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UNIVERSIDAD DE VALPARASO - FACEA AUDITORA - MARKETING AO 2015

ACADMICO: MAX HARDY V.

INFORME N 1 - LA MIOPA DEL MARKETING


Lectura adaptada por Max Hardy, Secretario Ejecutivo de la
Asociacin Iberoamericana de Expertos en Emprendimiento,
Incubacin y Desarrollo Empresarial; Jefe de Carrera de la
Escuela de Ingeniera Civil Ocenica de la Universidad de
Valparaso; Consultor de Empresas; Empresario; Ingeniero
Comercial PUCV y Magster
en Gestin de Organizaciones
mencin Marketing UV.

Theodore Levitt
Esta lectura que ha resistido la prueba del tiempo, se
public por primera vez en 1960, en 1975, el autor le agreg un
comentario retrospectivo. Su xito da testimonio de la validez
del mensaje: para garantizar un crecimiento continuo, las
organizaciones deben definir sus industrias de la manera ms
amplia posible a fin de aprovechar las oportunidades para
crecer. Valindose del arquetipo de los ferrocarriles, el autor
demuestra que la declinacin de esa industria era inevitable a la
luz de los avances tecnolgicos porque la definicin del negocio
era muy estrecha (es decir, la industria de los ferrocarriles en
lugar del negocio del transporte). Para continuar creciendo, las
empresas deben identificar las necesidades y los deseos de sus
clientes y actuar conforme a ellos, en lugar de atrincherarse en
la supuesta nocin de longevidad de sus productos.
Toda industria grande fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero a
muchas de las que hoy se encuentran viviendo el entusiasmo del crecimiento les
aguarda la declinacin a la vuelta de la esquina. Otras que parecen empresas maduras
en permanente crecimiento, en realidad se han estancado. Cualquiera que sea el caso,
la razn por la cual el crecimiento es ms lento, se ha detenido o est amenazado, no
es que el mercado se haya saturado. La razn est en una mala gestin...
PROPSITOS FATALES

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La falla est arriba. En fin de cuentas, los culpables son los ejecutivos que manejan las
polticas y los objetivos generales. De esta manera:

Los ferrocarriles no dejaron de crecer porque hubiera disminuido la necesidad de


transportar pasajeros y carga. Esa necesidad continu aumentando. Los ferrocarriles
tienen dificultades hoy no porque la necesidad hubiera sido satisfecha por otros
(automviles, camiones, aviones, incluso telfonos) sino porque ellos mismos no
supieron satisfacerla. Se dejaron arrebatar los clientes porque supusieron que su
negocio eran los ferrocarriles y no el transporte. La razn por la cual se equivocaron
al definir su industria fue porque tenan su atencin puesta en la actividad
ferroviaria y no en la actividad del transporte; su orientacin era hacia el producto,
no hacia los clientes.
Hollywood estuvo a punto de sucumbir ante la televisin. De hecho, todas las
compaas de cine de vieja data sufrieron una reorganizacin drstica. Algunas
sencillamente desaparecieron. Sus problemas no se debieron a los avances de la
televisin sino a su propia miopa. Al igual que los ferrocarriles Hollywood haba
definido su negocio errneamente. Haba credo que su negocio era hacer pelculas,
cuando en realidad era entretener. La palabra pelculas implicaba un producto
especfico y limitado. Esto cre una complacencia fatua que desde un principio
llev a los productores a ver en la televisin una amenaza. Hollywood despreci y
rechaz la televisin cuando en realidad debi ver en ella una oportunidad; una
oportunidad para ampliar el negocio del entretenimiento.

En la actualidad, la televisin es un negocio mucho ms grande de lo que fue la mal


definida industria del cine. Habra tenido Hollywood que soportar tamao purgatorio
fiscal si hubiera orientado su actividad hacia los clientes (proporcionndoles
entretenimiento) en lugar de hacerlo hacia el producto (las pelculas)? Lo dudo. La que
realmente salv a Hollywood y contribuy a su resurgimiento fue precisamente la oleada de
nuevos y jvenes escritores, productores y directores cuyos xitos previos en la televisin
haban diezmado a las viejas compaas de cine y haban hecho tambalear a los amos de la
cinematografa.
Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que han puesto en peligro su futuro y
siguen peligrando por no saber definir sus propsitos. Ms adelante me referir a algunas
de ellas en detalle para analizar el tipo de polticas que acaban en problemas. En este
momento quizs sea conveniente mostrar lo que una gerencia totalmente orientada hacia el
cliente puede hacer para mantener a su industria en crecimiento, incluso tras agotar las
oportunidades ms visibles; y los siguientes son ejemplos de dos industrias que se han
mantenido durante mucho tiempo: E. I. Du Pont de Nemours & Company y Corning Glass
Works.

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Ambas compaas son muy competentes desde el punto de vista tcnico. Nadie duda de
su orientacin hacia el producto. Pero su xito no radica nicamente en eso. Al fin y al
cabo, quines ms orientadas hacia el producto y conscientes de l que las ya difuntas
compaas textileras de Nueva Inglaterra masacradas en su orgullo? Los Du Pont y los
Corning del mundo han tenido xito no principalmente por su orientacin al producto o a la
investigacin, sino porque no han perdido de vista al cliente ni por un segundo. Es a su
actitud de bsqueda permanente de oportunidades para ampliar su conocimiento tcnico a
cosas que satisfagan las necesidades de los clientes a la que deben esa produccin
prodigiosa de nuevas lneas. Sin ese inters permanente por el cliente, la mayora de sus
productos habran sido errneos, e intiles sus mtodos de venta.
La industria del aluminio tambin ha registrado un crecimiento contnuo, gracias a los
esfuerzos de dos compaas creadas durante la guerra, las cuales se propusieron
deliberadamente crear nuevos usos para satisfacer a sus clientes. Sin Kaiser Aluminum &
Chemical Corporation y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en la
actualidad seria muchsimo menor.
ERROR DE ANLISIS
Algunos podran alegar que es tonto comparar a los ferrocarriles con el aluminio, o
al cine con el vidrio. No tienen el aluminio y el vidrio una versatilidad natural que les
permite a las empresas aprovechar ms oportunidades que los ferrocarriles y el cine? Esta
opinin refleja precisamente el error de que he estado hablando. Define una industria, o
producto, o conocimiento de una manera tan estrecha que de una vez los condena a la
senectud. Cuando hablamos de ferrocarriles debemos asegurarnos de querer decir
transporte. Como transportadores, los ferrocarriles tienen todava una gran oportunidad
de crecer sustancialmente. No deben limitarse al negocio ferroviario como tal (aunque, en
mi opinin, el transporte por tren es un medio con un potencial mucho mayor del que se le
atribuye comnmente).
Lo que les falta a los ferrocarriles no es la oportunidad sino la imaginacin y la
audacia que los hicieron grandes. Hasta un aficionado como Jacques Barzun se da cuenta
del problema. Dice l: me duele ver como la organizacin fsica y social mas avanzada del
siglo pasado se hunde en miserable desgracia por falta de esa imaginacin sin lmites que la
construy. Lo que hace falta es la voluntad de las compaas de sobrevivir y satisfacer al
pblico con creatividad y habilidad. (1)

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LA SOMBRA DEL DESUSO


Es imposible encontrar una sola industria grande que en algn momento no hubiera
merecido la denominacin de industria en crecimiento. En cada uno de los casos la
supuesta fortaleza radicaba en la aparente superioridad imbatible del producto. No pareca
existir ningn otro que pudiese reemplazarlo y el producto mismo era un sustituto
insuperable de aqul al cual haba reemplazado. Sin embargo, una tras otra, esas industrias
clebres han quedado bajo una sombra de amenaza. Veamos brevemente otras cuentas,
tomando esta vez ejemplos a los cuales se les ha prestado menos atencin.

LAVADO EN SECO
En algn momento, sta fue una industria en crecimiento con toda clase de
perspectivas favorables. Imagine lo que representaba en la poca de los trajes de pao tener
la posibilidad de lavarlos bien y con facilidad. Haba comenzado el gran auge.
Sin embargo, henos aqu treinta aos despus de iniciarse la prosperidad ante una
industria rodeada de problemas. De dnde sali la competencia? De una mejor manera de
lavar en seco? No. De las fibras sintticas y los aditivos qumicos que han acabado con la
necesidad de lavar en seco. Pero ste es slo el comienzo. Agazapado esperando su
oportunidad para darle el golpe de gracia a la industria del lavado en seco est un gran
mago, el ultrasonido.

LAS EMPRESAS DE ENERGA ELCTRICA


Este es otro de esos productos supuestamente irreemplazables entronizado en el
pedestal del crecimiento invencible. Cuando apareci la lmpara incandescente, puso fin a
las de queroseno (parafina). Despus, la rueda hidrulica y la mquina a vapor fueron
aniquiladas por la flexibilidad, confiabilidad, simplicidad y disponibilidad de los motores
elctricos. La prosperidad de las empresas de energa elctrica sigue oronda en sus laureles
mientras los hogares se convierten en museos de aparatos elctricos. Quin podra
equivocarse al invertir en las empresas generadoras de electricidad cuando no hay
competencia y slo crecimiento en el horizonte?
Pero el segundo vistazo no es tan alentador. Numerosas empresas que no pertenecen
al sector de la energa han avanzado mucho en el desarrollo de una poderosa clula de
combustible qumico que podra generar energa elctrica desde algn rincn escondido de
la casa. Desapareceran las lneas de transmisin que afean el paisaje de tantos barrios.
Tambin se acabaran la eterna demolicin de calles y la interrupcin del servicio durante

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las tormentas. Adems se perfila en el horizonte la energa solar, liderada por empresas
ajenas al sector.
Quin dira ahora que las empresas de energa elctrica no tienen competencia? Es
probable que en este momento sean monopolios naturales, pero maana podran fallecer de
muerte natural. Para evitar este destino, tendrn que desarrollar tambin clulas de
combustible, energa solar y otras fuentes alternas. Para sobrevivir, ellas mismas tendrn
que confabularse para condenar al desuso a los productos de los cuales derivan su sustento
en la actualidad.

TIENDAS DE COMESTIBLES
A muchas personas les es difcil creer que en alguna poca existieron unos
establecimientos prsperos llamados tiendas de barrio. El supermercado las remplaz con
eficacia abrumadora. Sin embargo, las grandes cadenas de alimentos de los aos 30
estuvieron a punto de perder la vida a manos de la expansin arrolladora de los
supermercados independientes. El primer supermercado autntico se inaugur en 1930 en
Jamaica, Long Island. En 1933 prosperaban otros en California, Ohio, Pennsylvania y otros
Estados. Sin embargo, las cadenas establecidas se negaron altivamente a tomarlos en
cuenta. Cuando se dignaban hacerlo era con descripciones denigrantes como baratos,
informales y oportunistas sin tica.
El ejecutivo de una de estas cadenas grandes anunci en esa poca que le era difcil
creer que una persona condujera varios kilmetros para comprar alimentos, sacrificando el
servicio personal que las cadenas haban perfeccionado y al cual estaban acostumbrados los
consumidores (2) Todava en 1936, la Convencin Nacional de Mayoristas y la Asociacin
de Minoristas de Nueva Jersey decan que no haba nada que temer. Afirmaban que por
atraer solamente a los consumidores que buscaban buenos precios, los supermercados
tenan un mercado limitado y deban buscar clientes a muchos kilmetros a la redonda.
Cuando aparecieran los imitadores habra liquidaciones al por mayor a medida que se
redujeran los volmenes. Decan que las altas ventas de los supermercados se deban en
parte a la novedad. Que a la gente en realidad le agradaban las convenientes tiendas de
barrio. Que si las tiendas de barrio cooperaban con sus proveedores, prestaban atencin a
sus costos y mejoraban sus servicios, podran sortear la competencia hasta que sta
desapareciera. (3)
Pero nunca desapareci. Las cadenas descubrieron que para sobrevivir tenan que
entrar en el negocio de los supermercados. Eso implicaba destruir sus enormes inversiones
en locales de barrio y en mtodos establecidos de distribucin y comercializacin. Las
compaas que tenan el valor de sus convicciones se aferraron resueltamente a su
filosofa de tienda de la esquina y, aunque perdieron hasta la camiseta, conservaron su
orgullo.

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EL CICLO DE AUTOENGAO
Pero la gente olvida con facilidad. Por ejemplo, es difcil para los que alaban con
confianza al doble Mesas de la electrnica y la qumica imaginar que algo pueda salir mal
en esas dos industrias galopantes. Probablemente tampoco entienden por qu una persona
de negocios razonablemente sensata pudo haber sido tan miope como el famoso millonario
de Boston quin, a principio del siglo veinte sentenci sin quererlo a sus herederos a la
pobreza al estipular que todos sus bienes fueran invertidos por siempre y exclusivamente
en valores del tranva. Su declaracin pstuma, Siempre habr demanda de transporte
urbano eficiente, de nada les sirve a sus herederos, quienes se ganan la vida en estaciones
de gasolina, llenando los tanques de los automviles.
Sin embargo, en una encuesta informal que realic entre un grupo de ejecutivos
inteligentes, casi la mitad de ellos dijeron que difcilmente les hara un mal a sus herederos
si ligaban sus bienes para siempre a la industria de la electrnica. Cuando les present el
ejemplo del tranva de Boston, protestaron al unsono: Eso es distinto! Lo es? Acaso
no es idntica la situacin de fondo?
En realidad creo que las industrias en crecimiento no existen. Solamente hay
compaas organizadas y dirigidas para crear y aprovechar las oportunidades de
crecimiento. Las industrias que creen estar montadas en alguna escalera mecnica de
crecimiento descienden invariablemente hacia el estancamiento. Las historia de todas las
industrias crecientes que hoy estn muertas o en proceso de fallecer es una sucesin de
ciclos de autoengao caracterizados por una expansin sin lmites y una declinacin no
reconocida.
Las cuatro condiciones que garantizan que ese ciclo se produzca son:
(1) La idea de que el aumento de la poblacin y el incremento de su poder
adquisitivo garantizan el crecimiento.
(2) La idea de que no existe otro producto que pueda reemplazar al ms
importante de su industria.
(3) El exceso de fe en la produccin en serie y en las ventajas de la disminucin
acelerada de los costos unitarios a medida que aumenta el volumen producido.
(4) El inters en un producto que se preste a la experimentacin cientfica
controlada, a las mejoras y a la reduccin de los costos de fabricacin.
Ahora me gustara examinar de cerca cada una de estas condiciones. Para construir mi
caso con la mayor audacia posible, ilustrar cada uno de los puntos haciendo referencia a
tres industrias:
(1) El petrleo.
(2) Los automviles.

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(3) La electrnica.
En particular a la del petrleo porque lleva ms tiempo y ha pasado por ms vicisitudes.
Estas tres industrias no solamente gozan de gran prestigio entre el comn de la gente y de la
confianza de los inversionistas ms sagaces sino que sus gerentes se han distinguido por
tener una filosofa progresista en reas como el control financiero, la investigacin de
productos y la capacitacin gerencial. Si estas industrias pueden caer en desuso, entonces
no hay ninguna a salvo.

1.- EL MITO DE LA POBLACIN


Todas las industrias gozan creyendo que sus utilidades estn garantizadas por el
simple aumento de la poblacin y de su poder adquisitivo. Es la idea que amortigua el
temor natural hacia el futuro. Cuando los consumidores se multiplican y compran mayores
cantidades del producto o servicio, puede uno enfrentar el futuro con mayor serenidad que
cuando el mercado se contrae. Un mercado en expansin le evita al fabricante el trabajo de
pensar mucho o de poner a funcionar la imaginacin. Si la respuesta intelectual a un
problema consiste en pensar, entonces cuando no hay problemas no hay necesidad de
reflexionar. Si el producto cuenta con un mercado que se multiplica automticamente,
entonces no hay necesidad de pensar en cmo ampliar dicho mercado.
Uno de los ejemplos ms interesantes de esta actitud es el de la industria petrolera.
Probablemente la ms vieja de las industrias en crecimiento, tiene un historial envidiable.
Aunque hay temores acerca de su ritmo de crecimiento, la industria misma tiende a ser
optimista.
Pero creo posible demostrar que est sufriendo un cambio fundamental, aunque
tpico. No solamente est dejando de ser una industria en crecimiento sino que, en realidad,
podra estar declinando con respecto a otros negocios. Aunque muy poca gente lo reconoce,
es posible que con el tiempo la industria petrolera caiga en la misma situacin de las glorias
pasadas en la cual se encuentra hoy la industria ferroviaria. Pese a su labor de vanguardia
en el desarrollo y la aplicacin del mtodo del valor presente para evaluar la inversin, en
las relaciones con los empleados y en su trabajo con los pases atrasados, el negocio
petrolero es un ejemplo triste de cmo la complacencia y una forma de pensar errnea
pueden convertir las oportunidades casi en desastres.
Una de las caractersticas de sta y otras industrias que han credo firmemente en las
consecuencias favorables de la expansin demogrfica y que a la vez han tenido productos
genricos para los cuales parece no haber sustituto alguno, es que las empresas han querido
ganarles a sus competidores mejorando su manera de hacer las cosas. Claro est que eso

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tiene sentido cuando se piensa que las ventas estn ligadas a la poblacin del pas, porque el
consumidor puede comparar los productos nicamente basndose en cada una de sus
caractersticas. Para m es muy significativo, por ejemplo, que desde que John D.
Rockefeller envi a la China lmparas de queroseno gratuitas, la industria petrolera no haya
hecho nada realmente sobresaliente para aumentar la demanda para su producto. Ni siquiera
se ha destacado en el rea del mejoramiento del producto. La nica mejora notable el
desarrollo del plomo tetraetlico- se produjo por parte de empresas situadas fuera de la
industria, concretamente en General Motors y en Du Pont. Las grandes contribuciones de la
industria misma se reducen a la tecnologa de exploracin, produccin y refinacin del
petrleo.

BUSCANDO PROBLEMAS
En otras palabras, la industria se ha concentrado en mejorar su eficiencia para
obtener y fabricar el producto, pero no en mejorar el producto y su comercializacin.
Adems, siempre ha definido su producto central desde la perspectiva ms estrecha posible,
es decir, como gasolina, no como energa, combustible o transporte.
Con esta actitud ha contribuido a que:

Las principales mejoras de la calidad de la gasolina no se originen en la industria


petrolera. Adems, el desarrollo de alternativas superiores tiene lugar por fuera de la
industria petrolera, como demostraremos ms adelante.
Las principales innovaciones en el marketing de los combustibles automotores se
produce en las nuevas compaas petroleras, empresas pequeas cuya principal
preocupacin no es la produccin ni la refinacin. A estas compaas les debemos
las estaciones de servicio con bombas mltiples, con nfasis en instalaciones
grandes y limpias, servicio rpido y eficiente sobre la va, y gasolina de calidad a
bajo precio.

Con eso, la industria petrolera se est buscando problemas. Tarde o temprano, en esta
tierra de inversionistas y empresarios voraces, ver alzarse ante ella la amenaza de
competidores desconocidos. La posibilidad de que esto suceda se ver con ms claridad
cuando analicemos la siguiente creencia peligrosa en la cual estn atrapados muchos
gerentes. En consideracin a la continuidad y en vista de la estrecha relacin que hay entre
la segunda creencia y la primera, seguir con el mismo ejemplo.

2.- LA IDEA DE SER INDISPENSABLE

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La industria petrolera est bastante convencida de que no existe reemplazo alguno


para su principal producto la gasolina- o de que, si existe, seguir siendo un derivado del
petrleo crudo como el diesel o el queroseno para los aviones.
Hay mucho de fantasa y optimismo en esa suposicin. El problema es que la
mayora de las compaas refinadoras son propietarias de una enorme cantidad de reservas
de crudo, las cuales tienen valor nicamente si existe un mercado para los productos en los
cuales se puede convertir el petrleo. De ah que se hayan obstinado en creer en la
superioridad competitiva de los combustibles automotores derivados del petrleo crudo.
Esta idea persiste a pesar de la evidencia histrica en su contra. La evidencia
demuestra no solamente que el petrleo no ha sido nunca un producto superior para
propsito alguno durante mucho tiempo, sino que la industria petrolera jams ha sido
realmente una industria en crecimiento. Ha sido una sucesin de negocios distintos que han
vivido los mismos ciclos histricos de crecimiento, madurez y declinacin. Si ha
sobrevivido en su totalidad ha sido gracias a una serie de escapadas milagrosas, de respiros
inesperados de ltimo minuto que la han salvado de la desgracia y de caer en desuso.

PELIGROS DEL PETRLEO


Resear apenas los episodios principales. Al principio, el petrleo crudo fue un
medicamento patentado. Pero incluso antes de que se acabara la moda, la demanda haba
crecido considerablemente con el uso del aceite en las lmparas de queroseno. La
perspectiva de iluminar las lmparas de todo el mundo dio paso a una promesa
desmesurada de crecimiento. Las perspectivas eran las mismas que tiene hoy la industria
con respecto a la gasolina en otras partes del mundo. No ve la hora en que haya un vehculo
en cada garaje de las naciones subdesarrolladas.
En los das de la lmpara de queroseno, las compaas petroleras competan entre s
y contra la luz de gas, tratando de mejorar las caractersticas de iluminacin del queroseno.
Entonces sucedi lo imposible. Edison invent una luz totalmente independiente del
petrleo crudo. De no haber sido por el uso difundido del queroseno en los calentadores de
ambiente, la lmpara incandescente habra eliminado al petrleo como industria en
crecimiento en ese momento. El petrleo no habra servido para otra cosa que para engrasar
ejes.
Luego sobrevino otro desastre, acompaado de otro respiro. Ocurrieron dos
innovaciones, ninguna de ellas nacida en la industria petrolera. El desarrollo de los sistemas
de calefaccin central a base de carbn hizo que el calentador de ambiente quedara
obsoleto. En medio de su tambaleo, la industria recibi el refuerzo ms milagroso de su
historia, el motor de combustin interna, inventado tambin por alguien de afuera de la

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industria. Despus, cuando la expansin prodigiosa de la gasolina comenz finalmente a


estabilizarse en los aos 20, vino la escapada milagrosa del calentador central de petrleo.
Una vez ms, la salida se la proporcion la invencin y el desarrollo de una persona ajena a
la industria. Y cuando se debilit ese mercado, vino al rescate la guerra, con su demanda de
combustible para los aviones. Despus de la guerra, la expansin de la aviacin civil, el uso
del diesel en las locomotoras y la demanda explosiva de automviles y camiones
mantuvieron a la industria en una fase de crecimiento acelerado.
Entretanto, la calefaccin central a base de petrleo cuyo potencial de auge haba
sido proclamado haca poco solamente- hubo de enfrentarse con la dura competencia del
gas natural. Aunque las compaas petroleras eran dueas del gas que ahora competa
contra su propio combustible, no fue la industria la que dio lugar a la revolucin del gas
natural, ni ella se ha beneficiado mayormente hasta la fecha del hecho de ser su propietaria.
La revolucin del gas fue gestada por compaas de transmisin recin creadas que se
dedicaron a comercializar el producto con ardor. Iniciaron una magnfica industria nueva,
primero en contra de las recomendaciones y luego en contra de la resistencia de las
compaas petroleras.
Por simple lgica, las compaas petroleras han debido hacer ellas mismas la
revolucin del gas. No solamente eran las dueas del recurso, sino que tambin eran las
nicas con experiencia en la manipulacin, la limpieza y la utilizacin del gas, las nicas
con experiencia en la tecnologa de los gaseoductos y la transmisin, y con conocimiento
de los problemas de calefaccin. Pero, en parte porque saban que el gas natural competa
con sus propias ventas del petrleo para calefaccin, prefirieron hacer caso omiso del
potencial del gas.
Finalmente, los ejecutivos de los oleoductos fueron los iniciadores de la revolucin
porque, al no poder convencer a sus compaas de que incursionaran en el campo del gas,
renunciaron para organizar las empresas de transmisin de gas cuyo xito ha sido
incomparable. Incluso despus de sentir la herida infringida por el xito de sus antiguos
ejecutivos, las empresas petroleras no hicieron nada por aduearse de la transmisin del
gas. El negocio mil veces multimillonario que podra haber sido de ellas qued en manos de
otros. Como antes, la industria se ceg al fijar su miope visin sobre un producto especfico
y sobre el valor de sus reservas, prestando poca o ninguna atencin a las preferencias y
necesidades bsicas de sus clientes.
En los aos de la postguerra no ha habido cambios. Inmediatamente despus de la
segunda Guerra Mundial, la industria petrolera cobr mucho optimismo respecto a su
futuro ante la rpida expansin de la demanda de su lnea tradicional de productos. En
1950, la mayora de las compaas proyectaban una tasa anual de expansin del mercado
interno de un 6% hasta 1975, por lo menos. Aunque la relacin entre las reservas de crudo y
la demanda en el mundo libre era de 20 a 1 aproximadamente, siendo 10 a 1 la relacin de
trabajo razonable en los Estados Unidos, el auge de la demanda empuj a los exploradores

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a buscar ms sin darle mayor importancia a lo que el futuro realmente prometa. En 1952
tuvieron su golpe de suerte en el Medio Oriente: la relacin alcanz el altsimo nivel de
42 a 1. Si las adiciones brutas a las reservas continan a la tasa promedio de los ltimos
cinco aos (37 mil millones de barriles al ao), en 1970 la relacin de las reservas habr
llegado a un nivel de 45 a 1. Esta abundancia de petrleo ha debilitado los precios del crudo
y sus derivados en el mundo entero.

FUTURO INCIERTO
La gerencia no encuentra mayor consuelo hoy en la industria petroqumica, otra idea
basada en el petrleo que no sali del seno de las principales compaas y que hoy da
registra una tasa de expansin acelerada. La produccin total de petroqumicos en los
Estados Unidos equivale a cerca del 2% (por volumen) de la demanda de todos los
productos del petrleo. Aunque ahora se espera que la industria petroqumica comience a
crecer a un ritmo del 10% anual, no por eso va a compensar otros vacos de crecimiento en
el consumo de crudo. Adems, aunque los productos petroqumicos son muchos y estn
creciendo, vale la pena recordar que existen otras fuentes de materia prima bsica fuera del
petrleo, como el carbn. Adems, muchos plsticos se pueden producir con cantidades
relativamente pequeas de petrleo. En la actualidad se considera que el tamao mnimo
absoluto de una refinera de petrleo eficiente es de 50.000 barriles diarios. Pero una planta
qumica de tan slo 5.000 barriles diarios es una operacin gigantesca.
La industria petrolera ha tenido un crecimiento slido sostenido. Ha crecido de
manera intermitente, salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de
otros. La razn por la cual no ha crecido en forma constante es porque cada vez que crey
tener un producto superior a salvo de la posibilidad de ser reemplazado por sustitutos
competitivos, el producto demostr ser inferior y notorio por su tendencia a caer en desuso.
Hasta ahora, la gasolina (por lo menos como combustible para motores) ha escapado ha
este destino. Pero como lo veremos ms adelante, tambin ella puede encontrarse en sus
ltimos momentos.
El punto central de todo esto es que no hay garanta contra la obsolescencia de un
producto. Si la compaa misma no se encarga de volverlo obsoleto a travs de sus
actividades de investigacin, otros lo harn. A menos que una industria tenga la buena
estrella de la que ha hecho gala la industria del petrleo hasta ahora, puede quedar
sepultada bajo un mar de cifras en rojo como les ha sucedido a los ferrocarriles, a los
fabricantes de los ltigos para los caballos, a las cadenas de tiendas de barrio, a la mayora
de las grandes compaas cinematogrficas, y a muchas otras industrias.

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La mejor manera de tener suerte es fabricndola. Para eso se necesita saber de qu


depende el xito de una empresa. Uno de los obstculos para adquirir ese conocimiento es
la produccin en serie.

3.- PRESIONES DE PRODUCCIN


Las industrias de produccin en serie parecen tener el afn irrefrenable de producir
lo ms posible. La idea de reducir los costos unitarios aumentando la produccin
(economas de escala) es una tentacin superior a la que pueden resistir la mayora de las
compaas. Las perspectivas de las utilidades parecen espectaculares. Todos los esfuerzos
se concentran en la produccin, con el resultado de que el marketing quedar relegado a un
segundo plano.
Segn John Kenneth Galbraith, lo que sucede es todo lo contrario. (4). Es tan
prodigiosa la produccin que todos los esfuerzos se concentran en tratar de salir de ella. En
su opinin, a eso se deben los anuncios publicitarios cantados, la contaminacin del medio
ambiente con vallas publicitarias y otras prcticas antieconmicas y vulgares. Galbraith
tiene razn en parte, pero no ha dado en el punto estratgico. No cabe duda de que la
produccin en serie genera grandes presiones para mover el producto. Pero lo que sucede
es que las empresas productoras ponen nfasis en las ventas y no en el marketing. Hacen
caso omiso de ste, por ser un proceso ms sofisticado y complejo.
La diferencia que hay entre marketing y ventas no es slo semntica. Mientras las
ventas giran alrededor de las necesidades de quin vende, el marketing se centra en las
necesidades de quin compra. Las ventas se concentran en convertir el producto en
efectivo, mientras que el marketing se concentra en la idea de satisfacer las necesidades del
cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creacin,
entrega y consumo final.
En algunas industrias, el atractivo de la produccin total en serie ha sido tan grande
que la Alta Gerencia ha llegado a decirles a los departamentos de venta: Ustedes
encrguense de deshacerse del producto; nosotros nos preocupamos de las utilidades.
En cambio, una empresa verdaderamente orientada al marketing trata de crear bienes y
servicios que los clientes deseen comprar porque generan valor y satisfaccin. Lo que
ofrece para la venta no es solamente un producto o servicio genrico, sino la manera como
se pone a disposicin del cliente, en qu forma, en cules condiciones y bajo cules
trminos comerciales. Ms importante an es que lo que ofrece para la venta est
determinado, no por el vendedor, sino por el comprador. El vendedor se basa en los
mensajes del comprador, de manera que el producto se convierte en una consecuencia del
esfuerzo de marketing, y no al revs.

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ATRASO EN DETROIT
Aunque todo esto suena como una regla elemental de los negocios, no por eso deja
de ser infringida una y otra vez. No cabe duda de que se infringe ms veces de las que se
cumple. Tomemos el caso de la industria automotriz.
Aqu es donde la produccin en serie tiene ms fama, recibe ms honores y ejerce el
mayor impacto en la sociedad. La industria ha unido su suerte a la necesidad implacable de
cambiar los modelos todos los aos, poltica que convierte en urgente la necesidad de
trabajar con orientacin hacia el cliente. Por consiguiente, los fabricantes de vehculos
gastan millones de dlares al ao investigando a los consumidores. Pero el hecho de que los
nuevos automviles compactos se hayan vendido tan bien durante el primer ao indica que
los grandes estudios de Detroit no han sabido revelar durante aos lo que los consumidores
realmente deseaban. Detroit vino a convencerse de que la gente deseaba algo distinto de lo
que ofreca cuando ya haba perdido millones de clientes frente a otros fabricantes
pequeos.
Cmo pudo perpetuarse durante tanto tiempo este atraso con respecto a los deseos
de los consumidores? Por qu las investigaciones no revelaron las preferencias de los
consumidores antes de que las decisiones de compra mostraran lo que estaba sucediendo?
Acaso no es se el propsito de la investigacin de mercados; descubrir lo que va a
suceder antes de que suceda? La respuesta es que Detroit realmente nunca investig las
preferencias dentro de los lmites de las cosas que ya haba decidido ofrecerles. Porque
Detroit tiene su atencin en el producto, no en el cliente. Frente a la nocin de que el cliente
tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit ha asumido la actitud
de que eso es algo que puede lograrse nicamente mediante cambios en el producto. De
cuando en cuando presta atencin tambin a lo financiero, pero ms con el propsito de
vender que para permitirle al cliente comprar.
En lo que se refiere a ocuparse de otras necesidades de los clientes, no hay mucho
que decir. Detroit hace caso omiso de las reas donde son mayores las necesidades no
atendidas o, en el mejor de los casos, les brinda la atencin que se le brindara a un hijastro.
Se trata de las necesidades en los puntos de venta y las relacionadas con la reparacin y el
mantenimiento de los vehculos. Para Detroit esas reas son secundarias. La situacin
empeora por el hecho que las entidades de venta al por menor y de servicio dentro de esta
industria no pertenecen a los fabricantes ni son operadas ni controladas por ellos. Una vez
producido el automvil, las cosas quedan en las manos no muy adecuadas de los
distribuidores. Esa actitud distante de Detroit se evidencia en el hecho de que, pese a las
enormes oportunidades de ventas y utilidades que la operacin de servicio ofrece,
solamente 57 de los 7.000 concesionarios de Chevrolet ofrecen servicio de mantenimiento
nocturno.

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Los conductores se quejan continuamente del servicio, y manifiestan su temor de


comprar vehculos conforme al esquema actual de ventas. Las angustias y los problemas
que experimentan durante el proceso de compra y mantenimiento de los vehculos
probablemente son ms intensos y generalizados hoy que hace muchos aos. Sin embargo,
las compaas automotrices no parecen escuchar ni actuar guiadas por las seales de
angustia de los consumidores. Si escuchan, debe ser a travs del filtro de su propia
preocupacin por la produccin. El esfuerzo de marketing sigue percibindose como una
consecuencia necesaria del producto no al contrario, como debera ser-. se es el legado
de la produccin en serie, con su visin estrecha de que las utilidades nacen de la
produccin completa a bajo costo.

LA PRIORIDAD DE FORD
El atractivo de la produccin en serie obviamente tiene cabida en los planes y las
estrategias de los gerentes de empresa, siempre y cuando se fundamente en un inters
profundo por el cliente. Esta es una de las lecciones ms importantes que podemos aprender
de la conducta contradictoria de Henry Ford. En cierta forma, Ford fue a la vez el experto
en marketing ms brillante e insensato en la historia de los Estados Unidos. Insensato
porque se neg a darles a los clientes otra cosa que no fuera el automvil negro. Brillante
porque le dio forma a un sistema de produccin diseado para responder a las necesidades
del mercado. Todos lo elogiamos por una razn errnea, su genialidad para producir,
cuando en realidad era un genio del marketing. Creemos que pudo recortar sus precios y
vender millones de vehculos a US $ 500 gracias a la lnea de ensamble, con lo cual logr
reducir sus costos. Pero la verdad es que invent la lnea de ensamble porque lleg a la
conclusin de que, a US $ 500, podra vender millones de vehculos. La produccin en serie
fue el resultado, no la causa, de sus bajos precios.
Ford enfatiz repetidamente ese punto, pero toda una nacin de gerentes orientados
hacia la produccin se niega a escuchar la leccin que les dej. sta es la filosofa de
operacin que l expres muy sucintamente. Nuestra poltica es reducir el precio, ampliar
las operaciones y mejorar el artculo. Ustedes observarn que la reduccin de precios es lo
primero. Nunca hemos considerado que los costos sean fijos. Por lo tanto, primero
reducimos el precio hasta el punto en que creemos que puede generar ms ventas. Luego
tratamos de establecer los precios. No les prestamos atencin a los costos. El nuevo precio
los empuja hacia abajo. La manera ms comn de proceder es tomar primero los costos y
luego determinar el precio y aunque ese mtodo podra ser cientfico en un sentido
limitado, no lo es en un sentido amplio, porque de qu sirve conocer el costo si lo nico
que dice es que no se puede fabricar al precio al cual se puede vender el artculo? Pero ms
ilustrativo es el hecho de que, si bien los costos se pueden calcular, y todos nuestros costos

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son cuidadosamente calculados, nadie sabe en realidad a cunto debieran ascender esos
costos. Una de las maneras de averiguarlo, es designar un precio tan bajo que obligue a
todo el mundo a rebuscar las utilidades. Con este mtodo forzado descubrimos ms cosas
acerca de la fabricacin y las ventas que con cualquier otro mtodo pausado de
investigacin. (5).

PROVINCIALISMO DEL PRODUCTO


La tentadora posibilidad de conseguir utilidades a base de unos bajos costos
unitarios de produccin es el autoengao ms grave del que puede ser vctima una empresa,
en particular una empresa en crecimiento, en la cual la expansin aparentemente
asegurada de la demanda tiende de por s a socavar la importancia que el marketing y el
cliente merecen.
El resultado habitual de esta preocupacin miope por los denominados asuntos
concretos es que la industria, en lugar de crecer, declina. Eso suele significar que el
producto no se adapta a los patrones cambiantes de las necesidades y los gustos de los
consumidores, a las instituciones y prcticas del marketing nuevas o modificadas, o a los
avances de las industrias competidoras o complementarias. Por tener los ojos tan fijos en su
producto especfico, la industria no se da cuenta de que ste se est volviendo obsoleto.
Un ejemplo clsico es el de la industria de los ltigos para los coches tirados por
caballos. Por mucho que hubiera mejorado su producto, no podra haber evitado la
sentencia de muerte. Pero si la industria se hubiera definido como un negocio de transporte
en lugar de ltigos, quizs habra sobrevivido. Habra hecho aquello de la supervivencia
siempre exige: cambiar. Aunque se hubiera definido como proveedora de un estimulante o
catalizador para una fuente de energa, podra haber sobrevivido convirtindose en
fabricante de correas para ventiladores o filtros de aire, por ejemplo.
Otra industria que podra llegar a ser algn da ejemplo clsico de miopa es la del
petrleo, como ya se dijo. Habiendo permitido que otros le robaran oportunidades
maravillosas (por ejemplo, el gas natural, los combustibles para misiles y los lubricantes
para motores de propulsin a chorro), era de esperarse que hubiera tomado medidas para
que jams le volviera a suceder lo mismo. Pero no ha sido as. Vemos como se producen
avances extraordinarios en sistemas de combustibles diseados especficamente para los
automotores. Estos desarrollos no solamente estn concentrados en compaas ajenas a la
industria petrolera, sino que sta se ha dedicado a no hacer caso de ellos, contenta en su
feliz matrimonio con el petrleo. Es la repeticin de la historia de la lmpara de queroseno
contra la lmpara incandescente. La industria petrolera est empeada en mejorar los
combustibles a base de hidrocarburos en lugar de desarrollar cualesquiera combustibles que

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se adapten mejor a las necesidades de los usuarios, bien se fabrique, o bien no se fabrique
de manera diferente o con materias primas que no sean el petrleo.
stas son algunas de las cosas en las cuales estn trabajando las compaas ajenas
a la industria del petrleo:

Ms de una docena poseen modelos avanzados de sistemas de energa que,


una vez perfeccionados, reemplazarn al motor de combustin interna y
eliminarn la demanda de gasolina. El mrito de cada uno de estos sistemas
consiste en que eliminarn la frecuencia e irritante necesidad de
reabastecerse de combustible, que consume tiempo. La mayora de estos
sistemas se basan en clulas de combustible diseadas para generar energa
elctrica directamente a partir de elementos qumicos sin un proceso de
combustin. La mayora de ellos utilizan sustancias no derivadas del
petrleo, por lo general hidrgeno y oxgeno.
Muchas otras compaas poseen modelos avanzados de bateras
acumuladoras diseadas para darles energa a los automviles. Una de ellas
es una empresa aeronutica que trabaja conjuntamente con varias compaas
de energa elctrica. Estas compaas aspiran a utilizar la capacidad de
generacin que queda libre durante las horas de bajo consumo para
suministrar energa nocturna para recargar las bateras. Otra compaa, cuya
lnea de investigacin tambin gira alrededor de las bateras, es un fabricante
mediano de productos electrnicos con amplia experiencia en el campo de
las bateras pequeas, por su trabajo con dispositivos para la sordera. Est
colaborando con un fabricante de automviles. Los avances recientes
emanados de la necesidad de contar con plantas miniaturizadas para
almacenar energa en los cohetes, han puesto a nuestro alcance una batera
relativamente pequea capaz de soportar grandes sobrecargas o picos de
voltaje. Las aplicaciones de los diodos de germanio y las bateras basadas en
la tcnica de placas sintetizadas y de nquel-cadmio prometen revolucionar
las fuentes de energa.
Los sistemas de conversin de la energa solar tambin comienzan a generar
mucho inters. Un ejecutivo bastante cauteloso de Detroit se aventur a
decir hace poco que los vehculos movidos por energa solar podran
generalizarse en 1980.

Por su parte, las compaas petroleras se han dedicado ms o menos a observar los
avances, como me lo dijo un director de investigacin. Unas cuantas estn investigando

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las clulas de combustible, pero limitndose a considerar clulas a base de hidrocarburos.


Ninguna de ellas se ha dedicado con entusiasmo a investigar las clulas de combustible, las
bateras o las plantas de energa solar. Ninguna est gastando en estas investigaciones de
vital importancia tan siquiera una fraccin de lo que dedican a las mismas cosas de siempre
como reducir el depsito de la cmara de combustin de los motores de gasolina. Una
importante compaa petrolera integrada le hecho un vistazo tentativo a la clula de
combustible y concluy que aunque las empresas que trabajan en estos avances al parecer
creen que tendrn xito.la magnitud de su impacto y el momento adecuado estn
demasiado lejos para que justifiquen ser contemplados en nuestros pronsticos.
Claro est que uno podra preguntarse por qu querran las compaas petroleras
hacer otra cosa. Acaso las clulas de combustible qumico, las bateras o la energa solar
no mataran sus lneas de productos actuales? La respuesta es definitivamente afirmativa,
pero es precisamente la razn por la cual las compaas petroleras deberan desarrollar esas
nuevas unidades de energa antes de que los competidores lo hagan, a fin de no quedarse
sin industria.
La gerencia tendra mejor oportunidad de hacer lo que necesita para protegerse si se
viera a s misma como parte del negocio de la energa. Pero tampoco eso sera suficiente si
insiste en dejarse aprisionar por el puo frreo de su orientacin estrecha hacia el producto.
Tiene que pensar que su funcin es ocuparse de las necesidades de los clientes y no
explorar, refinar o tan siquiera vender petrleo. Cuando se convenza de que su negocio es
ocuparse de las necesidades del transporte de la gente, nada podr impedirle crecer con
desmesurada rentabilidad.
DESTRUCCIN CREADORA
Como obras son amores y no buenas razones, es conveniente sealar a dnde
lleva y qu implica esta manera de pensar. Comencemos por el principio: el cliente. Es fcil
demostrar que a los conductores de vehculos les disgusta la molestia, la demora y la
experiencia de comprar gasolina. En realidad, la gente no compra gasolina, porque no la ve,
ni la saborea, ni la siente, ni la aprecia, y ni siquiera la ensaya. La estacin de gasolina es
como el recaudador de impuestos al cual la gente se ve obligada a pagar un peaje peridico,
como el precio de utilizar sus automviles. Esto convierte a la estacin de gasolina en una
institucin bastante impopular. Jams podr llegar a ser popular o agradable; nicamente
menos impopular y menos desagradable.
Reducir su impopularidad implica acabar con ellas. A nadie le agradan los
recaudadores de impuestos, aunque sean amables y sonrientes. A nadie le agrada
interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, aunque sea a un bello Adonis o
una Venus seductora. Por tanto, cualquier compaa de las que estn trabajando en

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sustitutos exticos que puedan eliminar la necesidad de reabastecerse peridicamente de


combustible ir directamente a los brazos abiertos de los motoristas irritados. Estas
compaas van montadas sobre una ola de inevitabilidad, no porque estn creando algo
tecnolgicamente superior o ms sofisticado, sino porque apuntan a satisfacer una
imperiosa necesidad de los clientes. De paso eliminarn los olores desagradables y la
contaminacin del aire.
Cuando las compaas petroleras reconozcan la lgica de lo que otros sistemas de
energa pueden hacer, vern que no tendrn otra alternativa que tratar de desarrollar un
combustible eficaz y duradero (o alguna manera de entregar los combustibles actuales sin
molestar a los conductores), as como no tuvieron otra alternativa las grandes cadenas de
tiendas de comestibles que entrar en el negocio de los supermercados, o las compaas
productoras de tubos al vaco que entrar en el campo de los semiconductores. Por su propio
bien, las compaas petroleras tendrn que destruir sus activos de alta rentabilidad. Ninguna
falsa ilusin podr salvarlas de la necesidad de comprometerse con este tipo de
destruccin creadora.
Insisto en decir las cosas con palabras fuertes porque creo que la gerencia debe
hacer un esfuerzo grande por liberarse de sus hbitos convencionales. En sta poca es
sumamente fcil que una empresa o industria se deje llevar por las economas de
produccin de plena capacidad hacia un camino peligroso de orientacin hacia el producto,
olvidando el sentido de su propsito. En suma, si la gerencia pierde el rumbo, tender
invariablemente a pensar que su negocio es producir bienes y servicios y no satisfacer las
necesidades de los clientes. Aunque probablemente no llegue al extremo de decirle a su
gente: Ustedes deshganse del producto; nosotros nos encargamos de las utilidades,
podra, sin saberlo, practicar la frmula de la decadencia. El sino histrico de todas las
industrias en crecimiento, una tras otra, ha sido el provincialismo suicida del producto.

4.- PELIGROS DE LA INVESTIGACIN Y EL


DESARROLLO
Otro gran peligro para el crecimiento sostenido de la compaa surge cuando la
gerencia se pasma con las posibilidades de rentabilidad emanadas de la investigacin y el
desarrollo. Para ilustrar este punto, me referir primero a una industria nueva la de la
electrnica- y luego a la industria petrolera nuevamente. Comparando un ejemplo nuevo
con uno conocido, espero poner nfasis en cun dominante e insidiosa es una manera de
pensar arriesgada.

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UNA ESTAFA CONTRA EL MARKETING


En el caso de la electrnica, el mayor peligro de las glamorosas compaas nacientes
no es que no les presten suficiente atencin a la investigacin y el desarrollo, sino que les
prestan demasiada atencin. Y esto nada tiene que ver con el hecho de que las compaas
electrnicas de mayor crecimiento le deban su posicin destacada al nfasis que ponen en la
investigacin tcnica. Han dado el salto a la riqueza gracias a un sbito e inslitamente
fuerte pico de receptividad a las nuevas ideas tcnicas. Adems, ellas han gestado su xito
en el mercado prcticamente garantizado de los subsidios militares y gracias a los pedidos
de defensa que en muchos casos precedieron incluso a la existencia de las instalaciones
para fabricar los productos. En otras palabras, en su expansin no ha intervenido para nada
el esfuerzo del marketing.
Por lo tanto, estn creciendo en condiciones que se aproximan peligrosamente a la
ilusin de que el producto superior se vende solo. Habiendo creado una empresa de xito a
base de un producto superior, no sorprende que la gerencia contine centrando su atencin
en el producto y no en las personas que lo consumen. Desarrolla la filosofa de que el
crecimiento contnuo es slo cuestin de innovar y mejorar el producto.
Hay otros factores que refuerzan y alimentan esta creencia:
1. Puesto que los productos electrnicos son altamente complejos y
sofisticados, hay una sobrecarga de ingenieros y tcnicos en los cargos de
gerencia. Esto produce una parcialidad selectiva a favor de la investigacin
y la produccin a expensas del marketing. La organizacin tiende a
considerar que su misin es producir cosas en lugar de satisfacer las
necesidades de los clientes. El marketing pasa a ser una actividad residual,
algo ms que es preciso hacer despus de terminar la labor fundamental
de crear y fabricar el producto.
2. A esta parcialidad a favor de la investigacin, del desarrollo y de la
fabricacin del producto, se suma la parcialidad a favor de manejar
variables controlables. Los ingenieros y los cientficos se sienten como en
su casa en el mundo de las cosas concretas, como las mquinas, los tubos de
ensayo, las lneas de produccin y los balances equilibrados. Las
abstracciones con que simpatizan son aquellas susceptibles de ser medidas o
manipuladas en el laboratorio, o cuando menos funcionales, como los
axiomas euclidianos. En suma, los gerentes de las nuevas compaas
glamorosas tienden a preferir las actividades empresariales que se prestan a
un estudio minucioso, a experimentacin y a control: las realidades
prcticas y slidas del laboratorio, el taller y los libros.

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Las realidades del mercado son las que salen estafadas. Los consumidores
son: impredecibles, variados, caprichosos, tontos, miopes, tercos y, en general, molestos.
Aunque no lo expresen en esos trminos, as piensan en el fondo los ingenieros-gerentes.
Y por eso se concentran en lo que saben y pueden controlar, es decir, la investigacin, la
ingeniera y la fabricacin del producto. El nfasis en produccin se vuelve especialmente
atractivo cuando es posible fabricar el producto a un costo unitario menor. No hay una
manera ms atractiva de hacer dinero que poniendo a funcionar la planta a todo vapor.
En la actualidad, la orientacin de la gerencia hacia la ciencia, la produccin y la
ingeniera funciona razonablemente en ese gran nmero de compaas de electrnica,
porque ellas estn avanzando hacia nuevas fronteras en las cuales los servicios de defensa
han abierto mercados prcticamente asegurados. Las compaas se encuentran en la feliz
posicin de tener que llenar mercados, no de buscarlos; de no tener que descubrir lo que el
cliente desea y necesita, sino de contar con clientes que las buscan voluntariamente para
solicitarles productos especficos. Si a un grupo de asesores se les hubiera asignado la labor
concreta de disear una situacin de negocios calculada, para prevenir el surgimiento y el
desarrollo de un marketing orientado al cliente, no podran haber producido nada mejor que
las condiciones que acabo de describir.

TRATAMIENTO DEL HIJASTRO


La industria petrolera es un ejemplo asombroso de cmo la ciencia, la tecnologa y
la produccin en serie pueden desviar a todo un grupo de compaas de su rumbo. Si
estudian al consumidor es para obtener informacin diseada para ayudarse a mejorar lo
mismo que hacen ahora. Tratan de descubrir temas publicitarios ms convincentes,
mecanismos de promocin ms eficaces para aumentar las ventas, la participacin en el
mercado de las distintas compaas, lo que le agrada y le desagrada a la gente acerca de los
concesionarios de las estaciones de servicio y de las empresas petroleras, etc. Nadie parece
tener el mismo inters en conocer las necesidades bsicas del ser humano que la industria
podra tratar de satisfacer, como el que tiene en conocer las propiedades bsicas de las
materias primas con las cuales trabajan las compaas para tratar de satisfacer a los clientes.
Rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes y los mercados.
Los mercados tienen la condicin de hijastros. Se reconoce su existencia y la necesidad de
ocuparse de ellos, pero, en realidad, no se piensa mucho en ellos ni se les dedica atencin.
Ninguna compaa se interesa tanto en los clientes que tienen en su patio trasero, como en
el petrleo del desierto del Sahara. Nada ilustra mejor el descuido en que las compaas
tienen al marketing que el tratamiento que le dan en las publicaciones de la industria.
La edicin de los cien aos del American Petroleum Institute Quarterly, publicada
en 1959 para conmemorar el descubrimiento de Titusville, Pennsylvania, contena veinte y

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un artculos centrales en los cuales se proclamaba la grandeza de la industria. Solamente


uno de ellos habl de los logros en el campo del marketing, y era apenas una resea
pictrica de los cambios arquitectnicos de las estaciones de servicio. La edicin contena
tambin, una seccin especial sobre Nuevos Horizontes, dedicada a mostrar el papel
maravilloso que el petrleo desempeara en el futuro de los Estados Unidos. Todas las
referencias rebosaban de optimismo sin contemplar tan siquiera la posibilidad de que el
petrleo pudiera enfrentarse con una competencia dura. Incluso la referencia a la energa
atmica era una descripcin alegre de la forma en que el petrleo haba contribuido al xito
de esa forma de energa. No haba el ms mnimo temor de que la riqueza de la industria
petrolera pudiera estar amenazada o una insinuacin de que alguno de los Nuevos
Horizontes pudiera incluir una manera mejor de atender a los actuales clientes del
petrleo.
Pero el ejemplo ms revelador de esta condicin de hijastro en que vive el
marketing est en otra serie especial de artculos cortos sobre El potencial revolucionario
de la electrnica. La siguiente era la lista de artculos que apareca bajo ese ttulo en el
contenido:
En la bsqueda del petrleo
En las operaciones de produccin.
En los procesos de refinera.
En las operaciones del oleoducto.
Es de anotar que en la lista figuran las principales funciones de la industria, excepto
el marketing. Por qu? O bien la creencia es que la electrnica no tiene un potencia
revolucionario para el marketing petrolero (lo cual es obviamente errneo), o bien editores
olvidaron tratar el tema del marketing (lo cual es ms probable, e ilustra la condicin de
hijastro).
El orden en que aparecen las cuatro reas funcionales tambin refleja la distancia
que separa ala industria petrolera de los consumidores. La definicin implcita de la
industria es que sta comienza con la bsqueda del petrleo y termina con su distribucin
desde la refinera. Pero la verdad, en mi opinin, es que la industria comienza con las
necesidades que el cliente tiene de sus productos. Desde esa posicin primordial, la
definicin retrocede hacia reas de menor importancia hasta llegar finalmente a la
bsqueda del petrleo.

PRINCIPIO Y FIN

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Es vital que todos los empresarios comprendan la nocin de que la industria es un


proceso diseado para satisfacer al cliente y no un proceso de produccin de bienes. Toda
industria comienza con los clientes y sus necesidades y no con una patente, una materia
prima o la habilidad para vender. Partiendo de las necesidades de los clientes, la industria se
desarrolla hacia atrs, ocupndose primero de entregar fsicamente satisfaccin a los
clientes. Luego retrocede todava ms para crear las cosas a travs de las cuales se logran
en parte esa satisfaccin. La manera de crear esos bienes, no le importa al cliente y, por
tanto, no se puede considerar como aspecto vital de la industria, el mtodo de fabricacin o
de procesamiento, o de lo que sea. Finalmente, la industria retrocede todava ms, hasta
encontrar las materias primas necesarias para fabricar sus productos.
La irona de algunas industrias orientadas a la investigacin tcnica y al desarrollo,
es que los cientficos que ocupan las altas posiciones ejecutivas, carecen totalmente de
ciencia cuando se trata de definir las necesidades y los propsitos globales de sus
compaas. Infringen las dos primeras reglas del mtodo cientfico: conocer y definir los
problemas de la empresa, y luego desarrollar hiptesis que puedan someter a prueba, para
solucionar dichos problemas. Son cientficos solamente cuando se trata de lo que les
conviene, como un laboratorio y los experimentos con productos.
El cliente (y la satisfaccin de sus mayores necesidades) nunca aparece como el
problema; no porque estn convencidos que tal problema no existe, sino porque la
organizacin ha condicionado a la gerencia para que mire en direccin contraria y trate el
marketing como un hijastro, vale decir, los ven muy lejanos.
No estoy diciendo que deban descuidarse las ventas. Lejos de ello. Pero vender no
es hacer marketing. Como ya seal, las ventas giran alrededor de los trucos y las tcnicas
para lograr que la gente cambie su dinero por un producto. No tiene que ver con los valores
implcitos en dicho intercambio. Y, a diferencia del marketing, no ven el proceso total de
los negocios como un esfuerzo estrechamente integrado de descubrir, conocer, despertar y
satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente es slo alguien que est all afuera, a
quin se le puede quitar su dinero sobrante con un poco de astucia.
En realidad, Algunas compaas de orientacin tecnolgica tampoco le prestan
mucha atencin a las ventas. Como tienen un mercado hoy- prcticamente garantizado
para el flujo abundante de sus nuevos productos, realmente no saben cmo es un mercado
verdadero. Es como si hubieran vivido en una economa centralmente planificada, llevando
sus productos de la fbrica al punto de venta. Adems, como han tenido xito centrando su
atencin en el producto, estn convencidas de lo que hacen, y no se percatan de los
nubarrones negros que se cierne sobre su mercado.

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CONCLUSIN
A principios del siglo, los ferrocarriles estadounidenses gozaron de la lealtad
incondicional de los magos de Wall Street. Los monarcas europeos invirtieron sumas
considerables en ellos. Se crea que toda persona que pudiese reunir unos miles de dlares
para comprar acciones de los ferrocarriles tendra la riqueza eterna. Ninguna otra forma de
transporte podra competir con los trenes en velocidad, flexibilidad, durabilidad, economa
y potencial de crecimiento.
Segn Jacques Barzun: A principios del siglo el tren- era una institucin, una
imagen del hombre, una tradicin, un cdigo de honor, un tema potico, un semillero de
deseos juveniles, el ms sublime de los juguetes y la mquina ms solemne junto con la
carroza fnebre- que marca las pocas de la vida de un hombre (6).
Incluso despus del advenimiento de los automviles, los camiones y los aviones,
los magnates de los ferrocarriles continuaron con una tranquilidad imperturbable. Si alguna
persona les hubiera dicho sesenta aos antes que treinta aos despus estaran acabados,
quebrados y rogando por subsidios oficiales, la habran juzgado demente. Sencillamente no
pensaban en tal posibilidad. Ni siquiera era un tema de discusin, una interrogante, o una
cuestin digna de ser contemplada por alguien en su sano juicio. La sola idea era una
locura. Sin embargo, en la actualidad son normales muchas nociones descabelladas que les
han dado un duro golpe a los ferrocarriles, como, por ejemplo, la de unos tubos de 100
toneladas de metal que viajan por el aire a siete mil metros por encima de la tierra, cargados
con cien ciudadanos cuerdos y sensatos disfrutando un aperitivo.
Qu deben hacer concretamente otras empresas para evitar ese destino cruel?
Cules son las implicaciones de orientar la mirada hacia el cliente? Los ejemplos y los
anlisis anteriores han respondido en parte estas preguntas. Se necesitara otro artculo para
mostrar en detalle lo que cada una de las industrias necesita. En todo caso, salta a la vista
que para construir una empresa verdaderamente orientada hacia los clientes se necesita
mucho ms que buenas intenciones o trucos promocionales; implica unos aspectos
profundos de organizacin humana y liderazgo. Por ahora, permtaseme enumerar algunos
de los que considero requisitos generales:
1.- SENSACIN VISCERAL DE GRANDEZA
Es obvio que la compaa debe hacer lo necesario para sobrevivir. Debe adaptarse a
los requerimientos del mercado y hacerlo ms temprano que tarde. Pero aspirar a sobrevivir
no es gran cosa. Cualquiera puede sobrevivir de una manera o de otra, hasta los vagos. El
secreto est en sobrevivir con dignidad, sentir el impulso irrefrenable de dominar el

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mercado; no slo experimentar el dulce aroma del xito, sino tener la sensacin visceral de
la grandeza empresarial.
Ninguna organizacin puede llegar a ser grande sin un lder vigoroso invadido por
una viva voluntad de triunfar. El lder debe tener visin de grandeza, una visin que pueda
generar un gran nmero se seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos seguidores
son los clientes.
Para tener esos clientes, toda la corporacin debe considerarse como un organismo
diseado para crear clientes y satisfacerlos. La gerencia debe verse a s misma, no como un
creador de productos, sino de valores que satisfagan a los clientes. Debe introducir esa idea
(y todo lo que ella significa y exige) hasta en los ltimos rincones de la organizacin. Debe
hacerlo incesantemente con el tipo de vitalidad que anima y estimula a la gente. De lo
contrario, la compaa no ser otra cosa que una serie de casilleros independientes, sin un
sentido cohesivo de propsito y direccin.
En suma, la organizacin debe aprender que su funcin no es producir bienes o
servicios, sino adquirir clientes, hacer aquello que induzca a la gente a hacer negocios con
ella. Y el director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese
ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiracin. El ms alto ejecutivo debe marcar
el estilo, la direccin y las metas de la organizacin. Esto implica saber exactamente hacia
dnde desea ir y cerciorarse de que toda la organizacin sepa con entusiasmo cul es su
destino. ste es un requisito fundamental del liderazgo, porque a menos que el lder sepa
hacia dnde va, cualquier camino podr llevarlo.
Pero si da lo mismo seguir cualquier camino, el lder de la empresa sobra, y hara
mejor en empacar maletas y dedicarse a pescar. Una organizacin que no sabe a dnde va, y
que no le importa, no necesita pregonarlo a los cuatro vientos, con una figura decorativa
ceremonial. Todo el mundo se percatar de ello, tarde o temprano.
_________________________________________________________________________
(1) Jacques Barzun, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pag. 21
(2) Para ms detalles, vase M. M. Zimmerman, The Super Market: A. Revolution in
Distribution (Nueva Cork: McGraw Hill Book Company, Inc 1955, pg. 48.
(3) Ibidem, pags. 45 47.
(4) The Affluent Society (Boston Houghton Mifflin, 1958), pags. 152 160
(5) Henry Ford
(6) Jacques Barzur, Trains and the Mind of Man, Holiday, febrero de 1960, pag. 20

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COMENTARIO RETROSPECTIVO
Quince aos despus de publicado este artculo clsico,
muchas veces citado e incluido en antologas y tema
de muchas interpretaciones- el autor agreg el
siguiente comentario:
Asombrado, finalmente por su xito literario, Isaac Bashevis Singer resolvi un
problema pendiente: Creo que en el momento en que uno publica un libro, ste deja de ser
propiedad privada Si tiene algn valor, todo el mundo puede encontrar en l lo que
busca, y uno no puede decirle a nadie que no fue eso lo que quiso decir. Durante los
ltimos quince aos, La miopa del marketing se ha convertido en el ejemplo clsico. El
artculo produjo toda una legin de partidarios leales por no mencionar la horda de
detractores. Su consecuencia ms comn y, a mi manera de ver, ms influyente, fue la
manera como ciertas compaas comenzaron a pensar seriamente en su verdadero negocio.
Las consecuencias estratgicas de esto han sido extraordinarias en muchos casos. El
ms conocido de ellos es el cambio en la manera de pensar de la industria que se
consideraba un negocio de petrleo, que pas a verse a s misma como un negocio de
energa. En algunos casos, la retribucin ha sido espectacular (entrar en el campo del
carbn, por ejemplo) y en otros terrible (en cuanto a tiempo y al dinero invertido hasta
ahora en la investigacin de la clula de combustible). Otro ejemplo de xito es el de una
empresa con una gran cadena de establecimientos minoristas que se redefini como
minorista de precios moderados, compra frecuente y un surtido variado de productos
especiales de consumo. El resultado fue un crecimiento asombroso en volumen, utilidades y
rendimiento sobre la inversin.
Algunas compaas, tambin por primera vez, se preguntaron si queran dominar
ciertas tecnologas para las cuales saldran a buscar mercados, o dominar mercados para los
cuales buscaran productos y servicios para satisfacer a los clientes.
Optando por el primer camino, una compaa declar: Somos expertos en la
tecnologa del vidrio. Nuestra intencin es mejorar y ampliar esa experiencia con objeto de
crear productos atractivos para los consumidores. Esta decisin ha obligado a la compaa
a mirar los posibles mercados y usuarios de una manera mucho ms sistemtica y
perceptiva, aunque su objetivo estratgico es aprovechar su experiencia tecnolgica.
Otra compaa, optando por la va de los mercados, decidi: Deseamos ayudar a
las personas (principalmente a las mujeres) a ser ms bellas y a sentirse ms jvenes. Esta

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compaa ampli su lnea de productos cosmticos, pero tambin ingres en el campo de


los medicamentos de marca y los suplementos vitamnicos.
Todos estos ejemplos ilustran los resultados de la poltica planteados en La
miopa del marketing. A nivel operativo creo que ha aumentado de manera extraordinaria
la sensibilidad hacia los clientes y los consumidores. Los departamentos de investigacin y
desarrollo (I+D) han cultivado una mayor orientacin externa hacia los usos, los usuarios
y los mercados equilibrando as el enfoque anterior de tipo interno concentrado en los
materiales y los mtodos; los altos gerentes se han dado cuenta de que los departamentos de
venta y marketing deben estar ms dispuestos que antes a adaptarse; los departamentos de
finanzas son ahora ms receptivos a la legitimidad de los presupuestos destinados a
investigacin y experimentacin en marketing; los vendedores han sido capacitados para
escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y problemas, en lugar de limitarse a
impulsar el producto.

UN ESPEJO, NO UNA VENTANA


Tengo la impresin de que el artculo ha ejercido ms impacto sobre las compaas
de productos industriales que sobre las de producto de consumo; quizs porque las primeras
estaban ms atrasadas en orientacin al cliente. Hay al menos dos razones para este atraso:
1. Las compaas de productos industriales tiende a hacer un uso ms
intensivo del capital.
2. Por lo menos en el pasado, han tenido que depender en gran medida de la
comunicacin personal para explicar la naturaleza tcnica de los
productos que fabrican y venden.

Conviene aclarar estos dos puntos:


Primero, es natural que las empresas que hacen uso intensivo del capital se
preocupen por las magnitudes, especialmente en los casos en que el capital, una vez
invertido, es difcil de movilizar, manipular o modificar para producir una variedad de
productos, como sucede, por ejemplo, en las plantas qumicas, las siderrgicas, las
aerolneas y los ferrocarriles. Es lgico que busquen volmenes grandes y eficiencias de
operacin para pagar los equipos y sufragas los costos que entraan.

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De esto surge por lo menos un problema: el poder de la operacin se concentra en


las manos de los ejecutivos financieros y de operaciones. Si vemos el cuadro de mando de
una de las compaas ms grandes de la nacin, el jefe no es el director ejecutivo, sino el
director del comit financiero. Con esta clase de formacin, los ejecutivos han sido casi
preparados para no ver que para generar volumen es necesario comprender y atender a
muchos segmentos independientes del mercado, a veces pequeos, en lugar de perseguir un
lote mtico de clientes grandes u homogneos.
Muchas veces, estos ejecutivos tampoco aprecian los cambios de la competencia
que los rodea. Claro est que observan los cambios, pero subestiman su importancia o la
posibilidad de que socaven sus mercados.
Pero una vez que reconocieron el concepto de los segmentos, los sectores y los
clientes, los gerentes de las empresas que hacen uso intensivo del capital, comenzaron a
responder ms a la necesidad de equilibrar su preocupacin inevitable por pagar las
cuentas o de aceptar el hecho de que la mejor manera de lograrlo, quizs sea prestndoles
ms atencin a los segmentos, los sectores y los clientes.
La segunda razn, por la cual el artculo ha ejercido mayor impacto sobre las
compaas industriales es que, en el caso de los productos o servicios ms tcnicos, por la
necesidad de comunicar claramente las caractersticas del producto o servicio a los clientes
en perspectiva, hace falta un esfuerzo considerable de venta personal. Pero precisamente
por la complejidad del producto, la situacin produce vendedores que saben ms sobre el
producto que sobre el cliente, que son ms diestros para explicar lo que tiene el producto y
lo que puede hacer, que para conocer las necesidades y los problemas de los clientes. El
resultado ha sido una orientacin estrecha hacia el producto, en lugar de una orientacin
liberadora hacia el cliente, motivo por el cual el servicio ha sufrido muchas veces.
Claro est que los vendedores han dicho: Debemos prestar servicios, pero definiendo el
servicio como el acto de mirarse al espejo y no de mirar por la ventana. Crean estar viendo
al cliente por la ventana, cuando en realidad era un espejo; un reflejo de su propio prejuicio
orientado hacia el producto en lugar del reflejo de las situaciones de sus clientes.
UN MANIFIESTO, NO UNA FRMULA MDICA
No todo ha sido color de rosa. Este artculo ha dado lugar a muchas cosas extraas:

Algunas empresas han desarrollado lo que he denominado


marketingmana, se han obsesionado con la necesidad de responder a los
pasajeros antojos del cliente. Las operaciones de produccin en serie se han
convertido en aproximaciones de talleres de trabajo, con consecuencias de
costo y precio muy superiores a lo que los clientes estn dispuestos a pagar.

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Los gerentes han ampliado las lneas de productos y han agregado nuevas
lneas de negocio sin establecer previamente sistemas adecuados de control
para manejar operaciones ms complejas.
Los departamentos de marketing se han ampliado sbita y rpidamente, y lo
propio ha sucedido con sus presupuestos, sin existir un apoyo previo de la
organizacin y sin producir suficientes resultados de ah en adelante.
Las compaas organizadas por funciones se han convertido en
organizaciones orientadas al producto, la marca o el mercado, pensando en
obtener resultados instantneos y milagrosos. Lo que han encontrado es
ambigedad, frustracin, confusin, luchas internas, prdidas y, por ltimo,
el regreso a los esquemas funcionales, con lo cual nicamente se empeor la
situacin.
Hay compaas que han tratado de servir a sus clientes creando productos
o servicios complejos y maravillosamente eficientes, que los compradores no
desean aceptar por temor al riesgo, o que en realidad, no aprender a manejar
jams. Ahora hay excavadoras de vapor para personas que nunca
aprendieron a usar una pala. Este problema se ha repetido una y otra vez, en
las denominadas industrias de servicios (servicios financieros, de seguros,
informticos, etc.) y en las compaas estadounidenses que venden en
economas menos desarrolladas.

El objeto de la miopa del marketing no era presentar un anlisis ni una frmula.


No pretenda presentar una posicin equilibrada. Tampoco fue una idea nueva: Peter F.
Drucker, J. B. McKitterick, Wroe Alderson, John Howard y Neil Borden haban publicado
trabajos ms originales y equilibrados sobre el concepto del marketing. Sin embargo, en
mi esquema present una unin ms estrecha entre el marketing y la rbita interna de la
poltica de la empresa. Drucker especialmente en The Concept of the Corporation y en
The Practice of management- me dio muchas luces en un principio.
Por lo tanto, mi aporte se redujo a una manera simple, breve y til de comunicar una
forma de pensar existente. Trat de hacerlo de una manera muy directa pero con
responsabilidad, conciente de que pocos lectores (clientes), especialmente los gerentes y los
lderes, podran soportar las dudas o la ambigedad. Tambin saba que las afirmaciones
vividas y documentadas en tono informal, funcionan mejor que las explicaciones basadas
en razonamientos complejos.
Pero, a qu se debe la enorme popularidad de una idea tan simple que ya exista?
Por qu su atractivo en el mundo entero para acadmicos resueltamente prevenidos,
gerentes implacablemente prudentes, y altos funcionarios; todos aquellos acostumbrados a
un clculo equilibrado y pensado? Ser que los ejemplos concretos, aunados para ilustrar

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una idea simple y presentada con algo de atencin a la capacidad de leer, son ms claros
que un razonamiento analtico masivo, que al leerlo parece una traduccin del alemn?
Ser que las afirmaciones desafiantes se recuerdan ms y son ms convincentes que las
explicaciones prudentes y equilibradas, sin que importe la clase de pblico receptor? Ser
que la ndole del mensaje es el mensaje mismo y su contenido? O sera que la ma no fue
slo una meloda diferente sino una nueva sinfona? No s.
Claro est que lo hara de nuevo, y de la misma manera, de acuerdo con mis
objetivos, pese a todo lo que s ahora lo bueno y lo malo, el poder de los hechos y los
lmites de la retrica. Si la misin es la Luna, no se puede tratar de llegar en coche. Archy,
la cucaracha de Don Marquis, ofrece el consuelo final: La idea no tiene la culpa de que
crean en ella.

INSTRUCCIONES DEL DESARROLLO


DEL INFORME PROFESIONAL N 1
1.- Corresponde a un informe profesional individual, no se trata
de una opinin o informe de sentido comn, sino aplicando un
anlisis profesional fundamentado a partir del texto ledo.
2.- El informe profesional debe ser presentado en a lo ms una
pgina escrita en Word arial 12. No olvide poner su nombre.
3.- No se aceptarn informes enviados por la va virtual, debe ser
presentado personalmente a lo ms a las 8,30 horas el da
MIERCOLES 1 de ABRIL de 2015. Los informes entregados
atrasados, aunque sea un minuto tendrn nota mxima 4,0
(cuatro). No se aceptarn Informes entregados despus de las
9,00 horas, por ello sern calificados con nota 1,0 (uno).

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