles de operacin:
Ventas
10000 toneladas
Precio
8000 $/tonelada
Costos variables:
Materias primas
2500 $/tonelada
Mano de obra directa
1800 $/tonelada
Gastos de venta directos
500 $/tonelada
Otros gastos directos
350 $tonelada
Costos fijos
1500 000$/mes
45
Se pide calcular:
a) El resultado operativo presupuestado para 2006
b) El punto de equilibrio
Solucin
Para calcular el resultado operativo de 2006, debern obtenerse los ingresos y
costos totales del ao, los cuales sern:
Ingresos
10000 ton/ao x 8000 $/ton = 80 000 000 $/ao
Costos:
Variables (suma de todos los costos y gastos directos)
10000 ton/ao x 5150 $/ton = 51500 000 $/ao
Fijos
1500 000 $/mes x 12 meses/ao =
18000 000 $/ao
Costos totales = 51500 000+18000 000 = 69 500000 $/ao

Por lo cual el resultado neto es:
80 000 000 -69500 000 = 10500 000 $/ao
De aqu se observa que a este volumen de operacin, se trabajar con utilidades
por $10500 000 en el ao.
Para el inciso b, el punto de equilibrio se calcula mediante la aplicacin de la
ecuacin 5.3 con la cual se obtiene:
X
CF
18000 000
6315.8 ton / ao
P CV 8000 5150
Que si se desea expresar en pesos, simplemente se multiplica este volumen de

toneladas por el precio, lo que resulta en $50526316 anuales.
Finalmente, se presenta una grfica del caso, donde se muestra el punto de
equilibrio y tambin las lneas correspondientes a los ingresos, costos fijos, costos
variables y costos totales. En dicha grfica se observa cmo para un volumen
46
superior al del punto de equilibrio, la lnea de los ingresos quedar por arriba de la
de los costos totales, que es precisamente el caso del inciso a, donde el volumen
de unidades es de 10000 toneladas anuales.
Para el caso que se desee obtener el volumen requerido de unidades para lograr
una determinada utilidad, la frmula del modelo es la siguiente:
CF Ut
P CV
(5.4)
Donde Ut es el monto de utilidades deseado.

Por su parte, si dichas utilidades deben ser netas, habr que disminuir los
impuestos y la utilidad retenida para pago de dividendos a accionistas, para de
aqu obtener la utilidad neta, la frmula para estimar el volumen de artculos X, es:
CF
X
Ut
( I T )( I UR )
P CV
(5.5)
Donde T es la tasa impositiva y UR el porcentaje de utilidades retenidas, ambas

expresadas como fraccin de la unidad. A continuacin se presenta un ejemplo de
la utilizacin de estas frmulas.
Ejemplo 5.2 Televisoras Potosinas
La empresa Televisoras Potosinas produce televisores con pantalla de 17, los
cuales vende a varios distribuidores a $ 1000 cada uno, su costo variable unitario
es de $580 y sus costos fijos son de $7000 000 anuales. Los accionistas desean
obtener 18% de utilidades netas sobre su inversin, la cual segn el estado de
situacin financiera es de $30 millones, adems de que se les paguen como
dividendos 10% el prximo ao.
a) Cul deber ser el volumen de televisores que hay que vender para
cumplir con estos compromisos?
b) Cul sera el punto de equilibrio en televisores y en pesos?
47
La tasa impositiva para el ao siguiente es de 38%

Solucin
Primero debe obtenerse el monto de utilidades en pesos, para lo cual se multiplica
el monto de la inversin segn el estado financiero por el porcentaje de utilidades
netas, con -lo cual estas resultan en 30 x 0.18 = $5.4 millones
Entonces con esta utilidad neta se aplica la ecuacin 5.5, para calcular el volumen
de televisores X:
CF
X
Ut
(1 T )(1 UR )
P CV
5400 000
(1 0.38)(1 0.10)
39708
1000 580
7000 000
Esto puede comprobarse con el estado de resultados si se vendiera este nmero

de televisores, el cual quedara como en la tabla 5.1
.
Tabla 5.1
Partida
Ingresos:
39 708 u x 1000 $/u
Costos:
Variables 39708 u x 580 $/u
Fijos
Monto ($)
39708000
23030 640
7000 000
48
Costos totales
Utilidad bruta
Impuestos (38%)
Utilidad despus de impuestos
Pago de dividendos
Utilidad neta
30030 640
9677360
3677397
5999 963
599 996
5399 967
Que es prcticamente el monto de utilidades que se introdujo en la ecuacin para

calcular X.
Ahora para obtener el punto de equilibrio se utiliza la ecuacin 5.3, dado que
entonces no habra utilidades. Dicho volumen ser:
7000 000
CF
16 667
P CV 1000 580
Con este ejemplo se ilustra la aplicacin de las frmulas del modelo, que adems
comprueban el estado de resultados, lo que hace a este modelo una til
herramienta de planeacin, como se haba comentado al inicio del captulo.
5.2 MARGEN DE SEGURIDAD Y PALANCA DE OPERACIN
Otros conceptos que se manejan en este modelo son el del margen de seguridad,
denotado como MS, y el de la palanca operativa, denotada por PO. El margen de
seguridad representa una medida del riesgo que se tiene al operar la empresa, su
valor oscila entre cero y la unidad, representando un riesgo mayor entre ms bajo
sea su valor. La frmula para obtenerlo es:
MS
Vmeta X pe
Vmeta
(5.6)
Donde:
Vmeta = Volumen de ventas necesario para lograr la utilidad neta.
Xpe = Volumen del punto de equilibrio
Por su parte, la palanca operativa se obtiene con la siguiente ecuacin:
PO
P x X CV x X
MC x X
Ut b
Ut b
(5.7)
49
Donde Utb es la utilidad bruta
La palanca de operacin representa qu tan soportada est la capacidad de

produccin para posibles incrementos en la demanda de artculos que hay que
fabricar (Hansen y Mowen, 2000). Aumenta si la proporcin de costos fijos a
costos variables sube. Un valor dado de dicha palanca no significa nada por s
solo, pus todo depender del contexto en el que se encuentre dicha organizacin,
ya que ser bueno tener un elevado valor de dicha palanca, si se pronostican
incrementos en el volumen de artculos que hay que producir, que vendran a
utilizar la capacidad excedente de manufactura.
Esta palanca operativa sirve para saber cunto pudiera incrementarse la utilidad
bruta por un aumento dado en el volumen de ventas, lo que se logra con la
siguiente frmula:
Ut = V x PO
(5.8)
A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo de utilizacin de estas frmulas.

Ejemplo 5.3: Televisoras Potosinas
Para el caso de la empresa fabricante de televisores: visto en el ejercicio anterior,
calcule el margen de seguridad y la palanca operativa.
Solucin:
Si se aplica la ecuacin (5.6) para estimar el margen de seguridad, se obtiene:
MS
Vmeta X pe
Vmeta
39708 16667
0.58
39708
Este valor del margen de seguridad es un buen valor, ya que el volumen meta de
ventas es ms del doble del punto de equilibrio. Aqu el nico problema pudiera
ser lograr dicho volumen desde el punto de vista del mercado.
50
Por su parte, si se aplica la ecuacin (5.7) se obtiene la palanca operativa:
PO
MC x X (1000 580)(39708)
3.09
Ut
5400 000
Este valor significa que si las ventas se incrementasen en un 10%, la utilidad bruta
aumentara 1.7 veces este valor, es decir, aproximadamente 17%, lo cual tambin
puede ser comprobado con un estado de resultados.
5.3. ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS VARIABLES DEL MODELO
Es de gran inters analizar como variaran las utilidades al cambiar las variables
del modelo costo- volumen-utilidad, lo que se vera en este apartado.
Las variables que pueden ser modificadas son:
costos fijos, costas variables, precio y volumen de ventas. De hecho algunas de
estas variables pueden tener relacin entre ellas, como puede ser el caso del
precio y volumen de ventas en mercados elsticos (Fremgen, I976).
Un aspecto interesante es plantearse escenarios posibles y, en cada uno de ellos,
observar como se veran afectadas las utilidades al impactar sobre ellas cada una
de las variables del modelo, lo que dara una clara idea de la sensibilidad de las
utilidades ante cada una de dichas variables. Otro aspecto que debe considerarse
en este anlisis es estimar, aunque sea subjetivamente, la probabilidad de que
dicho escenario sea real, pues existe la mano invisible del mercado que sealaba
Adam Smith, que determina cuanto de un producto dado puede venderse.
A continuacin tres ejemplos que ilustran en forma adecuada estos impactos.
Ejemplo 5.4 : Plomera del Centro
La Plomera del Centro fabrica una pieza que vende a $ 20 con un volumen de
50000 unidades mensuales, su costo variable unitario es de $ I2 por pieza y sus
costos fijos de $ I20000 mensuales.
51
Cual de las siguientes estrategias tendr mayor impacto en las utilidades?

Suponga que el volumen de ventas permanece constante:
a) Reducir los costas fijos 10%.
b) Reducir el costo variable unitario 10%.
c) Aumentar el precio de venta 10%.
Solucin
En la tabla 5.2 se presenta en forma de estado de resultados el caso base, asi
como cada uno de los cambios.
De la tabla 5.2 se observa que la mejor estrategia es la de aumentar el precio,
pues incrementa la utilidad en $100 000, luego la de disminuir los costos variables,
que aumenta las utilidades en $ 60000, Y finalmente la de reducir los costas fijos,
que solo incrementa la utilidad en $ 12 000.
Tabla 5.2
Concepto
Ventas
Costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos
Utilidad
Porcentaje de aumento de
Caso base
1000 000
600 000
400 000
120 000
280 000
--
Reducir
costos fijos
10%
1000 000
600 000
400 000
108 000
292 000
4.3
Reducir
costos
variables
10%
1000 000
540 000
460 000
120 000
340 000
21.4
Aumentar
precio
10%
1100 000
600 000
500 000
120 000
380 000
35.7
52
la utilidad
Por esto se dice que quien controla el precio, manda en el mercado, ya que es la
variable de mayor impacto sobre las utilidades.
Al respecto resulta interesante comentar lo sucedido en el sector automotriz de
Estados Unidos hace ya dos o tres dcadas, tiempo en el cual las compaas
americanas del sector controlaban los precios; luego, al entrar las empresas
japonesas con menores precios, cambiaron su estrategia por la de reducir los
costos variables de los automviles, al fabricarlos con materiales mas econmicos,
pero esto se vio frenado por los incrementos en los precios internacionales del
petrleo, con lo cual su tercera opcin era reducir los costos fijos despidiendo
personal y cerrando algunas de sus plantas, lo que no lleg a suceder, pues
cambiaron la reglamentacin correspondiente para proteger al sector de la
competencia extranjera.
Enseguida se presenta otro caso del impacto sobre las utilidades, pero en sentido
contrario, es decir, reduciendo el precio e incrementando los costos fijas y
variables para lograr un mayor volumen de ventas.
Ejemplo 5.5: Prensas Especializadas

La compaa Prensas Especializadas fabrica un tipo de prensa que vende a $ 3
500 cada una, su costo variable es de $ 2000 por unidad y sus costos fijos de
$150000 mensuales. Su volumen promedio de ventas en 2004 era de 160 prensas
mensuales. Para 2005 la empresa espera incrementar 25 % su volumen de
ventas, para lo cual esta planteando tres posibles estrategias:
Incrementar 12 % los costos fijos.
Incrementar 12% los costos variables.
Reducir 12 % el precio de venta.
53
Suponiendo que cualquiera de estas opciones tuviera el efecto deseado del

incremento en el volumen de ventas, cual de ellas es la mejor?
Solucin
De igual manera al caso anterior, se sintetiza en la tabla 5.3, el caso base y cada
una de las diferentes opciones, donde ahora el numero de prensas vendidas para
todas ellas ser 25 % mas, es decir 200 unidades mensuales.
De este caso se observa el efecto contrario al ejemplo anterior en cuanto a la
variable a manejar, pues ahora la mejor estrategia es aumentar los costos fijos, lo
que incrementa la utilidad en $ 42 000 respecto al caso base; luego sigue la de
incrementar los costos variables, la cual incrementa la utilidad en $ 12 000, Y
finalmente la peor estrategia es la de reduccin de precios, que disminuye la
utilidad respecto al caso base en $ 24 000.
Por lo antes sealado, las empresas prefieren hacer inversiones en publicidad;
que es precisamente una estrategia de aumento en los costos fijos, para aumentar
su volumen de ventas y no la de disminuir el precio para captar mayores ventas.
Este tipo de estrategia solo de be implementarse en casos necesarios, ya que una
vez disminuido un precio, volverlo a incrementar no es tarea fcil y menos aun en
el caso de estar en un mercado con dientes sensibles al precio.
De estos dos ejemplos se obtiene por conclusin que el precio es la variable del
modelo que mas impacta las utilidades, ya sea para incrementarlas o disminuirlas,
por ello es de fundamental importancia establecer precios adecuados que por un
lado permitan competir con xito en el sector del mercado en el que se encuentre
la compaa y que, por el otro, Ie den a esta la posibilidad de obtener ganancias.
Finalmente se presentara un tercer caso de este tipo de anlisis, que considera la
participacin en un mercado elstico.
Tabla 5.3
54
Concepto
Caso base
Aumentar
costos
fijos 12%
Ventas
Costos variables
Margen de contribucin
Costos fijos
Porcentaje de aumento de
560 000
320 000
240 000
150 000
---
la utilidad
Reducir
precio
12%
700 000
400 000
300 000
168 000
Aumentar
costos
variables
12%
700 000
448 000
252 000
150 000
46.7
13.3
-26.7
616 000
400 000
216 000
150 000
Ejemplo 5.6: Calera Villegas

La Calera Villegas produce cal en sacos de 30 kilogramos, cuyo costo variable
total por saco lo estima en $21.50, sus costos fijos para 2006 estn
presupuestados en $90000 y cuenta con un estudio de la elasticidad de la
demanda que le ha realizado el Centro Universitario de Estudios sobre la relacin
precio-demanda, que se presenta en la tabla 5.4.
Tabla 5.4
Precio $/saco
38
40
42
44
46
48
50
Demanda, sacos/mes
12500
11200
10000
9100
8300
7550
7000
Con esta informacin, cul deber ser el precio para maximizar las utilidades?
Solucin:
55
Lo que debe hacerse es cuantificar con cada una de las opciones de preciodemanda las utilidades a obtener, lo cual se presenta de manera resumida en la
tabla 5.5
Tabla 5.5
Precio
$/saco
Demanda
sacos/mes
Ventas,
$/mes
38
40
42
44
46
48
50
12500
11200
10000
9100
8300
7550
7000
475000
448000
420000
400400
381800
362400
350000
Costo,
variable,
$/mes
268750
240800
215000
195650
178450
162325
150500
Costo fijo
$/mes
Utilidad
$/mes
90000
90000
90000
90000
90000
90000
90000
116250
117200
115000
114750
113350
110075
109500
De la tabla 5.5 se observa que la mejor opcin es la que maximiza las utilidades y
ha resultado ser la de un precio de $40 por cada saco, para una utilidad mensual
estimada de $117200.
5.4 EL PUNTO DE EQUILIBRIO CUANDO HAY VARIAS LINEAS DE

PRODUCTOS
Cuando una empresa fabrica varias lneas de productos, tambin es interesante
obtener el punto de equilibrio como una referencia til para saber a partir de qu
volumen pueden obtenerse ganancias.
La frmula para calcularlo es la misma ecuacin 5.3 pero expresada con el
margen de contribucin por unidad en el denominador, el cual en este caso es un
promedio de los mrgenes de contribucin individuales de cada producto,
ponderados por su porcentaje relativo de ventas, como lo expresa la siguiente
frmula:
n
MC =
MC
i 1
fi
(5.9)
Donde:
MC = Margen de contribucin del producto i
56
fi = Fraccin de ventas del producto i

n = Nmero de lneas de productos
A continuacin se presenta un caso de una compaa con varias lneas de
artculos.
Ejemplo 5.7: Bicicletas Pedalito
La fbrica de Bicicletas Pedalito produce cuatro tipos de bicicletas: econmica,
normal, deportiva y especial, de las cuales se muestra su estadstica de ventas del
mes pasado, con sus precios y costos variables por cada unidad en la tabla 5.6
Tabla 5.6
Tipo
Concepto
Ventas u/mes
Precio, $/u
Costo variable, $/u
Econmica
Normal
Deportiva
Especial
1000
500
250
750
650
340
480
850
480
370
1000
600
Si sus costos fijos son por $350000 mensuales, calcular:

a) El punto de equilibrio en unidades de cada lnea
b) El punto de equilibrio en pesos
c) El resultado financiero del mes anterior
Solucin
Para obtener el punto de equilibrio de todas las lneas, debe obtenerse el margen
de contribucin de cada lnea de productos, MC, que es implemente la diferencia
del precio menos el costo variable de cada producto, as como la fraccin de
57
ventas de cada producto, fi, que es el cociente de la venta de cada artculo entre la
venta total de bicicletas, que en el mes anterior fue de 2600 unidades. Estos datos
se agrupan en la tabla 5.7
Tabla 5.7
Tipo
Econmica
Normal
Deportiva
Especial
Concepto
Margen de contribucin,
250
310
370
400
0.3846
0.2885
0.1846
0.1423
$/u66
Fraccin de ventas
Entonces se aplica la ecuacin 5.9 para obtener el margen promedio por bicicleta:
MC = 250(0.3846) + 310(0.2885) + 370(0.1846) +400(0.1423) = 310.81 $/u
Ahora puede obtenerse el punto de equilibrio en unidades, mediante la divisin de
los costos fijos mensuales entre el margen promedio por unidad, con lo cual se
tiene:
X
CF
350000 $ / mes
1126 u / mes
MC
310.81$ / u
De esta cantidad, que es el total, para obtener cuntas bicicletas sern de cada
tipo, simplemente se aplica la fraccin de ventas de cada una de ellas, as, para el
caso del tipo econmico, su fraccin de ventas es 0.3846, lo cual dar (0.3846)
(1126) = 433 unidades. Procediendo en forma similar, la mezcla resultante es:
Tipo
Econmica
Unidades
433
Normal
325
Deportiva
208
Especial
160
58
Total
1126
Para obtener el monto del punto de equilibrio en pesos, simplemente ser la

sumatoria de los productos de estos nmeros de unidades de cada tipo de
bicicleta, por su respectivo precio, cuyo clculo es:
PE = (433)(500) +(325)(650) + (208)(850) + (160(1000) = 764550 $/mes
Finalmente, para obtener el resultado financiero del mes anterior, puede obtenerse
de varias formas, de las cuales la ms sencilla es mediante el margen de
contribucin promedio, el que se multiplica por el nmero de unidades vendidas el
mes anterior, a lo que se le restan los costos fijos, para obtener la utilidad:
Utilidad = 2600 u/mes x 310.81 $/u
- 350 000 $/mes = 458106 $/mes
Otra alternativa es obtener para cada lnea su margen de contribucin y a la suma
de los cuatro mrgenes restarle los costos fijos, esto se presenta sintetizado en la
tabla 5.8, expresados los valores en pesos por mes.
La diferencia de $6 entre una y otra opcin es simplemente por error de redondeo
en las cifras.
Tabla 5.8
Concepto
Ventas
Costos variables
Margen
de
Econmica
500 000
250 000
250 000
contribucin
Costos fijos
Utilidad
Normal
487 500
255 000
232 500
Deportiva
408 000
230 400
177 600
Especial
370 000
222 000
148 000
Total
1765 500
957 400
808 100
350 000
458 100
5.6. CAPACIDAD NO UTILIZADA

59
Muchas de las veces las compaas no ocupan toda su capacidad instalada para
la manufactura de los productos que ofertan en el mercado, lo cual en primera
instancia, que es la idea tradicional que se ha tenido, es que tener capacidad no
utilizada es malo, pues errneamente se piensa que con esto los costos
operativos se incrementan, pero con la llegada de la modernidad, donde los ciclos
de vida de los productos se han acortado, la capacidad no utilizada es una
poderosa opcin de mercado que brinda alas compaas flexibilidad estratgica
para poder emplearla en nuevos productos o en nuevas opciones, de hecho lo que
cualquier empresa tiene para hacer nuevos negocios es la capacidad no utilizada,
pues la utilizada ya se ha ocupado con los artculos que han sido vendidos, por
tanto, la nueva idea acerca de esta capacidad no utilizada es que es buena si la
compaa la puede emplear, constituyndose de esta forma en un activo valioso
para emprender nuevos negocios, pero es mala si no se puede utilizar,
convirtindose entonces en un pasivo y costos adicionales. Por esto, la capacidad
no utilizada es mejor en buenas pocas econ6micas, pues las oportunidades de
hacer nuevos negocios aumenta (McNair, 1994).
Una manera de incrementar la capacidad no utilizada es subcontratar
(outsourcing), lo cual libera recursos propios para emplearlos en nuevas
oportunidades de negocios.
El precio y la mezcla de artculos que vende la compaa son variables que
impactan sobre la capacidad utilizada, ya que afectan la demanda de dichos
artculos, asi como el consumo de los recursos disponibles para ello. Entre las
causas de contar con capacidad no utilizada se cuentan las siguientes:
Tiempos muertos en la produccin
Retrasos en la programacin y cambios de produccin
Averas inesperadas
Escasez de suministros
Fluctuaciones estacionales o a corto plazo de la demanda
Prdida inesperada de negocios

60
Eliminacin de actividades que no agregan valor
Mejora en las eficiencias de las actividades
Capacidades desequilibradas de recursos
Recursos que se ocupan para varios usos
Aumentos en las adquisiciones
Reservas estratgicas de la capacidad instalada
Hay un grado ptimo de utilizacin de la capacidad instalada, el cual se determina

por el costo unitario de los productos, como puede apreciarse en la figura 5.6, que
es la famosa curva U por su forma y el punto ptimo de la capacidad a utilizar, es
donde el costo unitario es el mnimo. Este punto no puede localizarse en una zona
de baja utilizacin de la capacidad, pues en un nivel como ste, no hay economas
de escala, mientras que tampoco se sita al 100% de uso de la capacidad, ya que
despus de cierto rango de utilizacin se cae en rendimientos decrecientes por la
saturacin de las actividades.
Otra curva que es interesante analizar al hablar de la utilizacin de la capacidad,
es la famosa curva S tambin denominada as por su forma, en la cual se
representa la variacin de la capacidad disponible con la participacin en el
mercado y donde tambin la capacidad ptima se encuentra en un valor
intermedio, ya que a un nivel bajo de utilizacin se da la situacin de tener una
participacin muy baja en el mercado, lo que convierte a la compaa en poco
influyente sobre el mercado, mientras que en el extremo opuesto el mercado
estar muy cerca de saturarse y utilizar capacidad adicional no incrementa la
participacin de la empresa, razn por la cual sera preferible buscar nuevos
mercados o nuevos productos.
5.6.1. Valor esperado de la capacidad no utilizada
61
A la pregunta de cual debe ser el valor de la capacidad no utilizada, este se da por

medio de la siguiente frmula:
VE = GE Costo
(5.10)
Donde:
VE = Valor esperado de la capacidad no utilizada.
GE = Ganancias esperadas por nuevos negocios.
Costo = Costo de la capacidad no utilizada.
Por su parte, las ganancias esperadas por nuevos negocios sern igual a la
sumatoria de las ganancias esperadas por cada nuevo negocio, multiplicadas por
su respectiva probabilidad de que dicho negocio sea factible.
Si el valor esperado de la capacidad no utilizada resultara negativo, es una clara
indicacin que los nuevos negocios no deben emprenderse, pues no darn
ganancias superiores al costo incurrido para adquirir dicha capacidad. A
continuacin se presenta un ejemplo sencillo del calculo del valor esperado de la
capacidad no utilizada.
Ejemplo 5.9: Cajas de Plstico
La empresa Cajas de Plstico ha adquirido capacidad para fabricar hasta un
volumen de 80000 nuevas cajas de plstico, de la cual actualmente esta
vendiendo solo 40000 unidades mensuales y su costa de la capacidad no utilizada
se ha estimado en $ 300000 mensuales. Al negocio Ie han llegado dos ofertas de
un cliente A y otro cliente B.
Para el cliente A se ha estimado la informacin relativa a volumen de cajas
mensuales, margen de beneficio y probabilidades de la factibilidad de dichos
negocios (tabla 5.10).
62
Mientras que el cliente B esta completamente seguro en su factibilidad, pero solo

hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $ 15
por caja.
Tabla 5.10
Negocio
1
2
3
4
Volumen mensual,
cajas/mes
15000
10000
8000
7000
Margen de
beneficio, $/caja
12.00
11.50
13.00
14.50
Probabilidad
0.50
0.62
0.53
0.70
Mientras que el cliente B est completamente seguro en su factibilidad, pero slo

hara un pedido por 25000 cajas mensuales con un margen de beneficio de $15
por caja.
Cual negocio debera aceptar Cajas de Plstico?
Solucin
Lo que debe hacerse para cada diente es estimar el valor esperado de la
capacidad no utilizada, para lo cual se requiere el monto de las ganancias
esperadas por nuevos negocios, que para el caso del cliente A ser:
GE = (15000)(12.00)(0.50)
+( 10000)( 11.50)( 0.62)+( 8000)( 13.00 )(0.53)
+ (7000)(1450)(070)
= 90000 + 71300 + 55120 + 71050
= 287470 $/mes
Por lo cual, el valor esperado de la capacidad no utilizada conforme a la ecuacin

(5.10) ser:
63
VE = 287470 300 000 = -12530 $/mes

Ahora para el cliente B, su ganancia esperada es:
GE = (25000)(15.00)(1.00) = 375000 $/mes
Para el cual su valor esperado de la capacidad no utilizada ser:
VE = 375000 300 000 = 75000 $/mes
Por lo anterior, es mejor contratar al cliente B y suministrarle el pedido.
5.6.2 Costo de la capacidad no utilizada

Finalmente, se tratara de responder a una interrogante muy importante en esta
cuestin de la capacidad no utilizada, que es: cual debe ser el costo de dicha
capacidad?; para ello hay tres mtodos de costeo, que son: el del costo total, que
seala que la capacidad no utilizada debe cobrarse al cliente; el del costo
marginal, que tal como se vera en el capitulo 7, sugiere que aquella no debe
cobrarse al cliente, y el mtodo del costo prorrateado, que seala que debe
cobrarse al cliente la capacidad realmente utilizada, y que es el mas aceptado y el
mas justo para este tipo de costeo.
En la tabla 5.11 se presentan las ventajas y desventajas de los tres mtodos antes
comentados.
Enseguida se presenta un ejemplo ilustrativo de los tres mtodos de costeo
comentados.
Ejemplo 5.10: Mtodos de costeo de la capacidad no utilizada
Par el caso de Cajas de Plstico anterior, el volumen de ventas ha subido a 50000
cajas mensuales, siendo la capacidad de 80000. Si el costo variable por caja es de
$36 y el monto de los costos fijos es de $850000 mensuales, determine:
a) El costo de la capacidad no utilizada por cada uno de los tres mtodos

64
b) A la empresa le han hecho un pedido especial un mismo cliente, que le

ofrece comprarle 15000 cajas a $65 cada una y otras 15000 cajas a $62
cada una, cul sera el valor de la capacidad no utilizada y debera
aceptarse el pedido?
Solucin
Para el inciso a debe costearse cada caja de plstico con cada uno de los tres
mtodos sealados.
Primeramente, con el mtodo del costo total, se prorratea el total de los costos
fijos entre el volumen manejado, para obtener el costo fijo unitario:
CF
850 000 $ / mes

17 $ / caja
50 000 cajas / mes
Con esto el costo total por caja ser la suma del costo variable y el costo fijo por
unidad, para dar 53 $/caja.
Para el mtodo del costo margina, este seala que slo debe incluirse para el
costo del producto al costo variable, es decir 36 $/caja. Finalmente para el mtodo
del costo prorrateado, se divide el monto de los costos fijos totales entre la
capacidad de produccin instalada, para obtener:
CF
850000 $ / mes
10.625 $ / caja
80000 cajas / mes
Entonces el costo por caja ser ahora de $46.625. Con esto se ve que el costo
prorrateado es un intermedio de los otros dos y es definitivamente el ms justo
para el cliente.
Ahora para el inciso b) debe tomarse uno de los mtodos de costeo anteriores,
para poder responder a la pregunta, por lo cual se toma el del costo prorrateado
. Entonces hay que determinar el costo de la capacidad no utilizada, el cual es de
$10.625 por caja, cuyo volumen antes del pedido especial es de 30000 cajas
mensuales, por lo cual dicho costo es:
65
Costo = 30000 cajas/mes x 10.625 $/caja

= 318750 $/mes
Por su parte, la ganancia esperada del nuevo pedido se resume en la tabla en la
tabla 5.12
Tabla 5.11 Ventajas y desventajas de los mtodos de costeo de la capacidad no utilizada
Mtodo del costo total
Ventajas
Desventajas
Permite la recuperacin de Fijacin de precios muy
todos
los
costos
de
la altos para los pedidos
capacidad.
Alienta
marginales.
la
seleccin
de Duplica la recuperacin
pedidos con alta utilidad

Mtodo
del
marginal
de
costo Aumenta la utilidad marginal
los costos de la
capacidad.
Fijacin de precios bajos
Aumenta la utilizacin de la para

capacidad a corto plazo
pedidos
marginales.
Alienta los pedidos con
Mtodo
del
prorrateado
bajas utilidades.
costo Recupera los costos de la Es difcil medir
capacidad
realmente costos de utilizacin de
utilizada.
Estimula
los
la capacidad.
una
fijacin
de Se
precios ms competitiva.
pierden
oportunidades
de
aumentar las utilidades.
Tabla 5.12
Pedido
Precio,
$/caja
Costo, $/caja
Margen,
Ganancia
$/caja
esperada,
66
1
2
Total
65
62
---
46.625
46.625
---
18.375
15.375
---
$/mes
275625
230625
506250
67
68
INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus
siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy
popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como
son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de
proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, y como se vio en el captulo relativo a la fijacin de precios,
tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse un artculo dado,
para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que recomiendan ligar el valor
del EVA obtenido por la empresa al sistema de remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las
empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
69
TRECEAVA SEMANA EXPOSICIN DE TRABAJOS

SEGUNDA PRCTICA CALIFICADA
EL MODELO DEL VALOR ECONMICO AGREGADO (EVA)
INTRODUCCIN
Este captulo presenta el modelo del valor econmico agregado o EVA, por sus
siglas en ingls (economic valu added), que se ha convertido en un mtodo muy
popular que sirve para varios fines importantes en el mbito empresarial, como
son la evaluacin no slo financiera sino global de las empresas; la evaluacin de
proyectos de inversin tambin sirve para evaluar el desempeo, ya sea de la
empresa en su conjunto o de algn departamento especfico o rea funcional de la
misma, o incluso para evaluar la actuacin de sus dirigentes (Kudla y Arendt,
2000). Asimismo, tambin este modelo es til para saber a qu precio debe darse
un artculo dado, para lograr un EVA deseado. Inclusive hay autores que
recomiendan ligar el valor del EVA obtenido por la empresa al sistema de
remuneracin de sus directivos.
El EVA es una metodologa surgida en la dcada de 1990, cuyo nombre se debe a
Bennet Stewart (1991), que sirve para evaluar el desempeo financiero de las
empresas, as como proyectos de inversin (Hartman, 2000), o incluso
departamentos funcionales y las actuaciones individuales de los administradores
de las organizaciones, con lo cual se logra que aqullos acten como si fueran los
propietarios (Baum, Sarver y Strickland, 2004).
Toma en cuenta al costo de capital de los recursos utilizados para generar
utilidades, pues si el costo de capital de dichos recursos es igual a la utilidad
generada, el EVA sera cero, lo que equivale a decir que la empresa no ha
generado ni destruido valor, por lo que para generar valor en las empresas, debe
lograrse un EVA positivo, es decir, las utilidades despus de impuestos y sin
descontar los pagos de intereses deben superar al costo de capital de los recursos
empleados para su generacin, lo que indica un buen desempeo. Por el
70
contrario, si el EVA resulta negativo, significa que la empresa no ha generado

valor, sino que lo ha destruido, sealando esto una mala actuacin.
Singer y Millar aconsejan que para implementar el EVA con xito en las empresas
debe estructurarse la metodologa de Stewart de las 4 M, que son: medir, manejar,
motivar y mentalizar, y hacen alusin a la implantacin del EVA en Harsco, una
firma de productos y servicios industriales con sede en Camp Hill, PA., con ventas
de 2 billones de dlares anuales (Singer y Millar, 2003).
Existen numerosos casos citados en la literatura de implementaciones exitosas de
esta metodologa en las empresas, entre las que figuran la de ANZ Banking Group
(Kavanagh, 2001), Eli Lilly & Co., la industria qumica de Europa (Short, 2001) y la
de Manitowoc (Conlin, 1999). Roztocki y Needy manifiestan que el personal de
pequeas empresas de manufactura piensa que la implementacin del EVA es un
asunto muy difcil (Roztocki y Needy, 1999).
Este mtodo ha llegado a ser muy conocido debido a su simplicidad y fcil
entendimiento por parte de los accionistas, dirigentes y empleados, as como por
ser el mtodo que mejor correlaciona los resultados empresariales con el valor de
las acciones de la compaa (Keef y Roush, 2003).
En este captulo se presentan primero los antecedentes del modelo, luego la
definicin del EVA y algunos ejemplos del procedimiento para su clculo, as como
los ajustes contables ms usuales para el clculo del EVA, luego se presenta el
concepto del valor del mercado agregado, denotado como MVA, por sus siglas en
ingls (market valu added); despus se incluye la evaluacin de proyectos por
medio de este mtodo y su relacin con el mtodo del VAN visto en el captulo
anterior, luego se incluyen algunas estrategias recomendadas para generar valor,
la relacin del EVA con el precio de las acciones, la liga entre el EVA y los
sistemas de remuneracin.
9.1. ANTECEDENTES DE EVA
Aunque el concepto del EVA se remonta a hace ms de un siglo, su denominacin
reciente como EVA tiene poco tiempo, no ms de dos dcadas, y se debe a la
firma Stern Stewart & Co., quien la tiene registrada como marca propia. No
71
obstante, autores tan conocidos en el mbito administrativo, como Peter Drucker y

otros, han llegado a establecer ideas muy parecidas al concepto de EVA desde
hace varias dcadas, al indicar que mientras un negocio no genere un rendimiento
superior al costo de capital incurrido para obtener sus recursos, no estar
generando realmente ganancias. Otra firma, como McKinsey & Co., ha manejado
este mismo concepto bajo la denominacin de beneficio econmico.
9.2. DEFINICIN DEL EVA
La definicin del EVA establece que es la diferencia entre la utilidad despus de
impuestos (a la cual no deben restrsele los pagos de intereses) y el costo
financiero de los recursos empleados, para lo cual estos recursos se definen de
varias formas, una de ellas es que son equivalentes al activo total menos el monto
de los pasivos que no pagan intereses, como suele ser el caso de proveedores y
acreedores diversos; o bien, otra forma de definir estos recursos seala que son
iguales al capital de trabajo ms el activo fijo, mientras que el costo financiero
suele representarse por el costo de capital de la empresa, el cual es un promedio
ponderado de los financiamientos en que incurre la empresa, como suele ser el
caso de deuda y capital en acciones.
La definicin de esta sigla se expresa por medio de la siguiente frmula:
EVA = U O D I - k 0 (recursos)
(9.1)
Donde:
EVA
= Valor econmico agregado, pesos.
UODI = Utilidad despus de impuestos, pesos.

ko
= Costo de capital, porcentaje.
Por su parte, la utilidad despus de impuestos se calcula con la ecuacin:

UODI = UN + Intereses
(9.2)
72
Donde UN es la utilidad neta de la empresa. A su vez, los recursos se obtienen

con cualquiera de las dos siguientes frmulas:
Recursos = Capital de trabajo + Activo fijo
(9.3)
Recursos = Activo total - Pasivo circulante
(9.4)
A continuacin se presentan dos ejercicios ilustrativos del clculo del EVA a partir
de los estados financieros de la compaa.
Ejemplo 9.1: La Nueva y La Vieja
Se tienen los estados financieros del ao anterior de dos compaas: La Nueva y
La Vieja, los cuales se presentan en las tablas 9.1 y 9.2.
Tabla 9.1. Balance general de las dos compaas, en pesos.

Partida
Activo
Caja
Cuentas por cobrar
Inventarios
Activo circulante
Activo fijo
Depreciacin
Activo total
Pasivo y capital
Pasivo circulante
Pasivo a largo plazo
Pasivo total
Capital social
Total pasivo y capital
La Nueva La Vieja
100000
375000
415000
890000
1150000
80000
220000
250000
550000
1 850000
415000
1625000
550000
1 850000
575000
225000
800000
685000
140000
1625000
635000
615000
1250000
460000
140000
1850000
Tabla 9.2. Estado de resultados de las dos compaas, en pesos.
Partida
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de ventas y
administracin
Utilidad de operacin
Intereses
Impuestos (40%)
Utilidad neta
La Nueva
2 000000
1 300000
700000
220000
La Vieja
2 600000
1 750000
850000
350000
480000
110000
148000
222 000
500000
150000
140000
210000
73
Se pide determinar el EVA de las dos compaas durante el periodo anterior, si el costo de capital de
las dos compaas es de: a) 8
%,
b) 1 5 % y c) 3 0
%.
Solucin
Conforme a las frmulas vistas antes, la utilidad despus de impuestos ser la suma de la utilidad
neta ms el pago de intereses, los cuales se toman del estado de resultados. Esto para el caso de
las empresas ser un monto de $ 3 3 2
000
para La Nueva y de $ 3 6 0 0 0 0 para La Vieja.
Por su parte, el monto de los recursos puede tomarse del balance general segn la frmula
resultando un monto de $ 1 0 5 0 0 0 0 para La Nueva y de $ 1 2 1 5
000
9 .4,
para La Vieja.
Tabla 9.3
Costo de capital
(%)
8
15
30
EVA La Nueva
($ )
248000
174500
17000
EVA La Vieja
($ )
262800
177750
(4500)
Con estos montos, el EVA se obtiene sencillamente por medio de la ecuacin

del costo de capital y los resultados se sintetizan en la
9.1
para cada valor
tabla9-3.
Si se hubiese comparado la actuacin de las dos empresas con medidas tradicionales como el
ROA, por ejemplo, para el caso de La Nueva, este ndice habra dado 2 22 /1 6 25 = 0 .1 37 , mientras que para La Vieja, su valor habra sido de 210/1 8 50 = 0.1 1 4 , indicando un mejor desempeo de La Nueva
Sin embargo, con los valores calculados del EVA, se ve claramente que el mejor desempeo
depender del costo de capital, pues La Nueva slo super a La Vieja a una tasa de dicho costo de
74
30
% , por lo cual puede sealarse que la actuacin depende del costo financiero de los recursos, y
como ste puede variar, entonces el mejor desempeo tambin cambiar.
Este ejemplo es muy ilustrativo acerca de las ventajas de evaluar la actuacin empresarial con el
modelo del EVA y no con las razones financieras tradicionales, las cuales no toman en cuenta el
costo de los recursos financieros empleados para generar la utilidad. Enseguida se presenta otro
ejemplo de las mismas empresas.
Ejemplo 9.2: Comparativo de La Nueva y La Vieja
Ahora se pide que determine a qu valor del costo de capital tienen las dos empresas el mismo
valor de EVA y cul es el monto de ste.
Solucin
Si se plantea como ecuacin para cada una de las empresas su EVA conforme a la frmula
9.1
se igualan ambas, se llega a lo siguiente:
3 3 2 0 0 0 1 0 5 0 0 0 0 K 0 = 3 6 0 0 0 0 - 1115 0 0 0 K 0
La cual es una ecuacin con una incgnita, k0, que se resuelve para obtener un valor de
decir, que si el costo de capital es del
1 6 . 9 7 % a m bas
0.1697,
es
empresas generarn el mismo monto de
EVA, el cual ser:

EVA = 3 3 2 0 0 0
1050000k0
= 332000 - 1050000 (0.1697)

= $153815
Con esto puede establecerse lo siguiente:
Si k0 < 1 6 . 9 7 %, entonces genera mayor EVA La Vieja.

Si k0 = 1 6 . 9 7 % , ambas empresas generan el mismo EVA.
Si k0 > 16.97 % , genera mayor EVA La Nueva.
9.2.1. Ajustes contables para la determinacin del EVA
75
Para la implementacin del EVA en las empresas, se recomienda realizar algunos ajustes a las
partidas contables y financieras de las mismas, tal y como lo recomiendan algunos autores
(Blazenko, 2.003), quien sugiere hacer dichos ajustes por inflacin si el monto de activos fijos es
considerable respecto del activo total, e incrementar dicho EVA si la gerencia muestra habilidades
para ajustar los precios, segn la situacin del mercado. Roztocki y Needy dicen que en el caso de
pequeas compaas, hay que hacer ajustes en los sueldos y compensaciones de sus altos
ejecutivos, pues tienden a ser demasiado altos, por ser los dueos de las empresas (Roztocki y
Needy, 1999). Sin embargo, Weissenreider seala que los ajustes ms comunes son en las
partidas de inventarios, depreciacin, utilidades para accionistas, inflacin, investigacin y
desarrollo, mercadeo, capacitacin y costos de adquisiciones (Weissenreider, 1996).
VALOR DEL MERCADO AGREGADO (MVA)

Este concepto se debe a Stewart (1991), quien seala que es la diferencia entre el valor real del mercado
menos el monto de los recursos empleados para lograrlo, o dicho de otra manera, el valor presente de todos
los EVA futuros, descontados a una tasa igual al costo de capital de la empresa. Esto lo sealan las siguientes
dos ecuaciones:
MVA = Valor real de mercado- capital

MVA = EVA futuros
(9.5)
(9.6)
Siendo MVA el valor del mercado agregado. Esto significa que el MVA es una medida acumulativa del
desempeo futuro de la compaa, muy similar al EVA, pues si el MVA es mayor que cero, significa que se ha
generado valor marginal para la empresa; si el valor de MVA es cero, significa que el valor real del mercado
es igual al de su capital (o valor en libros); por el contrario, si el MVA es negativo, significa que el valor del
mercado est por debajo del capital invertido en el negocio, o dicho de otra manera, el negocio ha destruido
valor.
76
Por lo anterior, el objetivo de toda empresa debera ser el de maximizar el valor de su MVA. A continuacin
se presenta un ejemplo del clculo del valor de mercado agregado para una empresa a partir de sus estados
financieros proyectados.
Ejemplo 9.3: Lder
Se presentan los estados proyectados de resultados de la empresa El Lder para un periodo que abarca los
prximos siete aos, expresando los montos en miles de pesos (tabla 9.4).
Si el costo del capital se considera de 7 % anual, la tasa de impuestos es del 35 %, el capital inicial de
$4000000 y cada ao al final del mismo la utilidad neta va a formar parte del capital para el siguiente periodo;
determinar el valor de la empresa con la metodologa del valor del mercado agregado (MVA) y el EVA.
Solucin:
Lo que se hace es calcular el EVA de cada periodo, para lo cual se determina la utilidad de operacin despus
de impuestos (UODI), que es la utilidad neta de la tabla anterior, ms el mon to de intereses, clculo que para
el primer ao es de 468000 + 80000 = $548000; se calcula entonces el costo del capital con la tasa del 7 %
dada (7% de 4000000 = $280000) y con ello el EVA de cada periodo, lo cual se muestra en la tabla 9.5, donde
los montos tambin se expresan en miles de pesos.
Luego, para el segundo ao, el capital ser la suma del capital inicial, ms la utilidad neta del ao uno, es
decir $ 4 468 000. Entonces, para este ao el EVA se obtiene del siguiente clculo:
EVA
= Utilidad neta + Intereses - ko capital

= 60I + 75 - (0.07) (4468) = 363
Procediendo en forma similar se obtienen los dems valores de la tabla.

En la tabla 9.5 se ha agregado un rengln que incluye el clculo del ROE, que es el cociente de la utilidad
neta dividida entre el capital, que para el caso del primer ao es de 468000/4000000 = 11.7%, y otro rengln
para el valor presente de cada EVA, que es simplemente el EVA calculado para el periodo en cuestin,
ajustado por la tasa del costo del capital al periodo cero, que para el caso del primer ao es 268000/I.07 =
$250500.
La sumatoria del ltimo rengln es el valor del mercado aadido (MVA) en cada ao, cuya sumatoria para los
siete aos resulta ser $317800. Entonces el valor actual del negocio es la suma del capital inicial y este MVA,
para dar un monto de $4317800, por lo cual el negocio generar valor en el lapso de los siete aos, a juzgar
por sus resultados financieros proyectados.
Se ha agregado a propsito el rengln del clculo del ROE para mostrar como se dice en el argot financiero, si
dicho rendimiento supera al costo del capital, que en este caso es 7%, se considera un buen desempeo
empresarial. Si esto se observa de la tabla 9.5, en algunos aos, como el caso del tercero, dicho rendimiento
ha sido inferior al costo de capital, lo cual indica, segn el criterio de evaluacin financiera del ROE, que el
desempeo de la compaa no ha sido satisfactorio; sin embargo, la empresa ha generado valor en este ao, al
lograr un valor de EVA positivo.
Tambin, si se observan los resultados, el quinto ao parece ser de muy malos resultados, lo cual se debe en lo
posible evitar. Si se analizan ms a fondo los nmeros, resulta que las ventas bajan del cuarto al quinto ao,
mientras el costo de ventas aumenta, as como los gastos de ventas y administracin, lo que invita a pensar
que la empresa operar de manera menos eficiente, lo cual habra que considerar desde ahora, con el fin de
evitarlo.
Este ejemplo muestra cmo el EVA sirve para determinar el desempeo empresarial y tambin para el valor
de la empresa en un periodo dado, a partir de los resultados proyectados de la misma. En este caso se
considera que la compaa tendr un buen desempeo e incrementar su valor de mercado.
77
78
FIJACIN DE PRECIOS
INTRODUCCIN
Desde tiempos remotos, el hombre ha manejado el trueque y el regateo como una
forma de negociar precios, pues por una parte los vendedores suelen pedir un
precio superior por sus artculos, mientras que por la otra, los compradores
ofrecen un precio menor por los mismos, llegndose a un acuerdo en un precio
final intermedio.
En este captulo se presentan varios mtodos para fijar precios, lo que constituye
una importante decisin en el mbito de los negocios, puesto que el precio es lo
nico que lleva ingresos a las empresas. Establecer un precio adecuado no es
tarea fcil, dado que por una parte la empresa incurre en costos para producir los
productos y/o servicios que conforman su oferta, constituyendo el costo unitario
total de un artculo el lmite inferior para el precio, ya que toda organizacin con
carcter lucrativo buscar generar algn beneficio para sus propietarios o
accionistas. Como contraparte a este lmite inferior est el mercado, que puede
tolerar un precio tope como mximo, debido por una parte a los clientes que
pueden ser sensibles al precio y, por la otra, a los competidores, que en un
momento dado pueden ofertar mejores productos o menores precios. De hecho
esta diferencia entre fijar precios con base en los costos y hacerlo con base en el
mercado se aprecia claramente en la figura 6.1, donde el primer mtodo es el
tradicional, empleado por las empresas estadounidenses desde hace varias
dcadas, mientras el segundo es el enfoque japons para costear los productos,
con base en costos meta que logran alcanzar con un buen diseo, tanto del
proceso como del producto.
79
Determinacin tradicional de precios

Costo esperado + Beneficio deseado = Precio
Determinacin de costos meta

Precio meta Beneficio deseado = Costo meta
Figura 6.1. Determinacin tradicional de precios y de costos meta.

El precio es importante por varias razones, entre las cuales se incluyen (Geyer,
2004):
Afecta la participacin de mercado, determinando qu pedidos se logran y
cules se pierden.
Influye sobre la mezcla de productos, determinando qu combinacin de los
mismos puede venderse.
Afecta las decisiones de los clientes sobre sus posibilidades de compra.
Sirve como un medio para comunicar valor de los artculos.
Afecta los costos globales por el nivel de utilizacin de la capacidad instalada y
por el consumo de recursos.
Los cambios de precios causan impactos positivos o negativos, los que a su vez
afectan las utilidades y sus resultados son por lo general irreversibles.
Cuando una compaa se enfrenta al hecho de fijar su precio por primera vez, lo
primero que tiene que hacer es establecer dnde va a situar su producto en
cuanto a calidad y precio (Kotler, 1996), pudiendo manejarse varios niveles, pero
siempre congruentes entre s, es decir, que un mayor precio vaya ligado a una
mejor calidad. Fue clebre el caso de la compaa de automviles Toyota cuando
80
lanz al mercado su automvil Lexus, el cual represent un reto directo al

Mercedes Benz, pues era un auto igual de lujoso y por un precio de prcticamente
la mitad. Fue muy bien aceptado por los clientes, ante lo cual Mercedes respondi
agregando varios servicios y garantas a su auto y su carnet de servicios,
elevando an ms su precio.
Dentro de los errores ms comunes a la hora de fijar precios se cuentan:
Orientarse demasiado hacia los costos.
No revisar el precio con la periodicidad adecuada para aprovechar cambios en el
mercado.
Demasiada orientacin hacia el mercado.
Fijar precios de manera separada a las estrategias de mercadeo.
No tener la capacidad de adecuar el precio ante situaciones donde se manejen
varios artculos, ocasiones de compra y segmentos del mercado.
La fijacin de precios en el mercadeo global se complica por varios factores, entre

los que se pueden citar (Keegan, 1997):
Tipos de cambio fluctuantes de las monedas.
Costos de transporte internacionales.
Canales de distribucin con ms intermediarios.
Polticas gubernamentales diversas en cuanto a lo fiscal, comercial, subsidios a
diversos sectores y controles de precios.
Inflacin del pas.
Nivel de ingresos del pas.
Demanda del mercado y comportamiento de los competidores locales.
81
Tambin en el mbito global la localizacin de la planta productiva es una

importante decisin estratgica, la cual debe tomarse en cuenta para la fijacin de
precios, pues hoy da es usual situar los centros de manufactura en pases de
mano de obra barata y ubicados cerca del mercado objetivo.
Existe un procedimiento de seis pasos para la fijacin de precios (Kotler, 1996), los
cuales son:
Seleccionar el objetivo del establecimiento de precios.
Determinar la demanda.
Estimar los costos.
Analizar los precios y ofertas de los competidores.
Seleccionar un mtodo de fijacin de precios.
Fijar el precio final.
De hecho, este procedimiento toma en cuenta tanto al costo de manufactura del producto
como la demanda y los precios del mercado, donde todos son factores importantes que
deben tomarse en cuenta a la hora de fijar el precio de cualquier artculo, como se ha
comentado en el captulo precedente a la hora de presentar las relaciones dinmicas entre
las tres variables de precio, costo y volumen, y al hablar sobre las 3 C de la fijacin de
precios: costos, clientes y competidores.
6.1. FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS PRECIOS
Entre los factores ms importantes que influyen sobre la fijacin de precios son los
siguientes:
El horizonte temporal, es decir, si se trata de corto o largo plazo, ya que los precios
deben incluir todos los costos para un periodo de largo plazo y slo los costos marginales
para corto plazo.
82
La fuerza de la demanda, esto es un anlisis de la demanda contra la capacidad

instalada, pues los precios bajan con la demanda adicional para una capacidad dada y se
elevan si la demanda adicional requiere incremento en la capacidad instalada.
La elasticidad de la demanda, pues una reduccin de precios estimula la demanda en
mercados elsticos, mientras que en mercados inelsticos el precio puede incrementarse
para maximizar las utilidades.
La intensidad de la competencia; si la competencia es fuerte, esto empuja los precios a
la baja, y si la competencia es dbil, los precios tienden a subir.
La influencia del vendedor sobre los precios, ya que hay vendedores con poder de influir
sobre los precios, lo que hace ms difcil la participacin en esos mercados, a diferencia de
aqullos donde los vendedores no pueden imponer los precios.
Los incentivos organizacionales, si se trata de clientes internos o externos a la
corporacin, ya que en el caso de clientes internos, los precios de transferencia afectan los
incentivos organizacionales ms que las utilidades.
6.2. MTODOS DE FIJACIN DE PRECIOS
La fijacin de precios se hace buscando alcanzar alguno o varios objetivos estratgicos,
tanto del rea financiera como del mercado, de modo que se opere con un buen producto,
a un buen precio y que esto redunde en un beneficio econmico para la empresa, de tal
suerte que represente una sana relacin ganar-ganar entre la compaa y su clientela.
Esto no es tarea fcil, dado que hoy da, con los avances del conocimiento y la tecnologa,
en prcticamente todas las reas del quehacer humano es muy difcil tener ventajas
competitivas duraderas, pues lo que en un momento dado significa alguna innovacin,
pronto puede ser copiada y mejorada, incluso por los competidores, de lo cual los japoneses han sido una muestra fehaciente.
En este texto se presentan algunos mtodos utilizados por las empresas de todo el mundo
para fijar sus precios, los cuales se clasifican en tres grandes grupos:
Aqullos basados en el costo del producto.
Los que se basan en el mercado.
Una nueva metodologa basada en actividades ABP.
83
Algunos de estos mtodos pudieran coincidir con varias de estas clasificaciones, lo cual de
ninguna manera representa algn problema, pues a final de cuentas la manera de fijar
precios de cualquier compaa puede cambiar, segn las circunstancias que en un
momento dado se estn presentando, y como ahora los cambios se dan de manera acelerada, tambin la forma de fijar precios tendr que adaptarse a dichos cambios.
6.3. MTODOS BASADOS EN EL COSTO DEL PRODUCTO
Dentro de este grupo se presentan siete mtodos de fijacin de precios basados en el
costo, que son:
Para obtener un beneficio deseado.
Para obtener un rendimiento deseado.
Para maximizar la utilidad.
Para maximizar los ingresos.
Basado en costeo directo.
De ajuste escalatorio por inflacin.
Para obtener un EVA deseado.
La fijacin de precios con base en los costos debe tomar en cuenta las restricciones que
pueden imponerse sobre los precios establecidos por parte tanto de los clientes como de
los consumidores, pues no se toman en cuenta para nada las condiciones del mercado, lo
que representa una seria limitante en estos tiempos para la fijacin de un precio adecuado.
Dentro de las debilidades de estos mtodos de fijacin de precios se hallan las siguientes:
Hay dificultad para estimar los costos unitarios debido a la manera de asignar los costos
indirectos.
84
Por lo general conduce a fijar precios muy altos en mercados dbiles y muy bajos para
mercado fuertes; si el precio llega a ser el adecuado, ser slo por casualidad.
Se basa en el desempeo histrico y brinda pocos incentivos para reducir los costos.
6.3.1. Fijacin de precios para obtener un beneficio deseado

Este mtodo tiene variantes, es muy simple y consiste bsicamente en agregar un
porcentaje de beneficio al costo unitario total del artculo, o bien al precio final, en cuyo
caso algunos autores le llaman fijacin de precios para obtener un margen deseado
(Ramrez Padilla, 2001). En el primer caso debe emplearse la siguiente frmula:
Precio = Costo + (Beneficio) (Costo)
(6.1)
Por su parte, para el segundo caso, hablando del margen, la frmula respectiva viene dada
por la ecuacin:
Precio = Costo + (Margen) (Precio)
(6.2)
De la cual se despeja al precio, para obtener:

Precio = Costo/( I - Margen)
(6.3)
En el siguiente ejemplo se ilustra la fijacin del precio con ambos mtodos.

Ejemplo 6.1: Fijacin de precios para un beneficio deseado
Si un artculo tiene como costo total $ 60, cul debe ser el precio si se desea obtener:
a) 25 % de beneficio respecto al costo.
b) 25 % de margen (beneficio respecto al precio).
85
Solucin
a) Con el mtodo del beneficio deseado respecto al costo, el precio ser:
Precio - 6 0 + (0.25) (60) = 75 $/artculo
b) Por su parte, con el mtodo del margen deseado, el precio ser:
Precio = 60/(1 - 0.25) = 80 $/artculo
Con esto se observa que el precio fijado es mayor con la segunda frmula comparada con
la primera, debido a que aun cuando el porcentaje de beneficio o margen sea el mismo, el
primero de ellos se define respecto al costo y el segundo respecto al precio, por lo cual
resulta mayor el del margen deseado.
Una limitante de este mtodo la constituye el hecho de que el precio variar al cambiar el
costo, por lo cual, si se produce un determinado artculo de manera ineficiente, lo que eleva
su costo, entonces por consecuencia el precio tambin aumenta, por lo cual la empresa le
est repercutiendo al cliente sus ineficiencias y falta de calidad. Esto se ilustra de manera
adecuada en el siguiente ejemplo.
Ejemplo 6.2: Distribuidora de Cementos Potosinos
La Distribuidora de Cementos Potosinos maneja sacos de cemento de 50 kg, que tienen
un costo variable de $ 62 por saco. Su volumen promedio de ventas es de 50000 sacos
mensuales y sus costos fijos promedio ascienden a $430000 mensuales.
a) Qu precio deber fijarse si se desea obtener una utilidad neta del 20 % ?

b) Cmo cambia este precio si el volumen mensual de cemento cambia a 25 000 sacos,
40000 sacos, 60000 sacos, 75000 sacos y 100000 sacos?
Solucin
Para el inciso a lo que se hace es prorratear los costos fijos entre el volumen manejado, es
decir, 430000/50000, para obtener un costo por saco de $8.60, el cual sumado al costo
86
variable, da un costo total de $ 70.60 por saco, al cual si se le aplica la frmula 6.3 con el
margen del 20 %, se obtiene el precio siguiente:
Costo
70.60
Precio = -------------------- = -------------- = 88.25 $/saco

I - Margen
I 0.20
En este caso se aplica la ecuacin 6.3 y no la 6.1, debido a que se desea el 20% de
utilidad neta, la cual se define como el margen neto dividido entre las ventas. Este margen
de utilidad puede comprobarse con el estado de resultados de la tabla 6.1.
Tabla 6.1
Partida
Monto ($ )
Ingresos (50000 sacos a 88.25 $/saco)

Costos variables (50000 s a 62 $/saco)
Costos fijos
Utilidad
4412 500
3100000
430000
882 500
Y esta utilidad es justamente el 20 % de los ingresos.

Para el inciso b se hace algo similar, slo que para cada volumen de ventas. Los
resultados se sintetizan en la tabla 6.2.
Tabla 6.2
Volumen, saco/mes
Costo fijo, $/saco
Costo total, $/saco
Precio, $/saco
25000
17.20
79.20
99.00
40000
10.75
72.75
90.94
60000
7.17
69.17
86.46
75 000
5.73
67.73
84.66
100000
4.30
66.30
82.88
En la tabla 6.2 se observa que al incrementar el volumen, el precio disminuye, lo cual es

una manera de repercutir al cliente un precio alto en caso que el volumen sea pequeo, lo
que no tiene ningn sentido para la clientela.
87
6.3.2. Fijacin de precios para obtener un rendimiento deseado

Este mtodo se basa en lograr una tasa deseada de rendimiento sobre una
inversin financiera dada, el precio se obtiene simplemente mediante la aplicacin
de la ecuacin siguiente:
(R)(Inv)
Precio = Costo + -----------------
(6.4)
V
Donde:
R = Rendimiento deseado sobre la inversin.
Inv = Monto de inversin en pesos.
V = Volumen de artculos.
A continuacin se presenta un ejercicio que ilustra esta metodologa.
Ejemplo 6.3: Fijacin de precios para un rendimiento deseado
Para el cemento manejado en el ejemplo anterior, si cuesta $ 60, se desea obtener
el precio para lograr un rendimiento del 18% sobre una inversin de $350000
requerida para producir 4500 sacos.
88
Solucin
Si aplicamos la frmula 6.4, se obtiene el precio que hay que fijar:
(R)(Inv)
(0.18)(350000)
Precio = Costo + ------------------ = 60 + --------------------- = 74 $/unidad

V
4500
Esto se puede comprobar con el estado de resultados de la tabla 6.3.

Tabla 6.3
Partida
Ingresos (4500 u a 74 $/u)
Costo (4500 u a 60 $/u)
Utilidad
Monto ($)
333 000
270000
63 000
Esta utilidad es el 18 % del monto de inversin de $ 350000.

Si el monto de inversin se reparte en una parte fija en pesos y una parte variable,
expresada como el porcentaje que el capital de trabajo representa sobre las
ventas, entonces la frmula 6.4 se modifica y queda de la siguiente manera:
[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V
Precio = --------------------------------------------------
(6.5)
I - (R) (Inv V)
Donde:
Costo total
= Monto del costo del total de las unidades en pesos.
Inv F
= Monto de inversin fija (activos fijos) en pesos.
Inv V
= Inversin variable expresada como el porcentaje que representa el
capital de trabajo respecto a los ingresos por ventas.

Ahora se presenta un ejemplo que utiliza la aplicacin de esta modalidad.
89
Ejemplo 6.4: Fijacin de precios para un rendimiento deseado con inversin

fija y variable
Si en el ejemplo anterior del monto de los $ 3 50 000 de inversin, $260000 son en
activos fijos y el resto en capital de trabajo, que representa el 22 % sobre las
ventas, cul sera ahora el precio para lograr el mismo rendimiento sobre la
inversin de 18 % ?
Solucin
Ahora se aplica la ecuacin 6.5 con un costo total de $ 270000, resultantes de
producir las 4500 unidades a $ 60 cada una, con lo que se obtiene el siguiente
precio:
[(Costo total) + (R)(Inv F)] /V
Precio = -------------------------------------------------I - (R) (Inv V)
[(270000) + (0.18)(260000)] /4500
Precio = ----------------------------------------------------I - (0.18) (0.22)
= 73.30 $/unidad
Se puede volver a comprobar este precio con el correspondiente estado de
resultados (tabla 6.4)
.
Partida
Tabla 6.4
Ingresos (4500 u a 73.30 $/u)

Costo (4500 u a 60 $/u)
Utilidad
M
($)
Monto
329850
270000
59850
En este caso la inversin variable es el 2 2 % del monto de las ventas, o sea 0.22
x 3 2 9 8 5 0 = $ 7 2 567, que sumados a la inversin en activos fijos, da una
90
inversin total de $ 3 3 2 567, de la cual la utilidad antes obtenida de $ 59 850, es

justamente el 1 8 % .
6.3.3. Fijacin de precios para maximizar la utilidad
Este es un mtodo de fijacin de precios cuyo objetivo es maximizar la utilidad, lo
cual no siempre ocurre al mayor precio, dado que el mercado se comporta para
muchos de los productos en forma elstica, es decir, que el volumen de demanda
depende del precio y a mayor precio el volumen disminuye, por esto no es obvio
saber cul es el precio que maximiza la utilidad. Este enfoque requiere que se
conozca, aunque sea en forma emprica, la relacin matemtica que guarda el
precio con el volumen demandado y supone que tambin se conoce la demanda y
cmo cambian los costos con ella, adems no se tienen en cuenta otras variables
que intervienen en la situacin del mercado, como es el caso de la reaccin de los
competidores y las restricciones legales sobre los precios. El ejemplo siguiente es
un caso ilustrativo de la determinacin del precio que maximiza la utilidad.
Ejemplo 6.5: Hamburguesas Pepe
Hamburguesas Pepe es un puesto que vende hamburguesas en la plaza de los
fundadores en Pueblo Quieto y est buscando fijar un precio para las hamburguesas que le maximice sus utilidades. Su costo variable por hamburguesa es
de $ 8.50 y sus costos fijos son de $ 300 diarios. Un amigo de Pepe le ha indicado
que este tipo de mercado es elstico y tras un estudio de campo le ha entregado
la relacin de cmo vara el volumen de demanda con diferentes precios, lo que se
muestra en la tabla 6.5.
91
Tabla 6.5
Precio
$/hamburguesas
12
14
16
18
20
22
24
Volumen,
hamburguesas/dia
360
320
290
255
220
190
150
Solucin
Lo primero es obtener la relacin entre el precio y el volumen demandado, el cual
se presenta en forma grfica en la figura 6.2.
10
15 20
Precio, S hamburguesa
2
5
92
Se observa en dicho grfico que la relacin entre el precio y el volumen es lineal, y

se muestra tambin la ecuacin que por la metodologa de mnimos cuadrados
(Izar Landeta, 1998) se obtiene, la cual es:
V = 563.57- 17.143P
Donde V es el volumen demandado y P el precio. Adems el grfico muestra
tambin el coeficiente de determinacin, que es de 0.9989, que indica que la
ecuacin obtenida explica el 99.89 % de los puntos reales, lo cual es una clara
muestra que el ajuste es muy bueno y se puede confiar en la ecuacin para
describir la relacin entre el precio y la demanda.
Por su parte, la utilidad puede ponerse en funcin del volumen, cuya ecuacin es
la siguiente:
U = (P - CV) V- CFT
(6.6)
Donde:
U
= Utilidad, $/da.
= Precio, $/unidad.
CV
= Costo variable unitario, $/unidad.
CFT
= Costo fijo total, $/da.
= Volumen demandado, unidades/da.
Si se sustituye la ecuacin de regresin de V como funcin de P en la frmula 6.6,

se llega a la ecuacin:
U = - 17.143P2 + (563.57 + 17.143CV)P
-(563.57 CV + CPT)
En la cual, si se sustituyen los valores conocidos del caso, como C V que es 8.50
y CFT que es 300, resulta en:
U = -17.143P1 + 709.2855P - 5090.345
93
En la figura 6.3 se muestra la grfica de cmo vara la utilidad con el precio, en la

cual puede observarse que el mximo de utilidad ocurre para un precio alrededor
de $ 20.
Para conocer exactamente cul es este precio que maximiza a 17, puede
recurrirse al clculo (se deriva U respecto a P, la derivada se iguala a cero y de
esta relacin se despeja el valor de P), obteniendo P = $ 20.69 por hamburguesa,
siendo entonces el volumen de demanda igual a 209 hamburguesas diarias y la
utilidad resultante de $2247.71 diarios.
Para el caso de que la relacin entre el precio y la demanda no fuese lineal,
existen otro tipo de ajustes no lineales, los cuales ya no se incluyen en este texto,
por estar fuera del alcance del mismo.
Figura 6.3 Relacion precio-utilidad

6.3-4- Fijacin de precios para maximizar los ingresos
Este es otro mtodo de fijacin de precios que busca maximizar el monto de los
ingresos por ventas, lo cual no necesariamente implica maximizar las utilidades,
pues puede darse el caso que el incremento de ventas adicional sea muy costoso
94
y esto represente un aumento de ingresos, pero disminucin de las utilidades, lo

que suele darse en aquellas organizaciones empeadas en vender a costa de lo
que sea, aun a clientes no rentables, como se vio en el captulo 4.
Determinar el precio con este mtodo es muy sencillo, simplemente es aquel
precio que maximice el producto de precio por el volumen, que es lo que hace el
monto de los ingresos.
A continuacin se presenta el mismo caso anterior bajo esta metodologa, con el
fin de mostrar cmo el mximo de ingresos no coincide con la mxima utilidad.
Ejemplo 6.6: Fijacin de precios para maximizar los ingresos
Para el caso de Hamburguesas Pepe, cul debe ser el precio que maximice los
ingresos?
Solucin
Para la tabla de precio-volumen con la informacin, simplemente el precio fijado
ser aquel que maximice el producto precio por volumen, que viene siendo igual a
los ingresos (tabla 6.6).
Tab l a 6 . 6
Volumen,
Precio,
$/hamburguesa hamburguesas/da Ingresos, %lda
12
14
16
18
20
22
24
360
320
290
255
220
190
150
4320
4480
4640
4590
4400
4180
3600
De la tabla 6.6 se observa que el precio al cual los ingresos se maximizan es de $

16, con un volumen de 290 hamburguesas por da y con ingresos por $ 4640
diarios, pero con este precio y volumen, la utilidad conforme a la ecuacin 6.6
ser:
95
U = (P-CV)V-CFT
= ( 1 6 - 8.50)(290) - 300
= 1875 $/da
Este valor es inferior al obtenido en el caso anterior de $2247.71 diarios, a pesar
de que el ingreso generado para lograr esta utilidad era inferior al de este ejemplo.
6.3.5. Fijacin de precios basado en costeo directo
Este mtodo slo debe utilizarse cuando se tenga capacidad ociosa de
manufactura, como se vio con mayor detalle en el captulo anterior, adems al
aceptar este tipo de pedidos a un precio menor al normal, deber prestarse
especial atencin a que no se afecte al mercado, pues puede haber reacciones de
clientes y competidores. Tambin deber preverse que no se provoque dumping3
de precios en los mercados internacionales (Ramrez Padilla, 2001). Con esto
queda claro que este mtodo de fijacin de precios puede emplearse solamente
en determinadas circunstancias y a corto plazo y no debe convertirse en la
prctica normal del negocio. En el captulo siguiente se ver cmo este mtodo es
muy til para la toma de decisiones a corto plazo, como es el caso de aceptar o no
pedidos especiales. Tambin se le conoce al presente mtodo como anlisis
marginal. Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
Ejemplo 6.7: Plsticos Especiales
La empresa Plsticos Especiales fabrica un tambo de plstico de 200 litros, cuyos
costos, segn el departamento contable se desglosan en la tabla 6.7.
Tab l a 6 . 7
Concepto
Materiales directos
GIF variables
GIF fijos
Gastos generales variables
Gastos generales fijos
Costo total
Costo, %/tambo
70
20
15
18
12
15
150
96
La capacidad de produccin es de 20 000 tambos mensuales y sobre esta base se

han prorrateado los gastos fijos, cuyos montos son de GIF (gastos indirectos de
fabricacin) $ 360 000 mensuales y de gastos generales fijos $300000 mensuales.
La empresa desea saber a qu precio puede ofrecer tambos, pues un cliente
desea adquirir 5000 tambos mensuales y el mes anterior slo se produjeron 12000
tambos, que se vendieron a $ 180 cada uno. El contralor de la compaa se niega
terminantemente a venderlos a menos de $ 150, pues seala que se incurrira en
prdidas. Qu le sugerira usted al contralor?
Solucin
Para el costeo directo slo se toman en cuenta los costos variables y no los fijos,
por lo cual el costo por tambo al sumar slo los costos variables es de $ 117 por
unidad, por lo cual, cualquier precio por encima de este valor ayudar a la
compaa a solventar parte de sus costos fijos.
Para confirmar lo anterior, primeramente se presenta el estado de resultados,
como est ahora la compaa con una produccin de 12000 tambos (tabla 6.8).
Tabla 6.8
Partida
InI Ingresos (12,000 unid. a $ 180)

M Materiales directos
M Mano de obra directa
GI CIF variables
GaGastos generales variables
GICIF fijos
G Gastos generales fijos
UtiUtilidad del ejercicio
$/mes
2160000
840000
240000
180000
144000
360000
300000
96000
Monto,
Mientras que si se aceptase el pedido especial suponiendo un precio de $ 140, el

estado de resultados sera el de la tabla 6.9
Tabla 6.9
Partida
Ingresos (12000 tambos a 180 $/tambo y

5000 tambos a 140 $/tambo)
Materiales directos
GIF variables
Gastos generales variables
GIF fijos
Gastos generales fijos
Utilidad del ejercicio
Monto, $/mes
2860000
1 190000
340000
255 000
204000
360000
300000
211000
97
Con lo cual se observa que al precio de $ 1 4 0 por tambo la utilidad aumenta en $

115 000, cantidad que tambin puede obtenerse de la utilidad marginal de
140 - 117 = $ 2 3 por tambo, multiplicada por el volumen adicional de 5000
tambos. Esto muestra claramente que el contralor est en un error, al suponer que
no puede venderse a menos de $ 150, pues cada tambo adicional que se fabrique
cuesta $ 117 y la diferencia entre este valor y el precio al que se venda es
contribucin marginal a las utilidades.
6.3.6. Fijacin de precios de ajuste escalatorio por inflacin
Este mtodo es muy simple y consiste bsicamente en hacer un ajuste
promediado por inflacin al precio de un producto. Dicho ajuste es el promedio del
incremento inflacionario de los insumos que se requieren para fabricar el producto,
ponderado por la fraccin que representa cada insumo dentro del costo total del
producto, lo que significa que el nuevo precio se ajusta por el promedio de
inflacin que sufren los insumos que conforman el producto. La frmula para
obtener el nuevo precio del producto es:
n
PA = PB I +
riXi
(6.7)
i=I
Donde:
PA = Precio actualizado del producto.
PB = Precio anterior del producto.
ri = Incremento por inflacin del insumo i.
xi = Fraccin de costo del insumo i respecto al costo total.
n = Nmero total de insumos del producto.
A continuacin se presenta un caso ilustrativo de esta metodologa para obtener el
precio actualizado.
98
Ejemplo 6.8: Plsticos Especiales

Para el tambo del ejemplo anterior, su departamento contable ha obtenido la
informacin acerca de su costo total unitario de $ 1 5 0 (tabla 6.10).
Tabla 6.10
Insumo
Materias primas
Energa elctrica
Otros materiales
Sueldos directivos
Gastos administrativos
Arrendamientos
Costo unitario total
Costo, $/tambo
70.00
20.00
8.75
10.25
19.00
12.50
9.50
150.00
6.4- MTODOS BASADOS EN EL MERCADO

Estos mtodos ignoran cunto cuesta un determinado producto y slo toman en
consideracin los factores del mercado que influyen para que un artculo se venda
o no lo haga, lo que es una ventaja para la clientela, pero puede darse el caso de
llegar al extremo de operar sin beneficios, lo cual las empresas pueden efectuarlo
en forma temporal, buscando algn objetivo de incrementar su participacin en el
mercado, pero no de manera permanente, pues toda corporacin busca trabajar
con beneficios.
El precio est reconocido como uno de los factores de mercadeo que influyen para
que un producto dado se venda, no siendo obvio cmo afecta el precio al volumen
demandado, pues en mercados elsticos se puede establecer que a un menor
precio el volumen demandado de artculos aumenta; pero en algunos segmentos
del mercado hay artculos que se comportan de manera inelstica, es decir, que el
precio no afecta al volumen demandado (Parsons y Schultz, 1976). Esta relacin
de elasticidad se define por la ecuacin:
99
V
E = -----------
(6.8)
P
Donde:
E = Elasticidad del artculo.
V = Cambio porcentual en el volumen de artculos demandados.
P = Cambio porcentual en el precio.
La figura 6.4 muestra la elasticidad de tres artculos, suponiendo para todos que la
relacin es de tipo lineal, lo cual pudiera no ser vlido para algunos productos. El
artculo A muestra una elasticidad de -0.5, mientras que la del B es de -1.0 y la del
C de -2.0. Dicha elasticidad es negativa por el hecho de que un incremento de
precio supone una disminucin del volumen demandado. La elasticidad viene
siendo la pendiente de cada lnea recta, lo cual se aprecia claramente en la fi gura
6.4, que es ms elstico un producto cuya lnea recta est ms inclinada.
Figura 6.4 Elasticidad de tres productos
Dentro de las limitaciones a esta metodologa de fijacin de precios, se cuentan

las siguientes:
Supone que los precios pueden ser fijados antes de que se determinen los
costos.
Ignora el impacto que los cambios en la demanda tienen sobre los costos,
pues por lo regular a mayores volmenes de produccin y venta, los costos
unitarios de los productos bajan.
100
No responde a cambios en los costos de produccin o de los servicios.
Conduce a establecer precios bajos para clientes sensibles al precio o para

productos elsticos.
Es difcil estimar el precio que los clientes estn dispuestos a pagar.
No hay informacin suficiente de los costos y reacciones de los

competidores.
Puede provocar abusos o guerras de precios.
Se basa en el comportamiento del mercado, sobre el cual el vendedor tiene

poca influencia.
A continuacin se presentan 10 mtodos de fijacin de precios basados en el

mercado, que son: de supervivencia, de tanteo del mercado, de penetracin del
mercado, de mantenimiento del mercado, de descremado del mercado, por
segmentos del mercado, de liderazgo en calidad, con base en el valor percibido,
con base en el valor, y con base en la tasa corriente.
6.4.1. Fijacin de precios de supervivencia
Este es un mtodo que utilizan las compaas cuando estn saturadas por una
capacidad excesiva de produccin, por una competencia muy intensa o por la
incapacidad de atender las demandas cambiantes de los clientes. Con frecuencia
un precio fijado con este enfoque cubre los costos variables y puede parcialmente
cubrir parte de los costos fijos. Slo es aceptable una estrategia de este tipo a
corto plazo, pues de lo contrario la empresa terminara por cerrar, por tanto se
debern buscar formas de generar valor para poder permanecer en el negocio.
6.4.2. Fijacin de precios de tanteo del mercado
El tanteo del mercado es un mtodo que sigue una compaa cuando pretende
atender un segmento que se piensa est dispuesto a pagar una prima sobre el
precio de un producto. Es adecuado cuando se lanza un producto al mercado y
tanto la capacidad de produccin de la empresa como la competencia del sector
101
son limitadas, de modo que la demanda se ajuste a la capacidad disponible,

tambin cuando se busca reforzar la percepcin del cliente sobre el alto valor del
producto. Un caso exitoso de la implementacin de una estrategia de este tipo fue
cuando Sony lanz al mercado su videocasetera Betamax en Estados Unidos en
1976, cuyo precio se estableci intencionadamente alto en 1295 dlares y vol de
los estantes de las tiendas (Lardner, 1987).
6.4.3. Fijacin de precios de penetracin del mercado
Esta es una estrategia para ganar posicionamiento en el mercado, que muchas de
las veces implica vender a un precio para el cual no hay ganancias, o incluso hay
prdidas (Kotler, 1996). La suelen utilizar compaas grandes, que tienen bajos
costos y pueden tolerar el estar operando temporalmente con nmeros rojos.
Consiste en ofrecer menores precios que los competidores, con la finalidad de
atraer un nmero amplio de compradores, suele atraer a clientes sensibles al
precio, aun cuando estos clientes no sean leales a una marca determinada y
puede aumentar las utilidades a corto plazo, entre las desventajas de esta
metodologa est que los clientes orientados hacia el valor pueden vol verse
desconfiados, otra desventaja es que produce bajos mrgenes de beneficios y
puede haber abusos por parte de compaas grandes, para tratar de expulsar del
mercado a competidores ms pequeos. Tambin se le conoce como estrategia
de maximizacin del volumen de ventas, en el ejemplo siguiente se presenta un
caso ilustrativo de esta metodologa.
Ejemplo 6.10: Fijacin de precios para maximizar el volumen de ventas
Para el caso de Hamburguesas Pepe, cul debe ser el precio que maximice el
volumen de ventas y cmo se compara con los vistos anteriormente para este
negocio?
Solucin
Para la tabla de precio-volumen con la informacin, simplemente el precio fijado
ser aquel que maximice el volumen de ventas, que viene siendo el de menor
precio, es decir $ 12 por hamburguesa, para lograr un volumen de 360
102
hamburguesas diarias, dado que es un mercado elstico. Con esto el estado de

resultados del negocio ser el mostrado en la tabla 6.15.
Tabla 6.15
Partida
Monto,
$/da
Ingresos (360 unidades a 12 $/u)
4320
Costos variables (360 unidades a 8.50

$/u)
Costos fijos
Utilidad
3060
300
960
Para la comparacin entre los resultados obtenidos con este mtodo y los dos
anteriormente aplicados al caso de Hamburguesas Pepe, se sintetizan en la tabla
6.16 los valores de precios, volmenes de ventas, ingresos y utilidades obtenidas.
Tabla 6.16
Mtodo de
fijacin del
precio
Mxima
utilidad
Mximo
ingreso
Mximo
volumen de
ventas
Concepto
Ingresos, $/da
Precio, $/u
Volumen, u/da
Utilidad, $/da
4324.21
20.69
209
2247.71
4640.00
16.00
290
1875.00
4320.00
12.00
360
960.00
En la tabla se observa que con los tres mtodos se obtienen utilidades. No

obstante, el mtodo de maximizacin del volumen de ventas es el que da menores
ingresos y menos utilidades, lo cual sin duda lo har menos atractivo a largo plazo
para su propietario.
6.4.4. Fijacin de precios de mantenimiento del mercado
Esta metodologa se adopta por parte de compaas que quieren mantener su
cuota de mercado y que, por lo regular, se da en aquellos casos en que algn
competidor anuncia algn cambio en su oferta de mercadeo, por ejemplo, una
rebaja de precios, entonces los competidores disminuyen a su vez sus precios,
103
tratando de mantener su cuota de participacin en el mercado. En los mercados

internacionales las compaas suelen implementar estrategias de este tipo,
haciendo ajustes de precios por cambios en la paridad de las monedas. Entre las
ventajas de una estrategia de fijacin de precios como sta se cuentan el que
pueden lograrse altos mrgenes de utilidad en mercados inelsticos y que
proporciona un incentivo para reducir los costos, por lo cual las empresas deben
revisar sus sistemas de costeo, con el fin de identificar posibilidades de reduccin
de costos que no implique fabricar artculos de menor calidad. Entre las desventajas est la posibilidad de estimular a los clientes para enfocarse en los
precios y que los cambios frecuentes de precios pueden llevar a la confusin de la
clientela.
6.4.5. Fijacin de precios de descremado del mercado
Esta es una estrategia que se basa en la seleccin de compradores que quieran y
puedan pagar un precio mayor por un producto que se percibe tiene ms valor
(Kotler, 1996). La utilizan compaas que manejan artculos de lujo, como
fabricantes de perfumes, automviles de lujo como el Mercedes Benz, plumas
Cross, joyera y algunas empresas del sector turismo. Entre las ventajas se tiene
que atrae a clientes orientados al valor y produce altos mrgenes de utilidad. Sus
desventajas son que repele clientes sensibles al precio e invita a los competidores
a ofrecer productos competitivos y reducir precios como sucedi con Toyota y su
modelo Lexus con el que desafi a Mercedes Benz. Con el uso de este tipo de
metodologas puede haber abusos, si varias compaas de manera coludida
acuerdan fijar precios deliberadamente altos para incrementar sus utilidades, con
perjuicio para los consumidores, que al no haber ms competidores en el sector,
tendrn que aceptar dichos precios.
6.4.6. Fijacin de precios por segmentos del mercado
Este es un mtodo de fijacin de precios basado en cargar precios diferentes por
el mismo producto a clientes de diferentes segmentos del mercado, por ejemplo el
caso de las aerolneas, que para un mismo vuelo manejan diferentes tarifas, por
ejemplo clase econmica, primera clase y clase gran turismo. Sus ventajas son
que permite precios ms altos para clientes insensibles al precio o en mercados
104
inelsticos y que puede conducir a una subvencin cruzada entre diferentes

segmentos, es decir, que la clientela de un segmento puede subsidiar a la de otro
distinto. Entre sus desventajas est que los clientes que pagan precios mayores
pueden quedar insatisfechos y que requiere costos adicionales para mantener la
segmentacin. Entre los abusos que pueden ocurrir con una estrategia de este
tipo, est el hecho que las empresas pueden establecer una fijacin
discriminatoria de precios, esto es dar diferentes precios del mismo producto a
diferentes clientes, con la finalidad de perjudicar a los competidores.
6.9 LICITACIONES
Las licitaciones son una forma de negociacin de precios competitiva que consiste
en establecer una convocatoria, para que todos los proveedores que lo deseen
puedan hacer una oferta, en la cual incluyen sus productos o servicios, precios,
garantas y las condiciones de contrato, en caso de ser favorecidos con la compra,
frecuentemente implica una gran inversin por parte del proveedor, por lo que se
requiere, como proveedor, ser muy cuidadoso al momento de hacer la oferta, pues
en situaciones complejas existen incertidumbres significativas acerca de costos,
sensibilidad de precios y ofertas de los competidores.
Las licitaciones, por lo regular, son una importante herramienta de compra para los
gerentes de la empresa compradora, pues les ayuda a visualizar la propuesta,
localizar fuentes de posibles desacuerdos, les orienta para solicitar en caso
necesario alguna otra opinin para evaluar la propuesta y, sobre todo, les hace
ganar experiencia y aprendizaje.
Cuando se tiene informacin acerca de las probabilidades de obtener un contrato
bajo licitacin por parte del proveedor, lo cual no es tarea fcil, para establecer el
precio puede estimarse el valor de la utilidad esperada para cada posible precio y,
con base en esto, determinar cul debe ser el precio que hay que fijar para la
propuesta. Esto se ilustra en el ejemplo siguiente.
105
Ejemplo 6.15: Constructora Rioverdense

La Constructora Rioverdense est buscando establecer el precio para participar en
una licitacin y concursar en una importante obra de drenaje que necesita el
municipio de Rioverde, la cual estima que le cuesta $ 2 500 000, y con base en un
estudio de mercado y en experiencias previas, ha reunido la informacin referente
a las probabilidades de xito de obtener dicho contrato (tabla 6.32).
Tabla 6.32
Oferta licitada ( $Probabilidad
)
de xito
3 000000
3 200000
3 500000
3 700000
4000000
0.72
0.65
0.56
0.40
0.22
Con base en esta informacin, cul debera ser su oferta?

Solucin
Lo que debe hacerse es obtener la utilidad esperada, la cual es simplemente el
producto de la utilidad de cada posible oferta, multiplicada por su probabilidad. Al
efectuar esto se obtienen los resultados de la tabla 6.33.
Tabla 6.33
Oferta licitada ( $ )
Utilidad de la
oferta ( $ )
3000000
3 200000
3 500000
3 700000
4000 000
500000
700000
1 000000
1 200000
1 500000
Probabilidad
de xito
0.72
0.65
0.56
0.40
0.22
Utilidad
esperada ( $ )
360000
455000
560000
480000
330000
De la tabla se observa que la mayor utilidad esperada es para un monto a licitar

por $ 3 500000, por lo cual sta debera ser la oferta de licitacin de la
constructora.
Este mtodo se recomienda para empresas que estn acostumbradas a competir
en muchas licitaciones, pues si fuera el caso de una organizacin que no suele
hacerlo, el resultado obtenido no proporcionara informacin til.
106
La contribucin de una licitacin a las utilidades vara dependiendo de otros

negocios que la compaa ya haya obtenido. Si la empresa tiene exceso de
capacidad, la contribucin de ganar una licitacin puede ser importante, pero si el
completar un trabajo requiere de incremento en la capacidad instalada o tener
retrasos en otros trabajos, los costos aumentarn, haciendo con ello poco atractivo
el hecho de ganar la licitacin.
6.9.1. Probabilidad de xito de una licitacin
Un factor importante de toda licitacin es la probabilidad de xito que se tenga de
ganar la licitacin, la cual vara con la cantidad de propuestas que haya, con la
probabilidad de licitar por debajo de los otros competidores y con el n mero de
stos.
Existen dos mtodos para estimar la probabilidad de xito de una licitacin: el
mtodo de adversarios promedio y el de adversarios especficos, los cuales se
presentan a continuacin.
7-3- ELIMINACIN O NO DE UNA LNEA DE ARTCULOS
La manera tradicional de responder a este cuestionamiento sobre si debe o no
eliminarse una lnea de artculos de la compaa, ha sido la de calcular su margen
de contribucin, cargando todos los costos y gastos variables al precio del
artculo, si el margen resulta positivo la respuesta es que no debe eliminarse dicho
artculo, en caso contrario s se aconseja su eliminacin.
Pero hoy da con las tcnicas modernas de costeo, como es el caso del costeo
por actividades ABC y la del valor econmico agregado EVA, la respuesta a la posible eliminacin de una lnea de un producto se toma simplemente en funcin a si
dicha lnea genera valor agregado a la empresa o no lo hace y, con base en ello,
se toma la decisin respectiva (Roztocki y Needy, 1999).
Por esta razn en este captulo no se tratar este tema, pues ste se ver en el
captulo 10, correspondiente a la metodologa combinada de ABC con EVA, que es
adecuada para este tipo de problemas.
107
7.4. VENDER UN ARTCULO PROCESADO HASTA UN PUNTO INTERMEDIO

DE SU FABRICACIN O TERMINAR DE PROCESARLO
En este apartado se presenta la determinacin de hasta qu punto conviene a una
empresa procesar un artculo, que puede ser hasta el final, es decir, hasta tener el
producto terminado, o bien, que por alguna razn sea ms rentable para la
empresa su procesamiento parcial hasta cierto nivel de acabado (Ramrez Padilla,
2001).
Para decidir lo anterior, lo que debe hacerse es una evaluacin de los resultados
de la compaa en uno y otro casos, para determinar en funcin de ellos cul es el
nivel ms conveniente de procesamiento.
En caso de decidir por contratar parte del procesamiento con un proveedor
externo, deber ponerse especial atencin a la calidad del proveedor, su tiempo
de entrega y en hacer un buen aprovechamiento de la capacidad ociosa que
seguramente se generar con esta decisin.
Lo anterior se ilustra en forma adecuada con el siguiente ejemplo.
Ejemplo 7.5: Muebles Eugenio
Muebles Eugenio fabrica y vende juegos de sala y tiene dos departamentos, que
son el de corte y el de ensamble, y manda tapizar sus muebles a la Tapicera
Martnez, donde el costo es de $ 1750 por cada mueble, incluyendo el tapiz. Su
venta promedio es de 200 juegos mensuales.
Su gerente est pensando en la conveniencia de hacer la labor de tapizado en la
misma compaa, para lo cual ha recabado informacin de dos procesos, uno
automtico y el otro semiautomtico, de los que ha reunido la informacin
contable (tabla 7.8).
Tabla 7.8
Costo
Materiales directos, $/juego
sala
MOD (variable), $/juego sala
GIF (variables), $/juego sala
Costos fijos, $/mes
Proceso
semiautomtico
Proceso
automtico
700
200
120
70000
500
250
150
90000
108
Se pide:
a) Qu se recomienda, procesar por alguno de los procesos o seguir tapizando
los muebles en la Tapicera Martnez?
b) Para qu volumen de juegos de sala son iguales los dos procesos de
tapizado?
Solucin
a) Lo que se hace es costear el tapizado de los muebles para cada una de las
opciones, con el volumen actual de ventas de 200 juegos mensuales.
Para el caso de seguir contratando a la Tapicera Martnez, el costo del tapizado
ser:
Costo = (1750 $/juego) (200 juegos/mes)
= 350000 $/mes
Luego, para el proceso semiautomtico se suman la parte fija del costo y la
variable multiplicada por el volumen, para obtener:
Costo = 70000 $/mes + (1020 $/juego)
(200 juegos/mes) = 274000 $/mes
Haciendo lo procedente para el proceso automtico se obtiene:
Costo = 90000 $/mes + (900 $/juego)
(200 juegos/mes) = 270000 $/mes
Con esto se observa que lo ms conveniente es adquirir el proceso automtico
para el tapizado de los muebles.
109
b) En este caso lo que se hace es igualar los costos de los dos procesos con
su parte fija y su parte variable, y dejando como incgnita al volumen de juegos
que hay que manejar, que se denota por X, dicha ecuacin es la siguiente:
70000 + 1020X = 90000 + 900X
De aqu se despeja X para obtener un valor de 167 juegos mensuales, volumen
para el cual se igualan los costos totales de los dos procesos en $ 240 300
mensuales. Por encima de este volumen es mejor el proceso automtico y por
debajo de este valor es mejor el proceso semiautomtico.
Lo que tambin resulta claro en este ejemplo es que ambos procesos superan con
mucho, por sus menores costos, a la opcin de seguir tapizando con la Tapicera
Martnez.
7.5 FABRICAR UN ARTCULO O COMPRARLO A UN PROVEEDOR
En este apartado se trata de determinar la conveniencia de fabricar por cuenta
propia un artculo, que pudiera ser un producto intermedio requerido en el
procesamiento de la compaa, o comprarlo a un proveedor externo.
El anlisis que se hace es parecido al del apartado anterior y consiste en costear
las opciones para llegar a la mejor decisin, la que pudiera cambiar en funcin
tambin del volumen de artculos que se est manejando.
Las recomendaciones son muy parecidas a las del inciso anterior, en caso de
comprar al proveedor externo deber cuidarse la calidad del artculo, su entrega
oportuna y aprovechar los recursos que antes se ocupaban en su fabricacin para
otras actividades. A continuacin se presenta un ejercicio ilustrativo.
Ejemplo 7.6: Carburadores Rocha
La empresa Carburadores Rocha compra los repuestos de carburador a una filial
de una empresa alemana, que luego ensambla para el armado del carburador
completo, que es su producto nico. Cada repuesto le cuesta $ Z20 y su director
110
general ha obtenido cierta informacin que desea revisar, para determinar la

conveniencia de montar su propia produccin dentro de su fbrica. La maquinaria
necesaria le cuesta $ 2 300000 e incurrira en costos fijos por $35000 mensuales y
en costos directos por un monto de $ 100 por cada repuesto. Hoy da la empresa
maneja un volumen promedio de 100 carburadores diarios.
Se pide:
a) Para este mismo volumen, en cunto tiempo recuperara la inversin?
b) Cul es el volumen para el cual es indiferente seguirle comprando al
proveedor o fabricar por cuenta propia?
c) Si el volumen se incrementa en 50% para el ao siguiente, qu le
recomendara al director general?
Solucin
a) El volumen actual es de 100 carburadores diarios, o 3 000 mensuales, para
este volumen el costo de fabricar los repuestos por cuenta propia ser:
Costo = 35 000 $/mes + (3000 u/mes) (100 $/u)
= 335 000 $/mes
Mientras que el costo de seguirle comprando al proveedor es de 3000 u/mes x $
220 por unidad, para un monto de $ 660000 mensuales, lo que hace un ahorro de
$325000 mensuales, que representa un periodo de casi 7 meses para recuperar la
inversin, lo que invita a decidir por hacer la inversin, ya que no es un periodo
largo y dar ahorros sustanciales posteriormente.
c) Para este inciso se deja al volumen como incgnita (X) y se igualan los costos
de comprarle al proveedor y de fabricar por cuenta propia. Con esto, dicha
ecuacin es:
220X = 100X + 35 000
111
Despejando X resulta en 292 carburadores mensuales, casi 10 diarios, por lo que

es aconsejable hacer la inversin.
c) Si el volumen sube 50 %, estaramos hablando de 4500 carburadores
mensuales, con lo cual sera an ms conveniente hacer la inversin, pues ahora
el costo mensual sera:
Costo = 35000 $/mes + (4500 u/mes) (100 $/u)
= 485 000 $/mes
Seguirle comprando al proveedor representara un costo de 4500 u/mes x $ 220
por unidad, para un monto de $990000 mensuales, por lo que el ahorro sera
entonces de $ 505 000 mensuales, en estas circunstancias la inversin se
recuperara en 4.5 meses, con lo cual la recomendacin al director sera la misma,
es decir, hacer la inversin para fabricar por cuenta propia los repuestos.
7.6. IMPLEMENTAR TURNOS ADICIONALES O PAGAR HORAS
EXTRA
Otra de las decisiones a corto plazo que suelen aparecer en el mbito de los
negocios, es la de determinar si se pagan horas extra a los trabajadores actuales,
o en un momento dado es conveniente implementar un turno extra con nuevos
empleados.
La manera usual de seleccionar una u otra alternativa es un balance econmico y
ver cul opcin es la que cuesta menos. Sin embargo, en caso de implementar un
turno extra con nuevos trabajadores, habr que tener en cuenta que dichos
trabajadores no van a dar el mismo rendimiento que los que ya estn, pues no
tendrn la misma capacitacin y adiestramiento para realizar el trabajo, adems
que quiz esto traiga consigo alguna desmotivacin de los trabajadores actuales,
que s realizaban horas extra de trabajo, stas les representaban ingresos
adicionales y, algo que suele tambin estar presente en las organizaciones, la
112
rivalidad entre los trabajadores antiguos y los nuevos. Enseguida se presenta un

caso de este tipo de decisiones.
Ejemplo 7.7: Artesanas Regionales de Madera
La empresa Artesanas Regionales de Madera trabaja en dos lneas de ensamble
de carretones tpicos en la regin media del estado. Dado el volumen actual de
trabajo, se tienen instaladas dos lneas de armado de los carretones, cada una
con una capacidad de 15 carretones diarios. La demanda de este tipo de vehculos es de 45 diarios, por lo cual una de las lneas de ensamble trabaja un turno y
la otra dos. Cada lnea la componen 18 trabajadores que ganan $ 240 diarios cada
uno por turno de 8 horas ($ 30 por hora). Se estima que la demanda para el ao
siguiente va a ser de 54 carretones diarios (20% ms), por lo cual se desea
analizar la conveniencia de pagar horas extra a los trabajadores actuales, o bien
implementar un turno extra en una de las lneas. Las horas extra se pagaran
conforme a la ley, al doble de las normales, es decir, a $ 60 cada una.
a) Qu decisin deber tomarse?
b) Para qu volumen de carretones sera el mismo costo de una u otra opcin?
Solucin
a) Cada turno tendra que trabajar para producir 18 carretones diarios en lugar de
los 15 actuales, lo que hace 20 % ms de produccin, que representa 1.6 horas
por turno y por trabajador, lo que representara, en caso de pagar horas extra, un
costo de:
Costo = 1.6 horas/trabajador x 60 $/hora
x 3 turnos/da x 18 trabajador/turno
= 5184 $/da
Mientras que para implementar un turno adicional, implica contratar a 18
trabajadores ganando $ 240 diarios cada uno, para un costo de $4320 diarios, por
lo cual con base en los costos, es mejor decisin implementar el turno adicional.
Con el turno adicional se trabajara para fabricar los nueve carretones adicionales
113
diarios, lo que tomara 9/15, el 60% del turno, es decir 4.8 horas, lo que representa
una ventaja ms, al poder realizar con estos trabajadores otras actividades en el
tiempo restante de su turno.
b) En este caso el costo de implementar el turno extra costara lo mismo, es decir
los $4320 diarios, entonces las horas extra deben igualar este monto, para lo cual
en lugar de ser 1.6 horas por trabajador, seran ahora:
4320 = (60) (3)(18)(X)
Designando por X al nmero de horas, resulta en 1.33 horas, lo que hara 1.33 x
15/8 = 2.5 carretones ms por turno, para un total de 17.5 unidades por turno, o en
los tres turnos 52.5 carretones diarios.
En este caso les sobrara an ms tiempo libre a los trabajadores del turno extra,
seran 4 horas por turno, esto es medio turno. Aqu valdra la pena valorar la
posibilidad de hacer la misma cantidad de trabajo con un menor nmero de
trabajadores, lo que dependera del proceso en particular y en caso de ser
factible, significara un ahorro adicional.
7.7. CONDICIONES DE CRDITO Y DESCUENTOS DE LA COMPAA

Las condiciones de crdito que establezca una compaa afectarn sin duda
alguna al volumen de ventas, pues a mayores facilidades crediticias, las ventas
aumentan, pero tambin lo har el riesgo de caer en cartera vencida o de plano en
cuentas incobrables, por lo cual esto no es un asunto fcil y, ante ello, lo ms
recomendable es establecer polticas racionales de crdito que se implementen y
se les d seguimiento, con el fin de hacer los ajustes que resulten necesarios.
114
Para establecer una poltica de crdito, deber tenerse conocimiento sobre la

sensibilidad de los clientes ante el crdito, pues habr clientes de todo tipo, desde
buenos y confiables, hasta malos clientes y difciles para pagar.
Por lo que respecta a los descuentos, para establecer una poltica al respecto,
habr que tener en cuenta tambin a la clientela y para aprovechar en un
momento dado los descuentos por pronto pago, se tendr que hacer un clculo
financiero comparativo con el rendimiento que ese dinero que se pague dara en
la misma compaa, para decidir qu es lo ms conveniente. A continuacin se
presentan dos casos ilustrativos, uno de cada tema visto en este inciso.
Ejemplo 7.8: Papelera Alfa
La Papelera Alfa tuvo el ao pasado un monto de facturacin promedio mensual
de $ 250000, del cual 18 % es utilidad neta. Un asesor le ha hecho un estudio
para determinar su poltica crediticia y le ha planteado tres opciones, que son:
No otorgar crdito, pero sus ventas disminuiran 25 %.
Dar crdito por 50 % de la facturacin, con lo cual el monto de ventas se

mantendra, pero las cuentas incobrables seran de 10 % del monto de
crdito.
Dar crdito por el 90 % de sus ventas, con lo cual su volumen se

incrementara en 3 8 %, pero las cuentas incobrables seran ahora del 12%.
Ante esta situacin: cul es la mejor opcin?
115
Solucin
Lo que hay que hacer para cada opcin es determinar la utilidad neta, suponiendo
que se mantiene el margen de beneficio en 18 % e incluyendo en cada caso la
merma por las cuentas incobrables.
Entonces para la opcin a, la venta se reducira en 25 %, para ser ahora:
(250000 $/mes) (0.75) = 187500 $/mes
La utilidad sera 18 % de este monto y no habra cuentas incobrables:
Utilidad = (0.18) (187500) = 33750 $/mes
Para la opcin b, la venta sera de $ 250 000 mensuales, de los cuales 50% sera
a crdito ($125000) y de este monto el 10 % sera incobrable, es decir $12500
mensuales, por lo cual la facturacin realmente cobrada sera de la diferencia, $
237 500, que daran la siguiente utilidad:
Utilidad = (0.18) (237500) - (0.82) (12500)
= 32 500 $/mes
Lo que se ha restado es lo incobrable, pero sin considerar en este monto la
utilidad, pues la merma para la empresa sera por el monto del costo incurri do,
que se supone es el complemento de la utilidad, es decir, 82 % en este caso.
Finalmente, para la opcin c, la venta subira por las condiciones crediticias en 38
%, es decir, seran por un monto de:
Ventas = (1.38) (250000) = 345000 $/mes
De los cuales el 90% sera a crdito, o sea 310500 $/mes y de este monto no se
cobrara el 12 %, es decir $ 37260 mensuales, por lo cual la utilidad sera ahora:
Utilidad = (0.18) (345000-37260)
-(0.82) (37260)
= 24 840 $/mes
116
De estas opciones, la de mayor utilidad ha resultado ser la primera, es decir no

otorgar crdito, aun a expensas de perder ventas. Otra poltica que pudiera
implementarse sera la de dar crdito, pero de una manera restringida y con un
buen estudio previo de los clientes potenciales. Enseguida se presenta otro caso,
ahora de descuento por pronto pago.
Ejemplo 7.9: Descuento por pronto pago
Las condiciones normales bajo las cuales opera la Papelera Alfa es que sus
proveedores le dan crdito a 30 das y le han hecho una propuesta de descuento
por pronto pago, que consiste en 5 % de descuento si paga al contado, o 3 % si
paga a los 15 das. Si la tasa de rendimiento sobre sus activos est en 25 %
anual, qu opcin deber seleccionar?
Solucin
El dinero que se pague de contado rendir 5 % por el descuento en un mes, que
es equivalente al 60 % anual (considerando inters simple), mientras que la
segunda opcin del 3 % de rendimiento en 15 das, equivale al 6 % mensual o al
72 % anual, el rendimiento sobre sus propios activos, en caso de dejar el dinero
dentro de la misma compaa, es 25 % anual.
Por esto, la mejor opcin es pagar a los 15 das, a cambio de recibir 3 % de
descuento por pronto pago.
Cabe aclarar que en este ejemplo se han tomado las tasas de inters de manera
simple. Si el clculo se hubiera realizado con intereses compuestos, habra hecho
an ms atractiva la opcin del pago en una quincena.
7.8. CERRAR UN DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA O UNA SUCURSAL
Otra de las decisiones es acerca de saber si es conveniente cerrar un
departamento o una sucursal, o seguir operndolos, para lo cual deben tomarse
los costos relevantes y no todos los costos, pues esto puede llevarnos a cometer
serios errores.
117
En estos casos, tambin la decisin es simple: si el departamento bajo cuestin

aporta margen de contribucin para sufragar los costos y gastos fijos del negocio,
la decisin deber ser seguir operndolo, pero si no hay margen de contribucin
positivo, deber cerrarse o eliminarse. En este tipo de decisiones las tcnicas
modernas como el costeo por actividades y el valor econmico agregado son de
suma utilidad, pues prorratean de una mejor manera los costos y gastos, de modo
que se asignen a sus verdaderas causas del costo y de esta forma llevan a mejores decisiones. En este apartado tampoco se entrar de lleno en dichas tcnicas,
ya que se tratan en otros captulos de este texto.
En caso de que la decisin sea de cierre, debern tenerse en cuenta los posibles
efectos que esto pudiera tener para la empresa en su totalidad, pues pudiera ser
que el departamento en cuestin fuera importante por razones estratgicas, lo
cual podra muy bien revertir la decisin que deba tomarse.
A continuacin se presenta un ejemplo ilustrativo de este tipo de decisiones.
Ejemplo 7.10: Supermercado Hidalgo
El Supermercado Hidalgo est plantendose la pregunta de si debe cerrar su
departamento de detergentes, pues el gerente ha indicado al dueo del negocio
que no aporta a las ganancias del mismo, ya que los estados de resultados de
meses anteriores as lo muestran. En la tabla 7.9 se presenta el estado
correspondiente al ltimo mes, el cual se expresa en pesos y est desglosado por
departamentos, siendo el de detergentes el nmero 5.
Ante esta situacin, deber cerrarse el departamento?
118
Solucin
En este caso los gastos de venta y administracin, que incluyen sueldos y salarios
del personal y pago de servicios como energa, agua, telfono y otros, son fijos y
se han prorrateado a los departamentos con base en el porcentaje de ventas que
tiene cada uno de ellos.
Estos gastos al ser fijos son irrelevantes y al eliminar el departamento 5 no van a
disminuir, razn por la cual si dicho departamento se elimina, estaramos
desapareciendo un margen de contribucin de $ 11000, los cuales sirven para
solventar estos gastos, por lo que sera un error eliminar dicho departamento.
Es importante comentar que la tcnica combinada del ABC con el EVA tambin
puede ayudar efectivamente en casos como ste, para determinar el valor
econmico agregado que genera cada departamento, pero esto se tratar, como
ya se coment anteriormente en el captulo respectivo.
7.9. IMPLANTAR UN SERVICIO ADICIONAL PROPIO O CONTRATAR UN
EXTERNO
Esta es otra decisin que hoy da ha cobrado gran importancia, sobre todo en el
rea de los servicios, pues stos estn en boga y son, con mucho, el sector ms
importante de la economa.
Otra vez la decisin se toma con base en lo que resulte ms econmico para la
empresa contratante, como se ver en el caso de ejemplo 7.11 que es muy
ilustrativo.
Una recomendacin importante a este respecto es que no se contrate
externamente aquellos servicios que sean estratgicos para la compaa y que s
se haga en el caso de servicios rutinarios, que no requieran de mucha
especializacin. Adems, en caso de contratacin externa, se debe constatar la
calidad del servicio y se tiene la ventaja de que en un momento dado, si el servicio
prestado no satisface las necesidades de la empresa, sta puede no recontratar a
la compaa prestadora del servicio y ocupar otra, pero en el caso de implementar
119
los servicios por cuenta propia, tiene la desventaja que se tendr que batallar con
los empleados y seguramente en este conflicto mediar el sindicato, lo cual
complicar an ms la situacin.
No obstante hay autores que sealan que el outsourcing se volver en un futuro
prximo muy popular, debido a la creciente estandarizacin de muchos servicios,
fenmeno conocido como "como-ditizacin de los procesos" (Davenport, 2005).
Enseguida se presenta un caso ilustrativo.
Tabla 7.9
Departamento
Tot a l e s
Partida
Ventas
Costo de ventas
Utilidad bruta
Gastos de venta y
administracin3
UAIIb
Intereses
Utilidad gravable
Impuestos (32%)
Utilidad neta
100000 150000 135 000 180000 115000 680000

86000 121000 113 000 140000 104000 564000
14000 29000
22000 40000 11 000 116000
12 647
18970
17074 22765
14544
86000
1353
10030
4926
17235
(3 544)
30000
7 500
22 500
7200
15300
Se prorrate entre los cinco departamentos con base en el porcentaje de ventas de cada uno de ellos. bUAII es
Utilidad antes de intereses e impuestos.
EL PRONSTICO FINANCIERO
Es una estimacin prctica de las necesidades totales de fondos, ya sea a corto,
mediano y largo plazo de una empresa.
La base para estimar son las estadstica o sea las informaciones de aos
anteriores, los estados financieros y toda informacin que indique como ha
evolucionado la empresa..
Para pronosticar necesidades financieras a corto plazo se suele utilizar el mtodo
del porcentaje de ventas que consiste en relacionar las cuentas del activo y pasivo
a corto plazo que sern inflenciadas por el incremento de ventas. O sea nos
120
muestra el financiamiento adicional que necesitar la empresa si sus ventas

aumentan de un perodo a otro.
Para pronosticar necesidades financieras a mediano y largo plazo se utilizan otros
mtodos como el mtodo de diagrama de dispersin o regresin lineal simple o
regresin mltiple.
CONTROL GERENCIAL.- Es el proceso en virtud del cual los Gerentes aseguran
la obtencin de recursos y su uso eficiente en la consecucin de los objetivos de
una organizacin.
Se realiza en una organizacin que ya existe y posee un conjunto de objetivos y
metas.
Es un proceso importante en el cual se utiliza informacin contable en el marco de
una empresa.
Es una secuencia ms o menos recurrente de las actividades de la empresa.
Las actividades de la empresa son:
De Control
De Planificacin.
De Control, es el proceso por el cual la Gerencia se asegura, que las
determinaciones adoptadas por los miembros de una organizacin se ajusten a los
planes y polticas de la Gerencia.
De Planificacin, es el proceso de decidir que accin ha de adoptarse en el futuro.
Hay que distinguir entre planificacin y pronstico que es la estimacin de lo que
ha de ocurrir en el futuro, para lo cual no se hace intento de influir sobre el futuro
por medio de decisiones . Ejemplo, se pronostica el tiempo.
FASES DEL SISTEMA DE CONTROL GERENCIAL
1.- Programacin.- Donde se toman decisiones respecto de los principales
programas que la organizacin aplicar durante el periodo siguiente.
2.- Preparacin del Presupuesto.- La elaboracin de un Presupuesto es un plan
expresado en trminos cuantitativos, por lo general monetarios. Abarca
determinado periodo de tiempo, habitualmente un ao. En algunas empresas es
de 6 meses.
3.- Contabilidad.- Donde se llevan registros de los recursos consumidos y de los
productos elaborados realmente.
4.- Informes y anlisis.- Donde la informacin contable as como otro tipo de
datos es proporcionado a quienes asumen la responsabilidad de saber lo que
ocurre en la empresa y de mejorar su desempeo.
CARACTERSTICAS DE LOS SISTEMAS DE CONTROL GERENCIAL.
1.- Es un sistema total, que abarca a todos.
2.- Est constituido alrededor de una estructura financiera por cuanto los recursos
y los productos se expresan en unidades monetarias.
121
3.- Tiende a ser rtmico, sigue una pauta y un horario definidos, mes tras mes, ao
tras ao.
4.- Es un sistema coordinado e integrado porque todos los datos recolectados
deben ser mutuamente reconciliables.
5.- Abarca a seres humanos, desde los que se encuentran en el ms bajo centro
de responsabilidad de la jerarqua de la organizacin hasta los miembros de la Alta
Direccin.
PASOS NECESARIOS PARA EL CONTROL GERENCIAL
PLANEAMIENTO.- Planear es el proceso de decidir las acciones que deben
realizarse en el futuro.
Consiste en fijar los objetivos, metas, polticas y predicciones en cuanto al
volumen de operaciones, ingreso neto por ao, inversiones de capital, etc. todos
ellos respaldados por anlisis y pronstico sobre mercado, precio, costos, etc.
Hay dos tipos de planeacin, la peridica o presupuesto y la de proyectos
especiales.
ORGANIZACIN.- Para organizar una Empresa hay que dotarla de todos los
elementos que requieren su funcionamiento, bienes de cambio, medios
instrumentales, recursos financieros y personal capacitado.
Toda organizacin debe:
a.- Vigilar que el programa de accin sea concientemente preparado
rigurosamente cumplido.
b.- Vigilar para que la organizacin capte recursos para la Empresa.
c.- Establecer una direccin nica, competente y vigorosa.
d.- Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.
e.- Formular decisiones claras, netas y precisas.
f.- Contribuir a un buen reclutamiento.
g.- Definir claramente las atribuciones.
h.- Estimular la aficin a las iniciativas.
i.- Remunerar equitativamente los servicios prestados.
J.- Aplicar sanciones contra las faltas y errores.
k.- Hacer respetar la disciplina.
l.- Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinadas al
inters de la Empresa.
m.- Unidad de mando.
EJECUCIN.- Es la realizacin de lo planeado. Se efectan los desembolsos
previstos para realizar las acciones que permitan cumplir los programas
aprobados.
Un Jefe para que pueda ejecutar lo programado debe:
a.- Tener conocimiento profundo de su personal.
b.- Dar el buen ejemplo.
c.- Efectuar inspecciones peridicas.
d.- Celebrar conferencias con sus colaboradores para asegurar la unidad de
direccin y la convergencia de los esfuerzos.
e.- No dejarse absorber por los detalles.
f.- Procurar que reine en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin.
122
CORRECCIN.- En esta etapa se lleva a cabo lo siguiente:

a.- La discusin sobre si se ejecutan los planes programados, siguiendo las
normas del sistema presupuestal de la Empresa.
b.- Ajuste o correccin de los planes, cuando la planeacin en detalle demuestra la
necesidad de tales cambios.
c.- Presentacin del programa revisado, ya en forma final a las reas con
responsabilidad para su aprobacin.
EVALUACIN Y CONTROL.- Es el anlisis de las desviaciones respecto al
cumplimiento de metas y objetivos mediante controles referidos a:
a.- La debida percepcin de los ingresos y su correcta utilizacin.
b.- El cumplimiento de los programas establecidos y sus metas y objetivos.
HIPTESIS SOBRE CONTROL GERENCIAL
SISTEMA DE CONTROL.- Un sistema de control probablemente llegue a ser
importante, si es que la organizacin est convencida de que los directivos lo
consideran importante.
Algunos sistemas se instalan con no mas apoyo de la Direccin que la frase
TENEMOS UN BUEN SISTEMA DE CONTROL y ningn inters o accin posterior
de los Gerentes.
Tal sistema en lugar de que forme parte integrante del proceso gerencial, llega ser
un papeleo rutinario, cuya principal virtud es que obliga a contratar a muchos
empleados.
Un centro de responsabilidad es una unidad de la Empresa, as tenemos:
Centro de costo.
Centro de utilidades.
Fuerza de motivacin.
Costo controlable.
Centro de inversin.
123
DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD IV

INFORMACION GERENCIAL,
GERENCIA ESTRATEGICA Y
REINGENIERIA
LOS PRESUPUESTOS COMO

HERRAMIENTA DE GESTION
TIPOS DE PRESUPUESTOS
ESTADOS FINANCIEROS
PROYECTADOS O
PRESUPUESTADOS
GERENCIA ESTRATEGICA
CADENA DE
VALOR
CALIDAD TOTAL
REINGENIERIA
JUST IN TIME
(JUSTO A
TIEMPO)
124
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

(BSC)
Tiene como base la Planificacpara administrar la estrTEGin Estratgica que es el
escenario donde se elaboran los Objetivos de largo plazo y la estrategia para
alcanzar tales objetivos. Al respecto existen varias metodologas como el anlisis
FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y Amenazas).
El CMI es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visin de largo
plazo de una empresa en un conjunto de acciones de corto plazo que faciliten la
gestin de la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a travs de
indicadores de actuacin. De esta manera se gestionan las estrategias con miras
al objetivo estratgico. Al CMI tambin se le conoce como un sistema de gestin
estratgica.
El CMI no es un sistema de control sino que est diseado para administrar la
estrategia de largo plazo de la empresa. Se puede decir que el CMI transforma la
misin y la estrategia en indicadores organizados en cuatro perspectivas:
Financieras, del cliente, los procesos internos y aprendizaje-formacin interna de
la empresa.
La perspectiva financiera tiene en consideracin la Rentabilidad y el Crecimiento
La perspectiva del cliente considera la fidelidad y la satisfaccin del cliente.
La perspectiva del proceso interno toma en cuenta la calidad del servicio.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento considera los planes de incentivo y la
satisfaccin del personal.
Por lo antes expuesto podemos decir que ninguna empresa que se precie de
aspirar a una posicin relevante en el mundo de los negocios puede prescindir de
esta poderosa herramienta de gestin cuyos indicadores estratgicos le
sealarnel buen cumplimiento, o la correccin, de sus objetivos estratgicos
125
DIRECCIN ESTRATEGICA
La Direccin estratgica pretende mostrar por qu algunas empresas consiguen
mayor rentabilidad
que otras establecidas en el mercado y cmo se puede
conseguir una posicin de rentabilidad duradera. Para esto es necesario dirigir

adecuadamente y con xito la empresa, tarea difcil de realizar, ya que intervienen
un serie de variables que se tienen que considerar y dominar para lograr una
ventaja competitiva definitiva.
La direccin estratgica considera la toma de decisiones en aspectos importantes
con que se enfrenta la organizacin con el propsito de asegurar de que la
estrategia se pone en prctica.
La direccin estratgica est constituida por tres elementos primordiales: el
anlisis estratgico; la eleccin estratgica y la implantacin estratgica.
El anlisis estratgico considera: el anlisis del entorno; el anlisis de los recursos
y la capacidad estratgica; la cultura y las expectativas de los stackeholders.
La eleccin estratgica comprende: las opciones estratgicas; la valoracin de la
conveniencia estratgica, la evaluacin de la estrategia para la toma de
decisiones.
La implantacin estratgica toma en cuenta: la planificacin y asignacin de
recursos; la estructura y diseo de la organizacin y la direccin de cambio
estratgico.
DIRECCION
ESTRATEGICA
GESTIN
VS
OPERATIVA
Ambigedad
Complejidad
No rutina
Rutina
Amplitud organizativa
Fundamentos
Operaciones especficas
Cambios significativos
Cambios de pequea escala
Dirigidas por entornos o expectativas.
Conducido por recursos

126
LA DIRECCIN FRENTE A LOS COSTOS Y PRESUPUESTOS

Parte importante de la gestin financiera son los costos y los presupuestos.
La contabilidad de costos mediante una administracin adecuada, permite:
-
Tener procesos de toma de decisiones ms eficientes.
Contar con informacin real sobre la utilidad y el grado de afectacin que

tienen los costos sobre ella.
Valorizar los inventarios.
Facilita la realizacin de tareas de planeacin y control.

PLANEACIN A LARGO PLAZO EL PRESUPUESTO DE CAPITAL
La planeacin a largo plazo produce estados financieros proyectados para
perodos de 5 a 10 aos. Las decisiones tomadas durante la planeacin a largo
plazo incluyen la adicin o suspensin de lneas de productos, el diseo y la
ubicacin de plantas nuevas, la adquisicin de edificios y equipo y otros
compromisos a largo plazo. Los planes a largo plazo se coordinan con los
presupuestos de capital que detallan los egresos que se tienen planeados para las
instalaciones, el equipo, los productos nuevos y otras inversiones a largo plazo.
EL PRESUPUESTO MAESTRO
Resume las actividades planeadas de todas las sub unidades de una
organizacin: ventas. Produccin, distribucin y finanzas. El presupuesto maestro
cuantifica los objetivos de ventas, la actividad de los factores de costos, las
compras, la produccin, la utilidad neta y la posicin financiera y cualquier otro
objetivo que especifique la administracin. Alguna veces los presupuestos
maestros tambin toman el nombre de estados proforma.
127
COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

El presupuesto maestro usual de una compaa no productora tiene los siguientes
componentes:
A. Presupuesto de operacin
1. Presupuesto de ventas.
2. Presupuesto de compras
3. Presupuesto del costo de artculos vendidos
4. Presupuesto de gastos de operacin
5. Estados de resultados presupuestados
B. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de capital
2. Presupuesto de efectivo
3. Balance general presupuestado
PRESUPUESTO DE OPERACIN (PLAN DE UTILIDADES)
Una seccin principal del presupuesto maestro que se enfoca sobre el estado de
resultados y sus programas de apoyo.
PRESUPUESTO FINANCIERO
La parte del presupuesto maestro que se enfoca a los efectos que tendrn el
presupuesto de operacin y otros planes (como los presupuestos de capital y los
pagos de la deuda) sobre el efectivo.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
El presupuesto flexible o variable es un presupuesto que se ajusta ante los
cambios en el volumen de ventas y otras actividades de los factores de costos.
128
Presupuesto de
ventas
Presupuesto del
inventario final
Presupuesto de
Compras
Presupuesto
de operacin
Presupuesto del costo de los

artculos vendidos
Presupuesto de
gastos de operacin
Estado de resultados
presupuestado
Presupuesto
financiero
Presupuesto de
capital
Presupuesto de
efectivo
Balance general
presupuestado
EXMEN FINAL
129
FUENTES DE INFORMACIN
9.1 Fuentes Bibliogrficas
Ramrez Padilla, D.(2008) Contabilidad Administrativa.
Horngren, CH (2007)
Contabilidad Administrativa
Warren, Carl (2010)
Contabilidad Administrativa.
Izar, J (2007)
Contabilidad Gerencial
9.2 Fuentes Electrnicas.
www.buenastareas.com
www.emagister.com
130

Manual Contabilidad Gerencial - 2015

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SEMESTRE ACADMICO 2013 - I - II

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UNIVERSIDAD DE SAN MARTIN DE PORRES

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, ECONMICASY FINANCIERAS

DR. VICTOR LORET DE MOLA COBARRUBIA

comportamiento de los mercados. Su objetivo consiste en obtener los mejores

Los costos basados en actividades (ABC), la Gerencia basada en

La Gerencia basada en el Valor (GBV).

Los indicadores econmicos y financieros basados en los estados

El presupuesto maestro y los presupuestos operativos.

El sistema de Costos ABC que desde finales de la dcada de 1,980 ha

El presupuesto basado en actividades que es muy til para determinar

El modelo costo-volumen-utilidad para planificar las utilidades.

El modelo costo-volumen-utilidad para presupuestar el efectivo que

El modelo del valor econmico agregado EVA (EconomicValueAdded) para

El modelo del Valor de Mercado agregado (MVA), que segn Stewart

Ultimamente se est prestando especial atencin en los clientes para lo

El Cuadro de Mando Integral o BalancedScorecard que trata de alinear la

El BSC considera tres perspectivas: a) Financiera, b) Procesos internos,

la Contabilidad Gerencial y su incidencia en el proceso

Conocimiento de la Empresa, su organizacin y el proceso

Conocimiento de los costos tradicionales y de los costos

Caractersticas de la decisin Gerencial

UNIDAD II. ANALISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS Y SUS EFECTOS

UNIDAD III. PLANEAMIENTO Y GESTIN GERENCIAL,

El Modelo Costo-Volumen-Utilidad como herramienta de

Los modelos del Valor Econmico agregado (EVA) y Valor de

UNIDAD IV INFORMACIN PRESUPUESTAL, GERENCIA ESTRATGICA Y

planificacin, coordinacin y control que permite establecer y

02La informacin presupuestal como herramienta para la toma de

Gerencia Estratgica Cadena de Valor Calidad Total en el

Analizar las tcnicas adecuadas para el cumplimiento de los objetivos

INFORMACION PRESUPUESTAL, GERENCIA

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD I

Ella proporciona informacin esencial para que la organizacin pueda

Otra caracterstica de la gestin operativa es que suele ser reactiva se

5.-Toma de decisiones. Est presente no slo en las fases de planeacin,

Tambin se debe entender por negocio, a cualquier ocupacin o actividad

CLASIFICACIN DE EMPRESAS MERCNTILES

Propietario es persona natural.

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada

SOCIEDAD COLECTIVA (S.C)

SOCIEDAD COMERCIAL PE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L)

5. Cuando es transformada sin observar las disposiciones de esta ley.

LA CONTABILIDAD Y LOS NUEVOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACION

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)

Es una metodologa para medir el costo y perfomance de las actividades,

EL INDUCTOR (Cost driver)

CUARTA SEMANA PRIMERA PRCTICA CALIFICADA

DIAGRAMA DE CONTENIDOS UNIDAD II

Fuente de informacin bsica para la toma de decisiones financieras.

Informar acerca de la posicin de una empresa en un punto en el tiempo, acerca de sus

Diagnstico de reas con problemas de gestin, de produccin o de otro tipo.

Fotografa instantnea de la empresa.

Mide la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada.

ESTADO DE RESULTADOS O GANANCIAS Y PERDIDAS

Mide el desempeo a lo largo de un perodo, por lo general un ao.

Mide la rentabilidad de la empresa.

ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO NETO

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO

Mide la liquidez de la empresa.